MAKALAH

ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL(SWOT)

Disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen

Dosen Pengampu : Komarudin, M.Pd, Lilian megapuri, M.Pd,

Disusun Oleh Kelompok 5 :

Latif Kumara 20210038

Achmad herjuan R. 20210036

Azzah novita sari 20210020

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN EKONOMI

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH METRO

2022/2023
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Puji syukur kehadirat Allah SWT, atas segala limpahan rahmat, inayah,
taufik dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan
makalah ini dalam bentuk, maupun isinya yang sederhana, dengan judul
“Analisis Lingkungan Internal Dan Eksternal(Swot)”
Dalam penyusunannya, penulis mengucapkan terimakasih kepada bapak
Komarudin, M.Pd selaku dosen pengampu mata kuliah “Manajemen Strategi”
yang telah memberikan dukungan dan motivasi agar terselesaikannya makalah
ini. Harapan penulis semoga makalah ini bermanfaat untuk menambah
pengetahuan dan pengalaman bagi para pembaca.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih banyak kekurangan karena
pengalaman yang di miliki sangat terbatas. Oleh karena itu penulis
mengharapkan kepada para pembaca untuk memberikan masukan - masukan
yang bersifat membangun untuk kesempurnaan makalah ini.

Wassalamualaikum Warahmatullahi Wabarakatuh

Metro, 25Oktober 2022

Penyusun

ii
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.............................................................................................ii

DAFTAR ISI......................................................................................................... iii

BAB I.................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN...................................................................................................1

A. Latar Belakang.....................................................................................................1
B. Rumusan Masalah...............................................................................................1
C. Tujuan Penulis.................................................................................................1
D. Metode Penulisan............................................................................................2
BAB II................................................................................................................... 3

PEMBAHASAN.....................................................................................................3

A. Ruang lingkup analisi internal dan ekstenal.....................................................3

B. Sumberdaya………………………………………………………………………………………………………...7
C. Kapabilitas……………………………………………………………………………………………………………8
D. Kompetensi inti……………………………………………………………………………………………………9
E. Pesaing dan rantai nilai……………………………………………………………………………………….10
BAB III................................................................................................................ 14

PENUTUP.......................................................................................................... 14

A. Kesimpulan.........................................................................................................14
B. Saran...................................................................................................................14
INTEGRASI HADIST..........................................................................................15

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................16

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
 Manajemen strategi adalah proses atau rangkaian aktivitas
pengambilan keputusan yang sifatnya mendasar dan menyeluruh, disertai
dengan penetapan cara pelaksanaannya, yang dibuat oleh pimpinan
organisasi dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam organisasi
tersebut untuk mencapai tujuan Beberapa ahli mendefinisikan manajemen
strategi atau manajemen strategik sebagai seni atau ilmu pengetahuan
dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta evaluasi terhadap
berbagai keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi
untuk mencapai tujuan.
Faktor internal merupakan faktor yang asalnya dari dalam usaha atau
bisnis. Faktor ini, berasal dari dua komponen dalam SWOT, yakni strength
dan weakness. Faktor ini datang dari luar perusahaan namun secara tidak
langsung memiliki pengaruh bagi bisnis maupun usaha yang sedang
dijalani.Faktor ini, terdiri dari dua komponen, opportunity dan threats. Untuk
opportunity, penting dianalisis agar bisnis atau usaha memiliki target yang
jelas. Dengan diketahuinya opportunity, bisnis atau usaha yang kamu jalani
hanya tinggal mencocokkan strategi dengan peluang apa yang akan diraih.

B. Rumusan Masalah
1. Ruang lingkup analisis internal dan eksternal?
2. Apa yang dimaksud Sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti?
3. Menganilisis pesaing dan rantai nilai?

C. Tujuan Penulis
Tujuan penulisan ini adalah untuk memenuhi tugas mata kuliah manajemen
strategi dan yang utama adalah untuk mempelajari dampak dari beberapa
rumusan masalah yang ada

1
D. Metode Penulisan
Dalam penyusunan makalah ini kami menggunakan metode study
pustaka, yaitu penulisan dan penyusunan mengambil data-data dari
beberapa sumber buku dan teknologi internet.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Ruang lingkup analisi internal dan ekstenal

1. EKSTERNAL
Lingkungan meliputi faktor-faktor diluar perusahaan yang dapat
memberikan kesempatan dan/ atau ancaman terhadap perusahaan. Factor-
faktor itu banyak, namun yang terpenting ialah factor ekonomis, pemerintahan
dan hukum, pasar dan persaingan rekanan dan teknologi, geografis dan social
cultural. Memahami akan peranan faktor-faktor tersebut di atas, maka dapat
dikatakan bahwa analisis lingkungan eksternal ialah suatu proses yang
didalamnya para perumus strategi memonitor situasi-situasi ekonomi,
pemerintah/ hukum, pasar/ persaiangan, rekanan/ teknologi, geografis dan
social cultural untuk menetapkan kesempatan-kesempatan dan ancaman-
ancaman terhadap perusahannya Analisis berarti melacak sampai ke sumber
kesempatan atau ancaman itu. Itu berarti pula memahami sifat, fungsi dan
nisbah-nisbah yang terjadi
Diagnosis lingkungan eksternal terdiri atas keputusankeputusan
manajerial yang didasarkan pada penelaahan signifikasi data (ancaman dan
kesempatan) yang muncul dari analisis lingkungan eksternal. Kesempatan-
kesempatan itu menimbulkan keputusan-keputusan lain tentang apakah
bereaksi, mengabaikan atau mengantisipasi kesempatan-kesempatan atau
ancaman-ancaman yang dijumpai.
Mengapa analisis lingkungan eksternal diperlukan
a. Lingkungan ekternal berubah begitu cepat sehingga manajer harus
secara sistematikmenganalisis dan mengdiagnosis lingkungan eksternal
itu
b. Manajemen harus menelaah lingkungan ekternal untuk;
1) Menetapkan factor-faktor apa dilingkungan ekternal yang menimbulkan
ancaman-ancaman terhadap strategi dan tujuan yang sedang berlaku.
2) Menetapkan factor-faktor apa memberikan kesempatan-kesempatan
bagi pencapaian tujuan perusahaan.

3
c. Perusahaan yang secara sistematik menganalisis dan mendiagnose
lingkungan eksternal ternyata lebih efektif dari perusahaan yang tidak
melakukan hal itu

Hal itu terjadi oleh karena perusahaan yang melakukan analisis dan
diagnosis atas lingkungan eksternal memberikan kesempatan yang lebih luas
kepada perumus strategi untuk mengantisipasi kesempatan-kesempatan dan
atas dasar itu bencana untuk memberikan tanggapan yang sesuai dengan
kesempatan-kesempatan yang terbuka itu. Cara ini membantu
mengembangkan suatu system yang memungkinkan perusahaan secara dini
mencegah ancamanancaman atau mengembangkan strategi yang dapat
merubah ancaman menjadi suatu peluang yang bermanfaat bagi
perusahaan.
Di muka telah diuraikan factor-faktor di lingkungan eksternal yang
berpengaruh atas keberhasilan dan strategi perusahaan. Factor-faktor
ekonomi yang khususnya dianalisis dan diagnosis oleh terbanyak
perusahaan ialah:
a. Tahapan konjungtur (business cycle) : depresi, resensi, pemulihan atau
masa jaya
b. Kecenderungan inflasioner atau deflasioner dalam hargaharga barang
dan jasa
c. Kebijakan moneter, tingkat bunga dan devaluasi atau devaluasi mata
uang terhadap mata uang lainnya.
d. Kebijakan fiscal, tingkat pajak bagi perusahaan dan individu.
e. Neraca pembayaran, surplus atau deficit dalam perdagangan
internasional.

Setiap hal di atas dapat membantu atau menghambat pencapaian

tujuan perusahaan serta berhasilnya atau gagalnya strategi dianut
perusahaan,
Faktor lingkungan seperti halnya pasar atau persaingan. Pertama-
tama terdapat factor-faktor yang mempengaruhi pasar bagi barang dan jasa-
jasa yang dihasilkan perusahaan. Factorfaktor ini lazimnya dikenal sebagai
“primary demand factor” yang mencakup :

4
a. Perubahan dalam jumlah penduduk. Kalau jumlah total penduduk
berubah, pemerintah terhadap barag-barang dan jasa-jasapun berubah.
b. Perubahan/ pergeseran dalam umur pendudukpun akan mempengaruhi
permintaan atas barang-barang dan jasa-jasa.
Selain hal-hal di atas, perlu dipertimbangkan pula keadaan
persaingan, yang harus dihadapi perusahaan. Terhadap tiga factor yang
harus dipertimbangkan.
a. Masuk atau keluarnya persaingan-persaingan utama.
b. Pergantian dan pelengkap terhadap produk/ jasa yang sekarang ada.
c. Perubahan-perubahan strategis utama oleh persaingan persaingan yang
ada.

Teknik-Teknik Menganalisis Lingkungan Eksternal

Pertanyaannya disini ialah bagaimana para perumus strategi
perusahaan menganalisis lingkungan sekitar itu. Analisis ini dilakukan melalui
informasi lisan dan tertulis, menelaah dan menelusuri, mematai-matai,
meramalkan dan mempelajari secara formal serta melalui suatu system
informasi manajemen.
Pertama, pengumpulan informasi lisan. Informasi lisan adalah hal
yang kita pelajari dengan jalan mendengarnya. Informasi ini dikumpulkan baik
secara formal maupun informal. Sumber-sumbernya antara lain radio,
televisi, karyawan, langganan, rekanan, persaingan, bank, dan sebagainya
Informasi tertulis atau informasi dokumentasi adalah semua hal yang
dipelajari dari membaca informasi yang disiapkan oleh pihak-pihak lain.
Contoh: surat kabar, jurnal-jurnal perdagangan dan sebagainya. Cara lain
adalah melalui system informasi manajemen. Ini merupakan suatu cara
formal dimana karyawan perusahaan merekam, menganalisis informasi serta
menyampaikan kepada perumus strategi
Teknik lain yang digunakan ialah dengan memata-matai rahasia-
rahasia perdagangan dengan meralat karyawan dari persaing, rekanan
pesaing dan sebagainya. Teknik lain ialah melalui peramalan formal.

2. INTERNAL
Sesudah analisis selesai, perumusan strategi mendiagnosis analisis
itu. Mereka menelaah signifikasi dari kesempatan dan ancaman-ancaman

5
yang dijumpai dalam analisis. Pertama-tama yang dicari ialah kesenjangan
antara hasil yang sesunguhnya dicapai dan hasil yang diharapkan. Jadi pada
tahap ini eksekutif mencoba mengenali permasalahan yang ada. Kalau
masalahnya telah dikenali, maka tahap mencari sebab-sebab dan
pemecahan-pemecahan dimulai. Mintzberg dan kawan-kawan
mengemukakan empat jenis telaah :
a. Eksekutif mencari-cari dalam ingatan mereka akan sebabsebab dan
pemecahan-pemecahan.
b. Eksekutif secara pasif menunggu masuknya informasi.
c. Eksekutif membiarkan orang lain, didalam dan diluar organisasi,
mengetahui bahwa sebab-sebab dan pemecahanpemecahan sedang
dicari.
d. Mencari aktif : eksekutif menelusuri lingkungan sekitar untuk
mendapatkan pemecahan dan sebab-sebab.

Sejumlah besar ciri-ciri perumusan strategi mempengaruhi seberapa

tepat perumusan strategi mendiagnosis kesempatan-kesempatan dan
ancaman-ancaman dari lingkungan sekitar.

a. Ciri-ciri tersebut antara lain : Kepandaian. Makin pandai eksekutif/

perumusan strategi, makin banyak informasi yang dapat ditanganinya dan
mediagnosis secara lebih tepat.
b. Kemampuan Perenungan. Selain itu ada juga sejumlah eksekutif yang
hanya memerlukan sedikit informasi dan kemudian secara impulsive
mendiagnosis dan cepat bertindak. Rasa-rasanya kemampuan
perenungan menghasilkan diagnosis yang lebih efektif kecuali dalam
masa krisis.
c. Dogmatisme. yakin system kenyakinan yang tertutup. Selanjutnya
terdapat juga eksekutif yang berpegang pada kenyakinan tertentu
membuat diagnosis secara tepat atas dasar informasi yang tak memadai.
d. Struktur Konseptual yang abstrak. Orang yang memiliki struktur
konseptual yang abstrak, mengolah banyak mantra dari informasi serta
mnggunakan pendekatan yang rumit dalam menelaah lingkungan sekitar.
e. Pengalaman dan Umur. makin banyak pengalaman yang dimiliki eksekutif
makin besar tendensi kearah diagnosis yang lebih tepat dan bermutu.
Pengalaman lazimnya erat kaitannya dengan umur.

6
 f. Motivasi/ aras espirasi. Makin tinggi aras aspirasi dari eksekutif, makin
tepat diagnosis yang dilakukan.
g. Kesediaan mengabil resiko. Eksekutif yang segan menghadapi resiko
akan memusatkan analisis lingkungan sekitarnya secara konservatif
menganalisis dan diagnosis satu aspek setiap saat. Sebaliknya, yang
lebih berani mengambil resiko, akan menelaah lebih dari satu aspek.
h. Kondisi psikologis. Perasaan baik atau burukmembawa juga konsekuensi
atas bermutu atau tindaknya analisis dan diagnosis
B. Sumber daya
Selama beberapa tahun terakhir, semakin pentingnya sumber daya
dan kemampuan sebagai dasar pembuatan strategi. Pandangan strategi
berbasis sumber daya ini menjadi lebih penting l‹arena dua alasan utama.
Pertama, dunia luar dipandang tidak dapat diprediksi dan oleh karena itu ada
keterbatasan pada nilai mempelajari keadaaan sekarang secara rinci.
Kedua, kesuksesan bisnis bisa terjadi dari mengeksploitasi dan membangun
kualitas unik dari perusahaan dan ini hanya daat dipahami dengan melihat
ke dalam, Analisis internal sekarang dipandang sekurang kurangnya sama
pentingnya dengan analisis eksternaI dan mungkin mampu memberikan
dasar yang lebih stabil untuk strategi masa depan. Dalam praktiknya,
analisis internal dan eksternal sangat dibutuhkan dan tidak dapat
diselesaikan tanpa yang lain.
Dalam menganalisis sumber daya, kemampuan dan kompetensi
yang dimiliki oleh lingkungan internal suatu perusahaan maka diperlukan
teknik yang sesuai. Pembahasan teknik di sini berdasarkan tipe-tipe bisnis
yang ada seperti single business, multiple business, Ada beberapa teknik
analisis internal yang paling umum digunakan, seperti berikut:
a. Resource Audit ( Audit Sumber Daya) Audit sumber daya bertujuan untuk
mengidentifikasi sumber daya apa saja yang tersedia dalam suatu
perusahaan atau bisnis. Dalam hal ini sumber daya dikategorikan menjadi
empat bagian yaitu: •sumber daya fisik meliputi bangunan, tanah,
peralatan dan sebagainya
• sumber daya keuangan: meliputi kemampuan untuk mengumpulkan
dana, kekayaan induk dan sebagainya
• sumber daya manusia: meliputi stop tetap dan sementara, keterampilan,
manajemen yang baik, tim yang kuat dan sebagainya

7
 • sumber daya tak berwujud: meliputi dagang, hubungan perdagangan
yang baik dan sebagainya,

Tujuan audit sumberdaya adalah untuk membandingkan kualitas dan

tingkat sumber daya dengan sumber daya pesaing sekarang dan mungkin di
masa depan

b. Analisis Biaya dan Keuntungan Keseluruhan tujuan analisis biaya dan

keuntungan adalah untuk memahami dimana bisnis menghasil kan
keuntungan saat ini, arah tren keuntungan, dan dampak dari alokasi pada
laba yang dilaporkan. Kemungkinan besar informasi semaram ini sudah
tersedia untuk dianalisis.
c. Benchmarking Benchmarkfng secara obyektif untuk membandingkan
sumber daya, kemampuan, dan proses dengan standar
C. Kapabilitas

Kapabilitas Bisnis adalah ekspresi atau artikulasi dari kapasitas,

bahan, dan keahlian yang dibutuhkan organisasi untuk menjalankan fungsi
inti. Arsitek Perusahaan menggunakan Kemampuan Bisnis untuk
menggambarkan kebutuhan bisnis yang menyeluruh untuk menyusun
strategi solusi TI yang lebih baik yang memenuhi kebutuhan bisnis tersebut.
Pemodelan Kapabilitas Bisnis adalah teknik untuk representasi model
jangkar bisnis organisasi yang independen dari struktur, proses, orang, atau
domain organisasi.
Sebagai alat untuk Arsitek Perusahaan, model Kapabilitas Bisnis
memungkinkan diskusi tentang investasi atau divestasi strategis. Kapabilitas
Bisnis dapat berfungsi sebagai elemen penataan untuk mengungkap
redundansi di TI.
Pemetaan Kapabilitas Bisnis memungkinkan perusahaan untuk
melihat dengan jelas apa yang dilakukan bisnis untuk mencapai tujuannya.
Pemodelan Kapabilitas Bisnis adalah pandangan penting bagi para
pemimpin TI. Kebutuhan bisnis harus membentuk arsitektur TI Anda . Saat
perusahaan berubah, berinovasi, dan bersiap untuk transformasi digital ,
proses, kebutuhan, dan tujuan berubah. Setelah perubahan yang kompleks
dan banyak, teknologi pendukung juga harus ditinjau kembali.

Apa yang dapat Anda capai dengan Pemetaan Kapabilitas Bisnis:

8
  Merangkum apa yang sedang dilakukan bisnis saat ini dan apa yang
perlu dilakukan untuk memenuhi tantangan saat ini dan masa depan.
 Tentukan "apa" yang dilakukan bisnis, daripada "bagaimana"
melakukannya
 Memberikan dasar yang sama untuk diskusi dan perencanaan
 Tautan yang jelas dari strategi ke eksekusi
 Libatkan pemangku kepentingan yang tepat yang menentukan strategi
 Lakukan merger & akuisisi yang sangat terorganisir
 Secara akurat menentukan peran dalam bisnis
 Mengelola merger, menilai risiko, dan mempersiapkan upaya inovatif.

Karena Kapabilitas Bisnis menyusun perusahaan sesuai dengan

aktivitasnya, peta Kapabilitas adalah alat penting dalam menyiapkan M&A
yang sangat strategis. Peta Kapabilitas memberikan dasar bagi kedua
kelompok untuk menyusun merger dengan cara yang menguntungkan,
bahkan jika struktur organisasi dan proses kedua perusahaan sangat
berbeda satu sama lain. Peta Kapabilitas menetapkan aplikasi ke grup
pengguna dan Kapabilitas Bisnis. Pandangan menyeluruh dari aplikasi dan
nilai bisnisnya memungkinkan untuk menilai redundansi dan kesenjangan
dalam dukungan TI di kedua dimensi - fungsional dan dapat digunakan.
Model Kapabilitas Bisnis membantu mendiskusikan bidang investasi atau
divestasi strategis. Kapabilitas Bisnis dapat berfungsi sebagai elemen
penataan untuk mengungkap redundansi di TI. McKinsey memperkirakan
potensi penghematan dari mengungkap redundansi TI menjadi 15 - 20%.

D. Kompetensi inti

Merupakan kapabilitas yang melayani sebagai sumber daya dari manfaat

kompetitif bagi perusahaan sepanjang hidupnya serta merefleksikan pribadi
perusahaan itu sendiri. Seperti pada perusahaaan Apple, kompetensi inti
perusahaannya adalah Inovasi, dan hal tersebutlah yang menjadikan pribadi
serta keahlian utama dari perusahaan ini dalam memproduksi dan
mendistribusikan produk-produknya.

a. Membangun Kompetensi Dasar (Core Competencies)

9
 Terdapat dua hal yang dapat membantu perusahaan mengidentifikasi
kompetensi dasar mereka. Yang pertama yaitu terdiri dari empat criteria
spesifik dari keunggulan kompetitif berkelanjutan yang dapat digunakan
untuk menentukan kemampuan perusahaan mana yang termasuk dalam
kompetensi dasar.Apabila kemampuan-kemampuan  tersebut telah
memenuhi empat syarat berikut, kemampuan perusahaan tersebut dapat
digolongkan dalam kompetensi dasar perusahaan. Sedangkan yang kedua
yaitu  analisis rantai nilai yang digunakan perusahaan untuk memilih
kompetensi mana yang harus dipertahankan, ditingkatkan, atau
dikembangkan.
E. PESAING DAN RANTAI NILAI
Rantai nilai (value chain) adalah sekumpulan aktivitas bisnis di mana
setiap tahapan atau langkahnya akan menambah nilai atau pemanfaatan
terhadap barang atau jasa yang diproduksi. Model rantai nilai dalam bisnis kali
pertama diusulkan Michael Porter lewat bukunya Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance yang diterbitkan pada tahun
1985. Di dalamnya terdapat satu rangkaian aktivitas bisnis yang bertujuan
menciptakan dan membangun suatu nilai agar menghasilkan margin nilai
tambah bagi perusahaan. Rantai nilai juga memiliki konsep analisis yang disebut
Analisis Rantai Nilai, yaitu aktivitas menganalisis kembali kunci proses bisnis
yang berkaitan dengan entitas lain di luar perusahaan. Contohnya pemasok dan
pelanggan hingga relasi antar entitas di dalam perusahaan
Rantai nilai dalam bisnis membentuk kerangka yang bertujuan
mengidentifikasi dan menginventaris area-area fungsi bisnis. Pengelompokan
dilakukan berdasarkan aktivitas, yaitu utama dan pendamping.
Dalam aktivitas utama dan pendamping terdapat beberapa kategori yang
dimasukkan. Contohnya, logistik yang masuk kategori utama, sedangkan
pengembangan teknologi masuk kategori pendamping. Agar lebih jelas, simak
penjelasan berikut ini.
1. Aktivitas utama (primary activities)
Yang dimaksud aktivitas utama dalam value chain adalah semua aktivitas
bisnis yang menciptakan nilai atau manfaat bagi para pelanggan dan menyajikan
sesuatu yang bisa menunjukkan keistimewaan perusahaan di pasar. Aktivitas
utama ini dipandang sebagai kegiatan penting dalam menjalankan bisnis.

10
2. Aktivitas pendukung (support activities)
Dalam kelompok kedua rantai nilai adalah aktivitas pendukung yang
diartikan sebagai aktivitas atau kegiatan dalam perusahaan yang bertujuan
memberikan fasilitas untuk mencapai aktivitas utama Dalam hal ini, aktivitas
pendukung berarti menjadi penopang aktivitas utama, di mana tanpa kegiatan ini
akan membuat aktivitas utama berjalan kurang optimal atau tidak berjalan sama
sekali. Berikut ini beberapa kegiatan yang masuk kategori aktivitas pendamping
Strategi Rantai Nilai
Sebuah perusahaan yang ingin menerapkan rantai nilai perlu
menerapkan strategi. Strategi ini memiliki pengertian sebagai kumpulan tindakan
yang terkoordinir dan terintegrasi untuk memperoleh keunggulan bersaing.
Strategi dalam rantai nilai ada tiga jenis yaitu strategi keunggulan bersaing,
strategi diferensiasi, dan strategi keunggulan biaya. Biar makin jelas, kita simak
yang berikut ini.

1. Strategi keunggulan bersaing

Strategi keunggulan bersaing adalah kemampuan perusahaan meraih

keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar
dalam industri yang sama. Keberhasilan suatu perusahaan bisa diukur dengan
daya saing strategis dan profitabilitas tinggi. Dua hal itu merupakan hasil dari
kemampuan perusahaan dalam mengembangkan dan menggunakan
kompetensinya bersaing dalam pasar dengan kompetitor. Perusahaan yang
memiliki keunggulan kompetitif berarti mampu memahami perubahan struktur
pasar dan memilih strategi pemasaran yang efektif.

2. Strategi keunggulan biaya 

Biaya, harga jual, dan biaya lain menjadi pertimbangan setiap
perusahaan yang menjual barang atau jasa. Dari sisi konsumen, keunggulan
biaya dilihat dari harga jual yang lebih murah untuk suatu barang yang
sama.Strategi keunggulan biaya ini menjadi instrumen penting agar menjadi
pemenang dalam persaingan di pasar. Biaya juga menjadi poin penting pada
strategi selanjutnya, yaitu diferensiasi karena seorang kompetitor harus
mempertahankan posisi biaya dengan pesaing lain agar tetap unggul.

Rata-rata perusahaan fokus pada biaya manufaktur dan mengabaikan dampak

biaya pada kegiatan lain seperti pemasaran, layanan dan infrastruktur. Cara

11
menyiasatinya adalah perusahaan harus mampu menawarkan produk dan fungsi
yang bisa diterima konsumen, tetapi harganya tetap bersaing di level pasar.

3. Strategi diferensiasi  
Diferensiasi memiliki arti sebagai berbeda. Zaman sekarang kalau sama
tentu tidak menarik. Begitupun dalam strategi bisnis, perusahaan harus bisa
menerapkan strategi ini. Kenapa? Meski tidak unggul dalam satu kriteria, sebuah
produk tetap dianggap menarik jika berbeda. Misalnya
saja smartphone Samsung A80 yang bermain cantik dan tampil berbeda dengan
kamera yang bisa berpindah-pindah alias berotasi menghadap ke depan layar
dan ke belakang layar. Tentu ini menjadi keunggulannya dibandingkan Oppo
Reno yang menawarkan konsep kamera konvensional alias ada di depan dan di
belakang layar, meski sama-sama 48MP.
Tips bagi perusahaan yang ingin menerapkan strategi ini didasari pada
atribut produk, sistem pengiriman produk, rancangan pemasaran, dan aspek lain
yang masih masuk kategori pembeda. Melestarikan image berbeda juga perlu
dijaga agar konsumen tidak lupa dengan produk kita.
Fungsi Rantai Nilai dalam Perusahaan
Penerapan rantai nilai, strateginya, atau strategi lain di luar rantai nilai ini
pasti bertujuan meningkatkan keuntungan perusahaan dan sebisa mungkin
mengurangi biaya produksi. Di samping itu, sesuai pengertiannya, rantai nilai
meningkatkan nilai atau pemanfaatan produk atau jasa yang diproduksi.Selain
itu, terdapat fungsi lain dari rantai nilai yaitu penelitian dan pengembangan,
desain (produk, jasa, atau proses), produksi, pemasaran dan penjualan,
distribusi, serta layanan pelanggan. Berikut masing-masing fungsi dari rantai
nilai.
1. Penelitian dan pengembangan
Penerapan sistem ini akan memudahkan perusahaan melakukan
penelitian dan pengembangan produk atau jasa yang telah dipasarkan. Misalnya
saja, perusahaan bisa melihat apakah produk yang telah dilempar ke pasar
sudah bisa bersaing dengan produk kompetitor.
Jika tidak, misalnya karena harga jauh lebih tinggi dari kompetitor, kita
bisa menerapkan strategi diferensiasi atau keunggulan produk agar harga tinggi
yang kita patok tidak dianggap terlalu mahal.

12
2. Desain produk atau jasa hingga proses
Bisnis yang menerapkan rantai nilai akan terbantu dari sisi mendesain
produk atau jasa hingga prosesnya untuk dijual ke pasar. Sebab, dengan sistem
ini perusahaan akan mengetahui bahwa produk tidak sekadar memberikan
barang atau jasa berkualitas.
Desain sebuah produk atau jasa turut menentukan minat konsumen untuk
membelinya. Sementara, proses kreativitas untuk mengemas produk atau jasa
juga dipengaruhi rantai nilai. Dengan begitu, ada pertimbangan menghasilkan
kemasan menarik, tetapi tidak bocor dalam hal biaya.
3. Produksi
Untuk fungsi yang ini sudah pasti sangat terkait dengan rantai nilai. Kita
bisa mengandalkan strategi dalam rantai nilai yang bisa meningkatkan produksi
dalam hal jumlah dan efisiensi biaya. Semua strategi dalam rantai nilai bisa
diterapkan untuk divisi produksi.
Contohnya saja strategi keunggulan biaya yang dijadikan patokan dalam
produksi. Dengan memilih strategi ini, maka perusahaan akan berusaha
maksimal untuk menekan biaya produksi agar harga jual produk dapat diterima
semua lapisan masyarakat yang menjadi target konsumen.

13
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Manajemen strategi merupakan suatu hal yang sangat penting dalam
suatu bisnis karena berkaitan dengan peyusunan, penerapan, dan evaluasi
serta pengambilan keptusan–keputusan bisnis agar dapat mencapai tujuan
dan sasarannya. Maka dari itu keterampilan individu di dalamnya sangat
menentukan maju atau tidaknya suatu perusahaan.

B. Saran
Adapun saran yang ingin penulis sampaikan adalah keinginan
penulis atas pastisipasi pembaca, agar sekiranya mau memberikan kritik dan
saran yang bersifat membangun demi kemajuan penulisan makalah ini

14
15
 INTEGRASI HADIST

“ Sesungguhnya allah sangat mencinytai orang yang melakukan sesuatu pekerjaan, yang
dilakukan secara itqan( tepat, terarah, jelas, tuntas).( HR. thabrani)

16
 DAFTAR PUSTAKA
prasojo, L. d. (2018). Manajemen strategi. jakarta: IKAPI.

sembiring, M. j., & fatihudin, D. (2020). Manajemen strategi. jakarta: IKAPI.

√ Faktor Internal dan Eksternal Analisis SWOT Beserta Contoh (wongcerdas.com)

(diakses pada sabtu 21.00 29/10/2022)

Kapabilitas Bisnis, Menjembatani antara Strategi dan Eksekusi - Analisis -

www.indonesiana.id (diakses pada sabtu 22.00 29/10/2022)

Kompetensi inti untuk Menyusun Strategic Manajemen Halaman 1 - Kompasiana.com

(diakses pada sabtu 22.30 29/10/2022)

Strategi Rantai Nilai dan Manfaatnya dalam Berbisnis (lifepal.co.id) (diakses pada sabtu
23.00 29/10/2022)

17
18