KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas rahmat dan

karunianya lah akhirnya dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik berjudul “The

Internal and External Assessment” Adapun makalah ini disusun sebagai tugas semester 7

prodi manajemen .

Terimakasih saya sampaikan pada dosen pembimbing mata kuliah Manajemen

Strategi Ibu Siti Khotimah SE.,MM yang telah memberi ilmu dan arahan belajar yang cukup

baik pada kami. Terimakasih pula pada pihak-pihak yang membantu dalam penyusunan

makalah ini.

Meskipun terselesaikan,saya menyadari masih banyak kekurangan dalam makalah ini.

Hal tersebut dikarenakan keterbatasan waktu dan tenaga yang saya miliki. Oleh karena itu

saya mohon maaf dan memohon saran yang membangun dari berbagai pihak, terkait laporan

ini demi perbaikan kedepannya.

Akhirnya, semoga makalah ini dapat bermanfaat dan menambah ilmu dan wawasan

mengenai ilmu Manjemen Strategi bagi tiap pembaca pada umumnya dan mahasiswa

Universitas Antakusuma pangkalan bun pada khususnya.

Pangkalan Bun, 13 November 2014

Penyusun

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...........................................................................................................................1
BAB I....................................................................................................................................................2
PENDAHULUAN.................................................................................................................................2
A. Latar Belakang...........................................................................................................................3
BAB II...................................................................................................................................................8
PEMBAHASAN...................................................................................................................................8
A. Penilaian Internal.......................................................................................................................8
Penilaian Internal menurut Fred R. David.....................................................................................8
B.  Penilaian Eksternal.................................................................................................................27
BAB III................................................................................................................................................39
PENUTUP...........................................................................................................................................39
A.    KESIMPULAN........................................................................................................................39

2
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu  penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu

perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan

organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta

mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian

tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai

bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun

oleh dewan direksi  dan dilaksanakan oleh CEO  serta tim eksekutif organisasi tersebut.

Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat

dengan bidang perilaku organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis

adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya

yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.

Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk

pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan

terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu

dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana

3
suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi

baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Menurut Thomas L.Wheelen – J. David Hunger manajemen strategi adalah

serangkaian dari pada keputusan majerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan

keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan /

perencanaan strategi, pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi

Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control

masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara

maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun

perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat

kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan

kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun

pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).

Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara

diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi

masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam

pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan

lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang

manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar,

harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh

dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh

dunia, bukan hanya di pasar lokal.

4
 Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman

mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk

(barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya

saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas,

kapasitas, teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut

diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan pelayanan yang baik.

Perlu tidaknya fungsi audit internal dikukuhkan sebagai bagian/unit organisasi

tersendiri, tergantung kepada tingkat urgensinya bagi organisasi perusahaan yang

bersangkutan. Bertambah besarnya ukuran organisasi perusahaan yang berdampak terhadap

melemahnya rentang pengendalian, bertambahnya volume transaksi, dan semakin besarnya

sumber daya yang harus dikelola, disamping meningkatnya ketergantungan manajemen

kepada informasi yang akurat dan terintegrasi, merupakan faktor-faktor yang mendorong

manajemen untuk membentuk bagian audit internal dalam perusahaannya. Selain itu, faktor

lain yang mendorong manajemen/pemilik untuk memanfaatkan fungsi audit internal adalah

adanya tuntutan perundang-undangan. Contoh kongkritnya adalah pada BUMN, yang mana

keberadaan unit/bagian audit internal merupakan produk hukum yang diatur dalam Peraturan

pemerintah No. 3 Tahun 1983 tentang Tata cara Pembinaan Dan Pengawasan Perjan, Perum,

Dan Persero, pasal 45 (1) yang menetapkan bahwa pada setiap BUMN (yang dianggap perlu)

dibentuk satuan pengawasan internal yang merupakan aparatur pengawas internal perusahaan

yang bersangkutan. Dalam hal ini, satuan pengawasan internal merupakan suatu bagian/unit

organsisasi BUMN sebagai aparatur pengawasan internal fungsional yang bertanggung jawab

untuk melaksanakan fungsi audit internal.

5
 Audit Internal adalah suatu aktivitas independen dalam memberikan jasa konsultasi

dan penjaminan (keyakinan) secara objektif yang dirancang untuk memberikan nilai tambah

dan perbaikan operasi suatu organisasi, dengan maksud untuk membantu organisasi mencapai

tujuannya dengan cara menggunakan pendekatan yang sistematis dan terarah (sesuai disiplin

ilmu) dalam mengevaluasi dan memperbaiki efektivitas pengelolaan risiko, pengendalian,

dan proses tata kelola (governance processes)

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru

oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences). Membagun

keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus

dalam penelitan dan pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif.

Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya

menjadi kekuatan. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian

dari proses manajemen strategis yaitu membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand

dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting. Dalam dunia

dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi

yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang.

Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi

perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumber daya dan

kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk

mendefinisikan identitasnya.

Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan

pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan

mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami

hubugan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah

6
produk atau jasa yang ditawarkan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan

milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup

pada hubungan pada fungsi bisnis.

MODEL MANAJEMEN STRATEGIS

7
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Penilaian Internal

Penilaian internal dan eksternal merupakan suatu alat manajemen dasar yang digunakan

tidak hanya dalam perencanaan strategik, tetapi juga dalam pengembangan kebijakan dan

penyelesaian masalah. Alat ini memberikan penilaian mendasar bagi organisasi/perusahaan.

Penilaian Internal menurut Fred R. David

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis

dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area.

Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan

pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan

strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi

kelemahan.

HAKIKAT AUDIT INTERNAL

1. Semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang

fungsional. Namun, tidak satupun perusahaan yang mempunyai kekuatan dan

kelemahan yang sama dalam semua bidang

2. Kekuatan dan kelemahan internal bersama peluang/ ancaman eksternal dan

pernyataan misi yang jelas merupakan landasan untuk menetapkan sasaran dan

strategi.

8
 3. Sasaran dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan

mengatasi kelemahannya

4. Kekuatan suatu perusahaan yang tidak mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing

disebut kompetensi pembeda (distinctive competencies)

a. Audit Internal

Audit internal adalah suatu penilaian yang sistematis dan objektif oleh auditor internal

terhadap berbagai operasi dan pengendalian pada suatu organisasi untuk menentukan

apakah :

1) informasi keuangan dan operasi (non keuangan) akurat dan reliabel.

2) risiko usaha dapat diidentifikasi dan diminimalisasi.

3) regulasi ekternal serta kebijakan dan prosedur internal dipatuhi.

4) kriteria operasi yang memuaskan dapat dicapai.

5) sumber daya digunakan secara ekonomis dan efisien.

6) tujuan organisasi dapat dicapai secara efektif.

Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang

berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka

merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Untuk melakukan audit internal

dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai

operasi perusahaan.

Manajemen strategis adalah proses yang sangata interaktif yang membutuhkan

koordinasi efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi,

litbang dan sistim informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh

9
penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari semua area

fungsional untuk memberikan ide dan informasi.

Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi

informasi tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor penentu keberhasilannya terdiri dari

kekuatan dan kelemahan yang dapat diindentifikasi dan diprioritaskan.  Melalui keterlibatan

dalam menjalankan audit manajemen strategi internal, manajer dari departemen dan divisi

yang berbeda dalam perusahaan dapat ikut serta memahami sifat dan pengaruh dari area

fungsional bisnis lainnya dalam perusahaan. Pengetahuan hubungan tersebut sangat penting

untuk penetapan tujuan dan strategi yang efektif.

Tujuan dari audit internal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas kekuatan

yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan kelemahan harus diminimalisasikan. Kunci

keberhasilan organisasi adalah koordinasi dan pemahaman yang baik diantara para manajer

dari semua bidang fungsional dalam bisnis melalui keterlibatan dalam melaksanakan audit

internal menajemen strategis, para manajer dari keputusan-keputusan di bidang fungsional

lainnya dalam perusahaan mereka.

Praktek audit internal meliputi 3 kategori pokok, yaitu :

1) Audit Keuangan, yang meliputi analisis aktivitas ekonomi perusahaan yang diukur

dan dilaporkan berdasarkan metode akuntansi.

2) Audit Kepatuhan, yang meliputi suatu review atas pengendalian keuangan dan

operasi, serta transaksi untuk menentukan tingkat kepatuhan/kesesuaiannya dengan

hukum, regulasi, standar dan prosedur yang berlaku/ada.

3) Audit Operasional, yang meliputi review secara komprehensif atas berbagai fungsi

dalam organisasi untuk menilai keekonomisan dan efisiensi operasi, serta keefektifan

dalam pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.

10
Standards For The Professional Practice Of Internal Auditing

Terdiri atas 3 (tiga) kategori, yaitu :

1) Standar Atribut, yang berkenaan dengan karakterisitik auditor internal baik secara

organisasional maupun individual dalam melaksanakan aktivitas auditnya.

2) Standar Pelaksanaan, yang menjelaskan sifat aktivitas audit internal, dan manajemen

atas aktivitas audit.

3) Standar Implementasi, yang berkenaan dengan aplikasi standar atribut dan standar

pelaksanaan dalam jenis audit tertentu (misalnya dalam audit kepatuhan, dan

investigasi fraud). Standar Implementasi dicirikan dengan kode “A” atau “C” pada

Standar Atribut, dan Standar Pelaksanaan.

b. Pandangan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan ini tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa sumber daya

internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor eksternal dalam mencapai

dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan sumber

daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori: sumber daya fisik, sumber daya

manusia, dan sumber daya organisasi. Teori ini menekankan bahwa sumber daya membantu

perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisasi ancaman. Ide dasar ini adalah bahwa

bauran, jenis, jumlah dan sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih

dahulu dan penting mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan. Teori ini sangat berguna bagi perusahaan yang menjalankan

strategi yang belum diimplementasikan oleh perusahaan pesaing manapun.

Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut:

11
 1. Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan pesaing.

Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka perusahaan tersebut

cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, maka tidak akan memberikan

keunggulan kompetitif.

2. Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah

mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada keunggulan

kompetitif.

3. Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang memungkinkan,

maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

Semakin banyak sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat keunggulan

kompetitif perusahaan dan semakin lama bertahannya.

c. Fungsional Bisnis

1. Fungsi Manajemen

Dalam perencanaan manajemen strategi, pengelolaan manajemen sumber daya manusia

merupakan hal yang penting untuk menghadapi persaingan.

Untuk mengelola manajemen SDM menjadi lebih baik diperlukan Fungsi manajemen yang

terdiri dari:

1. Perencanaan

Perencanaan adalah proses untuk mengkaji apa yang hedak dikerjakan dimasa yang akan

datang. Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan

12
persiapan menghadapi masa depan. Kegiatan- kegiatan khusus, termasuk meramalkan,

menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.

Perencanaan memungkinkan perusahaan menghemat sumber daya ekologis,

mendapatkan keuntungan yang wajar dan dapat dipandang sebagai perusahaan yang

efektif dan berguna.

Disamping itu Perencanaan juga dapat memberikan dampak positif pada kinerja

organisasi dan individu. Bagi dunia organisasi, dengan adanya Perencanaan,

memungkinkan organisasi mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang eksternal serta

meminimalkan dampak ancaman eksternal.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian termasuk semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas

dan hubungan wewenang. Bidang spesifik termasuk desain organisasi, spesialisasi

pekerjaan, uraian pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, rentang kendali, kesatuan, komando,

koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan.

3. Memotivasi

Memotivasi merupakan suatu proses mempengaruhi orang untuk mencapai sasaran

tetentu. Memotivasi mencakup usaha-usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah

laku manusia. Fungsi pemotivasian dari manajemen mencakup paling sedikit 4 aspek

utama, yaitu:

 Kepemimpinan

Kepemimpinan termasuk mengembangkan visi masa depan perusahaan dan

mengantisipasi orang untuk bekerja keras mencapai visi tersebut.

13
  Dinamika kelompok

Dinamika kelompok berperan besar dalam hal moral dan kepuasan karyawan.

Perencanaan strategi harus dapat mengidentifikasi komposisi dan sifat kelompok

informal dalam suatu organisasi untuk mempermudah perumusan, pelaksanaan,

dan eveluasi strategi.

 Komunikasi

Sistem komunikasi dalam suatu organisasi menentukan keberhasilan pelaksanaan

stretegi. Komunikasi dua arah yang baik sangat penting agar sasaran dan

kebijakan departemen dan divisi di dukung oleh semua pihak.

 Perubahan organisasi

4. Penyusunan Staf

Aktivitas penyusunan staf berperan penting dalam usaha pelaksanaan strategi. aktivitas

penyusunan staf berpusat pada manajemen personalia atau sumber daya manusia.

Aktivitas dalam penyusunan staf antara lain: merekrut, mewawancara, menguji, memilih,

mengarahkan, melatih, mengembangkan, memelihara, mengevaluasi, memberikan

imbalan, mendisiplinkan, mempromosikan, memindahkan, menurunkan pangkat,

mengeluarkan karyawan, serta menjaga hubungan dengan serikat.

5. Pengawasan

Pengawasan merujuk pada semua aktivitas menajerial yang diarahkan untuk memastikan

hasil yang didapat konsisten dengan hasil yang direncanakan.

Fungsi pengawasan manajemen sangat penting agar evaluasi strategi dapat dilakukan

secara efektif. Pengawasan terdiri dari 4 langkah dasar, yaitu:

14
 • Menetapkan standar prestasi

• Mengukur prestasi individu dan organisasi

• Membandingkan prestasi sesungguhnya dengan standar prestasi yang ditetapkan

• Melakukan tindakan korektif.

2. Fungsi Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan,

serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dan produk atau jasa.

Dalam analisis situasi pemasaran setidak-tidaknya perlu memperhatikan tiga hal penting,

yaitu:

1. Analisis lingkungan umum.(environmental analysis)

Dalam hal ini tangungjawab manajemen pemasaran adalah mengidentifikasi perubahan

signifikan lingkungan umum yang terkait dengan perusahaan.

2. Analisis perilaku konsumen.(consumer behavior analysis)

Engel, Blakwell, dan Miniard mendefinisikan perilaku konsumen sebagai tindakan yang

langsung terlibat untuk mendapatkan, mengkonsumsi, serta menghabiskan barang dan jasa,

termasuk proses keputusan yang mendahului dan mengikuti tindakan ini.

3. Analisis perilaku pesaing (competitor behavior analysis)

Analisis dan evaluasi terhadap pesaing akan sangat membantu manajemen memutuskan di

mana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi pesaingnya pada setiap

pasar sasaran.
15
Untuk menciptakan daya saing pasar mengarah kepada keunggulan kompetitif dan daya saing

yang strategis, perlu dikombinasikan kompetensi ini dengan posisi atau taktik pasar produk,

bagaimana perusahaan belajar untuk bersaing terutama dengan basis perbedaan-perbedaan

spesifik perusahaan, dan tidak mencari keunggulan kompetitif semata-mata dengan basis

karakteristik structural industry.

Dasar fungsi pemasaran terdiri dari:

1. Analisis pelanggan

Analisis pelanggan adalah meneliti dan mengevaluasi kebutuhan, kemauan, serta keinginan

pelanggan dengan melibatkan sejumlah kegiatan seperti survei pelanggan, analisis informasi

konsumen, evaluasi strategi posisi pasar, mengembangkan profil pelanggan dan menetapkan

strategi segmentasi pasar yang optimal.

2. Menjual produk / jasa

Menjual produk /jasa terdiri dari berbagai aktivitas pemasaran, seperti pemasangan iklan,

promosi penjualan, pemberitaan atau hubungan masyarakat, penjualan tatap muka,

menajemen tenaga penjualan, hubungan dengan pelanggan dan hubungan dengan dealer.

3. Perencanaan produk dan jasa

Perencanaan produk dan jasa mencakup kegiatan seperti uji pemasaran, menentukan posisi

produk dan merek, memberikan garansi, pembuatan kemasan, menetapkan pilihan produk,

fitur produk dan mutu produk, menghapus produk lama dan memberikan pelayanan kepada

pelanggan.

16
4. Menetapkan harga

Lima (5) pihak utama yang berkepentingan untuk mempengaruhi keputusan penentuan harga

yaitu:

• Konsumen

• Pemerintah

• Pemasok

• Distributor

• Pesaing

Perencana strategi harus memandang harga dari perspektif jangka panjang karena pesaing

dapat mengikuti perubahan harga dengan mudah.

5. Distribusi

Mencakup pergudangan, saluran dan cakupan distribusi, lokasi ritel, wilayah penjualan,

tingkat dan lokasi persediaan, alat transportasi, perdagangan besar (wholesaling) dan

perdagangan ritel (retailing).

Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan manfaat dari berbagai pilihan menjual

melalui pedagang besar dan pedagang eceran. Organisasi harus mempertimbangkan

pentingnya memotivasi dan mengendalikan anggota penyalur penjualan serta pentingnya

untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan dimasa depan.

6. Riset pemasaran

17
Adalah mengumpulkan, mencatat dan menganalisis secara sistematis data mengenai masalah

yang berkaitan dengan barang dan jasa. Kegiatan riset pemasaran mendukung semua fungsi

bisnis utama dari suatu organisasi. Organisasi yang memiliki keterampilan riset pemasaran

yang baik mempunyai kekuatan yang pasti dalam menjalankan strategi umum.

3. Fungsi Keuangan

Analisis keuangan terkait dengan peran dan tanggjng jawab dari manajemen keuangan yang

meliputi perolehan dana, pengumpulan dana, pembayaran utang perusahaan, pengendalian

kas perusahaan, serta perencanaan kebutuhan keuangan.

Faktor-faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan mengubah rencana

implementasi. Menurut James Van Horne, fungsi keuangan / akuntansi terdiri atas 3 (tiga)

keputusan, yaitu:

1. Keputusan Investasi (Investment Decision) / Penganggaran Modal (Capital Budgeting)

Keputusan Investasi (Investment Decision) / Penganggaran Modal (Capital Budgeting)

adalah alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, asset, dan divisi

suatu organisasi.

2. Keputusan Keuangan

Berkaitan dengan menentukan struktur modal terbaik untuk perusahaan, termasuk meneliti

berbagai metode yang dapat meningkatkan modal. Keputusan keuangan harus

memperhatikan kebutuhan modal kerja jangka pendek dan jangka panjang.

18
Ada 2 (dua) rasio keuangan yang menunjukkan keefektifan rasio keuangan sebuah

perusahaan, yaitu:

• Rasio utang atas modal saham (debt-to-equity ratio)

• Rasio utang atas seluruh harta (debt-to-total assets ratio)

3. Keputusan Dividen

Berkaitan dengan masalah seperti persentase penghasilan yang dibayarkan kepada pemegang

saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dalam periode tertentu dan pembelian kembali atau

penerbitan saham.

Tiga (3) rasio keuangan yang membantu dalam mengevaluasi keputusan dividen perusahaan

adalah:

• Rasio pendapatan per saham (earning per share ratio)

• Rasio dividen per saham (dividens per share ratio)

• Rasio harga pendapatan (price earning ratio)

Manfaat membayarkan dividen kepada investor harus diimbangi dengan manfaat dana yang

ditahan secara internal, dan tidak ada rumus mengenai bagaimana meyeimbangkan keduanya.

4. Fungsi Produksi

Dalam mengatur dan mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya, manajemen

produksi perlu membuat keputusan-keputusan yang berhubungan dengan upaya-upaya untuk

mencapai tujuan, agar barang dan jasa yang dihasilkan sesuai dan tepat seperti yang

19
diharapkan, yaitu mutu (kualitas), tepat jumlah (kuantitas), dan tepat waktu dengan biaya

rendah.

Ditinjau dari kondisi keputusan yang harus diambil manajemen produksi mempunyai

lima tanggung jawab keputusan utama, yaitu:

1. Proses

Keputusan proses menyangkut desain dan sistem produksi fisik. Keputusan spesifik

terdiri dari pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas,

penyimbangan lini, kendali proses, dan analisis transportasi.

2. Kapasitas

Keputusan kapasitas menyangkut penetapan tingkat keluaran optimal untuk organisasi,

yaitu tidak terlalu banyak dan tidak terlalu sedikit. Keputusan spesifik termasuk

peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan

kapasitas, dan analisis antrian.

3. Sediaan

Keputusan sediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, proses pekerjaan, dan

barang jadi. Keputusan spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan dipesannya, berapa

banyak yang dipesan, dan penanganan material.

4. Tenaga kerja

Keputusan tenaga kerja berkenaan dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak

terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik terdiri dari desain kerja,

pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik motivasi.

20
 5. Mutu

Keputusan mutu bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa bermutu bertujuan

tinggi dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk pengawasan mutu, pengambilan sampel,

pengujian, jaminan mutu, dan pengawasan biaya.

5. Sistem Informasi

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi

bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial.

Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi

sistim informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi

internal dan eksternal dari suatu organisasi. Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu

perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk membangun

kompetensi yang unik dalam bidang lain. Sistim informasi, CIO/CTO, Keamanan, Mudah

dioperasikan, E-Commerce Penilaian Internal.

Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan

cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi

manajemen yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan

menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan

operasi dan strategi.

Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik

mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan yang

lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik dan pengendalian yang lebih efektif.

21
Perusahaan dalam melihat dan menilai perkembangan kondisi secara keseluruhan, diperlukan

adanya sistim informasi yang lengkap. Untuk menilai suatu kondisi perusahaan Analisis

SWOT merupakan sistem informasi yang cocok untuk digunakan.

SWOT adalah singkatan dari kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses) interen

perusahaan, serta peluang (Opportunities) dan ancaman (Threaths) dalam lingkungan yang

dihadapi perusahaan. Analisis SOWT merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasi

faktor-faktor dan strategi yang menggambarkan kecocokan paling baik diantaranya.

1. Kekuatan (Strengths)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggualan lain relatif

terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.

Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi

perusahaan dipasar. Kekuatan dapat terkandung dalam:

• Sumber daya keuangan

• Citra

• Kepemimpinan pasar

• Hubungan pembeli / pemasok, dan

• Faktor-faktor lain.

22
2. Kelemahan (Weaknesses)

Kelemahan adalah keterbatasan / kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan

kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Sumber kelemahan

antara lain:

• Fasilitas

• Sumber daya keuangan

• Kapabilitas manajemen

• Keterampilan pemasaran, dan

• Citra merek

3. Peluang (Opportunities)

Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

Kencenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang, diantaranya:

• Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan

• Perubahan pada situasi persaingan / peraturan

• Perubahan teknologi,serta

• Meningkatnya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang

bagi perusahaan

4. Ancaman (Threaths)

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.

Sumber ancaman antara lain:

23
 • Masuknya pesaing baru

• Lambatnya pertumbuhan pasar

• Meningkatnya kekuatan tawar menawar pembeli / pemasok

• Perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi

d. Proses Melaksanakan Audit Internal

1. Proses melaksanakan audit internal serupa dengan proses dalam audit eksternal.

2. Audit Internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi mengenai

manajemen pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan

pengembangan serta sistem informasi manajemen.

3. Faktor-faktor keberhasilan yang penting yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan

dapat diidentifikasi dan diurutkan berdasarkan prioritasnya sebagaimana dibahas pada

audit eksternal

e. Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI )

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix).

Evaluasi Faktor Internal (Matriks EFI), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal

perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan

informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan,

misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan

operasi.

24
1. Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategis adalah membuat

Matriks EFI

2. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan

utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha

3. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi

hubungan diantara bidang-bidang ini.

4. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat Matriks EFI. Oleh karena itu

pemahaman mendalam mengenai faktor-faktor yang dimuat dalam matriks ini lebih

penting daripada sekedar angka-angka.

5. Seperti halnya Matriks EFE dan CPM, Matriks EFI dapat dikembangkan dengan lima

langkah sebagai berikut:

Lima langkah dalam pengembangan matriks EFI:

1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit

internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor terpenting, termasuk kekuatan maupun

kelemahnnya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu kemudian kelemahan. Usahakan se

spesifik mungkin, gunakan selalu persentase, rasio, dan angka perbandingan.

2. Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap

faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor

itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang digelutinya. Tanpa

mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-

faktor yang dianggap mempunyai pengaruh paling besar terhadap kinerja

organisasi diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0

25
3. berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor

itu merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat=2),

keuatan kecil (peringkat=3), atau kekutana besar (peringkat=4). Ingat peringkat 4 dan

3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat

diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2

didasarkan keadaan industri.

4. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot

untuk setiap variabel.

5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang

dibobot untuk organisasi.

26
B.  Penilaian Eksternal

Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan pada

identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan seperti

meningkatnya persaingan, pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat berusia tua dan

fluktuasi pasar saham.

Audit eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi

perusahaan sehingga manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari

peluang dan menghindari dampak ancaman.

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang

peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari dengan

mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.

Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan

mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat

mempengaruhi bisnis; melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang

menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah

secara ofensif maupun defensive terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan

strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan

dampak dari ancaman potensial.

Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu

mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai 5 kekuatan eksternal utama yang

mencakup :

27
Kekuatan-kekuatan eksternal utama:

a. Kekuatan ekonomi

b. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan

c. Kekuatan politik, pemerintahan dan hukum

d. Kekuatan teknologi

e. Kekuatan persaingan

1. Kekuatan Ekonomi.

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari

beragam strategi. Beberapa variabel yang sering kali mempresentasikan peluang dan

ancaman bagi organisasi di Amerika Serikat di ataranya adanya pergeseran jasa di AS,

ketersediaan kredit, tingkat pendapatan yang bisa dikeluarkan, tingkat suku bunga, tingkat

inflasi, tingkat pasar uang dan sebagainya. Faktor tersebut mempengaruhi kegiatan ekspor

import, pergeseran permintaan barang dan jasa, fluaktuasi harga dan sebagainya. Tren

perubahan nilai dolaar AS memiliki pengaruh signifikan dan sangat besar terhadap

perusahaan dari berbagai industri dan lokasi yang berbeda. Penurunan nilai dollar AS

mempengaruhi industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor dll.

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan sosial budaya, demografi sosial dan linkungan  memiliki dampak besar

atas hampir semua produk jasa, pasar dan konsumen. Organissi kecil, besar dan nirlaba di

semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dn ancaman yang muncul akibat

pengaruh perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan. Hal ini karena tren sosial

budaya demografis dan lingkungan membentuk cara hidup, bekerja, memproduksi dan

mengkomsumsi. Tren itu menciptakan konsumen yang berbeda pola hidup yang berubah

menjadikan organisasi dan perusahaan harus merubah orientasi dan strateginya. Beberapa

28
variabel sosial budaya, demografis dan lingkungan  yang penting di ataranya adalah tingkat

kehamilan, sikap terhap waktu luang, jumlah perkawinan sikap terhadap bisnis, program

sosial, sikap terhadap kerja polusi udara, menipisnya lapisan ozon spesies yang terancam

punah dan sebagainya.

3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum 

Pemerintah baik pusat dan daerah merupakan pejaba pembuat regulasi, deregulasi,

pemberian kerja, penyubsidi dan konsumen utama organisasi. Faktor politik pemerintah dan

hukum karenanya dapat mempresentasikan peluang dan ancaman baik bagi organisasi kecil

maupun besar. Untuk industri yang sangat tergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah,

ramalan politik bisa menjadi bagian penting dari audit eksternal. Untuk industri perusahaan

yang sanagat tergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi

bagian penting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-

undang antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif

pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh informasi yang sangat bagus. Undang-

undang, badan pembuat peraturan dan kelompok kepentingan khusus dapat memberi dampak

yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba. Banyak perusahaan

telah merubah danmeninggalkan strategis lama karena aksi politis atau pemerintahan.

Beberapa variabel politik, pemerintahan dan hukum yang dapat mempresentasikan peluang

atau ancaman bagi organisasi seperti regulasi atau deregulasi pemerintah, perubahan dalam

undang-undang perpajakan, tarif khusus, komisi tindakan politis, tingkat partisipasi pemilih

uandang-undang perlindungan alam, tingkat subsidi pemerintah dan perundangan-undangan

ati trust.

4. Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioaner memiliki dampak yang

dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superproduktivitas yang meningkatkan daya produk

29
elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus berevolusi pada operasi bisnis, khususnya

dalam industri transportasi, perawatan kesehatan, kelistrikan dan komputer. Internet bertindak

sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah faktor yang

sangat penting dalam kemampuan negara untuk meningkatkan standar hidup, dan membuat

perusahaan mampu menghemat milliaran dollar biaya ditribusi da transaksi dari penjualan

langsung kesistem swalayan. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman

dengan mengubah siklis hidup, kreditor, produk, meningkatkan kecepatan distribusi,

menciptakan produk jasa baru dengan menghapuskan batas-batas geografis tradisional dan

mengubah pengimbangan historis antara stadarisasi produk dan fleksibilitas. Internet

mengubah skala ekonomi dan menegaskan kembali hubungan antara industri dengan

pemasok konsumen dan pesaing. Kekuatan teknologi mepresentasikan peluang dan ancaman

yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Pada prakteknya keputusan-

keputusan penting menyangkut teknologi sering didelegasikan ketingkat organisasional yang

lebih rendah atau dibuat tanpa pemahaman yang baik mengenai implikasi strategisnya. Bagi

para penyusun strategiindustri yang sangat terpengaruh oleh perubahan teknologi yang cepat

diidentifikasi dan dievaluasi peluang serta ancaman tekhnologi bisa merepresentasikan

bagian terpenting dari audit teksternal.

5. Kekuatan Kompetitif

Bagian penting dari audit ekternal termasuk adalah melakukan indentifikasi terhadap

perusahaan pesaing dan menetukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman

tujuan dan strategi mereka. Meskipun melakukan hal ini tidak selalu mudah karena banyak

perusahaan multidvisional tidak memberikan informasi penjualan dan laba menurut divisi

karena alasan kompetitif. Selain itu perusahaan jarang menerbitkan informasi keungan dan

pemasaran. Dalam melakukan audit ekternal terhadap kekuatan kompetitif perlu menjawab

30
beberapa pertanyaan penting seperti; apakah kekuatan dan kelemahan pesaing anda?, apakah

tujuan dan strategi pesaiang utama anda? Bagaimana mereka merespon kondisi ekternal, apa

alternatif strategi mereka?, sampai pada pertanyaan sejauh mana produk tersebut dapa

tmenjadi ancaan dalam persaingan industri ini?. Secara ringkas terdapat tujuh karakteristik

utama untuk mengetahui pesaing perusahaan yaitu (1) Pangsa pasar, (2) Jenis Bisnis, (3)

Perbaiki kualitas produk, (4) inovasi, (5) akuisisi, (6) Buat perbedaan dan (7) Tingkatkan

Mutu dan kualitas untuk persaingan global. 

Sering kali dalam mendapatkan informasi-informasi eksternal, sebuah perusahaan

harus “memata-matai” lingkungan ataupun saingan. Intelijen kompetitif (competitive

intelligence-CI) menurut Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP), adalah

sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi

mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri.

HUBUNGAN ANTARA KEKUATAN EKSTERNAL UTAMA DAN

PERUSAHAAN

31
 Menurut Freund, beberapa hal yang harus dimiliki dalam sebuah penilaian faktor-

faktor eksternal adalah:

a. Penting untuk pencapaian jangka panjang dan tahunan

b.Terukur

c. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan

d. Hierarkis dalam kaitan perusahaan secara menyeluruh

Para penganut pandangan I/O (Industrial Organization), seperti Michael Porter,

berkeyakinan bahwa kinerja organisasi sangat ditentukan oleh kekuatan-kekuatan industri.

Faktor-faktor eksternal lebih penting daripada faktor internal dalam upaya perusahaan

mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif ditentukan dari pemposisian

kompetitif dalam industri.

Menurut Porter (Porter’s Five Forces Model), hakikat persaingan di suatu industri tertentu

dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan :

1. Persaingan antar perusahaan saingan 

2. Potensi masuknya pesaing baru 

3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 

4. Daya tawar pemasok 

5. Daya tawar konsumen 

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan

bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat

memperoleh laba yang masuk akal :

32
 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang

mempengaruhi perusahaan. 

2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 

3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk

membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini. 

Sumber-sumber informasi eksternal, meliputi:

1. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan, mencakup survei konsumen, riset pasar,

pidato pada rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara,

dan perbincangan dengan para pemangku kepentingan. 

2. Sumber-sumber yang dipublikasikan, mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan,

dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. 

Perubahan strategi dapat saja dilakukan oleh perusahaan karena pesaingnya, diantaranya:

1. Penurunan harga 

2. Peningkatan kualitas 

3. Penambahan fitur 

4. Penyediaan layanan yang lebih baik 

5. Perpanjangan garansi 

6. Pengintensifan iklan 

33
Jika melihat potensi masuknya pesaing baru, tugas penyusun strategi adalah:

1. Identifikasi semua perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar. 

2. Memonitor strategi perusahaan saingan baru. 

3. Menyerang balik jika diperlukan. 

4. Memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. 

Untuk meningkatkan kekuatan perusahaan, banyak perusahaan menjalin kemitraan strategis

dengan pemasok, hal ini bertujuan:

1. Mengurangi biaya persediaan dan logistik. 

2. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya. 

3. Meningkatkan kualitas spare part dan komponen yang dipasok, serta mengurangi

kecacatannya. 

4. Menekan pengeluaran baik dari diri mereka sendiri maupun pemasok mereka. 

Konsumen miliki ketertarikan yang sangat penting bagi sebuah perusahaan, hal ini

dikarenakan daya tawar mereka yang semakin besar dalam kondisi:

1. Mudah beralih merk. 

2. Konsumen menduduki tempat yang sangat penting bagi produsen. 

3. Penurunan daya beli akan menjadi masalah bagi produsen. 

4. Banyak konsumen yang memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya

produsen. 

5. Konsumen memegang kendali mengenai apa, dan kapan mereka bisa membeli

produk. 

34
Faktor-faktor eksternal yang telah dipaparkan di atas sangat perlu untuk dibuatkan sebuah

prakiraan / forecast, yang berfungsi sebagai asumsi dasar mengenai tren dan kejadian masa

depan. Alat peramalan dikelompokan menjadi dua, yaitu teknik kuantitatif dan kualitatif.

PROSES MELAKSANAKAN AUDIT EKSTERNAL

1. Perusahaan mengumpulkan informasi mengenai tren ekonomi, sosial, budaya,

demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi

2. Informasi dapat diperoleh melalui intelijen atau mata-mata persaingan, majalah, jurnal

perdagangan, surat kabar dan lain-lain.

3. Informasi tersebut kemudian dievaluasi untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman

yang paling penting bagi perusahaan.

Dalam rangka menghadapi globalisasi, diperlukan analisis:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE)

2. Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

35
Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE) 

 Faktor-faktor keberhasilan hanya mencakup data spesifik atau faktual dan hanya

berfokus pada isu-isu internal. 

 Faktor-faktor keberhasilan penting yang dikelompokkan menjadi peluang dan

ancaman. 

 Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing tidak dibandingkan

dengan perusahaan sampel.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation – EFE Matrix) dapat

dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu :

1.      Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses

audit eksternal.

2.      Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0

(sangat penting).

3.      Berilah peringkat antara 1 s/d 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk

menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor

tersebut.

4.      Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.

36
 5.      Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total

untuk organisasi.

Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

Matriks ini mengidentifikasi pesaing-pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan

dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan

sampel. Bobot dan skor total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor

Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun, faktor keberhasilan penting (critical success)

dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal.

37
  Faktor-faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau

faktual dan mungkin berfokus pada isu-isu internal. 

 Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak dikelompokkan menjadi peluang dan

ancaman. 

 Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan

dengan perusahaan sampel. 

EFE Matrix CPM

 Faktor-faktor keberhasilan hanya mencakup
data spesifik atau faktual dan hanya berfokus
pada isu-isu internal.
 Faktor-faktor keberhasilan  penting yang
dikelompokkan menjadi peluang
ancaman.
 Peringkat dan skor bobot total perusahaan-
perusahaan pesaing tidak dibandingkan
dengan perusahaan sampel.
 Faktor-faktor keberhasilan lebih luas,
karena tidak mencakup data spesifik atau
faktual dan mungkin berfokus pada isu-
isu internal.
dan  Faktor-faktor keberhasilan  penting yang
tidak dikelompokkan menjadi peluang
dan ancaman.
 Peringkat dan skor bobot total
perusahaan-perusahaan pesaing dapat
dibandingkan dengan perusahaan sampel.

Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE Matrix dengan CPM

38
 BAB III

PENUTUP

A.    KESIMPULAN

Audit internal merupakan bagian dari factor internal. Audit ini memerlukan pengumpulan dan

pengolahan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Dalam

perencanaan manajemen strategi pengelolaan manajemen sumber daya manusia merupakan

hal yang penting untuk menghadapi persaingan. Pemasaran dapat digambarkan sebagai

proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan

pelanggan dan produk atau jasa. Dalam analisis situasi pemasaran setidak-tidaknya perlu

memperhatikan tiga hal penting, yaitu: 1. Analisis lingkungan umum.(environmental

analysis) 2. Analisis perilaku konsumen.(consumer behavior analysis) 3. Analisis perilaku

pesaing (competitor behavior analysis) .

Analisis keuangan terkait dengan peran dan tanggjng jawab dari manajemen keuangan yang

meliputi perolehan dana, pengumpulan dana, pembayaran utang perusahaan, pengendalian

kas perusahaan, serta perencanaan kebutuhan keuangan. Dalam mengatur dan

mengkoordinasikan penggunaan sumber-sumber daya, manajemen produksi perlu membuat

keputusan-keputusan yang berhubungan dengan upaya-upaya untuk mencapai tujuan, agar

barang dan jasa yang dihasilkan sesuai dan tepat seperti yang diharapkan, yaitu mutu

(kualitas), tepat jumlah (kuantitas), dan tepat waktu dengan biaya rendah.

Perusahaan dalam melihat dan menilai perkembangan kondisi secara keseluruhan, diperlukan

adanya sistim informasi yang lengkap. Untuk menilai suatu kondisi perusahaan Analisis

SWOT merupakan sistem informasi yang cocok untuk digunakan.

39
Audit eksternal / environmental scanning / industy analysis menekankan pada identifikasi dan

evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan seperti meningkatnya

persaingan, pergeseran populasi, naiknya jumlah masyarakat berusia tua dan fluktuasi pasar

saham.

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang
yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari dengan mengidentifikasi
variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.

Dalam rangka menghadapi globalisasi, diperlukan analisis:

1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation matrix - EFE)

2. Matriks profil kompetitif (competitive profile matrix - CPM)

40
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

David Fred R., Manajemen Strategis Konsep edisi12, Penerbit Salemba Empat, 2009

Higgins, James, M. dan Vincze, Julian, W. (1993). Strategic Management text and cases. USA: The

Dryden Press

Wheelen, Thomas, J. dan Hunger, J. David. (2000). Strategic Management. New Jersey: Prentice
Hall, Inc.

41