MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI

Pengauditan Eksternal

DOSEN PENGAMPU

NINIK PROBOSARI, SE, M.Si

Disusun Oleh:

1. Listi Rohmah 141210119

2. Reghy Wira Permana 141210125
3. Maya Dina Rosada 141210127
4. Sari Riwahyanti 141210135

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2022
 KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena atas
limpahan rahmat dan karunia-Nya kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul
Pengauditan Eksternal. Penyusun berharap makalah ini dapat menambah pengetahuan dan
pengalaman bagi pembaca. Begitu pula atas limpahan kesehatan dan kesempatan yang Allah
SWT karuniai kepada kami sehingga makalah ini dapat kami susun melalui beberapa sumber
yakni melalui kajian pustaka maupun melalui media internet.

Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
memberikan kami semangat dan motivasi dalam pembuatan tugas makalah ini. Kepada kedua
orang tua kami yang telah memberikan banyak kontribusi bagi kami, dosen pengampu Ninik
Probosari, S.E, MSi. dan juga kepada teman-teman seperjuangan yang membantu kami dalam
berbagai hal. Harapan kami, informasi dan materi yang terdapat dalam makalah ini dapat
bermanfaat bagi pembaca. Tidak ada yang sempurna di dunia, melainkan Allah SWT. Tuhan
Yang Maha Sempurna, karena itu kami memohon kritik dan saran yang membangun bagi
perbaikan makalah kami selanjutnya.

Demikian makalah ini kami buat, apabila terdapat kesalahan dalam penulisan, atau pun
adanya ketidaksesuaian materi yang kami angkat pada makalah ini, kami mohon maaf. Tim
penulis menerima kritik dan saran seluas-luasnya dari pembaca agar kami bisa membuat
makalah yang lebih baik pada kesempatan berikutnya.

Yogyakarta, 12 September 2022

Tim Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...............................................................................................................ii

DAFTAR ISI............................................................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................................................................ 1

B. Rumusan Masalah ....................................................................................................... 1

C. Tujuan.......................................................................................................................... 1

BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................................... 3

A. Hakikat Pengauditan Eksternal ................................................................................... 3

B. Pandangan Industri atau Organisasi ............................................................................ 5

C. Analisis Pesaing: Porter’s Five-Forces Model ......................................................... 11

D. Tantangan Global ...................................................................................................... 14

E. Matriks Evaluasi Eksternal........................................................................................ 16

BAB III PENUTUP ................................................................................................................. 22

A. Kesimpulan................................................................................................................ 22

B. Saran .......................................................................................................................... 22

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 24

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Berlangsungnya suatu perusahaan, bisnis, atau organisasi tidak akan terlepas
dari faktor internal maupun eksternal, dimana kedua faktor ini biasanya akan
memberikan dampak yang signifikan terhadap kegiatan operasional suatu perusahaan.
Manajer akan dituntut untuk dapat membuat strategi yang efektif juga efisien dengan
mempertimbangkan faktor internal dan eksternal.
Baik faktor internal maupun faktor eksternal, keduanya adalah sama penting.
Namn, beberapa ahli mengatakan bahwa faktor eksternal sekarang ini harus diberi
perhatian lebih karena adanya tantangan global melalui globalisasi. Manajer harus
dapat mengidentifikasi dan mengevaluasi tren atau kejadian diluar kendali perusahaan
yang dapat menjadi kesempatan sekaligus ancaman bagi perusahaan itu sendiri. Salah
satu caranya adalah dengan pengukuran (pengauditan) eksternal.
Melalui pengauditan eksternal, seorang manajer diharapkan mampu membuat
strategi perusahaan yang efektif dengan mengembangkan sejumlah kesempatan yang
dapat dimanfaatkan serta menghindari ancaman yang ada. Selain itu, manajer juga
harus memperhatikan sepuluh kekuatan eksternal besar yang mempengaruhi
perusahaan.
Meskipun terlihat sangat kompleks dan rumit untuk dapat melakukan suatu
pengauditan eksternal, manajer memiliki alat bantu seperti Porter’s five-forces model
dan matriks evaluasi eksternal yang akan dibahas pada paper ini.

B. Rumusan Masalah
1. Apa hakikat pengauditan eksternal?
2. Bagaimana pandangan industrial/organisasi?
3. Apa itu analisis pesaing: Porter’s Five-Forces Model?
4. Apa itu tantangan global?
5. Apa itu matriks evaluasi eksternal?

C. Tujuan
1. Untuk mengetahui hakikat pengauditan eksternal.

1
2. Untuk mengetahui pandangan organisasi.
3. Untuk mengetahui analisis pesaing: Porter’s five-forces model
4. Untuk mengetahui tantangan global
5. Untuk mengetahui matriks evaluasi eksternal

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Hakikat Pengauditan Eksternal

Audit eksternal (environmental scanning / industry analysis) menekankan pada
identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan
seperti meningkatnya persaingan, pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat
berusia tua dan fluktuasi pasar saham.
Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi
perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil
keuntungan dari peluang dan menghindari dampak ancaman.
Tujuan audit eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan sebuah
daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan
ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas,
audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh
dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis. Melainkan bertujuan
mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan.
Perusahaan harus mampu merespons entah secara ofensif maupun defisif terhadap
berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan
dari peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Bagan
1 mengilustrasikan bagian audit eksternal merupakan bagian dari porses manajemen
strategi.

Bagan 1 Audit Eksternal

1. Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama

3
 Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi
lima kategori luas.
a. Kekuatan ekonomi
b. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
c. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
d. Kekuatan teknologi
e. Kekuatan kompetitif

Hubungan antara kekuatan-kekuatan tersebut dengan organisasi

digambarkan dalam bagan 2. Tren dan kejadian eksternal secara signifikan
mempengaruhi semua produk, jasa pasar, dan organisasi di dunia.

Bagan 2 Hubungan Kekuatan Eksternal

Perubahan dalam kekuatan eksternal mewujud menjadi perubahan dalam

permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial dan konsumen. Kekuatan
eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian dan
strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan
dibeli atau di jual.

2. Proses Melakukan Audit Eksternal

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan. Menganalisis dan mengidentifikasi informasi untuk
mengetahui peluang dan ancaman perusahaan.
Untuk melakukan audit eksternal terlebih dahulu harus mengumpulkan
intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial,

4
 budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi.
Orang dapat diminta untuk memonitoring beragam sumber informasi seperti
jurnal, majalah dan surat kabar penting.
Begitu terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi. Satu atau
serangkaian rapat manajer dibutuhkan untuk secara bersama-sama
mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting yang dihadapi perusahaan.
Faktor eksternal kunci perlu ditulis di papan tulis. Daftar prioritas faktor-faktor
tersebut bisa didapatkan dengan meminta semua manajer memberikan peringkat
pada faktor yang diidentifikasi, dari 1 untuk peluang/ancaman yang paling
penting 20 untuk peluang/ancaman yang paling tidak penting. Faktor-faktor
eksternal utama ini bisa berubah dari waktu ke waktu dan antara satu industri
dengan industri lainnya. Hubungan baik dengan pemasok dan distributor
seringkali menjadi faktor penting untuk kesuksesan. Variabel-variabel lain yang
umum digunakan mencakup pangsa pasar,keberagaman produk pesaing,
ekonomi dunia, afiliasi asing, keunggulan atas kepemilikan dan pelanggan
besar, harga yang bersaing, kemajuan teknologi, pergeseran populasi,tingkat
suku bunga, dan penurunan polusi.
Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal utama ini harus :
a. Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan.
b. Terukur.
c. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan.
d. Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan
perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada
area fungsional atau divisional tertentu.
Daftar akhir faktor-faktor eksternal yang paling penting harus
dikomunikasikan dan diatribusikan secara luas dalam organisasi.

B. Pandangan Industri atau Organisasi

Pendekatan organisasi industrial (industrial organization–I/O) terhadap
keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor industri eksternal lebih penting
daripada berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif. Menurut para penganut I/O keunggulan kompetitif terutama
ditentukan oleh pemosisian kompetitif dalam industri. Bertindak secara strategis dari
perspektif I/O mensyaratkan perusahaan untuk bersaing di industri yang menarik,

5
menghindari industri yang lemah atau menurun, dan memahami sepenuhnya hubungan
faktor eksternal utama dalam industri yang menarik tersebut.
Para teoritikus I/O percaya bahwa industri di mana sebuah perusahaan memilih
untuk bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan tersebut
daripada berbagai keputusan fungsional internal yang dibuat manajer dalam hal
pemasaran, keuangan, dan semacamnya.
1. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik
potensial dari beragam strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik,
pendapatan diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun
turun. Ketika harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal
bagi pengembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh,
kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
Terdapat variabel ekonomi yang dapat mewakili peluang atau ancaman
utama bagi organisasi disajikan dalam Tabel 1.

Tabel 1 Variabel Ekonomi yang Menjadi Peluang Utama Organisasi

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki
dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen.
Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan
dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam

6
 variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya,
demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja,
memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis
konsumen yang berbeda, dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan
produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
Terdapat variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan yang dapat
mewakili peluang atau ancaman utama bagi organisasi disajikan dalam Tabel 2.

Tabel 2 Variabel Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Isu Politik dan keberpihakan adalah masalah untuk bisnis, khususnya
dalam dunia sosial media. Contohnya, Starbucks pernah menyatakan
mendukung pernikahan sesama jenis di Washington yang kemudian dipuji oleh
sejumlah aktivis hak asasi yang terkemuka karena beberapa negara bagian di AS
mengizinkan pernikahan sesama jenis. Namun, terdapat gerakan yang
berseberangan dengan Starbucks, seperti National Organization for Marriage
(NOM), berjanji akan membuat Starbucks harus membayar “harga” untuk
keberpihakan ini. Selain itu, negara-negara di timur tengah juga tidak
mendukung hak lesbian, gay, biseksual, dan transgender (LGBT). Mereka juga
memastikan bahwa ada “harga” yang dibayar untuk keberpihakan tersebut.
Tentu saja, hal ini akan menyebabkan adanya kendala bagi Starbucks untuk
dapat berekspansi. Pada akhirnya, isu ini akan menuju ke sebuah pertanyaan
yaitu “apakah perusahaan harus mengambil keberpihakan tersebut?”.
Pemerintah federal, lokal, dan asing adalah regulator, deregulator,
pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan organisasi terbesar. Oleh karena
itu, faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat merepresentasikan

7
 kesempatan-kesempatan kunci untuk meningkatkan harga minyak secara global
yang dapat menyebabkan inflasi.
Perkiraan politik juga merupakan bagian yang penting dalam audit
eksternal bagi industri-industri dan perusahaan-perusahaan yang sangat
bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah. Perubahan hukum paten,
undang-undang anti plakat, dan tarif pajak dapat mempengaruhi perusahaan
secara signifikan. Selain itu, meningkatnya interdependensi global, pasar,
pemerintah, dan organisasi membuat perusahaan harus mempertimbangkan
dampak yang memungkinkan dari variabel politik terhadap formulasi dan
implementasi strategi bersaing.
Terdapat variabel politik, pemerintah, dan hukum yang dapat mewakili
peluang atau ancaman utama bagi organisasi disajikan dalam Tabel 3.

Tabel 3 Variabel Politik, Pemerintah, dan Hukum

4. Kekuatan Teknologi
Berbagai teknologi baru seperti Internet of Things, pencetakan 3D,
cloud, perangkat seluler, biotek, analitik, autotech, robotika, dan kecerdasan
buatan memicu inovasi dalam banyak industri, dan mempengaruhi keputusan
perencanaan strategis. Bisnis menggunakan teknologi dan aplikasi seluler untuk
menentukan tren pelanggan dengan lebih baik dan menggunakan analitik tingkat
lanjut data untuk membuat peningkatan dalam keputusan strategi.
Memantau ulasan online tentang bisnis Anda, besar atau kecil, telah
menjadi beban sekaligus tugas penting, terutama mengingat munculnya saluran
media sosial, seperti Twitter, yang memperkuat opini pelanggan. Penelitian
cukup membuktikan bahwa mengabaikan reputasi secara online dapat dengan
cepat menurunkan penjualan, terutama mengingat perilaku normal baru

8
 pelanggan yang berkonsultasi dengan ponsel cerdas mereka bahkan untuk
pembelian terkecil.
Sejumlah perusahaan membentuk dua posisi baru agar dapat
memanfaatkan e-commerce secara efektif: Chief Information Officer (CIO):
lebih seperti manajer dan Chief Technology Officer (CTO), lebih seperti teknisi.
Hal ini merepresentasikan tumbuhnya kepentingan IT dalam manajemen
strategi.
Kekuatan teknologi merepresentasikan kesempatan dan ancaman besar
yang harus dipertimbangkan dalam memformulasikan strategi. Kecanggihan
teknologi dapat secara signifikan mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok,
distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik pasar, bahkan posisi
bersaing perusahaan. Oleh karena itu, tidak ada perusahaan atau industri hari ini
yang terisolasi dari kemunculan pembembangan teknologi, dimana
mengidentifikasi dan mengevaluasi kesempatan kunci dan ancaman teknologi
dapat menjadi bagian terpenting dalam audit manajemen strategi eksternal pada
perusahaan High-Tech.

5. Kekuatan Bersaing
George Salk berkata “Jika Anda tidak lebih cepat dari pesaing Anda,
Anda dalam posisi yang lemah, dan jika Anda hanya separuh cepat, Anda akan
berakhir.”
Agar berhasil dalam memformulasikan strategi, mengumpulkan dan
mengevaluasi informasi pesaing penting untuk dilakukan karena dapat
menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, kesempatan, ancaman, tujuan,
dan strategi. Namun, hal tersebut tidak selalu mudah dilakukan karena banyak
perusahaan yang memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda, dimana
kompetisi di semua industri terbilang sangat ketat juga kejam. Contohnya,
Walgreen dan farmasi CVS yang lokasinya berseberangan jalan bertempur
setiap hari dalam harga dan pelayanan pelanggan.
a. Program Intelijen Bersaing
Competitive Intelligence-CI, sebagaimana didefinisikan oleh
Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP), adalah proses
sistematik dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi

9
mengenai aktivitas persaingan dan tren bisnis umum untuk tujuan bisnis
ke depan.
Intelijen bersaing yang baik dalam bisnis adalah salah satu kunci
kesuksesan, dimana semakin banyak informasi dan pengetahuan yang
didapatkan perusahaan mengenai pesaingnya, semakin besar
kemungkinan perusahaan dapat memformulasikan dan
mengimplementasikan strategi efektif.
Terdapat beberapa cara untuk memperoleh intelijen bersaing
yang sesuai hukum dan beretika, yaitu:
1) Mempekerjakan eksekutif teratas dari perusahaan pesaing.
2) Reverse engineer pembuatan produk perusahaan pesaing.
3) Menggunakan survei dan wawancara pelanggan, pemasok, dan
distributor.
4) Melakukan kunjungan dalam operasi perusahaan pesaing.
5) Mencari pusat data online.
6) Menghubungi badan pemerintah untuk memperoleh informasi
publik mengenai perusahaan pesaing.
7) Secara sistematis memonitor publikasi perdagangan, majalah, dan
surat kabar yang relevan.
8) Mencakup pengumpulan intelijen bersaing dalam deskripsi
pekerjaan tenaga penjual.
Diskusi dengan pesaing mengenai harga, pasar, atau tujuan
geografi dapat melanggar UU anti plakat. Namun, fakta ini tidak boleh
membuat perusahaan mengabaikan kebutuhan dan manfaat
pengumpulan informasi secara sistematis mengenai pesaing demi
perencanaan strategis dimana internet adalah media yang sangat baik
untuk mengumpulkan CI.
Terdapat tiga tujuan dasar program CI adalah:
1) Untuk memberikan pemahaman umum tentang industri dan
pesaingnya.
2) Untuk mengidentifikasi area-area dimana pesaing rentan dan untuk
mengukur dampak tindakan strategi yang dimiliki pesaing.
3) Untuk mengidentifikasi langkah potensial yang diambil pesaing
yang mungkin membahayakan posisi perusahaan di pasar.
10
 Oleh karena itu, perusahaan perlu program CI yang efektif.
CI bukanlah spionase korporat karena 95 persen dari informasi
yang dibutuhkan perusahaan untuk membuat ke putusan strategi tersedia
dan dapat di akses untuk publik. Sumber-sumber informasi bersaing
termasuk jurnal perdagangan, iklan, artikel, surat kabar, dan arsip
pemerintah, juga pelanggan pemasok, distributor, pesaing, dan internet.
Oleh karena itu, taktik yang tidak etis seperti penyuapan, penyadapan, dan
cyber crime sebaiknya tidak digunakan untuk memperoleh informasi.

b. Keumuman Pasar dan Kesamaan Sumber Daya

Keumuman Pasar (market commonality) merupakan jumlah dan
signifikansi pasar di mana perusahaan bersaing dengan pesaingnya.
Kesamaan sumber daya (resource similarity) adalah sejauh mana tipe
dan sumber daya internal perusahaan dapat dibandingkan dengan
pesaing. Peneliti menggunakan kedua istilah tersebut untuk
mempelajari persaingan diantara pesaing dimana salah satu caranya
adalah dengan menginvestigasi keumuman pasar dan isu kesamaan
sumber daya sembari mencari area-area keunggulan bersaing potensial
di sepanjang rantai nilai perusahaan.

C. Analisis Pesaing: Porter’s Five-Forces Model

Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) dalam analisis
bersaing adalah pendekatan kompetitif yang secara luas digunakan untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, sifat persaingan
dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima kekuatan:

Tabel 4 Model Lima Kekuatan Porter

11
1. Persaingan antar Perusahaan yang Bersaing
Persaingan antar-perusahaan yang bersaing biasanya adalah yang paling
kuat dari lima kekuatan bersaing. Strategi yang dikejar oleh suatu perusahaan
dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan bersaing dalam
strategi yang dikejar oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi suatu
perusahaan mungkin akan mendapat perlawanan, seperti mengurangi harga,
meningkatkan kualitas, menambah fitur, memberikan pelayanan,
memperpanjang jaminan, dan menambah iklan.
Persaingan meningkat ketika konsumen dapat berpindah merek dengan mudah;
ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; ketika biaya tetap tinggi;
ketika produk tidak tahan lama; ketika permintaan pelanggan melambat
pertumbuhannya; ketika produk yang dijual adalah komoditas; ketika
perusahaan pesaing mendiversifikasi strategi, asal dan budaya; dan ketika
merger dan akuisisi adalah hal biasa dalam industri itu. Saat persaingan di
antara perusahaan pesaing semakin ketat, laba industri menurun, dalam
beberapa kasus hingga industri menjadi tidak lagi menarik. Ketika perusahaan
pesaing tampak lemah, biasanya mereka memperkuat usaha produksi dan
pemasaran untuk memanfaatkan “kesempatan”.

2. Potensi Masuknya Pesaing Baru

Kapanpun perusahaan baru dapat dengan mudah masuk dalam industri
tertentu, intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Hambatan untuk
masuk dapat mencakup kebutuhan untuk memperoleh skala ekonomis secara
cepat, kebutuhan untuk memperoleh teknologi dan pengetahuan khusus,
kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek yang
kuat, permintaan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai,
kebijakan regulator pemerintah, tarif, kurangnya akses untuk bahan mentah,
kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik dari kubu
lawan, dan potensi pasar yang jenuh.
Di balik sejumlah hambatan yang masuk, perusahaan baru sering kali
masuk ke industri dengan produk berkualitas yang lebih tinggi, harga lebih
rendah, dan sumber daya pemasaran substansial. Oleh karena itu, para penyusun
strategi mengidentifikasi perusahaan baru yang memasuki pasar, untuk
memonitor strategi perusahaan rival baru dan untuk memanfaatkan kekuatan
12
 dan kesempatan yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang memasuki
pasar kuat, perusahaan yang telah ada lebih dulu di industri secara umum
mempertahankan posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghalangi
pendatang baru, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang jaminan,
menambah fitur, atau menawarkan pembiayaan khusus.

3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Di banyak industri, perusahaan berada dalam kompetisi yang ketat
dengan para produsen produk substitusi di industri lainnya. Keberadaan produk
substitusi meletakkan harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum pelanggan
menggantinya dengan produk substitusi. Harga tertinggi menghasilkan profit
tertinggi dan persaingan yang lebih ketat di antara pesaing. Besarnya tekanan
bersaing diturunkan dari pengembangan produk substitusi yang secara umum
dibuktikan oleh rencana pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi dan
penjualan serta angka pertumbuhan lama mereka.
Sebagai contoh pabrik acetaminophen bersaing dengan produsen lain
untuk menyembuhkan sakit kepala, produsen wadah plastik bersaing dengan
produsen kaca, kertas, dan kaleng alumunium.

4. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok

Kekuatan posisi tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam industri, terutama ketika hanya ada beberapa pemasok, ketika ada
beberapa bahan mentah substitusi yang baik, atau ketika biaya pengubahan
bahan mentah tinggi. Hal tersebut sering kali adalah kepentingan terbaik bagi
pemasok dan produsen untuk membantu satu sama lain dengan harga yang
masuk akal, kualitas yang meningkat, pengembangan jasa baru, pengiriman
tepat waktu, dan pengurangan biaya persediaan, sehingga meningkatkan
profitabilitas jangka panjang untuk semua yang dikhawatirkan. Namun, di
banyak industri, akan lebih ekonomis apabila menggunakan pemasok luar untuk
komponen dibandingkan memproduksi sendiri.
Di lebih banyak industri, penjual melakukan kemitraan strategik dengan
pemasok terpilih dalam usaha untuk mengurangi biaya persediaan dan logistik
melalui pengiriman tepat waktu; kecepatan ketersediaan komponen generasi
selanjutnya; meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang disuplai
13
 dan mengurangi tingkat kerusakan; dan menekankan penghematan atas biaya
penting baik untuk mereka sendiri maupun untuk pemasok mereka.

5. Kekuatan Daya Tawar Konsumen

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau besar dalam jumlah atau membeli
dalam volume yang besar, kekuatan daya tawar mereka merepresentasikan
kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas bersaing dalam industri.
Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang diperpanjang atau
layanan khusus untuk memperoleh kesetiaan pelanggan. Kekuatan daya tawar
konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli standar atau tidak
terdiferensiasi. Ketika ini permasalahannya, pelanggan sering kali dapat
menegosiasikan harga jual, lingkup garansi, dan paket aksesori hingga cukup
luas.
Kekuatan daya tawar pelanggan dapat menjadi hal yang paling penting
dalam menghadapi pengaruh keunggulan bersaing. Konsumen memperoleh
peningkatan kekuatan daya tawar dengan situasi berikut:
a. Jika mereka dapat berpindah ke merek atau produk substitusi lain secara
murah.
b. Jika mereka secara khusus penting bagi penjual.
c. Jika penjual berusaha menghadapi permintaan pelanggan yang
menurun.
d. Jika mereka ter informasi mengenai produk, harga, dan biaya penjual.
e. Jika mereka memiliki keputusan apakah dan kapan akan membeli
produk itu.

D. Tantangan Global
Semakin banyak perusahaan di seluruh dunia yang menyambut investasi dan
modal asing. Sebagai hasilnya, pasar tenaga kerja menjadi lebih dikenal secara
internasional. Dorongan untuk meningkatkan efisiensi operasi bisnis global membawa
kepada spesialisasi fungsional yang lebih besar. Hal ini tidak terbatas pada pencarian
dari tenaga kerja berbiaya rendah yang biasa di Amerika Latin ataua Asia.
Pertimbangan lain meliputi biaya energi, ketersediaan sumber daya, tingkat inflasi,
tingkat pajak, dan sifat dari regulasi perdagangan.

14
 Banyak negara yang menjadi lebih proteksionis selama resesi ekonomi global
terkini. Proteksionisme (protectionism) merujuk kepada pemaksaan tarif, pajak, dan
regulasi dari perusahaan di luar negeri untuk membantu perusahaan mereka sendiri dan
orang lain. Sebagian besar ahli ekonomi berpendapat bahwa proteksionisme
mengancam ekonomi negara karena hal tersebut menghambat perdagangan antar-
negara dan mengundang pembalasan dendam.
Alasan utama mengapa kebanyakan perusahaan domestik melakukan bisnis
secara global adalah pertumbuhan permintaan barang dan jasa di luar Amerika Serikat
dianggap lebih tinggi daripada di dalam AS sendiri. Contohnya, industri makanan
domestik tumbuh hanya 3 persen per tahun, sehingga Kraft Food, perusahaan makanan
kedua terbesar di dunia di belakang Nestle, sedang berfokus pada akuisisi luar negeri.
Pemegang saham dan investor berharap pertumbuhan penerimaan yang terjaga
dari perusahaan memuaskan pertumbuhan untuk banyak perusahaan yang hanya dapat
dicapai dengan mengapitalisasi permintaan dari luar Amerika Serikat.
Globalisasi (globalization) merupakan proses dari melakukan bisnis di seluruh
dunia, keputusan yang sangat strategis dibuat berdasarkan profitabilitas global dari
perusahaan dibandingkan hanya pertimbangan domestik. Strategi global mencari cara
untuk memenuhi kebutuhan konsumen di seluruh dunia, dengan nilai tertinggi pada
biaya terendah, hal ini bisa berarti menempatkan produksi di negara-negara dengan
biaya tenaga kerja yang terendah atau sumber daya alam yang melimpah, menempatkan
pusat penelitian dan teknik rekayasa kompleks di mana ilmuwan ahli dan insinyur dapat
ditemukan, dan menempatkan aktivitas pemasaran dekat dengan pasar yang akan
dilayani.
Strategi global (global strategy) memasukkan perancangan, produksi, dan
produk pemasaran dengan kebutuhan global dalam pikiran daripada
mempertimbangkan negara individu sendiri. Strategi global mengintegrasikan tindakan
melawan pesaing ke dalam rencana mendunia.
Perusahaan bisa melihat ke seluruh dunia untuk teknologi terbaik dan memiliki
satu yang paling menjanjikan untuk jumlah pasar terbesar. Ketika perusahaan
merancang produk, mereka merancangnya agar bisa dipasarkan di sebanyak mungkin
negara. Ketika perusahaan membuat produk, mereka memilih sumber biaya terendah.

15
E. Matriks Evaluasi Eksternal
Matriks evaluasi eksternal (External Factor Evaluation-EFE) memungkinkan
para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
Matriks dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam
proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, meliputi kesempatan dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah daftar kesempatan dahulu
kemudian ancaman. Buatlah sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio,
dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2. Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relatif bahwa faktor itu
sukses di industri perusahaan. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan
membandingkan pesaing yang sukses dan tidak sukses atau dengan
mendiskusikan faktor itu dan memperoleh konsensus kelompok. Jumlah dari
semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kunci untuk
mengidentifikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons
terhadap faktor itu, 4 = responnya superior, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 =
responnya rata-rata, dan 1 = responnya buruk. Peringkat didasarkan pada
efektivitas strategi perusahaan. Peringkat olehnya berbasis perusahaan sedangkan
bobot dalam langkah 2 berbasiskan industri.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total
tertimbang bagi organisasi itu.

16
 Tanpa melihat sejumlah kesempatan dan ancaman kunci dalam Matriks EFE, skor
rata-rata tertimbang tertinggi untuk organisasi adalah 4,0 dan total skor tertimbang
terendah adalah 1,0. Skor total rata-rata tertimbang adalah 2,5. Skor total tertimbang
mengindikasikan bahwa organisasi merespons dengan baik terhadap kesempatan dan
ancaman yang ada di industrinya.

Bagan 3Matriks EFE untuk 10 Komplek Teater Lokal

Contoh Matriks EFE untuk Bioskop dalam bagan 3. Perhatikan bahwa faktor
yang paling penting agar berhasil dalam bisnis adalah “Tren makan sehat mengurangi
penjualan makanan yang ada” dengan bobot 0,12. Perhatikan pula bahwa perusahaan
bioskop lokal melakukan hal yang baik dalam menangani dua faktor, “ TDB University
berekspansi 6 persen setiap tahun” dan “tren makan sehat mengurangi keseluruhan
penjualan makanan” Mungkin bioskop tersebut memasang selebaran di kampus dan
juga menambah makanan sehat dan yoghurt dalam menu makanan. Pada akhirnya, skor
total tertimbang sebesar 2,58 adalah di atas rata-rata, yaitu 2,5, sehingga bisnis bioskop
berjalan dengan sangat baik, dapat memanfaatkan kesempatan eksternal dan
menghindari ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Tentu saja masih terdapat
peluang untuk peningkatan, karena skor total tertinggi adalah 4,0. Seperti yang
diindikasikan oleh peringkat 1, bisnis perlu lebih memanfaatkan pada kesempatan “dua
lingkungan terdekat” dan ancaman “film yang disewa dari Time Warner”.

17
 Bagan 4 Matriks EFE Aktual untuk Netflix

Matriks EFE untuk Netflix disajikan dalam began 4. Faktor eksternal yang paling
penting untuk netflix adalah pertumbuhan pengguna internet secara global seperti yang
diindikasikan berdasarkan bobot 0,08. Skor rata-rata tertimbang Netflix sebesar 2,73
adalah baik, namun tidak luar biasa.
1. Matriks Profil Persaingan
Matriks profil persaingan (Competitive Profile Matrix-CPM)
mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan
pesaing tertentu terkait posisi strategis perusahaan. Bobot dan total skor rata-rata
tertimbang pada CPM dan EFE memiliki makna yang sama. Namun, Critical
success factors dalam CPM mencakup isu internal dan eksternal; oleh karena itu,
peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, 4 = kekuatan utama, 3 =
kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan utama. Faktor kesuksesan
penting dalam CPM tidak dikelompokkan ke dalam kesempatan dan ancaman
seperti dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan total rata-rata tertimbang untuk

18
perusahaan rival dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis
perbandingan ini memberikan informasi strategi internal yang penting.

Bagan 5 Contoh Matriks Profil Bersaing

Dalam bagan 5, dua faktor yang paling penting dalam menjadi sukses di
industri adalah “iklan” dan “ekspansi global”, seperti yang diindikasikan dengan
bobot 0,20. Jika tidak ada kolom bobot dalam analisis ini, setiap faktor kemudian
akan memiliki tingkat kepentingan yang sama. Oleh karena itu, memiliki kolom
bobot menjadikan analisis lebih meyakinkan karena memungkinkan analisis unuk
memberikan angka lebih besar atau lebih kecil untuk mencatat level yang
dipersepsikan atau level aktual kepentingannya. Pada bagan 5, perusahaan 1
adalah yang terkuat dalam “kualitas produk”, seperti yang diindikasikan dengan
peringkat 4, sementara perusahaan 2 adalah yang terkuat pada “iklan”. Secara
keseluruhan, perusahaan 1 adalah yang terkuat, seperti yang diindikasikan dengan
skor total tertimbang 3,15, dan perusahaan 3 adalah yang terlemah.

19
 Bagan 6 Contoh Lain Matriks Profil Bersaing

Pada bagan 6, perhatikan bahwa perusahaan 2 memiliki kualitas

produk dan pengalaman manajemen terbaik; perusahaan besar memiliki
pembagian pasar dan sistem persediaan yang baik, dan perusahaan 1 memiliki
harga terbaik seperti yang diindikasikan oleh peringkat.

Bagan 7 Matriks Peofil Kompetitif untuk Royal Carribean Cruise

Contoh CPM untk Royal Carribean Cruises (RCC) disajikan dalam

bagan 7. Pesaing utama RCC adalah Carnival Corporation. Memiliki 40 kapal
dalam armadanya, RCC adalah operator lini terbesar kedua setelah Carnival,
yang memiliki 100 kapal. RCC memiliki Celebrity Cruises, Pullmantur Cruises,
Azamara Club Cruises, dan CDF Croiseres de France. Carnival baru-baru ini
memesan kapal baru untuk menjadi kapal pesiar terbesar yang pernah dibuat,
memiliki penumpang sekitar 4.000 dan tonase 135.000 dan dijadwalkan untuk
berlayar pada tahun 2016. Dalam CPM, Carnival memiliki posisi keuangan

20
yang lebih baik dibanding RCC, namun RCC memiliki kapal terbaik pada tahun
2013, dipimpin oleh kapal oasis mereka.

21
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Meningkatnya turbulensi dalam pasar dan industri di seluruh dunia berarti audit
eksternal menjadi bagian eksplisit dan penting dalam proses manajemen strategik.
Bab ini memberikan kerangka kerja untuk mengumpulkan dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, dan persaingan. Perusahaan yang tidak melakukan mobilisasi dan
memperkuat manajer serta karyawan mereka untuk mengidentifikasi, memonitor,
memprediksi, dan mengevaluasi kekuatan eksternal kunci kemungkinan gagal untuk
mengantisipasi kemunculan kesempatan serta ancaman dan, konsekuensinya,
mungkin mengejar strategi yang tidak efektif, melewatkan kesempatan, dan
menciptakan kematian bagi organisasi. Perusahaan yang tidak mengambil keuntungan
dari e-dagang dan jaringan media sosial secara teknologi akan tertinggal.
Tanggung jawab besar para penyusun strategi adalah untuk memastikan
pengembangan sistem audit eksternal yang efektif. Hal ini mencangkup penggunaan
teknologi informasi untuk merencanakan sistem intelegensi persaingan yang dapat
berjalan. Pendekatan audit eksternal yang dijelaskan dalam bab ini dapat digunakan
secara efektif di seluruh jenis atau ukuran organisasi. Umumnya, proses audit
eksternal lebih informal di perusahaan kecil, namun terdapat kebutuhan untuk
memahami tren dan kejadian kunci yang kurang penting untuk perusahaan ini.
Matriks EFE dan Model Lima kekuatan Porter dapat membantu para penyusun
strategi mengevaluasi pasar dan industri, namun alat-alat ini harus disertai dengan
penilaian intuisi yang baik. Perusahaan multinasional memerlukan sistem audit
eksternal yang sistematik dan efektif karena kekuatan eksternal antar-negara asing
sangat bervariasi.

B. Saran
Dalam menyusun strategi perusahaan untuk tetap dapat bertahan sekaligus
bersaing, seorang manajer harus mempertimbangkan faktor eksternal. Hal itu tentu
saja menjadi tantangan bagi manajer karena faktor tersebut tidak dapat dipastikan dan
sekarang ini menjadi semakin kompleks dengan adanya globalisasi. Meskipun faktor

22
eksternal sulit untuk diprediksi, manajer dapat menggunakan pengauditan eksternal
yang dapat dijadikan informasi atau bahan pertimbangan sebelum merumuskan suatu
strategi. Selain itu, terdapat model dan juga matriks yang tentunya dapat membantu
manajer dalam melakukan pengauditan eksternal.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David and Forest R. David. (2017). Strategic Management: A Competitive Advantage
Approach, Concepts, and Cases. (16th ed.). Pearson Education (FRD).

24