MAKALAH MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

REDESIGN PEKERJAAN

Disusun Oleh :

Haga Fangaro Zebua (141200337)

Aminrina Faomasi Telaumbanua (141200346)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUN NASIONAL “VETERAN”

YOGYAKARTA

2021
 BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Desain ulang pekerjaan (job redesign) telah digunakan sebagai salah satu strategi
untuk mengembangkan kehidupan dinamis dan produktif baru dalam lingkungan bisnis yang
berubah dengan cepat. Sudah dikenal bahwa karakteristik pekerjaan yang dirancang dengan
baik akan meningkatkan kinerja karyawan (Hackman dan Oldham, 1976). Karena karyawan
merupakan aset organisasi yang dapat diperbaharui, mereka menjadi pendorong utama
perubahan, terutama dalam lingkungan yang berubah dengan cepat. Perusahaan perlu terus
mendesain ulang pekerjaan agar sesuai dengan strategi bisnis mereka dan meningkatkan
kinerja organisasi (Siengthai dan Ngarm, 2016).
Banyak studi empiris mendukung The Hackman-Oldham Theory of Job Design
sehubungan dengan hubungan yang signifikan dengan peningkatan kinerja karyawan. Studi
empiris mengenai hubungan aspek desain pekerjaan dengan kinerja karyawan, hasil kerja dan
produktivitas telah dilaporkan sebelumnya. Namun, hanya sedikit penelitian yang menguji
apakah ada kaitan antara desain ulang pekerjaan, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan.
Hubungan ini penting bagi manajer karena manfaat yang diharapkan dapat meningkatkan
kinerja karyawan yang efektif. Sebagai desain ulang pekerjaan mencakup kegiatan atau
perubahan yang berhubungan dengan pekerjaan yang meningkatkan kualitas kerja karyawan
atau produktivitas karyawan. Diharapkan desain ulang pekerjaan 2 memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap peningkatan kinerja karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui
pengaruh interaksi antara kepuasan kerja dan desain ulang pekerjaan terhadap kinerja
karyawan (Michalos et al., 2013).
Beberapa penelitian telah meneliti desain ulang pekerjaan. Akaraborworn dan
McLean (2002) mempelajari peran dan dampak pengembangan selama krisis ekonomi 1997
di Thailand. Hasilnya menegaskan bahwa pengembangan dapat mendukung karyawan dalam
proses perancangan pekerjaan. Di sektor swasta, dilaporkan bahwa rotasi kerja ditujukan
untuk restrukturisasi organisasi. Selain itu, rata-rata rotasi interval sekitar satu setengah tahun
di perusahaan jasa swasta dan sekitar dua tahun di perusahaan manufaktur swasta.
Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan ditemukan sebagai kriteria keputusan yang
signifikan. Selain itu, Jaturanonda dkk. (2006) menegaskan bahwa rotasi kerja adalah praktik
manajemen umum di organisasi Thailand. Mereka mempelajari 500 organisasi Thailand baik
dari sektor swasta maupun publik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa responden secara
positif memahami tujuan rotasi kerja untuk meningkatkan efisiensi atau produktivitas
organisasi. Serupa dengan temuan Akaraborworn dan McLean (2002), mereka menemukan
bahwa untuk memutar karyawan ke pekerjaan baru, pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan ditemukan sebagai kriteria keputusan. Khahan (2013) meneliti pengaruh antara
karakteristik pekerjaan, kepuasan kerja dan penyesuaian kerja lulusan baru yang bekerja di
305 berbagai ukuran organisasi Thailand. Studi ini menegaskan bahwa karakteristik
pekerjaan berhubungan positif dengan penyesuaian kerja dan 3 kepuasan kerja. Kepuasan
kerja juga memiliki pengaruh positif terhadap penyesuaian kerja. Secara internal, desain
ulang pekerjaan dan kepuasan kerja juga menjadi pendekatan yang signifikan untuk
meningkatkan kinerja karyawan dan karenanya kinerja bisnis. Desain ulang pekerjaan
digunakan untuk mendorong karyawan melakukan aktivitas secara efisien dan efektif.
Holman dkk. (2010) menemukan bahwa desain ulang pekerjaan memainkan peran intervensi
sebagai mediator untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan. Akibatnya, desain ulang
pekerjaan cenderung menjadi strategi yang efektif untuk memecahkan masalah kinerja dan
mengurangi biaya yang signifikan bagi organisasi.

B. Rumusan Masalah

1. Menjelaskan pengertian Redesign Pekerjaan

2. Menjelas kan Ruang Lingkup Redesign Pekerjaan
3. Menjelaskan Teknik Redesign Pekerjaan
4. Tujuan Redesign Pekerjaan

C. Tujuan

1. Untuk Mengetahuai apa aitu Redesign Pekerjaan

2. Untuk mengetahui Ruang lingkup Redesign Pekerjaan
3. Untuk mengetahui Teknik Redesign Pekerjaan
4. Untuk mengetahuin Manfaat Redesign Pekerjaan
 BAB II
PEMBAHASAN

1. PENGERTIAN REDESIGN PEKERJAAN (JOB REDESIGN) DAN

TUJUAN REDESIGN PEKERJAAN

Bagaimana organisasi modern mengatasi tantangan teknologi dan pengaruh

disfungsional yang diciptakan. Salah satu cara adalah mendesain ulang pekerjaan
dan memperkaya dengan motivator psikologis seperti meningkatkan otonomi,
umpan balik, variasi tugas.

Banyak pekerja mengakui bahwa mereka jenuh dengan pekerjaan mereka. Mereka
merasa tidak ada tantangan dan keinginan melakukan pekerjaan dengan baik. Tidak
ada keceriaan dalam hidup pekerjaan mereka.

Secara umum, job redesign atau mendesain ulang pekerjaan dapat diartikan sebagai

kegiatan merancang atau menyusun kembali rencana-rencana yang telah dibuat tentang tugas-
tugas dari pekerjaan para karyawan sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan individu. Job
redesign juga dapat berarti pendekatan alternatif untuk mengurangi ketidak-puasan kerja dan
meningkatkan potensi motivasi pekerjaan. Mendesain ulang pekerjaan hendaknya ditujukan
pada perubahan terhadap pekerjaan-pekerjaan yang lebih khusus, yang saling memiliki
ketergantungan antara individu karyawan dan kelompok kerja dengan harapan dapat
meningkatkan kualitas kerja para karyawan dan produktivitas kerja dalam suatu perusahaan.
Tujuan melakukan job redesign adalah untuk meningkatkan quality work life (QWL)
karyawan yaitu internal work motivation, kepuasan kerja, serta organizational commitment
dan juga pada kinerja karyawan.

2. RUANG LINGKUP REDESIGN PEKERJAAN

Secara teoretik ada empat (4) langkah yang menjadi ruang lingkup “job redesign”, yaitu:
1. Job redesign merubah hubungan dasar anatar pekerja dan pekerjaan, yang sudah lama
menjadi masalah human relations. Pada masa Manajemen ilmiah, pekerjaan dianggap
sebagai komoditi tetap yang tidak bisa dirubah. Pandangan perilaku (behavior)
menekankan pada seleksi dan training Job redesign membongkar tradisi tersebut
dengan asumsi bahwa pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang kuat atas
motivasi pekerja, kepuasan dan produktivitas. Jadi, job redesign memandang bahwa
pekerjaan sangat berpengaruh terhadap motivasi dan prestasi kerja seseorang.
Misalnya, seorang sarjana komunikasi akan sangat baik jika ditempatkan pada bagian
humas pada sebuah perusahaan atau instansi. Ia akan termotivasi karena jenis
pekerjaannya sesuai dengan keahliannya.
2. Job redesign tidak berusaha merubah sikap (seperti mempengaruhi pekerja untuk
memberi perhatian pada hasil kerja dalam program mengurangi kegagalan) tetapi
 mengasumsikan bahwa sikap positif akan mengikuti jika pekerjaan ini didesain ulang
dengan layak. Artinya, jika seseorang ditempatkan kembali pada posisi yang sesuai
keahliannya, maka akan muncul sikap positif (motivasi tinggi, disipliun, produktif,
dll) dalam melaksanakan pekerjaannya.
3. Job redesign membantu individu memperoleh kembali kesempatan untuk mengalami
jerih payah dari melakukan sesuatu dengan baik. Ini lebih dari sekadar kepuasan, di
sini ada juga merasa berharga dan memiliki kemampuan dimana pekerja merasa
tumbuh dan berkembang sebagai manusia. Misalnya, seorang pegawai atas dasar
pertimbangan tertentu dipindahkan kepada unit lain, maka ia memiliki kesempatan
untuk membuktikan dirinya bisa berprestasi tinggi di tempat yang baru. Di sinilah
rasa kemanusiaannya merasa dihargai.
4. Seringkali ketika organisasi mendesain ulang pekerjaan dan mengatasi masalah
pegawai dan pekerjaannya. Seperti telah dikemukakan di atas, suatu saat siapaun
memiliki kejenuhan dan masalah dalam pekerjaannya, maka me-redesign pekerjaan
bagi karyawan adalah kebutuhan.
Job redesign menjadi alat yang ampuh karena menjadi basis untuk mengembangkan dan
memanfaatkan sumber daya organisasi. Menurut ahli, ini merupakan jalan bagi perusahaan
untuk bekerja “lebih bijak” dari pada “lebih keras”.

3. TEKNIK REDESIGN PEKERJAAN

Beberapa teknik yang sering digunakan dalam job redesign adalah sebagai berikut:
1. Job Rotation
Menggerakkan pekerja dari satu pekerjaan kepada yang lain untuk tujuan mengurangi
kejenuhan adalah job rotation (rotasi pekerjaan) atau juga dikenal dngan istilah “rolling”.
Perpindahan bisa dilakukan dalam bagian atau antar bagian yang berbeda atau dalam unit
yang ada. Misalnya, pegawai yang asalnya dibagian personalia dirotasi ke bagian umum, dan
sebagainya.
Beberapa keuntungan yang dapat diraih dalam rotasi ini adalah:
(a) mereka lebih tertarik terhadap pekerjaan baru, lebih tertantang, dan ini suatu hal yang
positif untuk meningkatkan kinerja pegawai,
(b) pegawai merasa memiliki wawasan yang luas (bertambah) dengan pekerjaan yang
barunya, dan
(c) semangat pegawai yang mengalami rotasi akan meningkat sehingga produktivitasnya
meningkat.

2. Job Enlargement
Memberikan kesempatan pekerja untuk melakukan sesuatu yang “lebih” adalah job
enlargement (perluasan kerja). Biasanya pekerjaan baru ini sama dengan apa yang telah
dilakukan oleh seseorang sebelumnya. Misalnya, Mila menangani customer relations
(hubungan dengan pelanggan), Kamal bergerak di bidang government relations (hubungan
dengan pemerintah) dan Leni menangani employee relations (hubungan dengan karyawan),
ketiganya dapat memperluas pekerjaannya dengan mengijinkan setiap ornag dari mereka
melakukan ketiga fungsi tadi.
Jadi, pekerjaan Mila, kamal atau Leni bisa diperluas dengan cara melakukan ketiga jenis
pekerjaan tersebut. Dengan cara demikian ketiganya merasa memiliki tantangan baru dalam
bekerja. Beberapa peneliti melaporkan bahwa keuntungan utama job enlargement tampaknya
adalah meningkatnya kepuasaan kerja dan kualitas pekerjaan.
3. Job Enrichment (Perluasan Pekerjaan)
Perluasan secara horizontal), yaitu penambahan lebih banyak tugas kepada karyawan
untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat pekerjaan yang membosankan.
Memang secara sekilas perluasan ini akan mengakibatkan in-efisiensi, tetapi di sisi lain
perluasan ini akan memacu karyawan untuk bekerja lebih optimal, secara psikologis
hilangnya rasa bosan atau jenuh, dan tumbuhnya motivasi yang tinggi. Perluasan pekerjaan
secara vertikal, yaitu perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal. Perubahan dan
perluasan ini suatu yang direncanakan dengan maksud memberi variasi pekerjaan lebih besar
terutama bagi karyawan yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang lebih. Lebih
jauh, perluasan secara vertikal ini akan memberi kepuasan batin (psikologis) dan
pengembangan pribadi.
Tetapi perlu disadari, job enrichment bukan tanpa resiko, mereka yang melakukannya
tanpa determinasi (keinginan) yang kuat untuk melakukan dengan benar akan gagal. Untuk
itu diperlukan juga untuk mempertimbangkan dimensi-dimensi pekerjaan inti.

a. Dimensi Pekerjaan Inti

Dimensi pekerjaan inti (core job dimensions) adalah karakteristik-karakteristik yang
membuat pekerjaan lebih motivasional. Ada 4 dimensi pekerjaan inti:
1. Skill Variety (berbagai keterampilan)
2. Task identity (Identitas tugas)
3. Task significance (pentingnya tugas)
4. Otonomi

1. Skil Variety
Skills Variety adalah tingkatan dimana pekerjaan membutuhkan pemenuhan berbagai
kegiatan. Dua keterampilan yang umum adalah keterampilan motorik dan intelektual.
Keterampilan motorik dibutuhkan untuk melakukan sesuatu dalam bentuk gerakan,
sedangkan keterampilan intelektual untuk berpikir. Jika sebuah pekerjaan dapat menghimpun
keduanya, ini dapat menyediakan berbagai varietas lebih besar lebih dari satu yang
dibutuhkan. Misalnya, seorang pegawai memiliki keterampilan motorik menjalankan
computer, ia pun memiliki kemampuan intelektual dalam merancang suatu program.
 2. Task identity
Task Identity adalah tingkatan dimana pekerjaan membutuhkan penyelesaian
keseluruhan atau tiap pekerjaan yang dapat diidentifikasi. Seseorang dapat melakukan lebih
dalam pekerjaannya, sebagai akibatnya mereka akan teridentifikasi pekerjaannya (tercipta
“sense of belonging”). Task identity akan lebih besar apabila seseorang terlibat lebih besar
dalam penyelesaian suatu pekerjaan. Misalnya, Dini terlibat total dalam mengerjakan
penggajian para pegawai lainnya, maka akan timbul di jiwa Dini perasaan memiliki terhadap
pekerjaan tersebut. Dan oleh karenanya ia akan semakin bersemangat dalam bekerja.

3. Task significance
Task Significance adalah tingkatan dimana sebuah pekerjaan mempunyai pengaruh
yang mendasar atas hidup dan pekerjaan orang lain. Ketika pegawai dapat melihat bagaimana
pekerjaan yang mereka lakukan mempengaruhi orang lain, mereka cenderung lebih
termotivasi melakukan pekerjaannya dengan baik.
Misalnya, pekerjaan yang dilakukan Heru pada bagian akademik pada salah satu
Perguruan Tinggi berpengaruh terhadap Rudi yang bekerja pada bagian kemahasiswaan.
Maka Heru akan semakin memiliki motivasi untuk bekerja lebih baik, sebab ia merasakan
bahwa pekerjaannya sangat menentukan orang lain.

4. Otonomi
Otonomi adalah tingkatan dimana pekerjaan menyediakan pekerja kebebasan,
kemerdekaan dan penilaian yang baik (kebebasan dalam menentukan langkah) dalam
menjadwalkan pekerjaan dan menentukan bagaimana melakukannya. Ketika para pekerja
mulai merencanakan dan melaksanakan tugas-tugas mereka tanpa tergantung pada orang lain
untuk arahan dan instruksi, mereka mengembangkan perasaan tanggung jawab pribadi yang
kuat untuk sukses dan gagalnya pekerjaan. Mereka termotivasi untuk melaksanakan
pekerjaan yang terbaik.
Misalnya, berhasilnya suatu perusahaan televisi akan sangat bergantung kepada Dani
sebagai manajer pemasaran. Maka Dani akan berusaha sekuat mungkin untuk bekerja, karena
ia merasa kepercayaan penuh (otonomi) yang telah didapatkannya akan menentukan
keberhasilan perusahaannya.
 b. Prinsip-prinsip pengayaan job enrichment principles
Ada banyak cara untuk memperkaya pekerjaan yang menjadikan pekerjaan lebih berarti.
Dalam bagian ini kita melihat lima (5) prinsip pengayaan pekerjaan:
 Pembentukan unit kerja yang natural (alami).
Salah satu cara memperkaya pekerjaan adalah melalui pembentukan unit kerja yang
alami di mana pegawai mendapatkan kepemilikan pekerjaan. Contoh, tanggung jawab untuk
semua pekerjaan pengetikan oleh satu departemen atau orang dapat ditugaskan pada satu juru
ketik. Seiring dengan jalannya waktu, juru ketik mulai mengidentifikasi diri dengan tugasnya
dan melihat bagaimana bahan tersebut bernilai bagi seseorang yang menerimanya.
 Pembentukan hubungan pekerja-klien
Pekrja sangat jarang kontak dengan pengguna produk atau jasanya. Jika hubungan
tersebut dapat dibangun, komitmen kerja dan motivasi biasanya meningkat. Ada tiga langkah
dalam membina hubungan pekerja-klien:
a. Identifikasi klien (siapa-siapa saja kliennya)
b. Tentukan kontak langsung yang paling memungkinkan anatara pekerja dan klien
(misalnya melalui pameran di mall, dan lain-lain)
c. Bentuk sistem dimana klien dapat mengevaluasi kualitas produk dan jasa dan
mengatakan penilaiannya secara langsung kepada pekerja (misalnya memlaui
surat pembaca, kotak saran dan lain-lain).

 Pengabungan Tugas (combining Task)

Prinsip penggabungan tugas-tugas didasarkan atas asumsi bahwa motivasi kerja yang
lebih tinggi dapat terjadi ketika serangkaian tugas-tugas yang simpel digabungkan
membentuk suatu model yang baru dan lebih besar. Misalnya, bagian persoanlia bisa
digabungkan dengan bagian litbang (penelitian dan pengembangan). Penggabungan kedua
jenis pekerjaan tersebut akan memicu motivasi baru.
 Vertical Loading (Menambah/Membebani Pekerjaan)
Ketika kesenjangan (gap) anatara “melakukan” dan “mengkontrol” dikurangi,
“vertical loading “ terjadi. Khususnya, tanggungjawah yang sebelumnya merupakan
tanggungjawab manajemen sekarang didelegasikan kepada pegawai sebagai bagian dari
pekerjaan. Beberapa cara membebani pekerjaan secara vertical (vertically loading a job)
termasuk:

a. Memberi pekerja tanggung jawab untuk memutuskan metode kerja dan untuk
menasehati/membantu melatih pegawai yang kurang berpengalamanan.
b. Memberikan kebebasan yang meningkat kepada pekerja termasuk keputusan-
keputusan tentang kapan memulai dan berhenti bekerja, kapan istirahat, dan
bagaimana menentukan prioritas kerja.
c. Mendorong pegawai untuk mengatasi kesulitan-kesulitannya dan mengelola krisis
pekerjaan dari pada dengan cepat memanggil penyelia mereka.
 d. Memberikan pegawai pengetahuan yang meningkat tentang aspek keuangan,
organisasi, dan kontrol yang meningkat atas anggaran yang mempengaruhi
pekerjaan mereka.
Ketika pekerjaan dibebani secara vertical, otonomi naik, pekerja merasa tanggungjawab
personal dan akuntabilitas untuk outcome/dampak dari usaha mereka.
 Membuka Saluran Umpan Balik
Dalam banyak pekerjaan, banyak cara untuk membuka saluran umpan balik sehingga
pekerja dapat memonitor kinerja mereka. Salah satu cara seperti yang telah disebutkan di
muka adalah membangun hubungan klien-pekerja dimana pekerja dapat belajar apa yang
klien suka dan tidak suka tentang produk atau jasa yang disediakan.

Cara yang lain adalah menempatkan/memberikan kontrol yang sebesar mungkin

kepada pegawai. Misalnya dari pada kulaitas produk di cek oleh bagian quality assurance,
lebih baik di cek oleh bagian tersebut. Cara tersebut dapat menyediakan feedback dengan
cepat, dan memberikan kesempatan kepada individu kontrol diri. Menempatkan fungsi
kontrol kualitas ditangan pekerja mengakibatkan kualitas dan kuantitas output yang lebih
besar. Prinsip-prinsip ini membantu mengatasi salah satu masalah Human Relations.
 BAB III
Daftar Pustaka

1. Hodgetts, Richard M., Modern Human Relations At Work, The

Dryden Press Harcourt Brace Jovanovich, Fort Worth, TX, 1993.
2. Onong Uchjana Effendy, Human Relations dan Public Relations.
Bandung: mandar Maju, 1993.