MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

EXTERNAL AUDIT

Dosen Pengampu :

Dr. Heru Tri Sutiono, Msi.

Disusun Oleh:

1. Sharfina Imalia.C /141200332

2. Muhammad Al-Fath /141200334
3. Haga Fangaro.Z /141200337

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA
2021
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum wr.wb
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat-Nya sehingga makalah ini
dengan judul “External Audit” dapat tersususn hingga selesai. Makalah ini disusun dengan
tujuan memenuhi salah satu tugas mata kuliah manajemen strategi. Tidak lupa kami juga
mengucapkan terima kasih atas bantuan pihak yang telah membantu.
Dalam penulisannya, penyusun berpedoman pada buku Fred r. David, Forest r. David
dan studi kasus lainnya sebagai acuan dalam Menyusun makalah, dengan harapan para
pembaca dapat memperoleh pengetahuan yang luas.
Kami menyadari bahwa penyusunan makalah ini masih terdapat banyak kekurangan
baik dari penulisan ataupun isi. Karena keterbatasan pengetahuan maupun pengalaman kami.
Oleh karena itu kami sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun demi
kesempurnaan makalah ini.

Wassalamualaikum wr.wb

Yogyakarta , 22 September 2021

Kelompok 4
 BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Auditor Eksternal, merupakan para auditor yang bekerja pada perusahaan akuntan publik,
dimana salah satu jasa yang ditawarkan oleh kantor akuntan publik adalah jasa pemeriksaan
audit pada laporan keuangan perusahaan yang disusun manajemen perusahaan. Pada
perusahaaan dengan skala menengah keatas biasanya menggunakan jasa auditor eksternal
untuk menilai kembali laporan keuangan perusahaannya. Pemeriksaan audit oleh auditor
eksternal berguna agar laporan keuangan tersebut mampu disajikan secara lebih akurat dan
terpercaya, karena laporan keuangan memiliki resiko informasi, yaitu bahwa laporan
keuangan mungkin tidak benar, tidak lengkap, dan juga bias. Selain itu sebagai syarat untuk
masuk ke pasar modal. Oleh sebab itu dikatakan bahwa pemeriksaan audit laporan keuangan
meningkatkan kredibilitas laporan keuangan dengan menekan resiko informasi. Kemudian
laporan keuangan tersebut mampu membawa keyakinan atas pihak ekternal yang akan atau
sudah menjadi patner atas perusahaan tersebut. Karena pengguna laporan keuangan tidak
hanya pihak internal saja namun juga pihak eksternal. Dimana pihak ekternal menggunakan
laporan keuangan untuk mengambil keputusan, contohnya seperti pengambilan keputusan
investasi bagi para investor. Para pengguna eksternal laporan keuangan mengharapkan
dengan adanya pemeriksaan audit oleh auditor eksternal laporan keuangan tersebut akan jauh
dari kesalahan penyajian material sekaligus mampu mencari dan mendeteksi kecurangan,
sehingga laporan keuangan tersebut tidak merugikan bagi pihak eksternal yang
menggunakannya.

B. Rumusan Masalah
1. Apakah tujuan dan bagaimana sifat audit eksternal?
2. Apa hubungan antara kekuatan eksternal utama dan organisasi?
3. Bagaimanakah proses pelaksanaan audit eksternal?
4. Dampak dari kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkugan hidup?
5. Apakah pengaruh dari kekuatan teknologi untuk bisnis?
6. Bagaimana hambatan masuknya pesaing baru?
7. Apa kegunaan analisis bisnis?

C. Tujuan
1. Mengetahui tujuan dan sifat audit eksternal
2. Mengetahui hubungan antara kekuatan eksternal utama dan organisasi
3. Mengetahui proses pelaksanaan audit eksternal
4. Mengetahui dampak dari kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan hidup
5. Mengetahui pengaruh dari kekuatan teknologi untuk bisnis
6. Mengetahui hambatan masuknya pesaing baru
7. Mengetahui kegunaan analisis bisnis
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Tujuan dan Sifat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar peluang terbatas yang dapat
menguntungkan perusahaan serta ancaman yang harus dihindari. Sebagai istilah terbatas
menyarankan, audit eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar lengkap dari setiap
faktor yang mungkin dapat mempengaruhi bisnis; melainkan, ini ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan tanggapan yang dapat ditindaklanjuti.
Perusahaan harus mampu merespon baik secara ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor
dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan
dampak ancaman potensial.

Kekuatan Eksternal Utama Kekuatan luar dapat dibagi menjadi lima kategori besar:

1. kekuatan ekonomi
2. kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam
3. kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
4. kekuatan teknologi
5. kekuatan kompetitif

B. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Utama dan Organisasi

organisasi digambarkan pada Gambar diatas. Tren dan peristiwa eksternal, seperti kenaikan
harga pangan dan orangorang di negara-negara Afrika yang belajar tentang layanan online,
secara signifikan memengaruhi produk, layanan, pasar, dan organisasi di seluruh dunia.

 Catatan Penting: Ketika mengidentifikasi dan memprioritaskan faktor-faktor eksternal

utama dalam perencanaan strategis, pastikan faktor-faktor yang dipilih adalah:
1. spesifik yaitu, diukur sejauh mungkin
2. dapat ditindaklanjuti yaitu, bermakna dalam hal memiliki implikasi strategis
 3. dinyatakan sebagai tren, peristiwa, atau fakta eksternal daripada sebagai strategi yang
dapat dikejar perusahaan

Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan ke dalam perubahan permintaan konsumen

untuk produk dan jasa industri dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis
produk yang dikembangkan, sifat strategi positioning dan segmentasi pasar, jenis layanan
yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal memiliki
dampak langsung pada pemasok dan distributor. Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang
dan ancaman eksternal memungkinkan organisasi mengembangkan misi yang jelas,
merancang strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakan
untuk mencapai tujuan tahunan. Kompleksitas bisnis yang semakin meningkat saat ini
dibuktikan dengan semakin banyaknya negara yang mengembangkan kapasitas dan kemauan
untuk bersaing secara agresif di pasar dunia. Bisnis dan negara asing bersedia untuk belajar,
beradaptasi, berinovasi, dan menciptakan untuk bersaing dengan sukses di pasar.
Pertumbuhan cepat di seluruh dunia, baru-baru ini dilaporkan oleh Alibaba dan Samsung,
adalah contohnya.

C. Proses Pelaksanaan Audit Eksternal

Proses pelaksanaan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan.
Seperti ditekankan dalam bab-bab sebelumnya, keterlibatan dalam proses manajemen strategis
dapat mengarah pada pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Individu menghargai
memiliki kesempatan untuk menyumbangkan ide dan untuk mendapatkan pemahaman yang lebih
baik tentang industri, pesaing, dan pasar perusahaan mereka. Faktor eksternal utama dapat
bervariasi dari waktu ke waktu dan menurut industri.

Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan pertama-tama harus mengumpulkan intelijen

kompetitif dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, dan teknologi. Individu dapat diminta untuk memantau berbagai sumber
informasi, seperti majalah utama, jurnal perdagangan, dan surat kabar—dan menggunakan
sumber online seperti yang tercantum kemudian dalam bab ini di Tabel 7-8. Orang-orang ini
dapat mengirimkan laporan pemindaian berkala kepada orang yang mengoordinasikan audit
eksternal. Pendekatan ini memberikan aliran informasi strategis yang tepat waktu dan melibatkan
banyak individu dalam proses audit eksternal. Pemasok, distributor, tenaga penjualan, pelanggan,
dan pesaing mewakili sumber informasi penting lainnya. Setelah informasi dikumpulkan, itu
harus diasimilasi dan dievaluasi. Pertemuan atau serangkaian pertemuan manajer diperlukan
untuk secara kolektif mengidentifikasi peluang dan ancaman paling penting yang dihadapi
perusahaan. Daftar prioritas dari faktor-faktor ini harus diperoleh dengan meminta agar semua
manajer secara individual mengurutkan faktor-faktor yang diidentifikasi, dari 1 (untuk
peluang/ancaman paling penting) hingga 20 (untuk peluang/ancaman yang paling tidak penting).
Alih-alih faktor peringkat, manajer dapat dengan mudah memberi tanda centang pada "10 faktor
teratas" mereka yang paling penting. Kemudian, dengan menjumlahkan peringkat, atau jumlah
tanda centang, daftar faktor yang diprioritaskan akan terungkap. Prioritas sangat penting dalam
perencanaan strategis karena tidak ada organisasi yang dapat melakukan segala sesuatu yang akan
menguntungkan perusahaan; pilihan sulit di antara pilihan yang baik harus dibuat.

 Pandangan Organisasi Industri (I/O)

Organisasi Industri pandangan perencanaan strategis menganjurkan bahwa faktor eksternal
(industri) lebih penting daripada faktor internal untuk mendapatkan dan mempertahankan
 keunggulan kompetitif. Pendukung pandangan I/O, seperti Michael Porter, berpendapat bahwa
kinerja organisasi akan terutama ditentukan oleh kekuatan industri, seperti penurunan harga gas
yang tidak dapat dikendalikan oleh satu perusahaan pun. Model Lima Kekuatan Porter, yang
disajikan kemudian dalam bab ini, adalah contoh dari perspektif I/O, yang berfokus pada analisis
kekuatan eksternal dan variabel industri sebagai dasar untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif

D. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan Alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak pada keputusan strategis pada
hampir semua produk, layanan, pasar, dan pelanggan. Organisasi kecil, besar, nirlaba, dan nirlaba
di semua industri sedang terhuyung-huyung dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul
dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Dalam segala hal, Amerika
Serikat hari ini jauh berbeda dari kemarin, dan besok menjanjikan perubahan yang lebih besar.
Tren sosial, budaya, demografi, dan lingkungan membentuk cara orang Amerika hidup, bekerja,
berproduksi, dan mengonsumsi. Tren baru menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan,
akibatnya, kebutuhan akan produk yang berbeda, layanan baru, dan strategi yang diperbarui.
Salah satu tren adalah bahwa sekarang ada lebih banyak rumah tangga AS dengan orang-orang
yang tinggal sendiri atau dengan orang-orang yang tidak berhubungan daripada rumah tangga
yang terdiri dari pasangan menikah dengan anak-anak. Lain adalah bahwa rumah tangga AS
membuat lebih banyak dan lebih banyak pembelian online. Tren historis perpindahan orang dari
Timur Laut dan Barat Tengah ke Sabuk Matahari dan Barat telah melambat, tetapi tetap ada
migrasi yang stabil ke daerah pesisir. Data hard-number yang terkait dengan tren ini dapat
mewakili peluang kunci bagi banyak perusahaan dan dengan demikian dapat menjadi penting
untuk perumusan strategi yang sukses, termasuk di mana lokasi pabrik dan pusat distribusi baru
dan di mana memfokuskan upaya pemasaran. Pada tahun 2075, Amerika Serikat tidak akan
memiliki mayoritas ras atau etnis. Perkiraan ini memperburuk ketegangan atas isu-isu seperti
imigrasi dan tindakan afirmatif. Hawaii, California, dan New Mexico sudah tidak memiliki ras
atau kelompok etnis mayoritas. Populasi dunia baru-baru ini melampaui 7 miliar; Amerika Serikat
memiliki sedikit lebih dari 310 juta orang. Itu berarti miliaran orang di luar Amerika Serikat
mungkin tertarik pada produk dan jasa yang dihasilkan melalui perusahaan domestik. Tetap hanya
tinggal di dalam negeri adalah strategi yang semakin berisiko, terutama karena populasi dunia
terus tumbuh menjadi sekitar 8 miliar pada tahun 2028 dan 9 miliar pada tahun 2054.

E. Kekuatan Teknologi
Berbagai teknologi baru seperti Internet of Things, pencetakan 3D, cloud, perangkat seluler,
biotek, analitik, autotech, robotika, dan kecerdasan buatan memicu inovasi di banyak industri, dan
memengaruhi keputusan perencanaan strategis. Bisnis menggunakan teknologi dan aplikasi
seluler untuk menentukan tren pelanggan dengan lebih baik dan menggunakan data analitik
canggih untuk membuat keputusan strategi yang disempurnakan. Peningkatan besar dalam jumlah
data yang berasal dari perangkat seluler mendorong pengembangan aplikasi analitik tingkat lanjut.
Faktanya, pada tahun 2018, perangkat mesin-ke-mesin mulai dari perangkat akses Web yang
dapat dipakai dan pengukur utilitas serta sensor di mobil akan mencakup 35 persen perangkat
yang terhubung ke jaringan Internet global, naik dari 18,6 persen hari ini.4 Alasan utama Cisco
Systems baru-baru ini memasuki bisnis analisis data adalah karena penjualan perangkat keras,
perangkat lunak, dan layanan yang terhubung ke Internet of Things diperkirakan akan meningkat
menjadi $7,1 miliar pada tahun 2020 dari sekitar $2,0 miliar pada tahun 2015. Kemajuan
teknologi yang pesat dalam perbankan seluler dan elektronik telah menyebabkan bank-bank
 menutup kantor cabang dengan tingkat yang meningkat secara dramatis di Amerika Serikat.
Jumlah total lokasi cabang telah turun di bawah 90.000, jumlah total terendah di Amerika Serikat
dalam satu dekade. Terlalu mengimbangi penutupan kantor cabang, bank-bank AS meningkatkan
layanan seluler dan online, seperti memungkinkan pelanggan melakukan penyetoran hanya
dengan mengambil foto cek dengan smartphone dan mengirim email kepada mereka. Banyak
bank sekarang memungkinkan pelanggan untuk mentransfer uang ke pelanggan lain melalui
smartphone. Di Bank of America, misalnya, hampir 15 persen dari semua cek yang disetorkan
nasabah berasal dari pengambilan gambar di telepon pintar atau komputer tablet. Tidak ada satu
pun negara bagian di Amerika Serikat yang melaporkan peningkatan jumlah lokasi bank cabang
dalam beberapa tahun terakhir. Florida memimpin semua negara bagian dalam penutupan bank
cabang, diikuti oleh Pennsylvania. Teknologi dengan cepat mengubah lanskap persaingan di
perbankan, dan banyak industri lain yang dicirikan oleh toko fisik. Memantau ulasan online
tentang bisnis Anda, besar atau kecil, telah menjadi tugas yang memberatkan tetapi penting,
terutama mengingat munculnya saluran media sosial, seperti Twitter, yang memberdayakan
pelanggan yang memiliki opini. Penelitian jelas bahwa pengabaian reputasi online perusahaan
dapat dengan cepat merusak penjualan, terutama mengingat perilaku normal baru pelanggan yang
berkonsultasi dengan ponsel cerdas mereka bahkan untuk pembelian terkecil.6 Sejumlah
organisasi menetapkan dua posisi di perusahaan mereka: kepala petugas informasi (CIO) dan
Chief Technology Officer (CTO), mencerminkan semakin pentingnya teknologi informasi (TI)
dalam manajemen strategis. CIO dan CTO bekerja sama untuk memastikan bahwa informasi yang
diperlukan untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi tersedia di mana dan
kapan diperlukan. Orang-orang ini bertanggung jawab untuk mengembangkan, memelihara, dan
memperbarui database informasi perusahaan. CIO lebih merupakan manajer, mengelola hubungan
perusahaan dengan pemangku kepentingan; CTO lebih merupakan teknisi, dengan fokus pada
masalah teknis seperti akuisisi data, pemrosesan data, sistem pendukung keputusan, dan akuisisi
perangkat lunak dan perangkat keras.
Hasil kemajuan teknologi sangat beragam, seperti terlihat pada daftar berikut ini:
1. Mereka mewakili peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam
merumuskan strategi.
2. Mereka dapat secara dramatis mempengaruhi produk, layanan, pasar, pemasok,
distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi
kompetitif organisasi organisasi.
3. Mereka dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan proliferasi produk baru dan lebih
baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, dan membuat produk
dan layanan yang ada menjadi usang.
4. Mereka dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antara bisnis, membuat
produksi berjalan lebih pendek, menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, dan
mengakibatkan perubahan nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan.
5. Mereka dapat menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih kuat daripada
keunggulan yang ada. Tidak ada perusahaan atau industri saat ini yang terisolasi dari
perkembangan teknologi yang muncul. Dalam industri teknologi tinggi, identifikasi dan
evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama dapat menjadi bagian terpenting dari audit
manajemen strategis eksternal.

F. Potensi Masuknya Pesaing Baru

Setiap kali perusahaan baru dapat dengan mudah memasuki industri tertentu, intensitas daya saing
antar perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, bagaimanapun, dapat mencakup kebutuhan
untuk mendapatkan skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan
pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, loyalitas pelanggan yang kuat, preferensi merek
yang kuat, kebutuhan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai. , kebijakan
peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak
diinginkan, serangan balik oleh perusahaan yang sudah mengakar, dan potensi kejenuhan pasar.
Meskipun banyak hambatan untuk masuk, perusahaan baru terkadang memasuki industri dengan
produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial.
Oleh karena itu, tugas ahli strategi adalah mengidentifikasi perusahaan baru yang potensial
memasuki pasar, memantau strategi perusahaan pesaing baru, melakukan serangan balik sesuai
kebutuhan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru
memasuki pasar kuat, perusahaan lama umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil
tindakan untuk menghalangi pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi,
menambahkan fitur, atau menawarkan pembiayaan khusus. The Walt Disney Company hampir
menyelesaikan Shanghai Disneyland, kompleks senilai $ 4,4 miliar yang akan dibuka di China
pada tahun 2016, lengkap dengan hotel, restoran, toko ritel, dan fasilitas lainnya. Namun,
perusahaan saingannya, DreamWorks Animation SKG, hampir menyelesaikan distrik hiburan
senilai $3,1 miliar bernama Dream Center di Shanghai tepat di samping Disneyland dan
mengatakan fasilitasnya juga akan dibuka pada 2016. Meskipun mahal untuk dibangun, taman
hiburan menjadi lebih populer secara global. Warner Brothers dari Time Warner sedang
membangun atraksi Harry Potter di seluruh dunia, termasuk studio film yang diubah di luar
London.
 Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Di banyak industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti di industri lain.
Contohnya adalah produsen wadah plastik bersaing dengan produsen kaca, kertas karton, dan
kaleng aluminium, dan produsen asetaminofen bersaing dengan produsen obat nyeri dan sakit
kepala lainnya. Kehadiran produk substitusi memberikan batasan harga yang dapat dibebankan
sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Plafon harga sama dengan plafon keuntungan
dan persaingan yang lebih ketat di antara para pesaing. Produsen kacamata dan lensa kontak,
misalnya, menghadapi tekanan persaingan yang semakin meningkat dari operasi mata laser.
Produsen gula menghadapi tekanan serupa dari pemanis buatan. Surat kabar dan majalah
menghadapi tekanan persaingan produk pengganti dari Internet dan televisi kabel 24 jam.
Tekanan kompetitif yang timbul dari produk pengganti meningkat karena harga relatif produk
pengganti menurun dan biaya konsumen untuk beralih menurun. Kekuatan kompetitif produk
pengganti paling baik diukur dengan terobosan ke dalam pangsa pasar yang diperoleh produk
tersebut, serta rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
 Kekuatan Tawar Pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri,
terutama ketika ada sedikit pemasok, ketika ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau
ketika biaya peralihan bahan baku sangat tinggi. Seringkali demi kepentingan terbaik pemasok
dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar, peningkatan kualitas,
pengembangan layanan baru, pengiriman tepat waktu, dan pengurangan biaya persediaan,
sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak yang berkepentingan.
Perusahaan dapat mengejar strategi integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atau
kepemilikan pemasok. Strategi ini sangat efektif ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu
mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan
umumnya dapat menegosiasikan persyaratan yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika
 integrasi ke belakang adalah strategi yang umum digunakan di antara perusahaan saingan dalam
suatu industri. Namun, di banyak industri, lebih ekonomis menggunakan pemasok luar untuk suku
cadang daripada membuat sendiri barang tersebut. Ini benar, misalnya, dalam kekuatan luar
ruangan industri peralatan, di mana produsen (seperti Murray) mesin pemotong rumput, rotary
tiller, leaf blower, dan edger umumnya memperoleh mesin kecil mereka dari produsen luar
(seperti Briggs & Stratton) yang mengkhususkan diri pada mesin tersebut dan memiliki skala
ekonomi yang besar. Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan
pemasok terpilih dalam upaya untuk :
(1) mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu),
(2) mempercepat ketersediaan komponen generasi berikutnya,
(3) meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang dipasok dan mengurangi tingkat
kerusakan, dan
(4) menekan penghematan biaya yang penting bagi mereka sendiri dan pemasok mereka.

 Daya Tawar Konsumen

Ketika pelanggan terkonsentrasi atau dalam jumlah besar atau membeli dalam jumlah banyak,
daya tawar mereka mewakili kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri. Perusahaan pesaing dapat menawarkan jaminan yang diperpanjang atau
layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas pelanggan kapan pun daya tawar konsumen
cukup besar. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli standar atau
tidak berbeda. Dalam hal ini, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan
garansi, dan paket aksesori ke tingkat yang lebih tinggi. Daya tawar konsumen dapat menjadi
kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan bersaing. Konsumen memperoleh
peningkatan daya tawar dalam keadaan berikut:
1. Jika mereka dapat dengan murah beralih ke merek atau pengganti yang bersaing
2. Jika mereka sangat penting bagi penjual
3. Jika penjual berjuang menghadapi penurunan permintaan konsumen
4. Jika mereka diberi tahu tentang produk, harga, dan biaya penjual
5. Jika mereka memiliki kebijaksanaan dalam hal apakah dan kapan mereka membeli
produk

G. Analisis bisnis
Analisis bisnis adalah teknik MIS yang melibatkan penggunaan perangkat lunak untuk
menambang data dalam jumlah besar untuk membantu para eksekutif membuat keputusan.
Kadang-kadang disebutanalitik prediktif, pembelajaran mesin, atau penambangan data, perangkat
lunak ini memungkinkan peneliti untuk menilai dan menggunakan pengalaman agregat dari suatu
organisasi, yang merupakan aset strategis yang tak ternilai bagi perusahaan. Sejarah interaksi
perusahaan dengan pelanggan, pemasok, distributor, karyawan, perusahaan saingan, dan banyak
lagi semuanya dapat digali dengan penambangan data untuk menghasilkan model prediksi.
Analisis bisnis mirip dengan metode aktuaria yang digunakan oleh perusahaan asuransi untuk
menilai pelanggan berdasarkan kemungkinan hasil positif atau negatif. Setiap bisnis pada
dasarnya adalah upaya manajemen risiko! Oleh karena itu, seperti perusahaan asuransi, semua
bisnis dapat memperoleh manfaat dari pengukuran, pelacakan, dan penghitungan risiko yang
terkait dengan ratusan keputusan strategis dan taktis yang dibuat setiap hari. Analisis bisnis
memungkinkan perusahaan memperoleh manfaat dari pengukuran dan pengelolaan risiko. Karena
semakin banyak produk menjadi komoditas (sangat mirip sehingga tidak dapat dibedakan),
keunggulan kompetitif semakin bergantung pada peningkatan proses bisnis. Analisis bisnis dapat
memberi perusahaan intelijen bisnis eksklusif mengenai, misalnya, segmen pelanggan mana yang
memilih perusahaan Anda versus mereka yang menunda, menunda, atau membelot ke pesaing dan
alasannya. Analisis bisnis dapat mengungkapkan di mana kelemahan pesaing sehingga kegiatan
pemasaran dan penjualan dapat langsung ditargetkan untuk memanfaatkan peluang yang
dihasilkan (pengetahuan). Selain memahami perilaku konsumen dengan lebih baik, yang
menghasilkan pemasaran yang lebih efektif dan efisien, analitik bisnis juga digunakan untuk
memangkas biaya, misalnya, menahan penawaran retensi dari pelanggan yang akan tetap tinggal
di perusahaan, Fitur pembeda utama dari analitik bisnis adalah memungkinkan perusahaan untuk
belajar dari pengalaman dan membuat keputusan saat ini dan masa depan berdasarkan informasi
sebelumnya. Mendapatkan model prediktif yang kuat dari penambangan data untuk mendukung
ratusan keputusan bisnis yang umum terjadi adalah inti dari belajar dari pengalaman. Model
matematika yang terkait dengan analitik bisnis dapat secara dramatis meningkatkan pengambilan
keputusan di semua tingkat organisasi dan semua tahap manajemen strategis. Dalam arti tertentu,
seni menjadi sains dengan analisis bisnis yang dihasilkan dari generalisasi matematis dari ribuan,
jutaan, atau bahkan miliaran titik data sebelumnya untuk menemukan pola perilaku guna
mengoptimalkan penyebaran sumber daya. Netflix telah menggunakan analitik bisnis akhir-akhir
ini untuk bangkit kembali di industri ini dan untuk menumbuhkan basis pelanggannya secara
dramatis. Netflix semakin sering menggunakan analisis data untuk menyempurnakan rekomendasi
filmnya kepada pelanggan tertentu serta untuk mengidentifikasi film dan acara televisi mana yang
akan dilisensikan atau dikembangkan. Sebuah artikel baru-baru ini oleh Willhite mendefinisikan
analisis bisnis sebagai "seni dan ilmu mengumpulkan dan menyisir sejumlah besar informasi
untuk wawasan yang tidak terlihat dalam skala yang lebih kecil."14 Penambangan data, dan
menggunakan pendekatan analitis untuk semua fase manajemen strategis, dengan cepat
berkembang menjadi prasyarat yang diperlukan untuk sukses di ratusan perusahaan secara global.
Buku ini menganjurkan pendekatan sistematis dan analitis untuk perencanaan strategis karena jika
tidak, emosi, politik, "pengalaman," dan subjektivitas terlalu sering mencegah identifikasi dan
pertimbangan fakta kunci, angka, dan tren dalam memilih di antara banyak strategi alternatif yang
layak, dan menerapkan dan memantau pelaksanaan strategi-strategi tersebut. Perusahaan analitik
data besar, Splunk, melaporkan pendapatan dan laba yang terus meningkat karena memanfaatkan
pasar yang berkembang untuk membantu perusahaan menemukan cara yang lebih baik untuk
mengelola peningkatan jumlah data yang masuk dari ponsel, PC, sistem penentuan posisi global,
dan lainnya perangkat elektronik. CEO Splunk Godfrey Sullivan mengatakan perusahaan
memiliki “kehausan besar untuk lebih memahami pelanggan mereka, serta data yang datang
melalui perusahaan dari berbagai sumber.” Pendapatan analitik bisnis tahunan IBM sekitar $40
miliar tumbuh sekitar 15 persen setiap kuartal, dibandingkan dengan industri yang tumbuh sekitar
15 persen setiap tahun. Akuisisi IBM atas SPSS sebesar $1,2 miliar, di antara akuisisi baru-baru
ini, meluncurkan perusahaan besar-besaran ke dalam bisnis konsultasi analitik bisnis. Perusahaan
analitik bisnis lainnya adalah Oracle, Tableau Software, Rocket Fuel, dan Cisco Systems. Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal NS Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan penyusun
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan, yang diilustrasikan
sebelumnya pada Gambar 7-2. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Sebutkan 20 faktor eksternal utama yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal,
termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar
peluang terlebih dahulu dan kemudian ancamannya. Sespesifik mungkin, gunakan
persentase, rasio, dan angka komparatif bila memungkinkan. Ingatlah bahwa Edward
Deming berkata, “Pada Tuhan kami percaya. Semua orang membawa data.” Selain itu,
 gunakan faktor "yang dapat ditindaklanjuti" seperti yang didefinisikan sebelumnya dalam
bab ini.
2. Tetapkan untuk setiap faktor bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut untuk
menjadi sukses dalam industri perusahaan. Peluang sering kali menerima bobot yang
lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman dapat menerima bobot yang tinggi jika
sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan
membandingkan pesaing yang berhasil dengan pesaing yang tidak berhasil atau dengan
mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah semua bobot
yang diberikan pada faktor-faktor tersebut harus sama dengan 1,0.
3. Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menanggapi faktor tersebut, di
mana 4 = responsnya superior, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata,
dan 1 = responnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot pada Langkah
2 didasarkan pada industri. Penting untuk dicatat bahwa baik ancaman maupun peluang
dapat menerima 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor tertimbang
untuk organisasi.
 Matriks Profil Kompetitif

Matriks Profil Kompetitif (BPS) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan kekuatan
dan kelemahan khususnya dalam kaitannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot
dan skor bobot total dalam CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun,faktor penentu
keberhasilan dalam CPM mencakup masalah internal dan eksternal; oleh karena itu, peringkat
mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana 45 kekuatan utama, 3 5 kekuatan kecil, 2 5
kelemahan kecil, dan 1 5 kelemahan utama. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM tidak
dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman seperti dalam EFE.
Dalam CPM, peringkat dan skor tertimbang total untuk perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif ini memberikan informasi
strategis internal yang penting. Hindari menetapkan peringkat yang sama untuk perusahaan
yang termasuk dalam analisis CPM Anda.
 Selain faktor penentu keberhasilan yang tercantum dalam sampel CPM, faktor yang sering
dimasukkan dalam analisis ini meliputi luasnya lini produk, efektivitas distribusi penjualan,
keunggulan kepemilikan atau paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi,
pengalaman, hubungan serikat pekerja, keunggulan teknologi , dan keahlian e-niaga.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Meningkatnya turbulensi di pasar dan industri di seluruh dunia berarti audit eksternal telah
menjadi bagian eksplisit dan vital dari proses manajemen strategis. Bab ini memberikan
kerangka kerja untuk mengumpulkan dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Perusahaan
yang tidak memobilisasi dan memberdayakan manajer dan karyawan mereka untuk
mengidentifikasi, memantau, memperkirakan, dan mengevaluasi kekuatan eksternal utama
mungkin gagal mengantisipasi peluang dan ancaman yang muncul dan, akibatnya, dapat
mengejar strategi yang tidak efektif, kehilangan peluang, dan mengundang kehancuran
 organisasi. Perusahaan yang tidak memanfaatkan e-commerce dan jaringan media sosial
secara teknologi tertinggal.
Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memastikan pengembangan sistem audit
eksternal yang efektif. Ini termasuk menggunakan teknologi informasi untuk merancang
sistem intelijen kompetitif yang berfungsi. Pendekatan audit eksternal yang dijelaskan dalam
bab ini dapat digunakan secara efektif oleh berbagai ukuran atau jenis organisasi. Biasanya,
proses audit eksternal lebih informal di perusahaan kecil, tetapi kebutuhan untuk memahami
tren dan peristiwa utama tidak kalah pentingnya bagi perusahaan ini. Matriks EFE dan Model
Lima Kekuatan Porter dapat membantu ahli strategi mengevaluasi pasar dan industri, tetapi
alat ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang baik. Perusahaan multinasional terutama
membutuhkan sistem audit eksternal yang sistematis dan efektif karena kekuatan eksternal di
antara negara-negara asing sangat bervariasi.

DAFTAR PUSTAKA

 David, Fred R.2017. Strategic Management. Boston : Vivar.