KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang telah
memberi kesempatan, taufik dan hidayah, serta inayahnya sehingga tugas
makalah mata kuliah Dasar-Dasar Manajemen judul “Manajemen
Organisasi Perusahaan, Studi Kasus: PT. Garuda Indonesia (Persero)
Tbk” ini dapat terselesaikan tepat pada waktunya.

Shalawat serta salam semoga tetap tercurahkan kepada junjungan

Nabi Besar Muhammad SAW, keluarganya berserta para sahabatnya
yang telah membimbing kita dari jalan yang gelap gulita menuju jalan yang
terang benderang yang diridhoi oleh allah SWT.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan

dan kami telah berusaha semaksimal mungkin dalam menyusun tugas
makalah yang sangat sederhana ini. Oleh sebab itu, kami sangat
mengharapkan kritik, saran dan nasehat yang baik demi perbaikan tugas
makalah ini kedepannya. Semoga makalah ini dapat berguna dan
bemanfaat untuk kita semua. Amin

Bandung, 3 Oktober 2017

Tim Penyusun

1
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...................................................................................1
DAFTAR ISI.................................................................................................2
DAFTAR GAMBAR.....................................................................................3
BAB 1 PENDAHULUAN.............................................................................4
1.1. Latar Belakang................................................................................4
1.1.1 Rumusan Masalah...................................................................4
1.2. Tujuan Penelitian............................................................................4
1.3. Mafaat Penelitian............................................................................5
1.4.1 Manfaat Teoritis........................................................................5
1.4.2 Manfaat Praktis........................................................................5
BAB II LANDASAN TEORI........................................................................6
2.1. Pengertian Manajemen Pengorganisasian.....................................6
2.2. Tujuan Manajemen Pengorganisasian...........................................7
2.3. Model Manajemen Pengorganisasian ...........................................8
2.4. Proses dan Tahapan Manajemen Pengorganisasian ..................9
2.5. Kompenen Proses Manajemen Pengorganisasian ....................10
2.6. Prinsip Manajemen Pengorganisasian .......................................11
BAB III PEMBAHASAN............................................................................12
3.1. Analaisis Manajemen PT Garuda Indonesia................................12
3.1.1. Visi, Misi dan Sasaran Perusahaan.......................................12
3.2. Analisis Tujuan Jangka Panjang..................................................12
3.3. Analisis Tipe dan Struktur Organisasi...........................................13
3.3.1. Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para
Karyawan.............................................................................................16
3.3.2. Hubungan antara kinerja dan cash benefit bagi pegawai.........16
BAB IV PENUTUP....................................................................................41
4.1. Kesimpulan...................................................................................41
4.2. Saran.............................................................................................42
DAFTAR PUSTAKA...................................................................................44

2
3
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Istilah organisasi memiliki dua arti umum. Pertama, mengacu pada suatu lembaga
(institution) dan arti kedua mengacu pada proses pengorganisasian, sebagai satu di
antara dari fungsi manajemen. Secara konsep, ada dua batasan yang perlu
dikemukakan, yakni istilah organizing sebagai kata benda dan organizing
(pengorganisasian) sebagai kata kerja,menunjukan pada rangkaian aktivitas yang
harus dilakukan secara sistematis.

Sedangkan dalam arti umum, organisasi adalah sebuah wadah untuk sekumpulan
orang yang bekerja sama secara rasional serta sistematis yang terpimpin atau
terkendali untuk mencapai tujuan tertentu memanfaatkan sumber daya yang ada di
dalamnya.

Secara umum, manajemen adalah suatu proses di mana seseorang dapat mengatur
segala sesuatu yang dikerjakan oleh individu atau kelompok. Manajemen perlu
dilakukan guna mencapai tujuan atau target dari individu ataupun kelompok
tersebut secara kooperatif menggunakan sumber daya yang tersedia. Selain itu,
manajemen juga dapat diartikan menurut etimologinya. Manajemen berarti
sebagai seni mengatur dan melaksanakan, berdasarkan Bahasa Prancis kuno.

1.1.1 Rumusan Masalah

1. Apa Visi dan Misi dari PT. Garuda Indonesia?

2. Bagaimana tipe dan struktur organisasi PT. Garuda Indonesia?

3. Apa saja yang termasuk lingkungan eksternal?

4
1.2. Tujuan Penelitian

1.Mengetahui Pengertian dari organisasi dan manajemen

2.Mengetahun manfaat dan managemen dan organisa

3.Menganalisis bagaimana managemen yang baik dan organisasi yang baik

1.4.1 Manfaat Teoritis

1. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi Pengetahuan bagi kita
selaku Mahasiwa dalam menmbangun sebuah perusahaan dengan
mempertimbangkan Manajemen Pengorganisasian,

2. Sebagai informasi bagi kita selaku mahasiswa dalam menganalisa

sebuah perusahaan mengenai Manajemen Pengorganisasian.

1.4.2 Manfaat Praktis

1. Memberikan kontribusi bagi ilmu pengetahuan khususnya ilmu
Manajemen Pengorganisasian,

2. Sebagai bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya dengan

masalah yang sama dan variabel yang berbeda terutama yang
berkaitan dengan pergerakan perusahaan mengenai Manajemen
Pengorganisasian.

5
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1. Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-
keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi untuk
mencapai tujuan (David, 2011:6). Manajemen strategis berfokus pada
proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan
perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan
organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas
dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan
organisasi Berikut ini adalah beberapa pengertian manajemen strategi dari
beberapa ahli:

Menurut Thomas Wheelen dkk (2010:105), Manajemen strategi

adalah serangkaian dari pada keputusan manajerial dan kegiatan-
kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka
panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan/perencanaan strategi,
pelaksanaan/implementasi dan evaluasi.

Menurut Bambang Haryadi (2003:3), strategi manajemen adalah

suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk
merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi
dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan
untuk mewujudkan visi organisasi.

Menurut Mulyadi (2001:40), Manajemen strategi adalah suatu

proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan
dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value
terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.

6
 Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan
bahwa manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk formulasi,
implementasi dan evaluasi keputusan-keputusan yang bersifat lintas
fungsional, yang digunakan sebagai panduan tindakan bagi fungsi SDM,
pemasaran keuangan, produksi, dan lain-lain agar organisasi dapat
mencapai tujuannya.

2.2. Tujuan Manajemen Strategi

Menurut Suwandiyanto (2010:02), terdapat empat tujuan
manajemen strategi, yaitu:

Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi/perusahaan.

Dalam hal ini, manajer strategi harus mampu menunjukkan kepada semua
pihak kemana arah tujuan organisasi/perusahaan. Karena, arah yang jelas
akan dapat dijadikan landasan untuk pengendalian dan mengevaluasi
keberhasilan.

Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak.

Organisasi/perusahaan harus mempertemukan kebutuhan berbagai pihak,
pemasok, karyawan, pemegang saham, pihak perbankan, dan
masyarakat luas lainnya yang memegang peranan terhadap sukses atau
gagalnya perusahaan.

Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata.

Manajemen strategi memungkinkan eksekutif puncak untuk
mengantisipasi perubahan dan menyiapkan pedoman dan pengendalian,
sehingga dapat memperluas kerangka waktu/berpikir mereka secara
perspektif dan memahami kontribusi yang baik untuk hari ini dan hari
esok.

Berhubungan dengan efisiensi dan efektivitas. Tanggung jawab

seorang manajer bukan hanya mengkonsentrasikan terhadap kemampuan
atas kepentingan efisiensi, akan tetapi hendaknya juga mempunyai
perhatian yang serius agar bekerja keras melakukan sesuatu secara lebih
baik dan efektif.

7
 2.3. Model Manajemen Strategi
   Manajemen strategi berawal dari mengidentifikasi visi organisasi
yang sudah ada, misi, tujuan, dan strategi adalah titik awal yang logis
untuk manajemen strategis karena situasi sekarang perusahaan dan
kondisi dapat menghalangi strategi tertentu dan bahkan mungkin mendikte
tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki visi, misi, tujuan, dan
strategi,bahkan jika unsur-unsur ini tidak sadar dirancang, ditulis, atau
dikomunikasikan.

Manajemen strategi memiliki tahapan atau proses yang disusun

dan terstruktur dalam bentuk model seperti gambar di bawah ini (David,
2011:15): 

  Gambar II-I Model Manajemen Strategi

Sumber : http://kodomogasuki.blogspot.co.id

8
2.4. Proses dan Tahapan Manajemen Strategi
David (2011:6) menjelaskan bahwa proses manajemen strategis
terdiri dari tiga tahapan, yaitu :

a. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi adalah tahap awal pada manajemen strategi,

yang mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang
eksternal organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi
alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

b. Implementasi Strategi (Strategy Implemented)

Implementasi strategi adalah tahap selanjutnya sesudah

perumusan strategi yang ditetapkan. Penerapan strategi ini memerlukan
suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan
untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan
strategi pendukung budaya, merencanakan struktur organisasi yang
efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan,
mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi
serta menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.

c. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.

Manajer sangat membutuhkan untuk tahu kapan strategi tertentu tidak
bekerja dengan baik; Evaluasi strategi adalah alat utama untuk
memperoleh informasi ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan penilaian
atau melakukan proses evaluasi strategi. Dalam penilaian strategi
terdapat tiga aktivitas penilaian yang mendasar, yaitu: Peninjauan ulang
faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi
saat ini, Pengukuran kinerja, dan 3). Pengambilan langkah korektif.

9
Penilaian strategi sangat diperlukan oleh suatu perusahaan karena
strategi yang berhasil untuk saat ini tidak selalu berhasil untuk di masa
yang akan datang.

2.5. Kompenen Proses Manajemen Strategis

Ada beberapa komponen dalam proses manajemen strategi, diantaranya:
1. Misi Organisasi (perusahaan), merupakan gambaran tujuan tentang
keberadaan perusahaan. misi ini meliputi type, ruang lingkup serta
karakteristik tindakan yang akan dijalankan
2. Tujuan, tujuan merupakan hasil akhir dari sebuah kegiatan. disini
akan ditegaskan hal apa ayang akan digapai, kapan waktunya, dan
berapa yang harusnya dicpai.

3. Strategi, merupakan suatu keterampilan atau ilmu dalam

memenangkan sebuah persaingan. persaingan adalah perebutan
konsumen (pangsa pasar) dan konsumen setiap saat akan
mengalami perubahan, maka strategi hendaknya dikelola dengan
sedemikian rupa supaya tujuan perusahaan bisa tercapai

4. Kebijakan, kebijakan merupakan cara dalam mencapai sasaran

perusahaan. kebijakan mencakup garis pedoman, aturan-aturan
dan prosedur untuk menyokong usaha pencapaian sasaran atau
tujuan yang sudah ditetapkan

5. Profil Perusahaan, menggambarkan kondisi perusahaan baik itu

keuangan, sumber daya manusia (SDM) dan sumber daya fisik
lainnya.

6. Lingkungan Eksternal, merupakan seluruh kekuatan yang akan

memberikan pengaruh terhadap pilihan strategi serta
mendifinisikan kondisi kompetisinya

7. Lingkungan Internal, lingkungan internal mencakup seluruh unsur

bisnis yang terdapat pada perusahaan

10
 8. Analisa Strategi dan Pilihan, hal ini ditujukan kepada keputusan
dalam investasi untuk masa mendatang

9. Strategi Unggulan, merupakan rencana umum serta komprhensif

atas semua aktivitas utama yang ditujukan pada usaha pencapaian
sasaran dalam lingkungan yang bersifat dinamis

10. Strategi Fungsional, adalah penjabaran strategi umum yang

nantinya dijalankan oleh divisi

2.6. Prinsip Manajemen Strategi

Prinsip Manajemen Strategi Dibagi menjadi:

 Perencanaan Strategi Merembes (menembus), seluruh manajer

diberbagai divisi harus belajar untuk berfikir secara strategis,
seluruh tingkat managerial akan terlibat didalam manajemen
strategi dengan berbagai cara tertentu. tiap pola dan cara yang
akan dipakai berbeda namun masih mengarah pada sasaran yang
sama, tujuan yang ditetapkan
 Perencanaan Komprehensif, maksudnya adalah perencanaan yang
berdasarkan pada kebutuhan serta pengembangan bisnis, tidak
dibuat dengan asal asalan

11
 BAB III
PEMBAHASAN

3.1. Analaisis Strategi PT Garuda Indonesia

3.1.1. Visi, Misi dan Sasaran Perusahaan

Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan penerbangan pilihan utama di Indonesia yang
berdaya saing internasional.

Misi Perusahaan

Memberikan layanan dan jasa angkutan udara yang memberikan

kepuasan kepada pengguna jasa secara terpadu dan professional dan
didukung oleh sumber daya manusia yang kompeten.

Sasaran Perusahaan

1. Menjadi “tuan rumah” di dalam negeri (penerbangan domestic) dan

mampu berkompetensi setara dengan perusahaan penerbangan
internasional lainnya.

2. Menjadi “leading carrier” dalam penerbangan dalam negeri dan

“flag carrier” dalam penerbangan internasional.

3. Menjadi usaha yang bergerak di bidang “consumer service”

3.2. Analisis Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang dari perusahaan penerbangan Garuda

Indonesia menurut strategic objective adalah:
Menuju Maskapai dengan Standar Layanan Kelas Dunia. Dengan
konsep layanan “The Garuda Indonesia Experience” dan standar
layanan di seluruh customer’s touch points, Garuda Indonesia
secara konsisten terus meningkatkan standar layanan untuk
menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.
Spesific Tujuan jangka panjang tersebut sudah spesifik,

12
 karena Garuda Indonesia memiliki tujuan yang jelas

dan fokus, yaitu menjadi maskapai dengan standar

layanan kelas dunia.

Measurable Indikator tersebut sudah tercapai dengan diterimanya

penghargaan sebagai maskapai bintang lima dari Syktrax

pada tahun 2014 (akan terus dipertahankan).

Attainable Tujuan dapat dicapai dan dipertahankan oleh

Garuda Indonesia, karena dalam pencapaiannya

dilakukan perbaikan secara berkelanjutan terhadap

pelayanan yang diberikan kepada pelanggan.

Realistic Tentu tujuan tersebut dapat dicapai oleh Garuda

Indonesia. Garuda Indonesia telah menjadi salah

satu maskapai penerbangan nasional dengan standar

pelayanan dan kesehatan kelas internasional.

3.3. Analisis Tipe dan Struktur Organisasi

Berdasarkan struktur organisasi berikut, tipe struktur organisasi PT

Garuda Indonesia (persero) tergolong kedalam tipe struktur divisional
karena organisai yang dibuat melalui pembagian atau unit bisnis antara
unit semi otonom dan divisi-divisi. Proses pengambilan keputusan di
struktur ini ada di tangan manajer dan semua berfokus pada hasil.
Manajer divisi bertanggungjawab terhadap apa yang terjadi pada produksi
dan layanan mereka. Namun, menggandakan biaya kegiatan dan sumber
organisasi berdampak pada efisiensi sehingga merupakan salah satu
kekurangan dari desain strukur organisasi divisional. Setiap unit dari divisi-
divisi memiliki otonomi terbatas dari perusahaan induk. Struktur divisional

13
ini memiliki tiga tipe struktur, yaitu struktur divisional berdasarkan produk,
struktur dIvisional berdasarkan market dan struktur dIvisional berdasarkan
geografi.

Gambar III-2 Struktur Organisasi PT.Garuda Indonesia

Sumber: WordPress.com
Begitupun dalam struktur organisasi PT Garuda Indonesia (persero).
Pada struktur organisasi PT Garuda Indonesia menunjukan bahwa
pembagian divisi berdasarkan area atau wilayah seperti area Eastern
Indonesia, area Asia, area Europe dan sebagainya merupakan bentuk
struktur devisional berdasrkan geografi.

14
 Selanjutnya pada sub-divisi Customer Relation MGT, apabila
struktur organisasi tersebut digambarkan lebih rinci akan tampak adanya
struktur divisional berdasarkan market karena berhubungan dengan para
costumer atau pelanggan yang dihadapai, baik dalam skala instansi, skala
kecil maupun besar. Sedangkan untuk sub-divisi operasi seperti cabin
service, flight operation, ground operation dan sejenisnya, menunjukan
struktur divisional berdasarkan produk, ini berkaitan dengan produk jasa
yang dihasilkan oleh departemen tersebut.

Di sisi lain, adanya pemberian spesialisasi dari departemen fungsional

untuk bekerja pada satu proyek atau lebih mengindikasikan bahwa
struktur organisasi PT Garuda Indonesia merupakan struktur proyek
matriks.

Dalam struktur ini karyawan yang berada di bawah tanggung jawab

departemen tertentu memiliki dua manager yang saling berbagi
wewenang. Sebagai contoh dalam departemen niaga atau perniagaan
terdapat dua manager yaitu manajer secara fungsional maupun proyek.
Secara fungsional, General Manager Area Western Indonesia yang
bertanggungjawab pada keputusan promosi, rekomendasi gaji, review
tahunan. Serta, manajer yang berperan menjalankan suatu proyek
perusahaan. Sehingga perlu adanya komunikasi teratur dan koordinasi
kerja dalam menyelesaikan konflik bersamaan.

Struktur organisasi bertipe matriks yang dijalankan memberikan

keuntungan karena desainnya lentur dan fleksibel, sehingga PT Garuda
Indonesia dapat merespon dengan baik setiap perubahan lingkungan
eksternal organisasi yang berpengaruh baik secara langsung maupun
tidak langsung terhadap lingkungan internal PT Garuda Indonesia dan
membuat serta mengambil keputusan secara cepat terhadap perubahan
lingkungan yang dihadapi.

Struktur organisasinya Garuda sudah mengalami perubahan,

beberapa lapisan struktur organisasi dipotong, agar birokrasi dan
komunikasi lebih cepat. Perbandingan jumlah manajer dan staff yang

15
tadinya 1:3,4 (1 manajer memimpin 3,4 staff) sekarang menjadi 1:7.
Perubahan ini membuat Garuda Indonesia lebih banyak bisa mendengar
langsung dari lapangan.

3.3.1. Kebijakan Perusahaan sebagai Pedoman bagi Para Karyawan

Kebijakan – kebijakan akan ditetapkan berdasarkan kewenangan

dari dewan komisaris yang telah dipilih dari rapat RUPS setiap tahunnya.
Dewan komisaris akan melakukan rapat setiap enam bulan sekali untuk
meninjau kembali keadaan perusahaan. Apa yang dilakukan dewan
selama satu tahun menjabat, akan ditinjau ulang pada rapat RUPS
selanjutnya. Jika kinerja dari dewan komisaris dianggap tidak baik, maka
dewan komisaris akan diganti. Dibawah dewan komisaris, ada dewan
direksi yang menetapkan kebijakan dengan skala yang lebih kecil dan
nantinya bertanggung jawab kepada dewan komisaris.

Prinsip kebijakan Garuda Indonesia adalah mengimplementasikan tata

nilai perusahaan Fly Hi (efficient & effective, loyalty, customer centricity,
honesty & openness, dan integrity), terutama nilai – nilai kejujuran dan
integritas serta implementasi dari prinsip GCG.

Garuda Indonesia dari tahun 2008 selalu menerapkan tahap yang

berubah – ubah untuk GCG namun tahap itu selalu meningkat. Sampai
pada tahun 2012, Garudan Indonesia mengimplementasikan tahapan
GCG hingga ke tahap “Good Garuda Citizen” yang berfokus untuk
menjadi perusahaan yang beretika dan bertanggung jawab dengan
membangun budaya GCG. Selain berpedoman pada GCG sebagai

16
budaya, Garuda Indonesia menetapkan kebijakan berdasarkan Undang –
Undang yang berlaku.

3.3.2. Hubungan antara kinerja dan cash benefit bagi pegawai

Pada PT Garuda Indonesia terdapat hubungan antara kinerja

dengan cash benefit. Dapat dilihat dari penilaian prestasi kinerja yang
dilakukan oleh Garuda Indonesia terhadap karyawannya. Penilaian
prestasi kinerja dilihat oleh Garuda Indonesia sebagai salah satu syarat
yang terbaik untuk mempromosikan pegawai ke jenjang berikutnya. Salah
satu syarat utama seorang pegawai dapat dipromosikan, jika ia dapat
menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dalam melaksanakan semua
kegiatannya atau pekerjaannya. Hal ini dapat diketahui oleh perusahaan
dengan cara melakukan penilaian prestasi kerja, selain dari unsur atau
faktor penunjang lainnya.

3.4. Analisa Lingkungan Eksternal Perusahaan

3.4.1 Lingkungan Makro

Ekonomi Prediksi pertumbuhan perekonomian dapat mencapai di
atas 5,1% pada tahun 2017 (Bank Indonesia), dengan laju
inflasi akan dijaga pada tingkat dibawah 3% pada tahun
2017 (prediksi Bank Indonesia) selain itu data Badan Pusat
Statistik (BPS) mencatat adanya kenaikan pendapatan per
kapita rakyat Indonesia dari tahun ke tahun dimana pada
tahun 2015 pendapatan per kapita naik menjadi Rp45,18
juta per tahun per kapita. Hal ini tentu berdampak positif
terhadap peningkatan jasa penerbangan, dan memberikan
kondisi serta iklim bisnis dan investasi yang baik bagi
industri penerbangan di Indonesia.

17
 Sosial Maskapai penerbangan melakukan program CSR sebagai
bentuk kepedulian sosial serta juga difungsikan untuk
meningkatkan citra perusahaan. Salah satu
implementasinya dengan mensponsori atau mendukung
kegiatan-kegiatan sosial di sekitar lingkungan perusahaan
ataupun di daaerah-daerah tertentu.
Politik Keadaan politik suatu negara atau tempat, bisa
mempengaruhi pengadaan rute ke tempat tersebut serta
mempengaruhi tingkat pengguna jasa. Bila dicontohkan
seperti tidak dilewatinya Ukraina pada rute penerbangan
Jakarta-Amsterdam mengingat kondisi keamanan di Ukraina
yang masih tidak stabil akibat adanya pemberontakan dari
kelompok separatis pro-Rusia. Hal ini tentu menambah biaya
perjalanan serta meningkatkan waktu tempuh dikarenakan
penggunaan rute yang lebih panjang.
Teknologi Dengan jajaran armada baru yang didukung teknologi
mutakhir dan hemat bahan bakar, maka Perusahaan akan
dapat melakukan efisiensi di tahun-tahun mendatang.
Ekologi Sebagai sebuah industri besar, maskapai penerbangan
harus tetap memperhatikan segala aspek lingkungan dalam
melaksanakan segala aktivitas bisnisnya. Pada tahun 2013,
program Earth Hour yang diimplementasi Garuda Indonesia
mampu mencatatkan pencapaian penghematan daya listrik di
lingkungan Perusahaan dan kediaman karyawan sebesar
4.805.332 watt. Pada tahun-tahun selanjutnya perusahaan
juga terus berpartisipasi dalam program tersebut dan
mencatat pertumbuhan angka efisiensi penggunaan listrik
yang signifikan yaitu mencapai 12.883.370 watt pada tahun
2014, serta 12.873.716 watt pada tahun 2015. Di samping itu,
anak perusahaan Garuda Indonesia yaitu Garuda
Maintenance Facility (GMF AeroAsia) sudah menerapkan
konsep ramah lingkungan pada infrastruktur fasilitas-fasilitas

18
 yang dimilikinya, salah satunya bangunan Hangar 4 yang
memiliki konstruksi khusus dengan fasilitas-fasilitas hemat
energi. GMF juga melaksanakan penggantian lampu
konvensional di area Hangar dengan lampu hemat energy
sejak 2015. Penggantian lampu menurunkan pemakaian
energy listrik sebesar 2.087.040.000 watt hour per tahun
(setara penghematan biaya listrik sebesar Rp5,5 Milyar per
tahun).
Internasional Di pasar internasional, maskapai penerbangan memiliki
potensi peningkatan yang besar. Potensi di pasar
internasional juga akan semakin kuat apabila perusahaan
bergabung dengan aliansi global (dimana hal tersebut sudah
tercapai dengan diberikannya sertifikasi pelayanan jasa
penerbangan bintang 5 dari Skytrax serta bergabungnya
perusahaan dengan aliansi penerbangan Skyteam.

3.4.2 Lingkungan Industri

Modal yang kuat diperlukan untuk terjun ke dalam industri

Entry Barrier penerbangan. Rintangan untuk masuk ke industri
penerbangan sangat besar.
Pengguna jasa maskapai penerbangan adalah pelanggan
Buyers
domestik dan internasional.
Supplier Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan
penyedia pesawat. Contoh supplier Garuda adalah Airbus
Industries. Garuda membeli 11 pesawat Airbus A330-300
dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat A330-300
tersebut secara bertahap akan bergabung dengan armada
Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini
Garuda Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330
series yang terdiri dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat

19
 A330-200.
Alat transportasi darat, laut, yang lebih murah dibandingkan
Product substitute
pesawat terbang. Contoh Kereta api, bus, kapal, mobil, dll.
Kondisi persaingan dalam industri penerbangan nasional
cenderung meningkat seiring dengan penambahan
kapasitas operator low cost carrier baik untuk rute domestik
Competitive and new
maupun internasional serta penerapan ruang udara terbuka
entrants
(open sky) ASEAN secara bertahap. Contoh Air Asia yang
menawarkan rute yang strategis dengan harga yang lebih
murah dibandginkan Garuda

3.4.3 Lingkungan Operasional

Munculnya perusahaan penerbangan yang menyediakan

harga lebih murah dengan rute yang menguntungkan
Competitor
menjadi kompetitor. Contohnya adalah Air Asia yang
mempunyai tag line sebagai industri penerbangan low cost.
Kreditor industri penerbangan meminjamkan dana dalam
jumlah besar dan rata-rata dalam bentuk hutang jangka
panjang.
Contoh beban keuangan Garuda yang meningkat sebesar
Creditor 27,4% menjadi USD 25 juta di tahun 2012. Peningkatan
beban keuangan ini terutama berasal dari peningkatan
beban bunga sebesar 16,5% menjadi USD 22 juta di tahun
2012 akibat penambahan pinjaman jangka panjang terkait
dengan penambahan armada di tahun 2012
Pengguna jasa maskapai penerbangan yang terdiri dari
Customer
pelanggan domestik dan internasional.
Pekerja di industri penerbangan haruslah memiliki tim yang
Labor terdiri dari individu-individu yang handal, profesional,
kompeten, berdaya saing

20
 tinggi.
Contoh pegawai Garuda dilandasi atas nilai-nilai FLY-HI
(efficient & effective, Loyalty, customer centricity, Honesty &
openness, and Integrity) disetiap insan Garuda Indonesia.
Pekerja di Garuda teridiri dari Pilot, co-pilot, pramugari,
pramgugara, bagian informasi, dll.
Pemasok industri penerbangan adalah perusahaan
penyedia pesawat. Contoh supplier Garuda adalah Airbus
Industries. Garuda membeli 11 pesawat Airbus A330-300
dengan Airbus Industries. Kesebelas pesawat
A330-300 tersebut secara bertahap akan bergabung
Supplier
dengan armada
Garuda Indonesia mulai tahun 2013 hingga 2017. Saat ini
Garuda Indonesia telah mengoperasikan 14 pesawat A330
series yang terdiri dari 6 pesawat A330-300 dan 8 pesawat
A330-200.

3.5. Keunggulan Kompetitif PT Garuda Indonesia

Diantara maskapai penerbangan, Garuda menjadi salah satu

maskapai penerbangan terbaik di Indonesia. Bahkan, Garuda
merupakan maskapai domestik yang memiliki kemampuan daya saing
internasional, khususnya di kawasan Asia Pasifik. Garuda Indonesia
pun memiliki keunggulan kompetitif dalam segi pengalaman,
infrastruktur, SDM dan lainnya. Namun begitu persaingan industri ini
kian hari semakin ketat, oleh karena itu usaha pengembangan
keunggulan bersaing senantiasa Garuda laksanakan.
Garuda melakukan berbagai upaya dalam rangka mempertahankan
dan mengembangkan keunggulan kompetitif sumber daya dan
kapabilitasnya, dengan cara :
1. Menerapkan TI untuk meningkatkan daya saing

21
 Seperti yang kita ketahui bahwa karakteristik industri penerbangan
salah satunya adalah padat teknologi, selain itu industri ini pun
penuh dengan tuntutan akan inovasi. Didorong hal tersebut, maka
Garuda menerapkan IT dan internet untuk meningkatkan daya
saing perusahaannya, yang mana pada akhirnya telah terbukti
menciptakan keunggulan kompetitifnya.
Beberapa aplikasi IT yang telah diterapkan dalam rangka
menciptakan keunggulan bersaing, seperti ERP (Enterprise
Resource Planning), untuk meningkatkan kinerja dan daya saing
perusahaan, aplikasi proses pengadaan secara online (e-
Procurement), IT Service Management, penerapan e-ticketing
secara menyeluruh sesuai dengan ketentuan IATA dan juga
melakukan lelang real-time online (e-Auction).
2. Secara terus menerus berusaha tumbuh dan mendominasi pasar full
services carrier di Indonesia.
Garuda selalu berusaha meningkatkan posisinya sebagai
maskapai penerbangan kelas premium di Indonesia, melalui
peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain, mengingat pasar
domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low Cost Carrier
(LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda Indonesia juga
memperbesar market. Dalam hal ini, strategi yang diambil adalah
melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater yang khusus
menggunakan pesawat regional jet. Dengan demikian, diharapkan
kedua strategi tersebut akan semakin meningkatkan posisi pangsa
pasar serta posisi kompetitif Garuda Indonesia di pasar domestik.
3. Meningkatkan potensi perusahaan di pasar internasional
Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para
pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan
dua strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta
bergabung dengan Global Alliance SkyTeam.
4. Mengisis pasar Low Cost Carrier melalui Citilink

22
 Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink sehingga bisa
mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi yang
dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012 adalah
sebagai berikut:
a. Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia
(Spin Off), dengan Corporate Culture: Simplicity,
Professional, Passion, dan Resourceful.
b. Menetapkan pusat operasi yang berbeda dengan Garuda
Indonesia, yaitu di Surabaya.
c. Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip
Simple Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk
market LCC).
d. Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan
keselamatan penerbangan.
e. Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius
penerbangan 2 jam baik domestik dan internasional.
f. Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam
yang tinggi.
5. Mengembangkan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi
pasar juga meremajakan dan menyederhanakan tipe pesawat
terbang yang digunakan.
Strategi Garuda Indonesia dalam pengembangan armada
adalah menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan
armada yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan
bisnis Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan
armada yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk
memenuhi kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang
beragam. Dalam hal ini, strategi pengembangan armada tersebut
berjalan sinergis antara pesawat yang akan digunakan oleh
penerbangan Garuda Indonesia dan Citilink. Hingga Tahun 2012
strategi pengembangan armada telah berjalan dengan baik,
dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8

23
 tahun, paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional
lainnya.
6. Memperkuat Branding Garuda Indonesia di pasaran
Perusahaan akan memperkuat brand Garuda Indonesia, serta
terus meningkatkan kualitas produk dan pelayanan melalui konsep
“Garuda Indonesia Experience”. Strategi Tahun 2012 Garuda
Indonesia pada aspek pengembangan brand adalah melalui
pengembangan lanjutan dari Konsep “The Garuda Experience”,
atau dikenal sebagai “The Garuda Experience V.2”. Strategi ini
berupaya memberikan proposisi premium untuk produk Garuda
Indonesia, yang dicapai melalui pengembangan 4 komponen
utama, yaitu:
a. Keramahan Khas Indonesia
b. Kualitas Customer Service yang prima
c. Interior kabin yang modern
d. Armada baru
7. Fokus pada efisiensi biaya agar lebih kompetitif
Garuda selalu berfokus pada penekanan biaya secara terus
menerus, namun tetap berupaya meningkatkan kualitas pelayanan.
Hal ini akan menghasilkan posisi median dibandingkan dengan
maskapai regional lainnya. Strategi ini diterapkan melalui dua
inisiatif, yaitu:
a. Peralihan dari Indirect sales model (c/o: agen) menjadi direct sales
model (c/o: internet, call center), sehingga dapat menekan biaya
penjualan.
b. Pengoperasian armada baru yang dapat mengurangi biaya
perawatan dan biaya bahan bakar.
8. Human Capital
Perusahaan akan terus berupaya untuk meningkatkan kualitas
sumber daya manusianya, agar semakin memahami budaya Fly-Hi.
Strategi Perusahaan di bidang human capital di tahun 2012 adalah

24
 berfokus pada internalisasi Fly-Hi yang diterapkan melalui berbagai
inisiatif sebagai berikut:
a. Pengembangan Organisasi
b. Meningkatkan Performance Management System
c. Membangun kapabilitas kepemimpinan
d. Strategi Sumber Daya Manusia yang sejalan dengan strategi
Garuda
e. Membangun budaya, penjualan, pelayanan, operasional
berkinerja tinggi, serta learning culture.

9. Peningkatan kualitas layanan terhadap pelanggan

Perusahaan senantiasa meningkatkan kualitas layanan kepada
pelanggan dan perlindungan yang optimal bagi para pelanggan.
Peningkatan kualitas layanan dilakukan pada semua rantai
perjalanan mulai dari tahap sebelum perjalanan (pre journey),
selama perjalanan (in journey) dan setelah perjalanan.
Perusahaan telah menngenalkan 28 titik (28 touch points)
penting yang dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan secara
signifikan. Pada titik-titik inilah sumber daya Perusahaan
dikerahkan untuk ditingkatkan kapabilitasnya, terutama melalui
intervensi teknologi informasi dan komunikasi.

3.6. Analisis Value Chain PT Garuda Indonesia

3.6.1 Aktivitas Pendukung

3.6.1.1. Administrasi Umum

1. Sektor transportasi dan komunikasi tumbuh sebesar 10% di tahun

2012. Garuda berpeluang menjadi bagian penting dari emerging
economies yang akan menjadi alternatif pertumbuhan ekonomi
dunia pada saat ekonomi Amerika Serikat dan Uni Eropa masih
terus dibayangi krisis.

25
 2. Dari sisi produk, perbaikan terutama terjadi untuk segmen
penumpang premium dimana Perusahaan memperkenalkan
premium check in, one stop services untuk kelas premium demi
mempertahankan loyalitas penumpang premium.

3. Manajemen baru Garuda Indonesia melakukan transformasi bisnis

dan restrukturisasi Perusahaan secara menyeluruh dengan tujuan
meningkatkan efisiensi kegiatan operasional, membangun kembali
kekuatan keuangan yang mencakup keberhasilan Perusahaan
dalam menyelesaikan restrukturisasi utang, termasuk hutang sewa
pembiayaan dengan European Export Credit Agency (ECA).

4. Melakukan optimalisasi pemanfaatan Integrated Operation Control

System (IOCS) untuk meningkatkan operational excellence di
operation management yang meliputi rotasi penerbangan dan
pengelolaan penjadwalan awak pesawat.

3.6.1.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengelolaan talent yang akan memastikan tersedianya para

pemimpin perusahaan di masa depan
2. Budaya Perusahaan yang akan mendorong terciptanya ‘working
environment’ yang kondusif yang pada akhirnya akan mendorong
kinerja terbaik dan berkelanjutan
3. Meningkatkan dan mengembangkan peran people manager yang
mampu menjadi mentor dan coacher yang kompeten sehingga
pegawai dapat mengembangkan kompetensinya serta terjaga
produktivitas dan kinerjanya.
4. Adanya faktor teknis dan flight operations seperti keterbatasan
jumlah cockpit dan cabin crew sehingga menyebabkan
keterlambatan penerbangan.
5. Garuda memiliki kekurangan penerbang kurang lebih 100 pilot per
tahunnya.Padahal di tahun 2015 nanti Indonesia akan memasuki
ASEAN Open Sky, tentunya hal ini harus diwaspadai jangan
sampai pasar Garuda direbut oleh pasar negara lain.

3.6.1.3. Pengembangan Teknologi

26
 1. Implementasi sistem aplikasi tarif penerbangan New Fare
Management System (FMS) agar dapat lebih terintegrasi dengan
Global Distribution System di seluruh dunia.
2. Implementasi Knowledge Management System dan e-Learning
Management System agar terjadi efisiensi biaya training pegawai
terutama training untuk awak pesawat.
3. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem
Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk
meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan
business proses agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan
transparan.
4. Memulai pelaksanaan Implementasi sistem perawatan pesawat
(Integrated Maintenance and Engineering IT) untuk peningkatan
operational excellence di bidang pengelolaan dan perawatan teknis
pesawat.
5. Mempersiapkan Rekrutmen IT yang diperlukan untuk bergabung
dengan SkyTeam, dan salah satunya adalah Information Security
Policy. Karena anggota SkyTeam membutuhkan kepastian bahwa
Perusahaan akan menjaga data anggota SkyTeam untuk tidak
disalahgunakan.
6. Mengimplementasikan New IBE (Internet Booking Engine) untuk
perbaikan fitur di versi sebelumnya. New IBE akan semakin
memudahkan customer untuk dapat terbang menggunakan Garuda
Indonesia.
7. Garuda sangat bergantung kepada sistem otomatisasi dalam
menjalankanbisnis sehingga apabila terjadi kesalahan sistem,
proses bisnis perusahaanakan terganggu.

3.6.1.4. Pembelian
1. Pembelian 11 pesawat Airbus A330-300 dengan Airbus
IndustrieKesebelas pesawat A330-300 tersebut secara bertahap
akan bergabung dengan armada Garuda Indonesia mulai tahun
2013 hingga 2017.
2. Pembelian Simulator Boeing 737-800, Airbus 320 dan CRJ1000
3. Pembelian 25 unit pesawat A320-200 sebagai kelanjutan dari
Purchase Agreement antara Garuda Indonesia dan Airbus
Industries
4. Pembelian Pesawat type CRJ1000 Nextgen antara PT Garuda
Indonesia (Persero) Tbk dengan Bombardier.

27
3.6.2. Aktivitas Primer

3.6.2.1. Procurement/ Pengadaan logistik dalam perusahaan

1. Garuda Indonesia telah sampai pada fase “Procurement

Excellence”, dimana Supply Chain Management secara
menyeluruh melibatkan berbagai aspek seperti source quality &
risk, supplier’s cost driver, serta customer focus.
2. Perusahaan membangun sistem pengadaan yang sesuai dengan
“world class best practice”. Ruang lingkup dari sistem
pengadaannya sendiri adalah kebijakan/prosedur, organisasi, dan
teknologi informasi.
3. Implementasi New e-Procurement yang terintegrasi dengan sistem
Back Office (ERP). Pengintegrasian tersebut bertujuan untuk
meningkatkan keandalan sistem, peningkatan kualitas data dan
proses bisnis agar proses pengadaan lebih cepat, akurat dan
transparan
4. Dalam hal organisasi pengadaan, Perusahaan menggunakan
konsep desentralisasi (penyebaran) guna percepatan pemenuhan
kebutuhan operasional di seluruh Indonesia dan luar negeri

3.6.2.2. Operasi
1. Garuda senantiasa melakukan ekspansi rute jaringan, dan
peningkatan frekuensi penerbangan, baik di sektor domestik
maupun internasional.
2. Aircraft Maintenance Management dibuat dengan tujuan
pengelolaan perawatan pesawat yang dioperasikan demi
menyediakan pesawat yang andal dan nyaman, juga
pemenuhan pesawat, fungsional kabin dan penampilan
interior.
3. Penerapan strategi yang menyeluruh dimulai tahun 2012
demi adanya perbaikan di beberapa indikator operasional
seperti utilisasi pesawat, produktivitas awak kokpit serta
efisiensi biaya. Secara umum, program efisiensi dilakukan
adalah melalui penerapan Economical Tanking, optimalisasi
penggunaan Ground Power Unit (GPU), Flight Fuel
Conservation, Centralized Flight Planning, Crew Transport
dan Zero Flight Time Training.

3.6.2.3. Pengadaan Logistik Luar Perusahaan

28
 Perusahaan memiliki fokus untuk menjadikan partnership sebagai
strategi utama pengadaan. Karena dengan membangun lebih banyak
partnership, proses transaksional dalam pengadaan dapat dikurangi dan
Perusahaan dapat fokus pada core business.

3.6.2.4. Pelayanan

1. Aspek pelayanan tercermin pada nilai perusahaan (corporate

values) yaitu customer centricity, dengan menempatkan pelanggan
sebagai fokus perhatian.
2. Perusahaan menyusun perencanaan layanan secara menyeluruh
dimulai dengan melakukan identifikasi interaksi yang mungkin
terjadi antara Perusahaan dengan pelanggan, termasuk pre-
journey, pre-flight, inflight, post flight dan post journey dan
menyusun konsep layanan yang tepat demi memuaskan
pelanggan. Kemudian mengadakan pengawasan pada
implementasinya demi memastikan bahwa seluruh aspek layanan
telah ditangani dengan baik.
3. Pengembangan konsep Garuda Indonesia Experience, sebuah
konsep layanan yang mengandalkan basis keramahtamahan
Indonesia.
4. Senantiasa mendorong inovasi untuk menghasilkan high value
added products serta perampingan proses bisnis untuk
mempercepat pelayanan.

3.6.2.5. Pemasaran dan Penjualan

1. Perusahaan menyadari perlunya upaya yang berkesinambungan

untuk meningkatkan brand awareness dari masyarakat
internasional terhadap Garuda Indonesia. Untuk itu, kerja sama
dengan Liverpool Football Club dilakukan di tahun 2012.
2. Garuda Indonesia berupaya untuk meningkatkan kualitas dari
Internet Booking Engine-nya sehingga kontribusi penjualan tiket
secara langsung (direct) kepada penumpang dapat ditingkatkan.
3. Perusahaan memfokuskan peningkatan penjualan berdasarkan
segmentasi pasar yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Perusahaan melakukan berbagai inisiatif untuk mendorong
penjualan dari berbagai segmen ini, termasuk penjualan dari
segmen GFF (Garuda Frequent Flyer), corporate account,
komunitas dan masyarakat umum.

29
 4. Garuda Indonesia mengembangkan Customer Relationship
Management untuk mengembangkan segmen di masa datang.
5. Berbagai promosi melalui digital atau media sosial dilakukan agar
lebih mendekatkan perusahaan dengan komunitas yang dilayani,
untuk meningkatkan penjualan kepda masyarakat seiring dengan
semakin populernya penggunaan jalur digital, khususnya media
sosial.

3.7. Tipe Strategi

3.7.1. Integration Strategies

3.7.1.1. Forward Integration

Garuda Indonesia tidak melakukan forward integration,
melainkan hanya melakukan backward integration dengan
mendirikan anak perusahaan yang bergerak pada bidang perbaikan
dan perawatan pesawat terbang dan horizontal integration dengan
mendirikan perusahaan maskapai lain namun dengan menyasar
pasar yang berbeda.

3.7.1.2. Backward Integration

Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia mendirikan PT.
Garuda Maintenance Facility Aero Asia. PT. Garuda Maintenance
Facility Aero Asia bergerak dalam bidang usaha jasa perbaikan dan
perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya.
Garuda Indonesia bermaksud memperoleh keuntungan yang lebih
dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan dan perawatan
pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya sendiri.

3.7.1.3. Horizontal Integration

Garuda Indonesia melakukan Horizontal Integration dengan
mendirikan PT Citilink Indonesia pada tanggal 6 Januari 2009.
Tujuan Garuda Indonesia adalah dengan mendirikannya Citilink
diharap dapat menjangkau konsumen yang mencari penerbangan
berbiaya murah (low cost) di mana Garuda Indonesia sendiri
menyediakan penerbangan premium yang mengutamakan

30
 kenyamanan dengan biaya sebanding dengan kenyamanan
premium yang diberikan.

3.7.2. Intensives Strategies

Existing Business New Business

Market Penetration Product Development

Anggota dari Aliansi Global PT Garuda Maintenance Facility Aero

Existing Market
SkyTeam
Asia (GMFAA)

Market Development Diversification

PT Citilink Indonesia • PT Aero Wisata (Aerowisata)

New Market
• PT Abacus Distribution Systems
Indonesia (Abacus DSI)
• PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

3.7.2.1 Market Penetration

Garuda telah melakukan penetarasi terhadap pasar – pasar domestik

dan intenasional untuk memperluas pasar yang telah di targetkan.
Sebagai contoh :

• Mempertahankan citra Garuda sebagai maskapai full service

carrier di Indonesia
Di pasar domestik Garuda mencanangkan untuk terus tumbuh dan
mendominasi pasar full services carrier di Indonesia. Perusahaan saat
ini merupakan satu-satunya maskapai penerbangan kelas premium di
pasar domestik. Strategi yang diambil adalah memperkuat posisi di
kelas premium ini melalui peningkatan kualitas layanan. Di sisi lain,
mengingat pasar domestik saat ini sangat dikuasai oleh pesaing Low

31
Cost Carrier (LCC), maka hal tersebut mengharuskan Garuda
Indonesia juga memperbesar pasar. Dalam hal ini, strategi yang
diambil adalah melalui pengembangan Penerbangan Sub-100 Seater
yang khusus menggunakan pesawat regional jet.

• Masuknya Garuda sebagai anggota dari Aliansi Global SkyTeam

Di pasar Internasional Garuda memiliki potensi peningkatan yang
besar. Perusahaan telah membuktikan kemampuannya untuk bersaing
dengan maskapai penerbangan lainnya. Potensi di pasar international
juga akan semakin kuat dengan bergabungnya Perusahaan ke aliansi
global. Untuk terus meningkatkan daya saing terutama dengan para
pesaing regional di Asia Pasifik, Garuda Indonesia merealisasikan dua
strategi utama, yaitu peningkatan product feature, serta bergabung
dengan Global Alliance SkyTeam. Kedua strategi tersebut pada
akhirnya diproyeksikan menjadi pemicu tercapainya peningkatan Yield.

3.7.2.2 Market Development

Garuda telah melakukan market development. Ini terbukti dari pada

tahun 2012, Perusahaan merencanakan pengembangan usaha
dengan memfokuskan pemenuhan keanggotaan Garuda Indonesia
sebagai anggota Aliansi Global. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan
pasar serta menjawab tantangan terhadap kecenderungan harga
bahan bakar yang akan tetap tinggi, dan semakin meningkatnya
persaingan dalam industri penerbangan. Sehingga dengan hal ini
Garuda mencoba mengmbangkan pasar menjadi lebih luas lagi. Selain
itu untuk memenuhi pasar low cost carrier, Garuda akan mengisi pasar
ini melalui Citilink. Perusahaan akan terus mengembangkan Citilink
sehingga bisa mandiri dan menguntungkan. Dalam hal ini, strategi
yang dijalankan untuk pengembangan Citilink pada Tahun 2012
adalah sebagai berikut:

32
 • Memisahkan manajemen perusahaan dari Garuda Indonesia (Spin
Off), dengan Corporate Culture: Simplicity, Professional, Passion,
dan Resourceful.
• Melakukan ekspansi penambahan armada dengan prinsip Simple
Fleet (jenis yang sama dan sesuai digunakan untuk market LCC).
• Memaksimalkan perawatan pesawat, serta jaminan keselamatan
penerbangan.
• Berfokus pada rute jarak pendek, dengan radius penerbangan 2
jam baik domestik dan internasional.
• Memaksimalkan utilisasi pesawat agar mencapai level jam yang
tinggi.

3.7.2.3. Product Development

Dalam pengimplementasian strategi ini Garuda telah melakukan

pengembangan armada berdasarkan pertumbuhan dan potensi pasar
internasional dan domestik, sekaligus meremajakan dan
menyederhanakan tipe pesawat terbang yang digunakan. Strategi
Garuda Indonesia dalam pengembangan armada adalah
menyeimbangkan antara jumlah armada dengan kebutuhan armada
yang beragam, sehingga dapat mendukung pertumbuhan bisnis
Perusahaan. Dengan demikian, akan tercapai ketersediaan armada
yang dapat dioperasikan secara efisien dan fleksibel untuk memenuhi
kebutuhan jaringan rute Garuda Indonesia yang beragam. Hingga
Tahun 2012 strategi pengembangan armada telah berjalan dengan
baik, dimana rata-rata umur pesawat berhasil diturunkan menjadi 5,8
tahun, paling rendah dibandingkan beberapa maskapai regional
lainnya. Dengan rincian jumlah pesawat mencapai 105 pesawat
(termasuk 17 pesawat baru selama tahun 2012).

Pada tanggal 26 April 2002, Garuda Indonesia juga mendirikan PT.

Garuda Maintenance Facility Aero Asia yang bergerak dalam bidang
usaha jasa perbaikan dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin

33
dan komponennya. Garuda Indonesia bermaksud memperoleh
keuntungan yang lebih dengan memiliki penyelenggara jasa perbaikan
dan perawatan pesawat terbang termasuk mesin dan komponennya
sendiri.

3.7.3. Diversification Strategies

Garuda Indonesia

Related Unrelated

PT Garuda PT Abacus
PT Citilink Maintenance PT Aero Wisata Distribution PT Aero Systems
Indonesia Facility Aero Asia (Aerowisata) Systems Indonesia Indonesia (Asyst)
(GMFAA) (Abacus DSI )

Gambar III-3 Struktur Diversification Strategies

Sumber : SlideShare
Strategi diversifikasi dilakukan Garuda dengan membuka 5 Entitas
anak perusahaan yang berfokus pada produk/jasa pendukung bisnis
Perusahaan induk yaitu, PT Aero Wisata, PT Abacus Distribution
Systems Indonesia, PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia, PT
Aero Systems Indonesia dan PT Citilink Indonesia.

3.7.3.1. Related Strategies

• PT Citilink Indonesia

PT Citilink Indonesia didirikan berdasarkan akta No. 01 tanggal 6 Januari

2009 dari Arikanti Natakusumah S.H., notaris di Jakarta.

Bidang Usaha: Citilink menjalankan usaha di bidang jasa angkutan

udara niaga berbiaya murah (low cost) dan optimalisasi

34
 pemanfaatan sumber daya yang dimiliki (Garuda) untuk
menghasilkan barang dan jasa. Citilink ini mendapat investasi 5 unit
pesawat Boeing 737-300 dan aset-aset lainnya dari Garuda
Indonesia. Disamping itu terhadap pesawat Airbus A320-200 yang
disewa Garuda Indonesia dilakukan sub-lease ke Citilink. Investasi
yang besar pada Citilink ini akan membuat perusahaan ini lebih siap
bersaing dan memberikan landasan yang kuat untuk
pengembangan usaha di masa mendatang.

• PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia (GMFAA)

PT Garuda Maintenance Facility Aero Asia didirikan pada tanggal 26

April 2002

Bidang Usaha: Bergerak dalam bidang usaha Jasa perbaikan dan

perawatan pesawat terbang termasuk engine dan komponennya.
Tujuannya demi memupuk keuntungan bagi Garuda Indonesia
dengan menyelenggarakan jasa perbaikan dan perawatan pesawat
terbang termasuk engine dan komponennya tersebut.

3.7.3.2. Unrelated Strategies

• PT Aero Wisata (Aerowisata)

PT Aero Wisata didirikan di Jakarta pada tanggal 30 Juni 1973.

Bidang Usaha: Bergerak pada bidang usaha jasa Industri pariwisata

dan hospitality, antara lain perhotelan, jasa boga, transportasi darat
dan keagenan serta tours & travel.

• PT Abacus Distribution Systems Indonesia (Abacus DSI)

Bidang Usaha : PT Abacus Distribution Systems Indonesia
merupakan perusahaan yang bergerak di penyedia jasa teknologi
informasi dan komunikasi. Ruang lingkup kegiatan meliputi bidang
jasa sistem komputerisasi reservasi, menyewakan perangkat
komputer kepada biro-biro perjalanan,menyediakan fasilitas

35
 pelatihan kepada karyawan biro perjalanan dan menyediakan
petugas yang dapat membantu mengatasi masalah yang dihadapi
oleh biro perjalanan dalam mengoperasikan Computerized
Reservation Systems

(CRS).

• PT Aero Systems Indonesia (Asyst)

PT Aero Systems Indonesia, sebelumnya dikenal dengan nama PT
Lufthansa Systems Indonesia, berdiri sejak tahun 2005. Per akhir
Desember 2010, Garuda Indonesia memiliki

51% kepemilikan di perusahaan ini, sementara sisanya sebesar 49%

dimiliki oleh PT Aero Wisata

Bidang Usaha: Ruang lingkup kegiatan Aero Systems Indonesia

meliputi bidang jasa konsultasi dan rekayasa sistem teknologi
informasi serta jasa pemeliharaan bagi perusahaan penerbangan
maupun industri lain.

3.8. Strategi Internasional PT. Garuda Indonesia

PT Garuda Indonesia menggunakan strategi global. Hal ini dapat

dilihat dari ekspansi yang dilakukan melalui penambahan rute dan
frekuensi penerbangan secara bertahap, pengoperasian pesawat-
pesawat baru, program efisiensi perusahaan serta peningkatan
utilisasi aset, telah memberikan hasil kinerja yang signifikan, baik
dalam aspek finansial maupun kinerja operasional. Berbagai
pencapaian di tahun 2012 disertai peningkatan layanan “Garuda
Indonesia Experience” semakin mengukuhkan langkah Garuda
Indonesia sebagai maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi
“Global Player” yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya
manusia kelas dunia. Dengan konsep layanan “Garuda Indonesia
Experience” dan standar layanan di seluruh customer’s touch points,

36
Garuda Indonesia secara konsisten terus meningkatkan standar
layanan untuk menjadi maskapai dengan layanan kelas dunia.

Jumlah penumpang di rute internasional meningkat seiring dengan

penambahan frekuensi penerbangan khususnya tujuan Jepang,
Korea, Cina yang tumbuh sangat pesat di tahun 2012. Rute baru
Garuda Indonesia yang ditambahkan pada tahun 2012, yaitu :

• Denpasar ke Haneda
• Jakarta ke Taipei
• Jakarta - Abu Dhabi – Amsterdam
Garuda Indonesia akan terbang non-stop ke kota London,
mendarat di bandara Gatwick, mulai kuartal keempat 2013
menggunakan pesawat terbaru Boeing 777-300ER yang memiliki
kelas layanan baru “First Class”. Kerja sama codeshare dengan Etihad
Airways berlaku efektif sejak tanggal 28 Oktober 2012, memungkinkan
penumpang Garuda Indonesia terhubung dengan lebih dari 80
destinasi Etihad di 50 negara di dunia. Beberapa penghargaan
internasional yang diperoleh Garuda Indonesia, yaitu :

• Garuda Indonesia ditetapkan sebagai “The Best International

Airline” oleh Roy Morgan, lembaga riset internasional independen
yang telah beroperasi selama 70 tah un dan berkedudukan di
Australia. Penetapanini didasarkan pada hasil riset terhadap
produk dan layanan perusahaan penerbangan dunia yang
dilakukan bulan Februari 20 11 hingga Januari 2012 oleh Roy
Morgan terhadap 3943 responden yang 91% di antaranya
menyatakan “very satisfied” terhadap layanan Garuda Indonesia.

• Garuda Indonesia meraih annual report award berskala

internasional dari “League of American Communications
Professionals” (LACP) yang berpusat di San Diego, Amerika
Serikat. Annual Report 2011 Garuda Indonesia bertema “Ready for
the Next Journey” dalam ajang “2010/2011 Vision Awards Annual

37
 Report Competition” berhasil memenangkan empat kategori
sekaligus, yaitu:
 Juara pertama Top 100 Worldwide (overall – Platinum
Award),
 Juara Pertama kategori Aerospace & Defence (Platinum
Award),
 Special Achievement Award: The Most Engaging Annual
Report Worldwide  Bronze Award (versi Online)

Beberapa penghargaan tersebut menunjukkan bahwa Garuda

Indonesia telah mampu dalam bersaing secara internasional.

Strategi yang digunakan Garuda Indonesia, seperti Garuda Indonesia

dan Shell

International Ltd. menandatangani kerja sama “Global Contract Corporate

Account” pada tanggal 30 Maret 2012 untuk mendukung mobilitas
karyawan Shell baik perjalanan dinas maupun perjalanan pribadi
karyawan beserta keluarga. Melalui kerja sama ini, Shell menunjuk
Garuda Indonesia menjadi salah satu maskapai penerbangan resminya
sehingga seluruh karyawan baik di Indonesia maupun di luar negeri dapat
menggunakan penerbangan Garuda Indonesia pada rute domestik
maupun internasional dengan harga dan layanan khusus berupa special
net corporate fare,priority reservation, dan kemudahan pembukuan group.

Bertempat di Singapura, Garuda Indonesia dan Standard

Chartered Bank meresmikan perluasan kerja sama global antara dua
perusahaan untuk mendukung pertumbuhan bisnis internasional
maskapai kebanggaan Indonesia. Standard Chartered akan
berkolaborasi bersama Garuda Indonesia untuk mendukung program
kesetiaan pelanggan Garuda Frequent Flyer, termasuk rencana
memperkenalkan kartu kredit co-brand Garuda

38
Indonesia–Standard Chartered untuk nasabah di Indonesia.
Pemegang kartu kredit Standard Chartered di enam negara Asia dapat
pula menikmati manfaat tambahan serta potongan harga khusus saat
melakukan pembelian tiket pesawat Garuda Indonesia.

Dengan strategi kerja sama yang dilakukan Garuda Indonesia

untuk bersaing di pasar internasional membuat Garuda Indonesia
memiliki keunggulan bersaing dibandingkan dengan maskapai
penerbangan lain dalam pasar internasional. Layanan yang diberikan
oleh Garuda Indonesia terus dilakukannya perbaikan agar terciptanya
kepuasan terhadap pelanggan Garuda Indonesia, sehingga pelanggan
tetap loyal terhadap maskapai penerbangan Garuda Indonesia.

Garuda Indonesia tidak memiliki cabang resmi di luar negeri.

Namun Garuda Indonesia dapat dikatakan bahwa memanfaatkan
lahan di luar negeri karena Garuda Indonesia juga melayani
penerbangan dari dan ke luar negeri. Garuda Indonesia ikut
memanfaatkan lintasan bandara di luar negeri untuk dapat melayani
penerbangan dari dan ke luar negeri. Sedangkan untuk pelayanan
pembelian tiket untuk di luar negeri, Garuda Indonesia baru melayani
sistem tiket ini melalui online saja di website www.garuda-
Indonesia.com.

3.9. Analisis Corporate Social Responsibility (CSR)

Manajemen PT Garuda Indonesia juga mempunyai program CSR,
yaitu memfokuskan program tanggung jawab sosial atau CSR di berbagai
daerah di Indonesia.  Dalam merealisasikan program CSR itu, Garuda
Indonesia menggandeng perusahaan penyedia terkemuka mesin jet,
komponen dan sistem terpadu untuk penerbangan komersial, militer dan
bisnis yakni GE Aviation.
Emirsyah mengatakan bahwa kemana kita terbang selalu ada
upaya program CSR yang dananya bersumber dari sekitar lima persen
keuntungan perusahaan. Selain CSR juga program bina lingkungan
seperti kesehatan, pendidikan, dan penanaman pohon atau penghijauan.

39
KESEHATAN
Garuda Indonesia melaksanakan program CSR di Manokwari
berupa pengobatan gratis dan seminar kesehatan di Manokwari, Papua
Barat pada 6-8 November 2012.Untuk program peduli kesehatan ini,
Garuda Sentra Medika dan Yayasan Kasih Anak Kanker Indonesia
mengirimkan 12 tenaga serta menyalurkan 1,3 ton obat-obatan.
Di tahun 2012 pula PT Garuda Indonesia melaksanakan program
CSR dan fokus pada kesehatan, seperti pembangunan dan perbaikan
fasilitas MCK di beberapa kota di Indonesia.

LINGKUNGAN
PT Garuda Indonesia Tbk Cabang Kota Padang menyerahkan
bantuan pohon sebanyak 8.000 bibit kepada Pemerintah Kabupaten
Agam. Program ini bentuk kepedulian PT Garuda Indonesia Tbk terhadap
lingkungan, sehingga daerah tersebut terhindar dari bencana alam seperti
longsor dan banjir.

PENDIDIKAN
Garuda Indonesia melaksanakan program CSR berupa penyaluran
buku daur ulang. Selain itu garuda Indonesia juga menyalurkan 100.000
buku daur ulang ke SD Negeri 28 Maripi, Ds Distrik dan Pondok
Pesantren Hidayatullah di Manokwari Selatan.    
Dimulainya pembangunan (groundbreaking) gedung sekolah usia
dini, di Desa Taman Sari, Kecamatan Gunung Sari, Kabupaten Lombok
Barat, Nusa Tenggara Barat (NTB) pada tahun 2012. Gedung sekolah
yang mulai dibangun itu merupakan bangunan pengganti gedung Taman
Kanak-Kanak Islam Zilatul Quran. Bangunan baru itu direncanakan lebih
representatif dengan dukungan anggaran sebesar Rp. 200 juta. Selain
membangun gedung baru untuk sekolah usia dini itu, juga dilakukan
perbaikan fasilitas TK Islam Zilatul Quran itu, agar dapat dipergunakan
hingga pembangunan gedung baru dirampungkan. 

40
 BAB IV
PENUTUP

4.1. Kesimpulan
Garuda Indonesia merupakan maskapai unggulan Indonesia
yang menghadapi kompetisi pasar penerbangan yang sangat ketat
dengan memiliki strategi yang cukup matang dalam manajemen nya.
Walaupun Garuda sempat terpuruk beberapa tahun ke belakang,
namun Garuda berhasil bangkit kembali. Hal ini dikarenakan adanya
perbaikan manajemen yang meliputi seluruh aspek perusahaan mulai
dari human capital, teknologi, hingga ke budaya organisasi. Dari tipe
strategi yang Garuda terapkan, Garuda lebih menekankan pada
strategi intensif dan diversifikasi. Industri penerbangan yang semakin
jenuh, dan munculnya banyak maskapai low cost carrier,
mengharuskan Garuda untuk menyusun strategi jauh ke depan.
Melalui tujuan jangka panjang yang tertuang dalam Quantum Leap
dari tahun 2011-2015, Garuda membuat langkah-langkah dalam
pencapaian yang ingin perusahaan raih.
Garuda memiliki citra yang sangat kuat sebagai maskapai
dengan harga yang mahal dengan pelayanan yang sangat baik, maka
untuk membuat inovasi baru Garuda membangun Citylink yaitu anak
perusahaan Garuda dengan segmen pasar yang lebih rendah. Garuda
juga mengenalkan beberapa produk mereka seperti Frequent Flyer
yang menawarkan layanan terbaik bagi para pelanggannya. Selain itu
adanya peningkatan layanan “Garuda Indonesia Experience” di tahun
2012 semakin mengukuhkan langkah Garuda Indonesia sebagai
maskapai pembawa bendera bangsa dan menjadi “Global Player”
yang memiliki proses, teknologi, dan sumber daya manusia kelas
dunia.

41
4.2. Saran
Garuda Indonesia sebagai maskapai besar Indonesia harus bisa
mempertahankan pasar yang telah dikuasainya. Munculnya kompetitor
yang semakin banyak, harus mendorong Garuda Indonesia untuk
melakukan inovasi pada layanan yang mereka berikan. Rekomendasi
strategi yang kami sarankan adalah :

• Market development
Garuda harus meningkatkan layanan dan pemasaran
intensif pada Citylink. Banyanknya kompetitor di low cost
carrier, peningkatan jumlah penumpang udara,
menyodorkan peluang dan ancaman bagi Garuda di saat
bersamaan. Garuda harus bisa memanfaatkan peluang ini
dengan baik untuk menghilangkan ancaman yang ada.
• Menambah rute penerbangan
Walaupun memiliki rute penerbangan yang cukup banyak,
Garuda masih bisa melebarkan sayapnya dengan
menyediakan rute penerbangan ke daerah tertentu di
Indonesia. Pemasaran yang intensif diperlukan untuk
mengenalkan rute yang baru kepada masyarakat.
• Meningkatkan performa layanan
Garuda harus meningkatkan layanan yang diberikan kepada
para customer. Garuda harus meminimalkan tingkat
keterlambatan penerbangan dengan layanan terbaik di
dalam pesawat.

• Meningkatkan kinerja manajemen

Setelah bangkit dari keterpurukan, Garuda harus bisa
meningkatkan kinerja human capital yang mereka miliki. Salah
satu caranya adalah dengan memberikan pelatihan dan
pengembangan terhadap para manajer agar pegawai dapat
mengembangkan kompetensinya yang mempengaruhi kenaikan

42
 kinerja pegawai di perusahaan.  Strategi pemasaran yang
intensif

Garuda harus memanfaatkan semua channel pemasaran

untuk memperkenalkan produk/layanan yang mereka
tawarkan. Strategi pemasaran yang baik dibutuhkan Garuda
untuk mendekatkan diri dengan para customer dan akan
membantu Garuda dalam memenangkan kompetisi di pasar.

• Diversifikasi
Strategi diversifikasi bisa menjadi pilihan Garuda dengan
menambah jumlah anak perusahaan yang mereka miliki.

43
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2011. Strategic Management Manajemen Strategi Konsep,

Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat.

Wheelen, Thomas L., Hunger, J. David. 2010. Strategic Management and

Business Policy Achieving Sustainability. Twelfth Edition. Pearson.

Hariadi, Bambang. 2003. Strategi Manajemen. Malang: Banyumedia

Publishing.

Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen : Konsep, Manfaat dan Rekayasa,

Edisi Ketiga. Jakarta: Salemba Empat.

Suwandiyanto, M. 2010. Manajemen Strategi dan Kebijakan Perusahaan.

Online.

44
45