MAKALAH

MANAJEMENEN STRATEGY

TOPIK : “MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGY”

DI SUSUN OLEH

KELOMPOK III
1. IMELDA YEHOSUA
2. RIBKA KUSSOY
3. DAVID SASAGHAPU

MANAJEMEN VII B

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI (STIE)

EBEN HAEZAR MANADO 2013
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Pembahasan tentang manajemen stratejik selalu berangkat dari fenomena organisasi,

yakni bahwa organisasi tidak beroperasi di dalam suatu kevakuman, tetapi memberi

pengaruh terhadap lingkungannya dan juga sebaliknya lingkungan memberi pengaruh

kepada organisasi lainnya, bahkan dengan masyarakat secara umum. Pada saat yang

sama, organisasi dapat berfungsi sebagai alat dalam perubahan sosial, bahkan dapat

menghambat perubahan, baik yang berguna maupun yang berbahaya. Karena itu, setiap

organisasi selalu dihadapkan pada dua jenis lingkungan; yaitu lingkungan internal dan

lingkungan eksternal. Makin besar suatu organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis

dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut.

Para manajer mulai menganalisis lingkungan ekxternal dan internalnya salah satu

pendekatan tradisional yang popular digunakan adalah analisis SWOT (strength,

weakness, opportunity, and treath) melalui analisis ini, para manajer dengan cepat

meninjau situasi stratejik perusahaan.

B. TUJUAN

1. Proses manajemen strategis

2. Lingkungan external

3. Lingkungan internal
 BAB II

PEMBAHASAN

MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian

keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai

sasarannya. Manajemen Strategi adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan

kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya

untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajamen

strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk

mencapai tujuan organisasi. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa

meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai

dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi

pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti Perusahaan perlu

mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain. Ada

tiga jenis strategi functional yaitu:

1. Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan

organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan

dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.

 2. Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning,

organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating,

decision making, representing, dan integrating.

3. Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi

lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu

berubahTingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat

bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat

dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal

“kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi.

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

proses manajemen strategi terbagi atas beberapa tahapan yaitu :

1. perumusan (formulasi) strategi,

2. implementasi strategi,

3. dan evaluasi strategi.

Formulasi Strategi, meliputi pengembangan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman

eksternal, mengukur dan menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan

jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategi-strategi khusus yang akan

diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. D dalam formulasi strategi telah mencakup tentang

obyek organisasi baru yang akan digarap, obyek bisnis yang akan ditinggalkan, pengalokasian

sumber daya (baik sumber daya finansial maupun sumber daya non finansial), apakah perlu

mengembangkan kegiatan atau diversifikasi produk, apakh akan masuk pasar internasional atau
cukup pada pasar domestik, apakah diperlukan merger atau tidak, dan bagaimana menghindarkan

diri dari pengambilalihan organisasi oleh pesaing. Karena tidak ada organisasi yang mempunyai

sumber daya tak terbatas, maka strategi harus berni memutuskan strategi alternatif mana yang

akan memberi dampak positif terbaik sehingga akan memberikan keuntungan optimal bagi

perusahaan.

LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN

Para manajer mulai menganalisis lingkungan internalnya dengan mempertanykan bagaimana

situasi perusahaan yang mereka pimpin salah satu pendekatan tradisional yang popular

digunakan adalah analisis SWOT(strength, weakness, opportunity, and threat). Melalui analisis

ini para manajer dengan cepat meninjau situasi stratejik perusahaan. Selain menggunakan

analisis SWOT, para manajer juga dapat menilai posisi mereka melalui :

- analisis sumber daya (resources)

- kemampuan-kemampuan (capabilities)

- kompetensi-kompetensi (competence) atau resource based wiew.

Analisis SWOT

- Strength (kekuatan) kekuatan merupakan sumber atau kemampuan yang dikuasai atau

yang tersedia bagi perusahaan dan meberikan keuntungan dibandingkan dengan para

pesaingnya dalam melayani kebutuhan para pelanggan.

- Weakness (kelemahan) kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam salah

satu sumber daya atau kemampuan (capability) perusahaan dibandingkan dengan para

pesaingya yang menciptakan kerugian dalam usaha memenuhi kebutuhan para pelanggan

secara efektif.
 - Opportunity (peluang) merupakan situasi yang menguntungkan di dalam lingkungan

perusahaan kecenderungan-kecenderungan yg terdapat didalam lingkungan yang dapat

dimanfaatkan oleh perusahaan merupakan sebuah peluang.

- Threat (ancaman) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan atau tidak

menyenangkan di dalam sebuah lingkungan.

Keterbatasan analisis SWOT

- Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan-kekuatan internal dan mengurangi

ancaman-ancaman eksternal

- Analisis SWOT dapat menjadi statis dan mengabaikan keadaan-keadaan yang berubah

- Analisis SWOT dapat terlalu menekankan satu kekuatan atau satu elemen dari starategi

- Sebuah kekuatan tidak selalu harus menjadi sumber keunggulan bersaing

Dibawah ini disajikan sebuah matriks hubungan antara peluang-peluang dan ancaman-

ancaman yang dihadapi sebuah perusahaan dengan strategy-strategy yang terkait dengan

kekuatan-kekuatan serta kelemahan -kelemahan tersebut.

 Numerous environmental

opportunities

Cell 3: Cell 1:

Supports a turnaround- Supports an aggressive

oriented strategy strategy

Critical substantial

internal internal

weaknes strengths
Cell 4: Cell 2:

Supports a devensive Supports differsification

strategy strategy

Major environmental threats

Diagram analisis SWOT

Analisis rantai nilai (value chain analysis)

Analisis rantai nilai adalah suatu cara untuk melihat perusahaan sebagai rantai kegiatan yang

mengubah masukan (input) menjadi luaran (output) yang bernilai bagi para pelanggan. Nilai dari

para pelanggan berasal dari tiga sumber utama : kegiatan-kegiatan yg membedakan produk,
kegiatan-kegiatan yang mengurangi biaya, serta kegiatan-kegiatan yamg memenuhi kebutuhan

para pelanggan dengan cepat.

Kegiatan-kegiatan nilai secara umum dapat dibagi dalam dua jenis

1. Kegiatan utama (primary acitivities) kegiatan utama adalah kegiatan yang menyangkut

penciptaan fisik produk, penjualan, serta pemindahannya kepada para pembeli serta

layanan pasca penjualan (after sales assistance/service).

2. Kegiatan pendukung (support activities) kegiatan pendukung adalah kegiatan yang

bertujuan mendukung kegiatan utama perusahaan termasuk didalamnya administration,

yang terdiri atas kegiatan manajemen umum, seperti planning and accounting, human

resourced management, technology development dan procurement (pengadaan).

Kategori Kegiatan-kegiatan pendukung

 infrastruktur perusahaan

 manajemen sumber daya manusia

 pengembangan teknologi

pandangan berdasarkan sumber daya (resource based view)

pandangan ini menyatakan bahwa agar memperoleh keunggulan bersaing, perusahaan harus

mempunyai kompetensi yang istimewa (distinctive competence) yang tidak dipunyai perusahaan

lain. Kompetensi tersebut diperoleh dari dua sumber utama, yaitu;

 1. distinctive competence (kompetensi yang istimewa) adalah kekuatan yang unik yang

memungkinkanperusahaan mendiferesiasi produk- produknya dan atau memperoleh

biaya yang substantial lebih rendah dari pada para pesaingnya sehinggan mencapai

keunggulan bersaing.

2. Capabilities (kemampuan-kemampuan) mengacu pada ketermapilan perusahaan dalam

mengkoordinasi sumberdayanya dan membuatnya menjadi produktif

Benchmarking

Benchmarking merupakan kegiatan membandingkan perusahaan sendiri dengan perusahaan para

pesaing, atau calon pesaing.

Analisis financial

Analisis financial dilakukan untuk menilai perusahaan yang dikelola atau dengan perusahaan

siapa mereka bekerjasama. Ada empat kelompok rasio financial yaitu :

1. Rasio liquiditas, membantu perusahaan untuk menetukan kemampuannnya dalam

membayar kewajiban-kewajiban jangka pendek, termasuk didalamnya adalah utang

jangka panjang yang sudah matang pada saat tertentu serta semua utang yang ada pada

saat ini.

2. Rasio utang (leverage ratio), tingkat utang (leverage) merupakan ukuran umum risiko

keuangan; dengan kata lain, risiko akan bangkrut.

3. Rasio aktivitas (activity ratio), rasio aktivitas memberi petunjuk sejauh mana peusahan

telah menggunakan sumber dayanya secara efektif.

 4. Rasio tingkat keuntungan (profitability rations), rasio ini adalah hasil bersih dari

sejumlah kebijakan serta putusan yang telah dipilih oleh manajemen organisasi.

LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

Gambar : mengenai lingkungan eksternal perusaan

lingkungan jauh sekali

 Ekonomi
lingkungan industri
 Sosial
 Political  Hambatan masuknya pesaing baru
 Kekuatan pemasok Lingkungan operasional
 Teknologikal  Pesaing
 Kekuatan pembelian
 ekologokal  Kreditur
 Ketersediaan barang substitusi
 Pesaing kompetitif  Pelanggan
 Serikat buruh
 pemasok PERUSAHAAN

Lingkungan eksternal yang dihadapi sebuah perusahaan pada dasarnya terdiri dari tiga bagian:

1. Lingkungan jauh makro (macro environment)

2. Lingkungan industry (industrial environment) dan

3. Lingkungan operasional (operational environment)

Lingkungan jauh terdiri dari lima faktor

1. Faktor ekonomi, para manajer harus mempertimbangkan factor ekonomi makro yang

berdampak jangka pendek dan jangka panjang bagi perusahaan, seperti tingkat inflasi,

suku bunga yang berlaku, tingkat disposable income serta pertumbuhan ekonomi nasional

dan internasional kurs valuta asing. Tingkat pengangguran, ketersediaan tenaga kerja

yang diperlukan, serta biaya tenaga kerja, berdampak kuat terhadap strategi. Timbulnya

kekuatan-kekuatan ekonomi baru, blok-blok ekonomi yg terdiri dari kelompok negara-

negara tertentu seperti EEC (European Economic Community), OPEC, ASEAN,

NAFTA.

2. Faktor sosial, factor-factor keyakinan, sikap, opini, serta gaya hidup orang-orang yang

berada di lingkungan ekxternal perusahaan, yang tumbuh dari kondisi-kondisi cultural,

demograafi, agama, pendidikan, serta etnis, dapat mengancam perusahaan. Saat sikap

sosial berubah akan berubah pulahlah permintaan terhadap berbagai macam pakain, buku,

kegiatan waktu luangdsb.

3. Faktor politik, termasuk dalam factor politik adalah hukum. Factor hukum saling terkait.

Undang-undang atau hukum yang berlaku dapat menghambatkegiatan para manajer

perusahaan atau organisasi; dengan demikian dapat menciptakan peluang atau ancaman

bagi atau organisasi atau perusahaan. Hambatan politik dapat berupah peraturan tentang

upah minimal, tenaga kerja, polusi udara, penentuan harga dsb.

4. Factor teknologi, technological forecasting dapat membantu melindungi dan

meningkatkan keuntungan perusahaan, khususnya dalam industry yang sedang

berkembang.

5. Fakor ekologi, ekologi merujuk pada hubungan antar orang dan kehidupa lain, termasuk

udara, air, dan tanah yang mendukungnya. Polusi merupakan ancaman terhadap ekologi
 yang mendukung kehidupan yang disebabkan oleh kegiatan manusia dalam masyarakat

industrial.

Lingkungan industry

Industry adalah kumpulan perusahaan yang memproduksi dan menjual produk-produk dalam

sebuah pasar yang sama. Perusahaan-perusahaan tersebut akan saling bersaing untuk merebut

pangsa pasar dari prodk yang sama tau sejenis.

Michael porter mencetuskan gagasan mengenai lingkungan industri sebagai salah satu konsep

dalam pemikiran strategi serta perencanaan bisnis. Ia membuat sebuah kerangka kerja lima

model lima kekuatan (five forces model) yang dapat membantu para manajer dalam menganalisis

lingkungannya sebagai berikut :

1. Risiko/ancaman masuknya pesaing potensial (risk of entry by potential competitors),

pesaing potensial tidak lain adalah perusahaan-perusahaan pada saat ini tidak bersaing

dalam industry, tetapi mempunyai kemamppuan untuk melakukannyabila mereka

menginginkannya. Perusahaan-perusahaan yang sudah berada dalam sebuah industry

akan berusaha keras supaya pesaing-pesaing baru tidak memasuki industry mereka

berada.

2. Kekuatan tawar-menawar dari para pembeli (bargaining power of buyers), yang

dimaksud dengan para pembeli industry adalah para pelanggan individual yang akan

menggunakan sendiri produk yang dibelinya (pembeli akhir) atau perusahaan-perusahaan

yang mendistribusikan produk-produk industry kepada konsumen akhir, seperti para

retailer (pedagang eceran) atau pedagang besar (wholesalers). Kekuatan tawar menawar

dari pembeli adalah kemampuan para pembeli untuk menawar harga dari perusahaan-
 perusahaan dalam industry ke tingkat yang lebih rendah, atau untuk meningkatkan biaya

perusahaan dengan meminta kualitas serta layanan yg lebih baik terhadap produk-

produknya.

3. Kekuatan tawar menawar dari para pemasok (bargaining power of supplier,) kekuatan

tawar-menawar dari pemasok merujuk pada kemampuan para pemasok untuk

meningkatkan harga masukan atau biaya industry, dengan cara lain, misalnya

memberikan masukan dengan kualitas yang rendah atau layanan yang jelek.

4. Intensitas persaingan antar perusahaan dalam sebuah industry, persaingan mengacu

pada perjuangan untuk bekopentisi di antara perusahaan-perusahaan dalam sebuah

industry guna mendapatkan atau memperluas pangsa pasar masing-masing.

5. Ancaman dari barang-barang substitusi terhadap produk industry, tertentu produk

tersebut berawal dari berbagai industry yang dapat memuaskan kebutuhan yang samadari

para konsumen. Misalnya, perusahaan-perusahaan yang memproses biji kopi mentah

menjadi kopi bubuk yang siap dikonsumsi. Industry ini bersaing secara tidak langsung

dengan pembuatan industry pembuatan the serta industry pembuatan minuman ringan,

karena saa-sama menyediakan minuman yg tidak beralkohol

BAB III

PENUTUP
A. KESIMPULAN

Dalam model deskriptif manajemen internal perusahaan strategy analisis yang digunakan

adalah analisis SWOT

1. Strength (kekuatan)

2. Wekaness (kelemahan)

3. Opportunity (peluang)

4. Treath (ancaman)

Lingkungan eksternal perusahaan

Lingkungan jauh sekali

1. Ekonomi

2. Sosial

3. Political

4. Teknologokal

5. Ekologikal

Lingkungan industry

1. Ancaman masuknya pesaing baru

2. Kekuatan pemasik

3. Kekuatan pembelian

4. Ketersediaan barang substitusi

5. Pesaing kompetitif
B. DAFTAR PUSTAKA

http://anthempart.blogspot.com/2010/01/model-manajemen-strategi.html

http://manajemenstrategis.wordpress.com/manajemen-strategis/

carpenter, mason A, Wm. Gerard Sanders : strategic manajement, 2007, person/prentice hall.

Coulter Mary: sterategic manajement in action 2 nd edition, 2002 prentice hall.

Sumber : Buku Mnanajemen Stratejik

Jusuf udaya, lic.Ec.

Dra. Luky yunia wennadi, MM

Devi Angrahini Anni lembana, SE, MM