MODUL

MANAJEMEN STRATEGIK
OLEH : Dr. HARIS FAUZI.,SE.,MM

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAJALENGKA
2023
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb

Alhamdulillahi robbil’alamiin, puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT atas

limpahan rahmat, taufiq, hidayah serta inayahNya sehingga Bahan Ajar Kewirausahaan ini dapat

terselesaikan. Shalawat dan salam kepada Rasulullah SAW yang senantiasa kita harapkan

syafaatnya di yaumil akhir. Amin…Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan Bahan Ajar

ini masih banyak terdapat kekurangan. Oleh karena itu saran dan kritik demi penyempurnaan

bahan ajar ini menjadi buku yang utuh sangat kami harapkan. Penyusun juga mengucapkan

terimakasih yang tak terhingga, kepada semua pihak yang telah membantu dalam proses

tersusunnya bahan ajar ini.

Semoga segala bantuan dari Bapak dan Ibu semua mendapatkan balasan dari Allah

SWT. Akhirnya penulis berharap semoga bahan ajar ini dapat bermanfaat bagi penulis

khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.

Wassalammualaikum Wr.Wb

Majalengka, Juli 2023

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR…………………………………..………………………………..i

DAFTAR ISI…………………………………………………………..………………….ii

BAB I Tinjauan Umum Tentang Manajemen Strategi ...............................................1

BAB II Company Mission ..............................................................................................10

BAB III Analisis Lingkungan Bisnis .............................................................................20

BAB IV Tujuan dan strategi jangka panjang ..............................................................37

BAB V Pertanggungjawaban Sosial Perusahaan ........................................................69

BAB VI Budaya Organisasi ...........................................................................................77

BAB VII Etika Bisnis ......................................................................................................86

BAB VIII Struktur Organisasi .......................................................................................95

BAB IX Perumusan Strategi ..........................................................................................107

BAB X Implementasi Strategi........................................................................................116

BAB XI Evaluasi dan pengendalian ..............................................................................127

BAB XII Balanced Scorecard ........................................................................................138

ii
BAB 1.
TINJAUAN UMUM TENTANG
MANAJEMEN STRATEGI

1
 BAB 1
TINJAUAN UMUM TENTANG MANAJEMEN STRATEGI

Ilustrasi

 Suatu ketika ada dua orang direktur perusahaan yang bersaing dalam industri yang sama.
Kedua direktur ini memutuskan untuk berkemah guna mendiskusikan kemungkinan
merjer.

 Mereka berjalan jauh masuk ke dalam hutan.

 Tiba2, mereka berhadapan dengan seekor beruang grizzly yang berdiri dengan kaki
belakangnya dan menggeram.

 Segera, direktur pertama menurunkan ranselnya dan mengeluarkan sepatu untuk lari.

 Direktur yang kedua berkata, “Hai, beruang itu pasti dapat berlari lebih cepat dari pada
kamu”.

 Direktur pertama menjawab, “Mungkin aku tidak dapat berlari lebih cepat ketimbang
beruang itu, tetapi aku pasti lebih cepat ketimbang kamu !”.

 Cerita ini menangkap pentingnya manajemen strategi.

2
A. PENDAHULUAN
Strategi pada hakikatnya adalah perencanaan (planning) dan manajemen (mangement)
untuk mencapai suatu tujuan. Akan tetapi untuk mencapai tujuan tersebut, strategi tidak
berfungsi sebagai peta jalan yang hanya menunjukkan arah saja, melainkan harus mampu
menunjukkan taktik dan operasionlanya. dalam sebuah perusahaan umumnya berupaya untuk
selalu dapat mencapai tujuan dan sasarannya didalam persaingan yang semakin ketat.
Pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan diukur dengan besarnya total keuntungan
perusahaan, tingkat keuntungan terhadap modal investasi perusahaan, dan penguasaan pasar
dengan share terbesar. Keberhasilan pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan hanya
dimungkinkan bila perusahaan itu mempunyai keunggulan bersaing. Keberhasilan suatu
organisasi, ditentukan oleh kemampuan pemimpin organisasi tersebut dalam menetapkan strategi
yang tepat saat menjalankan organisasinya dan memanfaatkan lingkungan, dengan memilih
pengorganisasian sumber daya internal yang tepat.
Ketetapan strategi yang ditetapkan pemimpin suatu organisasi, didasarkan pada
pemikiran strategi yang dimiliki serta pengalaman pembelajarannya dalam situasi lingkungan
yang terus berubah. Proses yang dilakukan oleh ahli strategi tersebut, digunakan sebagai
pemikiran strategi formal untuk panduan dalam menetapkan keputusan manajemen. pola
pemikiran seperti itulah yang dikembangkan dalam manajemen startegi.
Manajemen strategi ialah suatu tindakan dan keputusan yang bisa dipergunakan untuk
memformulasikan dan juga mengimplementasikan strategi yang mempunyai daya saing yang
tinggi dan sesuai dengan perusahaan ataupun lingkungan agar mencapai target maupun sasaran
dari organisasi.
Pengertian lain dari manajemen strategi ialah suatu disiplin ilmu yang menyusun,
menerapkan, dan mengevaluasi sebuah keputusan fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapai tujuannya. Merupakan suatu rangkaian kegiatan–kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai dengan penetapan dan cara
melaksanakannya yang telah dibuat oleh pimpinan lalu diterapkan oleh seluruh jajaran yang ada
dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai targetnya. Untuk mencapai tujuan
organisasi, manajemen strategi mengkombinasikan segala macam bentuk aktivitas yang berasal
dari bagian funsional suatu bisnis. Berikut adalah pengertian menurut para ahli:

3
Pengertian Strategi
 Alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Porter-1985).
 Respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eskternal
serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Argyris et.
al.-1985).
 Kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, manajer, karyawan,
konsumen, kontinuitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupu
tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua
tindakan yang dilakukan perusahaan (Adrew-1980).
 Tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan
dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapka oleh para pelanggan di
masa depan (Hamel & Prahald-1995).
Pengertian Manajemen Strategis
 Roudledge Schuler. R.S (2010),
Titik temu yang dirumuskan suatu organisasi antara sumber daya dan keahlian
internalnya dan kesempatan serta resiko yang terbentuk melalui lingkungan eksternalnya”
 Fred R David
adalah Seni dan Pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai
obyektifnya.
 Wheelen (2000)
adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang mengarah kpd penyusunan
strategi2 efektif unt mencapai tujuan dengan analisis SWOT

9 tugas penting manajemen strategic

1. Merumuskan Misi Perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi
dan sasaran perusahaan.
2. Profil Perusahaan
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, termasuk factor persaingan dan factor
kontekstual umum lainnya.
4. Analisa opsi perusahaan (SDM)

4
 5. Evaluasi opsi perusahaan: pilihan
6. Pemilihan strategi & sasaran jangka panjang
7. Pengembangan sasaran tahunan & strategi jangka pendek
8. Pengalokasian SDM dan teknologi
9. Evaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan pengambilan keputusan di masa
mendatang

Gambar 1.1 Model Manajemen Strategi

B. HAKIKAT DAN MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIC

Manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
sasaran-sasaran perusahaan., Adapun Manfaatnya adalah sebagai berikut:

5
 Proses dari manajemen ini bisa menghasilkan sebuah keputusan yang paling baik sebab
interaksi kelompok yang mengumpukan bermacam-macam keputusan strategi yang lebih
besar ataupun banyak.
 Aktivitas dari formulasi strategi bisa mempertinggi kemampuan dari perusahaan dalam
menghadapi bermacam-macam masalah yang sedang dihadapinya.
 Keterlibatan dari pegawai dalam formulasi strategi bisa memperbaiki pengertian mereka atas
penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan strategi, hasilnya akan membuat
motivasi kerja pegawai semakin tinggi.
 Penerapan dari manajemen strategi bisa membuat manajemen perusahaan menjadi lebih
peka terhadap ancaman eksternal.
 Setidaknya manajemen strategi juga bisa mencegah timbulnya bermacam-mam masalah
yang berasal dari dalam maupun luar perusahaan dan juga bisa meningkatkan kemampuan
perusahaan dalam menghadapi masalah.
 Membuat perusahaan bisa melakukan seluruh aktivitas operasionalnya dengan cara lebih
efektif dan efisien.
 Bisa membuat perusahaan mudah untuk beradaptasi pada perubahan yang terjadi.
 Perusahaan yang memakai konsep manajemen strategi akan lebih profitable dari pada
perusahaan yang tidak menerapkannya.
Dimensi Keputusan Strategik
memiliki dimensi sbb:
 Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan dari Manajemen Puncak
 Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah yang besar: layanan tepat jual
 Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan Jangka Panjang Perusahaan:
Strategi/posisioning
 Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan : Proaktif
 Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi multifungsional : fungsi SDM
 Isu Strategik mengharuskan perusahaan mempertimbangkan Lingkungan Ekstern :
pesaing, pelanggan, pemerintah
Tiga Tingkat Strategi dalam jenjang (Hirarki) pengambilan keputusan perusahaan
1. Tingkat Korporasi
2. Tingkat bisnis

6
 3. Tingkat fungsional

C. KAREKTERISTIK MANAJEMEN STRATEGIS

Manajemen strategis ini sungguh berbeda dengan lainnya. Manajemen strategis
senantiasa menyikapi dinamika terjadinya suatu perubahan lingkungan sehingga dapat
berpengaruh terhadap implementasi manajemen itu sendiri serta berupaya untuk merealisasikan
tujuan yang telah di tetapkan. Sejalan denga hal tersebut, berikut ini akan dipaparkan berbagai
karaketristik manajemen strategis
Karakteristik Keputusan Manajemen Strategik
1. Manajemen strategis bersipat jangka panjang
2. Manajemen strategis bersipat dinamik
3. Manajemen strategis merupakan suatu yang berpadu oleh manajemen oprasional
4. Manajemen strategis perlu dimotori oleh unsur unsur pada manajer tingkat puncak
5. Manajemen strategis berorentasi dan mendekati untuk masa depan.

D. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIS

 Perumusan strategi dapat memperkuat kemampuan perusahaan dalam masalah finansial
 Keputusan Strategik berdasarkan interaksi dalam kelompok, dapat menghasilkan
kesimpulan keputusan terbaik dalam kelompok
 Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan strategik, meningkatkan tanggung
jawab
 Peran masing divisi terbentuk sehingga terhindar pekerjaan yang tumpang tindih
 Meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal
 Pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing.

E. RISIKO-RISIKO MANAJEMEN STRATEGIK

 Manajer Strategik harus dapat meminimisasi dampak negatif atas tanggung jawab
operasional
 Manajer strategik harus mampu membatasi janji janji kenerja yang dapat diwujudkan
 Manager stretegik harus mampu mengantisipasi dan menanggapi kekecewaan para
bawahan yang berpartisipasi atas harapan – harapan yang tidak menjadi kenyataan.

7
F. PEMBENTUKAN STRATEGIS
Pembentukan strategis adalah sebagai berikut:
1. Melakukan strategis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun
eksternal, baik lingkungan mikro ataupun makro
2. Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat
pararel dalam rentang jangka pendek dan jangka panjang. Maka disini juga termasuk
didalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh kedepaan dari masa
depan yang dimungkinkan), pernyataan visi (bagaimana peran organisasi terhadap
lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun strategis)
tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuan taktis.

G. PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Hunger, (2009) juga menuliskan bahwa seiring dengan berjalannya waktu, manajemen
strategis berevolusi sebagai berikut:
Tahap 1: Basic financial planning, yaitu perencanaan perusahaan yang didasarkan pada
perencanaan keuangan, secara umum disebut sebagai system manajemen berdasarkan
budget. System ini merupakan sistemyang paling tradisional, dan sangat berorentasi pada
jangka pendek, yaitu satu tahun.

Tahap 2: Forecast- based planning, yaitu pengembangan dari system atas, karena
digunakan untuk perencanaan jangka panjang, akibat kelemahan system budget yang
terbatas pada jangka pendek. Di sini mulai di perhitungkan kondisi eksternal dengan
porsi lebih besar. Basisnya adalah proyeksi perusahaan dimasa mendatang.

Tahap 3: Strategis Planning, yaitu pengembangan dari Forecast- based planning, dengan
mempertimbangkan kondisi pasar dan persaingan. Disini perusahaan sudah
mempertimbangkan bagaimana caranya untuk memenangkan pasar. Proses formulasi
strategis dilakukan pada jajaran manajemen, sementara implementasi dan pelaksanaan
dilakukan oleh jajaran pelaksana. Prosesnya dilakukan secara top-down.

8
 Tahap 4: Strategi Manajemen, yaitu merupakan pengembangan dari strategis planning.
Di sini masukan dari level bawah juga di pertimbangkan. Prosesnya tidak hanya
berkonsentrasi pada formulasi strategis, namun juga di perhatikan secara seksama proses
implementasinya.
Berdasarkan buku karangan Riva’I (2004) terdapat suatu bagan yang menunjukan proses
manajemen strategis. Menurut bagan tersebut dapat disimpulkan bahwa proses manajemen
strategis secara umum dapat dibagi menjadi 3 langkah pokok yakni:
a. Perumusan strategis
b. Penerapan strategis
c. Evalusi strategis

Phase 1
Phase 2
1. Strategi Phase 3
formulation 1. Implementing
1. Evaluational
2. Identifying the strategis
2. controlling
mission 2. Organization’s
3. Diagnosing past factor
and present 3. Functional
performance strategis
4. Setting objectives
5. SWOT analisis
6. Companing
strategis

Gambar 1.2 Proses Manajemen strategis

9
BAB 2
VISI MISI PERUSAHAAN

10
 BAB 2
COMPANY MISSION
A. PENGERTIAN VISI
Pengertian Visi Bisnis Menurut Wibisono (2006, p.43), visi merupakan rangkaian kalimat
yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di
masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi
dan perusahaan. Visi juga merupakan hal yang krusial bagi perusahaan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta kebutuhan organisasi di
masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122), visi
adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan
yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dapat
dilayani, nilai-nilai yang diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan
Visi berasal dari kata vision yang dapat diterjemahkan sebagai pandangan jauh kedepan.
Visi sebuah organisasi adalah pandangan umum dari cita cita yang ingin diwujudkan oleh
organisasi tersebut atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari
organisasi.
Atau
 Visi, adalah gambaran kondisi masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak
sekarang tetapi merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiap organisasi (anggota
organisasi).
Pernyataan Visi
Pernyataan visi merupakan tahap pertama dalam perencanaan strategis. Pernyataan visi
seringkali merupakan kalimat tunggal untuk menjawab “Ingin menjadi apakah kita? Apa yang
ingin kita capai?”. Visi organisasi menggambarkan posisi penting atau peluang besar yang
mungkin diraih di masa depan (Tripomo & Udan,2005). Namun, peluang tersebut hanya bisa
diraih dengan bekerja keras, sunggguh-sungguh, dan konsisten dalam jangka panjang. Visi
perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, memotivasi, menyatukan, dan bahkan memberi
inspirasi suatu bisnis untuk mencapai kinerja superior. Pekerjaan dari penyusunan strategi adalah
mengidentifikasi dan meramalkan visi dengan jelas (Keane, dalam David, 2006)

11
Kriteria Pernyataan Visi yang Efektif
 Merupakan sesuatu yang luas, deklarasi yang mengambang.
 Tidak mendeskripsikan misi atau target, melainkan mengekspresikan mimpi Anda
 Kriteria pernyataan visi yang ideal:
 Singkat Jelas
 To the point
 Fokus pada satu pemikiran/ topik
 Pandangan (cukup) jauh ke depan, dan besar
 Memberikan arah dan fokus untuk diikuti bisnis Anda

B. PENGERTIAN MISI
Menurut Drucker (2000:87) pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu
organisasi. Pernyataan misi organisasi terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan
maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan
menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi
kebutuhan, keinginan, dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8), Misi
merupakan rangkaian kegiatan utama yang harus dilakukan organisasi untuk mencapai visinya.
Misi akan menentukan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan

Beberapa pendapat para ahli mengenai visi:

“A mission describes the organization’s basic function in society, in terms of the product
and services it produces for its customers” Mintzberg (2008)

“Such a mission statement which captures the soul of the organization is even more
important for voluntary non profit organizations, which are not driven by making a profit
but by some particular sense of purpose or mission” Drucker (2008)

Atau
 Misi, keseluruhan tugas pokok yang dijabarkan dari tujuan startegik untuk
mewujudkan visi organisisasi.
Pernyataan Misi

12
 Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu
perusahaan dengan perusahaan sejenis lain. Pernyataan misi mengidentifikasi cakupan operasi
perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?”,
menggambarkan nilai dan prioritas suatu organisasi dan cakupan operasi saat ini dan evaluasi
potensi pasar dan aktivitas masa depan menggambarkan arah dan masa depan organisasi.
Pernyataan misi menjawab pertanyaan yang mengandung alasan menapa perusahaan ini ada
(Well et al., 1999):
 Mendeskripsikan “apa” bisnis kita, apa yang dilakukan bisnis Anda, dan apa yang coba
untuk diraih
 Fokus yang lebih spesifik dibandingkan bagian visi, dan benar-benar mendefinisikan tipe
bisnis yang sedang digeluti.
Dari pengertian diatas, misi mengandung :
- Filosofi bisnis dari pengambil keputusan strategi
- Menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan
- Mencerminkan konsep dari perusahaan
- Serta mengutamakan kebutuhan utama pelanggan yg akan di penuhi perusahaan

C. PENTINGNYA PERNYATAAN MISI

 Memastikan adanya kesatuan tujuan dalam organisasi tersebut.
 Menjadi landasan atau standar dalam mengalokasikan sumber daya organisasi.
 Menciptakan nada dan iklim organisasi yang sama.
 Sebagai acuan bagi setiap individu dalam memahami tujuan dan arah organisasi, dan
membatasi mereka yang tidak memahami tujuan dan arah organisasi tersebut secara lebih
jauh turut serta dalam kegiatan orgainsasi.
 Memfasilitasi penerjemahan tujuan-tujuan organisasi ke struktur kerja termasuk
penugasan kerja kepada bagian-bagian yang bertanggung jawab dalam orginasasi.
 Menjelaskan tujuan-tujuan organisasi dan memterjemahkan tujuan-tujuan
tersebut menjadi beberapa sasaran kegiatan yang memiliki parameter biaya, waktu,
dan kinerja yang dapat dinilasi dan diawasi.

13
Hal-hal yang perlu ada dalam misi
 Pelanggan
 Produk
 Pasar
 Teknologi yang digunakan
 Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas
 Konsep perusahaan
 Komitmen terhadap stakeholder

Misi Dalam Perusahaan Jasa Mencakup

 Segmen Pasar mencakup mengidentifikasi karakteristik-karakteristik umum pasar,
kebutuhan penting pasar dan kekuatan pesaing yang ada.
 Konsep Jasa mencakup upaya-upaya untuk menanamkan dalam pikiran konsumen,
karyawan, pemegang saham dan persepsi jasa itu sendiri.
 Strategi Operasi perlu dikembangkan dengan tidak mengabaikan peran operasi,
keuangan, pemasaran dan kualitas serta biaya dari jasa tersebut.
 Sistem Penyajian jasa harus dibangun dengan memperjelas peran orang
(karyawan/konsumen) versus tehnologi, membuat spesifikasi peralatan, layout, dan
prosedur yang harus digunakan dalam menyajikan jasa, serta mempertahankan standar
kualitas dan cara penyajian yang sudah baik.

hal-hal yang perlu dihindari dalam merumuskan misi :

 Jangan terlalu luas/ Terukur
 Jangan terlalu sempit,

Prinsip-Prinsip Penyusunan Tujuan

 Suitable/cocok/sesuai
 Feasible/Layak
 Achievable/dapat dicapai
 Flexible/lentur
 Motivating/memotivasi

14
  Understandable/dapat dimengerti
 Linkage/terkait dengan misi
 Measurable/dapat diukur
Variabel-variabel penting yang perlu diperhatikan :
 Tujuan, adalah landasan kuat untuk menggariskan kebijakan yang ditempuh dan arah
tindakan untuk mencapai tujuan perusahaan.
 Sasaran, adalah apa yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut.
 Strategi, adalah sebuah rencana dasar yang luas dari suatu tindakan organisasi untuk
mencapai tujuan.
 Kebijakan, adalah sebuah metode atau rangkaian tindakan yang dipakai oleh manajemen
untuk menuntun secara rutin bagi pengambil keputusan.
 Taktik, adalah sarana operasional bagi pelaksana sebuah strategi.

Sasaran Misi Perusahaan

 Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi
 Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan sumber daya organisasi
 Mengembangkan landasan atau standar utk pengalokasian sumber daya organisasi
 Menetapkan warna umum iklim organisasi
 Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg sepakat dg tujuan umum & arah organisasi
serta menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar tidak melibatkan diri dg kegiatan-
kegiatan organisasi.
 Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke dlm struktur kerja yg mencakup
penetapan tugas kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.
 Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan tujuan umum ini menjadi tujuan yg
lebih spesifik.

15
Tabel 1. Jenis Tuntutan dari Pihak Dalam

16
Keyakinan Dasar:
 Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan manfaat yg setidaknya sama dg
harganya
 Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan pelanggan di segmen pasar tertentu yg
pd saat ini belum dipenuhi secara memadai.
 Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt menghasilkan produk atau jasa yg dpt
bersaing baik dari segi biaya mau pun kualitasnya
 Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak hanya dpt bertahan tetapi juga
tumbuh & memberikan keuntungan.
 Filosofi manajemen dari bisnis ini akan menghasilkan citra yg baik di mata publik &
akan memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi mereka yg bersedia
menginvestasikan dana dlm membantu bisnis utk berhasil.
 Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt dikomunikasikan kpd & diterapkan oleh para
karyawan & pemegang saham.

17
 Tabel 2. Jenis Tuntutan dari Pihak Luar

Berdasarkan uraian diatas Antara Visi, Misi, dan Perencenaan Strategis memiliki
hubungan yang sangat erat dan saling mebutuhkan.Visi adalah rumusan umum mengenai
keadaan yang diinginkan pada akhir periode perencanaan, Misi adalah rumusan umum mengenai
upaya-upaya yang akan dilaksanakan untuk mewujudkan Visi, sedangkan Perencanaan Strategis
merupakan proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan
perkiraan jumlah sumber daya yang akandialokasikan ke setiap program jangka panjang selama
beberapa tahun ke depan.

18
BAB 3
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS
Katergori Lingkungan Eksternal dan
Internal

19
 ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS:
Kategori Lingkungan Eksternal dan Internal
A. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan seringkali bersifat menantang dan kompleks. Karena
efeknya terhadap kinerja, perusahaan harus mengembangkan kemampuan yang di butuhkan
untuk mengidentifikasi pelung dan ancaman yang ada dalam lingkungan eksternal. Lingkungan
eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variable lingkungan yang berada
atau berasal dari luar organisasi atau perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada di luar
jangkauan organisasi, artinya organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi
terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai
sesuatu yang given atau sesuatu yang mau tidak mau harus diterima, tinggal bagaimana
organisasi berkompromi atau menyiasati komponen-komponen tersebut
Lingkungan eksternal memiliki tiga bagian utama yang pertama lingkungan Terpencil
(remote environment) elemen dalam masyarakat luas yang mempengaruhi industri dan
perusahaan-perusahaan di dalamnya, yang kedua lingkungan industri (environment industry)
faktor-faktor ancaman masuknya peserta, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas
persaingan yang mempengaruhi perusahaan dan tindakan serta tanggapan bersaing). Dan yang
ketiga adalah lingkungan Operasi (operating environment). Analisis lingkungan sering kali
harus mengasumsikan lingkungan bisnis yang tidak terbagi atas Negara atau batas. Analisis
lingkungan eksternal mencangkup empat langkah yang pertama scanning, monitoring,
forecasting dan assessing. Analisis lingkungan ini akan menghasilkan identifikasi peluang dan
ancaman.
.
1. ANALISIS LINGKUNGAN TERPENCIL (remote environment)
Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan
dengan masalah; ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis. Mencerminkan pengaruh-
pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.
 Faktor ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan
beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar,

20
dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan
ekonomi di segmen – segmen yang mempengaruhi industrinya.baik ditingkat nasional maupun
internasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, ingakat
penghasilan yang akan dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat.
 Faktor sosial
Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan , nilai, sikap, opini
dan gaya hiduporang – orang dilingkungan ekstern perusahaan, yang berkembang dari pengaruh
kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Jika sikap sosial berubah, berunag
pulalah berbagai jenis permintaan barang. Perubahan sosial dalam peningkatan perhatian
konsumen terhadapa masalah kualitas hidup, pergeseran distribusi usia populasi.
 Faktor politik
Arah dan stabilitas perkembangan politik merupakan faktor penting bagi manajer dalam
merumuskan strategi perusahaan. Faktor – faktor politik menentukan parameter legal dan
regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui
keputusan tentang perdagangan yang adil, undang undang antirust,program perpajakan,
ketentuan upah minimum, kebijakan tentang pulusi serta penetapan harga,dan banyak lagi
tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen masyarakat umum dan
lingkungan.
 Faktor teknologi
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai
perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif
dapat membuka kemungkinan terjadinya dan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk
yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Kunci peramalan
kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak padapendugaan yang akurat mengenai kemampuan
teknologi masa depan dalam dampaknya yang mungkin. Analisis menyeluruh mengenai dampak
perubahan teknologi baru terhadap lingkungan jauh, terhadap situasi persaingan bisnis, dan
terhadap anatr muka bisnis masyarakat.
 Faktor ekologi
Ketika para manajer strategik membuat peramalan faktor yang paling menonjol seringkali
adalah hubungan timbal balik antara bisnis dan ekologi. Istilah ekologi mengacu pada hubungan
tmbal balik anatar manusia dengan mahluk lainnya.ancaman terhadap ekologi pendukung

21
kehidupan kita yang utamanya disebabkan oleh kegiatan manusia dalam suatu masyarakat
industrial biasanya dinamakan populasi.
2. ANALISIS LINGKUNGAN INDUSTRI
Persaingan merupakan suatu kondisi yang pasti dihadapi oleh suatu organisasi bisnis.
Lingkup industri dan lingkungan bisnis yang senantiasa berubah seiring perkembangan dan
kemajuan zaman menjadi suatu hal yang patut diperhatikan oleh pelaku bisnis. Tidak semua
organisasi bisnis mampu mempertahankan kejayaannya. Dari sekian banyak perusahaan yang
berhasil ketika dikelola oleh sang pendiri perusahaan, hanya sebanyak 30% perusahaan yang
mampu menjaga kesuksesan ketika dikelola oleh generasi kedua dan hanya 13% saja perusahaan
yang masih bisa survive ketika dikelola oleh generasi ketiga (Wan, 2014). Agar perusahaan
mampu mempertahankan eksistensinya, maka setiap pelaku bisnis perlu membuat perencanaan
jangka panjang dan menentukan strategi bersaing yang perlu diambil perusahaan. Pengambilan
strategi bersaing bertujuan agar perusahaan mampu beradaptasi dengan lingkungan bisnis yang
senantiasa dinamis dan bergerak ke arah yang tidak dapat diperhitungkan oleh setiap pemain
dalam industri tersebut.
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas industri
1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan??
2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??
3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk bersaing di bagian industri tersebut
??
jika tidak, dapatkah perusahaan mengembangkan keahlian tsb??
4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan memanfaatkan peluang & mengatasi
ancaman yg akan datang??
5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel utk memungkinkan penyesuaian
konsep bisnis perusahaan dengan berkembangnya industri??

Porter’s Five Forces Model dapat membantu pemilik usaha untuk mengevalusi industri
dimana mereka berbisnis sehingga menghasilkan strategi untuk bisnisnya secara tepat dan
akurat.
Konsep Porter's Five Forces Model sebagai acuan analisis memiliki 5 poin utama, yakni :
1. Tingkat rivalitas di antara pesaing

22
 Poin ini merupakan poin paling kuat yang harus dianalisis dalam persaingan pada industri
tempat kita berbisnis.
Analisis yang tepat pada poin ini akan memberikan banyak pertimbangan dalam menentukan
strategi bisnis yang tepat sehingga mampu menghadapi persaingan antar bisnis di lingkungan
industri yang sama.
Persaingan yang tinggi akan menyebabkan :

a. Pangsa pasar dari bisnis menjadi semakin kecil, apalagi produk yang ditawarkan sejenis
atau mirip.

b. Menurunkan omzet dan keuntungan dari bisnis karena setiap perusahaan berlomba-lomba
memberikan harga yang terbaik kepada pembeli.

2. Ancaman pendatang baru

Apakah industri dari bisnis kalian mudah 'dimasuki' oleh pendatang baru? Misalkan
membuka bisnis thai tea yang bermain di industri makanan dan minuman. Industri tersebut
sangat mudah dimasuki oleh pendatang baru untuk berbisnis di sektor ini.
Bila kondisinya seperti itu, maka intensitas persaingan akan semakin meningkat sehingga
turut menjadi ancaman bagi bisnis yang sedang dijalankan. Oleh karena itu, pendatang baru perlu
dianalisis pula.
Beberapa analisis yang bisa dilakukan yakni, bagaimana strategi yang mereka terapkan,
bagaimana produk yang mereka tawarkan, bagaimana teknologi yang mereka gunakan dan
sebagainya.

23
 Tabel 3.1 Hambatan memasuki industry

3. Ancaman Produk Substitusi

Produk substitusi merupakan produk yang bisa menjadi pengganti apabila produk yang
dibutuhkan tidak ada, contoh : minuman es teh memiliki produk pengganti seperti es sirup, es
susu dan sebagainya.
Rendah tingginya ancaman produk substitusi meliputi :

a. Apakah harga yang ditawarkan produk substitusi cenderung relatif sama dengan produk
utama?
b. Apakah ada biaya tambahan ketika pembeli beralih ke produk lain?
c. Apakah produk substitusi yang ditawarkan bisa menarik minat pembeli?

4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok menjadi salah satu faktor penting dalam aktivitas bisnis. Pemasok yang tepat akan
memberikan biaya modal yang terjangkau juga (efisiensi tinggi). Oleh karena itu, pelaku usaha
perlu menganalisis bagaimana kekuatan tawar menawar pemasok dari bisnis yang dijalankan.

24
Pemasok perlu diindentifikasi supaya pelaku usaha mengerti alur permainan dari si pemasok
tersebut, misalkan pemasok memiliki konsentrasi penawaran di produk mana, apakah ada
kepentingan lainnya dari si pemasok, apakah barang yang dipasok kepada kita tergolong banyak
atau sedikit.
Dengan begitu, pemilik bisnis bisa memiliki strategi yang bertujuan untuk mempengaruhi
pemasok tersebut sehingga menguntungkan si pemilik bisnis.

5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Selain mengidentifikasi pemasok, stakeholder (pihak yang terlibat) lainnya yang harus dianalisis
yaitu pembeli.
Tidak bisa dipungkiri bahwa pembeli merupakan pihak yang paling berkontribusi terhadap
sumber pemasukan dari sebuah bisnis.
Menganalisis pembeli dilakukan melalui sudut pandang kekuatan tawar menawarnya. Proses
analisis bisa dilakukan dengan cara melihat apakah harga yang ditawarkan sudah sesuai dengan
pembeli, bagaimana kualitas produk yang diinginkan pembeli dan sejenisnya, bagaimana
kuantitas dari produk yang dibutuhkan oleh pembeli.

25
 Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada
sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan
relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan
dengan keseluruhan bisnisnya.

KELOMPOK PEMASOK KUAT KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :

JIKA:
1. Kelompok didominasi
sedikit perusahaan, & lebih
terkonsentrasi ketimbang
tempat mereka menjual
produk.
2. Produk bersifat unik.
3 Pemasok tidak bersaing
dengan produk-produk lain
dalam industri.
4 Pemasok memiliki
kemampuan utk melakukan
integrasi maju ke industri
pembelinya.
5 Industri bukan merupakan
pelanggan penting bagi
pemasok.
1. Pembeli terkonsentrasi atau
membeli dalam jumlah(volume)
besar.
2. Produk yang dibeli dari industri
bersifat standar atau tidak
terdiferensiasi.
3. Semakin sedikit jml konsumen
berarti semakin sulit bagi
penjual unt memperoleh
alternatif pembeli jika pembeli
beralih. Kondisi ini membuat
penjual bersedia memberikan
hadiah dlm bentuk lain kpd
pembeli
4. Produk industri tidak penting
bagi kualitas produk atau jasa
pembeli.
5. Produk industri tidak
menghasilkan penghematan
bagi pembeli.

Gambar 3.1 kelompok pemsok dan pemebli kuat

26
 Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri
( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )

Pendatang
Pendatang Baru
Potensial
Potensial

Ancaman masuknya pendatang baru

( threat of new entrans )

Kekuatan tawar menawar

pemasuk.(the bargaining power of Para Pesaing Kekuatan tawar menawar
suppliers ) Industri pembeli (the bargaining power
of customer)
Pemasok Pembeli
Persaingan diantara
perusahaan yang ada
(rivalry among existing firms)
Persaingan antara perusahaan yg ada

Ancaman produk atau jasa pengganti

( threat of subtitutes product )
Produk Pengganti

Gambar 3.2 Persaingan Industri

27
3. LINGKUNGAN OPERASIONAL
Merupakan suatu tempat yang memiliki keterkaitan langsung dengan jalannya kegiatan suatu
usaha, seperti para pesaing, pemasok, pelanggan, kreditor dan pegawai.
a. Posisi Bersaing
Pesaing Merupakan suatu kegiatan usaha yang memilki kegiatan hamper sama dengan
usaha kita. Seperti halnya menjual produk suatu barang ataupun jasa yang sama kepada para
pelanggannya. Maka dari itu, untuk memenangkan persaingan, maka kita harus memiliki strategi
bisnis agar dapat memiliki suatu keunggulan jika dibandingkan dengan para PERUSAHAAN
pesaing. Untuk melakukan analisa pesang dapat dilihat dari matriks profil persaingan
(competitive profile matrix)
b. Profil Pelanggan
Pelanggan merupakan orang yang mengkonsumsi hasil daripada usaha. Maka dari itu
sumber pendapatan dari pada suatu usaha bergantung kepada konsumen, maka dari itu untuk
memahami keinginan dari pada konsumen diperlukan suatu analisa. Adapun analisa untu
pelanggan yaitu proactive and reaktif. Analisa proaktif merupakan analisa yang memperkirakan
kencenderungan dan masalah sebelum maslah tersebut terjadis. Sementara analisis reaktif yaitu
analisa masalah setelah suatu masalah terjadi dalam hal ini seperti contoh keluhan pelanggan atas
ketidakpuasannya dalam mengkonsumsi suatu produksi.
c. Pemasok
Pemasok memegang perananyang sangat penting dalam suatu usaha yaitu sebagai
penyedia bahan baku, tenaga kerja, keuangan dan sumber informasi lainnya. Maka dari itu
perlunya bagi perusahaan untuk tepat dalam memilih pemasok agar dapat meningkatkan
keunggulan bersaing.
d. Kreditor
Kreditor Pihak yang menyediakan sebagian daripada permodalan usaha disebut kreditor.
Dalam penyaluran kredit sebuah dana para kreditor harus melakukan evaluasi terlebih dahulu
terutama dalam penentuan bunga dan persyaratan kredit lainnya.
e. Sumber Daya Manusia: Sifat Pasar Tenaga Kerja
Kemampuan perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang
berkompeten adalah sangat penting untuk kesuksesan perusahaan tersebut. Tetapi, lingkungan
rekrutmen dan seleksi karyawan suatu perusahaan sering kali dipengaruhi oleh sifat lingkungan

28
operasionalnya. Akses perusahaan ke karyawan yang dibutuhkannya utamanya dipengaruhi oleh
tiga faktor berikut:
- Reputasi perusahaan sebagai penyedia kesempatan kerja

- Tingkat kesempatan kerja setempat

- Ketersediaan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan

Tabel 3.2 Opportunity & Threatman

29
B. LINGKUNGAN INTERNAL
Menurut David ( 2009, p176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan kelemahan
dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan
ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan
internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan
pengembangan, personalia serta operasional.
Menurut Jauch dan Glueck (1997), lingkungan internal adalah proses dimana
perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan
memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif
dan menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan
Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai
pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal.
Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan.Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran,

30
keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan
keunggulan organisasi dan manajemen.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar,
kualitas produk, keanekaragaman produk, merek produk, kemasan produk, model produk,
ukuran produk, garansi produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas
distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Hal-hal yang terkait dengan Lingkungan Internal, yaitu:
1. Manusia
a. Kompetensi : Memiliki karyawan atau guru yang memiliki kompetensi
(kemampuan) yang ia miliki. Serta memenuhi syarat-syarat rekuitmen.
b. Place man : orang yang berkompeten ditempatkan sesuai dengan keinginan dan
kemampuannya.
Dengan syarat: Apabila memiliki karakteristik kepribadian yang congruent
dengan kepribadian yang sesuai maka akan sesuai.
c. Promosi, kenaikan jabatan, orang yang berkompeten dan yakin memiliki kenaikan
prestasi yang lebih baik.
2. Kebijakan
a. Visi dan misi yang di bentuk akan membuat kita lebih tau apa yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan dalam visi dan misi yang sudah kita bentuk.
b. Aturan-aturan yang digunakan dalam menajalankan Visi dan Misi akan membuat
kita lebih tau mana yang harus boleh dilakukan atau tudak boleh dilakukan untuk
mencapai target yang mesti dicapai dalam pendidikan.
3. Kepemimpinan
a. Kepemimpinan yang sentralistik / otoriter, gaya kepemimpinan yang apapun yang
dilakukan karyawan tergantung dari keputusan pemimpin.
b. Kepemimpinan yang lepas tangan, yang dimana pemimpin dalam melaksanakan
kegiatan pekerjaannya sebagai pemimpin menyerahkan semua pekerjaannya
kepada karyawan atau bawahannya. Dengan melakukan fungsi manajemen,
seperti controlling(pengawasan) agar bahawan merasa dalam melakukan suatu
pekerjaan ada yang mengawasi dan mengontrolnya. Setelah itu melakukan suatu
evaluasi dalam pekerjaan suatu karyawan.

31
 c. Kepemimpinan yang demokratis, dimana dalam kepemimpinan ini dalam
mengambil suatu keputusan melibatkan bawahan atau karyawannya. Bawahan
diberi kebebasan dalam mengeluarkan pendapat dan keputusan.
d. Kepemimpinan yang berorientasi pada tugas, yang dimana dalam pelaksanaannya
lebih menekankan dalam tugas yang harus dikerjakan.
e. Kepemimpinan yang people oriented, seorang pemimpin yang selalu
memperhatikan karyawannya serta selalu memberikan semangat kepada
bawahannya.
4. System Reward
Dalam suatu kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh karywan atau bawahan diperlukan
suatu penghargaan(reward) kepada bawahan, agar bawahan merasa bahwa mereka
memang perlu di butuhkan dalam suatu pekerjaan tersebut.
Dalam system reward mempunyai 2 sifat, yaitu:
Materi : berupa tunjangan-tunjangan gaji, tunjangan transport, tunjangan anak dan
istri,dll.
Non Matreri: berupa pujian-pujian kepada bawahan.
5. Culture (budaya)
Value atau nilai-nilai yang perlu dipergunakan yang mampu menunujukan identitas
organisasi.

32
33
Kilasan Umum Analisis Internal

Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi intern perusahaan berdasarkan
peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan persaingan industri perusahaan. Inti dari
strategi yang terumuskan secara baik adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan ancaman
yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan itu sendiri.
Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis intern adalah pengertian mengenai
pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan peluang dan ancaman
yang ada dilingkungan.
Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern
perusahaan serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi
perusahaan. Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan
memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.
1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan

2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan

perusahaan

3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain

4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan
kapabilitas

Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi.
Cara yang paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang
mempedomani pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok
yang mungkin dipertimbangkan perusahaan.

34
 DIAGRAM S W O T
Banyak peluang lingkungan

II I
STABILITY EXPANSION
Mendukung Strategi Mendukung Strategi
Rasionalisasi
kstabilan
Ofensif
Kelemahan intern perluasan
yang kritis
Kekuatan intern
W S yang penting

III IV
RETRENCHMENT COMBINATION
Mendukung Strategi Mendukung Strategi
Defensif/bertahan Diversifikasi/
penghematan penganekaragaman
product
gabungan
T
Ancaman lingkungan
yang besar

• Pada kuadran I ( OS Strategi ) Strategi Opportunities-

Strenght (OS) atau peluang kekuatan. Strategi ini
memanfaatkan peluang yang ada dengan jalan
mengoptimalkan kekuatan internal perusahaan.

• Pada kuadran II ( OW Strategi ) Strategi Opportunities-

Weakness (OW) atau peluang kelemahan. Strategi ini
menitik beratkan pada memperbaiki kelemahan perusahaan
dengan cara mengambil manfaat dari peluang yang ada

• Pada kuadran III ( TW Strategi ) Strategi Threat- Weakness

atau ancaman Kelemahan. Strategi ini mengatasi kelemahan
yang ada dengan cara menghindari ancaman

• Pada kuadran IV ( T S Strategi ) Strategi Threat- Strenght

atau Ancaman Kekuatan. Strategi ini menggunakan kekuatan
perusahaan dengan menghindari ancaman yang ada

35
BAB 4
TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA
PANJANG

36
 BAB 4
TUJUAN DAN STRATEGI JANGKA PANJANG

A. TUJUAN JANGKA PANJANG

Tujuan jangka panjang di perlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam
sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja manajerial. Untuk
mencapainya kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan
perencana jangka panjang dalam 7 bidang, Yaitu:

1. Probabilitas

Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroprasi dalam jangka panjang bergantung
pada perolehan tingkat laba yang memadai yang dimana umumnya memiliki tujuan laba
dinyatakan dalam bentuk laba perusahaan atau tingkat pengembalian atas ekuitas

2. Produktivitas

Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input dan output pada umumnya dapat
meningkatkan produktivitas. Oleh karenanya, perusahaan menyatakan suatu tujuan produktivitas.
Tujuan produktivitas yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah
jasa. Namun tujuan produktivitas kadang kala dinyatakan dalam bentuk penurunan biaya yang di
inginkan

3. Posisi kompetitif

salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah dominasi relatifnya dipasar. Seringkali
penjualan total atau pangsa pasar dijadikan sebagai ukuran posisi kompetitif perusahaan. Tujuan
yang berkaitan dengan posisi kompetitif dapat mengindikasikan prioritas jangka panjang
perusahaan

4. Pengembangan karyawan

karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebagaian karena hal tersebut mengarah
pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Hal ini sering kali meningkatkan
produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu, para pembuat
keputusan strategis seringkali memasukkan tujuan pengembangan karyawan dalam rencana
jangka panjangnya

5. Hubungan dengan karyawan

Para manajer strategis yakin produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan
apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan. Oleh karena itu, mereka
menetapkan tujuan untuk memperbaiki hubungan dengan karyawan. Beberapa tujuan mencakup

37
program keslamatan kerja, perwakilan pekerja dalam komitmen dan rencana kompensasi
berbasis saham.

6. Kepemimpinan teknologi

perusahaan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atas hanya pengikut pasar.
Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing masing membutuhkan postur strategi yang
berbeda. Oleh karena itu, banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan
kepemimpinan teknologi.

7. Tanggung jawab kepada masyarakat

Banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui

persyaratan pemerintah. Perusahaan itu bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi
sebagai produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak melainkan juga menjadi warga
negara yang bertanggung jawab

B. MUTU TUJUAN JANGKA PANJANG

Menurut Sondang (2005:134-13) tujuan jangka panjang harus memenuhi kriteria sebagai
berikut:
a. Akseptabilitas, Kiranya bukanlah merupakan sekadar ”jargon” atau “klise” manajemen
apabila dikatakan bahwa manajemen yang bertanggung jawab akan berupaya
mengelola perusahaan yang dipimpinnya berdasarkan norma-norma moralitas dan etika
yang berlaku, tidak hanya secara “parochial” akan tapi juga secara universal.
b. Fleksibilitas, Kenyataan dan pengalaman menunjukkan bahwa selalu terjadi perubahan
dalam lingkungan suatu perusahaan.
c. Dapat diukur, Sasaran yang ingin dicapai hendaknya dinyatakan dengan jelas dan
konkret.
d. Menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja memuaskan, Yang dimaksud dengan
sasaran yang berperan sebagai pendorong bagi penampilan kinerja yang memuaskan
ialah bahwa: (1) sasaran cukup sulit maka dari itu memerlukan pangarahan tenaga
kerja, waktu, kemampuan agar memperoleh hasil yang memuaskan, (2) akan
menimbulkan frustasi apabila apabila sasaran yang sulut tidak mungkin tercapai, (3)
pengarahan kemampuan yang maksimal tidak terlalu diperlukaan karena sasaran tidak
mudah untuk dicapai.

38
 e. Kesesuaian, sasaran jangka panjang harus digali dari dan merupakan rincian misi
perusahaan.
f. Dapat dipahami, Pencapaian sasaran tersebut akan lebih mudah dan lancer apabila
semua pihak yang terlibat dalam hal tersebut memiliki persepsi, makna dan
ramifikasinya yang sama.
g. Dapat dicapai, sasaran harus cukup sulit sehingga menantang akan tetapi sekaligus
tidak demikian sulitnya sehingga tidak mungkin dicapai.

C. STRATEGI PRODUK DAN PASAR

Menurut pendapat David Inwood (1980:26), Bila peranan misi dan sasaran menunjukkan ke arah
mana perusahaan sedang bergerak, strategi menjelaskan bagaimana hal ini dapat tercapai. Ada
tiga jenis cara untuk memenangkan strategi yaitu: Pengendalian biaya keseluruhan

a. Perusahaan berusaha untuk mencapai biaya terendah dalm memproduksi dan mendistribusi
produknya supaya dapat menjualnya dengan harga yang lebih rendah ketimbang
pesaingnya dan oleh sebab itu memperoleh bagian pasar yang besar.
b. Diferensiasi
Perusahaan berkonsentrasi untuk memproduksi produk yang memberikan keuntungan
kepada pelanggan yang umumnya dinilai di pasar dan oleh sebab itu mendapatkan imbalan
harga yang lebih tinggi atau jumlah permintaan pasar yang meningkat.
c. Fokus
Perusahaan berkonsentrasi pada segmen pasar yang sempit ketimbang seluruh pasar. ia
mengkhususkan diri dalam memenuhi kebutuhan segmennya baik melalui pengendalian
biaya maupun diferensiasi.

D. STRATEGI UTAMA

1. Pertumbuhan Terkonsentrasi ( concentrated growth)/ Penetrasi Pasar (Market

Penetration)

Market penetration atau penetrasi pasar adalah cara sebuah bisnis mengukur seberapa
banyak sebuah produk atau jasa digunakan oleh para konsumen dibanding jumlah total pasar
untuk produk yang ditawarkan tersebut. contohnya jika kamu memperkirakan ada 100.000 orang

39
yang akan membeli produkmu dan perusahaanmu mampu menjual 20.000 unit, penetrasi pasar
bisnismu adalah 20%.
market penetration juga merupakan cara yang digunakan untuk mengembangkan strategi

untuk memperluas cakupan pangsa pasar untuk suatu produk atau jasa tertentu. Meningkatkan

pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui usaha pemasaran secara besar-besaran.
Strategi ini digunakan ketika :
a. Dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keuntungan bersaing.
b. Terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk pemasaran terhadap kenaikan
penjualan.
c. Pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan industri meningkat.
d. Pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan.
Contoh : Wings berupaya mendongkrak popularitas Mie Sedap melalui iklan yang gencar (
termasuk memberikan hadiah piring dan membagikan Mie secara gratis di wilayah segmen
potensialnya.

Manfaat dan Pentingnya Penetrasi Pasar

Market penetration adalah hal yang sangat penting jika ingin bisa bersaing dalam suatu industri.
Kita harus mengetahui potensi dan kapasitas bisnis sendiri sebelum mencoba terjun ke dalam
kompetisi di pasar, apalagi jika sudah ada merek-merek dengan nama besar di sana. Dengan
pertama menghitung dan memperkirakan potensi pasar serta menyusun strategi penetrasi pasar,
ada banyak keuntungan yang bisa kita dapatkan.
Beberapa di antaranya adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan penjualan
Biasanya, mayoritas bisnis yang baru mulai berfokus pada peningkatan penjualan untuk
mendapatkan keuntungan. Strategi market penetration yang baik tentu saja bisa
meningkatkan bottom line atau laba perusahaan. Hal ini bisa dicapai dengan mendukung produk
atau pasar agar bisa cepat dipasarkan dengan tepat sasaran. Strategi yang tepat bisa memastikan
produk atau jasa mudah ditemukan oleh para target konsumen dalam segmentasi pasar yang
sesuai.

40
2. Meningkatkan brand equity
Brand equity atau ekuitas merek adalah hal yang disukai perusahaan dan hal ini dapat dicapai
dengan strategi penetrasi pasar yang rinci. Pasalnya, ekuitas merek mampu meningkatkan nilai
bisnis atau perusahaan secara keseluruhan. Hal ini bisa membuka kesempatan perluasan bisnis.
selain itu, dengan ekuitas merek, perusahaanmu bisa menekan biaya pemasaran juga
mengenakan harga lebih tinggi dibanding pesaing.
3. Product positioning yang lebih baik
Pendatang baru di pasar sering kali merasa kesulitan untuk bersaing dengan brand besar yang
sudah lama menguasai pasar. biasanya kesulitan yang dihadapi adalah penetapan harga.
Tentunya, sulit bagi pendatang untuk memasang harga yang lebih tinggi dari kompetitor yang
lebih dipercaya pelanggan. Namun dengan strategi penetrasi pasar, bisnis baru bisa
menjustifikasi harga yang ia tawarkan. Meskipun harganya lebih tinggi, jika mampu
memposisikan brand-nya dengan benar di pasar, hal tersebut takkan jadi kendala besar.
Cara Mengukur Penetrasi Pasar
Jika menggunakan penetrasi pasar sebagai pengukuran, ada cara perhitungan yang perlu kamu
kuasai. Rumus ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa banyak jasa atau produk
digunakan oleh konsumen dibanding total pasar yang diperkirakan. rumusnya adalah sebagai
berikut:
 (jumlah pelanggan / ukuran target pasar) x 100 = persentase penetrasi pasar
Rumus ini berguna untuk membantu membuat keputusan terkait penetrasi pasar bisnismu.
dengan begitu, kamu bisa mengetahui apakah ada perkembangan atau justru penurunan penetrasi
bisnismu. Pemantauan ini perlu dilakukan setiap selesai melakukan kampanye marketing dan
penjualan yang dilakukan perusahaan. seharusnya, setelah upaya ini, ada perubahan dalam
persentase penetrasi pasar. Itulah cara untuk mengetahui perkembangan maupun kemunduran
bisnismu secara berkala.

2. Pengembangan Pasar (Market Development)

Pengembangan pasar adalah suatu tindakan yang diambil perusahaan untuk

meningkatkan penjualan berdasarkan jumlah barang yang diproduksi. Kegiatan ini
menjadi salah satu cara yang dilakukan oleh perusahaan dalam rangka menaikkan jumlah
keuntungan melalui tingkat penjualan. Pengembangan pasar merupakan bagian dari

41
pertumbuhan intensif yang juga terdiri atas penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Keputusan pengembangan pasar yang diambil tidak akan mengubah sistem penjualan
maupun pemasaran.
Upaya ini hanya menggerakkan strategi untuk meningkatkan kegiatan penjualan.
Hal tersebut bertujuan untuk mendapatkan hasil maksimal dari keseluruhan barang yang
diproduksi. Langkah-langkah yang dapat dilakukan sebagai bentuk dari pengembangan
pasar diantaranya seperti perluasan regional, nasional bahkan internasional.
Membuka lebih banyak cabang atau memasarkan produk ke lebih banyak konsumen. Atau
dengan membuat versi produk baru yang berbeda, varian baru atau model produk baru.
Perusahaan juga dapat mencoba cara potensial lain seperti menambahkan fitur baru pada
produk, pelayanan yang lebih baik serta keunggulan baru yang dapat menarik minat pasar
lebih tinggi.
Selain pengembangan pasar yang tergolong pada jenis pertumbuhan intensif, ada
pula pertumbuhan integratif yang dilakukan dengan cara integrasi kedepan, integrasi ke
belakang dan integrasi horizontal. Dalam kesempatan ini, uraian akan mengarah pada
pengembangan pasar dan strategi khusus untuk melancarkan kegiatan tersebut.
Strategi Pengembangan pasar ini digunakan ketika :
a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal.
b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan.
d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
Contoh : Kartu kredit Citibank sebelumnya hanya dimiliki oleh para pengusaha, saat ini dimiliki
oleh para mahasiswa.
Strategi Melakukan Pengembangan Pasar yang Ampuh Tembus Target adalah sebagai
berikut:
1. Memaksimalkan Teknologi Digital Sebagai Media Iklan dan Pemasaran
Beruntungnya kaum milenial saat ini adalah karena hidup bersamaan dengan nafas
digital. Dimana semua komponen dalam kehidupan nyaris tak terlepas dari peran penting
teknologi ini. Hadir untuk menjadi solusi bagi banyak permasalahan umat manusia di
muka bumi ini, teknologi digital dapat digunakan untuk beragam aktivitas maupun bisnis.
Salah satunya melakukan pemasaran dan memasang iklan melalui platform, website dan

42
akun sosial media . Modern ini, seluruh entitas perusahaan terkemuka telah memiliki akun
sosial media resmi selain email dan website. Hal tersebut seperti instagram, twitter,
facebook bahkan aplikasi pesan Whatsapp. Metode dilakukan agar perusahaan semakin
dekat dengan konsumen serta lebih peka terhadap kebutuhan dan permintaan pasar,
mengingat seluruh masyarakat sudah populer dengan kegiatan di dunia maya dalam
kesehariannya. Melalui akun sosial media, konsumen dapat melihat lebih banyak aktivitas
perusahaan dan akan mendapat informasi terkini terutama mengenai produk atau jasa
yang ditawarkan.
2. Menentukan Harga Ideal Berdasarkan Survei dan Pengumpulan Data Harga
di Pasaran
Satu poin yang selamanya menjadi pertimbangan banyak konsumen adalah harga.
Menentukan harga terbaik merupakan strategi penting untuk menjaring lebih banyak
konsumen hingga akhirnya terjadi transaksi.
Harga terbaik yang dimaksud adalah standar yang paling ideal berdasarkan kondisi
ekonomi sekitar, kebutuhan pangsa pasar, harga bahan sebagai modal dan keuntungan
yang didapat. Semua harus terkomposisi dengan proporsi yang sesuai agar konsumen
puas dan kembali untuk membeli, namun perusahaan tidak merugi. Konsumen biasanya
akan melakukan survei atau mencari informasi mengenai harga terbaik dengan kualitas
produk atau jasa yang recomended, maka sebagai strategi pengembangan pasar, penting
untuk mematok harga yang paling ideal agar para konsumen berdatangan, pun dengan
laba yang mengalir.
3. Memahami Persaingan Pasar
Dalam dunia bisnis persaingan adalah hal yang sangat wajar, karena semua pelaku
usaha bergerak untuk mencapai hasil yang diharapkan. Sebagai pengusaha, Anda harus
memahami persaingan pasar yang terjadi, maksudnya adalah para perusahaan yang
bergerak di bidang yang sama.
Bagaimana dengan sistem penjualan mereka, varian produk, fasilitas, layanan dan
lain sebagainya yang dapat mendongkrak penjualan. Mempelajari hal tersebut sah -sah
saja selama dalam batas yang wajar dimana memang informasi suatu perusahaan dapat
diketahui oleh publik. Dengan memahami persaingan pasar, maka Anda dapat mengatur
strategi atau langkah jitu demi menggerakkan penjualan yang tinggi. Berdasarkan

43
pengamatan persaingan pasar yang terjadi, Anda bisa mengetahui apa yang sedang diburu
konsumen dan apa yang paling menarik bagi konsumen.
Namun penting untuk diingat bahwa dalam berbisnis semua pihak wajib menjaga
persaingan agar tetap sehat. Artinya tidak ada tindakan yang saling merugikan antar
sesama, serta tetap kompetitif dan sportif dalam persaingan.
4. Membuat Inovasi Varian Produk Baru atau Upgrade Layanan
Manusia adalah makhluk yang cenderung bosan dengan sesuatu yang monoton.
Masyarakat kerap menuntut inovasi dan kreasi yang menggugah. Meskipun menjaga
orisinalitas memang diutamakan, namun membuat inovasi varian baru akan memberi
warna yang lebih memikat. Dengan tetap menjaga produk original lama, perusahaan bisa
meningkatkan penjualan melalui produk-produk pendatang yang telah diformulasikan
dengan baik, tanpa mengesampingkan produk lama sebagai ikon perusahaan.
Dengan menerapkan strategi ini, maka pelanggan lama tidak akan jenuh dan lebih
sering melakukan transaksi. Sedangkan pelanggan baru akan datang menghampiri karena
terpikat unit-unit baru yang menggoda. Strategi ampuh ini terbukti banyak diterapkan
oleh emiten ternama bahkan sekelas internasional. Konsumen cenderung tertarik pada
inovasi dan gebrakan baru yang dilakukan pelaku usaha secara berkala. Bahkan mereka
yang antusias akan senantiasa menunggu produk baru yang akan Anda rilis pada periode
berikutnya.
5. Perluasan Market Regional dan Nasional
Perkasa hanya di satu wilayah rasanya kurang sempurna. Penjualan pun hanya
akan menghasilkan dari daerah situ-situ saja. Namun jika perusahaan mengambil
keputusan untuk memperluas penjualan, maka peluang peningkatan konsumen pun
terbuka lebar. Lonjakan penjualan pun dipastikan akan berbuah laba yang menggiurkan.
Perluasan penjualan dapat dilakukan baik di dalam wilayah kota, luar kota, seluruh
nusantara bahkan sampai mancanegara.
Dengan lebih banyak orang yang mengenal, maka lebih besar pula permintaan dan
penjualan yang dapat dicapai oleh perusahaan. Perluasan market ini dapat berupa
pembangunan kantor cabang, outlet, atau distribusi yang menjangkau luar daerah, luar
kota dan luar negara.

44
 Dari uraian di atas, Anda dapat menyimpulkan apa itu perkembangan pasar
sebagai bagian dari pertumbuhan intensif yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan.
Untuk meraih target penjualan yang tinggi pelaku usaha harus merealisasikan strategi
terpercaya berdasarkan analisa pasar yang tepat. Seperti memanfaatkan era digital,
menentukan harga ideal, memahami persaingan pasar, membuat inovasi varian produk
dan memperluas market regional dan nasional.

3. Pengembangan Produk (Product Development)

Dilansir dari buku Manajemen Pemasaran (2020) karya Marisi Butarbutar dan kawan-kawan,
pengembangan produk adalah strategi dan proses yang dilakukan oleh perusahaan dalam
mengembangkan produk, memperbaiki produk lama, atau memperbanyak kegunaan produk ke
segmen pasar yang ada dengan asumsi bahwa konsumen menginginkan unsur-unsur baru mengenai
produk. Sementara itu, Fandy Tjiptono dalam bukunya Strategi Pemasaran (2008), mendefinisikan
pengembangan produk sebagai strategi untuk produk baru yang meliputi produk orisinal, produk
yang disempurnakan, produk yang dimodifikasi, dan merek baru yang dikembangankan melalui
usaha riset dan pengembangan. Atau Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau
mengembangkan produk-produk yang sudah ada.
Strategi ini digunakan ketika :
a. Memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada pada tahap jenuh (maturity
stage).
b. Pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga lebih murah.
c. Perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan produk.
d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
Contoh : Sikat gigi pepsodent yang semula hanya sikat gigi biasa lalu dikembangkan menjadi sikat
gigi elektrik.
Tujuan utama melakukan pengembangan produk adalah agar tetap bisa memberikan nilai dan
manfaat yang maksimal kepada konsumen serta untuk menambah omzet penjualan. Selain itu,
pengembangan produk juga bertujuan untuk mempertahankan daya saing terhadap produk yang
sudah ada, memenangkan persaingan, serta untuk memberikan jenis kepuasan yang baru kepada
konsumen.
Dalam proses pengembangan produk, perusahaan biasanya cenderung memilih
mengembangkan produk baru untuk menggantikan produk yang lama. Meskipun begitu,

45
pengembangan produk baru bukanlah perkara yang mudah. Sebab, perusahaan harus menentukan
produk apa yang disukai oleh konsumen, melakukan analisis pasar yang mendalam, serta menguji
apakah produk yang akan dibuat dapat diterima oleh konsumen atau tidak. Kegiatan tersebut tentu
membutuhkan sumber daya dan keuangan yang besar, serta memiliki risiko yang besar pula. Agar
pengembangan produk bisa berjalan lancar dan risiko bisa dikurangi, maka setiap perusahaan harus
memiliki strategi dalam melakukan pengembangan produk.
Strategi tersebut tidak hanya diperuntukan bagi metode pengembangan produk baru, tetapi
juga untuk metode pengembangan produk yang lain. Strategi ini dibutuhkan agar produk yang akan
dikembangkan tetap bisa menarik perhatian konsumen serta bisa menarik konsumen baru. Dalam
buku Marketing Management (2016) karya Philip Kotler dan Kevin Lane Keller, menjelaskan bahwa
ada lima jenis strategi dalam pengembangan produk, yaitu memperbaiki produk yang sudah ada,
memperluas lini produk, menambah produk yang ada, meniru strategi pesaing, serta menambah lini
produk.
Sementara itu, menurut Fandy Tjiptono, ada tiga strategi dalam pengembangan produk, yaitu:
1. Strategi peningkatan kualitas. Strategi ini merujuk pada peningkatan kecepatan dan ketepatan
pelayanan terhadap konsumen.
2. Strategi peningkatan keistimewaan produk. Keistimewaan produk terdiri atas empat unsur,
yaitu kualitas bahan baku yang dipakai, keanekaragaman, kenyamanan pemakaian bagi
penggunanya, serta adanya aksesori tambahan.
3. Strategi peningkatan gaya produk. Strategi ini merujuk pada peningkatan nilai tampilan dari
suatu produk, seperti pemilihan warna yang tepat, rancangan desain yang bagus, serta bentuk
kemasan yang menarik.
Faktor pendukung pengembangan produk
Dalam buku Manajemen Pemasaran (2020) karya Marisi Butarbutar dan kawan-kawan,
dijelaskan beberapa faktor yang mendukung pengembangan produk, yaitu:
a. Perkembangan teknologi
Adanya perkembangan teknologi yang begitu pesat berdampak pada terciptanya sarana
produksi yang baru. Sarana produksi baru tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan untuk
mengembangkan produk sehingga kualitas produk menjadi lebih baik dan jumlah produksi
dapat ditingkatkan.

46
 b. Perubahan selera konsumen
Perubahan selera konsumen justru menjadi faktor pendukung pengembangan produk. Sebab
dengan adanya perubahan selera konsumen, perusahaan akan berupaya keras
mengembangkan produk agar tetap bisa memberikan kepuasan terhadap konsumen.
c. Persaingan
Dengan adanya persaingan yang kuat di antara perusahaan yang sejenis, akan mendorong
sautu perusahaan untuk selalu mengembangkan produknya. Dengan harapan dapat menyaingi
atau memenangkan persaingan dengan perusahaan sejenis.
d. Siklus hidup produk yang pendek
Siklus kehidupan produk yang pendek membuat perusahaan terpacu untuk terus
mengembangkan produknya agar konsumen tidak bosan dengan produk-produk yang
diproduksi oleh perusahaan serta untuk menjaga kesetiaan konsumen terhadap produk
perusahaan.
e. Adanya keinginan untuk meningkatkan laba Keinginan untuk mengalahkan pesaing dan
menguasai pasar telah mendorong perusahaan untuk mengembangkan produk. Sebab, dengan
mengalahkan pesaing dan menguasai pasar, akan meningkatkan laba perusahaan.
Faktor penghambat pengembangan produk
Selain faktor pendukung, ada juga faktor penghambat pengembangan produk. Dalam buku
Manajemen Industri Perikanan (2017) karya Mochammad Fattah dan Pudji Purwanti, dijelaskan
beberapa faktor yang menjadi penghambat dalam pengembangan produk, yaitu:
a. Kualitas gagasan pengembangan produk masih kurang baik.
b. Mahalnya biaya proses pengembangan produk. Masalah ini mencakup biaya penelitian
dan pengembangan serta biaya pemasaran yang mahal.
c. Kegagalan produk masuk ke dalam pasar.
d. Pasar yang terbagi-bagi karena persaingan yang ketat serta banyaknya produk subtitusi.
e. Kemampuan perusahaan lain untuk meniru produk yang sukses.
f. Keterbatasan modal
g. Terdapat batasan yang dikeluarkan oleh pemerintah. Misalnya, suatu produk harus
memenuhi kriteria seperti keamanan konsumen dan keseimbangan lingkungan.

47
4. Inovasi
Inti dari sebuah kegiatan inovasi adalah bagaimana melakukan sebuah kegiatan yang bisa
menaingkatkan nilai (added value) dan keunggulan dari kondisi saat ini. Cara-cara yang bisa
dilakukan antara lain dengan cara menciptakan pengembangan yang berbeda dari produk atau
jasa yang sudah ada di pasar saat ini, atau menciptakan produk atau jasa yang sekiranya dapat
menciptakan potensi pasar yang baru (Datta, et.al,2011 dalam (Dhewanto et al., 2015).
Pengertian Inovasi
Menurut Thornhill (2006) dalam Rosli et al. (2013) mendefinisikan inovasi sebagai suatu
proses penciptaan gagasan, pengembangan dari suatu keterbaruan, dan pengenalan suatu produk
baru, proses atau pelayanan kepada masyarakat. Selain itu, Pearce et al. (2013) juga berpendapat
inovasi merupakan komersialisasi awal penemuan dengan menghasilkan dan menjual suatu
produk, jasa, atau proses baru. Menurut Sukmadi (2016), inovasi berarti suatu ide, produk,
informasi teknologi, kelembagaan, perilaku, nilai-nilai, dan praktik-praktik baru yang belum
banyak diketahui, diterima, dan digunakan atau diterapkan oleh sebagian besar warga
masyarakat dalam suatu lokalitas tertentu, yang dapat digunakan atau mendorong terjadinya
perubahan-perubahan di segala aspek kehidupan masyarakat.
Jenis-Jenis Inovasi
Roberts et al. (2003) menyatakan inovasi dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu secara
radikal dan incremental. Inovasi secara radikal berarti menciptakan produk yang benar-benar
baru, yang umumnya dilakukan dengan adanya dorongan teknologi (technology push),
sedangkan inovasi yang dilakukan secara incremental dilakukan melalui perbaikan atau
menyempurnakan produk yang sudah ada pada waktu sebelumnya, yang biasanya dikaitkan
dengan tarikan pasar (market pull). Pendapat yang sama dikemukakan oleh Pearce et al. (2013),
bahwa jenis inovasi terdiri dari inovasi incremental dan inovasi terobosan. Jenis inovasi
terobosan ini sama dengan inovasi radikal, hanya istilahnya saja yang berbeda.
Sementara itu, Hendro (2011) menerangkan jenis-jenis inovasi terdiri dari inovasi
produk, inovasi pemasaran, inovasi proses, inovasi teknikal, dan inovasi administrasi. Inovasi
produk menjelaskan mengenai produk yakni bagaimana isi produk tersebut, seperti apa rasanya,
kualitasnya, dan yang lainnya. Inovasi produk juga melihat bagaimana kemasan dari produk
tersebut, seperti apa pembungkusnya, tulisan, warna, sistem untuk membuka tutup, bentuknya,
dan lain sebagainya. Selanjutnya, inovasi pemasaran membahas mengenai bagaimana cara

48
seorang pengusaha dalam menjual produknya, seperti bagaimana ia mendistribusikannya,
memasarkannya, mengiklankannya, dan bagaimana cara menciptakan permintaan. Kemudian
selanjutnya adalah inovasi proses. Dapat dilihat dari bagaimana proses pengusaha menciptakan
produk, proses produksi, proses teknologi pengemasannya, riset dan pengembangan,
menciptakan mesin baru, dan lain lain. Inovasi teknikal terdiri dari teknik desain, teknik
pengawasan, dan teknik pengerjaannya. Yang terakhir, inovasi administrasi berisi mengenai
bagaimana seorang pengusaha menyimpan data, membuat dan mengumpulkan data.
Oslo OECD (2005) juga mengidentifikasi dan membedakan empat jenis utama dari
inovasi, yaitu : produk, proses, pemasaran, dan organisasi. Dimana inovasi pada produk dan
proses terkait erat dengan inovasi teknologi. Sementara cakupan inovasi pada pemasaran dan
organisasi lebih luas lagi, berhubungan dengan berbagai inovasi yang tidak berbasis teknologi.
Gambar 4.1 memperlihatkan struktur ke empat jenis inovasi tersebut

Gambar 4.1 Jenis-Jenis Inovasi Menurut Oslo Manual (2005)

Strategi Inovasi
Hittmár et al. (2014) mendefinisikan strategi inovasi sebagai suatu alat dasar yang menentukan
arah inovasi bisnis berdasarkan strategi bisnis dan tujuan strategis. Kazinguvu (2016)
berpendapat bahwa inovasi strategis adalah ciptaan dari strategi pertumbuhan, teknologi baru,
pelayanan baru, cara baru dalam melakukan sesuatu atau suatu bisnis model yang merubah
permainan dan menghasilkan nilai baru yang signifikan untuk konsumen, dan pelanggan.
Strategi inovasi dibutuhkan dalam UMKM karena dalam banyak industri, akan semakin berisiko
jika perusahaan tidak berinovasi. Baik konsumen maupun industri telah mengalami perubahan

49
dan perbaikan berkala terhadap produk yang ditawarkan. Akibatnya, beberapa perusahaan
merasa beruntung bisa melakukan inovasi strategi (Kazinguvu, 2016). Strategi inovasi juga
membantu bisnis menemukan tantangan baru bagi perkembangan dan pertumbuhan mereka.
Strategi inovasi merupakan konsep manajemen, terdiri dari banyak kegiatan internal dan
eksternal yang meningkatkan potensi inovasi bisnis. Hal ini diperlukan untuk menekankan
pentingnya dan peranan yang mempengaruhi pembentukan strategi inovasi. Peranan tersebut
berasal dari karyawan bisnis, manajer, dan juga pelanggan (Hittmár et al., 2014).
Faktor Pendukung Keberhasilan Inovasi
Quinn dalam Hendro (2011) menjelaskan faktor-faktor pendukung untuk tercapainya
keberhasilan penerapan kemampuan inovatif yang pertama adalah harus berorientasi pasar.
Banyak inovasi yang dilakukan hanya sekedar memecahkan masalah kreatif tetapi tidak bersifat
dan mempunyai keunggulan bersaing di pasar. Hubungan inovasi dengan pasar yang didalamnya
ada 5C, yaitu Competitior (pesaing), Competition (persaingan), Change of Competition
(perubahan persaingan), Change Driver (penentu arah perubahan), dan Customer Behavior
(perilaku konsumen). Selanjutnya adalah mampu meningkatkan nilai tambah perusahaan.
Adanya nilai tambah (value added) bisa menjadi pendongkrak pertumbuhan dan perkembangan
perusahaan.Faktor lainnya adalah memiliki unsur efisiensi dan efektivitas. Tanpa 2E yaitu faktor
efisiensi dan faktor efektivitas dari sebuah inovasi yang ditemukan maka inovasi tersebut tidak
mempunyai arti atau dampak yang berarti bagi kemajuan perusahaan. Faktor yang lain adalah
harus sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Inovasi harus sejalan dengan visi dan misi
perusahaan agar tidak menyimpang dari arah pertumbuhan usaha. Lalu yang terakhir adalah
perusahaan harus bisa meningkatkan inovasi terus menerus. Inovasi harus bisa diinovasikan lagi
sehingga terjadi inovasi yang berkelanjutan hingga menumbuhkan perusahaan menjadi lebih baik
dan lebih berkembang.
Pada banyak industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko. Alasan
utama yg melandasi strategi utama inovasi ini adalah menciptakan siklus hidup produk yg baru
sehingga membuat produk yg sudah ada usang. Dengan demikian, strategi ini berbeda dengan
strategi pengembangan produk yg memperluas siklus hidup dari produk yg telah ada.
Misalnya saja intel, pemimpin dlm industri semikonduktor, melakukan ekspansi
melakukan penekanan strategi pada inovasi.. Perusahaan ini merupakan perancang dan produsen

50
komponen semikonduktor dan komputer terkait, sistem mikrokomputer dan piranti lunak.
Mikroprossor pentium dari intel memberikan kemampuan mainframe pd komputer saja.

5. Integrasi horisontal (Horizontal Integration)

Integrasi horizontal adalah akuisisi bisnis yang beroperasi pada tingkat rantai nilai yang
sama dalam industri yang serupa atau berbeda. Ini berbeda dengan integrasi vertikal, di mana
perusahaan berekspansi ke aktivitas hulu atau hilir, yang berada pada tahap produksi yang
berbeda. Integrasi horizontal merupakan proses perusahaan meningkatkan produksi barang atau
jasa pada bagian yang sama dari rantai pasokan. Perusahaan dapat melakukan ini
melalui ekspansi internal, akuisisi atau merger.
Proses ini dapat mengarah pada monopoli jika perusahaan menangkap sebagian besar
pasar untuk produk atau layanan tersebut. Integrasi horizontal kontras dengan integrasi vertikal,
di mana perusahaan mengintegrasikan beberapa tahap produksi sejumlah kecil unit produksi.
Keuntungan Integrasi Horizontal
1. Persaingan: Integrasi lateral mengurangi jumlah pesaing yang ada di pasar. Jika pasar
memiliki lima pesaing utama, dan dua dari mereka bergabung, sekarang hanya ada empat
pesaing. Perusahaan terintegrasi dapat lebih fokus pada peningkatan produk atau
layanannya dan lebih sedikit pada mencari tahu apa yang dilakukan pesaing dan
mengambil langkah-langkah yang diperlukan.
2. Skala Ekonomi: ketika ukuran perusahaan meningkat, biaya per unit produksi menurun,
sebagian karena ada penghapusan duplikasi mesin dan personel. Perusahaan yang digabung
dapat menegosiasikan bahan pembelian dengan harga satuan yang lebih rendah dari
pemasok karena akan membeli dalam jumlah yang lebih besar.
3. Lebih Efisien: tidak adanya beberapa lapisan struktural memungkinkan untuk proses
komunikasi dan pelaporan yang lebih ramping, membuat entitas yang digabungkan lebih
gesit dan lebih mampu beradaptasi dengan perubahan.
4. Diversifikasi: entitas yang terintegrasi secara horizontal dapat mendiversifikasi barang atau
layanannya, dan menjualnya ke pasar yang lebih besar.

51
Kerugian Integrasi horizontal
1. Perubahan Budaya: perusahaan yang berusaha mengubah dari struktur vertikal ke
horizontal mungkin menghadapi tantangan, karena manajer dan personil lain perlu
menyesuaikan diri dengan sistem yang kurang otoriter dengan hubungan sejenis.
2. Harga Monopoli: Jika entitas baru sekarang mengendalikan sebagian besar tahap tertentu
dalam rantai pasokan, Maka hal tersebut dapat membebankan biaya apapun yang
diinginkan. Kerugian ini adalah untuk konsumen, bukan perusahaan itu sendiri.
Dari uraian diatas Integrasi Horizontal adalah Mendapatkan kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor).
Strategi ini digunakan ketika :
a. perusahaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa melanggar
peraturan pemerintah.
b. perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.
c. dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung keuntungan bersaing.
d. memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup untuk melakukan ekspansi.
Contoh : Indofood membeli atau menguasai Supermi dan Sarimi yang menjadi pesaing bagi
produk indofood yaitu indomie

6. Integrasi ke depan (Forward Integration)

Merupakan strategi yang bertujuan untuk memperoleh kendali yang lebih besar
atasdistributor atau peritel. Salah satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan
adalahpewaralabaan (franchising). Dengan pewaralabaan perusahaan melakukan
ekspansi dalam mendistribusikan produk atau jasa mereka secara cepat karena biaya dan
peluang yang munculdisebar di kalangan individu yang membeli waralaba. Terdapat satu
masalah yang terjadi ketikaperusahaan menggunakan pewaralabaan, dimana pembeli
waralaba/terwaralaba membelisebagian bisnis dari pemilik waralaba/pewaralaba
sehingga tak jarang mengalahkan induk perusahaannya. Teradapat enam pedoman kapan
integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategiyang sangat efektif
a. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, tidak dapat diandalkan,
atau memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan

52
b. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkankeunggulan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan
integrasi ke depan
c. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkanakan terus berkembang pesat ;
d. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia
yangdibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produk-produknya sendiri
e. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi
f. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi
Sebagai contoh dari Integrasiini adalah: ,Group H.M. Sampoerna mendirikan alfamart

7. Integrasi ke belakang (Backward Integration)

Integrasi mundur adalah bentuk integrasi vertikal di mana perusahaan memperluas perannya
untuk memenuhi tugas-tugas yang sebelumnya diselesaikan oleh bisnis di sepanjang rantai
pasokan. Dengan kata lain, integrasi mundur adalah ketika sebuah perusahaan membeli
perusahaan lain yang memasok produk atau layanan yang dibutuhkan untuk produksi. Misalnya,
perusahaan mungkin membeli pemasok persediaan atau bahan mentah mereka. Perusahaan
sering kali menyelesaikan integrasi mundur dengan mengakuisisi atau menggabungkan dengan
bisnis lain ini, tetapi mereka juga dapat mendirikan anak perusahaan mereka sendiri untuk
menyelesaikan tugas tersebut. Integrasi vertikal lengkap terjadi ketika perusahaan memiliki
setiap tahap proses produksi, dari bahan mentah hingga barang / jasa jadi.
Poin Penting
 Integrasi mundur adalah ketika perusahaan memperluas perannya untuk memenuhi tugas-
tugas yang sebelumnya diselesaikan oleh bisnis di sepanjang rantai pasokan.
 Integrasi mundur sering melibatkan pembelian atau penggabungan dengan perusahaan lain
yang memasok produknya.
 Perusahaan mengejar integrasi ke belakang ketika diharapkan menghasilkan peningkatan
efisiensi dan penghematan biaya.
 Integrasi mundur dapat menjadi padat modal, yang berarti sering kali memerlukan sejumlah
besar uang untuk membeli sebagian dari rantai pasokan.

53
Memahami Integrasi ke belakang
Perusahaan sering menggunakan integrasi sebagai cara untuk mengambil alih sebagian
dari rantai pasokan perusahaan. Rantai pasokan adalah sekelompok individu, organisasi, sumber
daya, aktivitas, dan teknologi yang terlibat dalam pembuatan dan penjualan produk. Rantai
pasokan dimulai dengan pengiriman bahan mentah dari pemasok ke produsen dan diakhiri
dengan penjualan produk akhir ke konsumen akhir.
Integrasi mundur adalah strategi yang menggunakan integrasi vertikal untuk
meningkatkan efisiensi. Integrasi vertikal adalah ketika sebuah perusahaan mencakup beberapa
segmen rantai pasokan dengan tujuan mengendalikan sebagian, atau semua, proses
produksinya. Integrasi vertikal dapat mengarahkan perusahaan untuk mengontrol distributor
yang mengirimkan produk mereka, lokasi ritel yang menjual produk mereka, atau dalam kasus
integrasi ke belakang, pemasok inventaris dan bahan baku mereka. Singkatnya, integrasi mundur
terjadi ketika sebuah perusahaan memulai integrasi vertikal dengan bergerak mundur dalam
rantai pasokan industrinya.
Contoh integrasi mundur mungkin toko roti yang membeli pengolah gandum atau
pertanian gandum. sehingga memotong perantara, dan menghambat persaingan. Contoh lain :
Grup Salim mendirikan pabrik tepung bogasari
Keuntungan Integrasi ke belakang
Perusahaan mengejar integrasi ke belakang ketika diharapkan menghasilkan peningkatan
efisiensi dan penghematan biaya. Misalnya, integrasi ke belakang dapat memotong biaya
transportasi, meningkatkan margin keuntungan, dan membuat perusahaan lebih kompetitif. Biaya
dapat dikontrol secara signifikan mulai dari produksi hingga proses distribusi. Bisnis juga dapat
memperoleh lebih banyak kendali atas rantai nilai mereka , meningkatkan efisiensi, dan
mendapatkan akses langsung ke bahan yang mereka butuhkan. Selain itu, mereka dapat
menjauhkan pesaing dengan mendapatkan akses ke pasar dan sumber daya tertentu, termasuk
teknologi atau paten.
Kekurangan Integrasi ke belakang
Integrasi mundur dapat menjadi padat modal, yang berarti sering kali memerlukan sejumlah
besar uang untuk membeli sebagian dari rantai pasokan. Jika perusahaan perlu membeli pemasok
atau fasilitas produksi, mungkin perlu mengambil hutang dalam jumlah besar untuk
menyelesaikan integrasi ke belakang. Meskipun perusahaan mungkin menyadari penghematan

54
biaya, biaya tambahan hutang dapat mengurangi penghematan biaya. Selain itu, tambahan
hutang ke neraca perusahaan dapat mencegah mereka mendapatkan persetujuan fasilitas kredit
tambahan dari bank mereka di masa depan.
Dalam beberapa kasus, akan lebih efisien dan hemat biaya bagi perusahaan untuk mengandalkan
distributor dan pemasok independen. Integrasi ke belakang tidak diinginkan jika pemasok dapat
mencapai skala ekonomi yang lebih besar – yang berarti biaya yang lebih rendah karena jumlah
unit yang diproduksi meningkat. Terkadang, pemasok mungkin dapat menyediakan barang input
dengan biaya lebih rendah dibandingkan produsen seandainya ia menjadi pemasok sekaligus
produsen.
Perusahaan yang terlibat dalam integrasi mundur mungkin menjadi terlalu besar dan sulit untuk
dikelola. Akibatnya, perusahaan mungkin menyimpang dari kekuatan inti mereka atau apa yang
membuat perusahaan begitu menguntungkan.
Contoh Integrasi Mundur di Dunia Nyata
Banyak perusahaan besar dan konglomerat melakukan integrasi ke belakang, termasuk
Amazon.com Inc. Amazon mulai sebagai pengecer buku online pada tahun 1995, mendapatkan
buku dari penerbit. Pada tahun 2009, ia membuka divisi penerbitan khusus, memperoleh hak atas
judul lama dan baru. Sekarang memiliki beberapa jejak.
Meskipun masih menjual buku yang diproduksi oleh orang lain, upaya penerbitannya
sendiri telah meningkatkan keuntungan dengan menarik konsumen ke produknya sendiri,
membantu mengontrol distribusi pada platform Kindle-nya, dan memberinya pengaruh atas
penerbit lain. Singkatnya, Amazon menggunakan integrasi ke belakang untuk mengembangkan
bisnisnya dan menjadi pengecer buku dan penerbit buku.

8. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)

Definisi Strategi Diversifikasi Konsentris (Diversifikasi Terkait).\
Strategi diversifikasi konsentris (diversifikasi terkait) merupakan bagian dari tipe strategi
diversifikasi, terdapat berbagai macam tipe strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan yakni
strategi integrasi (integration strategy), strategi insentif (incentive strategy), strategi diversifikasi
(diversification strategi) dan strategi bertahan.
Definisi strategi diversifikasi konsentris (terkait) adalah suatu jenis diversifikasi di mana
perusahaan memperoleh strategic bisnis unit baru, lini bisnis baru atau perusahaan baru melalui

55
akuisisi atau mendirikan lini bisnis baru yang terkait erat dengan bisnis inti. Strategi konsentris
juga akan membuka peluang untuk masuk ke satu atau lebih pasar baru dari produk, jasa dan
benefit yang terbentuk melalui strategi diversifikasi konsentris.
Strategi diversifikasi konsentris (terkait) mendorong peningkatan nilai pemegang saham.
Bisnis menerapkan strategi diversifikasi terkait untuk mencapai "sinergi." Perusahaan mencapai
"sinergi," yang terjadi ketika bisnis berkinerja lebih baik secara keseluruhan daripada jumlah
bagian mereka, melalui berbagi sumber daya, menggabungkan operasi, dan mentransfer
pengetahuan.
Karena semua bisnis memiliki arah tujuan untuk meningkatkan nilai perusahaan bagi
pemiliknya. bisnis biasanya melakukan diversifikasi untuk meningkatkan nilai perusahaan bagi
pemilik dan investor. Selain itu , perusahaan yang produk dan jasanya terdiversifikasi terkait
dengan core business maka akan lebih bersaing, meningkatkan market share melalui produk-
produk barunya.

56
Implementasi Strategi Diversifikasi Konsentris.

Gambar 4.2 Kerangka Strategi Induk, posisi rapid growth market ideal untuk strategi
diversifikasi konsenteris.

Strategi diversifikasi konsentris (diversifikasi terkait) diterapkan untuk menghadapi rapid

growth market dalam kerangka strategi induk. Strategi ini mirip dengan strategi vertikal. Strategi
vertikal lebih mengedepankan terbentuknya value chain dari rantai-rantai pendukung (faktor
produksi dan supporting line) berupa perusahaan atau SBU yang didirikan, semakin tinggi value
chain maka semakin baik. Sedangkan tujuan dari diversifikasi konsentris untuk memperluas
cakupan pasar dengan menawarkan variasi produk serta jasa dari industri yang masih terkait dan
untuk meningkatkan value. Diversifikasi konsentris menawarkan produk-produk yang lebih
terdiversifikasi di dalam sektor industri dan mendapatkan pangsa pasar baru dari produk yang
terdiversifikasi menjadi niche product.

57
 Contoh strategi diversifikasi konsentris seperti Coca-cola yang membeli Ades dari
Unilever. Ades merupakan produk minuman air mineral dalam kemasan (non soda). Coca-cola
dan Ades masih dalam satu industri yang sama yakni FMCG minuman langsung, namun berbeda
dalam target pasar.

Gambar 4.3 Coca-cola mengakuisisi Ades, lini bisnis Unilever ,

Diversifikasi konsentris.

Strategy diversifikasi konsentris dilakukan dengan cara mengakuisisi, membeli lini bisnis (SBU
berikut brand), merger dan partnership. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka
memiliki kecocokan strategis lintas bisnis yang bernilai kompetitif. Sebagian besar perusahaan
menyukai strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan sinergi sebagai berikut:
a. Mentransfer keahlian bernilai kompetitif, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lainnya
dari satu bisnis ke bisnis lainnya yang operasionalnya masih terkait.
b. Menggabungkan kegiatan terkait dari bisnis yang terpisah menjadi satu operasi untuk
mencapai biaya lebih rendah
c. Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek terkenal
d. Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan sumber daya yang berharga dan
kompetitif kemampuan.
Strategi ini digunakan ketika :
1. Bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.
2. produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
3. produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang lebih kompetitif dan dapat
4. meningkatkan penjualan produk yang sudah ada.

58
5. produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman sehingga dapat menutup kerugian
pada saat produk yang ada memasuki musim penurunan.

9. Diversifikasi Konglomerasi (Conglomerate Diversification)

Definisi Strategi Diversifikasi Konglomerasi (Diversifikasi Tidak Terkait).

Strategi diversifikasi konglomerasi (diversifikasi tidak terkait) merupakan bagian dari
tipe strategi diversifikasi, terdapat berbagai macam tipe strategi yang dapat digunakan oleh
perusahaan yakni strategi integrasi (integration strategy), strategi insentif (incentive strategy),
strategi diversifikasi (diversification strategi) dan strategi bertahan (defensive strategy).
Diversifikasi konglomerat terjadi ketika perusahaan melakukan diversifikasi ke bidang-
bidang yang tidak terkait dengan lini bisnisnya saat ini. Sinergi dapat terjadi melalui penerapan
keahlian manajemen atau sumber daya keuangan, tetapi tujuan utama diversifikasi konglomerat
adalah peningkatan profitabilitas perusahaan yang mengakuisisi. Sinergi antara perusahaan yang
diakusisi sangat sedikit pengaruhnya karena tidak ada keterkaitan.
Diversifikasi konglomerasi (diversifikasi tidak terkait) secara konsep strategi induk dapat
diterapkan pada kondisi slow growth market, namun dalam beberapa kasus holding group besar
adapula yang menerapkan konglomerasi untuk keuntungan jangka panjang.
Tujuan dari penerapan strategi ini berdasarkan kerangka strategi induk dimaksudkan
untuk kestabilan kondisi keuangan secara konsolidasi dilihat dari induk perusahaan dan juga
untuk mendiversifikasi resiko industri. Sedangkan tujuan keuntungan jangka panjang diharapkan
valuasi perusahaan yang diakuisisi dapat meningkat ataupun dapat memberikan free cash flow
kepada holding group.
Mendiversifikasi Resiko Melalui Strategi Konglomerasi.
Resiko yang terdiversifikasi dari berbagai lini bisnis yang dikondisikan melalui strategi
konglomerasi dapat meminimalisir resiko akibat perubahan yang akan berdampak pada industri
atau akibat persaingan di industri dimasa yang akan datang.
Perubahan yang berdampak pada lingkungan industri bisa berupa perubahan peraturan
atau regulasi industri ataupun penurunan iklim bisnis suatu industri, peningkatan teknologi dan
sebagainya. Perubahan regulasi dan peraturan yang mengatur distribusi, operasional akan
berdampak langsung kepada pelaku bisnis dan dapat menyebabkan arus kas terhambat, contoh :

59
Peraturan DMO sektor tambang batu bara yang mengatur konsumsi batu bara, BPJS Kesehatan
yang berdampak pada arus kas sektor jasa kesehatan.
Perubahan teknologi seperti penyedia jasa transportasi online yang berdampak langsung
kepada sektor transportasi. Sektor properti penyedia ruang commercial area/kios di pasar
tradisional milik pemerintah yang sudah mulai tergerus oleh kehadiran e-commerce, pedagang
tidak perlu lagi berdagang di toko secara fisik karena dapat berjualan melalui aplikasi e-
commerce, sehingga permintaan ruang commercial atau kios menurun.
Strategi diversifikasi konglomerasi akibat persaingan merupakan strategi antisipasi
perusahaan yang sumber daya internal lini bisnis tidak unggul dalam persaingan. Melalui
strategi ini, perusahaan akan menginvestasikan sumber daya ke lini bisnis lain yang lebih
menarik sambil tetap mengelola lini bisnis eksisting yang sudah sulit bersaing untuk
mengenerate cash flow.
Apabila kondisi core business sedang menurun (akibat persaingan, dll) atau iklim
ekonomi tidak baik untuk industri core business maka holding group masih memiliki lini bisnis
dari industri lain yang tidak ada kaitannya dengan core business. Menemukan peluang investasi
yang menarik mengharuskan perusahaan untuk mempertimbangkan alternatif dalam jenis bisnis
lain.
Strategi diversifikasi untuk mendiversifikasi resiko perlu pengkajian secara konsolidasi
apakah feasible atau layak? Seberapa besar kontribusi pembiayaan investasi dari bank dapat
meleverage nilai perusahaan di masa yang akan datang? Apakah dapat memberikan cash flow
operasional yang baik secara konsolidasi bagi perusahaan? Bagaimana rencana bisnis lini bisnis
eksisting dan baru kedepannya? Berapa lama masa waktu proyeksi usaha? dsb. Jika pengkajian
tidak menghasilkan kesimpulan yang baik maka alternatif lainnya adalah strategi divestasi dan
rentechment untuk mengurangi kerugian, mengurangi biaya dan mensharing resiko serta
pengelolaan perusahaan.

Diversifikasi Konglomerasi Untuk Keuntungan Jangka Panjang.

Selain tujuan bertahan dari slow growth market, strategi konglomerasi juga dapat digunakan
untuk meningkatkan valuasi perusahaan atau hanya sekedar meningkatkan profit. Penerapan
strategi ideal dapat dilakukan apabila perusahaan memiliki cadangan capex ataupun kerja sama
dengan lembaga keuangan untuk mengakuisisi suatu perusahaan. Secara garis besar penerapan
ini berlawanan dengan kerangka strategi induk dikarenakan tujuan perusahaan bukan dalam

60
rangka menghindari resiko industri namun lebih kepada meningkatkan keuntungan jangka
panjang.
Menciptakan Alternatif Peluang Dari Berbagai Lini Bisnis.
Strategi diversifikasi konglomerasi dengan banyak lini bisnis akan lebih memilih
memanfaatkan portofolio bisnis yang mampu memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di
industri masing-masing (resiko industri yang lebih baik dan lebih berpotensi), daripada berupaya
memanfaatkan kapitalisasi strategis rantai nilai di antara bisnis.
Perusahaan yang menggunakan diversifikasi tidak terkait terus mencari perusahaan yang
dapat diperoleh melalui kesepakatan dengan potensi pengembalian investasi yang tinggi.
Mengejar diversifikasi yang tidak terkait memerlukan perburuan untuk mengakuisisi perusahaan
yang asetnya dinilai rendah, perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan, atau perusahaan
yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi tetapi kekurangan modal investasi.
Contoh Perusahaan Konglomerasi.
Lippo Group, Rothschild & Co, MNC Group, Alibaba dan CT Corp adalah beberapa
perusahaan yang menerapkan strategi konglomerasi. Rothschild & Co bergerak dalam sektor
financial services (bank dan investasi), sedangkan Lippo Group dan CT Corp dibentuk menjadi
holding beberapa perusahaan yang bergerak dalam sektor industri yang berbeda.

Gambar 4.4 Struktur Group Usaha Konglomerasi dan Anak Perusahaan.

Strategi ini digunakan ketika :

a. Industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan dan keuntungan.
b. Pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
c. Perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan dan merupakan
peluang investasi yang menarik.

61
d. Mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan dalam bersaing di industri
baru.

10. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)

Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang
sama.
Strategi ini digunakan ketika :
a. produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk yang sudah ada.
b. bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi persaingan sangat ketat.
c. jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan
yang ada.
d. produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda dengan produk yang ada.
Contoh : Mc.Donald selain menjual burger, juga menjual minuman yang bekerja sama dengan
Coca Cola.

11. Pengurangan (Rentrenchment)

Ditengah krisis seperti sekarang ini, semua organisasi baik kecil maupun besar, harus
berjuang untuk pengurangan biaya dalam kegiatan operasional perusahaan. Biaya operasi yang
tinggi tidak berbanding lurus dengan pendapatan yang ada. Dengan menerapkan strategi cost
reduction akan membantu organisasi untuk meningkatkan keuntungan secara dramatis.
Tapi untuk melakukan hal tersebut tidaklah mudah. Ada banyak pengeluaran yang
memang tidak bisa kita hindari. Namun dengan strategi cost reduction yang tepat akan dapat
mengatur biaya operasional dan menjalankan bisnis yang menguntungkan. Dengan strategi
pengurangan biaya yang tepat, Anda tetap dapat membawa biaya operasional dan menjalankan
bisnis yang menguntungkan.
Berikut 4 Strategi pengurangan biaya yang mungkin dapat membantu anda:
1. Mendorong Kerja Jarak Jauh
Dengan menerapkan Work From Home atau mempekerjakan karyawan jarak jauh dapat
membantu anda untuk mengurangi biaya ruang kantor tambahan, peralatan kantor baru, dan
utilitas. Walaupun sistem kerja jarak jauh ini dapat menciptakan tantangan dalam orientasi,
komunikasi, dan disiplin karyawan, namun ini hanya tantangan di awal saja. Setelah anda dapat

62
membuat sistem yang tepat, organisasi dapat mengurangi sejumlah besar biaya untuk jangka
waktu yang panjang.
2. Tingkatkan Keterampilan Negosiasi Anda
Salah satu biaya operasional yang tinggi disebabkan karena pemasok mengenakan biaya
yang terlalu tinggi untuk bahan baku yang dibutuhkan. Ini biasanya terjadi karena kurangnya
hubungan yang baik antara perusahaan dengan pemasok. Kita harus menetapkan persyaratan
pembayaran yang lebih baik dengan pemasok dan menegosiasikan harga yang disepakati
bersama.
Tapi jangan sampai ini melibatkan kompromi pada kualitas bahan baku. Kepercayaan
dari vendor menjadi hal yang penting untuk dibangun bersama. Jika pemasok anda melihat
hubungan usaha sebagai suatu hal yang menguntungkan, mereka mungkin akan menurunkan
biaya. Kita harus meyakinkan mereka untuk mempertimbangkan hubungan jangka panjang yang
akan terbangun. Persyaratan pembayaran yang lebih baik akan membantu cash flow perusahaan
anda dan meningkatkan profitabilitas bisnis anda secara keseluruhan.
3. Kelola Biaya Bahan Bakar dan Perjalanan
Tidak dipungkiri, biaya perjalanan bisnis menjadi salah satu faktor naiknya biaya
operasional. Sehingga kita harus dapat mengurangi pengeluaran yang tidak perlu terkait
perjalanan bisnis. Misalnya memesan tiket pesawat dari jauh-jauh hari, sehingga anda akan
mendapatkan harga yang lebih murah. Pemesanan tiket di menit-menit terakhir secara otomatis
akan mengakibatkan kenaikan harga.
Kita juga harus mempertimbangkan apakah anda perlu bepergian atau tidak. Dengan kondisi
pandemic seperti ini, virtual meeting menjadi salah satu alternatif untuk tetap menjalin relasi
dengan client anda. Ini dapat membantu menghemat waktu dan uang Anda dan merupakan cara
yang efektif untuk mengurangi biaya Anda.
4. Pertimbangkan Berinvestasi dalam Solusi Teknologi
Mungkin cost reduction dengan investasi menjadi hal yang sangat berlawanan. Namun
dengan berinvestasi dalam teknologi menjadi satu hal yang harus anda pertimbangkan. Biaya
yang harus dikeluarkan memang tidaklah murah, tetapi penggunaan solusi teknologi modern
dapat meningkatkan efisiensi operasi perusahaan anda. Hal ini pada akhirnya dapat menurunkan
biaya operasional dan membantu anda menghasilkan lebih banyak output.

63
Strategi pengurangan biaya ini sangat efektif dalam jangka panjang. Contohnya penggunaan
cloud computing. Kita dapat mengakses lebih banyak bandwidth dan penyimpanan tanpa harus
membeli server yang mahal
Strategi ini digunakan ketika :
a. Mempunyai kemampuan tertentu tetapi selalu gagal memenuhi tujuan dan sasaran.
b. Perusahaan merupakan salah satu pesaing yang paling lemah didalam industri.
c. Mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk, keuntungan yang rendah dan
mendapat tekanan dari pemebgang saham untuk memperbaiki diri.
d. Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat hingga memerlukan reorganisasi
internal.
Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan “ Golden Shake Hand” atau pengurangan karyawan
agar biaya dapat berkurang.

12. Penciutan ( Divestiture)

Strategi generik ini bertujuan untuk melakukan penghematan atau penciutan bila suatu
perusahaan memiliki posisi bersaing yang lemah dibandingkan dengan daya tarik industrinya.
Sesungguhnya, strategi ini tidak banyak dipakai oleh perusahaan karene seolah-olah perusahaan
memperlihatkan kegagalan dalam berusaha. Ada empat bentuk strategi utama untuk strategi
generik ini, yaitu:
1) Strategi Turnaround. Strategi ini dianjurkan untuk digunakan pada saat daya tarik
industri sedang tinggi walaupun perusahaan sebenarnya mengalami kesulitan, namun belum
kritis. Strategi ini menekankan pada upaya perbaikan efisiensi operasional.
2) Strategi Captive Company. Pada strategi ini, beberapa aktivitas dari bagian tertentu
yang kurang menarik perlu dikurangi, kemudian diusahakan agar fungsi-fungsi lain menjadi
lebih menarik. Dengan demikian diharapkan ada calon investor mau menginvestasikan modalnya
di perusahaan tersebut.
3) Strategi Sell Out/Divestment. Jika perusahaan tidak lagi mampu melakukan strategi
captive company, perusahaan terpaksa harus dijual dan investor segera meninggalkan bisnis
seperti ini, asalkan saham-saham perusahaan yang akan dijual tidak jatuh, sehingga tidak
merugikan para pemegang saham. Jika perusahaan memiliki banyak bidang usaha, maka divisi

64
yang merugikan sebaiknya ditutupkarena bidang usaha seperti ini tergolong divestasi
(divestment).
4) Strategi Bankruptcy. Strategi Bankruptcy (pailit) dapat membantu perusahaan
menghindar dari tanggung jawab atas hutang-hutang dan juga dapat menyatakan tidak
berlakunya kontrak-kontrak yang telah disetujuai.
5) Strategi Liquidation. Strategi terakhir yang dapat dilakukan oleh manajemen karena
perusahaan sudah relatif tidak mempunyai prospek lagi. Prinsipnya, lebih baik melakukan
likuidasi secepatnya daripada menunggu kebangkrutan, karena bagi pemegang saham, harga
saham likuidasi jauh lebih baik daripada saham perusahaan yang telah dinyatakan bangkrut.
Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan telah memakai strategi pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan.
b. sebuah divisi memerlukan lebih banyak sumber daya untuk bersaing.
c. Sejumlah besar dana diperlukan secara mendesak sedangkan dana tidak diperoleh dari sumber-
sumber lain.
d. Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Contoh : Perusahaan Coca – Cola menjual salah satu bisnis unitnya (Persh.Film Columbia
Picture) kepada Sony

13. Likuidasi ( Liquidation )

Berdasarkan pengertian likuidasi adalah tindakan penyelesaian seluruh aset dan kewajiban
sebagai akibat pembubaran suatu perusahaan oleh para likuidator. Proses likuidasi termasuk
menyelesaikan penjualan harta perusahaan, penagihan hutang, pelunasan utang, dan penyelesaian
sisa harta pemilik perusahaan. Likuidasi memiliki jenis-jenis dan contoh kasusnya.
Likuidasi terjadi dalam perusahaan karena masalah finansial. Biasanya perusahaan mengalami
kebangkrutan atau kerugian yang membuat perusahaan tidak bisa bertahan lebih lama lagi.
Dengan perusahaan yang tidak mampu memenuhi kewajiban jangka pendeknya, likuidasi
merupakan pilihan yang harus diambil.
Dalam sebuah bisnis, proses di mana sebuah perusahaan mengalami kerugian merupakan hal
yang wajar terjadi. Tetapi jika perusahaan tidak dapat memenuhi kewajiban dalam jangka
pendek, maka likuidasi harus dilakukan. Berikut adalah jenis-jenis likuidasi dan contohnya:

65
Likuidasi Wajib
Likuidasi wajib dilakukan saat pembubaran sebuah perseroan yang mana pembubaran ini
bukan untuk peleburan dan penggabungan perseroan. Dengan likuidasi wajib, perseroan yang
telah dibubarkan tidak dapat melakukan perbuatan hukum kecuali diperlukan untuk proses
likuidasi.
Likuidasi wajib bisa dilakukan jika pihak-pihak yang memiliki hak atas perusahaan
melakukan petisi pembubaran perusahaan ke pengadilan. Dengan adanya petisi tersebut maka
proses likuidasi wajib bisa dilakukan. Pihak-pihak tersebut adalah perusahaan itu sendiri,
kreditor, pemegang saham, sekretaris negara atau yang setara, dan penerima resmi.
Contohnya, jika sebuah perusahaan sudah tidak mampu menyelesaikan beban hutang dalam
jangka pendek maupun jangka panjang, maka pihak-pihak yang berwenang dalam perusahaan
berhak mengajukan petisi untuk perusahaan agar melakukan likuidasi.
Likuidasi Sukarela
Likuidasi sukarela berbeda dengan likuidasi wajib. Likuidasi sukarela dilakukan secara
sukarela dan setiap pihak sepakat untuk melakukan likuidasi. Paling tidak sebesar 75%
pemegang saham perusahaan harus menyetujui likuidasi agar proses likuidasi sukarela bisa
dilakukan dengan lancar.
Keputusan likuidasi juga harus disetujui oleh dewan perusahaan. Di dalam struktur
dewan perusahaan terdapat campur tangan direktur perusahaan dan pemegang saham yang
menentukan apakah likuidasi sukarela perlu dilakukan atau tidak.
Misalnya, ketika perusahaan mengakhiri usahanya karena dianggap tak mampu lagi
bersaing dengan kompetitor atau pasar beralih, maka likuidasi sukarela bisa menjadi pilihan
sebelum perusahaan mengalami kerugian yang lebih besar.
Likuidasi Sementara
Pengertian likuidasi sementara adalah aktivitas yang dilakukan saat perusahaan sedang
dalam kondisi melakukan pelanggaran-pelanggaran dan aset milik perusahaan terancam.
Likuidasi sementara adalah pilihan yang diambil sampai waktu yang ditentukan untuk
perusahaan kembali lagi.
Likuidator sementara akan ditunjuk untuk mempertahankan status quo sampai menunggu
keputusan dari sidang petisi. Tugas dari likuidator sementara adalah mempertahankan aset

66
perusahaan agar tetap aman hingga keputusan diambil. Likuidator sementara dilarang
mendistribusikan aset perusahaan kepada kreditor.
Contohnya, saat perusahaan mengalami masalah yang berkaitan dengan pelanggaran
hukum meskipun perusahaan tersebut masih bisa berjalan dan mampu menyelesaikan tanggung
jawabnya. Maka pilihan likuidasi sementara bisa dilakukan untuk menyelamatkan aset
perusahaan agar tidak hilang.

14. Usaha Patungan (Join Venture)

Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan baru yang
terpisah dari kedua induknya.
Strategi ini digunakan ketika :
a. Dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu bersaing dengan perusahaan besar.
b. Muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan teknologi baru.
c. Keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat saling melengkapi.
d. Perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga akan mendapatkan Kemudahan-
kemudahan dari pemerintah setempat.
Contoh : Perusahaan kartu kredit Visa International bekerja sama dengan
Microsoft Corporation membentuk Cyber Cash Inc. (perusahaan komputer).

15. Kombinasi (Combination)

– Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada waktu yang sama
atau waktu yang berurutan.
– Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh dengan cepat dan
mempunyai sumber daya yang cukup.
Contoh : Pepsi pada saat yang sama mengadopsi strategi pengembangan produk
(menciptakan produk “Diet” Pepsi), Integrasi Horisontal
(mengakuisisi 7-Up dan Mountain ) dan diversivikasi Kosentrik
(mendapatkan kontrol atas Pizza Hut dan Taco Bell,KFC )

67
BAB 5
PERTANGGUNGJAWABAN
SOSIAL PERUSAHAAN

68
 BAB V
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL PERUSAHAAN

A. PENGERTIAN
Tanggung jawab sosial perusahaan atau Corporate Social Responsibility (CSR) dapat
didefinisikan sebagai bentuk kepedulian perusahaan terhadap lingkungan eksternal perusahaan
melalui berbagai kegiatan yang dilakukan dalam rangka penjagaan lingkungan, norma
masyarakat, partisipasi pembangunan, serta berbagai bentuk tanggung jawab sosial lainnya
Selain definisi diatas masih ada definisi lain mengenai CSR yakni Komitmen perusahaan
dalam pengembangan ekonomi yang berkesinambungan dalam kaitannya dengan karyawan
beserta keluarganya, masyarakat sekitar dan masyarakat luas pada umumnya, dengan tujuan
peningkatan kualitas hidup mereka (WBCSD, 2002).
Sedangkan menurut Commission of The European Communities, 2001, mendefinisikan
CSR sebagai aktifitas yang berhubungan dengan kebijakan-kebijakan perusahaan untuk
mengintegrasikan penekanan pada bidang sosial dan lingkungan dalam operasi bisnis mereka
dan interaksi dengan stakeholder .
Tabel 5.1

69
Alasan Perusahaan Melakukan CSR ?
2. Moralitas : Perusahaan harus bertanggung jawab kepada banyak pihak yang
berkepentingan terutama terkait dengan nilai-nilai moral dan keagamaan yang dianggap
baik oleh masyarakat. Hal tersebut bersifat tanpa mengharapkan balas jasa.
3. Pemurnian Kepentingan Sendiri : Perusahaan harus bertanggung jawab terhadap pihak-
pihak yang berkepentingan karena pertimbangan kompensasi. Perusahaan berharap akan
dihargai karena tindakan tanggung jawab mereka baik dalam jangka pendek maupun
jangka panjang.
4. Teori Investasi : Perusahaan harus bertanggung jawab terhadap stakeholder karena
tindakan yang dilakukan akan mencerminkan kinerja keuangan perusahaan.

B. STRATEGI PENGELOLAAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL PERUSAHAAN.

1. Strategi Reaktif
Kegiatan bisnis yang melakukan strategi reaktif dalam tanggung jawab sosial cenderung
menolak atau menghindarkan diri dari tanggung jawab sosial.
2. Strategi Defensif
Strategi defensif dalam tanggung jawab sosial yang dilakukan oleh perusahaan terkait
dengan penggunaan pendekatan legal atau jalur hukum untuk menghindarkan diri atau
menolak tanggung jawab sosial .
3. Strategi Akomodatif
Strategi Akomodatif merupakan tanggung jawab sosial yang dijalankan perusahaan
dikarenakan adanya tuntutan dari masyarakat dan lingkungan sekitar akan hal tersebut
4. Strategi Proaktif
Perusahaan memandang bahwa tanggung jawab sosial adalah bagian dari tanggung jawab
untuk memuaskan stakeholders. Jika stakeholders terpuaskan, maka citra positif terhadap
perusahaan akan terbangun.
Manfaat CSR ???
1. Manfaat bagi Perusahaan
Tanggung jawab sosial perusahaan tentunya akan menimbulkan citra positif perusahaan di
mata masyarakat dan pemerintah.

70
2. Manfaat bagi Masyarakat
Selain kepentingan masyarakat terakomodasi, hubungan masyarakat dengan perusahaan
akan lebih erat dalam situasi win-win solution.
3. Manfaat bagi Pemerintah
Dalam hal ini pemerintah merasa memiliki partner dalam menjalankan misi sosial dari
pemerintah dalam hal tanggung jawab social

C. REGULASI TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN LINGKUNGAN DALAM

PERUSAHAAN
Di Indonesia sendiri, munculnya Undang-Undang No. 40 tahun 2007 tentang
Perseroan Terbatas (UU PT) menandai babak baru pengaturan CSR. Selain itu, pengaturan
tentang CSR juga tercantum di dalam Undang-Undang No. 25 tahun 2007 tentang Penanaman
Modal (UU PM). Walaupun sebenarnya pembahasan mengenai CSR sudah dimulai jauh sebelum
kedua undang-undang tersebut disahkan. Salah satu pendorong perkembangan CSR yang terjadi
di Indonesia adalah pergeseran paradigma dunia usaha yang tidak hanya semata-mata untuk
mencari keuntungan saja, melainkan juga bersikap etis dan berperan dalam penciptaan investasi
sosial.
Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan dalam Undang-Undang RI No. 40 Tahun 2007
tanggal 16 Agustus 2007 yang tercantum dalam bab V pasal 74. Dalam pasal 74 di
sebutkan sebagai berikut :
1. Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya di bidang dan/atau berkaitan dengan
sumber daya alam wajib melaksanakan Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan.
Ketentuan ini bertujuan untuk tetap menciptakan hubungan Perseroan yang serasi,
seimbang, dan sesuai dengan lingkungan, nilai, norma, dan budaya masyarakat setempat.
Yang dimaksud dengan “Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya di bidang
sumber daya alam” adalah Perseroan yang kegiatan usahanya mengelola dan
memanfaatkan sumber daya alam.
Yang dimaksud dengan “Perseroan yang menjalankan kegiatan usahanya yang berkaitan
dengan sumber daya alam” adalah Perseroan yang tidak mengelola dan tidak
memanfaatkan sumber daya alam, tetapi kegiatan usahanya berdampak pada fungsi
kemampuan sumber daya alam.

71
 2. Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan sebagaimana dimaksud pada ayat (1) merupakan
kewajiban Perseroan yang dianggarkan dan diperhitungkan sebagai biaya Perseroan yang
pelaksanaannya dilakukan dengan memperhatikan kepatutan dan kewajaran.
3. Perseroan yang tidak melaksanakan kewajiban sebagaimana dimaksud pada ayat (1)
dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
Yang dimaksud dengan “dikenai sanksi sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-
undangan” adalah dikenai segala bentuk sanksi yang diatur dalam peraturan perundang-
undangan yang terkait.
4. Ketentuan lebih lanjut mengenai Tanggung Jawab Sosial dan Lingkungan diatur dengan
Peraturan Pemerintah.
D. PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA BISNIS
Hal-hal penting yang harus diperhatikan:
• Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada pertanggungjawaban sosial.
• Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek bermacam-macam opsi terhdap
laba perusahaan.
• Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti pentingnya.
• Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai pendekatan sosial kolaboratif dengan
pendekatan-pendekatan alternatif pada CSR.
• Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif.
• Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan berbeda pada etika bisnis.
• Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen strategis.
E. PENDEKATAN STAKEHOLDER PADA PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL
Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial korporat merupakan misi
bahwa sebuah bisnis mempunyai suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya
dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang sahamnya, maka dari itu langkah-
langkah yang perlu diambil perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan kelompok
kedalam pernyataan misi perusahaan adalah:
1. Pengenalan Para stakeholder →Manajer-manajer strategis harus mengenali semua kelompok
stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan masing-masing mereka untuk
mempengaruhi keberhasilan perusahaan.

72
2. Pemahaman →Para pengambil keputusan strategis harus memahami permintaan-permintaan
khusus masing-masing kelompok
Tipe-tipe Pertanggungjawaban
Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan kisaran pertanggungjawaban
sosial untuk apa mereka merencanakan:
1. Pertanggungjawaban sosial → sebagai satu-satunya pertanggungjawaban sosial sah
daripada bisnis.
2. Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan kewajiban-kewajiban perusahaan untuk
mematuhi undang-undang yang mengatur aktivitas-aktivitas bisnis.
3. Pertanggungjawaban etika → mencerminkan pandangan perusahaan tentang perilaku
bisnis yang tepat dan benar, serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi
ketentuan-ketentuan hukum.
4. Pertanggungjawaban diskresional → merupakan pertanggungjawaban yang diasumsikan
secara sukarela oleh sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan
masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan pertanggungjawaban sosial korporat penuh.
Pertanggungjawaban sosial korporat dan laba
Tujuan setiap perusahaan memelihara kelangsungan hidup melalui laba jangka panjang,
tetapi sampai semua biaya dan manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus
pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat-manfaat adalah ekonomis dan
sosial. Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat dihitung dengan mudah,
biaya-biaya dan manfaat sosial tidak.
Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi konsekuensi-konsekuensi sosial menuju
kinerja lain yang dapat diukur lebih langsung.
Audit Sosial
1. Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah perusahaan terhadap
sasaran-sasaran sosial yang telah ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa
dilaksanakan oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan oleh
seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias minimal terbukti bisa lebih
menguntungkan bagi perusahaan. Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar
membawa kredibilitas kepada evaluasinya.

73
 2. Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring dan pengevaluasian
terhadap kinerja sosial perusahaan.
Etika Manajemen
1. Terminologi etika mengacu pada prinsip-prinsip moral yang mencerminkan keyakinan-
keyakinan masyarakat tentang tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah
kelompok yang adalah benar dan salah.
2. Standar-standar etika tidak mencerminkan sebuah peraturan atau kode yang diterima
secara universal, tetapi akhirnya produk akhir sebuah proses pendefinisian dan
pengklarfikasian hakekat dan muatan interaksi manusia.
Memenuhi Pertanggungjawaban sosial korporat
Pertanggungjawaban sosial korporat menjadi sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis.
Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah
sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek-proyek sosial.
Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif sosial Kolaboratif
a. Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra lainnya membawa sumberdaya,
kapabilitas-kapabilitas atau aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh sendiri.
b. Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan perusahaan memperoleh dan
mensitesa sumbardaya dan membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu, yang
menciptakan respon-respon inovatif terhadap lingkungan-lingkungan yang berkembang
pesat.
Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain:
1. Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama Perusahaan memberikan
kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali sebuah tantangan kebijakan
penting, bertahan lama dan mereka berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.
2. Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat berbagai kontribusi
korporat mereka ketika mereka mengungkit kapabilitas inti dan mengkontribusikan
produk-prodik dan jasa yang didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.
3. Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala besar → Kalangan
perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra ketika mereka memberikan
kontribusikontribusi khusus kepada upaya-upaya koopertaif berskala besra.

74
4. Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk partisipasi korporat
didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk menghilangkan rintangan-rintangan
dapat mempunyai sebuah pengaruh positif penting.
5. Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan memperoleh manfaat
paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika mereka mengenakan suatu harga pada
paket total manfaat.

75
BAB 6
BUDAYA ORGANISASI

76
77
 BAB 6
BUDAYA ORGANISASI

A. PENGERETIAN BUDAYA ORGANISASI

Secara sederhana, budaya organisasi bisa diartikan sebagai karakteristik ataupun

pedoman yang diterapkan oleh setiap anggota organisasi ataupun kelompok di dalam usaha
tertentu.
Perlu digaris bawahi bahwa budaya ini memiliki peranan yang penting dalam memotivasi
dan juga meningkatkan efektivitas kerja suatu organisasi, baik itu dalam jangka pendek atau
jangka panjang. Selain itu, budaya organisasi juga bisa dijadikan sebagai alat dalam menentukan
arah organisasi dan juga mengarahkan apa yang boleh dan tidak dilakukan.
Tanpa diterapkannya budaya organisasi, maka performa setiap anggota di dalamnya tidak
bisa dilakukan secara maksimal. Untuk itu, budaya organisasi memiliki peranan yang penting
dalam setiap organisasi atau perusahaan.
Pada dasarnya, pengertian dari budaya organisasi adalah suatu karakteristik yang terdapat
pada suatu organisasi dan dijadikan sebagai tuntunan organisasi atau perusahaan sehingga
mampu membedakannya dengan organisasi lain. Itu artinya, hal tersebut adalah suatu norma dan
juga nilai-nilai perilaku yang dipahami serta diterima oleh seluruh anggota organisasi dan juga
digunakan sebagai dasar dalam aturan perilaku di dalam organisasi atau perusahaan tersebut.
Deal dan Kennedy mengatakan bahwa hal ini juga bisa diartikan sebagai seluruh hal yang
mampu diselesaikan di tempat organisasi tersebut bernaung. Budaya dalam suatu organisasi akan
melibatkan seluruh pengalaman, filosofi, pengalaman, ekspektasi dan juga seluruh nilai yang
terdapat di dalamnya, sehingga nantinya akan terefleksi dalam kegiatan setiap anggota, mulai
dari pekerjaan, interaksi dengan lingkungan luar, hingga ekspektasi yang diharapkan bisa
terwujud di masa depan.
Needle dalam bukunya pun menjelaskan bahwa hal ini melibatkan suatu aturan tertulis
dan juga tidak tertulis, bahasa, kebiasaan, simbol, asumsi, visi, sistem, norma, nilai, serta
kepercayaan. Sebagian ahli lainnya juga ada yang menjelaskan bahwa organisasi justru lebih
menekan dan membentuk perilaku karyawan di dalam organisasi tersebut. Jadi, mau tidak mau,
atau suka tidak suka, saat ada seseorang yang masuk ke dalam organisasi tersebut, mereka akan
mengikuti kebiasaan dan juga budaya yang sedang berlaku di dalam organisasi tersebut.

78
  Fisher (2000) Mendefinisikan budaya sebagai”Collective phenomena that embody
people’s responses to the uncertainties and chaos that are inevitable in human
experience’

 Chandler (2013) menyatakan bahwa definisi budaya organisasi dapat diketahui

berdasarkan kultur kelompok yang didefinisikan sebagai:

A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solves its problems of
external adaptationb and internal integration, that has worked well enough to be considered
valid and, there fore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel
in relations to those problems

• Siagian, (1995:126). Budaya organisasi merupakan kesepa-katan (komitmen) bersama

tentang nilai-nilai bersama dalam kehidupan organisasi dan mengikat semua orang dalam
organisasi yang bersangkutan

A. ASUMSI DASAR MEMAHAMI MANUSIA DALAM ORGANISASI

2. Setiap manusia mempunyai tujuan dalam hidupnya yang mewarnai setiap gerakan dan
tindakannya, baik di luar maupun didalam organisasi
3. Dalam upaya mencapai tujuan tersebut, manusia berperilaku dan bertindak yang cenderung
serupa atau ajeg sebagai pola normatif (pattern for behavior) atau sebagai sesuatu yang
sudah membudaya (pattern of behavior)
4. Tindakan atau perilaku manusia (individu) tersebut dipengaruhi oleh berbagai faktor yang
dapat membentuk perilaku dan tindakannya itu sendiri, baik ketika individu akan memasuki
organisasi, dalam organisasi maupun akan keluar dari organisasi
5. Perilaku manusia tidak selamanya tetap, tetapi bisa berubah baik dalam jangka pendek
maupun dalam jangka panjang
6. Perilaku manusia adalah akibat yang diarahkan oleh tujuan dan dapat diamati dan diukur
serta dapat dimotivasi dan di dorong
Manajemen Strategi dalam Organisasi
Strategi pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelasan sebagai
berikut:
1. Strategi menentukan kegiatan2 organisasional, yang merupakan basis pokok bagi desain
organisasi.

79
 2. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang-orang yang tepat untuk
pelaksanaan kegiatan2 tersebut dan hal ini selanjutnya mempengaruhi struktur yang
sesuai
3. Strategi menentukan lingkungan spesifikasi dimana organisasi akan beroprasi, ini juga
mempengaruhi struktur.

B. KARAKTERISTIK BUDAYA ORGANISASI

Robbins dan Judge (2008:256) ada tujuh karakteristik utama yang secara keseluruhan merupakan
hakekat kultur sebuah organisasi yaitu:
1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauhmana karyawan didorong untuk
bersikap inovatip dan berani mengambil resikio
2. Perhatian pada hal hal yang rinci. Sejauh mana karyawan diharapkan menjalankan
presisi. Analisis, dan perhatian pada hal-hal kecil.
3. Orientasi hasil. Sejauh mana manajemen berfokus lebih pada hasil ketim-bang pada
teknik dan proses yg digunakan utk mencapai hasil tersebut.
4. Orientasi orang. Sejauh manakeputusan-keputusan manajemen memper-timbangkan efek
dari hasil tersebut atas orang yang ada dalam organisasi.
5. Orientasi tim. Sejauh mana kegiatan-kegiatan kerja diorganisasi pada tim ketimbang pada
individu-individu.
6. Keagresifan. Sejauh mana orang bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
7. Stabilitas. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahan-kannya status quo
dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.
C. SUMBER UTAMA BUDAYA ORGANISASI
Terdapat enam sumber utama yang mempengaruhi budaya organisasi
1. Budaya masyarakat atau budaya nasional dimana organisasi berada secara fisik
2. Visi, gaya manajerial, dan kepribadian para pendiri organisasi atau pemimpin yang
dominan.
3. Macam bisnis yang digeluti dan nature of business environment.
4. Struktur organisasi. Misalnya struktur birokratis akan melahirkan pula budaya yang
cenderung birokratis.
5. Pelanggan. Perilaku pelanggan akan berpengaruh terhadap perilaku organisasi

80
 6. Tradisi warisan organisasi yang tercermin dalam nilai ataupun artefak.

Manajemen Strategis Dalam Organisasi

- Chandler menyimpulkan perubahan perubahan strategi mengakibatkan perubahan desain
organisasi, dia menyatakan bahwa “ struktur mengikuti strategi”
- Dalam pemilihan suatu strategi dan struktur untuk mengimplementasikannya, para manajer
harus mempertimbangkan pengaruh lingkungan eksternal terhadap organisasi.
Strategi pada gilirannya akan mempengaruhi struktur organisasi dengan penjelasan
sebagai berikut:
1. Strategi menentukan kegiatan kegiatan organisasional, yang merupakan basis pokok bagi
desain
organisasi.
2. Strategi mempengaruhi pemilihan teknologi dan orang orang yang tepat untuk
pelaksanaan kegiatan,
kegiatan tersebut dan hal ini selanjutnya mempengaruhi struktur yang sesuai.
3. Strategi menentukan lingkungan spesifikasi dimana organisasi akan beroprasi, ini juga
mempengaruhi struktur
Kesesuaian Strategi dan Budaya
Mengingat budaya organisasi memiliki pengaruh besar terhadap suksesnya implementasi
strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara
rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat
mempertimbangkan pertanyaan pertanyaan sebagai berikut:
1. Apakah strategi yang dirumuskan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini??
2. Jika jawabannya “ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan-perubahan
organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi
baru tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan baik daripada strategi
yang sebelumnya di jalankan
3. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya
tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok dengan strategi yang baru?

81
 4. jika jawabannya “ya” jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati dengan
memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil
terhadap struktur, pelatihan pengembagan SDM,

D. FUNGSI BUDAYA ORGANISASI

Robbins dan Judge (2008:262) mengatakan bahwa kultur memilki sejumlah fungsi dalam
organisasi yaitu:
1. Kultur sbg penentu batas-batas; artinya, kultur menciptakan perbedaan antara satu
organisasi dg organisasi lainnya.
2. Kultur memuat rasa identitas anggota organisasi.
3. Kultur memfasilitasi lahirnya komitmen terhadap sesuatu yang lebih besar daripada
kepentingan individu.
4. Kultur meningkatkan stabilitas sistem sosial. Kultur adalah perekat sosial yang
membantu menyatukan organisasi dengan cara menyediakan standar mengenai apa yang
sebaiknya dikatakan dan dilakukan karyawan.
5. Kultur sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali sbg mekanisme sense-making
serta kendali yang menuntun dan membentuk sikap dan perilaku karyawan.
Budaya organisasi sebagai beban?
Robbins dan Judge (2008:264) “kultur berpotensi disfungsi-onal terhadap keefektifan suatu
organisasi
1. Hambatan untuk perubahan. Kultur menjadi kendala mana-kala nilai-nilai yang
dimiliki bersama tidak sejalan dengan nilai-nilai yg dapat meningkatkan
efektivitas organisasi
2. Hambatan bagi keberagaman. Kultur membatasi rentang nilai dan gaya yang
dapat diterima, dimana perbedaan-perbedaan dengan mayoritas anggota akan
menciptakan paradoks.
3. Hambatan bagi akuisisi dan merger. Keputusan akuisisi dan merger tidak hanya
mempertimbangkan keuntungan finansial saja tetapi juga kesesuaian kultur
menjadi fokus utama.

82
Proses Penciptaan BUDAYA Organisasi
Robbins dan Judge (2008:262), proses pencptaan kultur terjadi dalam tiga cara yaitu:
 Pertama, pendiri hanya merekrut dan mempertahankan karyawan yang sepikiran dan
seperasaan dengan mereka
 Kedua, mereka melakukan indoktrinasi dan sosialisasi cara pikir dan perilaku mereka
kepada karyawan
 Ketiga, perilaku pendiri sendiri bertindak sebagai model peran yang mendorong
karyawan untuk mengidentifikasi diri dan dg demikian menginter-nalsisai keyakinan,
nilai, dan asumsi pendiri tsb.
Upaya Penciptaan Budaya Etis
Robbins dan Judge (2008:262), “yang dapat dilakukan pihak manajemen untuk menciptakan
kultur yang lebih etis.
1. Jadilah model peran yang visibel. Perilaku manajemen puncak dijadikan acuan standar
bagi para kayawan
2. Komunikasikan harapan-harapan yang etis. Kode etik harus menyatakan nilai-nilai utama
organisasi dan berbagai aturan etis yang diharapkan untuk dipatuhi semua karyawan
3. Berikan pelatihan etis, melalui seminar, lokakarya dsb. Secara berkala berikan
penghargaan atas tindakan etis dan beri hukuman atas tindakan tidak etis.
4. Berikan mekanisme perlindungan, sehingga karyawan dapat melaporkan perilaku tidak
etis tanpa rasa takut
Menciptakan BUDAYA Tanggap Pelanggan
Robbins dan Judge (2008:279), menemukan beberapa variabel dalam kultur-kultur yang tanggap
pelanggan.
 Pertama adalah jenis karyawan itu sendiri. Organisasi yang berhasil telah merekrut
karyawan yang ramah dan bersahabat.
 Kedua adalah tingkat formalisasi yang rendah. Aturan, prosedur dan ketentuan yang
berlaku tidak kaku.
 Ketiga adalah penguatan tingkat formalisasi yang rendah melalui pemberdayaan
karyawan untuk memutuskan apa yang perlu dilakukan untuk memuaskan pelanggan.
 Keempat adalah keterampilan mendengarkan yang baik.
 Kelima adalah kejelasan peran.

83
Tindakan Manajerial
Robbins dan Judge (2008:262), ada beberapa tindakan manajer yang dapat diambil jika ingin
membuat kulturnya lebih tanggap pelanggan.
1. Seleksi.
Merekrut orang-orang yang menunjukan keramahan, antusiasme dan sikap penuh
perhatian.
2. Pelatihan dan sosialisasi.
Tindakan ini untuk membuat karyawan yang sudah ada lebih fokus pada pelanggan.
3. Desain Struktur.
Manajemen membebaskan karyawan utk menyesuaikan perilaku mereka dengan
kebutuhan dan permintaan pelanggan yang senantiasa berubah.
4. Pemberdayaan.
Memberi kebebasan untuk mengambil keputusan terkait dengan kegiatan sehari-hari,
yg memungkinkan karyawan membuat keputusan seketika utk memuaskan pelanggan,
5. Kepemimpinan.
Pemimpin melalui ucapan dan tindakannya memperlihat-kan komitmennya terhadap
kepuasan pelanggan.
6. Evaluasi kinerja.
Kinerja berbasis perilaku yg diukur dari upaya, komitmen, kerja tim, keramahan, dan
kemampuan memecahkan masalah pelanggan ketimbang berdasarkan hasil terukur yg
dicapai.

84
BAB 7
ETIKA BISNIS

85
 BAB 7
ETIKA BISNIS

A. PENDAHULUAN
Mengawali pembahasan dalam bab ini, akan ditinjau terlebih dahulu mengenai definisi
atau pengertian Etika dari pendapat beberapa pakar sebagai berikut:
Pendapat Wiley (1995) mengatakan : “Ethics is concerned with moral obligation,
responsibility and social justice.”
Pendapat Harris (1995) mengatakan : “Ethics as ..that which is to do with code of conduct
which clarifies one’s duty toward other human beings, even beyond whai is required by law.”
Pendapat Walton (1977) dan Mauro (1987) mengatakan : “Ethics is A critical analysis of
human acts to determine their rightness or wrongness in terms of two major criteria : truth and
justice.”
Etika menurut dalam kamus webster’s International Dictionary makna yang pertama
adalah : “prinsip tingkah laku yang mengatur individu atau kelompok”.
Sedangkan makna yang kedua : Etika adalah “kajian moralitas”.
Etika menurut Velasquez (2005) merupakan : “ilmu yang mendalami standar moral
perorangan dan standar moral masyarakat.”
“penelaahan standar moral-proses pemeriksaan standar moral orang atau masyarakat untuk
menentukan apakah standar tersebut masuk akal atau tidak untuk diterapkan dalam situasi dan
permasalahan konkret. Tujuan akhir standar moral adalah mengembangkan bangunan standar
moral yang kita rasa masuk akal untuk dianut- standar yang telah kita pertimbangkan dan kita
putuskan secara cermat adalah standar yang benar untuk kita terima dan terapkan pada pilihan-
pilihan yang mengisi hidup kita.”

B. PENGERTIAN ETIKA BISNIS

Setelah sebelumnya telah dibahas pengertian Etika, maka selanjutnya kita bahas pengertian
dari Etika Bisnis dari pendapat pakar sebagai berikut :
Walton (1977) mendefiniskan Etika Bisnis yaitu :
“Business ethics A range of criteria whereby human actions are judge to include such
things as societal expectations; fair competition; the aesthetics of advertising and the use of
public relation; the meaning of social responsibilities; reconcling corporate behaviour at home
86
behaviour abroad; the extent of customer sovereignty; the relevance of corporate size; the
handling of communication, and the like.”
Velasquez (2005) menyatakan bahwa :
“Etika bisnis merupakan studi standar moral dan bagaimana standar itu diterapkan kedalam
sistem dan organisasi yang digunakan masyarakat modern untuk memproduksi dan
mendistribusikan barang dan jasa dan diterapkan kepada orang-orang yang ada di dalam
organisasi. Studi ini tidak hanya mencakup analisa norma moral dan nilai moral, namun juga
berusaha mengaplikasikan kesimpulan-kesimpulan analisis tersebut ke beragam isntitusi,
teknologi, transaksi, aktivitas, dan usaha-usaha yang kita sebut bisnis.”
Preuss (2008) mengatakan bahwa :
“Business ethics is described as a part of a veritable explosion of concept that aim to
explain what the proper role of business in society should be”
BE is the branch of ethics that examines ethical rules and principles within acommercial
context (http://en.wikipedia.org/wiki/).
BE is the field of ethics that examines moral contraversies related to the social
responsibilities/of business practice, in any economic system
(www.merriamwebster.com/dictionary).
BE is the study of business situations, activities, and decisions where issues of right and
wrong are addressed (Crane and Matten, 2003).

C. SEJARAH EVOLUSI ETIKA BISNIS

Etika bisnis telah mengalami perkembangan dari dulu sampai saat sekarang ini.
Perkembangan etika bisnis dikenal dengan istilah evolusi etika bisnis. Berikut ini pandangan dari
beberapa pakar mengenai hal ini.
De George (1987, hal 201) berpendapat bahwa :
“sejarah etika dalam bisnis adalah sejarah yang panjang, seperti akan kembali pada sejarah
bisnis dimulai"
De George (1987, hal 203) selanjutnya mengatakan :
“tahun 1985 sebagai titik dalam sejarah bisnis saat etika telah menjadi suatu disiplin
akademis meskipun masih dalam proses definisi"

87
 Sebuah paper dengan judul “A longitudinal and contextual analysis of media
representation of business ethics” ditulis oleh R. Barkemeyer, D. Holt, F. Figge dan G.
Napolitano yang dimuat dalam jurnal European Business Review Vol. 22 No. 4 Tahun 2010
telah menyajikan sebuah tabel The Business Ethics timeline.
Perkembangan Iklim etika bisnis dibagi kedalam kurun 1960-an, 1970-an, 1980-an, 1990-
an, dan 2000-an. Begitu halnya juga dengan perkembangan dilema etika bisnis di bagi kedalam
kurun waktu yang sama. Dalam tabel tersebut ditunjukkan bagaimana perubahan iklim etika
bisnis dan dilema etika bisnis dari satu kurun waktu ke kurun waktu yang lainnya. Iklim etika
pada tahun 1960-an adalah kerusuhan sosial, sentimen anti perang. karyawan memiliki hubungan
yang berlawanan dengan manajemen, pergeseran nilai dari loyalitas untuk sebuah perusahaan
untuk setia kepada cita-cita/idealisme, nilai-nilai yang sudah usang/tua dikesampingkan. Dilema
etika bisnis yang dihadapi pada tahun 1960-an adalah masalah lingkungan, peningkatan
ketegangan antara karyawan dengan majikan, dominasi isu- isu hak-hak sipil, kejujuran,
perubahan etos kerja, selain itu dilema etika bisnis adalah masalah mengenai penggunaan
narkoba/obat-obatan meningkat.
Iklim etika bisnis pada tahun 1970-an adalah kontraktor utama industri pertahanan dan
lainnya terlibat skandal, ekonomi mengalami resesi, angka pengangguran meningkat, terdapat
perhatian yang tinggi terhadap lingkungan, Masyarakat mendorong agar bisnis menjadi
akuntabel atas etika bisnis. Dilema etika bisnis yang dihadapi adalah militansi karyawan
(karyawan versus mentalitas manajemen), permukaan hak asasi manusia (kerja paksa, upah di
bawah standar, praktek tidak aman). Beberapa perusahaan memilih untuk menutup-nutupi bukan
menyelesaikan/menyikapi dilema yang ada dengan benar.

D. KONSEP ETIKA BISNIS

Istilah Etika berasal dari bahasa Yunani kuno,bentuk tunggal kata 'etika' yaitu ethos
sedangkan bentuk jamaknya yaitu ta etha. Ethos mempunyai banyak arti yaitu : tempat tinggal
yang biasa, padang rumput, kandang, kebiasaan/adat, akhlak, watak, perasaan, sikap dan cara
berpikir. Sedangkan arti ta etha yaitu adat kebiasaan. Dari bentuk jamak inilah yang
melatarbelakangi terbentuknya istilah etika yang oleh Aristoteles dipakai untuk menunjukkan
filsafat moral.

88
 Jadi, secara etimologis (asal usul kata), etika mempunyai arti yaitu ilmu tentang apa yang
biasa dilakukan atau ilmu tentang adat kebiasaan (Bertens, 2000).18 Bertens berpendapat bahwa
arti kata ‘etika’ dalam kamus besar bahasa Indonesia tersebut dapat lebih dipertajam dan susunan
atau urutannya lebih baik dibalik, karena arti kata ke-3 lebih mendasar daripada arti kata ke-1.
Sehingga arti dan susunannya menjadi seperti berikut:
a. Nilai dan norma moral yang menjadi pegangan bagi seseorang atau suatu kelompok dalam
mengatur tingkah lakunya. Misalnya, jika orang berbicara tentang etika orang Jawa, etika
agama budha, etika protestan dan sebagainya, maka yang dimaksudkan etika disini bukan
etika sebagai ilmu melainkan etika sebagai sistem nilai. Sistem nilai ini bisa berfungsi
dalam hidup manusia perorangan maupun pada taraf sosial.
b. Kumpulan asas atau nilai moral. Yang dimaksud disini adalah kode etik. Contoh : kode
etik jurnalistik dan sebagainya.
c. Ilmu tentang yang baik atau buruk.
Bisnis adalah suatu organisasi yang menjual barang atau jasa kepada konsumen atau
bisnis lainnya, untuk mendapatkan laba. Secara historis kata bisnis dari bahasa Inggris business,
dari kata dasar busy yang berarti ‚sibuk‛ dalam konteks individu, komunitas, ataupun
masyarakat. Dalam artian, sibuk mengerjakan aktivitas dan pekerjaan yang mendatangkan
keuntungan.
Di dalam melakukan bisnis, kita wajib untuk memperhatikan etika agar di pandang
sebagai bisnis yang baik. Bisnis beretika adalah bisnis yang mengindahkan serangkaian nilai-
nilai luhur yang bersumber dari hati nurani, empati, dan norma. Bisnis bisa disebut etis apabila
dalam mengelola bisnisnya pengusaha selalu menggunakan nuraninya.
Berikut ini ada beberapa pengertian bisnis menurut para ahli, antara lain dikemukakan
oleh :
a. Allan Afuah (2004). Bisnis adalah suatu kegiatan usaha individu yang terorganisasi
untuk menghasilkan dana menjual barang ataupun jasa agar mendapatkan
keuntungan dalam pemenuhan kebutuhan masyarakat dan ada di dalam industri.
b. T. Chwee (1990). Bisnis merupakan suatu sistem yang memproduksi barang dan jasa
untuk memuaskan kebutuhan masyarakat.
c. Grifin dan Ebert (2000). Bisnis adalah suatu organisasi yang menyediakan barang
atau jasa yang bertujuan untuk mendapatkan keuntungan.

89
 d. Steinford (1999). Bisnis adalah suatu lembaga yang menghasilkan barang dan jasa
yang dibutuhkan masyarakat.
e. Musselman dan Jackson (1992). Bisnis adalah jumlah seluruh kegiatan yang
diorganisir orang-orang yang berkecimpung dalam bidang perniagaan dan industri
yang menyediakan barang atau jasa untuk mempertahankan dan memperbaiki
standard serta kualitas hidup mereka.
f. Boone dan Kurtz (2002:8). Bisnis adalah semua aktivitas yang bertujuan mencari
laba dan perusahaan yang menghasilkan barang serta jasa yang dibutuhkan oleh
sebuah sistem ekonomi.
g. Hughes dan Kapoor dalam Alma (1889:21), Bisnis adalah suatu kegiatan individu
yang terorganisasi untuk menghasilkan dan menjual barang dan jasa guna
mendapatkan keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Etika bisnis secara sederhana adalah cara-cara untuk melakukan kegiatan bisnis, yang
mencakup seluruh aspek yang berkaitan dengan individu, perusahaan, industri dan juga
masyarakat. Kesemuanya ini mencakup bagaimana kita menjalankan bisnis secara adil, sesuai
dengan hukum yang berlaku, dan tidak tergantung pada kedudukan individu ataupun perusahaan
di masyarakat.
Lingkup area bisnis menurut Urwick dan Hunt berkaitan dengan kegiatan produksi,
konsumsi dan ditribusi.20 Sedangkan menurut Gulick, Luther, and Lyndall Urwick berkaitan
dengan kegiatan produksi, konsumsi dan ditribusi dan profit atau laba yang merupakan dari
tujuan akhir dari korporasi.
Dari kedua pendapat tersebut bahwa bisnis berkaitan dengan tiga hal pokok, yaitu: (1)
Produksi adalah kegiatan yang menciptakan, mengolah, mengupayakan pelayanan, menghasilkan
barang dan jasa, (2) Konsumsi adalah kegiatan menggunakan, memakai, dan menghabiskan
barang dan jasa (3) Distribusi adalah kegiatan menyalurkan barang hasil produksi dari tempat
penghasil barang (produsen) ke tempat pemakai barang (konsumen), (4) profit merupakan hasil
dari kegiatan konsumsi.
Etika bisnis lebih luas dari ketentuan yang diatur oleh hukum, bahkan merupakan standar
yang lebih tinggi dibandingkan standar minimal ketentuan hukum, karena dalam kegiatan bisnis
seringkali kita temukan wilayah abu-abu yang tidak diatur oleh ketentuan hokum

90
 Pendapat lain menurut Von der Embse dan R.A. Wagley memberikan tiga pendekatan
dasar dalam merumuskan tingkah laku etika bisnis, yaitu :
a. Utilitarian Approach: setiap tindakan harus didasarkan pada konsekuensinya. Oleh
karena itu, dalam bertindak seseorang seharusnya mengikuti cara-cara yang dapat
memberi manfaat sebesar-besarnya kepada masyarakat, dengan cara yang tidak
membahayakan dan dengan biaya serendah-rendahnya.
b. Individual Rights Approach: Setiap orang dalam tindakan dan kelakuannya
memiliki hak dasar yang harus dihormati. Namun tindakan ataupun tingkah laku
tersebut harus dihindari apabila diperkirakan akan menyebabkan terjadi benturan
dengan hak orang lain.
c. Justice Approach: para pembuat keputusan mempunyai kedudukan yang sama, dan
bertindak adil dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan baik secara
perseorangan ataupun secara kelompok.

E. PENERAPAN ETIKA BISNIS

Etika bisnis dibutuhkan karena untuk membentuk suatu korporasi yang kokoh dan
memiliki daya saing yang tinggi serta mempunyai kemampuan menciptakan nilai yang tinggi,
diperlukan suatu landasan yang kokoh. Biasanya dimulai dari perencanaan strategis, organisasi
yang baik, sistem prosedur yang transparan didukung oleh budaya korporasi yang handal serta
etika korporasi yang dilaksanakan secara konsisten dan konsekuen.
Bovee et. al, menyatakan bahwa haruslah diyakini bahwa pada dasarnya praktek etika
korporasi akan selalu menguntungkan perusahaan untuk jangka menengah maupun jangka
panjang karena :
1. Akan dapat mengurangi biaya akibat tercegahnya kemungkinan terjadinya friksi31
baik intern perusahaan maupun dengan lingkungan eksternal.
2. Akan dapat meningkatkan motivasi pekerja.
3. Akan melindungi prinsip kebebasan berniaga.
4. Akan meningkatkan keunggulan bersaing.
Tindakan yang tidak etis, bagi korporasi akan memancing tindakan balasan dari
konsumen dan masyarakat dan akan sangat kontra produktif misalnya melalui gerakan
pemboikotan, larangan beredar, larangan beroperasi. Hal ini akan dapat menurunkan nilai

91
penjualan maupun nilai perusahaan. Sedangkan korporasi yang menjunjung tinggi nilai-nilai
etika pada umumnya perusahaan yang memiliki peringkat kepuasan bekerja yang tinggi pula,
terutama apabila korporasi tidak mentolerir tindakan yang tidak etis misalnya diskriminasi dalam
sistem renumerasi atau jenjang karier. Karyawan yang berkualitas adalah aset yang paling
berharga bagi korporasi oleh karena itu semaksimal mungkin harus tetap dipertahankan.
Memang benar, kita tidak bisa berasumsi bahwa pasar atau dunia bisnis dipenuhi oleh orang-
orang jujur, berhati mulia dan bebas dari akal bulus serta kecurangan atau manipulasi. Tetapi
sungguh, tidak ada gunanya berbisnis dengan mengabaikan etika dan aspek spiritual. Biarlah
pemerintah melakukan pengawasan, biarlah masyarakat memberikan penilaian, dan sistem pasar
(dan sistem Tuhan tentunya) akan bekerja dengan sendirinya. Etika pada dasarnya adalah standar
atau moral yang menyangkut benarsalah, baik-buruk. Dalam kerangka konsep etika bisnis
terdapat pengertian tentang etika perusahaan, etika kerja dan etika perorangan, yang menyangkut
hubungan-hubungan sosial antara korporasi, karyawan dan lingkungannya. Etika korporasi
menyangkut hubungan korporasi dan karyawan sebagai satu kesatuan dengan lingkungannya
(misalnya dengan korporasi lain atau masyarakat setempat). Etika kerja terkait antara korporasi
dengan karyawannya. Dan etika perorangan mengatur hubungan antar karyawan.
Perilaku etis yang telah berkembang dalam korporasi menimbulkan situasi saling percaya
antara korporasi dan stakeholders, yang memungkinkan korporasi meningkatkan keuntungan
jangka panjang. Perilaku etis akan mencegah pelanggan, pegawai dan pemasok bertindak
oportunis, serta tumbuhnya saling percaya.
Budaya korporasi memberi kontribusi yang signifikan terhadap pembentukan perilaku
etis, karena budaya korporasi merupakan seperangkat nilai dan norma yang membimbing
tindakan karyawan. Budaya dapat mendorong terciptanya perilaku etis, dan sebaliknya dapat
pula mendorong terciptanya perilaku yang tidak etis. Kebijakan korporasi untuk memberikan
perhatian serius pada etika korporasi akan memberikan citra bahwa manajemen mendukung
perilaku etis dalam perusahaan.
Kebijakan korporasi biasanya secara formal didokumentasikan dalam bentuk kode etik
(code of conduct). Di tengah iklim keterbukaan dan globalisasi yang membawa keragaman
budaya, code of conduct memiliki peran yang semakin penting, sebagai buffer dalam interaksi
intensif beragam ras, pemikiran, pendidikan dan agama.

92
 Sebagai persemaian untuk menumbuhkan perilaku etis, perlu dibentuk iklim etika dalam
perusahaan. Iklim etika tercipta, jika dalam suatu perusahaan terdapat kumpulan pengertian
tentang perilaku apa yang dianggap benar, dan tersedia mekanisme yang memungkinkan
permasalahan mengenai etika dapat diatasi.
Terdapat tiga faktor utama yang memungkinkan terciptanya iklim etika dalam korporasi,
yaitu:
a. Suatu kondisi organisasi berdasarkan saling percaya (trust-based organization) disinilah
akan tercipta budaya etika perusahaan secara baik.
b. Terbangunnya suatu kondisi organisasi berdasarkan saling percaya (trustbased organization).
c. Terbentuknya manajemen hubungan antar pegawai (employee relationship management).

93
BAB 8
STRUKTUR ORGANISASI

94
 BAB 8
STRUKTUR ORGANISASI

A. PENDAHULUAN
Pencapain strategi dan target yang akan dicapai oleh suatu perusahaan secara logis
membutuhkan organisasi sebagai alat. Tanpa adanya organisasi, perusahan akan tidak memiliki
kerangka yang tepat dalam menjalankan strategi perusahaan. Organisasi adalah koordinasi
sejumlah kegiatan manusia yang direncanakan untuk mencapai suatu maksud/tujuan bersama
melalui pembagian tugas dan fungsi, serta melalui serangkaian wewenang dan tanggung jawab.
Sedangkan Struktur Organisasi sendiri adalah penggambaran rangkaian (koordinasi) kegiatan
yang diarahkan dalam pencapaian target. Pencapaian target tentunya harus mengacu pada visi
dan misi serta strategi-strategi yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Pada umumnya orang akan menganggap struktur sama dengan desain organisasi.
Sesungguhnya desain organisasi merupakan proses perkembangan hubungan dan penciptaan
struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain.
Struktur organisasi-organisasi sendiri memberikan kerangka yang menghubungkan wewenang
karena struktur merupakan penetapan dan penghubung antar posisi para anggota organisasi. Jika
seseorang memiliki suatu wewenang, maka dia harus dapat mempertanggungjawabkan
wewenangnya tersebut.
Oleh karena itu pada umumnya struktur organisasi selalu diikuti dengan penulisan job
description untuk menjelaskan apa saja tanggung jawab, kewenangan dan pertanggungjawaban
dari setiap jabatan yang ada di dalam struktur organisasi. Tanpa penulisan job description yang
jelas, pelaksanaan tugas di dalam organisasi akan mengalami kekacauan dan ketidakjelasan
tugas, sehingga menyebabkan struktur organisasi tidak berjalan dan strategi perusahaan menjadi
tidak tercapai. Tujuan adanya struktur organisasi dan job description sebenarnya adalah menjadi
tools untuk memberikan kejelasan arah strategi perusahaan bagi karyawan, sehingga mereka
akan memahami peran-peran mereka bagi organisasi. Dengan mereka memahami peran mereka
masing-masing, ritme jalannya organisasi dapat “disetel” sesuai dengan strategi yang ingin
dicapai oleh perusahaan.
Dapat dikatakan bahwa organisasi merupakan suatu sistem atau tools untuk
mengkoordinir sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan.
Pertanyaannya adalah bagaimana menyusun struktur organisasi yang paling baik untuk
95
perusahaan saya? Jawabannya adalah sangat tergantung pada strategi perusahaan. Perancangan
struktur yang berkaitan dengan pengaturan fungsi-fungsi yang ada harus disesuaikan juga
berdasarkan SWOT, Sumber Daya, dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Tanpa adanya positioning perusahaan maka penyusunan struktur organisasi akan menjadi
kurang tepat, terutama jika dilihat dari sisi karakter customer dan fungsi penjualan dari
perusahaan itu sendiri. Karena pada umumnya perusahaan akan selalu memperhatikan
customernya agar pendapatan yang mereka terima dapat terus meningkat.
Begitu juga dengan sumber daya yang ada, dalam perancangannya, organisasi perusahaan
harus memperhatikan 5M (Man, Money, Material, Method, Machine) dan aspek lingkungan.
Apabila organisasi disusun tanpa memperhatikan strategi serta sumber daya yang ada, maka
organisasi tidak akan “fit-in” dengan kondisi yang ada sekarang. Dikhawatirkan organisasi akan
menjadi muluk-muluk dan justru membawa kegagalan dalam pencapaian strategi.
Disisi lain target yang ingin dicapai juga tidak kalah penting untuk diperhatikan. Ibarat
kendaraan, organisasi membutuhkan kerangka baja yang kuat agar ketika melaju kencang mobil
tersebut tidak “merotoli” satu per satu di tengah jalan. Kriteria kerangka organisasi yang kuat
salah satunya adalah struktur organisasi yang dapat mensupport hubungan koordinasi antar
departemen untuk mencapai suatu tujuan. Tidak hanya kuat, namun struktur juga harus dirancang
‘lentur’ sehingga mampu mengakomodir perubahan yang ada tanpa harus menghilangkan ciri
dan identitas perusahaan.Lentur dalam hal ini juga tidak diartikan sebagai selalu berubah setiap
saat, setiap bulan.Namun lebih diartikan mampu mengadaptasi perubahan dengan relevan.
Struktur organisasi setidaknya harus menggambarkan dan menuangkan aktivitas-aktivitas kunci
dalam mendukung pencapaian strategi perusahaan yang salah satu caranya adalah dengan
meningkatkan efisiensi melalui spesialisasi. Struktur organisasi juga harus mampu memadukan
dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan masing-masing secara efektif untuk memudahkan
hubungan koordinasi.

B. PENGERTIAN STRUKTUR ORGANISASI

Struktur organisasi adalah suatu sistem yang digunakan untuk mendefinisikan suatu
hirarki dalam suatu organisasi. Ini mengidentifikasi setiap pekerjaan, fungsinya dan ke mana ia
melapor ke dalam organisasi.

96
Struktur ini dikembangkan untuk menetapkan bagaimana bisnis beroperasi dan membantu usaha
dalam mencapai tujuannya untuk memungkinkan pertumbuhan di masa depan. Struktur
diilustrasikan menggunakan bagan organisasi.
Struktur organisasi juga menentukan bagaimana informasi mengalir antar level dalam
perusahaan. Misalnya, dalam struktur terpusat, keputusan mengalir dari atas ke bawah,
sedangkan dalam struktur desentralisasi, kekuatan pengambilan keputusan didistribusikan di
antara berbagai tingkatan organisasi.
Memiliki struktur organisasi memungkinkan perusahaan untuk tetap efisien dan fokus.

C. FUNGSI STRUKTUR ORGANISASI BAGI BISNIS

Bisnis membutuhkan struktur untuk tumbuh dan menguntungkan, jika tidak, Anda akan
membuat orang-orang menarik ke segala arah yang berbeda. Perencanaan struktur memastikan
ada cukup sumber daya manusia dengan keterampilan yang tepat untuk mencapai tujuan
perusahaan, dan memastikan bahwa tanggung jawab ditetapkan dengan jelas. Setiap orang
memiliki deskripsi pekerjaan yang menguraikan tugas, dan setiap pekerjaan menempati
posisinya sendiri di bagan organisasi perusahaan. Berikut adalah beberapa fungsi struktur
organisasi bagi bisnis:

1. Struktur Memungkinkan Komunikasi Lebih Baik

Karena arus informasi sangat penting untuk kesuksesan organisasi, struktur organisasi harus
dirancang dengan jalur komunikasi yang jelas.
Misalnya, departemen perencanaan dan analisis keuangan mungkin melapor kepada Kepala
Pejabat Keuangan dan Wakil Presiden Senior Pemasaran, karena kedua anggota tim manajemen
puncak ini bergantung pada informasi dan laporan yang disediakan oleh perencanaan keuangan.

2. Hubungan Pelaporan yang Jelas

Hubungan pelaporan harus jelas sehingga semua anggota organisasi memahami apa tanggung
jawab mereka dan tahu kepada siapa mereka bertanggung jawab; Jika tidak, tanggung jawab
untuk suatu tugas mungkin akan gagal.
Hubungan yang jelas ini memudahkan manajer untuk mengawasi mereka yang berada di tingkat
organisasi yang lebih rendah.

97
Setiap karyawan mendapatkan keuntungan dengan mengetahui kepada siapa mereka dapat
meminta arahan atau bantuan. Selain itu, manajer menyadari siapa yang berada di luar lingkup
kewenangan mereka, sehingga mereka tidak melampaui batas dan mengganggu tanggung jawab
manajer lain.

3. Pertumbuhan dan Ekspansi

Perusahaan yang tumbuh pesat adalah perusahaan yang memanfaatkan sumber dayanya dengan
sebaik-baiknya, termasuk bakat manajemen. Struktur organisasi yang baik memastikan bahwa
perusahaan memiliki orang yang tepat di posisi yang tepat. Struktur tersebut mungkin
menunjukkan titik lemah atau kekurangan dalam tim manajemen perusahaan saat ini.
Seiring pertumbuhan perusahaan, struktur organisasi harus berkembang bersamanya. Banyak
kali lebih banyak lapisan manajemen dibuat, ketika satu kepala departemen memiliki terlalu
banyak individu yang melapor kepadanya pada satu waktu untuk memberikan perhatian dan
arahan yang diperlukan setiap karyawan agar karyawan tersebut berhasil.

4. Penyelesaian Tugas yang Efisien

Struktur organisasi yang dirancang dengan baik memfasilitasi penyelesaian proyek. Manajer
proyek dapat mengidentifikasi dengan lebih baik sumber daya manusia yang tersedia bagi
mereka jika cakupan tanggung jawab masing-masing departemen – dan kemampuan setiap
anggota tim – jelas.
Sebuah proyek untuk mengembangkan produk baru akan membutuhkan riset pasar, misalnya.
Manajer proyek perlu mengetahui siapa dalam organisasi yang dapat menyediakan penelitian ini,
dan izin siapa yang harus diperoleh agar penelitian dapat dilakukan.

5. Menyesuaikan Kebutuhan Perusahaan

Perusahaan di industri yang berbeda membutuhkan campuran bakat yang berbeda dan penekanan
yang relatif lebih besar pada fungsi manajemen tertentu.
Perusahaan pengembang software misalnya, sering kali memiliki staf pengembangan yang besar.
Penataan hubungan pelaporan dalam tim pengembangan sehingga kreativitas dan produktivitas
dimaksimalkan, dan tenggat waktu terpenuhi, sangat penting untuk jenis kesuksesan perusahaan.
Perusahaan seringkali harus melalui fase reorganisasi dimana posisi individu atau bahkan seluruh
departemen direposisi pada bagan organisasi dalam upaya untuk lebih memanfaatkan sumber
daya manusia perusahaan dan membuat operasi berjalan lebih lancar.

98
 6. Mengetahui Apa yang Salah
Organisasi yang terstruktur dengan buruk menemukan bahwa tenggat waktu kritis tidak
terpenuhi karena tidak ada sumber daya manusia yang cukup di setiap departemen untuk
menyelesaikan semua bagian dari tugas yang diberikan, atau karena tidak jelas tanggung jawab
utama siapa proyek tersebut.

D. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR ORGANISASI

a. Ukuran Organisasi
Small Business Administration mendefinisikan rata-rata bisnis kecil di dunia sebagai
perusahaan yang menghasilkan $ 750.000 hingga $ 35 juta per tahun, dan memiliki 100 hingga
1.500 karyawan. Ini adalah cakupan yang luas, itulah sebabnya ukuran organisasi Anda
memainkan peran penting dalam pilihan struktural yang Anda buat.
Misalnya, bisnis yang hanya memiliki 10 karyawan, paling baik dilayani oleh struktur
sederhana, di mana Anda membuat dan menerapkan semua strategi dan proses, dengan sedikit
atau tanpa keterlibatan manajemen menengah.
Namun, jika Anda memiliki bisnis yang memiliki 1.000 karyawan, Anda dapat memilih struktur
top-down, yang mencakup manajemen senior, manajemen menengah, manajemen bawah, serta
karyawan Anda, untuk memastikan bahwa visi Anda diterapkan dengan benar.
b. Tahap Pengembangan Bisnis
Pilihan struktural organisasi juga ditentukan oleh tahap siklus hidup bisnis Anda. Dalam
banyak kasus, perusahaan yang berada pada tahap awal perkembangan mereka cenderung
memusatkan kekuasaan dan otoritas di tangan pendiri, dan pada sekelompok kecil penasihat
tepercaya.
Banyak perusahaan pada tahap ini belum memiliki desain formal, karena pemilik bisnis
belum menguasai faktor-faktor yang mempengaruhi struktur organisasi. Namun, saat perusahaan
memasuki fase pertumbuhan, kendali sering bergeser dari manajemen tingkat atas ke struktur
yang lebih menyerupai piramida, di mana otoritas diberikan di berbagai tingkatan.
c. Jenis Strategi Bisnis
Saat mencoba memahami faktor mana yang memengaruhi struktur organisasi, Anda
harus mempertimbangkan cara Anda memposisikan perusahaan Anda di pasar.

99
 Misalnya, jika Anda mengejar strategi diferensiasi untuk menjadi perusahaan pertama di
industri Anda yang merilis produk atau layanan terbaik, Anda perlu memiliki struktur yang gesit
yang dapat merespons perubahan dengan cepat.
Struktur datar akan ideal dalam skenario ini, karena karyawan diberdayakan untuk membuat
keputusan cepat tanpa persetujuan pengawas.
Di sisi lain, jika bisnis Anda mengejar strategi inovasi produk dan layanan yang ada,
maka efisiensi adalah kunci sukses, yang kemungkinan membutuhkan struktur tinggi atau top-
down di mana terdapat rantai komando yang jelas. Dengan menyelaraskan strategi Anda dengan
contoh prinsip desain organisasi yang paling penting, Anda akan memaksimalkan peluang Anda
untuk sukses yang berkelanjutan.

E. LIMA JENIS STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL

1. Struktur Organisasi Sederhana
a. Struktur organisasi dimana terdapat seorang pemilik dan biasanya hanya memiliki
beberapa karyawan;
b. Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab, dan komunikasi sangat informal dan
dicapai melalui pengawasan langsung
Keunggulan :
- Memaksimalkan peran dari pemilik
- Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan pasar/produk
- Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan konsumen yang tidak biasa/unik
tanpa kesulitan koordinasi yang berarti
Kelemahan :
Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik pusat dari semua keputusan dapat
menghambat perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk melaksanakan
pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur
strategi

100
2. Struktur Organisasi Fungsional
Salah satu jenis struktur organisasi yang paling umum, struktur fungsional membuat departemen
organisasi berdasarkan fungsi pekerjaan umum.
Sebuah organisasi dengan struktur organisasi fungsional, misalnya, akan mengelompokkan
semua marketing menjadi satu dalam satu departemen, mengelompokkan semua sales dalam satu
departemen terpisah, dan mengelompokkan semua layanan pelanggan menjadi satu di
departemen ketiga.

Gambar 8.1 Struktur organisasi Fungsional

Keunggulan Fungsional
 Penggunaan sumberdaya yang efisien
 Spesialisasi keterampilan yang mendalam dan pengembangan
 Kemajuan karier dalam departemen fungsional
 Panduan dan pengendalian dari manajemen Puncak
 Koordinasi yang luar biasa dalam fungsi-fungsi
 Pemecahan masalah teknikal yang berkualitas

Kelemahan Fungsional
 Komunikasi lintas departemen fungsional yang buruk
 Tanggapan lambat yang diberikan pada perubahan lingkungan, ketinggalan inovasi
 Keputusan terkonsentrasi pada hirarki puncak, menciptakan penundaan

101
  Tanggung jawab bagi masalah yang muncul sulit ditunjukkan secara tepat
 Pandangan terbatas mengenai sasaran organisasi dari pada karyawan
 Pelatihan manajemen umum yang terbatas bagi karyawan
3. Struktur Organisasi Divisional
Departemen dikelompokkan ke dalam divisi mandiri terpisah berdasarkan pada kesamaan
produk, program, atau daerah geografis. Perbedaan keterampilan merupakan dasar
departementalisasi, dan bukannya kesamaan keterampilan

Gambar 8.2 Struktur organisasi Divisional

Keunggulan Divisional
• Cepat tanggap, fleksibilitas pada lingkungan yang tidak stabil
• Memperhatikan kebutuhan konsumen
• Koordinasi yang luar biasa lintas departemen fungsional
• Pembebanan tanggung jawab yang jelas bagi permasalahan produk
• Penekanan terhadap keseluruhan produk dan tujuan divisional
• Pengembangan keterampilan manajemen umum

102
 Kelemahan Divisional
• menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi
• Kurang pendalaman teknis dan spesialisasi dalam divisi-divisi
• Koordinasi yang buruk lintas divisi
• Kurangnya kendali sumberdaya menajemen puncak
• Kompetesi untuk sumberdaya perusahaan
4. Struktur Organisasi Matriks
Tidak seperti struktur lain yang telah kita lihat sejauh ini, struktur organisasi matriks tidak
mengikuti model hierarki tradisional. Sebaliknya, semua karyawan (diwakili oleh kotak hijau)
memiliki hubungan pelaporan ganda. Biasanya, ada jalur pelaporan fungsional (ditunjukkan
dengan warna biru) serta jalur pelaporan berbasis produk (ditunjukkan dengan warna kuning).
Saat melihat bagan organisasi struktur matriks, garis padat menunjukkan hubungan pelaporan
langsung yang kuat, sedangkan garis putus-putus menunjukkan bahwa hubungan tersebut
sekunder, atau tidak sekuat. Dalam contoh kami di bawah ini, jelas bahwa pelaporan fungsional
lebih diutamakan daripada pelaporan berbasis produk.

Gambar 8.3 Struktur organisasi Matriks

Daya tarik utama dari struktur matriks adalah bahwa ia dapat memberikan fleksibilitas dan
pengambilan keputusan yang lebih seimbang (karena ada dua rantai perintah, bukan hanya satu).

103
Memiliki satu proyek yang diawasi oleh lebih dari satu lini bisnis juga menciptakan peluang bagi
lini bisnis ini untuk berbagi sumber daya dan berkomunikasi lebih terbuka satu sama lain – hal-
hal yang mungkin tidak dapat mereka lakukan secara teratur.
Kekurangan
• Frustasi dan kebingungan dari rantai komando ganda
• Konflik tinggi antara dua sisi matriks
• Banyak pertemuan, lebih banyak diskusi daripada tindakan
• Membutuhkan pelatihan hubungan manusia
• Dominasi kekuatan oleh salah satu sisi matriks
Keunggulan
• Penggunaan sumberdaya yang lebih efisien dibandingkan pada hirarki tunggal
• Fleksibilitas dan adaptabilitas terhadap lingkungan yang terus berubah
• Pengembangan keterampilan manajemen umum dan spesialis
• memupuk kreativitas dan banyak sumber keragaman
• Pelebaran tugas-tugas bagi para karyawan
5. Struktur Organisasi Tim

Organisasi membentuk serangkaian tim untuk menyelesaikan tugas-tugas khusus dan untuk
mengkoordinasikan departemen-departemen utama.

Gambar 8.4 Struktur organisasi Tim

104
Keunggulan
• Punya beberapa keunggulan struktur fungsional
• Mengurangi hambatan antar departemen, meningkatkan kompromi
• Mengurangi waktu untuk merespon, keputusan lebih cepat diambil
• Moril yang lebih baik, antusiasme dari keterlibatan karyawan
• Mengurangi biaya overhead administrasi rutin
Kekurangan
• Loyalitas ganda dan konflik
• Waktu dan sumberdaya lebih banyak untuk pertemuan
• Desentralisasi tidak terencana

105
BAB 9
PERUMUSAN STRATEGI

106
 BAB 9
PERUMUSAN STRATEGI

A. PENDAHULUAN

Perkembangan dunia bisnis yang sangat pesat dan era globalisasi membuat tingkat
persaingan cukup tinggi diantara para pelakunya. Remiasa (2005) menyatakan bahwa,
persaingan di tingkat lokal, regional dan global membawa dampak perubahan yang cepat dan
sulit diprediksikan. Setiap perusahaan tentu berusaha untuk menjadi yang terbaik dari para
pesaing lainnya. Menurut Hasibuan, dkk. (2005), persaingan menentukan aktifitas perusahaan
yang dapat mendorong nilai kinerja untuk melakukan inovasi agar bisa unggul diantara para
pesaingnya. Perusahaan perlu memperhatian mengenai seberapa jauh pertumbuhan dan
kemajuan untuk menghadapi persaingan tersebut. Sujana, dkk. (2009) mengatakan bahwa,
perbaikan dan pembenahan harus dimulai dari hal yang kecil, karena hal tersebut akan membawa
dampak yang sangat besar dan berpengaruh terhadap kelangsungan usaha.
Salah satu upaya untuk menghadapi persaingan tersebut diperlukan suatu strategi yang
tepat untuk memaksimalkan keunggulan yang dimiliki perusahaan dan meminimalkan
kekurangan yang ada. Menurut Adel (2009), manajemen strategi merupakan kumpulan
keputusan dan tindakan yang diambil oleh manajemen bisnis, melalui konsultasi secara
organisasi untuk menetukan kegiatan jangka panjang perusahaan. Hal yang lebih spesifik
dinyatakan oleh Wijayati (2010), manajemen strategi merupakan proses organisasi dalam
pengambilan kebijakan, yang di dalamnya terdapat tiga aktivitas pokok; yaitu penyusunan
strategi (formulasi), pelaksanaan (implementasi) dan evaluasi/kontrol. Jadi, dapat disimpulkan
bahwa 1205 manajemen strategik merupakan suatu proses pengambilan keputusan secara
organisasi yang menghasilkan formulasi, penerepan serta evaluasi strategi untuk mencapai tujuan
suatu perusahaan.
Penerapan strategi yang sesuai dengan kondisi yang dihadapi memungkinkan perusahaan
dapat mencapai tujuannya. Menurut Kurniawati, dkk. (2009), strategi yang handal, tepat dan jitu
merupakan salah satu syarat bagi keberlangsungan kegiatan bisnis suatu perusahaan. Proses
analisis dan pemilihan strategi menjadi salah satu kegiatan pokok bagi manajemen. Salah satu
hal penting yang perlu dilakukan dan diperhatikan oleh setiap perusahaan adalah
mempertahankan pelanggan yang telah ada, agar jangan sampai meninggalkan perusahaan dan

107
beralih ke perusahaan lain. David (2009 : 18) menyatakan bahwa, strategi adalah sarana atau alat
bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Hal serupa juga diungkapkan
Rangkuti (2006 : 3), strategi didefinisikan sebagai segala usaha atau cara yang dilakukan untuk
mencapai tujuan baik dalam hal jangka pendek maupun jangka panjang. Suci (2009),
menyatakan strategi bisnis adalah kemampuan pengusaha/perusahaan dalam analisis lingkungan
eksternal dan internal perusahaan, perumusan (formulasi) strategi, pelaksanaan (implememtasi)
rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan, serta melakukan
evaluasi untuk mendapatkan umpan balik dalam merumuskan strategi yang akan datang. Dengan
kata lain, strategi merupakan suatu seni ilmu menyusun rencana jangka pendek maupun jangka
panjang untuk mencapai tujuan perusahaan.

B. TAHAPAN PERUMUSAN STRATEGI

Langkah langkah perumusan strategi menurut Rothwell (2005)
1. Entablishment of Vision,Mission,and goals
Langkah ini mencakup pernyataan umum yang berkaitan dengan misi, maksud, dan
tujuan organisasi. Perumusan visi, misi, dan tujuan merupakan tanggung jawab kunci bagi
manajerial pusat. Perumusan ini di pengaruhi oleh nilai yang dibawakan manajer. Visi, misi, dan
tujuan organisasi harus jelas dan ringkas serta menunjukan dasar tujuan suatu organisasi serta
apa yang ingin dicapai organisasi tersebut
2. Identifying past and present strategis
Sebelum memutuskan suatu strategis diperlukan atau tidak, maka seorang manajer harus
mengidentifikasi berdasarkan strategi sebelumnya dan pada saat ini. Apakah strategi dimasa lalu
telah disusun dengan sebenarnya? Jika belum, maka hal ini dapat dianalisa dan diidentifikasi
apakah strategi yang sebelumnya masih bisa di terapkan atau perlu di perbaiki. Dengan melihat
strategi sebelumnya, dapat menunjukan bagaimana kegiatan suatu organisasi sebelumnya
berlangsung beserta implementasinya.
3. Diagnosing past and present performance
Langkah ini di perlukan unt mengevaluasi bagaimana strategi terdahulu bekerja dan
menentukan perusahan apa yang diperlukan sehingga laporan sebuah organisasi perlu dikaji
lebih dalam. Sbuah diagnosa dapat diambil dari beberapa faktor berikut:
a. Efektivitas organisasi

108
 b. Proses organisasi
c. Kinerja organisasi
4. Setting Objectives
Sasaran adalah pernyataan tentang apa yang dituju organisasi. Sasaran tersebut
memberikan petunjuk dan tujuan organisasi dan anggotanya. Beberapa pertanyaan tentang
sasaran diperlukan oleh manajer.
a. Sasaran jangka panjang
Secara umum membahas rencana suatu organisasi di masa mendatang pada beberapa
tahun mendatang.
b. Sasaran jangka pendek
Merupakan suatu bagian turunan di dalam sasaran jangka panjang yang mendukung
berjalannya sistem suatu organisasi
5. Analisis SWOT dan Perumusan Strategi
Dalam analisis SWOT di dalamnya mencakup analisis kesempatan dan ancaman
lingkungan eksternal serta analisis kekuatan dan kelemahan lingkungan internal.
6. Develop and Evalute alternative strategis and selec strategy
Membuat keputusan strategis adalah elemen kunci pengambilan keputusan pada
pembuatan strategi. Berdasarkan analisis ini, keinginan manajemen unt menemukan strategi akan
memberikan organisasi dalam rangka unt mendapatkan keuntungan relatif terhadap para
pesaingnya. Hal ini membutuhkan penilaian yang cermat berdasarkan kekuatan kmpetitif yang
mendikte aturan persaingan dalam industri dimana organisasi beroprasi
Ada tiga cara penting manajemen dapat memperoleh keuntungan kompetitif, yaitu:
1. Biaya kepemimpinan
2. Diferensiasi
3. Fokus pada segmen pasar yang sempit

C. Strategi Kompetitif Porter

Diferensiasi ( DIFFERENTIATION ) adalah salah satu tipe strategi kompetitif dimana
organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkan berbeda dengan pesaing.
Organisasi dapat menggunakan periklanan,fitur produk yang berbeda, pelayanan atau teknologi
baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik.

109
Kepemimpinan Biaya (COST LEADERSHIP) merupakan salah satu tipe strategi kompetitif
dimana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi biaya) dari
pesaing pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat

Fokus( FOCUS) adalah salah satu tipe manajemen strategi kompetitif yang menekankan pada
konsentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompokk pembeli tertentu

Gambar 9.1 Cara bisnis melalui Diferensiasi

110
 Gambar 9.2 Cara bisnis melalui Biaya Kepemimpinan

D.STRATEGI FUNGSIONAL
1. Strategi pemasaran
bebrapa strategi pemasaran yang dapat digunakan oleh perusahaan atau unit bisnis:
a. Strategi Pengembangan Pasar ( Market Development Strategy)
Dengan menggunakan strategi pengembangan pasar, suatu perusahaan dapat:
1. Merebut pangsa pasar yg lebih besar dari pangsa pasar saat ini
2. Mengembangkan pasar baru bagi produk yang ada saat ini
b. Strategi pengembangan produk ( product development strategy)
1. Mengembangkan produk baru unt pasar yang telah ada
2. Mengembangkan produk baru untuk pasar yang baru.
c. Strategi dorong dan tarik ( Push and Pull Strategy)
1. Strategy mendorong
2. Strategy menarik

111
 d. Strategy penetapan harga Skim dan penetrasi ( SKimming & Penetration Pricing
Strategy)
1. Skimming Pricing
2. Penetration Pricing
3. Dynamic Pricing
2. Strategy Keuangan
Strategi keuangan menguji implikasi keuangan dari pilihan strategis suatu perusahaan
atau unit bisnis dan mengidentifikasi tindakan keuangan yang terbaik. Strategi ini juga
menciptakan keunggulan bersaing melalui biaya modal yang lebih rendah dan
kemampuan yang fleksibel unt meningkatkan jumlah modal demi mendukung suatu
strategi bisnis.
3. Strategi Penelitian dan pengembangan
Strategi penelitian dan pengembangan berkaitan dengan inovasi dan pengembangan
produk dan proses. Salah satu pilihan dalam strategi R&D adalah apakah perusahaan
akan menjadi pemimpin teknologi, yaitu menjadi pelopor inovasi, atau menjadi pengikut
teknologi yakni meniru produk pesaing
4. Strategi Operasi
Strategi oprasi menentukan bagaimana dan dimana suatu produk atau jasa diproduksi,
tingkat integrasi vertikal dalam proses produksi, penyebaran sumber daya fisik, dan
hubungan dengan para pemasok. Strategi ini juga berkaitan dengan tingkat optimalisasi
penggunaan teknologi dlm proses oprasi.
5. Strategi Pembelian
Strategi pembelian berhubungan dengan perolehan bahan baku, suku cadang dan
perlengkapan yang dibutuhkan unt melakukan fungsi oprasi beberapa pilihan strategi
pembelian adalah sbb:
a. Multiple sourcing
Perusahaan memesan dan membeli suatu bahan atau komponen tertentu dari
beberapa pemasok
b. Sole sourcing
Perusahaan hanya bergantung pada satu pemasok untuk bahan atau komponen tertentu

112
 c. Parallel sourcing
Merupakan pengembangan dari sole sourcing dimana ada dua pemasok untuk dua bahan
atau komponen yang berbeda, namun kedua pemasok teb dapat menjadi pemasok
cadangan satu sama lain
6. Strategi Logistik
Strategi logistik berkaitan dengan aliran bahan dan produk ke dalam dan keluar dari
proses produksi. Tiga tren yang berhubungan dengan strategi ini, yaitu:
a. Sentralisasi ( sentralization )
Perusahaan melakukan sendiri semua fungsi logistic perusahaan seperti pengiriman
dan pergudangan
b. Outsourcing logistic
Menggunakan perusahaan lain unt melakukan fungsi logistik
c. Penggunaan Internet
Hubungan antara perusahaan dengan banyak pemasok dan penyalur produk
dilakukan melalui komunikasi internet, dengan sistem logistik yang terkoneksi antara
perusahaan dengan pemasok dan penyalur tsb.
7. Strategi Manajemen sumber daya Manusia
Strategi ini menekankan pada bagaimana suatu perusahaan atau unit bisnis memutuskan
cara pemilihan dan pemanfaatan tenaga kerja. Apakah perusahaan merekrut sendiri atau
menggunakan outsourcing. Kemudian apakah menggunakan tenaga kerja yg kurang
terampil dengan upah yang murah atau tenaga kerja terampil dengan upah yang tinggi
8. Strategi teknologi informasi
Strategi yang berkaitan dengan pemanfaatan teknologi informasi untuk menghasilkan
keunggulan bersaing. Strategi ini dapat memudahkan hampir semua fungsi lain yang ada
di perusahaan dan mendukung strategi yang dilaksanakan oleh unit bisnis dan
perusahaan.

E. PILIHAN STRATEGI
Dua hal yang berkaitan dengan pemilihan strategi:
1. Menyusun Skenario perusahaan
penyusunan skenario perusahaan dapat dilakukan melalui beberapa tahap sebagai berikut:

113
 a. Gunakan skenario industri untuk mengembangkan serangkaian asumsi tentang
lingkungan tugas
b. kembangkan ukuran umum atas laporan keuangan perusahaan atau unit bisnis pada
tahun tahun sebelumnya untuk membuat proyeksi atas laporan keuangan pro-forma
c. susun pro-forma laporan keuangan secara rinci unt setiap alternatif strategis
hasil dari penyesuaian skenario harus mengantisipasi laba bersih, arus kas, dan modal
kerja bersih untuk ketiga kemungkinan ( optimis-O, Pesimis-P, sangat mungkin-ML). suatu
strategi dapat dilanjutkan jika strategi tsb dapat memberikan pengaruh positif thdp laporan
keuangan selama lebih dari 5 tahun
2. Proses Penetapan Strategi
Pilihan strategis adalah evaluasi terhadap barbagai alternatif strtegis dan pemilihan
alternatif strategis yang baik. Berdasarkan alternatif strategis yg di hasilkan, setiap alterbatif
harus dievaluasi unt melihat kemampuannya memenuhi empat kriteria berikut:
- Mutualy exclusivity===pelaksanaan satu alterntatif strategis terlepas dari atau tidak ada
hubungan dengan pelaksanaan alternatif strategis yang lainnya
-Success=== Strategis tersebut harus layak dan memiliki peluang yang baik unt berhasil
-Completeness===Strategi tersebut harus memperhitungkan semua faktor faktor strategis
-Internal Consistency===Strategis tersebut harus masuk akal dan tidak bertentangan dengan
tujuan, kebijakan, dan strategis yang saat ini sedang dijalankan.
3. Mengembangkan kebijakan
Pemilihan terhadap alternatif strategis yang terbaik bukan merupakan akhir dari formulasi
atau perumusan strategis. Selanjutnya, organisasi harus mengembangkan kebijakan. Kebijakan
didefinisikan sebagai panduan umum mengenai implementasi strategis. Kebijakan juga dapat
membatasi pilihan strategis dimasa yang akan datang sehingga perubahan strategis harus diikuti
dengan perubahan kebijakan

114
BAB 10
IMPLEMENTASI STRATEGI

115
 BAB 10
IMPLEMENTASI STRATEGI

A. PENDAHULUAN
Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika perusahaan
memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan
rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Kita harus selalu ingat bahwa sebaik
apapun rumusan strategi, hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat
diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai tujuan secara
optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu
mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu “langkah” tersebut tidak
dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan.
Bahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang
minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.
Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya (uang,
waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat
bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar
perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan
dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan rumusan strategi
yang sempurna namun hanya “ di atas kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian
pada 31 industri manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh
perusahaan tidak sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena
efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.
1. Pengertian Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan
untuk dapat menjalankan perencanaan strategis.Implementasi strategi ini merupakan wujud
pelaksanaan dari perencanaan strategi yang telah dibuat oleh manajemen guna mencapai tujuan
perusahaan.
Peletakkan strategi pada perencanaan ini meliputi tiga aspek, yaitu; program, anggaran,
dan prosedur. Program, meliputi rencana penyelesaian mengenai kegiatan yang akan dilakukan.
Anggaran, meliputi dana yang dikeluarkan dalam pelaksanaan program implementasi yang

116
direncanakan oleh manajemen.Prosedur, mengenai urutan langkah yang dibutuhkan untuk
pelaksanaan program.
Adanya implementasi strategi ini diperlukan untuk mengurutkan tahap dalam
pelaksanaan strategi yang sudah direncanankan oleh manajemen agar hasil yang di dapat lebih
baik dan sesuai dengan rencana peusahaan.
Pembuatan perencanaan yang dilakukan dalam implementasi strategi harus mengetahui
apa saja yang nantinya akan dijadikan perhatian dalam pelaksanaan program, seperti; pihak
pelaksana perencanaan strategi tersebut, hal-hal yang harus dilakukan agar perencanaan yang
dibuat sesuai dengan tujuan perusahaan, dan bagaimana pelaksanaannya bagi karyawan agar
semua sesuai dengan kebutuhan.
2. Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger
Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen harus
memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut.

1. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan?

2. Apa yang harus dilakukan?
3. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?
a. Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi?
Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi, biasanya pihak yang melakukan
implementasi strategi jumlahnya lebih banyak. Pada perusahaan multi industri yang besar,
pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional
(pemasaran, SDM, operasi, dan keuangan), para direktur divisi atau SBU (strategic business
unit) akan bekerja sama dengan para karyawannya untuk mengimplementasi seluruh
rumusan yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para manajer pabrik, manajer proyek
dan kepala-kepala unit akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut secara rinci dan dalam
skala yang lebih kecil. Oleh karena itu setiap manajer operasi harus mampu mengawasi
implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama Untuk mendukung hal itu
maka karyawan harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi, baik pada level korporat,
unit bisnis maupun fungsional.

117
 Tidak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam implementasi strategi justru
kurang banyak dilibatkan dalam pengembangan strategi. Akibatnya, hal ini berpotensi
memunculkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin tampak jika perubahan misi,
tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan secara jelas
dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer
operasional tersebut akan berusaha mempengaruhi manajemen puncak untuk
meninggalkan perubahan baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Oleh karena itu,
untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka perusahaan harus melibatkan
manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam perumusan strategi maupun
implementasinya.
b. Apa yang Harus Dilakukan?
Untuk mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer divisi
dan manajer wilayah fungsional harus saling bekerja sama dengan manajer lainnya dalam
mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur yang
diperlukan untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Hal ini berarti para manajer
tersebut harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka agar mampu memperoleh
dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut.
c. Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan
melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?
Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya pengembangan program,
penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana semuanya itu dimaksudkan
untuk mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar itu semua, ada hal lain yang lebih krusial
yang harus dilakukan oleh pihak manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara penataan staf,
bagaimana mengarahan dan mengendalikan mereka. Dalam hal ini, pembahasan akan difokuskan
pada masalah penataan dan pengarahan staf.

B. IMPLEMENTASI STRATEGI DALAM PERUSAHAAN

Pengimplementasian strategi dalam perusahaan ini membutuhkan pihak-pihak yang dapat
saling berkolaborasi dalam pelaksaannya baik dari atasan sebagai pengesah keputusan strategi,
manajemen sebagai pembuat rencana dan karyawan sebagai pelaksana dalam pemenuhan
keputusan.Mereka juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan

118
wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan memelihara kompetensi khusus perusahaan.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perncanaan:
1. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur
a. Program
Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi.Misalnya, Ajax
Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya untuk
pertumbuhan. Ajax Continental membeli toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones
Surplus) daripada membangun sendiri. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke
dalam perusahaan, berbagai program baru telah dikembangkan, diantara adalah sebagai berikut :
● Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko Jones Surplus ke dalam rantai komando
pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko melapor kepada para manajer wilayah,
manajer wilayah melapor kepada manajer barang dagangan, dan manajer barang dagangan
melapor kepada wakil presiden yang mengepalai pemasaran.
● Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental, “Harga
lebih murah, pilihan lebih banyak”).
● Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk pelatihan ini tetap
dipilih kerjasama dengan para manajer Jones Surplus.
● Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan mengintegrasikan toko-toko Jones
Surplus dalam system akuntansi Ajax Continental.
● Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk pembukaan mereka
secara resmi.
2. Anggaran
Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah anggaran
merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strategi
yang dipilihnya.Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan menjadi tidak praktis hanya
setelah program-program implementasi khusus dibiayai secara rinci.
3. Prosedur
Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan disetujui, maka prosedur operasi standar
harus dikembangkan.Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan
untuk menyempurnakan program-program korporasi.Disamping itu, mereka harus diperbaharui
untuk mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. Dalam kasus

119
akuisisi Ajax Corporation terhadap toko-toko eceran Jones Surplus, prosedur-prosedur operasi
baru harus dibangun seperti : toko-toko promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang
dagangan, hubungan pelangggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, harga,
batas pembayaran melalui cek giro, penanganan keluhan pelanggan, serta promosi dan kenaikan
berkala jabatan karyawan. Prosedur-prosedur ini akan memastikan bahwa operasional harian
toko akan selalu tetap dan stabil sepanjang waktu (yaitu aktivitas minggu yang akan datang akan
sama dengan aktivitas minggu ini) dan konsisten diantara toko-toko yang lainnya (misalnya tiap
toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama seperti yang lainnya).

C. MENGANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN

Implementasi strategi biasanya berkaitan erat dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah
mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu dicermati
secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah yang akan berpengaruh
terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di
mana semua itu nantinya akan bermuara pada terbentuknya budaya perusahaan.
Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. Namun secara umum teori-teori
tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu:
1. Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan
kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut
dalam mengambil resiko dan mereka cenderung mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini
jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada
situasi Continuation, Routine change, serta Limited change.
2. Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini, biasanya
pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis, terutama analisis logika pada setiap
informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana-
rencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan
logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif.
3. Gaya kemimpinan asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan
mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya
kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik.
Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang
sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan.

120
4. Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian
kepada kekuasaan dan hasil akhir serta kurang mengutamakan pada kebutuhan akan kerjasama.
Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang
tinggi.
Dalam era turbulensi lingkungan seperti sekarang ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut
mampu untuk melakukan transformasi terlepas pada gaya kepemimpinan apa yang mereka
anut. Pemimpin harus mampu mengelola perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya
organiasi yang tidak lagi kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai visi yang tajam,
pandai mengelola keragaman dan mendorong terus proses pembelajaran karena dinamika
perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat.

D. MENGANALISIS BUDAYA PERUSAHAAN

1. Peranan Budaya Perusahaan dalam Implelemtasi Strategi
Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi
sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi yang
digambarkan dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut, sesungguhnya ada hal lain yang sangat
perlu mendapat perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu budaya perusahaan.
Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma
atau nilai yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu
dalam organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat menyebabkan mengapa suatu
strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan yang
lain strategi tersebut gagal diimplementasikan kendati kedua perusahaan tersebut
menghadapi kondisi yang relatif sama. Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti
yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya
tersebut.
Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai,
maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan
dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu
perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan
oposisi secara kuat terhadap budaya yang dianut. Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika
implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu perubahan, dan langkah-langkah
untuk melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan
121
tersebut, maka ada kemungkinan akan timbul penolakan atau hambatan-hambatan. Sedangkan
jika langkah-langkah yang diambil sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses
implementasi strategi akan lebih mudah dilakukan.
2. Menilai Strategis Kesesuaian Strategi-Budaya
Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap suksesnya
implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai
kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat
mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut.
a. Apakah strategi yang dirumuskan sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?
Jika jawabannya adalah “ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan-perubahan
organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru
tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik daripada strategi yang
sebelumnya dijalankan.
b. Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah
budaya tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok dengan strategi yang
baru?
Jika jawabannya adalah “ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati dengan
memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap
struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, mempekerjakan manajer-manajer baru
yang lebih cocok dengan strategi baru.
c. Jika budaya perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah dalam menyesuaikan dengan
strategi baru, apakah pihak perusahaan bersedia dan mampu membuat perubahan
organisasional yang besar dan menerima kemungkinan penundaan dalam mengimplementasi
strategi baru dan menerima kemungkinan meningkatnya biaya?
Jika jawabannya adalah “ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya saat ini
dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru.
d. Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang besar yang
menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan, apakah seluruh
SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk mengimplementasikan
strategi tersebut?

122
 Jika jawabannya adalah “ya”, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau
mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah
“tidak”, rumuskanlah strategi lainnya.

E. Hubungan Perumusan Strategi dan Implementasi Strategi

Proses Manajemen strategi belum dapat dikatakan selsai ketika perusahaan
memutuskan strategi apa yang akan di tempuh. perusahaan masih harus menterjemahkan
rumusan strategi tersebut ke dalam tindakan strategi. Kita harus selalu ingat bahwa sebaik
apapun rumusan strategi, hanya akan menjadi retorika belaka jika tidak dapat di
implementasikan dengan baik, agar perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka
selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan
strategi tersebut secara efektif.
Untuk memahami hubungan antara perumusan strategi dan implementasi strategi, mari kita
perhatikan gambar berikut:

Gambar 10.1 Formulasi Strategi

123
Berdasarkan Gambar diatas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi
strategi antara formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu:

1. Succes: Merupakan hasil yang paling di idam-idamkan oleh setiap perusahan. Situasi ini
dapat terjadi jika formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga dalam
implementasinya.

2. Trouble: Merupakan situasi dimana perusahaan menyususn formulasi strateginya dengan

baik namun implementasinya buruk

3. Roulette/ : Merupakan suatu dimana perusahaan kurang baik dalam memformulasikan

strateginya, namun perusahaan melakukan implementasinya yang cukup baik

4. Failure/ kegagalan: Kondisi ini sangat tidak di inginkan oleh perusahaan. Hal ini
terjadi karena strategi perusahaan tidak di formulasikan dengan baik, demikian juga
dalam implmentasinya.

Menurut David (2012) membedakan formulasi strategi dan implementasi strategi sebagai
berikut.

Tabel 10.1

F. IMPLEMENTASI STRATEGI KEBIJAKAN

Bagaimana cara mengimplementasikan strategi dengan baik? Untuk menjawab
pertanyaan itu, certo dan peter (1990) memperkenalkan suatu model mengenai langkah-

124
langkah utama yang seharusnya di tempuh perusahaan dalam mengimplementasikan
strategi
Langkah langkah utama yang sebaiknya dilakukan perusahaan dalam
mengimplementasikan strategi adalah:
a. Menganalisis perubahan
Ada banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun
eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan harus menganalisa perubahan yang akan terjadi
seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama di implementasikan. Melalui
analisis ini perusahaan memperhitungkan secara rinci seberapa besar perusahaan akan berubah.
b. Menganalisis struktur organisasi
Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam
organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi posisi tertentu.
c. Menganalisis budaya perusahaan
Mengingat budaya perusahaan memiliki pengaruh besar terhadap suksesnya implementasi
strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara
rumusan strategi dengan budaya organisasi.
d. Menganalisis kepemimpinan
Kepemimpinan dan pemimpin bukanlah hal yang sama. Kepemimpinan yang efektif pada
organisasi public dan organisasi non frofit dan masyarakat merupakan pekerjaan secara
bersama sama yang melibatkan banyak orang yang memiliki peran berbeda beda pada
waktu yang berbeda.
e. Implementasi dan evaluasi strategi
Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam implementasi
strategi.

125
BAB 11
EVALUASI DAN PENGENDALIAN

126
 BAB 11
EVALUASI DAN PENGENDALIAN

A. PENDAHULUAN
Dalam setiap perusahaan atau pun organisasi pasti memerlukan manajemen strategi untuk
mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Strategi itu ditujukan dalam setiap proses yang terjadi di
dalam manajemen, adapun pengendalian strategi sangat penting ada dalam perusahaan atau
organisasi dengan begitu akan terkontrolnya suatu strategi yang sedang dilaksanakan oleh
perusahaan tersebut sehingga tidak terjadinya pelencengan tujuan awal dari perusahaan tersebut.
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun
menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Hal itu dikarenakan
bahwa strategi itu bersifat progresif. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk
menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Dalam
pembahasan kali ini akan membahas tentang definisi dari evakuasi dan pengendalian manajemen
strategis serta kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas
manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar
waktu. Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah perusahaan atau organisasi untuk
memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka berkembang, untuk memaksimalkan
manfaat dari peluang eksternal saat mereka muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan
untuk meminimalkan kelemahan internal sebeleum menimbulkan kerusakan.
Evaluasi dan Pengendalian Strategi Pada dasarnya strategi bersifat progresif, dirancang
agar dapat tercapai pada masa yang akan datang dan berdasarkan pada asumsi-asumsi
manajemen yang belum terjadi. Model Manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana
evaluasi dan pengendalian/control menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses
manajemen. Oleh karena itu Setiap evaluasi dan pengendalian selalu ada pada tahap proses
manajemen.
Evaluasi strategi, Definisi dan fungsi evaluasi Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi
dalah suatu proses yang sistematik dan berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan.
Evaluasi adalah proses pengukuran dan penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang telah
dicapai seseorang. Sedangkan fungsi evaluasi a. Sebagai alat seleksi b. Sebagai alat pengukur
keberhasilan c. Sebagai alat penempatan d. Sebagai alat diagnostic
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar :
127
1. Memeriksa dasar strategi perusahaan
2. Mambandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual
3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana.
Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang
efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari operasinya.
Evaluasi strategi merupakan pekerjaan yang kompleks dan sensitif. Penekanan yang berlebihan
pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan kontraproduktif.
Evaluasi strategi sangat penting untuk memastikan agar tujuan yang telah ditetapkan
bisa tercapai. Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanyalah penilaian sederhana tentang
seberapa baik kinerja organisasi. Evaluasi strategi harus memiliki focus jangka pendek maupun
jangka panjang. Strategi biasanya tidak berpengaruh dalam hasil operasional jangka pendek
sehingga sering terjadi keterlambatan dalam perubahan yang diperlukan.
Richard Rumelt menemukan empat kinerja yang bisa dipakai untuk mengevaluasi
sebuah strategi :
1. Konsistensi (consistency) Sebuah startegi seharusnya tidak membuat tujuan dan
kebijakan yang tidak konsisten. Terdapat tiga panduan untuk membantu menunjukkan
apakah masalah organisasi merupakan hasil dari ketidakkonsistenan dalam strategi :
a. Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi pergantian personel
dan jika masalah tersebut cenderung lebih berbasis isu ketimbang berbasis manusia,
maka strategi mungkin tidak konsisten.
b. Jika keberhasilan satu departemen dalam organisasi memiliki arti, atau
diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain, maka strategi mungkin tidak
konsisten.
c. Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untuk mendapatkan pemecahan,
maka strategi mungkin tidak konsisten.
2. Konsonan (consonance), Konsonan (consonance) mengacu pada kebutuhan penyusun
strategi untuk menilai satu rangkaian trend dan juga tren individual dalam mengevaluasi
strategi. Suatu strategi harus mewakili respons yang adaptif pada lingkungan eksternal
dan pada perubahan kritis yang terjadi di dalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan
antara factor internal dan eksternal utama dalam perumusan strategi perusahaan adalah
disebabkan oleh sebagian besar tern yang merupakan hasil interaksi dengan ternd lainnya.

128
 3. Kelayakan (feasibility) Sebuah strategi harus mengolah dengan seksama sumber daya
yang tersedia atau menghasilkan masalah turunan yang tidak terpecahkan. Tes terakhir
dari suatu strategi adalah kelayakan (feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan
sumber daya fisik, manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumber daya
keuangan dari suatu bisnis paling mudah untuk dihitung dan biasanya merupakan
keterbatasan pertama saat strategi dievaluasi. Hal tersebut terkadang terlupakan, namun
demikian, pendekatan inovatif pada keuangan biasanya dimungkinkan.
4. Keunggulan (advantage) Suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/atau
pemeliharaan dari sebuah keunggulan kompetitif dalam area aktivitas yang terpilih.
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari superioritas dalam satu dari tiga
area berikut : 1) Sumber daya 2) Keahlian 3) Posisi Ide bahwa Posisi juga dapat
digunakan dalam peran yang menentukan di strategi perusahaan. Sekali diperoleh, posisi
yang bagus dapat dipertahankan-artinya, untuk mendapatkan posisi tersebut lawan
membutuhkan biaya yang sangat besar sehingga tidak berani melakukan serangan dalam
skala besar. Karakteristik utama dari posisi yang bagus adalah ia memungkinkan
perusahaan untuk meraih keunggulan dari kebijakan yang tidak memberikan keunggulan
bagi lawan di posisi yang sama. Oleh karena itu, dalam mengevaluasi strategi, organisasi
harus memeriksa karakteristik dari keunggulan posisional yang berkaitan dengan strategi
yang dipilih.

B. TAHAPAN PEKERJAAN EVALUASI DALAM SATU PERUSAHAAN ATAUPUN

ORGANISASI ADALAH SEBAGAI BERIKUT.
1. Menentukan apa yang akan diukur.
2. Menentukan ukuran standar.
3. Melakukan pengukuran kinerja.
4. Membandingkan kinerja aktual dengan standar.
5. Mengambil tindakan.
Bila hasil berada diluar toleransi yang diinginkan, maka harus diambil tindakan berikut:
• Apakah penyimpangan merupakan fluktuasi semata.
• Apakah proses yang dilakukan tidak tepat.
• Apakah proses sesuai dengan standar yang diharapkan?

129
 • Siapa yang orang terbaik untuk mengambil tindakan

Mengukur Kinerja
• Kinerja adalah hasil akhir daripada kegiatan, walaupun sebenarnya kinerja dapat juga
berupa suatu proses yang dikehendaki.
• Pengukuran hasil akhir ini akan tergantung kepada bentuk organisasi, mungkin dengan
mempertimbangkan tingkatannya dalam satu perusahaan.
• Ukuran yang digunakan meliputi: kemampulabaan, pangsa pasar, pengurangan biaya, dan
lain-lain sesuai dengan apa yang telah dsepakati oleh organisasi ataupun perusahaan
sebelum kegiatan dimulai.
Mengukur Kinerja
Bentuk Pengendalian ;
• Behavior Controls: menjelaskan bagaimana sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan
kebijakan, aturan, standar, maupun arahan yang digariskan oleh perusahaan
• Output Controls: menspesifikkan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil
daripada perilaku organisasi dengan menggunakan sasaran, target dan ukuran lain dalam
perusahaan.
• Input Controls: fokus kepada penggunaan sumberdaya, pengetahuan, keahlian dan nilai
yang digunakan dalam proses produksi.

C. EVALUASI DAN STRATEGI

• evaluasi berkaitan dengan strategi yang digunakan, apakah strategi menghasilkan sesuatu
yang direncanakan atau tidak.
• ketika perusahaan menyadari berdasarkan hasil evaluasi bahwa capaian yang mereka
dapatkan tidaklah seperti yang diharapkan, maka strategi yang telah ditetapkan harus
dievaluasi bersama.
Evaluasi dalam Mengimplentasikan Strategi
• Strategi tidak berjalan sebagaimana diharapkan akan tetapi tidak dikomunikasikan ke
jajarannya, sehingga dapat dirumuskan bahwa penyimpangan hasil yang diharapkan
utamanya karena kesulitan dalam komunikasi.

130
 • Penyimpangan dapat juga terjadi karena asumsi yang dibangun tidak valid sehingga
manajemen tidak mempunyai komitmen.
• Penyimpangan dapat juga terjadi karena tidak ada praktik monitoring atas kinerja harian
di perusahaan. Penyimpangan yang tidak diketahui dan berakumulasi dari waktu ke
waktu tidak saja membuat kesalahan besar, akan tetapi membuat susah diperbaiki.
• Penyimpangan dapat juga dikarenakan adanya perubahan situasi yang cepat sehingga
tidak tepat lagi dengan kondisi situasi yang dibangun.
• Penyimpangan juga dapat terjadi karena ketidaksesuaian strategi di tingkat korporat
dengan SBU; oleh karena itu penyimpangan lebih dikarenakan adanya perencanaan
fungsional yang tidak konsisten.
• Selain hal-hal di atas, penyimpangan dapat juga terjadi karena alokasi sumberdaya yang
tidak sesuai.
Ukuran Kinerja Yang Umum
• ROI : penerimaan sebelum pajak dibagi dengan total aset yang digunakan dalam proses
produksi. Ukuran ini menunjukkan seberapa kuat kemampuan perusahaan mendatangkan
pendapatan dibandingkan aset yang digunakan. Semakin tinggi perolehan – sementara
aset yang digunakan relatif stabil – maka perusahaan cenderung efisien.
• Earning per share. Laba bersih dengan dibagi dengan jumlah lembar saham yang
dikeluarkan. Earning pershare menunjukkan penerimaan yang akan menjadi bagian
daripada setiap pemegang saham. Semakin tinggi nilai ini maka harga saham perusahaan
akan cenderung naik, yang berarti nilai perusahaan akan naik juga walau dengan aset
yang tidak mengalami perubahan.
• Return on equity : penerimaan dibagi dengan modal yang digunakan oleh perusahaan.
Cara ini dilakukan khususnya untuk melihat tingkat pengembalian perusahaan atas
kegiatan operasional dibanding dengan kekayaan (equity) perusahaan itu sendiri.
Keuntungan ROI :
– ROI adalah ukuran tunggal komprehensif suatu perusahaan yang dipengaruhi oleh
segala sesuatu yang terjadi.
– Mengukur seberapa baik manajer divisi menggunakan kekayaan perusahaan
dalam mendatangkan keuntungan.
– Merupakan angka yang dapat dibandingkan dengan satuan angka lainnya.

131
 – Memberikan insentif menggunakan aset yang ada secara efisien.
– Memberikan insentif untuk menggunakan aset baru bilamana mendatangkan
keuntungan pada perusahaan
Kelemahan ROI:
– ROI sensitif terhadap kebijakan penyusutan. Kebijakan penentuan penyusutan
antar divisi akan mempengaruhi besaran ROI.
– ROI sensitif terhadap nilai buku.
– Pada banyak perusahaan, satu pabrik menjual kepada pabrik yang lain, sehingga
terjadi transfer pricing. Biaya sesungguhnya ditanggung perusahaan secara
keseluruhan, sehingga sulit menentukan berapa besarnya transfer pricing yang
terjadi.
– Dalam satu perusahaan apabila satu divisi berada pada kondisi yang lebih baik
dibanding dengan kondisi divisi lain, maka divisi tersebut kelihatan akan lebih
baik.
– Waktu pengamatan terlalu pendek. Kinerja satu divisi harus diukur dalam rentang
waktu yang lebih panjang.
– Siklus bisnis yang terjadi akan mempengaruhi besaran ROI. Siklus bisnis
menunjukkan apakah perekonomian secara umum sedang membaik atau tidak.
Bila perekonomian sedang membaik maka ROI pun sesungguhnya akan membaik
pula.

D. PENGUKURAN BERDASARKAN STAKEHOLDER

• Stakeholder dapat didefinisikan sebagai kelompok ataupun individu yang menerima
manfaat ataupun menderita karena adanya operasi perusahaan.
• Shareholder Value : Untuk melihat kepentingan pemegang saham biasanya juga
dikembangkan satu ukuran yaitu nilai saham yang menunjukkan nilai sekarang (present
value) dari aliran dana yang diantisipasi akan diterima dari aliran kas ditambah dengan
nilai apabila perusahaan akan dibubarkan. Salah satu alasan dari penggunaan ukuran ini
karena alasan pemegang saham untuk memperoleh keuntungan; artinya selama
penerimaan melebihi biaya yang dibutuhkan oleh pemegang saham, maka berinvestasi
pada perusahaan masih menguntungkan.

132
Ada dua ukuran yang dikembangkan oleh pemegang saham :
1. Economic Value Added (EVA)
Ukuran ini digunakan untuk melihat bagaimana dampak daripada satu strategi terhadap
keuntungan, sebelum dan sesudah strategi diterapkan.
EVA = After tax operating income – (investment in assets x weighted average cost of capital)
EVA = Penerimaan setelah pajak – (Investasi di aset x bobot biaya rata- rata capital).
Besarnya biaya rata-rata ini ditentukan oleh industri; semakin beresiko suatu industri maka
nilainya semakin tinggi pula.
2. Market Value Added (MVA)
Menunjukkan perbedaan antara nilai pasar suatu perusahaan dan modal yang diserahkan
oleh pemegang saham dan pemegang modal lainnya.
Cara menghitungnya adalah:
• Hitung seluruh modal yang diserahkan, yang digunakan oleh perusahaan, yang
sumbernya dari pemegang saham, pemilik hipotek, dan laba yang ditahan.
• Menghitung kembali biaya-biaya yang tercatat secara akuntansi, seperti R&D, yang
sesungguhnya dikeluarkan untuk mendatangkan keuntungan pada masa yang akan
datang.
• Gunakan harga saham saat ini, nilai saham yang beredar, dan tambahkan dengan hutang
perusahaan. Ini merupakan nilai daripada pasar perusahaan.
Pendekatan Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton menyusun 4 ukuran yang digunakan :
• Financial (How do we appear to shareholders?)
• Customer (How do customers view us?)
• Internal Business Perspective (What must we excel at?)
• Innovation and Learning (Can we continue to improve and create value?)
Mengevaluasi Manajemen Puncak
4 bidang yang menjadi dasar, yaitu:
• kinerja perusahaan,
• kemampuan memimpin organisasi,
• suksesi dalam menyusun tim, dan

133
 • kepemimpinan dalam konstituen eksternal
Audit Manajemen
• Kemampuan menyelesaikan berbagai permasalahan perusahaan – sebagaimana tanggung
jawab sosial,
• kemampuan bidang fungsional seperti pemasaran dan divisi internasional, serta
• kemampuan mengendalikan strategi perusahaan.
Mengukur Kinerja Divisi dan Fungsi
Responsibility Centre
Menggunakan Benchmarking
Strategic Information Systems : Sesuai dengan perkembangan penggunaan komputer dan
teknologi maka perusahaan konsultan menyediakan software yang dapat digunakan sesaat dalam
menentukan proses evaluasi yang sedang terjadi. Alat yang dikenal adalah ERP (Enterprise
Resource Planning).
Responsibility Centre
• Standard cost centers. Biasanya digunakan untuk bagian pabrik, dimana standar biaya
produksi digunakan untuk menentukan jumlah biaya produksi yang dikeluarkan.
• Revenue centers. Untuk melihat bagaimana keefektifan satuan pengeluaran maka
dilakukan pendekatan keefektifan.
• Expense centers. Perhitungan biaya kepada divisi mungkin dilakukan tanpa
mempertimbangkan penerimaan yang akan diterima.
• Profit centers. Perusahaan dapat memperhitungkan keuntungan yang diperoleh dari setiap
produk lini yang dihasilkan guna dapat mengestimasi keuntungan yang diharapkan.
• Investment centers. Karena satu perusahaan mungkin terdiri dari banyak divisi, maka
tepatlah untuk memperhitungkan jumlah dana yang dialokasikan per divisi.
Menggunakan Benchmarking
• Identify the area or process to be examined. Mengidentifikasi bidang yang akan
diperiksa, dibandingkan antara satu perusahaan terhadap perusahaan lain.
• Find output measures and obtain measurements. Menentukan ukuran dan melakukan
pengukuran.
• Select best-in-class to benchmark against. Menentukan perusahaan atau organisasi yang
paling baik di kelas yang sama atau industri tertentu.

134
 • Calculate differences and determine reasons. Menentukan perbedaan dan alasan
terjadinya perbedaan.
• Develop tactical programs for closing gaps. Mengembangkan program taktis untuk
menutup kesenjangan yang muncul.

Implement programs and compare. Menentukan program perbaikan dan membandingkannya

dengan standar yang telah diinginkan
Persoalan Mengukur Kinerja
• Jangka pendek dan Jangka panjang
• Para pimpinan biasanya lebih mengutamakan ukuran jangka pendek daripada jangka
panjang.
• juga berkaitan dengan goal displacement, karena evaluasi hanya dilakukan untuk
kepentingan yang membingungkan, sehingga laporan tidak mencapai hasil apa-apa.
• Sub Optimization
• Pada satu perusahaan biasanya terdapat konflik antara satu divisi dengan divisi lain.
Bagian pemasaran mungkin mengharapkan pengiriman barang dapat dilakukan
secepatnya dengan menggunakan pengangkutan yang lebih cepat. Akan tetapi bentrok
dengan bagian biaya yang selalu mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan.
Pedoman Pengendalian
• Hanya mengendalikan hal-hal yang berarti
• Tepat waktu
• Pengendalian jangka pendek dan panjang harus digunakan secara tepat.
• Pengendalian harus dilakukan dengan menunjukkan adanya perkecualian
• Memberikan hadiah kepada hasil yang memenuhi standar.
Pedoman Pengendalian
Menggunakan Audit Strategi
• Audit strategi digunakan untuk dapat menggambarkan keefektifan strategi yang
digunakan perusahaan. Strategi audit berisi:
• Mengevaluasi hasil kinerja sekarang
• Mereview pengelolaan korporasi
• Memantau dan menilai lingkungan eksternal

135
 • Memantau dan menilai lingkungan internal
• Menganalisis strategi dengan menggunakan SWOT
• Mengimplementasikan strategi
• Mengevaluasi dan mengendalikan
Audit Strategi

136
BAB 12
BALANCED SCORECARD (BSC)

137
 BAB 12
BALANCED SCORECARD (BSC)

A. Pengertian Balance Scorecard

Setiap perusahaan membutuhkan sebuah strategi atau cara untuk tetap menjalankan
perekonomian perusahaan. Balance scorecard adalah salah satu cara yang dapat dipilih
perusahaan untuk menjaga kestabilan ekonomi perusahaan. Balance scorecard menjadi cara
paling cepat dan mudah untuk tahu adalah dari peningkatan/penurunan penjualan perusahaan.
Pada tahun 1990-an konsep balance ScoreCard dipaparkan oleh Robert Kaplan dan David
Norton dari Harvard University, namun metodologi Balance ScoreCard masih terlalu jauh dari
literatur manajemen mapan tentang pengukuran kinerja. Pada tahun 1992, Kaplan dan Norton
menetapkan konsep dasar dari Balance ScoreCard di Harvard Business Review dengan
menerbitkan 7 buku dan sejumlah artikel tentang pengembangan konsep menjadi metodologi
manajemen utama. Keberhasilan ini melahirkan literatur akademis dan praktisi yang
luas. Banyaknya pemahaman tentang metodologi Balanced ScoreCard saat ini telah berkembang
jauh dari penggunaan awal sebagai alat pengukur kerja yang sederhana untuk daerah non-
keuangan menjadi alat perencanaan dan manajemen strategis yang kompleks.
Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat
dinamakan suatu Strategic based responsibility accounting system• yang menjabarkan misi dan
strategi suatu organisasi kedalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk empat
perspektif yang berbeda, yaitu perspektif keuangan (Financial Perspektif), perspektif pelanggan
(Customer Perspektif ), perspektif proses usaha internal (internal business process perspective),
dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective). Dalam
pendekatan balanced scorecard, penekanan adalah pada perbaikan yang berkesinambungan
(continuous improvement) bukan hanya mencapai tujuan khusus seperti laba sekian milyar
rupiah. Apabila suatu organisasi tidak melakukan perbaikan yang berkesinambungan, organisasi
tersebut mungkin akan kalah bersaing.
B. Perspektif Balance Scorecard
Konsep Balanced Scorecard pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan tujuan yang
ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka, yang kemudian diukur dan dimonitor secara

138
berkelanjutan. Konsep Balanced Scorecard mengukur kinerja suatu organisasi dari empat
perspektif yaitu:
1. Financial Perspective
Dalam balance scorecard, financial perspektif merupakan hal yang penting. Dari
perspektif ini akan memudahkan pengukuran finansial dan memberikan ringkasan konsekuensi
dari tindakan ekonomis yang sudah diambil oleh perusahaan. Ukuran kinerja finansial
memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya
memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan.
Tujuan dengan adanya perspektif finansial berhubungan dengan profit perusahaan, misalnya laba
operasi, Return On Capital Employed (ROCE) atau yang paling baru, nilai tambah ekonomis
(economic value added). Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang
cepat atau terciptanya arus kas.
Ada tiga tolak ukur dalam perspektif keuangan, yaitu:
 Pertumbuhan dari pertambahan yang didapatkan selama proses bisnis berlangsung.
 Penurunan aset ke arah yang optimal dan memaksimalkan strategi investasi.
 Penurunan biaya dan peningkatan produktivitas kerja.
Ketiga tolak ukur di atas dapat dijadikan sebagai pedoman untuk menjalankan bisnis. Dengan
begitu, pemilik perusahaan mengetahui di tahap mana perusahaan tersebut berada.
2. Customer Perspective
Perspektif pelanggan adalah perspektif kedua yang digunakan mengukur pada balance
scorecard. Customer perspective berkaitan erat dengan cara perusahaan melayani pelanggan.
Dalam hal ini, setiap pelanggan harus diperlakukan dengan layak sehingga pelanggan
mendapatkan rasa puas atas pelayanan yang diberikan oleh perusahaan. Adanya pelayanan yang
baik, akan mendukung peningkatan loyalitas konsumen kepada perusahaan. Sebaliknya, jika
perusahaan memberikan pelayanan yang buruk, pasti konsumen mencari perusahan lain yang
memiliki sistem atau pelayanan yang lebih baik.
Ukuran yang dapat diterapkan perusahaan dalam perspektif pelanggan adalah:
 Seberapa besar omzet penjualan.
 Tingkat keuntungan yang didapatkan perusahaan.
 Berapa banyak pelanggan yang didapatkan.
 Persentase loyalitas pelanggan terhadap produk.

139
 Tingkat kepuasan pelanggan.
 Kebutuhan pelanggan.
3. Internal Process Perspective
Internal process perspective, yaitu melakukan penilaian seberapa besar ukuran dan
sinergi dari setiap unit kerja. Jadi penilaian fokus kepada internal perusahaan. Untuk mengukur
point ini, pemimpin perusahaan harus rutin mengamati bagaimana kondisi internal dalam
perusahaan. Kemampuan dan keahlian yang dimiliki setiap karyawan akan menghasilkan proses
bisnis internal yang bagus. Selain bertambahnya jumlah konsumen, omzet dan keuntungan yang
didapat perusahaan juga akan bertambah. Ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam perspektif
proses bisnis internal, antara lain:
 Proses inovasi berkaitan dengan ide-ide terhadap produksi barang.
 Proses operasi berkaitan dengan aktivitas dan rutinitas sehari-hari yang dilakukan bagian
internal.
 Proses pasca penjualan berkaitan dengan metode pemasaran yang tepat untuk meningkatkan
omzet penjualan.
4. Learning and Growth Perspective
Dalam perspective ini, karyawan menjadi aset berharga perusahaan yang harus dijaga.
Tanpa adanya karyawan, proses pertumbuhan dan perkembangan perusahaan akan menghadapi
banyak kendala. Selain itu, karyawan juga menjadi faktor pendukung dalam perspektif keuangan
dan pelanggan. Di sisi lain, perusahaan juga perlu memperhatikan sistem dan prosedur kerja
yang seperti apa yang perlu diterapkan dalam internal perusahaan. Ada baiknya jika semua
elemen terkontrol dan terkoordinasi dengan baik sehingga timbul keselarasan selama bisnis
berlangsung. Ada tiga hal yang dijadikan tolak ukur dalam perspektif ini, antara lain:
 Kapabilitas atau kemampuan karyawan.
 Kemampuan mengelola sistem informasi
 Motivasi, dorongan, dan garis tanggung jawab

C. Karakteristik Balance Scorecard

Balanced Scorecard merupakan sebuah sistem manajemen yang berfungsi sebagai
pengimplementasian strategi dan pengukur kinerja, bukan hanya dari sisi finansial namun juga
melibatkan sisi non finansial, serta berfungsi untuk menyampaikan visi, strategi, dan kinerja

140
yang diharapkan. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja tidak hanya dilakukan
pada jangka pendek saja, tetapi juga untuk jangka panjang. Sehingga manfaat dari penggunaan
suatu organisasi dalam menggunakan metode pengukuran Balanced Scorecard adalah dalam
rangka menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu
1. Mengklarifikasi visi dan strategi perusahaan
Guna menentukan standar ukuran kinerja suatu perusahaan, visi perusahaan perlu dijabarkan
kedalam tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang diharapkan dapat terwujud di
masa mendatang oleh perusahaan terkait yang biasanya dinyatakan dalam suatu pernyataan
singkat. Dalam mewujudkannya, perusahaan perlu merumuskan suatu strategi. Tujuan
merupakan penjabaran lebih lanjut dari suatu visi perusahaan dan menjadi landasan perumusan
strategi. Dalam proses perencanaan strategis, tujuan ini dijabarkan ke dalam beberapa sasaran
strategis dengan beberapa kuran pencapaiannya
2. Komunikasi dan hubungan
Dalam balanced scorecard, karyawan diperlihatkan hal yang dilakukan perusahaan untuk
mencapai tujuan atau keinginan pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut
dibutuhkan kinerja karyawan yang baik. Oleh karena itu, balanced scorecard menunjukkan
strategi yang menyeluruh, terdiri dari tiga kegiatan:
 Communicating dan educating
 Setting goals
 Linking reward to performance measures
3. Rencana bisnis
Rencana bisnis berperan sebagai pengintegrasi dalam sebuah perusahaan atau organisasi antara
rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Dalam mengimplementasikan berbagai macam
program, masing-masing pasti memiliki keunggulannya sendiri dan saling bersaing antara satu
dengan yang lainnya. Hal ini membuat manajer mengalami kesulitan dalam mengintegrasikan
berbagai ide yang muncul dari tiap departemen. Namun dengan penggunaan balanced scorecard
sebagai dasar pengalokasian sumber daya dapat mempermudah perusahaan dalam mengatur hal
yang lebih penting untuk diprioritaskan, balanced scorecard juga menggerakkan perusahaan ke
arah tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

141
4. Umpan balik dan pembelajaran strategis
Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada perusahaan. Dengan balanced
scorecard sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan dapat melakukan monitoring
terhadap apa yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga perspektif yang
ada yaitu konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan
sebagai umpan balik dalam mengevaluasi strategi.

D. Manfaat Balance Scorecard

Proses penilaian menggunakan balance scorecard bukan proses yang singkat. Beberapa
tahap analisis perlu dilewati dengan teliti. Namun, adanya balance scorecard akan berguna untuk
merencanakan strategi perusahaan selanjutnya dan menjadi alat bantu pengambilan keputusan
bisnis yang dilakukan perusahaan. Berikut adalah manfaat penggunaanya:
1. Perencanaan Strategis yang lebih baik
Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja yang kuat untuk membangun dan
mengkomunikasikan strategi. Model bisnis divisualisasikan dalam Peta Strategi yang membantu
manajer untuk berpikir tentang hubungan sebab akibat antara beberapa tujuan strategis yang
berbeda. Proses menciptakan peta strategis memastikan bahwa keberhasilan dalam suatu
perusahaan bisa dicapai melalui serangkaian tujuan strategis yang saling terkait. Hal ini berarti
bahwa hasil kinerja serta faktor pendukung kinerja diidentifikasi untuk membuat gambaran utuh
tentang strategi perusahaan.
2. Peningkatan Komunikasi Strategis dan Eksekusi
Adanya gambaran strategi bersama menyeluruh dan saling terkait tentu membuka peluang bagi
perusahaan untuk mengkomunikasikan strategi secara internal dan eksternal. Dalam Balanced
Scorecard setiap divisi dalam perusahaan harus berkolaborasi dengan divisi lain untuk bisa
mencapai tujuan. Adanya Balanced Scorecard mendorong peningkatan komunikasi strategi
dalam perusahaan, baik internal maupun eksternal. Kolaborasi dan keterlibatan staf dan
pemangku kepentingan dalam perusahaan tentu akan berlangsung secara rutin dalam perusahaan.
Tidak hanya itu, adanya saling keterkaitan antar divisi juga berdampak pada sistem kinerja
perusahaan yang lebih terbuka dan dinamis.

142
3. Penyelarasan Proyek dan Inisiatif yang lebih baik
Balanced Scorecard membantu organisasi memetakan proyek dan inisiatif ke dalam berbagai
tujuan strategis yang berbeda, di mana pada akhirnya akan memastikan bahwa proyek dan
inisiatif sangat terfokus pada penyampaian tujuan yang paling strategis.
4. Informasi Manajemen yang Lebih Berkualitas
Pendekatan Balanced Scorecard membantu organisasi mendesain indikator kinerja utama untuk
berbagai tujuan strategis perusahaan. Hal ini memastikan bahwa perusahaan mengukur apa yang
sebenarnya penting untuk dilakukan. Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan
pendekatan Balanced Scorecard cenderung memiliki manajemen informasi dan pengambilan
keputusan dengan kualitas yang lebih baik.
5. Peningkatan Pelaporan Kinerja
Balanced Scorecard dapat menjadi panduan dari desain laporan perusahaan. Hal ini memastikan
bahwa pelaporan manajemen berfokus pada isu-isu strategis yang penting dan membantu
perusahaan melakukan monitoring dari pelaksanaan rencana perusahaan.
6. Penyelarasan Organisasi yang Lebih Baik
Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk lebih menyelaraskan struktur organisasi
mereka dengan tujuan strategis. Untuk melaksanakan rencana dengan baik, organisasi perlu
memastikan bahwa semua unit bisnis dan fungsi pendukung bekerja menuju tujuan yang sama.
Mengimplementasikan Balanced Scorecard ke dalam unit-unit tersebut akan membantu
mencapai penyelarasan organisasi yang lebih baik dan menyelaraskan strategi dan operasional.
7. Penyelarasan Proses yang Lebih Baik
Penerapan Balanced Scorecard yang baik juga membantu menyelaraskan proses organisasi
seperti penganggaran, manajemen risiko dan analitik dengan prioritas strategis. Ini akan
membantu menciptakan organisasi yang benar-benar berfokus pada strategi.
Keputusan yang tepat bagi perusahaan jika dapat menerapkan penilaian balance
scorecard. Dengan menggunakan balance scorecard memudahkan tim manajemen dalam
mengevaluasi sebuah kegiatan, menentukan keberhasilan, mengambil keputusan, dan mencapai
tujuan besar perusahaan. Perusahaan dan tim manajemen harus mengetahui dan memahami apa
yang dibutuhkan perusahaan untuk mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan.

143
Setiap Perspektif memiliki 4 komponen penting :
1. Tujuan (Objectives)
2. Ukuran / Indikator (Measures)
3. Target
4. Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives)

Perspective Objectives Measures Target Initiatives

Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY
BSC sbg Kerangka Keberhasilan Implementasi Strategi
SBC merupakan :
- Mekanisme yg menerjemahkan Strategi ke terminologi operasional dan
mengkomunikasikannya ke seluruh organisasi
- Sistem manajemen yg mengelola dan memfokus pada Strategi
- Mekanisme yg dapat mendesain proses kegiatan kunci yg mampu mengungkit daya
dorong Strategi
- Mekanisme yg menyelaraskan antara Strategi dengan tujuan-tujuan individu
Mengapa BSC Relevan, Penting dan Dibutuhkan?
Tantangan Dunia Abad XXI:
- Mayoritas organisasi (apalagi birokrasi) ditentukan oleh faktor2 non keuangan,yaitu lebih
pada faktor poleksosbud
- Faktor2 non keuangan menentukan kinerja keuangan dan nilai2 pelanggan (kredibilitas
pejabat, perumusan dan perincian strategi sampai ke program, kegiatan, penetapan
anggaran, dll)
- Perumusan Strategi sering diintervensi dan tidak terkait langsung dengan program
kegiatan sesuai dengan VISI dan MISI maupun kegiatan operasional

144
“Scorecard” dlm BSC harus dpt menjawab pada ke 4 permasalahan yaitu:
1. Dapatkah organisasi secara berkelanjutan melakukan perbaikan teknologi dan karyawan
serta menciptakan nilai? ( Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan / inovasi)
2. Apa yg dilakukan organisasi untuk menghasilkan produk yg lebih baik? ( Perspektif
proses bisnis internal)
3. Bagaimana pelanggan memandang hasil produk, apakah sesuai dengan yg diinginkan? (
Perspektif pelanggan)
4. Bagaimana upaya yg dilakukan untuk memberikan yg terbaik pada pemilik usaha
(negara, masyarakat)? ( Perspektif finansial)

Proses BSC dgn Visi dan Strategi

Gambar 12.1 Proses Balanceed Score Card dengan Visi dan strategi

145
Proses Implementasi BSC
• Tahapan proses implementasi BSC bervariasi, dalam ‘Association Balanced Scorecard’
oleh The Balanced Scorecard Institute, adalah sebagai berikut:
a. Perumusan Visi dan Misi,
b. Peta Strategi (berdasarkan hubungan kausal empat perspektif),
c. Sasaran Strategi (Stategic Objectives)
d. Ukuran (Measurement)
e. Penetapan Target
f. Penetapan Rencana Kinerja (Initiative).
g. Pengukuran kinerja
Tahap-tahap Implementasi BSC
1. Visi & Misi
2. Tujuan
3. Peta Strategi
4. Bobot
5. Sasaran Strategi
6. Indikator Kinerja Utama (IKU)
7. Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu
tertentu lainnya (Strategic Initiatives);
8. Target;
9. Realisasi
10. Skor
11. Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).

146
 Tahap 1 : Klarifikasi Visi
Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi, misi

Pernyataan Visi
Contoh visi Dinas Pendidikan Provinsi Jawa barat Uji Visi
Terwujudnya pelayanan pendidikan betaraf nasional di Propinsi Jabar

1. Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan yang

Ya Blm Tdk
dibutuhkan
2. Apakah visi tersebut memberika organisai tantangan yang dibutuhkan
3. Apakah visi tersebut membanu organisai dalam merumuskan sasaran
pribadi yang memuaskan
4. Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi organisasi
Kesimpulan/Rekomendasi

Tahap 1 a: Klarifikasi Misi

Pernyataan Misi Uji Misi

1. Meningkatkan sarana dan sarana pelayanan pendidikan
2.Mengembangkan model-model pembelajaran yang berkualitas No Ya Blm Tdk

1. Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat

ini, dan yang diinginkan di masa datang
2. Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan
tujuan dan kepentingan stakeholder ?
3. Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning
organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif
organsasi?
4. Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan
diingat?
5. Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk
memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar, termasuk
memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi?
Kesimpulan/rekomendasi

147
 116

Tahap 2: Tujuan
1. Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai
2. Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai bagian faktor lingkungan strategis
internal eksternal penting yang berpengaruh kuat
3. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan perspektif keuangan
4. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan perspektif pelanggan.
Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan Provinsi Jabar :
”Meningkatkan kecerdasan Siswa”

Tahap 3: Peta Strategi

Pengertian:
a. Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar tujuan sebagai suatu kesatuan
b. Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) agar pelaksanaan kegiatan berhasil dengan
sebaik-baiknya.

Tahap 3b: Perspektif Keuangan/Finansial

• Perspektif “keuangan” menjadi perhatian dalam BSC karena ukuran keuangan
merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan
kebijakan.

148
 • Tujuan pencapaian “kinerja keuangan” merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada
dalam tiga perspektif lainnya.
• Sasaran-sasaran “perspektif keuangan” sesuai siklus bisnis tiga tahap:
1. Growth (Pertumbuhan);
2. Sustain Stage (Bertahan);
3. Harvest (Panen).

Tahap 3c: Perspektif Pelanggan

» Tolok ukur “kinerja pelanggan” dibagi menjadi dua kelompok:
1. Kelompok Inti:
a. Pangsa pasar
b. Tingkat perolehan para pelanggan baru
c. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama
d. Tingkat kepuasan pelanggan
e. Tingkat profitabilitas pelanggan
2. Kelompok Penunjang:
a. Atribut2 produk ( fungsi, harga dan mutu)
b. Hubungan dengan pelanggan
c. Citra dan reputasi organisasi/unit kerja beserta produknya dimata pelanggan / konsumen.

Tahap 3d: Perspektif Proses Bisnis Internal

• Identifikasi proses internal yang penting dimana organisasi atau unit kerja diharuskan
melakukan dengan baik.
• Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:
a. Inovasi
b. Proses Operasi
c. Proses Penyampaian Produk/Jasa pada Pelanggan.

Tahap 3e: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

• Mengembangkan dan mendorong ”organisasi agar berjalan dan tumbuh”.

149
 • Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur
untuk ”mendukung pencapaian 3 perspektif lainnya”
• Memperhatikan ”karyawan dan kemampuan sistem informasi”

Tahap 3f: Contoh Model Keterkaitan Empat Perpektif

Persfektif Peta Strategy Bobot

Strategy
Tahap 3 Tahap 4

Pelanggan Kepuasan
Masyarakat 20

Penerapan Standar
15
Kurikulum

Proses Internal Proses Pembelajaran

15

Kompetensi Pengajar 10

Optimalisasi T.L
L .G
10
Penguatan
Kelembagaan
10

Financial
Penyediaan 20
Anggaran secara
Rutin
Total= 100

150
Tahap 4: Bobot

1. Kriteria penentuan bobot “tidak ada standard baku”

2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh:
a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit, bobot kian tinggi
b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit
kerja kian penting dan stratejik, bobot makin tinggi.
3. Perspektif yang di bobot (dalam %):
a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang
saham
b. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan,termasuk pangsa
pasarnya
c. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal
d. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada produktivitas, keterampilan pegawai dan
infrastruktur/sarana kerja

151
Tahap 4a: Contoh Format Bobot

Persfektif Peta Strategy Bobot

Strategy
Tahap 3 Tahap 4

Pelanggan Kepuasan
Masyarakat 20

Penerapan Standar
15
Kurikulum

Proses Internal Proses Pembelajaran

15

Kompetensi Pengajar 10

Optimalisasi T.L
L .G
10
Penguatan
Kelembagaan
10

Financial
Penyediaan 20
Anggaran secara
Rutin
Total= 100

152
Tahap 5: Sasaran Strategi (Strategic Objectives)
» Sasaran Strategi “merupakan bagian dari peta strategi, yang menggambarkan kegiatan yg
harus dilaksanakan”
» Sasaran strategis “fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat perspektif”
» Perspektif keuangan, difokuskan pada efisien, efektivitas dan produktivitas.
» Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan, kepuasan segmen masyarakat
yang dilayani
» Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses inovasi, proses operasional dan
proses pelayanan masyarakat
» Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada produktivitas, kompetensi
pegawai, kapasitas organisasi

153
Tahap 5a: Format Sasaran Strategis

Persfektif Peta Strategy Bobot Sasaran Strategi

Strategy
Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5
Meningkatnya
Pelanggan Kepuasan kecerdasan siswa
Masyarakat 20

Terpenuhinya
Penerapan 15 standar
Standar kurikulum
Proses
Internal Kurikulum
Meningkatnta
Proses
15 efektivitas
Pembelajaran
pembelajaran

Meningkatnya
Kompetensi 10 kualitas pengajar
Pengajar
Optimalisasi
T.L Tersedianya akses
informasi
L .G
10
Penguatan
Kelembagaan Terwujudnya
lembaga
10
pendidikan yg
profesional
Terpenuhinya
Financial kebutuhan
Penyediaan Anggaran 20 pembiayaan
secara Rutin

Total= 100

154
Tahap 6: Tolok Ukur Kinerja
• Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama (IKU)
• Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil (outcome) dan indikator
pendorong atau pemacu kinerja
• Ukuran perspektif keuangan mengindikasikan:
Growth (pertumbuhan), efisiensi Sustain Stage (Bertahan), dan Harvest (Panen).
• Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan:
“tingkat kepuasan pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru, loyalitas
pelanggan, citra, dan reputasi organisasi”.
• Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal, mengindikasikan: “proses inovasi, proses
operasi, dan proses penyampaian produk atau jasa”.
• Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mengindikasikan: tingkat
produktivitas, tingkat kompetensi pegawai, kemampuan sistem informasi.

155
Tahap 6a: Contoh Tolok Ukur Kinerja
Persfektif Peta Strategy Bobot Sasaran Key
Strategy Strategi Performance
indikator
Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6
Meningkatnya Tingkat
Pelanggan Kepuasan kecerdasan kelulusan
Masyarakat 20 siswa berdasarkan
UAN 80 %

Terpenuhinya Komposisi
Penerapan standar muatan local
15
Standar Kurikulum kurikulum 10 %, dan
Proses muatan
Internal nasional 90 %
Proses Meningkatnta Terwujudnya
Pembelajaran 15 efektivitas jam kerja
pembelajaran efektif 8 jam
per hari

Meningkatnya Jumlah guru

Kompetensi 10 kualitas bersertifikat
Pengajar pengajar tingkat
Optimalisasi T.L nasional
Tersedianya Kelengkapan
akses informasi informasi dan
10 kesegeraan
L .G
informasi
Penguatan Terwujudnya Tingkat
Kelembagaan lembaga keyakinan
pendidikan yg masyarakat
10
profesional atas
profesionalis
me lembaga
Terpenuhinya Presesntasi
Financial kebutuhan penyerapan
Penyediaan Anggaran 20 pembiayaan anggaran
secara Rutin

Total= 100

Tahap 7. Rencana Tindak

(Strategic Initiatives)
• Program Kerja, Rencana KerjaTahunan (RKT) adalah kegiatan untuk mencapai tujuan.
• Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan pencapaian tujuan, sesuai misi
dan berimplikasi pada pencapaian visi
• Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke ”suatu format”

156
Tahap 7a : Format Rencana Tindak
Persfektif Peta Strategy Bobot Sasaran Strategi Key Performance Rencana tindak
Strategy indikator (Action Plan)
Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6 Tahap 7

Pelanggan Kepuasan Meningkatnya Tingkat kelulusan Monitoring dan

Masyarakat 20 kecerdasan siswa berdasarkan UAN 80 evaluasi
%

Komposisi muatan
Penerapan 15 Terpenuhinya local 10 %, dan Sosialisasi sisdiknas
Standar Kurikulum standar kurikulum muatan nasional 90 %
Proses
Internal
Proses 15 Meningkatnta Terwujudnya jam Sosiallisasi aturan
Pembelajaran efektivitas kerja efektif 8 jam per pembelajaran
pembelajaran hari

Jumlah guru -Diklat sertifikasi

Kompetensi 10 Meningkatnya bersertifikat tingkat pengajar
Pengajar kualitas pengajar nasional -Upgrading tenaga
Optimalisasi T.L pengajar
Kelengkapan
Tersedianya akses informasi dan
L .G
10 informasi kesegeraan informasi Pengadaan sarana TL

Penguatan Terwujudnya Tingkat keyakinan

Kelembagaan lembaga masyarakat atas Pemberdayaan
10
pendidikan yg profesionalisme Lembaga
profesional lembaga

Financial Terpenuhinya Presesntasi

Penyediaan Anggaran 20 kebutuhan penyerapan anggaran Penyediaan anggaran
secara Rutin pembiayaan

Total= 100

157
Tahap 8 : Target
1. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan secara kwantitatif.
2. Tiga cara/model penetapan target.
a. Model based, historical atau negotiated
b. Berdasarkan kondisi internal dan eksternal organisasi atau unit kerja.
c. Fixed and Flexible yakni (target tetap dan target fleksibel).
→Target tetap besarannya tidak berubah dalam jangka waktu tertentu.
→Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi lingkungan organisasi atau unit kerja.

Tahap 8a: Kriteria Target SMART

• S - stretch (menantang)
• M - measurable (dapat diukur)
• A - agreed (disepakati)
• R - realistic (realistis)
• T - time bound (berbatas waktu)

158
Tahap 9 : Realisasi
Persfektif Peta Strategy Bobot Sasaran Strategi Key Performance Rencana tindak Target Realisasi
Strategy indikator (Action Plan)
Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6 Tahap 7 Tahap 8 Tahap 9

Pelanggan Kepuasan Meningkatnya Tingkat kelulusan Monitoring dan

20 kecerdasan siswa berdasarkan UAN evaluasi 80 % 80 %
Masyarakat
80 %

Terpenuhinya Komposisi muatan

Penerapan 15 standar local 10 %, dan Sosialisasi sisdiknas
90 % 90 %
kurikulum muatan nasional 90
Proses Standar Kurikulum
%
Internal
Meningkatnta
Proses 15 efektivitas Terwujudnya jam Sosiallisasi aturan
Pembelajaran pembelajaran kerja efektif 8 jam pembelajaran 75 % 75 %
per hari

Jumlah guru -Diklat sertifikasi

Kompetensi 10 Meningkatnya bersertifikat tingkat pengajar
75 % 75 %
Pengajar kualitas pengajar nasional -Upgrading tenaga
pengajar
Optimalisasi T.L
Kelengkapan
Tersedianya informasi dan Pengadaan sarana
L .G 80 % 60%
10 akses informasi kesegeraan TL
informasi
Penguatan Terwujudnya Tingkat keyakinan
Kelembagaan lembaga masyarakat atas Pemberdayaan
10 100 % 60%
pendidikan yg profesionalisme Lembaga
profesional lembaga

Financial Terpenuhinya Presesntasi Penyediaan

Penyediaan Anggaran 20 kebutuhan penyerapan anggaran 100 % 100 %
pembiayaan anggaran
secara Rutin
Total= 100

159
Tahap 10 : Skor
Persfektif Peta Strategy Bobot Sasaran Key Performance Rencana tindak Target Realisasi Skor
Strategy Strategi indikator (Action Plan) (R/T x B)
Tahap 3 Tahap 4 Tahap 5 Tahap 6 Tahap 7 Tahap 8 Tahap 9 Tahap 10

Pelanggan Kepuasan Meningkatnya Tingkat kelulusan Monitoring dan

20 kecerdasan berdasarkan UAN evaluasi 80 % 80 % 20,00
Masyarakat
siswa 80 %

Terpenuhinya Komposisi muatan

Penerapan 15 standar local 10 %, dan Sosialisasi
90 % 90 % 15,00
kurikulum muatan nasional sisdiknas
Proses Standar Kurikulum
90 %
Internal

Proses 15 Meningkatnta Terwujudnya jam Sosiallisasi

efektivitas kerja efektif 8 jam aturan 75 % 75 % 15,00
Pembelajaran pembelajaran per hari pembelajaran

Meningkatnya Jumlah guru -Diklat sertifikasi

Kompetensi 10 kualitas bersertifikat pengajar
75 % 75 % 10,00
Pengajar pengajar tingkat nasional -Upgrading
tenaga pengajar
Optimalisasi T.L Kelengkapan
Tersedianya informasi dan Pengadaan
L .G 80 % 60% 7,50
10 akses informasi kesegeraan sarana TL
informasi
Penguatan Terwujudnya Tingkat keyakinan
lembaga masyarakat atas Pemberdayaan
Kelembagaan 10 100 % 60% 6,00
pendidikan yg profesionalisme Lembaga
profesional lembaga

Financial Terpenuhinya Presesntasi Penyediaan

Penyediaan Anggaran 20 kebutuhan penyerapan anggaran 100 % 100 % 20,00
secara Rutin pembiayaan anggaran

Total= 100 93,50

160
DASHBOARD

Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).

• Skor total 93,50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard.

• Mempertahankan tingkat pencapaian target

• Peningkatan skor total yang lebih besar, terutama untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu.

161
162
 DAFTAR PUSTAKA

David. (2012) Manajemen Strategis. Jakarta: salemba empat

David F.R. (2004) Konsep-konsep Manajemen Strategis, edisi 9. Jakarta: PT INDEKS

Kelompok gramedia

Certo, S. &. (2010). Strategic Management

Ang .S. H. (2000) The power of Money: A Cross-Cultural Analysis of Bussines related Beliefs
Journal of Word Business. 35

Chandler, (2013) Dream weaving rahasia menaklukan pesaing dalam bisnis, Jakarta: PT.Bhuana
ilmu popules

Collis, D.d (2005) Corporate Strategis: A Conceptual Framework, New York: Haevard business
school

Hunger, J.a (2009) Strategic Management, 5th ed. New York: Addison Wesley

Kotler, P. (2007) Management prinsip prinsip pemasaran, jilid 1, edisi kedelapan. Jakarta:
erlangga

Nawawi, A.&.(2001). Manajemen sumberdaya Manusia. Yogyakarta: Gadjah mada university

press

Porter. (2012). Competitive Strategi: Techniques for analizing industries and competitors.
London: The free press

Suseno, F.m.(2001) Kuasa& Moral.Jakarta: Gramedia pustaka utama

Simorangkir, O.P.(2006). Dasar-dasar dan mekanisme perbankan.jakarta: Aksara Persada

Indonesia

163
164