MANAJEMEN PENGENDALIAN USAHA

Oleh :

Kafi Fathur Rahman Rosadi (1815310227)

Kelas : Manajemen KIA 3 REG II

Ruang : AC.211

Dosen Pengampu : Hj.juniarti S.E M.M

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS SOSIAL SAINS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN PANCABUDI

MEDAN

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan
rahmat serta karunia-Nya kepada saya sehingga saya berhasil menyelesaikan
makalah ini yang Alhamdulillah tepat pada waktunya yang berjudul “Manajemen
Pengendalian Usaha”.
Tujuan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas dari mata kuliah
Manajemen Pengendalian Usaha. Makalah ini berisikan tentang informasi
mengenai Pengendalian Manajemen Usaha. Diharapkan makalah ini dapat
memberikan informasi kepada kita semua.
Saya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata sempurna, oleh
karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu saya
harapkan demi kesempurnaan makalah ini. Akhir kata, saya sampaikan terima
kasih kepada Dosen pengampu yang telah berperan serta dalam penyusunan
makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah SWT senantiasa meridhoi
segala usaha kita. Aamiin

Medan, 3 Desember 2019

Kafi Fathur Rahman Rosadi

NPM : 1815310227

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.................................................................................... i
DAFTAR ISI................................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang ............................................................................................ 1
B. Rumusan Masalah ....................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN
A. Pengendalian Manajemen............................................................................ 2
1. Perumusan Strategi................................................................................. 4
2. Perbedaan Antara Formulasi Strategi Dan Pengendalian Manajemen.. . 5
3. Pengendalian Tugas………………………………….…………………6
4. Perbedaan Pengendalian Tugas Dan Pengendalian Manajemen............. 7
5. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen........................... 8
B. Memahami Strategi .....................................................................................10
1. Profitabilitas ...........................................................................................10
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham ..............................................11
3. Risiko......................................................................................................12
4. Pendekatan Banyak Stakeholder………………………………………. 12
5. Strategi Tingkat Korporat........................................................................13
6. Perusahaan-perusahaan Dengan Industri Tunggal…………………….. 14
7. Kompetensi Inti Dan Diversifikasi Korporat…………………………...14
C. Perilaku Dalam Organisasi ..........................................................................15
1. Keselarasan Tujuan ................................................................................16
2. Faktor-faktor Informal............................................................................16
3. Sistem Pengendalian Formal ..................................................................18
4. Jenis-jenis Organisasi .............................................................................20
5. Fungsi Kontroler ....................................................................................22
D. Pusat Tanggung Jawab : Pusat Pendapatan Dan Beban .............................24
1. Pusat Tanggung Jawab ..........................................................................24
2. Pusat Pendapatan ...................................................................................28

ii
 3. Pusat Beban ...........................................................................................28
4. Pusat Administratif Pendukung .............................................................30
5. Pusat Penelitian Dan Pengembangan .....................................................32
6. Pusat Pemasaran ....................................................................................35

E. Mengukur Dan Mengendalikan Aset Yang Dikelola ..................................37

1. Struktur Analisis ....................................................................................37
2. Mengukur Aset Yang Digunakan ..........................................................39
3. EVA vs ROI ...........................................................................................45
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan .................................................................................................46
B. Saran ............................................................................................................46

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG

Sistem pengendalian manajemen adalah hal yang penting dalam

pengendalian formal dan sistem umpan balik yang dimaksudkan untuk

memonitor hasil organisasi dan mengoreksi penyimpangan standar dari kinerja

yang di tetapkan sebelumnya.Sistem pengendalian manajemen adalah suatu

mekanisme secara formal di desain untuk menciptakan kondisi yang mampu

meningkatkan peluang dan pencapaian harapan serta memperoleh hasil (output)

yang diingginkan dengan memfokuskan pada tujuan yang akan dicapai oleh

organisasi dan prilaku yang diinginkan partisipan.

B. RUMUSAN MASALAH

a. Apa pengertian Pengendalian Manajemen ?

b. Bagaimana Cara Memahami Strategi ?

c. Bagaimana Pengendalian Manajemen Mempengaruhi Perilaku Manusia?

d. Apa Pengertian Pusat Tanggung Jawab ?

e. Bagaimana Mengukur Dan Mengendalikan Aset Yang Di Kelola ?

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para manajer

mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi

organisasi. Ada beberapa aspek dalam proses ini, yaitu :

1. Kegiatan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, yaitu :

 Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan organisasi.

 Mengkordinasikan aktivitas aktivitas dari beberapa bagian organisasi.

 Mengomunikasikan informasi.

 Mengevaluasi informasi.

 Memutuskan tindakan jika ada.

 Mempengaruhi orang orang untuk mengubah prilaku mereka.

Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan

sesuai dengan rencana yang ditentukan sebelumnya ,seperti anggaran. Rencana

seperti itu didasarkan pada situasi yang di percaya ada pada saat rencana tersebut

di formulasikan. Jika situasi ini telah berubah pada waktu penerapannya, maka

tindakan yang di tentukan oleh rencana mungkin tidak lagi sesuai.Mematuhi

anggaran tidaklah selalu baik, dan penyimpangan dari angaran tidaklah selalu

buruk

2
 2. Keselarasan Tujuan

Meskipun sistematis,proses pengendalian manajemen tidak bersifat mekanis.

Melainkan proses ini meliputi interaksi antarindividu, yang tidak dapat

digambarkan dengan cara mekanis. Keselarasan tujuan (goal congruence) berarti,

sejauh hal tersebut di mungkinkan tujuan seorang anggota organisasi seharusnya

konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen

seharusnya dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam

pikiran setiap pribadi.

3. Perangkat Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan

organisasi kearah tujuan strategisnya. Dengan demikian, pengendalian manajemen

terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen

merupakan satu satunya perangkat manajer yang digunakan dalam

mengimplementasikan stratei yang diinginkan.

4. Tekanan Financial dan Nonfinansial

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja financial dan

nonfinansial. Dimensi financial memfokuskan pada hasil hasil moneter laba

bersih,pengembalian atas modal,dan seterusnya. Tetapi sebenarnya seluruh

subunit organisasi memiliki tujuan nonfinansial mutu produk,harga

pasar,kepuasan pelanggan,pengantaran tepat waktu,dan semangat kerja karyawan.

3
 1. PERUMUSAN STRATEGI

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi

untuk mencapai tujuan-tujuan ini. Strategi merupakan perencanaan yang besar dan

penting. Strategi menetapkan secara umum arah tujuan pergerakan organisasi

yang diinginkan oleh manajemen senior. Suatu keputusan dari satu pabrik mobil

untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi suatu keputusan

strategis. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya muncul sebagai

respons terhadap ancaman yang di terima misalnya, serangan dari pesaing,

pergeseran selera konsumen, atau peraturan pemerintah yang baru. Strategi untuk

menhadapi ancaman dapat timbul dari mana saja dan kapan pun dalam sebuah

organisasi, Gagasan baru tidak semata mata keluar dari riset dan pengembangan

atau staf perusahaan pusat. Menyediakan sarana untuk membawa gagasan yang

bermanfaat secara langsung untuk menarik perhatian manajemen senior tanpa

membiarkan gagasan tersebut terhalang di tingkat yang lebih rendah adalah hal

yang penting.

4
 2. Perbedaan Antara Formulasi Strategi Dan Pengendalian

Manajemen

Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru, sementara

pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut. Dari sudut

pandang desain sistem, perbedaan yang paling penting antara formulasi strategi

dan pengendalian manajemen adalah bahwa formulasi strategi pada dasarnya

tidaklah sistematis. Analisis atas usulan strategi bervariasi dengan sifat strategi,

analisis strategi melibatkan penilaian, dan angka yang digunakan dalam proses

biasanya merupakan estimasi kasar. Analisis usulan strategi biasanya secara relatif

melibatkan sedikit orang penggagas, staf pusat, dan manajemen senior.

5
 3. PENGENDALIAN TUGAS

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik

dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada

transaksi, hal tersebut melibatkan kinerja dari tugas individual sesuai dengan

aturan yang di tetapkan dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian

tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan aturan ini diikuti, suatu fungsi

yang dalam beberapa kasus bahkan tidak membutuhkan kehadiran manusia.

Banyak kegiatan pengendalian tugas yan bersifat ilmiah yaitu, keputusan optimal

atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kondisi di luar kendali

kembali kondisi yang diinginkan dapat di prediksi dalam batasan yang dapat di

terima. Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi

pengendalian tugas, jumlah pesanan barang oleh pelanggan, berat bahan baku, dan

jumlah unit komponen yang digunakan dalam menghasilkan produk, jumlah jam

kerja karyawan, dan jumlah kas yang di keluarkan.

6
 4. Perbedaan Antara Pengendalian Tugas Dan Pengendalian

Manajemen

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen

adalah bahwa banyak sistem pengendalian tugas bersifat ilmiah, sementara

pengendalian manajemen tidak dapat di sederhanakan menjadi suatu ilmu. Secara

definisi pengendalian manajemen melibatkan prilaku para manajer, dan hal ini

tidak dapat dinyatakan melalui persamaan persamaan. Kesalahan serius yang

munkin dibuat adalah jika prinsip prinsip yang di kembangkan oleh ilmuan

manajemen untuk situasi pengendalian tugas juga di terapkan pada situasi

pengendalian manajemen.

Dalam pengendalian tugas , manusia tidak terlibat sama sekali (sebagaimana

dalam beberapa proses produksi yang terotomatis), atau interaksinya adalah antara

seorang manajer dan nonmanajer.

7
 5. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

Refolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander graham bell

di akhir abad ke 19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang

signifikan kemudahan akan waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu lagi

mengunjungi suatu toko untuk memperoleh informasi tentang suatu produk,

mengetahui ketersediaannya, atau melakukan pesanan. Pesatnya revolusi

dipercepat dengan penemuan computer yang memperoleh momentum besar pada

tahun 1990-an dengan hadirnya internet.

Internet menyediakan manfaat utama yang tidak di dapat dari telepon.

 Akses secara mudah dan cepat. Pada situs internet, sejumlah besar data

dapat dikirimkan pada setiap orang, dimanapun di dunia ini dalam

hitungan detik.

 Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas

satu situs dapat menjangkau jutaan orang.

 Komunikasi biaya rendah.

 Kemampuan menampilkan citra tertentu.

 Pergeseran kekuatan dan kendali pada individu.

8
 Pengaruh internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Kemudian

apa yang merupakan pengaruh internet atas pengendalian manajemen dalam

sebuah organisasi ? Sistem pengendalian manajemen meliputi informasi,dan

organisasi memerlukan sebuah infrastruktur untuk memproses informasi tertentu.

Internet menyediakan infrastruktur tersebut, sehingga membuat pemrosesan

informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat dengan kesalahan yang lebih

sedikit. Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan

informasi yang efisien dan efektif, tetapi internet tidak dapat menggantikan proses

fundamental yang melibatkan pengendalian manajemen. Secara ringkas,

9
 B. MEMAHAMI STRATEGI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan

strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda beda, dan pengendalian

harus di sesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda

memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan

keterampilan, perspektif, dan prilaku yan berbeda pula. Oleh karena itu, yang

seharusnya di perhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah prilaku

yang di dorong oleh sistem tersebut merupakan prilaku yang di perlukan oleh

suatu strategi. Strategi adalah rencana rencana untuk mencapai tujuan organisasi.

1. PROFITABILITAS

Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang

paling penting, profitabilitas dinyatakan dalam arti dan konsep yang paling luas

melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio.”Profitabilitas” mengacu

kepada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan.Banyak

pengeluaran pada periode berjalan misalnya, jumlah uang yang di keluarkan untuk

iklan atau penelitian dan pengembang mengurangi laba saat ini namun

maningkatkan laba jangka panjang.

Sejumlah CEO hanya menekan sebagian dari persamaan profitabilitas. Jack

Welch, CEO dari General Elektric Company, secara terus terang memfokuskan

diri pada pendapatan dia mengatakan bahwa General Elektric jangan bergerak

pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menepati

posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar.

10
 2. MEMAKSIMALKAN NILAI PEMEGANG SAHAM

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “pemegang saham” (shareholder value)

sering muncul dalam literature bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya

bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai

pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tdaklah terlalu jelas, mungkin

hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi, diyakini

bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam

menetapkan tujuan perusahaan.

Dalam penolakan terhadap konsep maksimalisasi, kita tidak bermaksud

mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Rangkaian tindakan

yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yan lain, seperti pangsa

pasar, adalah hal yang masuk akal. Sama masuk akalnya juga adalah rangkaian

tindakan yang meningkatkan biaya dengan proporsi lebih kecil di bandingkan

dengan tingkat kenaikan pendapatan, seperti peningkatan dalam anggaran untuk

iklan. Begitu juga, rangkaian tindakan yang meningkatkan laba melalui

peningkatan investasi pemegang saham dalam proporsi kenaikan yang lebih kecil

atau tentu saja, jika tidak ada peningkatan sama sekali, seperti pembelian mesin

yang dapat menghemat biaya. Prinsip prinsip ini, dalam sebuah kasus yang di

tunjukkan di atas mengansumsikan bahwa rangkaian tindakan itu etis dan

konsisten dengan tujuan tujuan perusahaan yang lain.

11
 3. RESIKO

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat di

pengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat

pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing

masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas sejumlah

organisasi perusahaan secara terang terangan menyatakan bahwa tanggung jawab

utama manajemen adalah menjaga aset aset perusahaan, sedangkan profitabilitas

menjadi tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di asia selama

tahun 1996-1998 bisa dilacak dari fakta bahwa bank bank di asia telah

memberikan pinjaman yang kelihatannya sangat menguntungkan tanpa

memperhatikan tingkat resiko yang dihadapi.

4. PENDEKATAN BANYAK STAKEHOLDER

Organisasi organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, pasar modal, pasar produk,

dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital

market), dimana para pemegang saham publik merupakan konstituennya yang

sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product

market), di mana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara

perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya

manusia dan bahan bahan mentah di pasar faktor (factor market), di mana yang

menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta

berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat

beroperasinya perusahaan.

12
 Lincoln Electric Company terkenal dengan filosofinya bahwa kepuasan

pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. James Lincoln

menulis,”kelompok terakhir yang kami pertibankan adalah para pemegang saham,

karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan

mendapatkan keuntungan lebih banyak dari pada berinvestasi dengan cara lain.

Para pemegang saham yang tidak hadir tidak memiliki arti apa pun bagi para

konsumen maupun para pekerja, karena dia tidak memiliki pengetahuan ataupun

minat atas perusahaan, selain dividen yang lebih besar maupun peningkatan harga

sahamnya.”

Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang di gunakan

oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan

sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan

kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti

perusahaan dengan peluang lingkungan.

5. STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah tengah bauran bisnis

yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan

di mana sebaiknya bersaing dan bukanlah bagaimana bersaing dalam industri

tertentu yang merupakan strategi unit bisnis. Berkaitan dengan strategi tingkat

korporat, perusahaan dapat diklarifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori.

Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-

mobil yang bergerak dalam bidang industri minyak bumi merupakan salah satu

contohnya.

13
 6. PERUSAHAAN PERUSAHAAN DENGAN INDUSTRI TUNGGAL

Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi maytag

(peralatan rumah tangga), Wrigley (permen karet), pardue farms (unggas), dan

Nucor (baja). Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk

mencapai pertumbuhan dalam industri.

7. KOMPETENSI INTI DAN DIVERSIFIKASI KORPORAT

Walaupun catatan sejarah dari perusahaan perusahaan yang mengejar diversifikasi

begitu mengecewakan, tetapi banyak perusahaan telah menggunakan strategi ini

sejak 1960-an.

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata rata, perusahaan dengan

diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan

industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan

diversifiksi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja yang baik dalam

jangka waktu panjang. Hal ini di sebabkan karena markas besar korporat, dalam

perusahaan dengan diversivikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan

untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis lainnya.

Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk

mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai sinifikan bagi pelanggan.

14
 C. PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem

manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki

tujuan yang selaras,artinya tindakan tindakan individu yang dilakukan untuk

meraih tujuan tujuan pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan tujuan

organisasi.

Bab ini diawali dengan menguraikan konsep keselarasan tujuan dengan

menggambarkan bagaimana hal tsb dipengaruhi oleh tindakan informal dan sistem

formal.sistem formal dapat dibagi ke dalam dua kategori :”aturan aturan”, dalam

arti yang luas,dan metode metode sitematis untuk perencanaan dan

mempertahankan pengendalian.

Struktur yang berbeda digunakan untuk menjalankan strategi diberbagai

jenis organisasi,suatu sitem pengendalian manajemen yang efektif harus dirancang

agar sesuai dengan struktur tertentu. Dalam bagian aakhir bab ini,akan diuraikan

peranan kontroler – orang yang bertanggungjawab atas desain dan operasi sistem

pengendalian manajemen.

15
 1. KESELARASAN TUJUAN

Manajemen senior menginginkanagar organisasi mencapai tujuan organisasi.

Tetapi anggota individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing masing

yang tidak selalu konsisten dengan tujuan organisasi. Dengan demikian tujuan

utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan (sejauh mungkin)

tingkat “keselarasan tujuan (goal congruence)” yang tinggi. Dalam proses yang

sejajar dengan tujuan, manusia diarahkan untuk mengambil tindakan yang sesuai

dengan kepentingan pribadi mereka sendiri,yang sekaligus juga merupakan

kepentingan perusahaan. Sistem pengendalian yang memadai setidaknya tidak

akan mendorong individu untuk bertindak melawan kepentingan organisasi.

2. Faktor-faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Tujuan utama bab ini adalah menelaah sistem pengendalian yang bersifat

formal,seperti perencanaan strategis,penyusunan anggaran,maupun pelaporan.

Namun hal juga yang perlu diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian

formal adalah aspek aspek yang berkaitan dengan proses informal,seperti etos

kerja,gaya manajemen,dan budaya yang melingkupi,karena untuk menjalankan

strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus berjalan seiring dengan

mekanisme informal.

16
Faktor-faktor Eksternal

Faktor Faktor eksternal adalah norma norma mengenai perilaku yang diharapkan

di dalam masyarakat,dimana organisasi menjadi bagiannya. Dalam rangka

mendorong prusahaan untuk beroperasi di kota atau negara mereka,para anggota

dan berbagai organisasi promotor lainnyasering mengkampanyekan bahwa

ditempat mereka terdapat tenaga kerja yang ulet.

Faktor-faktor Internal

Budaya

Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu

sendiri,norma norma budaya sangatlah penting karena hal tsb bisa menjelaskan

mengapa dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal yang

sama, bervariasi dalam hal pengendalian aktual.

Budaya sebuah perusahaan biasanya tidak pernah berubah selama bertahun tahun.

Budaya organisasional juga sangat dipengaruhi oleh personalitasdan kebijakan

CEO,serta oleh personalitasdan kebijakan para manajer pada tingkat yang lebih di

area area yang menjadi tanggungjawab mereka .

Gaya manajemen

Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling kuat terhadap

pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Para manajer memiliki kualitas

dan gaya yang beragam. Diantaranya memiliki kharisma dan ramah,sementara

yang lain ada yang bergaya agak santai.

17
Organisasi Informal

Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubungan hubungan formal

yaitu ,pemegang otoritas resmi dan tanggungjawab dari setiap manajer. Hal ini

khususnya terjadi ketika manajer produksi mengalami proses evaluasi dalam

aspek efisiensi produksi dan bukan dalam keseluruhan aspek kinerja.

Persepsi dan Komunikasi

Dalam upaya meraih tujuan tujuan organisasi,para manajer operasi harus

mengetahui tujuan dan tindakan tindakan yang harus diambil untuk mencapainya.

Sebuah organisai adalah sebuah entitas yang kompleks,dan tindakan tindakan

yang diambil oleh berbagai bagian dari organisasi untuk mencapai tujuan bersama

tersebut tidak bisa dinyatakan secara jelas,bahkan dalam situasi yang terbaik

sekalipun.

3. SISTEM PENGENDALIAN FORMAL

Sistem ini akan di klasifikasikan ke dalam dua jenis, (1) sistem pengendalian

manajemen itu sendiri, (2) aturan aturan,yang akan diuraikan dibagian ini.

Aturan – aturan

Kita menggunakan istilah “aturan-aturan” sebagai perangkat tulisan yang memuat

semua jenis instruksi dan pengendalian,termasuk didalamnya adalah : instruksi

instruksi jabatan,pembagian kerja,prosedur standar operasi dan tuntutan etis.

Sejumlah aturan bernilai positif. Aturan aturan lain adalah larangan terhadap

tindakan tindakan yang tidak etis,ilegal,atau tindakan tindakan lain yang tidak

diinginkan.

18
Pengendalian Fisik : Penjaga keamanan,gudang gudang yang terkunci,ruangan

besi,password komputer,dan pengendalian fisik lainnya merupakan bagian dari

struktur pengendalian.

Manual

Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan aturan mana yang harus

dituliskan ke dalam panduan,mana yang mesti diklasifikasikan sebagai

pedoman,seberapa banyak toleransiyang diperbolehkan dan beberapa

pertimbangan lainnya. Organisasi yang tersentralisasi memiliki lebih banyak

aturan dibandingkan dengan organisasi yang terdesentralisasi.

Pengamanan sistem

Berbagai pengamanan dirancang ke dalam sistem pemrosesan informasi untuk

menjamin agar informsi yang mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan

untuk mencegah kecurangan.

Sistem poengendalian tugas

Dalam bab 1 pengendalian tugas didefinisikan sebagai proses untuk menjamin

bahwa tugas tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efisien. Kebanyakan

tugas tugas itu dikendalikan melalui peraturan peraturan. Jika sebuah tugas

dijalankan menggunakan mesin otomatis,maka sistem otomatis itu sendiri akan

menyediakan pengendalian.

19
 4. JENIS- JENIS ORGANISASI

Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam,setidaknya organisasi

bisa dikelompokkan kedalam tiga kategori umum :

1. Struktur fungsional, didalamnya setiap manajer bertanggungjawab atas

fungsi fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.

2. Struktur unit bisnis, didalamnya para unit bisnis manajer

bertanggungjawab atas aktivitas aktivitas dari masing masing unit,dan unit

bisnis berfungsi sebagai bagian yang semi-independen dari perusahaan.

3. Struktur matriks, didalamnya unit unit fungsional memiliki tanggungjawab

ganda.

Organisasi-organisasi fungsional

Sebagaimana seorang manajer yang terampil pada tingkat yang lebih tinggi harus

mampu melakukan pengawasan secara lebih baik atas para manajer ditingkat yang

lebih rendah pada fungsi yang sama.oleh karena itu, keuntungan terpenting dari

struktur fungsional adalah efisiensi.

Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional. Pertama, dalam

sebiuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan

efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan

pemasaran) karena tiap tiap fungsi tersebut sama sama memberikan kontribusi

pada hasil akhir.oleh karena itu,tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba

yang dihasilkan oleh masing masing fungsi.

20
Kedua,jika organisasi terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu

fungsi yang melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari

fungsi tsb,maka perselisihan anatara para manajer dari fungsi fungsi berbeda

hanya dapat diselesaikan di tingkat atas ,meskipun perelisihan itu berasal dari

tingkatan organisasi yang lebih rendah.

Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah

perusahaan dfengan produk dan pasar yang bberagam.

Unit – unit Bisnis

Suatu unit bisnis,yang juga disebut sebagai divisi, bertanggungjawab atas seluruh

fungsi yang ada dalam poduksi dan pemasaran sebuah pruduk.unit bisnis tsb

bertanggungjawab untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari

berbagai fungsi yang terpisah. Ini merupakan kriteriayang valid karena pada

hakikatnya laba merupakan pencerminan dari aktivitas pemasaran dan produksi.

Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa

berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum.

Kerugian daru unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan bahwa masing masing

staf unit bisnis menduplikasi sejumlh pekerjaan yang dalam organisasi

fungsional,dikerjakan dikantor pusat.

21
Implikasi terhadap rancangan sistem

Suatu organisasi fungsional mungkin lebih efisien karena unit unit fungsional

yang lebih besar memberikan keuntungan ekonomi.dengan kata lain, meskipun

dampak dampak pengendalian dari berbagai struktur organisasi harus ditinjau oleh

para manajer senior,tetapi begitu pihak manajemen telah memutuskan bahwa

sebuah struktur dinilai paling baik,setelah mempertimbangkan segala sesuatunya,

maka perancang sistem harus menganggap struktur apa adanya.

5. FUNGSI KONTROLER

Orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem

pengendalian manajemen disebut sebagai kontroler. Sebenarnya, dibanyak

organisasi,jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO). Kontroler

biasanya men jalankan fungsi sungsi sebagai berikut :

1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.

2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keungan ( termasuk

pengendalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak pihak

eksternal lainnya.

3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kerja, menginterpretasikan laporan

laporan iniuntuk para manajerm,menganalisis program dan proposal

proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta

mengkonsodalidasikannya kedalam anggaran tahunan secara keseluruhan.

4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur prosedur

pengendalian untuk menjamin validitas informasi.

22
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi

dalam pendidikan personal manajemen dalam kaintannya dengan fungsi

pengendali.

Relasi ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Seorang pengendali barangkali

bertanggungjawab untuk mengembangkan dan mengnalisis tolak ukur yang

digunakan untuk melakukan pengendaliandan tindakan yang diperlukan.

Kontroler Unit Bisnis

Di beberapa perusahaan,kontroler unit bisnis memberikan laporan kepada

manajer unit bisnis dan mereka dihubungkan dengan garis putus putus ke

kontroler korporat. Di sini,manajer umum unit bisnis adalah atasan langsung

kontroler, dan dia memiliki wewenang dalam memperkejakan ,dan memecat

para kontroler di unit yang bersangkutan.

Rangkuman: seorang manajer senior tentu saja menginginkan agar organisasi

meraih tujuannya. Tujuan utama sistem pengendalian manajemen adalah

menyelaraskan tujuan tujuan itu,yaitu sistem harus dirancang sedemikian rupa

sehingga tindakan tindakan setiap anggota perusahaan untuk meraih

kepentingannya sendiri bisa selaras dengan kepentingan organisasi.faktor

faktor informal juga memberikan pengaruh yang besar pada upaya untuk

meraih tujuan tersebut secara terpadu.

23
 D. Pusat Tanggu Jawab: Pusat Pendapatan dan Beban

1. PUSAT TANGGUNG JAWAB

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer

yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya,

perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-

masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung

jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah

adalah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi

kecil lainnya.

Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebihh maksud, yang

disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan

manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita

tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah

untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Karena setiap organisasi

merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung

jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah

tercapai.

24
Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara

input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal

balik dan langsung, misalnya seperti didepartemen produksi, input bahan baku

menjadi bagian fisik dari barang jadi. Di sini. Pengendalian focus pada

penggunaan input minimum yang dibutuhkan utuk memproduksi output yang

diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat waktu, dan

sesuai dengan jumlah yang diminta.

Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan

dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditunjukan

untuk meningkatkan hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi

sejumlah factor lain selain iklan, maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan

dengan meningkatnya pengeluaran iklan lebih didasarkan pada penilaian daripada

berdasarkan data.

Mengukur Input dan Output

Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan

dalam ukuran-ukuran fisik, jam kerja, liter minya, rim kertas, dan kwh listrik.

Dalam system pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut

kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum

yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk

digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung

dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja

dikalikan dengan tarif per jamnya).

25
Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai

“biaya”; dengan cara ini biasanya input dari pusat tanggung jawab dinyatakan.

Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlh sumber daya yang digunakan oleh

suatu pusat tanggung jawab. Perhatikan bahwa input adalah sumber daya yang

dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar

di sebuah sekolah bukanlah input. Lebih tepatnya, input adalah sumber daya yang

digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai

tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar.

Efesiensi dan Efektivitas

Efesiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input.

Pusat tanggung jawab A lebih efesien daripada Pusat Tanggung Jawab B

1. Jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada Pusat

Tanggung Jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama, atau

2. Menggunakan jumlah sumberdaya yang sama namun memproduksi

jumlah ouput yang lebih besar.

Dalam banyak pusat tanggung jawab, efesien diukur dengan cara membandingkan

biaya actual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakn dalam

output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metodi ini

mempunyai dua kelemahan utama;

1. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber yang sebenarnya

digunakan

26
 2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tengtang apa yang idealnya

harus tercapai dalam kondisi yang ada.

Dibandingkan dengan efesien, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan

output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara input yang dihasilkan oleh

suatu pusat tanggung jawab dengan. Semakin besar output yang dikontribusikan

terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan

maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan

dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitas, seperti “kinerja Kampus A

adalah yang terbaik, tetapi Kampus B telah agak menurun dalam tahun-tahun

terakhir.

Efesiensi dan efektivitas berkaitan satu dengan yang lain; setiap pusat tanggung

jawab harus efektif dan efesien, dimana, organisasi harus mencapai tujuannya

dengan cara yang optimal. Suatu pusat tanggung jawab yamg menjalankan

tugasnya dengan konsumsi terendah atas sumber daya, mungkin akan efesien,

tetapi jika output yang cita-cita organisasi, maka pusat tanggung jawab tersebut

tidaklah efektif. Secara ringkas suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisen

jikan melakukan sesuatu dengan tepat, dan aku akan bersifat efektif jika

melakukan hal-hal yang tepat.

27
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

2. PUSAT PENDAPATAN

Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter,

akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input

(yaitu, beban atau biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan

pendapatan, maka unit tersebut pemasaran/penjualan yang tak memiliki

wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas

harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan

atau pesanan actual diukur terhadap anggaran dank outa, dan manajer

dianggap bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung didalam

unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

3. PUSAT BEBAN

 Pusat Beban Teknik

Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:

1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi

satu unit output dapat ditentukan.

28
 Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur.

Pergudangan, distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam

organisasi pemasaran bias digolongkan kedalam pusat beban teknik.

Sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab dalam departemen

administrative dan pendukung, misalnya bagian piutang, utang, dan

pembayaran gaji didepartemen kontroler;catatan-catatan mengenai pegawai

dan kriteria dibagian sumber daya manusia; catatan-catatan mengenai

pemegang saham di secretariat perusahaan; dan pangkalan kendaraan milik

perusahaan. Unit-unit menjalankan tugas yang repetitif untuk mana biaya

standar dapat dikembangkan.

 Pusat Beban kebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti

akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya

manusia). Operasi litbang dan hampir semua aktivitas pemasaran.

Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang

sesungguhnya bukanlah ukuran efesien. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya

merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya,

serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi

jumlah anggaran, maka pihak manajer “hidup sesuai dengan anggaran”; akan

tetapi kareg anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran

29
yang optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada

tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang efesien.

4. PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG

 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarekana masalah-masalah

yang ada dalam pengukuran output dan banyakanya ketidaksesuaian antara cita-

cita staf departemen dan cita-cita peusahaan secara keseluruhan.

Kesulitan dalam Pengukuran Output

Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji adalah begitu rutin sehingga

unit-unit tersebut, pada kenyataannya merupakan pusat beban teknik. Tetapi

dalam aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan yang

merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena

output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai

tolak ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian varians

anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dan kinerja yang efesien

atau tidak efesien. Jika misalnya, perbandingan antara biaya actual terhadap biaya

yang dianggarkan tidak akan mengindikasikan apakah penugasan tersebut telah

dilaksanakan secara efektif atau tidak, tanpa mempedulikan beban yang terlibat.

Tidak Adanya Keselarasan cita-cita

30
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan

fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita

perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung

pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Staf yang sempurna,

misalnya tidak akan menyetujui perjanjian yang mengandung cacat meskipun

kecil, tetapi biaya untuj memelihara staf yang cukup besar untuk menjamin

tingkat kepastian ini mungkin melebihi potensi kerugian dari cacat kecil. Seburuk-

buruknya usaha untuk mencapai “keunggulan” akan mengarah pada

“pembangunan suatu kerajaan” atau “melindungi posisi seseorang” tanpa

memperhatikan kesejahteraan perusahaan.

Peliknya kedua masalah tersebut, kesulitan dalam mengukur output dan

kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan

kesejahteraan perusahaan.

 Penyusunan Anggaran

Anggaran yang diajukan untuk pusat adminitratif maupun pusat pendukung

biasanya terdiri dari suatu daftr pos-pos beban, dengan usulan anggaran

dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa

perusahaan meminta penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian

atau semua komponen di bawah ini:

 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat adminitratif atau

pendukung tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis

(being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang

31
 secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak

diperlukan.

 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau

pendukung tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi

biaya dari setiap tujuan.

 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran

diluar inflasi.

5. PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

 Permasalahan dalam Pengendalian

Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan

kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang

diperoleh dengan input dan kurangnya keselarasan cita-cita

Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input

Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.

Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai

hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses

baru. Tetapi, kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per

tahun karena “produk” akhir dari litbang bias melibatkan usaha selama bertahun-

tahun. Oleh karena itu, input yang dicantumkan dalam anggaran tahunan bias jadi

tidak memiliki kaitan apapun dengan output.

Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

Masalah keselarasan cita-cita dipusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah

sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin

32
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal

dari apa yang bias didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa

orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai

pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan

arah kebijakan dalam sector penelitian secara optimal.

 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu

kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu

pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki ciri:

 Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan

secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi

 Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian

dengan pengenalan produk baru yang berhasil

Karena system pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola

aktivitas-aktivitas penelitian dasar, maka prosedur-prosedur alternative sering

diterapkan. Di sejumlah perusahaan, penelitian dasar dimasukkan sebagai jumlah

total dari program penelitian dan anggarannya. Di perusahaan lain, tidak ada dana

khusus untuk penelitian-penelitian dasar semacam itu, namun ada saling

pengertian bahwa para ilmuwan dan insinyur dapat menggunakan sebagian waktu

33
mereka untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling

menarik, hanya dengan kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.

 Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk

pekerjaan yang tidak direncanakan; hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya

oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang

terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran.

Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-proyek yang akan

dikerjakan, mana yang akan diperluas, mana yang akan dipangkas maupun

dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada

pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran

penelitian.

 Anggaran Tahunan

Jika Suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka

panjang dan telah menjalankan program ini dengan system persetujuan proyek,

maka upaya untuk menyusun anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan

yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang

diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan

rencana strategis perusahaan, maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu

yang rutin, semata-mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai. Proses

penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya actual tidak melebihi

34
jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen. Varians yang

terpenting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.

 Pengukuran Kinerja

Secara reguler, biasanya perbulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan

membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari

semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan

ini kemudian dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif

mungkin guna membantu para manajer di pusat tanggung jawab dalam

merencanakan pengeluaran mereka tersebut masih dalam batas-batas yang

disepakati.

6. Pusat Pemasaran

Di banyak perusahaan, dua jenis aktivitas yang sangat berbeda dikelompokkan di

bawah pusat pemasaran, dengan pengendalian yang berbeda satu sama lain. Satu

kelompok aktivitas berkaitan dengan pemenuhan pasokan. Aktivitas ini disebut

sebagai aktivitas pemenuhan pesanan atau pesanan logistic. Kelompok-kelompok

35
aktivitas lainnya berkaitan dengan upaya-upaya untuk mendapatkan pesanan dan

tentu saja berlangsung sebelum suatu pesanan diterima. Hal tersebut merupakan

aktivitas pemasaran yang sesungguhnya dan kadang-kadang disebut aktivitas

pemasaran, atau disebut aktivitas pencarian pesanan.

 Aktivitas logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan

barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh

tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke

pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman dan pengiriman.

Pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan

piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut secara

mendasar serupa dengan pusat bebas di pabrik. Banyak yang merupakan pusat

beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standard an

menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai

tingkatan volume. Hampir di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan yang

meliputi aktivitas-aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa

dituntaskan secara cepat dan dengan biaya rendah melalui internet.

 Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan

untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran;

pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force);

periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-

36
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara

ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai

konsekuensinya, terdapat tigas jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas

logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada

penciptaan pendapatan, yang biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan

antara pendapatan dan kuantitas fisik actual yang dijual baik dengan dengan

pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang

merupakan beban kebijakan, karena tidak seorang pun tahu berapa persisnya

jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efesiensi dan

efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.

E. Mengukur Dan Mengendalikan Aset Yang Di Kelola

Dalam beberapa unit usaha, pusat perhatiannya pada laba yang diukur dari selisih

antara pendapatan dn pengeluran. Hal ini telah dijelaskan pada bab 4 dlam unit

perusahaan yang lain, laba yang dibandingkan dengan aset yang digunakan untuk

meraih laba tersebut.

Pada bab ini pertama kita akan membahas masing-masing jenis aset yang

mungkin digunakan dalam suatu pusat investasi. Kumpulan aset-aset tersebut

dinamakan sebagai basis investasi. Kemudian kita akan membahas dua metode

yang menghubungkan laba dengan basis investasi: (1) Presentase tingkat

pengambilan investasi/return on investment (ROI), dan (2) Nilai tambah

ekonomi/economic value added (EVA).

37
 1. STRUKTUR ANALISIS

Tujuan pengukuran penggunaan aset merupakan hal yang sama dengan tujuan

pusat laba yang kita bahas pada bab 4 yaitu:

 Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan

penting mengenai aset yang digunakan unuk memacu par manajer unuk

membuat keputusan yang menyalurkan kepentingan perusahaan.

 Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas usaha.

Dalam analis kita mengenai perlakuan alternative bagi aset dan perbandingan ROI

dan EVA ada dua cara dalam menghubungkan laba dengan aset yang digunakan,

kita sangat tertarik pada bagimana alternatif-alternatif tersebut dapat mencapai

kedua tujuan di atas dalam menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan

penting dan mengukur kinerja ekonomi suatu unit usaha.

Dengan memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aset yang

digunakan untuk menghasilkan laba tersebut tidaklah cukup untuk proses

pengendalian. Kecuali untuk beberapa jenis organisasi jasa terntenu, dimana

jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan yang

berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengembalian (return)

yang memuaskan atas modal yang digunakan. Laba sebesar $1 juta dalam sebuah

perusahaan yang memiliki modal $10 juta tidak mencerminkan kinerja yang baik

dibandingkan dengan laba sebesar $1 juta dari perusahaan yang memiliki modal

sebesar $5 juta, dengan asumsi kedua perusahaan menghadapi risiko yang sama.

38
 Kecuali jumlah aset yang digunakan ikut diperhitungkan, pihak

manajemen senior akan sulit membandingkan kinerja laba dari satu unit usaha

dengan unit usaha yang lain atau dengan unit yang sama pada perusahaan lain.

Membandingkan perbedaan laba yang mencolok tidak akan berarti jika unit usaha

menggunakan sumber daya yang berbeda; dengan kata lain, makin banyak sumber

daya yang digunakan, seharusnya makin besar laba yang diperoleh. Perbandingan

semacam ini digunakan untuk menilai kinerja para manajer unit usaha dan untuk

memutuskan cara pengalokasian sumber daya.

2. MENGUKUR ASET YANG DIGUNAKAN

Dalam memutuskan basis investasi apa yang akan di gunakan untuk mengevaluasi

pusat investasi, kantor kantor pusat menanyakan dua hal : pertama, praktik praktik

apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha menggunakan aset mereka

dengan effisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dan aset yan

baru? Mungkin, ketika laba mereka berkaitan dengan aset yang digunakan, para

manajer unit usaha akan mencoba meningkatkan kinerja mereka seperti yang

diukur dengan cara ini.

KAS

Kebanyakan perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pusat

pengendalian membuat pengunaan saldo kas lebih kecil dari pada setiap unit

usaha memegang saldo kasnya, baik untuk pemasukan maupun pengeluaran.

Saldo kas unit usaha mungkin hanya akan merupakan hal yang” mengambang”

antara penerima harian dan pengeluaran harian. Akibatnya, saldo kas ariff pada

39
tingkat unit usaha cenderung jauh lebih kecil dari pada saldo kas yang diperlukan

jika unit usaha cenderung jauh lebih kecil dari pada saldo kas yang diperlukan jika

unit usaha merupakan suatu perusahaan independen. Karena itu banyak

perusahaan yang menggunakan rumus untuk menghitung kas yang dilibatkan

dalam basis penjualan tahunan.

Satu alasan untuk melibatkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada saldo

yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih

besar di perlukan untuk membuat perbandingan dengan perusahaan luar.

PIUTANG

Para manajer usaha dapat mempengaruhi besarnya piutang secara tidak langsung

melalui kemampuan mereka dalam penjualan dan secara langsung melalui

pembuatan kondisi kredit dan menyetujui akun kredit individu dan batas kredit,

serta melalui wewenang mereka dalam mengumpulkan kredit yang jatuh tempo.

Memasukkan unsure piutang pada harga jual atau pada harga pokok produksi

merupakan hal yang masih di perdebatkan. Suatu pihak dapat berargumen bahwa

investasi riil suatu unit dalam piutang adalah hanya harga pokok produksi dan

bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini mungkin sudah

cukup. Dilain pihak, adalah mungkin untuk beralasan bahwa unit usaha dapat

menginvestasikan kembali dank arena itu, piutang harus dimasukkan pada harga

jualnya. Yang biasanya dilakukan adalah mengambil alternative yang lebih

sederhana yaitu untuk memasukkan piutang pada nilai buku, yang merupakan

harga jual dikurangi penyisihan piutang ragu-ragu. Jika unit usaha tersebut tidak

40
mengontrol kredit dan pengihannya, piutang dapat dihitung menurut suatu rumus.

Rumus ini konsisten dengan periode pembayaran normalnya.

PERSEDIAAN

Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu biasanya di catat

pada jumlah akhir priode meskipun rata rata antarpriode lebih baik secara

konseptual. Jika perusahaan menggunakan LIFO (last in, first out) untun tujuan

akuntansi keuangan, maka metode penilaian yang lain yang di gunakan untuk

pelapor laba unit usaha, karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendah

bila terjadi inflasi.

Jika persediaan barang dalam proses dibiyai dengan cara pembayaran dimuka

atau dengan cara progress payment dari konsumen, seperti biasanya terjadi dalam

hal barang yang membutuhkan waktu produksi lama, pembayaran tersebut akan

dikurangi dari jumlah persediaan kotor, atau dilaporkan sebagai kewajibam.

Beberapa perusahaan megurangkan unsur utang dari persediaan dengan dasar

bahwa utang mencerminkan pembiayaan sebagian dari persediaan dari pemasok,

41
pada biaya nol untuk unit usaha. Modal perusahaan yang di butuhkan untuk

persediaan adalah selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang.

MODAL KERJA SECARA UMUM

Seperti yang dapat di lihat, perlakuan modal kerja sangatlah bervariasi. Pada suatu

sisi, perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam basis investasi

dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Metode tersebut ariff dari

pendapat motivasional jika unit unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau

kewajiban lancar yang lain.

Meskipun demikian, metode tersebut melebihkan jumlah modal perusahaan yang

diperlukan untuk mendanai unit usaha, karena kewajiban lancar merupakan

sumber modal, dan sering kali merupakan biaya yang berbunga nol. Dilain pihak,

seluruh kewajiban lancar dapat dikurangkan dari aset lancar.

PROPERTI, PABRIK DAN PERALATAN

Dalam akuntasi keuangan, aset tetap pada awalnya di catat pada biaya perolehan,

dan biaya ini di hilangkan oleh masa manfaat aset melalui depresiasi. Kebanyakan

perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas

basis aset dan unit usaha.

ASET ASET YANG DISEWAKAN

Banyak perjanjian sewa merupakan perjanjian financial yang memberikan

alternatif cara untuk menggunakan aset yang harus didapatkan dengan dana dari

42
utang dan pembiayaan modal, seperti Financial lease (yaitu, penyewaan jangka

panjang sama dengan present value dari arus beban sewa) adalah sama dengan

utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Keputusan pendanaan biasanya

dilakukan oleh kantor pusat. Karena alasan tersebut, pembatasan biasanya

diberlakukan pada kebebasan manajer unit usaha untuk menyewa aset.

ASET TIDAK TERPAKAI

Jika suatu nilai usaha memiliki aset yang tidak terpakai yang dapat digunakan

oleh unit lain maka ia dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aset tersebut dari

basis unit lainTujuannya adalah mendorong para manajer unit usaha untuk

melepas aset tak terpakai kepada unit lain yang mungkin memerlukannya.

ASET TIDAK BERWUJUD

Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aset tak beujud seperti R&D dan

pemasaran sebagai investasi jangka panjang dan kemudian mengamortisasinya

selama masa manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah pandangan para

manajer unit usaha dalam melihat pengeluaran semacam ini. Sebagai contoh, jika

pengeluaran R&D langsung di bebankan, maka setiap dolar untuk laba belum

pajak. Di lain pihak, jika biaya R&D di kapitalisasi, maka setiap potongan satu

dolar akan mengurangi aset yang di gunakan sebesar satu dolar, sehingga beban

43
modal dapat berkurang hanya sebesar satu dolar dikalikan biaya modal, yang

memiliki dampak jauh lebih kecil terhadap EVA.

KEWAJIBAN TIDAK LANCAR

Kadang kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan

dana perusahaan. Perusahaan memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman,

modal investor, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut

adalah relevan tetapi bukan merupakan sumber daya dimana mereka berasal.

Meski demikian, dalam situasi yang tidak lazim, pembiayaan suatu unit usaha

dapat saja merupakan ciri khusus bagi situasi itu sendiri.

BEBAN MODAL

Kantor pusat perusahaan menentukan ariff (rate) yang digunakan untuk

menghitung beban modal ( capital charge ), ariff tersebut harusnya lebih tinggi

dari pada ariff perusahaan untuk membayar utang karena dana yang terlibat

merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih tinggi. Biasanya

44
 ariff tersebut di tetapkan sedemikian rupa di bawah estimasi biaya modal

perusahaan sehingga EVA atas rata rata unit usaha berada di atas nol.

Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja

daripada untuk aset tetap. Hal ini dapat mencerminkan penilaian bahwa modal

kerja lebih kecil resikonya daripada aset tetap karena dananya disalurkan untuk

periode yang lebih pendek. Dalam kasus-kasus lain, tariff yang lebih rendah

merupakan cara untuk kompensasi fakta bahwa perusahaan tersebut memasukkan

unsur persediaan dan piutang dalam basis investasinya pada jumlah kotor (yaitu

tanpa mengurangkan unsur utang).

3. ROI (Return On Investment) VS EVA (Economic Value Added)

ROI adalah rasio perbandingan dimana pembilangnya adalah pendapatan yang

dilaporkan pada laporan keuangan dan penyebutnya adalah aset yang digunakan.

EVA adalah jumlah uang (bukan rasio) yang dapat diperoleh dengan

mengurangkan beban modal (capital charge) dari laba bersih operasi (net

operating profit) Beban modal diperoleh dari perkalian jumlah aset yang

digunakan dengan suatu tingkat tarif (rate).

ROI memiliki tiga keuntungan, pertama, ROI merupakan pengukuran

yang komprehensif di mana seluruhnya mempengaruhi laporan keuangan yang

tercermin dari rasio. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah di pahami dan sangat

45
berarti dalam arti absolut. Ketiga ROI merupakan denominator yang dapat di

terapkan pada setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhadap

profitabilitas.

Sedangkan EVA juga mempunyai 4 keunggulan seperti ROI. Yang

pertama, dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk

perbandingan investasi. Kedua, keputusan keputusan yang meningkatkan ROI

suatu pusat investasi dapat menurunkan keseluruhan labanya. Ketiga, EVA adalah

tingkat suku bunga yang berbeda dapat di gunakan untuk jenis aset yang berbeda

pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang

lebih kuat terhadap perubahan perubahan nilai pasar perusahaan.

BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Pengendalian dapat menjadi alat untuk mengukur keseluruhan usaha para manajer

mengendalikan unit-unit yang semi-otonom karena terjadi desentralisasi melebar.

Pengendalian umunya dilakukan terhadap kegiatan-kegiatan keuangan. Adapun

kunci sukses manajer adalah dengan konsep dasar yang didasari manajemen,

pengendalian, dan system.

B. SARAN

Makalah ini membahas tentang “Pengendalian” dalam sebuah organisasi. Begitu

banyak manfaat yang bisa kita ambil ketika kita membaca dan menghayati setiap

kata demi kata yang dapat memperbaharui ataupun menambah wawasan kita

46
mengenal “Pengendalian” suatu manajemen yang dapat digunakan untuk

perkuliahan kita di mata kuliah manajemen pengendalian usaha.

47