MAMPU MERUMUSKAN DAN

MELAKSANAKAN TUJUAN DAN

STRATEGI PERUSAHAAN

Dosen pengampu :

Dr Ni Made Dwi Puspitawati,SE,MM

Oleh :

1. NI MADE MIRAH ADI PURNAMI (11)

2. KOMANG YUDHYA PRATISDA WIDYATAMA (13)
3. KOMANG ARTAWAN (14)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR

DENPASAR

2023
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, sehingga

Oleh karenanya kami dapat menyelesaikan tugas Aplikasi Analisis Kuantatif ini

Dengan baik dan tepat waktu. Adapun maksud dan tujuan dari penyusunan makalah

Ini adalah untuk memenuhi salah satu tugas yang diberikan oleh dosen pada mata

Kuliah Aplikasi Analisis Kuantitatif

Dalam proses penyusunan tugas ini penulis menjumpai hambatan, namun

Berkat dukungan materi dari berbagai pihak, akhirnya penulis dapat menyelesaikan

Tugas ini dengan cukup baik, oleh karena itu melalui kesempatan ini penulis

Menyampaikan terima kasih dan penghargaan setinggi-tingginya kepada semua pihak

Terkait yang telah membantu terselesaikannya tugas ini.

Segala sesuatu yang salah datangnya hanya dari manusia dan seluruh hal yang

Benar datangnya hanya dari agama berkat adanya nikmat iman dari Tuhan Yang Maha

Esa, meski begitu tentu tugas ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu

Segala saran dan kritik yang membangun dari semua pihak sangat penulis harapkan

Demi perbaikan pada tugas selanjutnya. Harapan penulis semoga tugas ini bermanfaat

Khususnya bagi diri sendiri dan bagi pembaca lain pada umumnya.

Denpasar 15 April 2023

Kelompok 03
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..........................................................................................................i

DAFTAR ISI.......................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN.....................................................................................................1

1.1. Latar Belakang........................................................................................................1

1.2. Rumusan Masalah...................................................................................................2

1.3. Tujuan Pembahasan................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN......................................................................................................3

2.1. Uji Multikolineritas.................................................................................................3

2.2. Uji Autokorelasi......................................................................................................5

2.3. Uji Heteroskedastisitas............................................................................................8

2.4. Uji Normalitas.......................................................................................................11

2.5. Uji Linearitas.........................................................................................................13

BAB III PENUTUP...........................................................................................................17

DAFTAR PUSTAKA.........................................................................................................18
 BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang mempraktikkan

desentralisasi. Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan
strategi. Strategi yang dipilih sebuah perusahaan adalah bagian dari lingkungan yang mempengaruhi
desain sistem pengendalian manajemen. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan
pengendalian harus disesuaikan dengan syarat stratetgi spesifik.

Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda
dan keterampilan, prespektif, dan perilaku yang berbeda pula. Oleh karena itu, yang seharusnya
diperhatikan dalam desain sistem tersebut pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh
sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu organisasi.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan strategi perusahaan ?

2. Apa saja tujuan dari strategi perusahaan ?

3. Bagaimana Konsep strategi dalam suatu perusahaan?

4. Apa saja jenis-jenis strategi perusahaan ?

5. Bagaimana perumusan strategi dalam suatu perusahaan ?

1.3. Tujuan Penulisan

Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan sebelumnya, makan tujuan dari penulisan
proposal ini adalah memahami konsep strategi perusahaan serta tujuan-tujuan umum dalam
organisasi.

1.4. Manfaat Penulisan

Adapun manfaat yang diharapkan dari proposal ini adalah sebagai berikut :

1. Untuk memahami strategi perusahaan

2. Menambah wawasan tentang tujuan-tujuan dalam strategi perusahaan

3. Mampu menjelaskan tingkatan-tingkatan dan tipe-tipe dalam strategi perusahaan

4. Untuk memahami implementasi dan pengendalian dalam strategi perusahaan

 BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Strategi Perusahaan

Pada awalnya kata “strategic” digunakan untuk kepentingan militer saja, tetapi kemudian
berkembang keberbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga, (misalnya sepak bola
dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan, manajemen strategic, dan lain-lain. Strategi
adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghub-ungkan keunggulan strategis
perusahaan dengan tantanagan lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama
dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Glueck dan
Jauch,P.9,1989).

Sedangkan pengertian perusahaan adalah suatu organisasi dimana sumber daya (input) dasar seperti
bahan dan tenaga kerja yang dikelola serta diproses untuk menghasilkan barang atau jasa (output)
kepada pelanggan. Hamper disemuya perusahaan mempunya tujuan yang sama. Yaitu
memaksimalkan laba. Jenis perusahaan dibagi menjadi tiga yaitu: perusahaan jasa, perusahaan
dagang, perusahaan manufaktur. Sedangkan bentuk perusahaan itu tersendiri dibedakan menjadi
tiga yaitu: badan usah perseorangan, bada usaha persekutuan dan badan usaha perseroan.

Jadi, strategi perusahaan adalah sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan
serangkaian rencana tindakan dan alokasi sumber daya yang penting dalam mencapai tujuan dan
sasaran dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis yang ideal
berkelanjutan, sebagai arah, cakupan, dan perpektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari
individu atau organisasi.

2.2. Tujuan-tujuan Strategi Perusahaan

Tujuan perusahaan merupakan hasil akhir dari rumusan strategi. Perusahaan mengembangkan
strateginya dengan mencocokan kompetensi intinya dengan perluasan industri. Perumusan strategi
merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan
kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada lingkungan dan kemudian
memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompentensi inti perusahaan dengan peluang
lingkungan. Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya. Tujuan perusahaan ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak perusahaan yang
bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya,
dan biasanya kemudian diratifikasi oleh dewan direksi. Pada banyak perusahaan, tujuan-tujuan
perusahaan biasanya dirancang oleh para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi
selanjutnya.
 1. Profitabilitas
Profitabilitas perusahaan merupakan salah satu dasar penilaian kondisi suatu perusahaan,
untuk itu di butuhkan suatu alat analisis untuk bisa menilainya. Alat analisis yang dimaksud
adalah ratio-ratio keuangan. Ratio profitabilitas mengukur efektivitas manajemen
berdasarkan hasil pengembalian yang diperoleh dari penjualan dari investasi.

2. Memaksimalkan nilai saham

Adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah
memaksimalkan nila pemegang saham yang mengacu pada harga pasar saham perusahaan.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam pihak manajemen yang
mengindentifikasi seluruh alternative yang ada maupun efeknya terhadap profitabilitas.

3. Pendekatan banyak stakeholder

Pendekatan stakeholder sebuah perusahaan bertanggung jawab pada banyak stakeholder,
yaitu:

a. Pasar modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya sangat
penting (mencari suatu dana)

b. Pasar produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konstituennya (menjual barang
atau jasa)

c. Pasar faktor, dimana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai dan pemasok
perusahaan (sumber daya). Kekuasaan pegawai lebih penting daripada nilai pemegang
saham. Karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan
mendapatkan keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain. Strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.

2.3 . Konsep Strategi

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan

peluan industri.Perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif
senior untuk mengevalausi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan
ancaman yang ada lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan
antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :

1. Strategi untuk organisasi keseluruhan

2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya.
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang
industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para
eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan
ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara
kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua
tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam
organisasi. Sekitar 85 % dari perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit
bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

2.3.1. Strategi Tingkat Perusahaan/Korporasi

Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang
akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis tersebut (Coulter, 2002:
250).

Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas
multipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5) Strategi Korporat adalah mengenai keberadaannya
ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat .

 Masalah yang dihadapi dalam strategi tingkat korporat adalah :

1. Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi .

2. Penugasan sumberdaya antara bisnis-bisnis tersebut

Analisis strategi Tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan,bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan
didivestasi.

 Strategi tingkat korporat,perusahaan dapat diklasifikasikan tiga kategori :

1. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam salah satu bisnis.

2. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri.

3. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak
saling berhubungan satu sama lain.

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya
bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan
strategi unit bisnis.

Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :

1) Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan

2) Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.

Jenis Strategi Korporat :

A. Organisasi Bisnis Tunggal

Keuntungan paling signifikan strategi ini adalah perusahaan dapat mengkonsentrasikan seluruh
sumber daya dan keahliannya pada produk atau jasa. Akan tetapi, strategi ini meningkatkan
kerentanan perusahaan terhadap persaingan dan perubahan lingkungan eksternal.

Contohnya: perusahaan yang melaksanakan strategi ini adalah produsen Teh Botol Sosro
merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang agro industri yang memproduksi
berbagai macam produk dengan menggunakan pucuk daun teh sebagai salah satu bahan baku
utamanya, dimana salah satu produknya adalah Teh Botol Sosro. Teh Botol Sosro merupakan
produk teh siap minum pertama di Indonesia yang di kemas dalam botol dan telah dikenal oleh
masyarakat luas. Sebagai perusahaan yang melaksanakan diversifikasi bisnis tunggal. Revenue
perusahaan ini 95% atau lebih berasal dari bisnis inti, yaitu teh mulai dari perkebunan sampai
miuman teh dalam kemasan

Keuntungan mengikuti strategi bisnis tunggal adalah berpegang teguh pada kekuatan Anda.
Misalnya, sebuah toko roti menghasilkan kue yang sangat baik. Dengan memusatkan strategi
pemasaran dan produksinya pada kue, toko roti dapat menyempurnakan kinerjanya,
mengekstraksi jumlah maksimum keuntungan dari setiap kue yang dijualnya. Di sisi lain, fokus
yang sempit bisa menjadi kerugian. Jika pasar lokal untuk kue kecil, misalnya, toko roti tidak
dapat meningkatkan ukuran operasinya tanpa bercabang ke daerah lain, yang mungkin sangat
mahal. Juga, strategi bisnis tunggal memiliki risiko bawaan yang besar: Setiap saat, beberapa
peristiwa negatif dapat merusak seluruh model bisnis. Misalnya, jika harga bahan meroket
karena alasan tertentu, toko roti harus menaikkan harga atau kehilangan uang. Strategi bisnis
tunggal ada ketika sebuah perusahaan memperoleh lebih dari 95 persen pendapatannya dari
satu kegiatan bisnis. Ketika persentase itu menurun, sebuah bisnis dikatakan mengikuti strategi
yang semakin beragam.

Keuntungan Strategi Bisnis Tunggal oleh Jonathan Lister Strategi menawarkan peta jalan tetapi
tidak memberi tahu Anda keputusan yang tepat dalam setiap situasi.

Satu strategi bisnis dapat berupa dua hal: seperangkat prosedur dan tujuan operasional yang
kohesif yang berlaku di keseluruhan bisnis kecil Anda atau fokus produk tunggal untuk
perusahaan Anda. Mengumpulkan upaya perusahaan kecil Anda dengan menggunakan strategi
bisnis tunggal memiliki keuntungan untuk karyawan tingkat dasar Anda, personel manajemen,
dan hubungan antara departemen perusahaan Anda.

Mengintegrasikan Beberapa Departemen

Strategi bisnis tunggal dapat membantu bisnis kecil Anda mengintegrasikan berbagai
departemen dan populasi tenaga kerjanya, termasuk tim penjualan, profesional teknologi
informasi, dan personel manajemen. Ini memungkinkan bisnis Anda berfungsi sebagai entitas
yang lebih kohesif dan mencapai tingkat produktivitas yang lebih tinggi, karena semua
departemen Anda bekerja menuju sasaran dan sasaran menyeluruh yang sama sambil tetap
memperhatikan tolok ukur khusus departemen. Ini juga dapat mengurangi rasa persaingan
antara berbagai populasi tenaga kerja dalam bisnis kecil Anda dan menciptakan lebih banyak
suasana tim.
Fokus Strategi yang Lebih Besar
Mengabdikan semua upaya perusahaan kecil Anda ke arah strategi bisnis tunggal memungkinkan tim
manajemen Anda untuk membuat rencana yang lebih komprehensif. Perusahaan Anda dapat
mencapai kedalaman perencanaan ini karena personel manajemen Anda hanya memiliki satu
strategi yang terlalu melengkung untuk memfokuskan upaya. Menurut Rex C. Mitchell, profesor
bisnis di California State University Northridge, ada juga kurang ambiguitas tentang fokus dan arah
organisasi perusahaan dengan strategi bisnis tunggal.

Fokus yang lebih besar ini menghasilkan memungkinkan karyawan untuk mendapatkan pengetahuan
yang lebih besar tentang kebijakan dan prosedur perusahaan, menciptakan tenaga kerja dengan
kompetensi yang lebih besar dari waktu ke waktu

B. Organisasi Multibisnis:

Perusahaan multi bisnis adalah perusahaan yang memiliki dan mengelola lebih dari satu
bisnis. Di Indonesia saja contohnya sangat banyak. Misalnya kelompok bisnis Cipaganti yang
memiliki bisnis di bidang transportasi darat (taksi, travel, rental mobil), bisnis pariwisata
(tour, ticketing, penyewaan bis), bisnis perhotelan, bisnis kargo, bisnis tambang (emas, batu
bara), bisnis rental alat berat, bisnis properti, dan bisnis keuangan syariah (BPRS). Juga
kelompok bisnis Kompas Gramedia yang memiliki bisnis di bidang media (koran, majalah,
tabloid, televisi, penerbitan buku, percetakan, toko buku), bisnis penyelenggaraan MICE,
bisnis perhotelan, bisnis pendidikan dan pelatihan, bisnis elektronika dan multimedia, serta
bisnis produsen (manufaktur) tisu. Badan usaha milik negara (BUMN) seperti PT. Wijaya
Karya, Tbk. Juga mengelola banyak bisnis di berbagai industri.

Di dunia, contoh perusahaan multibisnis tak terhitung. Misalnya saja raksasa Mitsubishi Corporation
dari Jepang. Konglomerat yang dipimpin oleh Ken Kobayashi sebagai CEOnya ini terdiri dari delapan
sub perusahaan induk yang mengelola jejaring sekitar 600 anak perusahaan. Kemudian, siapa yang
tidak kenal dengan kelompok bisnis Berkshire Hathaway, Inc. Yang dipimpin oleh investor jenius
Warren Buffet, sebagai Chairman, didampingi oleh Charles T. Munger sebagai Vice Chairman. Dalam
kelompok bisnis Berkshire Hathaway ada banyak sub perusahaan induk. Misalnya saja salah satu
“anggota” kelompok bisnis Berkshire Hathaway, yaitu Marmon Group yang terdiri dari kurang lebih
150 perusahaan manufaktur.

Awalnya perusahaan multi bisnis merupakan satu perusahaan yang mempunyai satu produk yang
sangat sukses di pasar. Operasionalisasi perusahaan dikendalikan dengan struktur fungsional,
sehingga lebih mudah mengendalikan kegiatan-kegatan pemasaran, produksi, SDM dan tentunya
keuangan. Kemudian perusahaan melakukan pengembangan bisnis dengan memasuki wilayah yang
berbeda atau divisionalisasi geografis, dan/atau meningkatkan jenis produk yang ditawarkan atau
divisionalisasi produk.
Strategi bertumbuh yang dipilih perusahaan pada tahap ini umumnya adalah integrasi horisontal.
Yaitu terus bertumbuh melalui perluasan bisnisnya saat ini, dengan masih mempertahankan struktur
produk-pasar yang sama dengan saat ini. Hal tersebut dapat dilakukan dengan melakukan perluasan
geografis, dari satu wilayah ke wilayah lain, bahkan dari skop lokal menjadi internasional bahkan
global. Selanjutnya, perluasan wilayah biasanya diikuti dengan perluasan produk dan perluasan
pasar.

Setelah bertumbuh secara horisontal tidak lagi memberikan manfaat yang signifikan, umumnya
perusahaan akan bertumbuh melalui integrasi vertikal. Pemicu strategi ini terutama adalah
keinginan perusahaan untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan atau sumber daya yang sangat
signifikan bagi bisnisnya. Terutama kegiatan dan sumber daya yang penting untuk kreasi nilai yang
membuatnya berbeda secara strategis dibandingkan pesaing.

Ada dua macam integrasi vertikal, ke arah hulu mendekati pemasok atau integrasi vertikal ke
belakang (backward vertical integration) dan ke arah hilir mendekati konsumen atau integrasi
vertikal ke depan (forward vertical integration).

Bila titik jenuh pertumbuhan secara vertikal tercapai, maka langkah logis selanjutnya adalah
bertumbuh dengan memasuki bisnis baru melalui strategi diversifikasi. Sifat diversifikasi bisnis bisa
berhubungan atau memasuki bidang-bidang bisnis yang berkaitan dengan bisnis inti atau concentric
diversification, bisa pula tidak berkaitan. Jenis terakhir ini biasa disebut sebagai konglomerasi atau
conglomerate diversification.

Pola ini merupakan hasil pengamatan empiris keputusan yang dilakukan banyak perusahaan
multibisnis selama 10 tahun. Yang menarik, banyak perusahaan multibisnis tidak menganut pola
yang diuraikan di atas. Pada beberapa wawancara dan pengamatan, keputusan perusahaan untuk
melakukan perluasan pasar (wilayah, produk) dan pengembangan ke bisnis berbeda dilakukan
secara serentak.

Arah Strategi Korporat :

1) Strategi pertumbuhan (growth strategy) : bagaimana menggerakkan organisasi ke depan.

Bagi perusahaan: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain.

Bagi organisasi nirlaba: peningkatan jumlah klien/masyarakat yang dilayani, perluasan

cakupan geografis, atau peningkatan program yang ditawarkan.

Strategi pertumbuhan dapat dipilah/ dibagi atas tiga jenis, yaitu:

 Pertumbuhan intensif.

Menejemen perusahaan harus lebih dulu mengkaji apakah ada peluang untuk meningkatkan
kinerja bisnis yang ada. Menejemen pertama-tama mempertimbangkan apakah mereka
dapat meraih pangsa pasar lebih besar dengan produk saat ini di dalam pasar saat ini.
Kemudian menejemen mempertimbangkan apakah dapat ditemukan/ dikembangkan pasar
baru bagi produk saat ini. Lalu menejemen mempertimbangkan apakah mereka dapat
mengembangkan produk baru dari minat potensial bagi pasrnya saat ini. Kemudian menejen
perusahaan akan menilai peluang-peluang untuk mengembangkan produk baru bagi pasar
baru.
 Pertumbuhan Integratif.

Kerapkali penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan melalui integrasi ke hulu, kehilir
atau horizontal dalam industri bisnisnya. Dengan meniliti intregasi yang mungkin dilakukan,
perusahaan mungkin menemukan sumber tambahan untuk peningkatan jumlah penjualan
selama 10 tahun mendatang. Sumber daya baru ini mungkin masih belum memberikan
volume penjualan yang diinginkan. Dalam kasus ini perusahaan perlu mempertimbangkan
strategi diversifikasi.

 Pertumbuhan diversifikasi.

Pertumbuhan deversivikas masuk akal bila ditemukan banyak peluang bagus diluar bisnis
yang ada. Peluang yang baik adalah peluang dalam industri yang sangat menarik, yaitu
peluang memiliki bauran keunggulan bisnis sehingga dapat sukses. Ada tiga jenis diversifikasi
yang dapat dipertimbangkan. Pertama, perusahaan dapat mencari produk baru yang
memiliki sinergi teknologi dan sinergi pemasaran dengan lini produk yang sudah ad,
meskipun produk ini ditujukan untuk kelompok pelanggan baru. Kedua, perusahaan dapat
meneliti produk baru yang bisa menarik pelanggan saat ini walaupun teknologinya tidak
berhubungan dengan lini produknya sekarang. Ketiga, perusahaan dapat mencari bisnis baru
yang tidak mempunyai hubungan samasekali dengan teknologi, produk atau pasarnya
sekarang

2) Strategy stabilitas (stability strategy) : bagaimana menjaga organisasi agar stabil.

Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek, karena itu sebaiknya strategi ini tidak
digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama.

Strategi stabilitas memberikan organisasi waktu “istirahat” dan mempersiapkan diri

kembali untuk menghadapi persaingan ke depan.

3) Strategi pembaruan (renewal strategy) : bagaimana membalik kinerja organisasi yang

cenderung menurun.

Dua Tipe Strategi Pembaruan :

Pengurangan (retrenchment) : Strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi

kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi.

Perubahan haluan (turnaround) : Strategi yang didesain untuk situasi ketika kinerja
organisasi semakin memburuk.

4) Strategi Kombinasi ( Combination strategy)

Strategi kombinasi (Combination strategy) adalah merupakan kombinasi antara stabilitas,

pertumbuhan, dan pembaruan, merupakan strategi yang dilakukan oleh perusahaan bila
keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar sadar pada waktu
sama (secara simultan) dalam berbagai unit bisnis perusahaan (Sulastri 2011).
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan
terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu
perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan
tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.

Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan
ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).

Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah-satu
dari tiga kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil
yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut
memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah
salah-satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki
unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo
(Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya.

P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan
inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen
dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan
beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit
bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang
sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat
terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas. Pada tingkat corporat,
salah- satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis
diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

 Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi tingkat
korporat begitu berbeda.Masalah kunci desainer sistem pengendalian adalah bagaimana
striktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara ketiga jenis perusahaan terkait .

Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan mencapai kinerja tinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja
terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai
kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat,
dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk
mentransfer inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah
kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan
menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis
kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Contoh. Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah kemampuannya untuk
mendesain mesin-mesin kecil. Honda menggunakan kompetensi ini awalnya untuk
memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda meningkatkan kompetensinya dalam
teknologi mesin kecil di berbagai bisnis seperti mobil, pemotong rumput, mesin penyapu
salju (snow blower), mobil salju (snowmobiles), dan perangkat-perangkat luar ruang.
Salah-satu kompetensi inti Federal Express adalah pengetahuan logistiknya. Perusahaan ini
menggunakan kompetensi tersebut untuk menciptakan bisnis pengiriman surat dalam waktu
semalam, Sejak itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk memasuki bisnis di
sector baru. Misalnya, FedEx mengelola semua logistiknya (termasuk persediaan internal) untuk
Laura Ashley, sebuah perusahaan komestik terkemuka.

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spectrum dan
diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain. Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan
ke salah-satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat
diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung
pada tingkat dan jenis diversifikasinya.

Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat
korporat begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah :
Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan
industry tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau
Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan) ?

2.4. Jenis-jenis Strategi Perusahaan

1. Strategi Integrasi

Integrasi kedepan, integrasi kebelakang, integrasi horizontal, kadang semuanya disebut sebagai
integrasi vertikal. Strategi vertikal memugkinkan perusahaan dapat mengendalikan para
distributor, pemasok, dan pesaing.

2. Strategi Intensif

Adalah bertujuan untuk penetrasi pasar, dan pengembangan prodluk kadang disebut strategi
intensif karena semuanya memerlukan usaha-usaha intensif jika posisi persaingan perusahaan
dengan produk yang ada hendak ditingkatkan.

3. Strategi Diversifikasi

Terdapat tiga jenis strategi diverifikasi, yaitu:

a. Diversifikasi konsentrik adalah menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait
pelanggan.

b. Diversifikasi horizontal adalah menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait auntuk
pelangganyang sudah ada.

c. Diversifikasi konglomerat adalah menambah produk atau jasa baru yang tak terkait dengan
yang ada saat ini.

4. Strategi Defensif

Disamping integrative, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat menjalankan strategi
rasionalisasi biaya, divestasi, atau likuidasi.
Rasionalisasi biaya, terjadi ketika sutau organisasi melakukan restruktuasi melalui penghematan
biaya dan asset untuk meningkatkan kembalian penjualan dan laba sedang yang sedang menurun.
Rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompentensi pembeda dasar organisasi. Selama
proses rasionalisasi biaya, perencana strategi berkerja dengan sumber daya yang terbatas dan
menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyaawan dan media.

Divestasi adalah menjual suatu divisi tau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk
meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunkan untuk akuisisi atau invetasi strategi lebih
lanjut.

5. Strategi Umum Micheal Porter

Menurut Porter, ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh
keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan
ketiganya strategi umum.

1. Kepemimpinan Biaya (cost leadership)

Cost leadership menekankan pada upaya memproduksi prodik-produk standar pada tingkat
harga yang sangat rendah persatuan harga bagi para konsumen yang sensitive terhadap
harga

2. Differensial (differentitation)

Adalah suatu strategi yang bertujuan untuk menghasilkan produk-produk dan jasa yang
dianggap spesifik dalam bidang industry dan ditujukan kepada para konsumen yang tidak
sensitive terhadap harga.

3. Focus (focus)

Suatu strategi untuk menghasilkan produk-produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan para
kelompok kecil konsumen.

2.5. Proses Perumusan Strategi terdiri dari 3 tahapan yaitu:

1. Formulasi Stratetgi

Formulasi strategi terdirir dari serangkaian kegiatan yang meliputi:

- Menentukan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan internal

- Mengindentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal

- Membuat visi dan misi bisnis

- Menetapkan tujuan jangka panjang

- Membangun strategi-strategi alternative

- Memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan

2. Implementasi Strategi

Membuat tujuan jangka pendek, mebuat kebijakan-kebijakan, melakukan desain struktur

organisasi, mengalokasi dan mengendaliakan sumber daya serta memanage perubahan
strategi
 3. Evaluasi dan Pengendalian Kinerja

-Meninjau kembali faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang ada
sekarang

-Mengukur kinerja, seperti: kinerja keuangan, kinerja penjualan, kinerja produksi, dan kinerja
lainnya

- Mengambil tindakan-tindakan korektif

2.6 Studi Kasus

Strategi PT Tigaraksa Satria

Strategi merupakan suatu rencana tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan bukan hanya
tujuan jangka pendek, akan tetapi juga jangka menengah dan jangka panjang. Untuk menyusun
strategi perlu dilakukan analisis lingkungan baik eksternal (ETOP) maupun internal (SAP), yaitu
sejauh mana peluang dan ancaman/tantangan maupun kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Keputusan pilihan dan pelaksanaan strategi yang tepat dan terarah menjadi penting untuk mencapai
tujuan perusahaan. Strategi PT Tigaraksa Satria diharapkan mampu membawa PT Tigaraksa Satria
mewujudkan misinya yakni menjadi perusahaan distribusi profesional terkemuka di Indonesia.

Strategi yang telah diterapkan oleh PT Tigaraksa Satria adalah mencakup strategi tingkat bisnis,
tingkat fungsional, tingkat perusahaan dan strategi pertumbuhan/perluasan usaha.

Strategi tingkat bisnis merupakan bisnis yang terjadi pada tingkat divisional, yang menekankan pada
posisi kompetitif untuk suatu produk atau segmen tertentu yang dilakukan di suatu divisi. Setiap
bisnis merupakan bagian dari perusahaan. Setiap divisi di PT Tigaraksa Satria merupakan unit bisnis
strategi (SBU) yang merumuskan dan melaksanakan strateginya sendiri dalam mencapai tujuan.
Dalam operasinya, tiap unit bisnis dapat dikombinasikan dalam satu SBU dengan strategi tunggal.
Namun, apabila mereka tidak mampu, maka setiap unit bisnis dalam SBU itu dapat dibagi dua atau
lebih. Menyatu atau terpisah-pisah tergantung pada kebutuhan strategi perusahaan.

Secara spesifik, strategi bisnis ini dimaksudkan untuk memberikan keunggulan berupa keunggulan
differentiation, cost leadership atau focus. Keunggulan kompetitif ini dapat dicapai apabila terdapat
kesesuaian antara kekuatan dan kelemahan perusahaan, peluang dan ancaman lingkungan.
Misalnya, SBU Sari Husada memproduksi produk formula susu bayi dengan harga lebih murah yang
memiliki pangsa pasar besar namun memberikan profit margin yang rendah. Produk SBU Sari
Husada dibuat di Indonesia dengan merek Indonesia merupakan produk yang sehat dan bergizi,
namun memiliki image kualitas yang lebih rendah dibandingkan merek impor. SBU Sari Husada dapat
menerapkan strategi keunggulan cost leadership. Sedangkan SBU Sugizindo yang memproduksi
produk nutrisi dengan merek internasional terkenal, harga lebih mahal dan kualitas lebih tinggi. SBU
Sugizindo lebih tepat untuk menerapkan strategi keunggulan differentiation.
 Strategi Fungsional

Strategi tingkat fungsional adalah upaya memaksimalkan sumber-sumber produktivitas

dalam membantu mengatasi hambatan pada strategi bisnis, strategi perusahaan dan strategi
internasional. Setiap fungsi dalam PT Tigaraksa Satria membangun strategi secara bersama-
sama yang dikenal dengan value chain. Masing-masing fungsi memiliki peran yang unik
dalam penambahan nilai bagi perusahaan secara menyeluruh dan masing-masing fungsi
memiliki konsumen tersendiri, baik yang bersifat internal maupun eksternal.

Misalnya, fungsi Finance menyedikan data keuangan kepada konsumennya fungsi lain di
perusahaan, sedangkan fungsi Commercial menyediakan layanan promosi baik untuk
konsumen internal SBU perusahaan maupun klien eksternal. Fungsi Commercial, Direct
Sales, Finance, General, Human Resource,

Distribution dan Market Development secara bersama-sama memfokuskan perhatian

kepada pelanggan dengan menggunakan seluruh sarana dan fasilitas yang ada di PT
Tigaraksa Satria serta memanfaatkan sistem informasi manajemen dan sumber daya
manusia yang ada secara akurat dan maksimal. Dalam melaksanakan tugasnya manajer
berbagai fungsi berusaha untuk mencapai paduan mutu, biaya dan kecepatan yang
menguntungkan dan dapat diwujudkan.

 Strategi Perusahaan

Pada perumusan strategi tingkat perusahaan, terlebih dahulu manajemen puncak

melakukan analisis dan diagnosis lingkungan eksternal, yaitu bagaimana peluang dan
ancaman (ETOP) serta lingkungan internal (SAP), yaitu bagaimana kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Eksekutif puncak dapat melakukan kerjasama memperluas usahanya termasuk
ekspansi melalui diversifikasi, yaitu suatu proses dengan penekanan dipusatkan pada
kepentingan pelanggan dan keunggulan kompetitif ke dalam SBU baru. Agar strategi
diversifikasi mencapai hasil yang maksimal, maka perlu dirancang melalui proses
perencanaan strategi formal yang memperhatikan setiap pelanggan yang dapat diraih dan
memaksimalkan sumber-sumber daya yang ada dalam PT Tigaraksa Satria.

 Strategi Pertumbuhan / Perluasan Usaha

Pada saat ini PT Tigaraksa Satria sedang mempergunakan strategi pertumbuhan atau
perluasan usaha karena industri distribusi produk di Indonesia dalam keadaan tingkat
persaingan yang sangat ketat dan juga rawan sehingga posisi PT Tigaraksa Satria di pasar
relatif labil. PT Tigaraksa Satria melakukan ekspansi baik internal maupun ekternal.

Ekspansi internal PT Tigaraksa Satria dilakukan melalui produk dengan jalan meningkatkan
penjualan, laba dan bagian pasar produk perusahaan pada saat sekarang dengan lebih cepat
dibandingkan dengan masa lalu. Hal ini dapat dicapai dengan mencari klien distribusi baru,
penetapan harga baru yang lebih menarik dan bersaing, perubahan pada layanan distribusi
dan pemasaran misalnya memberikan konsultasi sebagai layanan tambahan atau program
promosi yang lebih variatif dan menarik.
 Ekspansi eksternal PT Tigaraksa Satria dilakukan dengan mengakuisisi SBU baru seperti Sari
Husada yang memiliki karakteristik berbeda dari SBU lama. SBU lama memiliki karakteristik
memproduksi dengan merek internasional terkenal, image kualitas yang terjamin dan harga
yang relatif lebih mahal. Sedangkan produk SBU baru Sari Husada memiliki karakteristik
memproduksi produk dengan harga lebih murah dan image kualitas yang lebih rendah
dibandingkan merek SBU lama, dengan pangsa pasar besar namun memberikan profit
margin yang rendah.

Alternatif Strategi Lainnya

Pada dasarnya strategi yang telah ditempuh oleh PT Tigaraksa Satria telah tepat selaras
dengan tujuan yang ingin dicapai yakni menjadi menjadi perusahaan distribusi profesional
terkemuka di Indonesia. Alternatif strategi lainnya yang dapat diterapkan oleh PT Tigaraksa
Satria adalah Boston Consulting Group Portfolio Strategy dengan mempertimbangkan
berbagai faktor penting. Di samping itu, setiap strategi yang ditempuh oleh PT Tigaraksa
Satria sebaiknya bersifat fleksibel dalam arti memungkinkan perubahan apabila ada tekanan
dan kondisi yang menghendakinya.

BAB III
PENUTUP

3.1. Simpulan

Strategi adalah metode yang bersifat jangka panjang untuk melakukan tindakan yang
bersifat senantiasa meningkat dan terus-menerus. Strategi terdapat pada tingkatan dalam
organisasi yaitu strategi korporat, strategi bisnis dan strategi operasional. Proses perumusan
strategi dimulai dari tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi serta
pengendalian kinerja.

Analisis lingkungan eksternal dapat dianalisis dengan model analisis LEPESTC yang terdiri dari
tujuh unsur yaitu faktor legal, ekologika, politik, ekonomi, sosial, tekhnologi dan
kompentensi. Model analisis lima kekuatan porter yang terdiri dari kekuatan menawar dari
pelanggan, kekuatan menawar dari pemasok, ancaman barang subsitusi, ancaman dari
pendatang baru dan persaingan porter mengemukakan bahwa strategi generik yang akan
kemungkinan organisasi memperoleh keunggulan kompetitif yaitu kepemimpinan biaya,
differensiasi, dan fokus. Analisis eksternal perusahaan digunakan rantai nilai E.
3.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat disarankan kepada :

1. Manajemen puncak dapat menyusun strategi perusahaan dalam jangka panjang dengan
baik

2. Pihak internal, untuk dapat berkerjasama dengan baik agar terwujudnya tujuan perusahaan

DAFTAR PUSTAKA

Sumarsan, Thomas (2013). Sistem pengendalian manajemen. Indeks, Jakarta barat Sekaran,
Uma (2006). Research methods for business. Salemba empat, Jakarta Ardi, wira (2013).
Sistem pengendalian manajemen. www.google.com .mei