CHAPTER 1

STRATEGIC MANAGEMENT

DISUSUN OLEH:

Ni Putu Anggy Kencana Dewi 171020

I Putu Satria Wirawan 17102116

I Wayan Wira Artana 17102117

POLITEKNIK PARIWISATA BALI

KEMENTERIAN PARIWISATA DAN EKONOMI KREATIF

2020
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami haturkan kepada Ida Sang Hyang Widhi Wasa yang telah

menganugerahkan kesempatan serta kemudahan untuk menyelesaikan tugas mata

kuliah manajemen startegik dengan judul “Chapter 1 : Strategic Management”.

Tugas ini dibuat untuk memenuhi ujian akhir semester pada mata kuliah

Manajemen Strategik. Atas terselesaikannya tugas ini, penulis tidak lupa

mengucapkan terima kasih kepada;

1. Ibu Dr. Irene Hanna H. Sihombing, SE., MM, CHE., selaku dosen mata

kuliah Manajemen Strategik.

Terlepas dari itu semua, kami menyadari masih banyak kekurangan dalam

tugas yang kami buat. Mungkin dari segi bahasa, susunan kalimat atau hal lain

yang tidak kami sadari. Oleh karenanya kami sangat mengharapkan kritik dan

saran sebagai sarana perbaikan kami kedepan yang lebih baik.

Semoga tugas ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca dan

masyarakat luas. Akhir kata kami ucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya atas

perhatiannya.

Nusa Dua, 10 Februari 2020

Penulis

2
DAFTAR ISI

Kata Pengantar ................................................................................................... i

Daftar Isi ............................................................................................................. iii

1.1 Pengenalan ...................................................................................................

1.2 Asal Muasal Manajemen Strategik...............................................................

1.2.1 Pendekatan Tradisional .....................................................................

1.2.2 Organisasi Sebagai Kumpulan Sumber:Pandangan Berbasis

Sumber daya .............................................................................................

1.2.3 Organisasi Sebagai Jaringan Pemangku Kepentingan. ...................

1.3 Proses Manajemen Strategik ......................................................................

1.3.1 Analisis Situasi ...............................................................................

1.3.2 Arah Strategi ...................................................................................

1.3.3 Formulasi Strategi ...........................................................................

1.3.4 Implementasi Strategi .....................................................................

1.4 Persaingan Global di Industri Hospitality ..................................................

1.4.1 Variabel yang mempengaruhi Manajemen Startegik ......................

1.5 Pemikiran Strategik ...................................................................................

1.5.1 Perencanaan strategic dapat menganggu pemikiran strategic .........

1.5.2 Karakteristik manajemen strategic...................................................

iv
 1.5.3 Memotivasi manajer dan karyawan

untuk berpikir secara strategis .........................................................

1.6 Manajemen Strategik di Industri Hospitality

1.6.1 Industri makanan .............................................................................

1.6.2 Industri penginapan .........................................................................

v
1. PENGENALAN

Pengertian umum strategi yaitu suatu proses yang menentukan adanya

perencanaan terhadap para top manajer yang sungguh berarah pada tujuan

jangka panjang perusahaan yang disertai dengan penyusunan akan upaya

bagaimana agar mencapai tujuan yang diharapkan. Sementara Pengertian

khusus strategi yaitu suatu tindakan yang bersifat terus-menerus mengalami

peningkatan dan dilakukan sesuai dengan sudut pandang tentang apa yang

diinginkan serta diharapkan oleh para konsumen untuk di masa depan. Dengan

strategi ini maka ada yang hampir dimulai dari apa yang selalu untuk bisa

terjadi dan bukan yang dimulai dari apa yang terjadi.

Manajemen strategic merupakan sebuah proses dimana organisasi

menganalisa dan mempelajari sesuatu dari lingkungan internal dan eksternal,

membangun arah strategi, membentuk strategi yang cenderung menggerakkan

organisasi tersebut kearah strategi tersebut, dan mengimplementasikan strategi

tersebut guna memuaskan para stakeholder. Stakeholder merupakan grup dan

individual yang dapat mempengaruhi dan dipengaruhi secara signifikan oleh

aktivitas organisasi. (dalam Taufiqurokhman, 2016: 21)

Menurut Fred R. David (2004:5), Manajemen Strategik adalah ilmu

mengenai perumusan, pelaksanaan dan evaluasi keputusan-keputusan lintas

fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Menurut Husein

Umar (1999:86), Manajemen strategik sebagai suatu seni dan ilmu dalam hal

pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi (evaluating)

keputusan- keputusan startegis antara fungsi yang memungkinkan sebuah

organisasi mencapai tujuannya pada masa mendatang. Lawrence R. Jauch dan

vi
Wiliam F. Gluech (Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan, 1998),

menulis, Manajemen Strategik adalah sejumlah keputusan dan tindakan yang

mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif

untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Wheelan dan Hunger

(Strategic Manajemen and Business Policy Massachuset, 1995) : Manajemen

strategik adalah suatu kesatuan rangkaian keputusan dan tindakan yang

menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. (dalam

Taufiqurokhman, 2016: 15)

Manajemen strategik ini juga suatu sistem yang digunakan sebagai satu

kesatuan dalam memiliki beragam komponen saling berkaitan dan

mempengaruhi antara satu dan lainnya serta bergerak secara serentak menuju

arah yang sama pula. Bagian ilmu Manajemen Strategik ini senantiasa akan

menyikapi pada dinamika-dinamika yang terjadi baik itu dari lingkungan

internal maupun eksternalnya yang kemudian akan berlanjut dengan

bagaimana cara berupaya untuk menyesuaikan hingga pada akhirnya pada

tujuan yang telah ditetapkan itu dapat segera terlaksana atau direalisasikan

dengan baik. Dalam manajemen startegik terdapat proses perencanaan

strategic dan pemikiran strategic. Proses perencanaan strategic cenderung

menjadi proses yang agak kaku dan tidak imajinatif sedangkan pemikiran

strategic mengarahkan kepada solusi kreatif dan ide yang baru.

vii
1.2 ASAL MUASAL MANAJEMEN STRATEGIK.

Banyak perspektif manajemen strategic dan proses manajemen strategic

muncul pada saat ini. Pendekatan yang akan dibahas pada buku ini yaitu

perspektif tradisional, bersumber pada pandangan perusahaan dan pendekatan

stakeholder.

1.2.1 PANDANGAN TRADISIONAL

Pendekatan tradisional untuk formulasi strategi berasal dari pengamatan

situasi dari lingkungan internal dan eksternal yang mengarah pada formulasi

misi dan strategi. Sumber keunggulan kompetitif dari pendekatan ini adalah

dapat mengadaptasi organisasi untuk lingkungan oleh mengambil keuntungan

kekuatan dan peluang dan mengatasi kelemahan dan ancaman

Proses tradisional untuk mengembangkan strategi terdiri dari menganalisa

lingkungan internal dan eksternal sebuah perusahaan untuk menghasilkan

kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman organisasi (SWOT) tersebut.

Hasil dari analisa ini sering disebut dengan analisis situasi, merupakan dasar

untuk mengembangkan misi, tujuan dan strategi. Sebuah perusahaan harus

memilih strategi yang mengambil dari kekuatan organisasi dan peluang atau

mengatasi kelemahan organisasi dan ancaman. Setelah strategi disusun,

rencana untuk mengimplementasikan strategi tersebut dibuat dan

dilaksanakan.

Pendekatan tradisional untuk pengembangan strategi juga membawa

beberapa ide yang harus dievaluasi kembali oleh para sarjana manajemen

strategis. Gagasan pertama adalah lingkungan adalah penentu utama dari

strategi terbaik. Ini disebut determinisme lingkungan. Menurut pandangan

viii
 deterministik, manajemen yang baik dikaitkan dengan menentukan strategi

mana yang terbaik untuk lingkungan, teknis, dan kekuatan manusia pada titik

waktu tertentu, dan kemudian bekerja untuk melaksanakannya. Sebuah

perusahaan yang baik beradaptasi dengan kekuatan yang ada di

lingkungannya. Beberapa bukti menunjukkan bahwa kemampuan

menyelaraskan keterampilan dan sumber daya lain dari organisasi dengan

kebutuhan dan tuntutan lingkungan dapat menjadi sumber keunggulan

kompetitif.

Suatu perusahaan besar dapat memutuskan untuk tidak bersaing dalam

lingkungan tertentu. Atau, sebagai alternatif, perusahaan dapat mencoba

memengaruhi lingkungan agar tidak mengganggu dan lebih kondusif untuk

kesuksesan organisasi. Proses ini disebut enactment, yang berarti suatu

perusahaan dapat mempengaruhi lingkungannya.

1.2.2 PRINSIP PEMBERLAKUAN

Prinsip enactment mengasumsikan bahwa organisasi tidak harus tunduk

pada kekuatan yang ada di lingkungan. Mereka dapat lingkungan mereka

melalui aliansi strategis dengan pemangku kepentingan, investasi dalam

teknologi terkemuka, iklan, lobi politik, dan beragam kegiatan lainnya.

Organisasi yang lebih kecil agak terbatas kemampuannya memengaruhi

beberapa komponen lingkungan mereka sendiri. Misalnya saja restoran kecil.

Perusahaan mungkin memiliki waktu yang sulit memengaruhi lembaga dan

administrator pemerintah nasional.Tetapi organisasi yang lebih kecil sering

bersatu menjadi kelompok perdagangan, seperti asosiasi restoran nasional,

ix
 untuk memengaruhi kebijakan pemerintah mengenai masalah mendesak

seperti upah minimum, kebijakan imigrasi, dan biaya perawatan kesehatan.

Selain itu, perusahaan kecil dapat memberikan pengaruh yang kuat pada

lingkungan operasional lokalnya. Kuncinya adalah memahami bahwa suatu

perusahaan tidak harus beradaptasi sepenuhnya dengan kekuatan yang ada di

lingkungan operasinya. Setidaknya bisa mempengaruhi aspek-aspek tertentu

dari lingkungan di mana ia bersaing

1.2.3 STRATEGI YANG DISENGAJA VS STARTEGI DARURAT

Strategi yang disengaja menyiratkan bahwa manajer berencana untuk

mengejar kursus strategis yang diinginkan. Namun dalam beberapa kasus,

strategi hanya muncul dari aliran keputusan. Strategi yang darurat adalah

strategi yang tidak direncanakan atau dimaksudkan. Menurut perspektif ini,

manajer belajar hal apa saja yang akan berguna melalui proses percobaan dan

kesalahan. Pendukung pandangan ini berpendapat bahwa organisasi yang

membatasi diri untuk bertindak atas dasar apa yang sudah diketahui atau

dipahami tidak akan menjadi cukup inovatif untuk menciptakan keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan. Walaupun strategi darurat memiliki kekuatan

yang lebih baik dibandingkan strategi yang telah disusun sebelumnya,

menolak strategi yang tdisengaja merupakan ide yang buruk karena kedua

proses ini diperlukan jika perusahaan ingin sukses.

1.2.4 PERENCANAAN STRATEGI YANG EFEKTIF.

x
 Singkatnya, para sarjana telah menentukan bahwa adaptasi dan

pemberlakuannya penting bagi organisasi. Mereka harus beradaptasi dengan

kekuatan lingkungan ketika biaya berlakunya yang mempengaruhi lingkungan

melebihi manfaat. Namun, mereka harus proaktif dalam menciptakan mereka

peluang sendiri. Selain itu, organisasi harus terlibat dalam proses perencanaan

strategis yang disengaja, tetapi mereka juga harus mampu menerima kesalahan

dan belajar dari kesalahan tersebut saat mereka memetakan kursus strategis.

Dengan kata lain, strategi haruslah disengaja dan darurat, dan perusahaan

harus beradaptasi dengan lingkungan mereka.

1.2.5 ORGANISASI SEBAGAI KUMPULAN SUMBER: PANDANGAN

BERBASIS SUMBERDAYA.

Kepemimpinan yang efektif sangat penting untuk kinerja organisasi, tetapi

sulit untuk menentukan apa yang membuat pemimpin efektif. Meskipun

pemimpin adalah sumber penting kompetensi bagi suatu organisasi, mereka

bukan satu-satunya sumber daya penting yang membuat perbedaan. Pemikiran

ekonomi juga mempengaruhi perkembangan pandangan berbasis sumber daya.

Menurut pandangan ini, suatu organisasi adalah kumpulan sumber daya

yang termasuk dalam kategori umum:

1. Sumber daya keuangan, termasuk semua sumber daya moneter yang

dimiliki oleh perusahaan

2. Sumber daya fisik, seperti tanah, gedung, peralatan, lokasi dan akses

pada bahan mentah

xi
 3. Sumber daya manusia, yang berkaitan dengan kemampuan, latar

belakang, pelatihan manager dan karyawan.

4. Pengetahuan dan pembelajaran organisasi.

5. Sumber daya organisasi umum, seperti reputasi perusahaan, nama brand,

kontrak dan hubungan dengan stakeholder eksternal. (dalam Enz, 2010 :

10)

Terdapat empat kriteria yang menentukan sumber daya merupakan aset

strategi yang berkontribusi dalam meraih keunggulan bersaing yang

berkelanjutan (Madhani, 2009),yakni:

1. Berharga (Valuable): sumber daya organisasi berharga jika memberikan

nilai strategis bagi organisasi. Sumber daya organisasi memberikan nilai

jika membantu organisasi dalam memanfaatkan peluang pasar . Sumber

daya membantu dalam mengurangi ancaman pasar.

2. Langka (Rare): sumber daya organisasi yang sulit ditemukan menjadi

keunikan organisasi. Sumber daya harus langka atau unik untuk

menawarkan keunggulan kompetitif.

3. Imitability (I): sumber daya organisasi dapat menjadi dasar keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan. Sumber daya organisasi tidak dapat

diimitasi

4. Non-substitusi (N): alternatif sumber daya lain tidak dapat menggantikan

sumber daya organisasi. (dalam Tanny dan Putri, 2017 : 2)

Pendekatan untuk formulasi strategi berasal dari menganalisa sumber daya

organisasi, keterampilan, dan kemampuan dan Akuisisi sumber daya unggul,

keterampilan, dan kemampuan. Sumber keunggulan kompetitif dari

xii
 pendekatan ini adalah kepemilikan sumber daya, keterampilan, dan

kemampuan berharga, langka, dan sulit ditiru oleh pesaing.

Sebagian besar sumber daya yang dapat diperoleh atau dikembangkan

perusahaan dihubungkan langsung dengan pemangku kepentingan perusahaan.

Sebagai contoh, sumber daya keuangan terkait erat dengan membangun

hubungan kerja yang baik dengan perantara keuangan. Juga, pengembangan

sumber daya manusia dikaitkan dengan manajemen pemangku kepentingan

organisasi yang efektif. Lalu, sumber daya organisasi mencerminkan

pemahaman organisasi tentang harapan masyarakat dan keterkaitan yang

dimilikinya didirikan dengan para pemangku kepentingan.

1.2.6 ORGANISASI SEBAGAI JARINGAN PEMANGKU

KEPENTINGAN.

Bernegosiasi dan melakukan kontrak selalu penting bagi bisnis. Namun,

tren bisnis lebih mengarah ke aliansi strategis, joint ventures, dan pengaturan

subkontrak dengan para pemangku kepentingan. Hal itu menyatakan bahwa

beberapa sumber daya perusahaan yang paling berharga dapat melampaui

batas-batas perusahaan. Akibatnya, organisasi bisnis menjadi jaringan aliansi

dan kontrak yang kurang baik. Bisnis hotel berisi banyak contoh pendekatan

jaringan, seperti variasi aliansi strategis dan cross-branding partnership

dibentuk oleh Starwood. Nordstrom, Seattle - based retailer, sells the Westin

Heavenly Bed At Home Collection yang menjadi rantai retail nasional

pertama yang menawarkan perabotan perusahaan perhotelan.

1.2.7 MUNCULNYA PENDEKATAN PEMANGKU KEPENTINGAN.

xiii
 Di pertengahan tahun 1980, pendekatan pemangku kepentingan untuk

manajemen strategic mulai muncul. Pendekatan ini dikembangkan sebagai

tanggapan langsung terhadap keprihatinan terhadap manajer yang sedang

mengatasi peningkatan tingkat kompleksitas dan perubahan di lingkungan

eksternal. Model strategi yang ada kurang membantu para manajer yang

mencoba menciptakan peluang baru selama periode perubahan radikal

Banyak literatur strategi didirikan pada saat itu, baik secara eksplisit atau

secara implisit, pada gagasan ini menyatakan bahwa pemegang saham adalah

satu-satunya konstituensi penting untuk perusahaan modern yang mencari

keuntungan. Teori pemangku kepentingan bertentangan dengan ide ini

dengan memperluas tanggung jawab perusahaan kepada kelompok atau

individu yang secara signifikan mempengaruhi atau secara signifikan

dipengaruhi oleh kegiatan perusahaan; termasuk pemegang saham.

Perusahaan memiliki pemangku kepentingan internal, seperti karyawan

yang dianggap sebagai bagian dari organisasi internal. Selain itu, perusahaan

sering berinteraksi dengan pemangku kepentingan yang disebut lingkungan

operasional (atau tugas). Perusahaan dan pemangku kepentingan dalam

lingkungan operasionalnya dipengaruhi oleh faktor-faktor lain, seperti

masyarakat, teknologi, ekonomi, dan lingkungan hukum. Faktor-faktor lain ini

membentuk lingkungan yang luas.

1.3 PROSES MANAJEMEN STRATEGI

Tiga perspektif tentang manajemen strategis telah dibahas sejauh ini:

model tradisional, pandangan berbasis sumber daya, dan pendekatan

pemangku kepentingan. Dalam buku ini, ketiga pendekatan ini digabungkan

(lihat Tabel 1.2). Proses manajemen strategis dasar terkait paling erat dengan

xiv
 model tradisional. Namun, masing-masing tahap dari proses ini sangat

dipengaruhi oleh masing-masing dari tiga pendekatan.

Kegiatan utama dalam proses manajemen strategis ditunjukkan pada

Gambar 1.4 dan mulai dengan menyediakan:

1. Analisis situasi lingkungan organisasi yang luas dan beroperasi, termasuk

sumber daya internal dan pemangku kepentingan internal dan eksternal

2. Pembentukan arahan strategis, tercermin dalam pernyataan misi dan visi

organisasi

3. Perumusan strategi spesifik

4. Implementasi strategi, yang meliputi merancang struktur organisasi,

mengendalikan proses organisasi, mengelola hubungan dengan para

pemangku kepentingan, dan mengelola sumber daya untuk

mengembangkan keunggulan kompetitif

Tahapan dalam Manajemen Strategik (Fred R. David, 2004:6-7)

1. Perumusan strategi : Meliputi kegiatan untuk mengembangkan visi dan

misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal

organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi,

menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi

alternatif untuk organisasi, serta memilih strategi tertentu untuk digunakan

2. Pelaksanaan strategi : Mengharuskan perusahaan untuk menetapkan

sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan

mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategis dapat

dilaksanakan.

xv
 3. Pelaksanaan strategis mencakup pengembangan budaya yang mendukung

strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali

usaha–usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan

pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk

karyawan dengan kinerja organisasi

4. Evaluasi strategi : Tahap ini merupakan tahap akhir dari manajamen

strategik tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah : Mengkaji

ulang faktorfaktor eksternal dan internal yang menjadi landasan

perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. Kemudian mengukur

kinerja, melakukan tindakantindakan korektif. Evaluasi strategi perlu

dilakukan karena keberhasilan saat ini bukan merupakan jaminan untuk

keberhasilan di hari esok.

1.3.1 Analisis Situasi

Semua pemangku kepentingan di dalam dan di luar perusahaan, serta

kekuatan eksternal utama, harus dianalisis di tingkat domestik dan

internasional. Lingkungan eksternal mencakup kelompok, individu, dan

kekuatan di luar batas-batas tradisional organisasi yang secara signifikan

dipengaruhi oleh atau memiliki dampak besar pada organisasi. Pemangku

kepentingan eksternal, bagian dari lingkungan operasi perusahaan, termasuk

pesaing, pelanggan, pemasok, perantara keuangan, komunitas lokal, serikat

pekerja, kelompok aktivis, dan lembaga serta administrator pemerintah lokal

dan nasional. Lingkungan luas membentuk konteks di mana perusahaan dan

lingkungan operasinya ada, dan termasuk pengaruh sosial budaya, ekonomi,

politik, dan hukum, baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Satu

organisasi, yang bertindak secara independen, mungkin memiliki pengaruh

xvi
 yang sangat kecil pada kekuatan di lingkungan yang luas; Namun, kekuatan di

lingkungan ini dapat memiliki dampak luar biasa pada organisasi. Organisasi

internal mencakup semua pemangku kepentingan, sumber daya, pengetahuan,

dan proses yang ada dalam batas-batas perusahaan.

1.3.2 Analisis SWOT

Analisis SWOT (SWOT analysis) yakni mencakup upaya-upaya untuk

mengenali kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang menentukan

kinerja perusahaan. Informasi eksternal mengeni peluang dan ancaman dapat

diperoleh dari banyak sumber, termasuk pelanggan, dokumen pemerintah,

pemasok, kalangan perbankan, rekan diperusahaan lain. Selanjutnya Fredi

Rangkuti (2004: 18) menjelaskan bahwa Analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan

(strength) dan peluang (opportunity), namun secara bersamaan dapat

meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Proses

pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi,

tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian, perencanaan

strategi harus menganalisa faktorfaktor strategi perusahaan (kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang saat ini.

Menganalisis lingkungan dan perusahaan dapat membantu perusahaan

dalam semua tugas lain dari manajemen strategis.37 Misalnya, manajer

perusahaan harus merumuskan arahan strategis dan strategi khusus

berdasarkan pada kekuatan dan kelemahan organisasi dan dalam konteks

peluang dan ancaman yang ditemukan di lingkungannya. Analisis SWOT

adalah alat yang digunakan oleh para ahli strategi untuk mengevaluasi

xvii
 Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman. Kekuatan adalah sumber daya

dan kemampuan perusahaan yang dapat mengarah pada keunggulan

kompetitif. Kelemahan adalah sumber daya dan kemampuan yang tidak

dimiliki perusahaan, sejauh ketidakhadiran mereka menempatkan perusahaan

pada kerugian kompetitif. Peluang adalah kondisi di lingkungan yang luas dan

beroperasi yang memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan

dari kekuatan organisasi, mengatasi kelemahan organisasi, dan / atau

menetralisir ancaman lingkungan. Ancaman adalah kondisi di lingkungan

yang luas dan operasi yang dapat menghambat daya saing organisasi atau

pencapaian kepuasan pemangku kepentingan.

1.3.3 Arah Strategi

Arah strategis berkaitan dengan tujuan dan sasaran jangka panjang

organisasi. Pada tingkat yang lebih mendasar, arahan strategis mendefinisikan

tujuan keberadaan dan operasi perusahaan. Arah ini sering terkandung dalam

pernyataan misi dan visi. Misi organisasi adalah tujuan dan ruang lingkup

operasinya saat ini, sementara visinya berwawasan ke depan pernyataan apa

yang diinginkannya di masa depan. Tidak seperti tujuan dan strategi jangka

pendek, pernyataan misi dan visi adalah bagian abadi dari proses perencanaan

dalam perusahaan.

Arah strategis yang mapan memberikan panduan kepada para pemangku

kepentingan di dalam organisasi yang sebagian besar bertanggung jawab

untuk melaksanakannya. Arah yang terdefinisi dengan baik juga menyediakan

pemangku kepentingan eksternal dengan pemahaman yang lebih besar tentang

perusahaan dan kegiatannya. Langkah logis berikutnya dalam proses

manajemen strategis adalah perumusan strategi.

xviii
 Arah strategi bisa dimulai dari prinsip dari hotel atau industry, visi, misi

dan juga motto.

1.3.4 Keputusan Strategi

Suatu strategi dapat dianggap dalam salah satu dari dua cara:

1. sebagai pola yang muncul dalam urutan keputusan dari waktu ke

waktu, atau

2. sebagai rencana aksi organisasi yang dimaksudkan untuk

menggerakkan perusahaan menuju pencapaian perusahaannya.

tujuan jangka pendek dan, pada akhirnya, tujuan fundamentalnya.

Dalam beberapa organisasi, terutama yang berada dalam

lingkungan yang berubah dengan cepat dan dalam bisnis kecil,

strategi tidak direncanakan dalam pengertian formal. Alih-alih,

manajer mengambil peluang saat muncul, tetapi dalam pedoman

atau batasan yang ditentukan oleh arahan atau misi strategis

perusahaan. Dalam kasus-kasus itu, strategi mencerminkan

wawasan dan intuisi dari ahli strategi atau pemilik bisnis, dan

menjadi jelas dari waktu ke waktu sebagai pola dalam aliran

keputusan

1.3.5 Formula Strategi

Salah satu peran paling penting dari strategi tingkat perusahaan

adalah untuk menentukan domain aktivitas perusahaan melalui bagaimana

bisnis harus bersaing di area yang telah mereka pilih. Terkadang strategi

tingkat bisnis juga disebut sebagai strategi kompetitif. Strategi tingkat

fungsional berisi perincian tentang bagaimana bidang sumber daya fungsional,

seperti pemasaran, operasi, dan keuangan, seharusnya

xix
 digunakan untuk menerapkan strategi tingkat bisnis dan mencapai

keunggulan kompetitif. Pada dasarnya, strategi tingkat fungsional adalah

untuk memperoleh, mengembangkan, dan mengelola sumber daya organisasi.

Karakterisasi ini terlalu disederhanakan, tetapi kadang-kadang berguna untuk

memikirkan strategi tingkat perusahaan sebagai "di mana untuk bersaing,"

strategi tingkat bisnis sebagai "bagaimana bersaing di daerah itu," dan strategi

tingkat fungsional sebagai "rincian fungsional bagaimana sumber daya akan

dikelola sehingga strategi tingkat bisnis akan tercapai."

Korporat membawahi bebebrapa cabang bisnis dan masing-masing dari

bisnis tersebut membawahi bagian pemasaraan, Finance, human resources,

research, dan bagian operasional. Keputusan di tingkat korporat biasanya

dibuat di level tertinggi organisasi oleh CEO dan / atau dewan direksi,

meskipun individu ini dapat menerima masukan dari manajer di level lain.

Jika suatu organisasi hanya terlibat dalam satu bidang bisnis, maka keputusan

tingkat bisnis cenderung dibuat oleh orang yang sama.

1.3.6 Implementasi Strategi

Perumusan strategi menghasilkan rencana tindakan untuk perusahaan dan

berbagai levelnya, sedangkan implementasi strategi mewakili pola keputusan

dan tindakan yang dimaksudkan untuk melaksanakan rencana tersebut.

Implementasi strategi melibatkan pengelolaan hubungan pemangku

kepentingan dan sumber daya organisasi dengan cara yang menggerakkan

bisnis menuju keberhasilan pelaksanaan strateginya, konsisten dengan arahan

strategisnya. Kegiatan implementasi juga melibatkan pembuatan desain

organisasi dan sistem kontrol organisasi untuk menjaga perusahaan di jalur

yang benar.

xx
 Kontrol organisasi mengacu pada proses yang mengarah pada penyesuaian

dalam arah strategis, strategi, atau rencana implementasi, bila perlu. Dengan

demikian, manajer dapat mengumpulkan informasi yang membuat mereka

percaya bahwa misi organisasi tidak lagi sesuai atau bahwa strateginya tidak

mengarah pada hasil yang diinginkan. Sistem kontrol strategis dapat

sebaliknya memberitahu manajer bahwa misi dan strategi tersebut sesuai,

tetapi mereka belum dieksekusi dengan baik. Dalam kasus seperti itu,

penyesuaian harus dilakukan pada proses implementasi.

Singkatnya, empat proses dasar yang terkait dengan manajemen strategis

adalah:

1. Analisis situasi

2. Pembentukan arahan strategis

3. Perumusan strategi

4. Implementasi strategi

1.4 PERSAINGAN GLOBAL DI INDUSTRI HOSPITALITI

Sebagian besar organisasi yang sukses akhirnya menemukan bahwa pasar

domestik mereka menjadi satu-peringkat atau bahwa pasar asing menawarkan

peluang untuk pertumbuhan dan profitabilitas yang sering tidak tersedia di

dalam negeri. Banyak kekuatan memimpin perusahaan ke arena

internasional.41 Sebagai contoh, tren global mengarah ke lingkungan yang

lebih menguntungkan bagi keterlibatan bisnis asing. Hambatan perdagangan

jatuh di Eropa (mis., Uni Eropa) dan Amerika Utara (mis., Perjanjian

Perdagangan Bebas Amerika Utara). Juga, negara-negara industri baru, seperti

Korea Selatan, Taiwan, dan Brasil, mengarah pada meningkatnya persaingan

global dan peluang pemasaran baru. Ada pergeseran dunia ke arah ekonomi

xxi
 pasar, seperti di Cina dan Vietnam, dan modal finansial sekarang siap

dipertukarkan di pasar global. Selain itu, komunikasi lebih mudah karena

satelit, Internet, dan telepon seluler, dan bahasa Inggris menjadi bahasa bisnis

yang diucapkan secara universal, terutama di Asia, Amerika Latin, dan Eropa

Tengah. Akhirnya, standar teknis telah mulai menjadi seragam di negara-

negara industri di seluruh dunia.

Implikasi manajemen strategis dari peningkatan globalisasi sangat besar.

Manajer tidak mampu mengabaikan peluang di pasar asing. Namun, metode

dan perilaku bisnis berbeda dari satu negara ke negara lain. Perbedaan ini

membuat analisis dan manajemen pemangku kepentingan menjadi lebih

penting. Analisis kekuatan lingkungan yang luas, seperti masyarakat,

teknologi, dan pengaruh politik, juga harus diperluas ke masing-masing

bidang di mana organisasi melakukan bisnis. Orang-orang juga sangat berbeda

dari satu negara ke negara lain. Mereka tidak dapat dikelola di jalan yang

sama. Misalnya, ketika Cina membuka pintunya untuk investasi hotel asing di

awal 1980-an, para pekerja Tiongkok tidak memiliki pemahaman tentang

kemajuan karier; bagi para karyawan ini, pekerjaan pertama yang dipegang

diyakini sebagai pekerjaan yang akan dilakukan orang itu selama bertahun-

tahun, jika tidak seumur hidup.42 Ini sebagian besar masih terjadi di Jepang.

Dalam sebuah studi tentang perbedaan budaya di hotel-hotel Cina dan Inggris,

penulis melaporkan bahwa manajer asing di Cina menemukan bahwa

karyawan enggan untuk mengambil inisiatif dan membuat keputusan atau

mengusulkan saran.

1.4.1 Variabel yang Mempengaruhi Manajemen Strategis

Alat, teknik, dan model yang ditemukan dalam buku ini berlaku dengan

xxii
 baik untuk manajemen strategis dalam lingkungan global. Metode dan teori

digunakan oleh perencana strategis top dalam situasi bisnis di seluruh dunia.

Namun, ada perbedaan antara manajemen strategis dalam pengaturan

domestik versus internasional. Masing-masing dari empat bagian dasar dari

proses manajemen strategis (yaitu, analisis situasi, arahan strategis, perumusan

strategi, dan implementasi) berbeda ketika diterapkan pada lingkungan

internasional.

1. Analisis lingkungan yang terkait dengan analisis situasi dipersulit oleh

fakta bahwa organisasi terlibat dalam berbagai lingkungan dengan

karakteristik yang berbeda-beda.

2. Arahan strategis harus mempertimbangkan pemangku kepentingan dengan

rentang kebutuhan yang lebih luas.

3. Jumlah strategi alternatif sangat meningkat sebagai pertimbangan

perusahaan pilihan yang timbul dari lingkungan asing.

4. Rincian spesifik yang terkait dengan strategi implementasi akan sangat

berbeda dari satu negara ke negara karena perbedaan dalam undang-

undang, kebiasaan, sumber daya, dan praktik bisnis yang diterima.

Tantangan pasar global yang semakin kompetitif dapat diatasi melalui

proses manajemen strategis yang dirancang dengan baik. Namun, perencanaan

strategis tidak selalu mengarah pada jenis perubahan yang diperlukan untuk

tetap kompetitif dalam jangka panjang. Perencanaan strategis yang tidak

efektif seringkali merupakan hasil dari bahan yang hilang — pemikiran

strategis

1.5 PEMIKIRAN STRATEGIK

xxiii
1.5.1 Perencanaan Strategis dapat Mengganggu Pemikiran Strategis

Perencanaan Strategis tanpa barengi dengan Pemikiran Strategis bukanlah

apa-apa. Bahkan di beberapa kasus dimana perencanaan strategis justru sering

kontra dengan pemikiran strategis, dan menyebabkan manajer bingung dengan

berbagai pernyataan yang dirumuskan seperti visi, misi, tujuan dan sasaran

strategis.

Ketika perusahaan memahami perbedaan antara perencanaan dan

pemikiran strategis, barulah mereka dapat keluar dari kebingungan tersebut.

Kesadaran bahwa proses perencanaan strategi, yang dilandasi oleh pemikiran

strategi, adalah proses yang benar. Kekecewaan banyak organisasi terhadap

kemampuan perencanaan strategis mengarah pada perubahan cara pandang

dalam perencanaan yang semula konvensional. Perencana harus berkontribusi

di sekitar proses pembuatan strategi, bukan di dalamnya. Harus ada analisis

yang tajam berbasiskan data keras untuk mendukung pemikiran-pemikiran

strategis. Mereka harus bertindak sebagai sebuah katalis bagi mendorong para

manajer untuk berpikir strategis. Berikut adalah pendapat dari Mintzberg

1. The Rise and Fall of Strategic Planning

Perencanaan strategik memiliki potensi kegagalan. Kegagalan tersebut

adalah keyakinan bahwa analisa akan menuju pada sintesa dan

perencanaan strategik adalah pembuatan strategi (strategy making).

Pada dasarnya, kegagalan ini disebabkan oleh tiga kesalahan mendasar

pada asumsi. (Mintzberg : 1994) yaitu :

2. Fallacy of Prediction: tidak setiap hal dapat begitu saja diprediksi,

kecuali hal-hal yang memiliki pola berulang (repetitive pattern) seperti

xxiv
 musim. Sedangkan hal-hal lainnya seperti penemuan teknologi dan

peningkatan harga hampir tidak mungkin diduga secara relatif akurat,

kecuali oleh para visioner yang biasa membangun strateginya secara

personal dan intuitif.

3. Fallacy of Detachment: seringkali manajer dipisahkan dari persoalan

detil dan operasional, sesuatu yang seharusnya mereka kenal dengan

baik. Ketika manajer terjauhkan dari hal-hal mendasar tersebut, manajer

akan gagal memahami keseluruhan proses dan mengingkari konsep

Frederick Taylor tentang manajemen bahwa proses harus sepenuhnya

dipahami sebelum diprogram.

4. Fallacy of Formalization: kegagalan perencanaan strategik adalah

kegagalan sistem untuk bekerja lebih baik daripada manusia. Sistem

formal atau mekanikal seringkali gagal mengimbangi informasi yang

berkembang dalam otak manusia. Sistem memang sanggup mengelola

informasi yang lebih banyak, tetapi tidak sanggup menginternalisasikan,

mencernanya, dan mensintesanya. Formalisasi merujuk pada tata urutan

yang rasional, tetapi pembuatan strategi adalah proses pembelajaran

yang terus bergerak. Formalisasi akan gagal mencerna sesuatu yang

tidak kontinu dan baru. Dan oleh karenanya pemahaman tentang

perencanaan strategik (strategic planning) harus bisa dibedakan dari

pemahaman tentang pembuatan strategi (strategy making). Keduanya

tidak bisa dianggap sama.

Sedangkan menurut Andrew Campbell dan Marcus Alexander

mengidentifikasi sekurang-kurangnya terdapat tiga alasan mengapa suatu

xxv
strategi dapat gagal mengantarkan perusahaan mencapai sasaran dan

tujuannya. Ketiga hal tersebut adalah:

1. Strategi Tanpa Arah (directionless strategies): kegagalan

membedakan antara purposes (apa yang akan dilakukan organisasi) dan

constraints (apa yang harus dilakukan suatu organisasi agar dapat

bertahan). Perusahaan yang gagal memahami constraints yang

dimilikinya dan salah membacanya sebagai maksud purposes, akan

cenderung terlempar dari arena bisnis.

2. Kelumpuhan Perencanaan (planning paralysis): kegagalan

menentukan pijakan awal untuk bergerak (dari strategi atau tujuan?)

menyebabkan terjadinya rencana yang ‘lumpuh’ akibat kebingungan

terhadap pelibatan ‘proses’ dalam penyusunan suatu strategi.

Menentukan tujuan dan kemudian menyusun strategi untuk

mencapainya ataukah meniru strategi yang telah terbukti berhasil dan

kemudian menentukan tujuan yang dapat/ingin dicapai berdasarkan

strategi tersebut.

3. Terlalu Fokus pada Proses (good strategy vs planning process):

Seringkali manajer berharap untuk dapat menyusun suatu strategi yang

baru dan lebih baik. Sayangnya keberhasilan seringkali tidak semata

bergantung pada proses perencanaan yang baru atau rencana yang

didesain dengan lebih baik, tetapi lebih kepada kesanggupan manajer

untuk memahami dua hal mendasar, yaitu: keuntungan atas dimilikinya

maksud (purposes) yang stabil dan terartikulasi dengan baik; serta

pentingnya penemuan, pemahaman, pendokumentasian, dan eksploitasi

xxvi
 informasi-informasi penting (insights) tentang bagaimana menciptakan

nilai lebih banyak dibanding perusahaan lain.

1.5.2 Karakteristik Pemikiran Strategik

Untuk membuat sebuah perusahaan atau hotel berjalan dengan lancer,

maka diperlukan pemikiran strategic. Dengan adanya pemikiran strategic ini

maka di harapkan perusahaan dapat menghadapi masalah dikemudian hari dan

dapat memajukan perusahaan kedepannya. Adapun karakteristik dari

pemikiran strategic yaitu

1. Inten – focus

Adalah karakteristik yang dibagun di atas visi manajeria; tentang

kemanakah tujuan dari perusahaan dan akan menjadi apakah perusahaan

itu kedepannya. Inilah yang di sebut intent atau niat strategis dari

perusahaan tersebut.

2. Komprehensif

Adalah sebuah sistem perspektif yang digunakan untuk

memvisualisasikan perusahaan sebagai bagian dari sistem yang luas dan

secara keseluruhan dan berfungsi untuk alat bantu untuk memahami

hubungan antara perusahaan dengan bagian-bagian lain dari sistem

perusahaan.

xxvii
3. Pengambilan Peluang (opportunistic)

Adalah karakteristik yang harus dimikili oleh perusahaan yaitu harus

pandai melihat peluang-peluang yang dapat memberikan keuntungan

kepada kemajuan perusahaan

4. Berorientasi jangka Panjang

Perusahaan harus mampu melampaui dan berorientasi kepada masa

depan, seperti cara bersaing di era globalisasi, cara menghadapi

kompetitor yang semakin banyak dimasa yang akan datang dan

memprediksi bagaimana jalannya perusahaan kedepannya dengan

strategi yang diterapkan sekarang

5. Dibangun di masalalu dan sekarang

Perusahaan melakukan evaluasi tentang kesalahan dimasa lalu dan

memperbaikinya di masa yang akan datang dalam kata lain perusahaan

harus mampu belajar dari masa lalu dan dijadikan pondasi strategi untuk

digunakan dimasa yang akan datang

6. Didorong hipotesis

Perusahaan mampu berandai-andai tentang apa yang akan dihadapi oleh

perusahaan kedepannya untuk merancang strategi untuk kedepannya

atau membuat ide kreatif agar dapat bersaing kedepannya. Perusahaan

xxviii
 juga harus berani mengambil resiko jika perandaian tersebut tidak

terjadi

1.5.3 Memotivasi Manajer dan Karyawan Untuk Berpikir Secara Strategis

Memotivasi karyawan sangatlah penting untuk memajukan perusahaan,

bukan hanya karyawan manajer juga penting untuk diberikan motivasi. Ada

beberapa cara untuk memotivasi para karyawan dan manajernya seperti halnya

memberikan pelatihan yang menjelaskan tentang pemikiran strategis dan

bagaimana cara melakukannya lalu yang kedua suatu organisasi dapan

memberikan penghargaan kepada karyawan untuk memotivasi karyawan atau

para manajer untuk menghasilkan ide-ide baru selanjutnya sebuah perusahaan

dapat benar-benar menerapkan proses perencanaan strategis yang

menggabungkan unsur-unsur pemikiran strategis. Proses ini mencakup

evaluasi menyeluruh terhadap lingkungan eksternal, dengan penekanan khusus

pada hubungan dengan para stakeholder dan yang terakhir untuk mendorong

berjalannya pemikiran strategis, maka organisasi harus mau menanggung

resikonya, karena tidak selalu pemikiran strategic dan perencanaan strategic

dapar berjalan dengan lancar.

1.6 MANAJEMEN STRATEGIK DI INDUSTRI HOSPITALITY

Hotel dan Restoran adalah bisnis yang paling kompetitif didunia. Industri

perhotelan pada dasarnya merupkan bisnis yang menyediakan tempat tinggal

atau akomodasi kamar kepada tamu yang datang menginap, makanan dan

minuman. Selain akomodasi, makanan dan minuman, bisnis perhotelan juga

menyediakan pelayanan, yang berbeda dari produk fisik, pelayanan

xxix
 merupakan produk yang tidak dapat rusak dan bertujuan untuk memberikan

pengalaman kepada tamu yang datang menginap di hotel. Pelayanan di hotel

tidak jauh berbeda dengan pelayanan yang dberikan di tempat lain,

perbedaannya hotel hanya memberikan pelayanan kepada tamu yang sedang

berpergian jauh dari rumah yang sedang membutuhkan akomodasi atau tempat

tinggal sementara. Pengalaman yang diberikan oleh hotel ataupun restoran

merupakan hal terpenting dalam bidang hospitality.

1.6.1 Industri Makanan

Industri Makanan terdiri dari beragam bisnis yang berbeda, termasuk

penyedia institusional dan kontraktor makanan. Jasa makanan konstitusional

dan jasa makanan militer adalah segmen kecil dari industri dan terdiri dari

lembaga yang bersifat tidak mengambil keuntungan (nonprofit) yang

mengoperasikan layanan makanan mereka sendiri. Kontraktor disini bertugas

untuk mengoperasikan layanan nirlaba untuk komersial, industri, universitas,

sekolah, maskapai penerbangan, rumah sakit, panti jompo, rekreasi, dan pusat

olahraga.

Industri makanan dapat dibagi menjadi 2 segemen utama yaitu quick-

service dan full-service. Quick-service sering disebut dengan restoran cepat

saji, restoran jenis ini memiliki menu yang terbatas, harga terjangkau dan

pelayanan yang cepat. Pelayan makanan cepat ini dibagi kembali menjadi

sandwich seperti burger dan taco. Pizza dan makanan olahan ayam. Pada

segmen sandwich masih dipimpin oleh McDonald, Burger King, Wendy’s,

Subway, dan Taco Bell, sementara segemen ayam masih di pimpin oleh KFC

dan segmen pizza masih di pimpin oleh Pizza Hut dengan pasar sebesar 43%

dan Domino’s Pizza dengan pasar 27%. Sedangkan Full Service restoran

xxx
 menawarkan makanan yang lebih beragam namun dengan harga yang lebih

tinggi dibandingkan dengan restoran cepat saji karena pengalaman yang

ditawarkan berbeda, jika di restoran cepat saji pelanggan melayani diri sendiri

dan restoran full service pelanggan dilayani penuh oleh para waiter dan

waitress.

Pemain utama dari segemen ini dalah perusahaan atau restoran yang

memiliki nama yang sudah besar. Restoran-restoran ini secara agresif

mengembangkan restoran mereka dan melakukan ekspansi di berbagai negara.

Dengan nama yang sudah besar dan dengan jumlah restoran dalam jumlah

yang banyak, maka mereka dapat tetap besaing hingga sekarang.

1.6.2 Industri Penginapan

Untuk tetap bertahan dalam industri penginapan atau hotel maka ada

beberapa hal yang harus diperhatikan dalam bersaing, yaitu segmentasi dan

struktur kepemilikan perusahaan.

1. Segementasi

Menyediakan fasilitas seperti tempat tidur, kamar mandi, televisi

dan telepon merupakan hal dasar yang ada di hotel. Segmentasi

merupakan strategi yang membedakan property berdasarkan harga,

pelayanan, fungsi, gaya hotel, dan jenis tamu yang dilayani.

Banyak pendekatan yang dapat digunakan untuk

mengklasifikasikan segmen di industri perhotelan yang dirancang

oleh Smith Travel dan Bear Streans dan mencakup lima segmen

yaitu : kelas mewah untuk kalangan kelas atas, skala menengah

dengan layanan makanan dan minuman, skala menengah tanpa

xxxi
 pelayanan makanan dan minuman dan kelas ekonomi. Pada jaman

sekarang sudah banyak hotel yang sudah memiliki nama yang

besar mengembangkan merk baru di berbagai segmen mulai dari

kelas mewah hingga kelas ekonomi, hal ini dilakukan untuk

memperoleh keuntungan sebanyak-banyaknya.

2. Struktur Kepemilikan

Kepemilikan sebuah hotel dapat dimiki oleh satu perusahaan atau

beberapa perusahaan lain dan dikendalikan oleh perusahaan pihak

kertiga atau kombinasi dari beberapa perusahaan yang

mengendalikan hotel yang sama. Dengan banyaknya perusahaan

yang mengendalikan hotel ini terkadang menimbukan kebingungan

bagi mereka yang tidak paham mengenai struktur industri dari

hotel tersebut. Oleh karena itu perusahaan memutuskan hotel atau

perusahaan tersebut akan menjadi apa kedepannya, seperti real

estat atau lain sebagainya.

xxxii
DAFTAR PUSTAKA

Enz, Cathy A. (2010). Hospitality Strategic Management Concept and Cases

Second Edition. United States : John Wiley & Sons, Inc.

Tanny, Felicia Jesslyn dan Putri, Rooswanti. (2017) “Sumber Daya Organisasi

Dan Keunggulan Bersaing Berkelanjutan Di Perdana Elektronik”.

AGORA Vol. 5, No: 3. (online). (https://media.neliti.com diakses 7

Februari 2020).

Taufiqurokhman. (2016). Manajemen Strategik. Jakarta : Fakultas Ilmu Sosial dan

Ilmu Politik Universitas Prof. Dr. Moestopo Beragam

Zein Zulkifli (2014) "Perencanaan VS Pemikiran Strategi" (online)

(http://www.lpp.ac.id/legacy/2016/11/perencanaan-vs-pemikiran-

strategi/ diakses 6 februari 2020)

xxxiii