Manajemen Strategis

Oleh :

1
 Manajemen Strategis

STIE RAJAWALI PURWOREJO

PRAKATA
Dalam memasuki era global dewasa ini tingkat
persaingan dalam dunia bisnis menunjukkan gejala
semakin ketat, sehingga banyak manajer dan pelaku bisnis
berusaha untuk memperoleh ilmu yang dapat
dipergunakan sebagai pedoman kerja dalam menjalankan
tugas bisnisnya.. Persaingan yang semakin lama semakin
tajam menuntut para manajer untuk dapat menjalankan
kebijaksanaan bisnisnya secara benar. Kebijakan bisnis
seperti itu pada umumnya dipelajari dalam ilmu
Manajemen Strategis.
Buku ini mencoba memberikan pengetahuan
singkat tentang Manajemen Strategis yang tidak hanya
ditujukan kepada para mahasiswa sebagai acuan
tambahan dalam mengambil mata kuliah Manajemen
Strategi tetapi juga dapat digunakan oleh para pelaku
bisnis dan masyarakat umum.
Keseluruhan isi buku ini memberikan penjelasan
tentang Pengantar Manajemen Strategis; Perencanaan
Strategis; Menetapkan Misi dan Tujuan Perusahaan;

2
 Manajemen Strategis

Analisis SWOT; Strategi Generik dan Variasi Strategi; dan

Perumusan Strategi.
Buku ini dapat diselesaikan karena berkat
kehendak Tuhan Yang Maha Esa yang telah melimpahkan
rahmat dan karunia-Nya. Untuk itu penulis bersyukur dan
berusaha menyajikan yang baik untuk membantu
khususnya mahasiswa yang membutuhkan buku ini.
Meskipun demikian, penulis yakin bahwa penyusunan
buku ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu
penulis mengharapkan saran dan kritik untuk
penyempurnaan buku ini di kemudian hari.
Akhirnya, semoga buku ini dapat membantu
mahasiswa dalam mempelajari dan menggunakan ilmu
Manajemen Strategis.

Purworejo, April 2007

3
 Manajemen Strategis

DAFTAR ISI
Halaman
PRAKATA ..................................................................... iii
DAFTAR ISI .................................................................. v

BAB 1. PENGANTAR MANAJEMEN STRATEGIS

DAN KEBIJAKAN BISNIS .............................. 1
1.1. Pengertian Manajemen Strategis ........... 5
1.2. Hakikat Manajemen Strategis ............... 10
1.3. Manfaat Manajemen Strategis............... 24

BAB 2. PERENCANAAN STRATEGIS ......................... 41

2.1. Hakikat Perencanaan Strategis ............. 45
2.2. Tahap-tahap Penerapan
Rencana Bisnis ..................................... 51
2.3. Sasaran Perencanaan Strategis ............ 54
2.4. Berbagai Bentuk Rencana Strategis ...... 57

BAB 3. MENETAPKAN MISI DAN TUJUAN

PERUSAHAAN .............................................. 65
3.1. Misi Perusahaan ................................... 69
3.2. Filisofi Perusahaan (Company
Philosophy) ........................................... 83
3.3. Tujuan Perusahaan .............................. 85

BAB 4. ANALISIS SWOT ........................................... 95

4.1. Analisis Lingkungan ............................ 99
4.2. Analisis Persaingan............................... 115
4.3. Analisis Intern Perusahaan ................... 124
4.4. Matriks Profil Perusahaan .................... 140

4
 Manajemen Strategis

BAB 5. STRATEGI GENERIK DAN VARIASI

STRATEGI .................................................... 147
5.1. Strategi Generik (Glueck) ...................... 152
5.2. Strategi Generik (M. Porter) ................. 155
5.3. Variasi Strategi ..................................... 161

BAB 6. PERUMUSAN STRATEGI .............................. 177

6.1. Proses Perumusan Strategi ................... 182
6.2. Model dan Teknik Analisis Perumusan
Strategi ................................................. 183

DAFTAR PUSTAKA ....................................................... 206

5
 Manajemen Strategis

BAB

1
PENGANTAR
MANAJEMEN STRATEGIS
DAN KEBIJAKAN BISNIS

2
2
TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat
menjelaskan Pengantar Manajemen Strategis dan Kebijakan
Bisnis sehingga mampu merumuskan
mengimplementasikan strategi yang bersifat menyeluruh
untuk mencapai sasaran suatu organisasi.
dan

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah selesai mempelajari bab ini, Anda diharapkan
dapat :
1. Menjelaskan pengertian manajemen strategis
2. Menjelaskan hakikat manajemen strategis
3. Menjelaskan dan mengidentifikasi manfaat manajemen
strategis

6
 Manajemen Strategis

PENDAHULUAN

Manajemen Strategis merupakan sebuah ilmu yang

pada akhir abad ke 20 menjadi sangat terkenal dan
populer. Bahkan pada awal abad ke 21 atau abad
millenium ke 3 ini Ilmu Manajemen Strategis tersebut
dianggap serta diyakini merupakan kunci sukses bagi para
manajer dalam menjalankan bisnisnya. Konsep dan teknik
analisisnya diperlakukan sebagai alat bantu utama
pengambilan keputusan manajerial. Ada kesan bahwa
Manajemen Strategis mampu mengurangi ketidakpastian
dan dan kompleksitas bisnis. Ilmu Manajemen Strategis
membahas tentang bagaimana manajer harus mengambil
kebijakan agar bisnisnya dapat memperoleh keberhasilan
baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.

1.1. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIS

Beberapa tahun terakhir ini perkembangan dunia

bisnis sangat cepat dan membuat pihak-pihak yang terlibat
di dalamnya harus bekerja keras agar keberadaannya tetap
diakui oleh pelanggan mereka. Bervariasinya merek dan
jenis produk menunjukkan bahwa perusahaan tidak dapat
hanya berdiam diri dalam melakukan bisnisnya. Mereka

7
 Manajemen Strategis

harus mulai berpikir untuk mengalahkan para pesaingnya.

Hanya perusahaan yang betul-betul kuat yang akan
memenangkan persaingan. Dalam usahanya menuju
perusahaan yang kuat, para pengambil keputusan di dalam
perusahaan diwajibkan untuk merubah cara berpikir
mereka. Jika dahulu mereka berpikir hanya untuk mencari
keuntungan semata, saat ini mereka harus berpikir secara
strategis bahwa bisnis adalah sebuah peperangan.
Berpikir strategis juga sangat diperlukan untuk
mengatasi masalah-masalah strategis yang timbul seiring
dengan berkembangnya perusahaan atau organisasi.
Karakteristik dari masalah-masalah strategis adalah
sebagai berikut :
1. Berorientasi pada masa depan
2. Biasanya berhubungan dengan unit bisnis yang
sangat kompleks
3. Memerlukan perhatian dari manajemen puncak
4. Akan mempengaruhi kemakmuran jangka panjang
dari perusahaan
5. Melibatkan pengalokasian sejumlah besar sumber-
sumber daya perusahaan.
Manajemen Strategis diartikan sebagai usaha
manajerial menumbuhkembangkan kekuatan perusahaan
untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna

8
 Manajemen Strategis

mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai

dengan misi yang telah ditentukan. Pengertian ini juga
mengandung implikasi bahwa perusahaan berusaha
mengurangi kelemahannya, dan berusaha melakukan
adaptasi dengan lingkungan bisnisnya. Pengertian tersebut
juga menunjuk bahwa perusahaan berusaha untuk
mengurangi efek negatif yang ditimbulkan oleh ancaman
bisnis.
Sedangkan komponen pokok manajemen strategis
adalah analisis lingkungan bisnis yang diperlukan untuk
mendeteksi peluang dan ancaman bisnis, analisis profil
perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan, strategi bisnis yang diperlukan untuk mencapai
tujuan perusahaan, serta misi perusahaan. Hubungan
antara lingkungan bisnis dan profil perusahaan
memberikan indikasi pada apa yang mungkin dapat
dikerjakan. Dari sini posisi perusahaan dapat diketahui.
Sedangkan keterkaitan antara analisis lingkungan bisnis,
profil perusahaan, dan misi perusahaan menunjuk pada
apa yang diinginkan oleh pemilik dan manajemen
perusahaan.
Definisi dari manajemen strategis berkembang luas
dan tiap penulis mencoba membuat definisinya sendiri.
Dari beberapa definisi tersebut pada prinsipnya sama yaitu

9
 Manajemen Strategis

mereka menggabungkan pola berpikir strategis dengan

fungsi-fungsi manajemen yaitu perencanaan, penerapan,
dan pengawasan.
Berikut ini diberikan definisi manajemen msStrategis
adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating),
penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating)
keputusan-keputusan strategis antar fungsi-fungsi yang
memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan-tujuan
masa datang.
Dari definisi diatas, terdapat 2 hal penting yang
dapat disimpulkan, yaitu bahwa :
1. Manajemen strategis terdiri atas 3 proses :
a. Pembuatan strategi, yang meliputi pengembangan
misi dan tujuan jangka panjang,
pengidentifikasian peluang dan ancaman dari
luar serta kekuatan dan kelemahan perusahaan,
pengembangan alternatif-alternatif strategi dan
penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi.
b. Penerapan strategi, meliputi penentuan sasaran-
sasaran operasional tahunan, kebijakan
perusahaan, memotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumber-sumber daya agar
strategi yang telah ditetapkan dapat
diimplementasikan.

10
 Manajemen Strategis

c. Evaluasi/kontrol strategi, mencakup usaha-

usaha untuk memonitor seluruh hasil-hasil dari
pembuatan dan penerapan strategi, termasuk
mengukur kinerja individu dan perusahaan serta
mengambil langkah-langkah perbaikan jika
diperlukan.
2. Manajemen strategis, memfokuskan pada
penyatuan/penggabungan aspek-aspek pemasaran,
riset dan pengembangan, keuangan atau akuntansi,
serta produksi/operasional dari sebuah bisnis.
Kenichi Ohmae membandingkan 3 macam proses
berpikir yaitu berpikir secara mekanik, intuisi, dan
strategis. Dari ketiganya, dapat disimpulkan bahwa berpikir
secara strategis akan menghasilkan penyelesaian yang lebih
kreatif dan berbeda bentuknya daripada hanya
berdasarkan berpikir mekanik dan intuisi. Dengan semakin
kreatif dalam memecahkan masalah, dibuktikan dengan
semakin banyaknya bentuk pemecahan/alternatif, maka
akan semakin kecil tingkat kesalahan yang mungkin timbul
di masa akan datang dan hal ini akan menguntungkan si
pembuat keputusan.
Berpikir strategis memerlukan beberapa tahapan
yaitu :
1. Identifikasi masalah

11
 Manajemen Strategis

Tahap ini adalah berusaha untuk mengidentifikasi

masalah-masalah strategis yang muncul dengan cara
melihat gejala-gejala yang mengikutinya. Seseorang
sangat sering menganggap bahwa gejala identik
dengan masalah sehingga mengakibatkan
penyelesaian/solusi yang dibuat tidak dapat
menyelesaikan masalah tersebut. Proses identifikasi
tersebut dapat dilakukan dengan cara mengadakan
brainstorming atau polling pendapat.
2. Pengelompokan masalah
Sangat sering dari tahap di atas akan muncul
beberapa masalah yang beraneka ragam. Untuk
mempermudah pemecahannya, seseorang perlu
untuk mengklasifikasikan masalah-masalah tersebut
sesuai sifatnya.
3. Proses abstraksi
Setelah kelompok masalah terbentuk, maka tahap
selanjutnya adalah identifikasi masalah-masalah
yang crusial dari tiap kelompok. Kemudian dilakukan
analisis terhadap masalah tersebut dalam rangka
mencari faktor-faktor penyebab timbulnya masalah.
Tahap ini memerlukan ketelitian dan kesabaran
karena dari faktor-faktor itu akan disusun cara atau
metode pemecahannya.

12
 Manajemen Strategis

4. Penentuan metode/cara pemecahan

Setelah tahap abstraksi selesai, ditentukanlah cara
atau metode yang paling tepat untuk menyelesaikan
atau memecahkan masalah yang telah teridentifikasi
pada tahap pertama. Metode penyelesaian ini harus
kongkret dan lebih spesifik.
5. Perencanaan untuk implementasi
Tahap-tahap ini merupakan langkah penting yang
harus dilakukan seseorang dalam rangka penerapan
metode/cara pemecahan masalah pada tahap
keempat.

1.2. HAKIKAT MANAJEMEN STRATEGIS

Manajemen strategis merupakan sebuah ilmu yang

dianggap dan diyakini merupakan kunci sukses bagi para
manajer dalam menjalankan bisnisnya. Oleh karena itu
perusahaan akan dapat menangkap tentang isi serta
intisari dari masalah yang dipelajari dalam ilmu tersebut,
yaitu membahas tentang bagaimana manajer harus
mengambil kebijakan agar bisnis perusahaan dapat
memperoleh keberhasilan baik dalam jangka pendek
maupun keberhasilan dalam jangka panjang. Bisnis
perusahaan harus diusahakan agar dapat dikelola dengan

13
 Manajemen Strategis

baik dan benar, tidak keliru ataupun tidak salah arah serta
bijaksana. Manajemen ataupun pengelolaan bisnis yang
benar dan bijaksana tersebut lalu disebut sebagai
Manajemen yang Strategis. Dengan kata lain dapat
diungkapkan bahwa kebijakan bisnis perusahaan harus
merupakan kebijakan yang strategis dan strategi bisnis
perusahaan dapat selalu berada dalam jalur yang benar,
tidak keliru, dan tidak salah langkah.
Kegiatan bisnis pada hakekatnya adalah merupakan
kegiatan yang berusaha untuk memenuhi kebutuhan
masyarakat. Kita semua mengetahui bahwa masyarakat
akan selalu memiliki berbagai kebutuhan yaitu mulai dari
kebutuhan sehari-hari yang berupa makanan, minuman
dan pakaian, serta perumahan bagi mereka, yang semua
itu dikenal sebagai kebutuhan pokok atau kebutuhan
primer. Setelah kebutuhan primer tersebut terpenuhi,
maka akan meningkat ke kebutuhan sekunder yang berupa
perlengkapan hidup sehari-hari seperti alat-alat rumah
tangga, alat-alat dapur, alat transportasi kerja yang berupa
sepeda motor atau mobil, alat komunikasi seperti televisi,
telepon dan sebagainya. Masyarakat juga memiliki
kebutuhan tersier misalnya perhiasan, mobil mewah,
rekreasi atau berpariwisata atau bahkan ingin memiliki
sendiri sebuah vila serta tempat peristirahatan pribadi dan

14
 Manajemen Strategis

sebagainya. Disamping itu masyarakat juga akan

membutuhkan adanya pelayanan kesehatan, pelayanan
pendidikan, pelayanan transportasi, perhubungan,
komunikasi, perizinan usaha, maupun pelayanan sosial
bagi mereka. Kebutuhan pelayanan jasa yang dibutuhkan
oleh masyarakat seperti itu pada umumnya
diselenggarakan oleh suatu perusahaan yang disebut
sebagai perusahaan jasa, yang seringkali bersifat
nirlaba/non profit atau tidak berorientasi untuk mencari
keuntungan.
Kegiatan bisnis seperti yang telah diuraikan di muka
ternyata dapat digolongkan menjadi dua macam yaitu
kegiatan bisnis yang dilakukan dengan tujuan mencari laba
atau keuntungan dan kegiatan bisnis yang tidak bertujuan
mencari keuntungan melainkan semata-mata ingin
melayani kebutuhan masyarakat umum. Perusahaan yang
melakukan kegiatannya untuk mencari laba itulah yang
pada umumnya disebut sebagai kegiatan bisnis, sedangkan
yang tidak bertujuan mencari keuntungan sering disebut
sebagai kegiatan non bisnis, meskipun pada hakekatnya
baik yang bertujuan keuntungan maupun yang nirlaba/
non profit tersebut semuanya adalah melakukan kegiatan
bisnis, yaitu memenuhi kebutuhan masyarakat. Kegiatan
bisnis yang nirlaba/non profit ini pada umumnya

15
 Manajemen Strategis

dilaksanakan oleh lembaga pemerintahan ataupun badan-

badan sosial kemasyarakatan, walaupun banyak pula yang
dilakukan oleh badan-badan usaha yang bersifat bisnis
misalnya PT Kereta Api Indonesia (PT KAI), PT
Telekomunikasi (PT Telkom), Perum Pegadaian, Perum
Damri, PT Pelni, PT Garuda Indonesia, dan sebagainya.
Kegiatan bisnis, baik yang berorientasi laba maupun
yang nirlaba/non profit tersebut diatas dapat digambarkan
ke dalam sebuah skema sebagai berikut :

Bisnis Masyarakat
(Pengusaha) (Pasar)
)
Masyara Barang Barang
kat Mesin Konsumsi Industri
Keuang
an
Manajemen Pasar
Pemaso
k
Manusia Uang
Pemerintah Internasio-
nal
Toko
Retail

Daya Gambar 1.1

tawar Kegiatan Bisnis
menawa
r
Kata
pemasostrategik atau strategis memiliki makna “BIJAK”
k
atau “BIJAKSANA”,
Ancama
oleh karena itu maka “Manajemen
Strategis” berarti manajemen yang bijak, atau manajemen
n
produk
yang benar atauserta manajemen yang “tidak keliru”. Dalam hal
jasa
ini berarti para manajer harus belajar untuk membawa dan
substitu
si
Daya
tawar
menawa
16 r
pembeli
Ancama
n
 Manajemen Strategis

mengambil keputusan yang akan membawa bisnis yang

mereka pimpin itu agar dapat memasuki suatu medan yang
berada pada jalur yang benar dan tidak keliru arah
sehingga dalam waktu yang tidak terlalu lama bisnis
mereka akan segera memperoleh keberhasilan.
Keberhasilan tersebut harus selalu menjadi pedoman kerja
bagi manajemen dan harus selalu dilakukan evaluasi untuk
mengetahui apakah perusahaan telah menuju ke arah yang
benar-benar sesuai dengan tujuan yang ingin diraihnya,
atau bahkan malah berlawanan arah dengan sasaran yang
ingin dicapainya itu. Apabila dari hasil evaluasi tersebut
ternyata perusahaan telah menyimpang dari jalur yang
benar yang digariskan oleh “Kebijakan” atau “Strategi” yang
telah dirumuskan, maka manajer harus segera mengubah
haluan sehingga tidak menjadi terlalu jauh menyimpang
dan segera kembali ke jalur atau arah yang benar. Evaluasi
tersebut pada umumnya harus dilakukan pada semester
atau tengah tahunan.
Dari uraian tersebut dapat diperoleh pedoman
bahwa para manajer harus selalu berusaha agar dapat
membawa perusahaan yang dikelolanya itu lebih mampu
untuk memberikan penghasilan (generating income) atau
keuntungan yang tinggi, kemudian keuntungan itu harus
dimanfaatkan untuk membangun pertumbuhan bisnis, dan

17
 Manajemen Strategis

selanjutnya dari pertumbuhan itu akan dapat membina

posisi persaingan yang lebih unggul. Berikutnya
perusahaan harus dapat mengurangi ketergantungan dari
pihak-pihak lain sehingga terbentuk kemandirian usaha
dan akhirnya perusahaan akan dapat membina citra bisnis
atau “Corporate Image” yang bagus terhadap perusahaan.
Kesemua keberhasilan yang dapat dicapai tersebut tentu
saja harus diperoleh dengan cara-cara yang baik dan benar
atau yang sering disebut sebagai cara yang “Etis”, sehingga
perusahaan dipandang berhasil dan sebagai manajer atau
pengusaha dikenal selalu menjunjung tinggi “Etika Bisnis”.
Berbagai ukuran yang dapat dipergunakan untuk
mengukur bahwa manajemen perusahaan adalah bijak
atau strategis serta benar dan tidak keliru ada beberapa
macam yaitu :
1. Penghasilan, keuntungan (income, profit)
Keuntungan atau laba (profit) adalah merupakan
ukuran paling mudah untuk dijelaskan kepada
semua pihak dalam menilai keberhasilan seorang
manajer dalam mengelola serta memimpin suatu
perusahaan. Keberhasilan bisnis pada tahap awal
dapat diukur dari besar kecilnya keuntungan atau
profit yang dapat diraih oleh perusahaan tersebut,
akan tetapi dalam jangka menengah atau jangka

18
 Manajemen Strategis

panjang besar kecilnya laba yang diperoleh menjadi

tidak baik atau tidak tepat untuk dipergunakan
sebagai ukuran terhadap keberhasilan usaha. Dalam
jangka menengah keuntungan yang diperoleh suatu
perusahaan dapat hilang, menguap dan habis. Hal
ini disebabkan karena keuntungan tersebut ternyata
dipergunakan oleh pimpinan atau manajer
perusahaan untuk membiayai kegiatan-kegiatan
yang sifatnya konsumtif dan bukan untuk kegiatan
yang produktif. Kegiatan yang bersifat konsumtif ini
antara lain berupa : peningkatan fasilitas
kesejahteraan manajer dan staf, biaya administrasi
yang kurang perlu, peralatan kantor yang kurang
efektif, bahkan seringkali dalam bentuk yang bersifat
semu serta tidak jelas penggunaannya.
2. Perkembangan yang berkelanjutan (sustainable
growth)
Dalam jangka panjang, keuntungan tersebut harus
dipergunakan untuk mengembangkan usaha bisnis
perusahaan dan jangan sampai terjadi penguapan
terhadap profit yang telah diperolehnya itu. Profit
yang diperoleh harus dipergunakan untuk memacu
pertumbuhan bisnis (business growth). Pertumbuhan
tersebut pada tahap awal akan tercermin pada

19
 Manajemen Strategis

peningkatan volume penjualan atau omset.

Peningkatan volume omset ini akan merupakan
bekal untuk memperoleh laba usaha yang lebih
besar lagi, oleh karena itu maka pertumbuhan
seperti ini lalu disebut sebagai “Profitable Growth”
atau “Perkembangan yang Menguntungkan”.
Profitable Growth tersebut kemudian dilanjutkan
untuk mewujudkan adanya pertumbuhan yang lebih
bersifat permanen dan mantap. Kemantapan
pertumbuhan bisnis akan terwujud dalam bentuk
pertambahan terhadap Aktiva Kerja, yaitu Aktiva
Tetap (Fixed Asset) yang menjadi peralatan kerja bagi
pengembangan bisnis perusahaan. Bertambahnya
Aktiva Kerja tersebut akan menopang pertumbuhan
bisnis yang berkelanjutan bagi perusahaan. Oleh
karena itu maka hal tersebut lalu disebut sebagai
“Pertumbuhan yang Berkelanjutan” atau
“Sustainable Growth”.
3. Keunggulan Posisi Persaingan (Competitive
Advantage)
Pertumbuhan yang berkelanjutan harus dijadikan
modal dasar untuk meraih keberhasilan bisnis pada
tahap berikutnya yaitu dalam bentuk diperolehnya
“Posisi Persaingan yang Lebih Unggul” atau yang

20
 Manajemen Strategis

sering disebut sebagai “Competitive Advantage”.

Adapun posisi persaingan yang paling jelek dan tidak
disenangi oleh para pelaku bisnis adalah bentuk
“Persaingan Sempurna” atau “Perfect Competition”.
Bentuk persaingan ini merupakan persaingan
dimana pelaku bisnis sangat banyak yang pada
umumnya kecil-kecil. Persaingan sempurna ini
menggunakan senjata persaingan yang utama adalah
“harga” sehingga sering disebut sebagai “Perang
Harga”. Apabila perusahaan dapat keluar dari
bentuk persaingan ini dan menang bersaing maka
perusahaan akan memperoleh posisi persaingan
yang lebih baik yaitu ”Persaingan Monopolistik” atau
“Monopolistic Competition”. Dalam posisi ini
persaingan sedikit lebih kendor dan lebih longgar
karena perusahaan yang bersaing agak besar-besar
dan persaingan bertumpu pada keunggulan produk,
keunggulan pelayanan atau bentuk lain yang bukan
pada persaingan harga. Adapun bentuk persaingan
yang lebih unggul yang terbentuk dari kemenangan
perusahaan dalam persaingan monopolistik tersebut
adalah “Persaingan Oligopoli”. Dalam bentuk
persaingan ini perusahaan yang berkiprah adalah
perusahaan yang besar-besar dan jumlahnya hanya

21
 Manajemen Strategis

sedikit. Perusahaan yang mampu menduduki

persaingan oligopolistik disebut sebagai perusahaan
yang dapat menduduki posisi pemimpin bisnis atau
dikenal dengan istilah “leader”. Hal ini disebabkan
karena mereka memiliki pangsa pasar yang banyak,
sebagai wujud dari keberhasilannya untuk
mengalahkan pengusaha yang lain. Mereka yang
belum berhasil dan masih menduduki persaingan
monopolistik disebut sebagai perusahaan yang
menduduki posisi “penantang” atau “challenger”.
Posisi penantang ini juga dikenal sebagai posisi
“penyerang” atau “attacker”. Mereka ini menyerang
posisi Leader, disamping juga harus bertahan dari
gempuran bisnis dari pengusaha yang juga masih
berada pada posisi persaingan monopolistik. Posisi
persaingan yang paling rendah akan menduduki
posisi “follower” atau “pengikut”. Posisi persaingan
yang paling unggul akan dapat diperoleh pengusaha
yang dapat memenangkan pertempuran bisnis dalam
bentuk persaingan oligopoli disebut sebagai bentuk
“Persaingan Monopoli”. Mereka yang menduduki
posisi ini akan memperoleh posisi “top leader”.
4. Keunggulan Posisi Bisnis (Business Advantage)

22
 Manajemen Strategis

Perolehan posisi persaingan yang unggul seperti

misalnya posisi oligopoli tersebut harus ditingkatkan
lagi untuk meraih tujuan yang lebih tinggi lagi yaitu
yang dikenal sebagai “Posisi Bisnis yang Unggul”
atau “Business Advantage”. Adapun posisi bisnis
yang unggul tersebut secara berurutan terdiri dari 3
macam yaitu :
a. Posisi Bisnis yang Tergantung atau “Dependent
Business”
Posisi bisnis seperti ini merupakan suatu kondisi
dimana perusahaan masih berada dalam berbagai
ketergantungan dari pihak lain. Misalnya
perusahaan masih tergantung pada pihak
supplier bahan baku, sparepart, teknisi, atau
permodalannya.
b. Posisi Bisnis yang Bebas atau “Independent
Business”
Dalam posisi bisnis yang bebas ini perusahaan
tidak akan mudah untuk dipermainkan oleh
pihak lain, sehingga kemantapan bisnis
perusahaan akan semakin kuat dan tidak mudah
digoyang ataupun diobok-obok oleh pihak lain
maupun pesaing perusahaan. Bahkan sebaliknya
dengan posisi ini perusahaan akan dapat

23
 Manajemen Strategis

melakukan berbagai manuver bisnis untuk

mengganggu serta menggoyang lawan bisnis
perusahaan. Disamping itu posisi yang merdeka
ini juga akan membebaskan perusahaan dari
gejolak bisnis yang mungkin terjadi pada saat
terjadinya krisis baik krisis ekonomi maupun
krisis moneter seperti yang terjadi di Indonesia
pada tahun 1997 yang lalu.
c. Posisi Bisnis yang saling Berkait atau
“Interdependent Business”
Dalam era global seperti sekarang ini maka posisi
bisnis yang merdeka sepenuhnya sangat sulit
untuk dapat diwujudkan. Oleh karena itu untuk
dapat memperoleh posisi yang lebih bebas maka
dapat ditempuh dengan cara membuat adanya
saling ketergantungan di antara partner bisnis
perusahaan. Mereka itu adalah pemasok bahan
baku, teknisi mesin-mesin produksi, para agen
atau distributor, ataupun para pemodal/para
kreditor.
Berbagai bentuk ataupun cara kebebasan usaha
bisnis tersebut akan menjadikan perusahaan
menjadi suatu usaha yang makin kuat serta
semakin meluas jaringan usahanya sehingga

24
 Manajemen Strategis

sering disebut sebagai “Perusahaan yang

Menggurita”.
5. Citra Bisnis (Corporate Image)
Dengan semakin meluasnya gurita bisnis
perusahaan maka terbentuklah “Image” atau citra
yang baik terhadap produk atau bisnis perusahaan.
Citra tersebut akan diberikan oleh para pelanggan
ataupun para konsumen serta masyarakat banyak
terhadap produk maupun perusahaan. Image ini
akan membentuk fanatisme serta loyalitas pelanggan
serta masyarakat konsumen untuk selalu membeli
hanya pada merek produk tertentu untuk berbagai
kebutuhan mereka. Loyalitas inilah yang dalam
jangka panjang tidak mudah untuk dirusak oleh
pesaing dan merupakan modal utama untuk
menguasai pasar dan kemudian dipergunakan untuk
mengembangkan usaha bisnis perusahaan. Image
yang mula-mula terbentuk di mata konsumen pada
umumnya adalah berupa image terhadap merek
produk yang dikenal sebagai “Brand Image”. Setelah
terbentuk brand image maka tahap berikutnya akan
terbentuk image atau citra terhadap produk
perusahaan dan disebut sebagai “Product Image”.
Image yang bagus terhadap suatu produk tertentu

25
 Manajemen Strategis

ini apabila berhasil dikembangkan akan membentuk

citra baik tidak saja terhadap produk yang
dihasilkan oleh perusahaan itu akan tetapi dapat
berkembang menjadi image terhadap perusahaannya
sehingga membentuk menjadi “Corporate Image”.
6. Etika Bisnis (Business Etic)
Kesemua upaya bisnis tersebut diatas mulai dari
upaya untuk meraih keuntungan yang sebesar-
besarnya sebagai ukuran awal dari keberhasilan
kebijakan bisnis atau Strategi Bisnis, kemudian
keuntungan tersebut harus diupayakan untuk
membentuk Growth atau pertumbuhan bisnis baik
pertumbuhan yang menguntungkan maupun
pertumbuhan yang berkelanjutan atau Sustainable
Growth. Semua kegiatan bisnis tersebut tentu saja
tidak boleh dilakukan dengan cara-cara yang tidak
etis. Banyak pelaku bisnis yang menjalankan
kegiatan bisnisnya tersebut untuk meraih tujuan
bisnisnya dengan cara-cara yang tidak terpuji atau
sering disebut sebagai cara-cara yang tidak
bertanggung jawab. Cara-cara yang tidak etis
tersebut dapat berbentuk berbagai kegiatan yang
cukup kasar seperti penipuan, penggelapan,
pembajakan, sampai dengan bentuk-bentuk yang

26
 Manajemen Strategis

halus seperti pencemaran lingkungan, penciptaan

polusi udara, polusi suara, dan sebagainya.

1.3. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIS

Dengan menggunakan Manajemen Strategis sebagai

suatu kerangka kerja (frame work) untuk menyelesaikan
setiap masalah strategis di dalam perusahaan, terutama
yang berkaitan dengan persaingan, maka para manajer
diajak untuk berpikir lebih kreatif atau berpikir secara
strategis. Pemecahan masalah dengan menghasilkan dan
mempertimbangkan lebih banyak alternatif yang dibangun
dari suatu analisa yang lebih teliti akan lebih menjanjikan
suatu hasil yang menguntungkan.
Ada beberapa manfaat yang diperoleh organisasi
khususnya yang profit oriented jika mereka menerapkan
Manajemen Strategis, yaitu :
1. Memberikan arah jangka panjang yang akan dituju.
2. Membantu organisasi beradaptasi pada perubahan-
perubahan yang terjadi.
3. Membuat suatu organisasi menjadi lebih efektif.
4. Mengidentifikasikan keunggulan komparatif suatu
organisasi dalam lingkungan yang semakin beresiko.

27
 Manajemen Strategis

5. Aktivitas pembuatan strategi akan mempertinggi

kemampuan perusahaan untuk mencegah
munculnya masalah di masa datang.
6. Keterlibatan karyawan dalam pembuatan strategi
akan lebih memotivasi mereka pada tahap
pelaksanaannya.
7. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.
8. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama
dapat dikurangi.
Pengimplementasian Manajemen Strategis melalui
perumusan Rencana Strategis dan Rencana Operasional
dengan menggunakan strategi tertentu dalam
melaksanakan fungsi-fungsi manajemen, dan mewujudkan
tugas pokok di lingkungan sebuah organisasi non profit
harus diukur dan dinilai keunggulannya. Dari pengukuran
tersebut dan seluruh proses pengimplementasiannya, akan
diketahui manfaat Manajemen Strategis bagi setiap
organisasi non profit. Keunggulan dan manfaat Manajemen
Strategis adalah sebagai berikut :
1. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategis
Keunggulan implementasi manajemen strategis di
lingkungan organisasi non profit dapat dievaluasi
dengan menggunakan tolok ukur berikut ini :
a. Profitabilitas

28
 Manajemen Strategis

Keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh

pekerjaan diselenggarakan secara efektif dan
efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat
dan tepat, sehingga diperoleh profit berupa tidak
terjadi pemborosan.
b. Produktivitas Tinggi
Keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah
pekerjaan yang dapat diselesaikan cenderung
meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam
bekerja semakin berkurang dan kualitas hasilnya
semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan
hasil memberikan pelayanan umum mampu
memuaskan masyarakat yang dilayani.
c. Posisi Kompetitif
Keunggulan ini terlihat pada eksistensi organisasi
non profit yang diterima, dihargai dan dibutuhkan
masyarakat sehingga setiap peraturan yang
ditetapkan tentang pemberian pelayanan umum
selalu dipatuhi baik peraturan tentang cara
melaksanakannya oleh personil di dalam
organisasi maupun peraturan tentang cara
memperoleh pelayanan bagi masyarakat yang
memerlukan jasa sebagai produk organisasi non
profit. Sifat kompetitifnya terletak pada

29
 Manajemen Strategis

produknya yang memuaskan masyarakat yang

dilayani.
d. Keunggulan Teknologi
Semua tugas pokok berlangsung lancar dalam
arti pelayanan umum dilaksanakan secara cepat,
tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat
keunikan dan kompleksitas tugas yang harus
diselesaikan dengan tingkat kekeliruan rendah,
karena mampu mengadaptasi perkembangan dan
kemajuan teknologi mutakhir.
e. Keunggulan SDM
Di lingkungan organisasi non profit
dikembangkan budaya organisasi yang
menempatkan manusia sebagai faktor sentral,
atau sumber daya penentu keberhasilan
organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki
terus dikembangkan dan ditingkatkan
pengetahuan, ketrampilan, keahlian, dan
sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi
pelayanan kepada masyarakat. Bersamaan
dengan itu dikembangkan pula kemampuan
memecahkan masalah (problem solving) yang
dihadapi organisasi non profit pada masa
sekarang dan untuk mengantisipasi masalah-

30
 Manajemen Strategis

masalah yang timbul sebagai pengaruh

globalisasi di masa yang akan datang.
f. Iklim Kerja
Tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan
kerja formal dan informal dikembangkan sebagai
budaya organisasi berdasarkan nilai-nilai
kemanusiaan. Di dalam budaya organisasi non
profit seperti itu, setiap SDM sebagai individu dan
anggota organisasi terwujud hubungan formal
dan informal antar personil yang harmonis sesuai
posisi, wewenang, dan tanggung jawab masing-
masing di dalam dan di luar jam kerja.
g. Etika dan Tanggung Jawab
Tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam
bekerja terlaksana dan dikembangkan etika dan
tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu
mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa
dan negara di atas kepentingan pribadi,
kelompok, dan organisasi.
2. Manfaat Manajemen Strategis
Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan
seperti diuraikan diatas, berarti dalam
pengimplementasian Manajemen Strategis di
lingkungan organisasi non profit terdapat beberapa

31
 Manajemen Strategis

manfaat yang dapat memperkuat usaha untuk

mewujudkannya secara efektif dan efisien. Manfaat
utama yang dapat diperoleh adalah Manajemen
Strategis dapat mengurangi ketidakpastian dan
kekomplekkan dalam menyusun perencanaan
sebagai fungsi manajemen, dan dalam proses
pelaksanaan pekerjaan dengan menggunakan semua
sumber daya yang secara nyata dimiliki melalui
proses yang terintegrasi dengan fungsi manajemen
lainnya, dan dapat dinilai hasilnya berdasarkan
tujuan organisasi.
Manfaat manajemen strategis di lingkungan
organisasi non profit dapat diuraikan sebagai
berikut:
a. Manajemen Strategis sebagai pengelolaan dan
pengendalian yang bekerja secara realistis dalam
dinamikanya akan selalu terarah pada Tujuan
Strategis dan Misi yang realistis pula.
b. Manajemen Strategis mampu menunjang fungsi
kontrol, sehingga seluruh proses pencapaian
Tujuan Strategis dan perwujudan Visi
berlangsung secara terkendali.
c. Manajemen Strategis diimplementasikan dengan
memilih dan menetapkan strategi sebagai

32
 Manajemen Strategis

pendekatan yang logis, rasional dan sistematik,

yang menjadi acuan untuk mempermudah
perumusan dan pelaksanaan rencana strategis
dan rencana operasional.
d. Manajemen Strategis dapat berfungsi sebagai
sarana dalam mengkomunikasikan gagasan,
kreativitas, prakarsa, inovasi, dan informasi baru
serta cara merespon perubahan dan
perkembangan lingkungan operasional, nasional
dan global, pada semua pihak sesuai wewenang
dan tanggung jawabnya.
e. Manajemen Strategis sebagai paradigma baru di
lingkungan organisasi non profit dapat
mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk
ikut serta sesuai posisi, wewenang, dan tanggung
jawab masing-masing.
f. Manajemen Strategis di dalam organisasi non
profit menuntut semua yang terkait untuk ikut
berpartisipasi, yang berdampak pada
meningkatnya perasaan ikut memiliki (sense of
belonging), perasaan ikut bertanggung jawab
(sense of responsibility), dan perasaan untuk ikut
berpartisipasi (sense of participation).

33
 Manajemen Strategis

Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan

manfaat Manajemen Strategis di lingkungan
organisasi/perusahaan non profit dapat pula
diimplementasikan bagi perusahaan yang berorientasi
profit. Pada prinsipnya bahwa memanajemeni kegiatan-
kegiatan intern perusahaan merupakan sebagian dari
tanggung jawab para manajer, karena mereka juga harus
menanggapi tantangan yang dimunculkan oleh lingkungan
luar (ekstern) baik yang dekat maupun yang jauh.
Lingkungan ekstern dekat (immediate) meliputi :
1. Pesaing
2. Pemasok
3. Sumber daya yang makin langka
4. Lembaga-lembaga pemerintah
5. Peraturan-peraturan
6. Pelanggan
Lingkungan ekstern jauh (remote) meliputi :
1. Kondisi sosial dan ekonomi
2. Prioritas politis
3. Perkembangan teknologi
Semuanya harus diantisipasi, dipantau, dinilai, dan
disertakan ke dalam pengambilan keputusan eksekutif,
tetapi manajer seringkali terpaksa mengalahkan tuntutan
kegiatan intern perusahaan dan lingkungan eksternnya

34
 Manajemen Strategis

demi melayani keinginan yang beragam dan seringkali tidak

konsisten dari pihak-pihak yang berkepentingan terhadap
perusahaan (stakeholders) : pemilik, manajer puncak,
karyawan, masyarakat, pelanggan, dan negara.
Manajemen strategis yang didefinisikan sebagai
sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan
perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi)
rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-
sasaran perusahaan. Ini terdiri atas 9 tugas penting :
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan
umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi
(philosophy), dan tujuan (goal).
2. Mengembangkan profil perusahaan yang
mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan meliputi
baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual
umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan
sumber dayanya dengan lingkungan ekstern.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki
dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada
berdasarkan misi perusahaan.

35
 Manajemen Strategis

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan

strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai
pilihan yang paling dikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi
jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka
panjang dan strategi umum yang dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara
mengalokasikan sumber daya anggaran yang
menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM,
struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai
masukan bagi pengambilan keputusan yang akan
datang.
Manajemen meliputi perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian, dan pengendalian atas keputusan-
keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang
berkaitan dengan strategi. Strategi diartikan oleh para
manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan
berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan
lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran
perusahaan.
Dengan menggunakan manajemen strategis, para
manajer di semua tingkat dalam perusahaan berinteraksi
dalam perencanaan dan implementasi. Akibatnya

36
 Manajemen Strategis

konsekuensi keperilakuan dari manajemen strategis serupa

dengan konsekuensi keperilakuan partisipatif. Beberapa
efek keperilakuan dari manajemen strategis dapat
meningkatkan kesejahteraan perusahaan :
1. Kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat
kemampuan perusahaan mencegah masalah.
Manajer yang mendorong bawahannya untuk
menaruh perhatian pada perencanaan dibantu
dalam melaksanakan tanggung jawab pemantauan
dan peramalan oleh bawahan yang menyadari
perlunya perencanaan strategis.
2. Keputusan strategis yang didasarkan pada kelompok
mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik
yang ada. Proses manajemen strategis menghasilkan
keputusan yang lebih baik karena interaksi
kelompok menghasilkan strategi yang lebih beragam
dan karena peramalan yang didasarkan pada
bermacam-macam spesialisasi anggota kelompok
meningkatkan kemampuan menyaring pilihan.
3. Keterlibatan karyawan dalam perumusan strategi
meningkatkan pemahaman mereka akan adanya
hubungan produktivitas imbalan di setiap rencana
strategis yang mempertinggi motivasi mereka.

37
 Manajemen Strategis

4. Senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara

individu dan kelompok berkurang karena partisipasi
dalam perumusan strategi yang akhirnya
memperjelas adanya perbedaan peran masing-
masing.
5. Penolakan terhadap perubahan berkurang.
Meskipun para peserta dalam perumusan strategi
mungkin tidak menyukai keputusan mereka sendiri
daripada jika keputusan diambil secara otoriter,
tetapi kesadaran mereka yang lebih besar sehingga
membuat mereka mau menerima keputusan
tersebut.
Manajer harus terlatih untuk menanggulangi 3
macam konsekuensi negatif yang tidak diinginkan akibat
keterlibatan mereka dalam perumusan strategi, dimana hal
ini merupakan resiko dari Manajemen Strategis yaitu :
1. Waktu yang digunakan manajer untuk proses
manajemen strategis dapat menimbulkan dampak
negatif atas tanggung jawab operasional mereka.
Para manajer harus terlatih untuk meminimalkan
dampak tersebut dengan menjadwalkan tugas-tugas
mereka agar dapat menyediakan waktu yang
diperlukan untuk kegiatan-kegiatan strategis.

38
 Manajemen Strategis

2. Jika perumus strategi tidak terlibat secara dekat

dalam implementasinya, mereka mungkin
mengelakkan tanggung jawab individual atas
keputusan yang diambil. Jadi para manajer strategis
harus mampu membatasi janji-janji kinerja yang
dapat diwujudkan.
3. Para manajer strategis harus mampu mengantisipasi
dan menanggapi kekecewaan para bawahan yang
berpartisipasi atas harapan-harapan yang tidak
menjadi kenyataan. Bawahan mungkin
mengharapkan keterlibatan mereka bahkan dalam
hal yang kecil saja dari keseluruhan perumusan
strategi akan menghasilkan persetujuan atas usulan
mereka dan adanya kenaikan kompensasi, atau
mereka mungkin berharap masukan-masukan
mereka digunakan juga untuk keputusan-keputusan
lain.
Risiko-risiko dari Manajemen Strategis tersebut
diatas membuat para manajer menjadi peka terhadap
kemungkinan-kemungkinan konsekuensi negatif ini dan
menyiapkan mereka dengan cara-cara efektif untuk
meminimalkan konsekuensi negatif sehingga akan
memperkuat potensi perencanaan strategis.

39
 Manajemen Strategis

RANGKUMAN

Semua perusahaan memiliki strategi, bahkan jika

strategi itu tidak formal, tidak terstruktur, dan sporadis.
Semua organisasi berjalan ke suatu tempat, tetapi
sayangnya beberapa organisasi tidak tahu kemana mereka
berjalan. Oleh karena itu dengan memahami manajemen
strategis dan kebijakan bisnis yang menekankan
pentingnya organisasi untuk menggunakan konsep dan
teknik manajemen strategis maka dapat dicapai sasaran-
sasaran organisasi. Proses manajemen strategis semakin
luas digunakan baik oleh perusahaan kecil, perusahaan
besar, institusi nirlaba, organisasi pemerintahan, maupun
konglomerat internasional.
Organisasi harus mengambil pendekatan proaktif
dalam industrinya, dan mereka harus berusaha
mempengaruhi, mengantisipasi, dan memulai suatu
kejadian. Proses manajemen strategis menunjukkan
pendekatan yang logis, sistematis, dan objektif dalam
pengambilan keputusan untuk menentukan arah
perusahaan ke depan. Ahli strategi yang berhasil
meluangkan waktu untuk berpikir tentang bisnis mereka,
dimana posisi bisnis mereka, dan apa yang ingin mereka
capai sebagai suatu organisasi dan kemudian

40
 Manajemen Strategis

mengimplementasikan program dan kebijakan untuk

mencapai suatu posisi yang ingin dicapai dari posisi saat
ini dalam waktu yang masuk akal.

SOAL DISKUSI

1. Jelaskan mengapa berpikir strategis sangat diperlukan

untuk mengatasi masalah-masalah yang timbul seiring
dengan berkembangnya suatu organisasi atau
perusahaan dan bagaimana tahapan-tahapannya ?
2. Apa yang Anda ketahui tentang Sustainable Growth ?
Berikan contoh kasus kegiatan bisnis yang berorientasi
profit dan manajemen perusahaan dikatakan strategis
karena sedang menjalankan strategi pertumbuhan yang
disebut sebagai Sustainable Growth.
3. Bagaimana penyusun strategi yakin bahwa strategi akan
diimplementasikan secara efektif ?
4. Mengapa implementasi strategi sering dianggap sebagai
tahap yang sulit dalam proses manajemen strategis ?
5. Jika Anda memiliki bisnis kecil, apakah Anda akan
mengembangkan etika bisnis ? Jika ya, variabel apa
yang akan Anda masukkan ? Jika tidak, bagaimana
Anda memastikan bahwa standar etika bisnis
dijalankan oleh staf Anda?

41
 Manajemen Strategis

BAB

2 PERENCANAAN
STRATEGIS

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat
menjelaskan Perencanaan Strategis untuk membuat
keputusan dan tindakan penting yang menjadikan
perusahaan dalam menjalankan bisnis selalu berada pada
posisi yang benar.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah selesai mempelajari bab ini, Anda diharapkan
dapat :
1. Menjelaskan hakikat perencanaan strategis.
2. Mengidentifikasi tahap-tahap penerapan rencana bisnis.
3. Menjelaskan sasaran perencanaan strategis.
4. Menjelaskan dan mengidentifikasi berbagai bentuk
rencana strategis.

42
 Manajemen Strategis

PENDAHULUAN

Permasalahan yang pertama kali harus dipikirkan

apabila mempelajari sesuatu konsep adalah merupakan
upaya untuk menjawab 3 pertanyaan utama yaitu Apa atau
What, Mengapa atau Why, dan Bagaimana atau How. Di
dalam bab ini akan dibahas mengenai persoalan yang
diungkapkan dalam pertanyaan apakah yang dimaksudkan
dengan konsep Perencanaan Strategis. Setelah itu akan
dibahas mengenai berbagai alasan yang mendorong para
manajer untuk melakukan perencanaan strategis yang
sekaligus akan merupakan tujuan yang harus dicapai oleh
perencanaan yang strategis itu. Kemudian bab ini akan
membahas tentang berbagai bentuk yang dapat diikuti dan
dipelajari sebagai perwujudan dari perencanaan strategis.

2.1. HAKIKAT PERENCANAAN STRATEGIS

Setiap kegiatan ataupun usaha agar dapat

memperoleh keberhasilan yang tinggi harus senantiasa
diprogram serta disusun rencana kerja yang baik dan
matang. Perencanaan yang baik dan benar akan
menghindarkan kesalahan atau kekeliruan di dalam
menjalankan bisnis perusahaan. Perencanaan yang baik

43
 Manajemen Strategis

akan menuntun ke arah jalan yang benar sehingga

perusahaan selalu berada dalam posisi atau jalur yang
benar. Perencanaan yang baik dan benar itulah yang
disebut sebagai “Perencanaan Strategis”. Perencanaan
kerja yang baik dan strategis ini perlu dilakukan baik
terhadap pekerjaan yang berskala besar maupun pekerjaan
yang berskala kecil.
Apakah perencanaan strategis itu ? Menurut Olsen &
Eadie, Perencanaan Strategis didefinisikan sebagai upaya
yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan
tindakan penting yang membentuk dan memandu
bagaimana menjadi organisasi, apa yang dikerjakan
organisasi, dan mengapa organisasi mengerjakan hal
seperti itu. Yang terbaik, perencanaan strategis
mensyaratkan pengumpulan informasi secara luas,
eksplorasi alternatif, dan menekankan implikasi masa
depan keputusan sekarang. Perencanaan strategis dapat
memfasilitasi komunikasi dan partisipasi, mengakomodasi
kepentingan dan nilai yang berbeda, dan membantu
pembuatan keputusan secara tertib maupun keberhasilan
implementasi keputusan.
Perencanaan strategis harus dibedakan dengan
perencanaan jangka panjang. Ada 4 perbedaan pokok :

44
 Manajemen Strategis

1. Perencanaan strategis lebih memfokuskan pada

pengidentifikasian dan pemecahan isu-isu,
sedangkan perencanaan jangka panjang lebih
memfokuskan pada pengkhususan sasaran (goals)
dan tujuan (objectives) serta menerjemahkannya ke
dalam anggaran dan program kerja.
2. Perencanaan strategis lebih menekankan penilaian
terhadap lingkungan di luar dan di dalam daripada
yang dilakukan perencanaan jangka panjang. Para
perencana jangka panjang cenderung menganggap
bahwa kecenderungan masa kini akan berlanjut
hingga masa depan, sedangkan perencana strategis
memperkirakan kecenderungan baru,
diskontinuitas, dan berbagai kejutan.
3. Para perencana strategis lebih mungkin daripada
perencana jangka panjang untuk mengumpulkan
versi yang diidealkan dalam organisasi yaitu visi
keberhasilan dan mengusahakan bagaimana dapat
tercapai.
4. Perencanaan strategis lebih banyak berorientasi
tindakan (action oriented) daripada perencanaan
jangka panjang. Perencana strategis biasanya
mempertimbangkan suatu rentang masa depan yang
mungkin dan memfokuskan pada implikasi

45
 Manajemen Strategis

keputusan dan tindakan masa sekarang

sehubungan dengan rentang tersebut. Sedangkan
para perencana jangka panjang cenderung
mengasumsikan masa depan yang paling mungkin,
dan kemudian mundur guna merencanakan urutan
keputusan dan tindakan yang diperlukan untuk
menjangkau masa depan yang diasumsikan.
Pada umumnya para perencana atau pembuat
strategi adalah mereka yang mempunyai kedudukan paling
tinggi dalam organisasi bisnis, karena mereka lebih
menitikberatkan pada ketrampilan konseptual daripada
ketrampilan administrasi dan teknis sehingga para
pembuat strategi biasanya lebih generalis daripada
spesialis. Mereka memutuskan atau menentukan strategi-
strategi dan kemudian oleh tingkat yang lebih rendah akan
dikembangkan taktik-taktik operasional yang akan
digunakan untuk menerapkan keputusan-keputusan
strategis tersebut.
Perencana strategi atau manajemen puncak biasanya
berasal dari tingkat bawah yang berarti mereka
mendapatkan promosi karena telah berhasil melakukan
tugas yang sulit yaitu menyusun dan melaksanakan taktik.
Dengan keahlian tersebut, mereka menggunakannya
sebagai alat bantu dalam menyusun strategi yang tepat

46
 Manajemen Strategis

untuk digunakan. Sekilas relatif lebih mudah untuk duduk,

berpikir, dan menyusun strategi keseluruhan yang akan
digunakan tetapi timbul kesulitan pada saat memilih dan
melakukan manuver-manuver taktisnya.
Pada beberapa perusahaan yang besar dan
kompleks, perencana strategi akan dibantu oleh beberapa
staf perencanaan yang terdiri dari berbagai ahli (spesialis)
yang dilatih menggunakan teknik-teknik Manajemen
Strategis. Para spesialis inilah yang akan menyediakan
data, analisis, dan rekomendasi terhadap hasil dari analisis
tersebut. Mereka juga dapat berpartisipasi pada beberapa
aspek dari Manajemen Strategis antara lain
mengidentifikasi peluang bisnis yang baru, melakukan
pemantauan lingkungan perusahaan, meninjau dan
mengevaluasi kinerja strategis, melakukan analisis
alternatif strategi, dan sebagainya.
Dalam proses penyusunan dan penerapan strategi,
para perencana strategi memainkan beberapa peran antara
lain sebagai :
1. Aktor rasional
Peran ini didasari oleh teori ekonomi mikro klasik
yang mengasumsikan bahwa manusia selalu
bertindak rasional. Para perencana strategi tersebut
memiliki kekuatan dan akses untuk mendapatkan

47
 Manajemen Strategis

informasi yang lengkap dan benar, kemudian

menggunakan keduanya untuk melakukan analisis-
analisis yang rasional dan sangat melelahkan
sebelum mereka membuat keputusan atau
mengambil suatu langkah tertentu.
2. Arsitek
Setelah strategi disusun dan ditetapkan, maka
untuk tahap penerapan strategi tersebut diperlukan
suatu organisasi yang sesuai agar proses penerapan
strategi dapat berjalan dengan efektif. Bagai seorang
arsitek, perencana strategi mendisain suatu struktur
organisasi yang tepat (termasuk sistem informasi,
perencanaan, rekruitmen, ganjaran dan hukuman,
dan sebagainya) serta sedapat mungkin
menghindarkan birokrasi yang rumit.
3. Koordinator
Biasanya dalam proses penyusunan strategi akan
digunakan teknik brainstorming yang diterapkan
pada suatu kelompok dinamis dengan tujuan
mengembangkan ide-ide baru bagi penyusunan
strategi. Peran perencana strategi disini adalah
sebagai seorang koordinator yang mencoba menggali
dan memancing ide-ide tersebut dari para anggota
kelompok.

48
 Manajemen Strategis

4. Pelatih (Coach)
Agar penerapan strategi dapat berjalan dengan
efisien dan efektif, diperlukan adanya komitmen dari
semua anggota organisasi. Sehingga para perencana
strategi harus bertindak seperti seorang pelatih yang
dengan sabar memberikan penjelasan mengenai misi
serta tujuan perusahaan dan bagaimana
mencapainya agar mereka mempunyai komitmen
dan rasa ikut bertanggung jawab terhadap proses
pencapaiannya.
5. Dirigen dan Hakim
Perencana strategi juga mendorong para anggota
organisasi saling bekerja sama agar tercipta suatu
keharmonisan dalam bekerja sehingga pencapaian
tujuan menjadi lebih mudah. Peran ini sama dengan
seorang dirigen yang mengelola dan mengatur para
musikus dengan berbagai keahlian yang berbeda.
Mereka juga dapat bertindak sebagai hakim untuk
menilai adanya penyimpangan-penyimpangan dalam
organisasi terutama pada pelaksanaan strategi,
taktik, dan kebijakan.

49
 Manajemen Strategis

2.2. TAHAP-TAHAP PENERAPAN RENCANA BISNIS

Penerapan dari rencana bisnis adalah suatu proses

pemindahan rencana bisnis (misi, tujuan, dan strategi)
menjadi suatu hasil dan melibatkan pengembangan
struktur organisasi, alokasi sumber daya (anggaran),
budaya dan iklim perusahaan serta merupakan suatu
proses yang rumit. Tahap penerapan merupakan suatu
tahap yang paling penting dan vital bagi keberhasilan suatu
organisasi. Tanpa adanya penerapan yang efektif, rencana
bisnis hanya akan menjadi impian yang jauh dari
kenyataan. Pada tahap ini dibutuhkan suatu aktivitas yang
luas dan membutuhkan komitmen serta kerjasama dari
seluruh unit, tingkat dan anggota jika organisasi ingin
berhasil. Tahap penerapan tersebut dapat berhasil melalui
penyesuaian-penyesuaian pada 3 sistem utama yaitu :
1. Sistem Teknis (The Technical System)
Pengalokasian sumber daya dan pembuatan struktur
organisasi.
2. Sistem Manajerial (The Managerial System)
Menyempurnakan sistem kepemimpinan dan
tanggung jawab.
3. Sistem Kebudayaan (The Cultural System)

50
 Manajemen Strategis

Menentukan proses tingkah laku dan nilai-nilai

anggota organisasi.
Pimpinan perusahaan harus selalu berusaha untuk
menyesuaikan strategi yang dibuat dengan lingkungan
internal perusahaan. Seorang konsultan bernama McKinsey
menciptakan suatu alat analisis yang dapat digunakan
dalam tahap penerapan rencana bisnis. Alat analisis
tersebut dikenal sebagai The 7-S framework. Ide dasar
kerangka kerja (model) tersebut adalah :
1. Tujuh elemen atau faktor (Staff, System, Style,
Structure, Skills, Strategy, dan Shared Value) tersebut
akan saling mempengaruhi kemampuan organisasi
untuk beradaptasi terhadap perubahan.
2. Elemen-elemen tersebut saling berinteraksi satu
sama lain sehingga perubahan pada salah satu
elemen (misalnya strategi bisnis) tidak akan efektif
jika tidak diikuti dengan perubahan/penyesuaian
elemen “S” lainnya.
Model ini memberikan suatu cara untuk memahami
bagaimana elemen-elemen organisasi saling berkaitan satu
sama lain dalam rangka mengaplikasikan rencana bisnis.
Prinsipnya adalah bahwa organisasi akan lebih efektif jika
ketujuh elemen yang berbeda tersebut cocok atau sesuai
satu sama lain dan secara bersama-sama akan

51
 Manajemen Strategis

mempengaruhi budaya perusahaan (culture). Untuk itu

perusahaan harus secara konsisten memfokuskan
perhatiannya pada ketujuh elemen ini. McKinsey
menggunakan model ini sebagai alat analisis untuk
memahami mengapa organisasi tidak beroperasi secara
efektif.

Bagaimana organisasi
merencanakan melawan
para pesaing
Keyakinan yang
SRATEGY membimbing
Sesuatu yang karyawan dalam
dikerjakan organisasi
organisasi mengenai
dengan baik keberadaannya

SHARED
SKILLS VALUE

STAFF SYSTEM STYLE STRUCTURE

Manusia dalam Sistem teknis “Cara kami Garis-garis dan

organisasi pengerjaan melakukan sesuatu kotak-kotak pada
akuntansi, laporan disini” terutama pada bagan organisasi
personil dan manajer senior termasuk komite,
melakukan tim proyek dan tim
pekerjaan khusus

Gambar 2.1
Model 7S dari Mc Kinsey

52
 Manajemen Strategis

2.3. SASARAN PERENCANAAN STRATEGIS

Sesuatu yang memberikan ciri khas serta daya beda

yang harus diciptakan agar dapat menjadi daya tarik serta
magnet bagi produk perusahaan untuk menyerap
konsumen dapat dicari dari berbagai sumber. Adapun
sumber tersebut terdiri dari 2 macam yaitu :
1. Keunggulan Absolut (Absolute Advantage)
Keunggulan Absolut adalah suatu keunggulan yang
dimiliki oleh seorang pengusaha yang berupa
berbagai aset yang tidak dapat dimiliki oleh
pengusaha lain karena sifatnya yang mutlak dan
tidak dapat ditiru oleh orang lain.
2. Keunggulan Komparatif (Comparative Advantage)
Keunggulan Komparatif adalah keunggulan yang
telah terbentuk dan dapat dibentuk oleh semua
orang dengan berbagai cara terutama adalah dengan
cara belajar dan melatih diri.
Keunggulan absolut maupun keunggulan komparatif
yang telah berhasil dimiliki serta dibentuk oleh suatu
perusahaan harus diproses sedemikian rupa agar dapat
membentuk menjadi sebuah rencana yang baik dan benar,
tidak keliru serta menjadi rencana yang strategis. Dalam
kenyataan yang terjadi dapat dilihat bahwa ada berbagai

53
 Manajemen Strategis

perusahaan yang sebenarnya tidak memiliki keunggulan

absolut tetapi dapat membentuk keunggulan komparatifnya
dan memprosesnya menjadi rencana serta program kerja
yang baik, benar, dan strategis sehingga mereka dapat
meraih keberhasilan.
Suatu keberhasilan atau tujuan yang harus
diciptakan dan sekaligus merupakan ukuran dari
keberhasilan suatu perusahaan dalam merancang strategic
plannya ada beberapa macam yaitu :
1. Keunggulan Posisi Persaingan (Competitive
Advantage)
Suatu perencanaan strategis harus mampu untuk
membuat perusahaan itu dapat meraih posisi
persaingan yang lebih unggul dalam percaturan
bisnisnya. Dengan kata lain perencanaan
perusahaan dianggap keliru atau salah serta tidak
strategis apabila perusahaan tidak berhasil untuk
meraih posisi persaingan yang lebih unggul dalam
kancah pertempuran bisnis. Oleh karena itu maka
sasaran yang pertama-tama harus dapat diwujudkan
bagi perencanaan strategis adalah harus mampu
meningkatkan posisi persaingan bisnisnya.
2. Citra Perusahaan (Corporate Image)

54
 Manajemen Strategis

Setelah suatu perusahaan dapat memperoleh

keberhasilan yang pertama dan mendasar bagi
strategic planningnya, maka pengusaha harus
berusaha untuk dapat meraih keberhasilan atau
tujuan serta sasaran yang lebih tinggi lagi dalam
menyusun perencanaan strategisnya. Adapun
sasaran yang lebih tinggi itu adalah untuk
memperoleh image atau citra yang baik bagi
perusahaannya yang lazim disebut sebagai
“Corporate Image”.

2.4. BERBAGAI BENTUK RENCANA STRATEGIS

Setelah mengetahui rencana yang strategis atau

strategic plan dan tujuan ataupun sasaran yang harus
dicapai dalam sebuah rencana strategis, maka perusahaan
harus memahami berbagai bentuk rencana strategis yaitu
sebagai berikut :
1. Strategi Generik (Generic Strategy)
Strategi generik adalah bentuk rencana strategis
yang paling baku dan paling fundamental yang
dikemukakan oleh Michael Porter dalam bukunya
“Competitive Advantage”. Terdiri atas :

55
 Manajemen Strategis

a. Cost Leadership
Strategi ini merupakan suatu program kerja yang
berusaha untuk menjual barang-barang dengan
harga yang murah akan tetapi dengan mutu yang
cukup bagus.
b. Product Differentiation
Strategi ini merupakan upaya untuk membuat
produk perusahaan berbeda atau different
dengan produk perusahaan lain. Produk
perusahaan harus memiliki kelebihan atau
keistimewaan tersendiri yang akan menjadi daya
tarik atau magnet terhadap konsumen
perusahaan. Dengan daya beda yang tinggi itu
maka konsumen akan tertarik untuk melirik
kemudian menyenangi dan mencoba untuk
membeli produk yang memang benar-benar
istimewa itu.
c. Focus
Strategi ini merupakan suatu strategi yang
mencoba untuk menitikberatkan atau
memfokuskan pada daerah pasar ataupun target
konsumen yang tertentu dan terbatas serta
biasanya sempit. Strategi fokus ini sering disebut
sebagai strategi terkonsentrasi yang berusaha

56
 Manajemen Strategis

untuk mengkonsentrasikan diri guna melayani

segmen pasar yang sempit dan terbatas. Segmen
yang sempit ini pada umumnya adalah mereka
yang eksklusif dan dengan status sosial yang
tinggi, akan tetapi dapat pula konsentrasi pada
segmen yang terbatas dan rendah.
d. Strategi Keunggulan Teknologi (Technological
Advantage)
Dalam strategi ini perusahaan harus mencoba
untuk senantiasa menggunakan teknologi yang
unggul atau teknologi tinggi, yang sering dikenal
sebagai “Hi Tech”. Penggunaan teknologi yang
yang canggih akan membuat produk perusahaan
tidak akan mudah untuk ditiru oleh pesaing.
Dengan penggunaan teknologi yang canggih itu
maka perusahaan akan memperoleh suatu
pelindung dari persaingan karena para pesaing
akan kesulitan untuk meniru produksi
perusahaan tersebut. Dengan semakin
terlindungnya bisnis perusahaan dari persaingan
itu maka bisnisnya akan semakin strategis dan
berdaya tahan yang tinggi.

57
 Manajemen Strategis

2. Strategi Reaktif dan Proaktif

Strategi yang bersifat reaktif merupakan suatu
strategi yang hanya bersifat membalas apa saja yang
dilakukan oleh pesaing. Berbeda dengan strategi
yang bersifat proaktif, dimana dalam hal ini
pengusaha tidak hanya melakukan tindakan
pembalasan akan tetapi berusaha untuk mencari
terobosan baru yang berbeda dan lebih memiliki
daya beda yang kadang-kadang justru merupakan
suatu paradigma baru yang mungkin harus
diwujudkan dalam bentuk produk baru. Untuk
mewujudkan produk baru tersebut tentu saja
memerlukan upaya yang cukup sulit, banyak
mengandung resiko kegagalan dan investasinyapun
akan besar, akan tetapi apabila hal itu berhasil
maka daya saing perusahaan akan semakin tinggi
dan lebih strategis. Strategi reaktif maupun proaktif
dapat dilakukan baik oleh pengusaha yang
menduduki posisi leader, challenger, ataupun
follower. Hanya saja dengan semakin tinggi posisi
persaingan yang dimiliki tentu dituntut untuk
menggunakan strategi yang lebih bersifat proaktif
daripada reaktif. Sebaliknya strategi reaktif banyak
dilakukan oleh pengusaha yang masih menduduki

58
 Manajemen Strategis

posisi persaingan yang lebih rendah terutama yang

masih berada pada posisi follower. Meskipun
demikian dalam praktek tidak jarang seorang
pengusaha yang menduduki posisi leaderpun
melakukan strategi yang sangat reaktif, sebaliknya
banyak pula pengusaha yang berada pada posisi
challenger atau bahkan follower yang berusaha dan
mampu serta berhasil melakukan strategi proaktif
tersebut.
3. Strategi Bertahan dan Menyerang
Strategi ini terdiri atas 2 variasi :
a. Strategi Bertahan (Defense Strategy)
Strategi bertahan merupakan strategi yang
dilakukan oleh pengusaha yang menduduki
posisi bisnis yang cukup tinggi yang berusaha
untuk mempertahankan posisinya dari serangan
para pelaku bisnis lain yang berada pada posisi di
bawahnya atau posisi yang sejajar dengannya.
Strategi ini dapat dilakukan dalam berbagai
macam cara, mulai dari cara-cara yang
tradisional yang berupa upaya untuk
mempertahankan apa yang sudah dimilikinya
sampai dengan berbagai cara yang lebih bersifat
pengembangan pikir dan lebih dinamis.

59
 Manajemen Strategis

b. Strategi Menyerang (Attack Strategy)

Strategi menyerang merupakan suatu strategi
yang dilakukan oleh pengusaha yang masih
berada pada level bisnis yang lebih rendah yang
kemudian dengan upaya tertentu dia menantang
atau challenging kepada pengusaha yang berada
pada posisi diatasnya. Pengusaha semacam ini
disebut sebagai penantang atau challenger atau
attacker. Contoh dalam strategi ini adalah dalam
bisnis sepeda motor. Dewasa ini banyak muncul
berbagai merek yang berasal dari berbagai negara
yang mulai masuk ke dalam bisnis ini di
Indonesia. Merek-merek yang bermunculan
seperti : Sanex, Jialing, Kymco, Ying Xiang, dan
sebagainya. Mereka itu merupakan pendatang
baru yang tentu saja akan menantang dan
mengancam merek yang selama ini sudah beken
dan menikmati kepemimpinan bisnis yaitu
Honda, Yamaha, dan Suzuki. Pendatang baru
akan menantang dan menyerang pemimpin bisnis
dan tentunya akan terjadi pertempuran serta
persaingan yang semakin semarak dalam sepeda
motor ini.

60
 Manajemen Strategis

RANGKUMAN

Perencanaan Strategis didefinisikan sebagai upaya

yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan
tindakan penting yang membentuk dan memandu
bagaimana menjadi organisasi, apa yang dikerjakan
organisasi, dan mengapa organisasi mengerjakan hal
seperti itu. Yang terbaik, perencanaan strategis
mensyaratkan pengumpulan informasi secara luas,
eksplorasi alternatif, dan menekankan implikasi masa
depan keputusan sekarang.
Penerapan dari rencana bisnis adalah suatu proses
pemindahan rencana bisnis (misi, tujuan, dan strategi)
menjadi suatu hasil dan melibatkan pengembangan
struktur organisasi, alokasi sumber daya (anggaran),
budaya dan iklim perusahaan serta merupakan suatu
proses yang rumit. Tahap penerapan dari rencana bisnis
dapat berhasil melalui penyesuaian-penyesuaian pada 3
sistem utama yaitu : Sistem Teknis (The Technical System),
Sistem Manajerial (The Managerial System), Sistem
Kebudayaan (The Cultural System).
Sasaran perencanaan strategis terdiri atas :
Keunggulan Absolut (Absolute Advantage), Keunggulan
Komparatif (Comparative Advantage), Keunggulan Posisi

61
 Manajemen Strategis

Persaingan (Competitive Advantage), dan Citra Perusahaan

(Corporate Image).
Berbagai bentuk rencana strategis yaitu : Strategi
Generik (Generic Strategy), Strategi Reaktif dan Proaktif,
serta Strategi Bertahan dan Menyerang.

SOAL DISKUSI

1. Apakah yang Anda ketahui tentang Perencanaan

Strategis ?
2. Menurut pendapat Anda, apakah manfaat utama dari
Perencanaan Strategis dalam pengambilan keputusan ?
Jelaskan jawaban Anda.
3. Carilah dan diskusikan sebuah kasus yang membahas
tentang Strategi Bertahan dan Menyerang. Bagaimana
pendapat Anda ?

62
 Manajemen Strategis

BAB

3
MENETAPKAN
MISI DAN TUJUAN
PERUSAHAAN

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM

Setelah mempelajari bab ini, mahasiswa diharapkan
dapat Menetapkan Misi dan Tujuan Perusahaan yang
berperan dan memberikan manfaat bagi aktivitas
Manajemen Strategis.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah selesai mempelajari bab ini, Anda diharapkan
dapat :
1. Menjelaskan dan mengidentifikasi komponen dari misi
perusahaan.
2. Menjelaskan filosofi perusahaan (company philosophy).
3. Menjelaskan tujuan perusahaan.

63
 Manajemen Strategis

PENDAHULUAN

Ide dasar dari penyusunan visi dan misi pertama kali

diungkapkan oleh Bapak Ilmu Manajemen Modern yaitu
Peter Drucker pada tahun 1970-an. Drucker mengatakan
bahwa setiap bisnis atau perusahaan yang didirikan akan
selalu dihadapkan pada pertanyaan “Apa bisnis
perusahaan?, Siapa pelanggannya?, Nilai tambah apa yang
akan diberikan pada pelanggan?, Akan menjadi apa
bisnisnya?”. Pertanyaan-pertanyaan tersebut identik
dengan “Apa misi perusahaan?”. Tujuan dari pertanyaan
diatas adalah untuk membedakan suatu perusahaan
dengan perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Pada bab
ini hendak dijelaskan tentang komponen pokok misi
perusahaan yang berperan dalam pencapaian tujuan
perusahaan.

3.1. MISI PERUSAHAAN

Misi perusahaan memiliki peran yang signifikan

dalam pencapaian tujuan perusahaan. Misi tersebut
memberikan arahan sekaligus batasan proses pencapaian
tujuan. Dengan demikian pemilik dan manajemen tidak
saja sekedar berusaha mencapai tujuan yang telah

64
 Manajemen Strategis

ditetapkan, akan tetapi tercapainya tujuan tersebut

haruslah sesuai dengan karakter perusahaan.
Dalam proses perumusan manajemen strategis,
perumusan misi perusahaan biasanya dilakukan pertama
kali sekalipun dalam proses perumusannya tidak dapat
sepenuhnya meninggalkan faktor eksternal dan internal.
Sehingga kadang-kadang terkesan agak sulit menentukan
aktivitas mana yang terlebih dahulu dikerjakan.
Perumusan misi perusahaan pada dasarnya
merupakan usaha untuk memperjelas apa yang
dikehendaki pemilik ketika pertama kali mendirikan
perusahaan, yang setidaknya memiliki gambaran kasar
tentang produk yang dijual, segmen pasar yang dituju, citra
yang diinginkan, karakter perusahaan, arah perkembangan
perusahaan, serta keunikan dan keunggulan barang yang
ditawarkan.
Setiap bisnis selalu melakukan 3 tahapan atau
fungsi dasar yaitu :
1. Tahap mengumpulkan input-input yang berupa ide,
modal, tenaga kerja, teknologi, bahan baku, dan
sebagainya. Pada tahap ini akan muncul biaya (cost)
dan tidak menghasilkan penerimaan, sehingga tahap
ini tidak mencerminkan bisnis yang dioperasikan
perusahaan.

65
 Manajemen Strategis

2. Tahap memproses (menambah nilai) input-input

diatas menjadi sebuah produk atau jasa yang
kemudian siap untuk dipasarkan. Tahap ini belum
dapat dijadikan dasar untuk mendefinisikan bentuk
bisnis perusahaan karena masih melibatkan biaya.
3. Tahap memasarkan dan mengantar produk atau
jasa kepada konsumen sehingga menghasilkan
penerimaan dan akhirnya mendapatkan
keuntungan. Pada tahap ini akan muncul beberapa
bisnis yang berbeda dalam suatu industri sehingga
pimpinan perusahaan dapat secara teliti
mendefinisikan bentuk bisnis mereka (misalnya
pelayanan, transportasi, hiburan, dan sebagainya)
atas dasar penerimaan dan bukan biaya yang
dihasilkan dalam rangka membedakannya dengan
perusahaan lain.
Para pendiri ataupun pemimpin perusahaan
mempunyai suatu tujuan jangka panjang yang akan dituju
oleh perusahaannya. Tujuan tersebut merupakan suatu
impian atau keadaan dimasa akan datang yang dicita-
citakan oleh seluruh personil organisasi untuk dicapai
dengan melakukan aktivitas bisnis. Cita-cita dimasa depan
yang ada di pemikiran para pendiri inilah yang disebut
sebagai “Visi” dari sebuah perusahaan.

66
 Manajemen Strategis

Visi PD. BPR – BKK Banyuurip adalah :”Mewujudkan

bank yang sehat dengan memberikan layanan jasa
perbankan kepada masyarakat secara luas, efektif, dan
efisien dengan mengutamakan kegiatan retail banking
dan mengupayakan keuntungan yang maksimal”.

Visi RS. BETHESDA Yogyakarta adalah :”Menjadi rumah

sakit pilihan dan jejaring yang memuaskan customer
melalui pelayanan, profesional, prima berdasarkan
kasih Allah”.

Visi yang telah ada tersebut akan sangat sulit

dimengerti oleh pihak-pihak yang ada di dalam organisasi
atau perusahaan karena sifatnya yang multi dimensi, tidak
tertulis dan hanya ada dalam benak para pendiri. Pihak-
pihak terkait ataupun personil yang baru saja masuk ke
dalam organisasi tentunya tidak akan mengerti arah mana
yang akan dituju oleh perusahaan tempat mereka bekerja.
Agar setiap orang dalam organisasi memahami cita-cita
perusahaan maka dipandang perlu Visi tersebut dibuat
secara tertulis. Visi tertulis inilah yang dikenal sebagai
“Mission Statement” atau pernyataan misi.
Suatu pernyataan misi yang baik adalah bagian
penting untuk dapat membuat, mengaplikasi, dan

67
 Manajemen Strategis

mengevaluasi strategi. Mengembangkan dan

mengkomunikasikan pernyataan misi yang baik adalah
salah satu tahap yang terpenting di dalam Manajemen
Strategis. Seiring berubahnya waktu, suatu pernyataan
misi seharusnya selalu direvisi untuk disesuaikan dengan
perubahan-perubahan yang terjadi, tetapi revisi tersebut
dapat dilakukan jika telah dipersiapkan dengan teliti dan
hati-hati. Misi yang baik juga harus memfokuskan pada
kebutuhan konsumen (customer needs) dan kegunaan
(utilities) daripada sebuah produk. Jika fokus misi terlalu
sempit hanya pada produk, maka suatu saat perusahaan
akan mengalami kesulitan manakala produk tersebut
sudah tidak disenangi konsumen.
Pernyataan misi dapat bervariasi bentuk, panjang,
isi, dan spesifikasinya. Pada umumnya terdapat 8
karakteristik penting yang dapat dipakai sebagai
pertimbangan dalam penyusunan misi perusahaan. Suatu
misi dikatakan baik apabila dapat menjawab salah satu
atau lebih karakteristik berikut ini :
1. Pelanggan – Siapakah pelanggan perusahaan?
Kami percaya bahwa tanggung jawab yang paling
utama adalah kepada dokter, perawat, pasien, ibu,
dan semua orang yang menggunakan produk dan
jasa kami (Johnson & Johnson).

68
 Manajemen Strategis

2. Produk atau Jasa – Apa produk atau jasa utama

yang dijual perusahaan?
Menjadi jaringan rumah makan terkemuka di dunia
dengan cara memuaskan permintaan pelanggan
akan kualitas, pelayanan cepat pada setiap acara
makan dengan menu ayam yang dominan
(Kentucky Fried Chicken).

3. Pasar – Secara geografis, dimana perusahaan

bersaing?
Akan membuat sebuah perbedaan : produk-produk
kami, pelayanan dan keramahan akan menolong
orang di seluruh dunia untuk mempertajam cara-
cara bisnis dan pendidikan yang dijalankan dalam
abad ke 21 (Apple Computer).

4. Teknologi – Apakah perusahaan menerapkan

teknologi terbaru?
Prinsip dasar dibalik keberhasilan inovasi industri
kami adalah kecerdikan dalam keahlian (ingenuity
in craft), pengejaran akan kesempurnaan (pursuit of
perfection), dan sesuai dengan masyarakat (fit with
society) sehingga mampu memenuhi kebutuhan
masyarakat yang luar biasa (Toyota).

69
 Manajemen Strategis

5. Komitmen terhadap keberlangsungan, pertumbuhan,

dan profitabilitas – Apakah perusahaan berkomitmen
untuk pencapaian tujuan perusahaan?
Melayani kebutuhan seluruh dunia akan
pengetahuan, guna mendapatkan keuntungan yang
sesuai dengan cara mengumpulkan, mengevaluasi,
menghasilkan, dan mendistribuasikan informasi-
informasi berharga dengan suatu cara yang
menguntungkan konsumen, karyawan, penulis,
investor, dan masyarakat kami (Penerbit McGraw
Hill).

6. Filosofi – Apa dasar-dasar kepercayaan, nilai,

aspirasi, dan prioritas etika perusahaan?
Sebuah filosofi dari Mary Kay yang berdasarkan
pada aturan yang utama, sebuah semangat berbagi
dan saling melayani dimana orang membagi waktu,
pengetahuan, dan pengalamannya secara sukarela
(Mary Kay Cosmetics).

7. Konsep diri perusahaan – Apa yang menjadi

kekuatan dan keunggulan perusahaan?
Strategi 24 jam di daerah aktif pada waktu malam
dengan lokasi yang strategis melalui peluncuran

70
 Manajemen Strategis

kampanye “Mac Tonight” yang merupakan ikon

baru layanan 24 jam, dengan datang langsung ke
gerai, memesan melalui fasilitas drive-thru maupun
layanan McDonald’s Delivery Service. (McDonald’s).

8. Komitmen terhadap citra publik – Apakah

perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial,
masyarakat, dan lingkungan?
Kami bertanggung jawab kepada masyarakat
dimana kami bertempat tinggal dan bekerja dan
juga kepada masyarakat dunia (Johnson &
Johnson).

9. Komitmen terhadap karyawan – Bagaimana

perlakuan perusahaan terhadap karyawannya?
Menghargai karyawannya dengan gaji dan
keuntungan-keuntungan yang kompetitif
dibandingkan dengan kesempatan kerja di daerah
sekitarnya serta memberikan balas jasa atas
kontribusi mereka kepada efisiensi operasional
perusahaan (Public Service Electric & Gas
Company).

71
 Manajemen Strategis

Apakah suatu perusahaan sedang mengembangkan

bisnis baru atau sedang merumuskan kembali arah bagi
bisnisnya yang sudah berjalan, perusahaan ini harus
menetapkan tujuan dan filisofi dasar yang akan
menentukan bentuk sosok strategisnya (strategic posture).
Tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan
suatu perusahaan dari perusahaan-perusahaan lain yang
sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam
bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi
perusahaan (Company Mission). Misi perusahaan
merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas
dan bersifat tahun lama (enduring) tentang keinginan atau
maksud perusahaan. Misi ini mengandung filosofi bisnis
dari para pengambil keputusan strategis perusahaan,
menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan,
mencerminkan konsep diri perusahaan, dan
mengindikasikan bidang produk atau jasa utama
perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan
dipenuhi perusahaan. Secara singkat misi menguraikan
bidang produk, pasar, serta teknologi yang ditekankan
perusahaan, dan ini dilakukan sedemikian hingga
mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil
keputusan strategis perusahaan.

72
 Manajemen Strategis

Tidak ada pihak luar yang mengharuskan

perusahaan menetapkan misinya, dan proses menetapkan
misi ini sangat menyita waktu dan menjemukan. Apalagi
misi ini mengandung rumusan sasaran dan strategi yang
bersifat umum dan tidak spesifik. Dari sifatnya, misi
hanyalah merupakan pernyataan tentang sikap,
pandangan, dan orientasi yang bersifat umum bukan target
yang dapat diukur. Dengan demikian sasaran misi
perusahaan adalah :
1. Memastikan kesamaan tujuan (purpose) dalam
organisasi.
2. Menjadi landasan untuk memotivasi pemanfaatan
sumber daya organisasi.
3. Mengembangkan landasan, atau standar untuk
pengalokasian sumber daya organisasi.
4. Menetapkan warna umum iklim organisasi, misalnya
mengisyaratkan operasi yang bersifat bisnis
(businesslike operation).
5. Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yang
sepakat dengan tujuan umum (purpose) dan arah
organisasi dan menghalangi mereka yang tidak
sepakat dengan itu agar tidak lagi melibatkan diri
dengan kegiatan-kegiatan organisasi.

73
 Manajemen Strategis

6. Memudahkan penerjemahan sasaran dan tujuan ke

dalam suatu struktur kerja yang mencakup
penetapan tugas kepada elemen-elemen yang
bertanggung jawab dalam organisasi.
7. Menegaskan tujuan umum (purpose) organisasi dan
pewujudan tujuan-tujuan umum ini menjadi tujuan
yang lebih spesifik sedemikian hingga parameter
biaya, waktu, dan kinerja dapat ditetapkan dan
dikendalikan.
Dalam penyusunannya, misi suatu perusahaan
dibentuk atau dipengaruhi oleh beberapa elemen yang
harus dipertimbangkan oleh pembuat strategi agar misi
tersebut dapat benar-benar mencerminkan apa yang ingin
dilakukan oleh perusahaan. Elemen-elemen tersebut
berupa :
1. Sejarah masa lalu perusahaan
2. Keinginan dari pemilik atau manajemen puncak
3. Perubahan lingkungan industri
4. Keterbatasan sumber daya (tenaga kerja, modal,
ketrampilan, dan sebagainya)
5. Keunggulan inti yang dimiliki agar dapat bersaing

Misi PD. BPR – BKK Purworejo Cabang Banyuurip

adalah : ”Membantu dan mendorong pertumbuhan

74
 Manajemen Strategis

perekonomian dan pembangunan daerah di segala

bidang dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat
banyak serta ikut meningkatkan pendapatan asli daerah
Purworejo”.

Misi RS. BETHESDA Yogyakarta adalah :

1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang
holistik, unggul, efisien dan efektif, yang
berwawasan lingkungan.
2. Menyelenggarakan pelatihan, penelitian dan
pengembangan manajemen yang
berkesinambungan untuk menghasilkan sumber
daya manusia yang kapabel, berkomitmen,
sejahtera dan berjiwa kasih.
3. Mewujudkan pelayanan kesehatan yang
terjangkau, memuaskan customer dan mampu
berkembang dengan baik.
4. Menyediakan sarana dan prasarana pelayanan
kesehatan dengan mempertimbangkan Ilmu
Pengetahuan dan Teknologi agar pelayanan
mampu bersaing di era globalisasi.

Adapun proses menetapkan misi perusahaan untuk

suatu bisnis tertentu barangkali dapat lebih mudah

75
 Manajemen Strategis

dipahami dengan membayangkan bisnis ini pada saat

kelahirannya. Biasanya suatu bisnis atau usaha dimulai
dengan keyakinan, keinginan, dan aspirasi satu orang
wirausaha. Misi dari seorang manajer-pemilik biasanya
didasarkan pada keyakinan dasar berikut :
1. Produk atau jasa yang disediakan usaha ini dapat
memberikan manfaat yang setidak-tidaknya sama
dengan harganya.
2. Produk atau jasa ini dapat memuaskan kebutuhan
pelanggan di segmen pasar tertentu yang pada saat
ini belum dipenuhi secara memadai.
3. Teknologi yang digunakan dalam produksi akan
menghasilkan produk atau jasa yang biaya dan
kualitasnya bersaing.
4. Dengan kerja keras dan dukungan pihak-pihak lain,
bisnis tidak saja dapat bertahan melainkan juga
tumbuh dan memberikan keuntungan.
5. Filosofi manajemen dari bisnis ini akan
menghasilkan citra yang baik di mata publik dan
akan memberikan imbalan keuangan dan psikologis
bagi mereka yang bersedia menginvestasikan tenaga
dan dana dalam membantu bisnis untuk berhasil.

76
 Manajemen Strategis

6. Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dapat

dikomunikasikan kepada dan diterapkan oleh para
karyawan dan pemegang saham.
Rumusan misi akan menyatakan jenis dasar produk
atau jasa yang ditawarkan, pasar atau kelompok pelanggan
utama yang akan dilayani, teknologi yang akan digunakan
dalam produksi atau penyampaian produk atau jasa,
keinginan mendasar perusahaan akan kelangsungan hidup
melalui pertumbuhan dan profitabilitas, filosofi manajerial
perusahaan, citra publik yang diharapkan perusahaan,
serta konsep diri (self concept) yang harus dimiliki semua
yang berafiliasi dengan perusahaan. Ada 3 komponen yang
tidak bisa dilepaskan dari rumusan misi yaitu spesifikasi
produk atau jasa dasar, spesifikasi pasar utama, dan
spesifikasi teknologi utama untuk produksi atau
penyampaian produk atau jasa. Sedangkan tujuan
ekonomis yang mempedomani arah strategik dari hampir
semua organisasi bisnis ada 3 yaitu rumusan misi
mencerminkan keinginan perusahaan untuk memastikan
kelangsungan hidup (survival) melalui pertumbuhan
(growth) dan profitabilitas (profitability).
Perusahaan yang tidak mampu bertahan hidup akan
tidak mampu memenuhi harapan pihak-pihak yang
berkepentingan. Sayangnya tujuan kelangsungan hidup

77
 Manajemen Strategis

seperti halnya tujuan pertumbuhan dan profitabilitas

seringkali dianggap sudah semestinya demikian sehingga
sampai batas tertentu dilupakan sebagai kriteria pokok
dalam pengambilan keputusan strategi. Bila ini terjadi
perusahaan mungkin hanya memperhatikan tujuan jangka
pendek dengan mengorbankan pencapaian tujuan jangka
panjang.
Profitabilitas adalah tujuan utama suatu organisasi
bisnis. Apapun ukuran atau definisi laba yang digunakan,
laba dalam kurun waktu panjang merupakan indikator
paling jelas untuk kemampuan perusahaan memenuhi
tuntutan dan keinginan para karyawan dan pemegang
saham.

Keyakinan dasar RS. BETHESDA Yogyakarta adalah :

1. Kualitas pelayanan yang berjiwa kasih akan
memuaskan customer.
2. Sumber daya manusia yang komunikatif, tepo
sliro dan bermitra kerja akan mencapai
kesuksesan dalam pelayanan

78
 Manajemen Strategis

3.2. FILOSOFI PERUSAHAAN (COMPANY PHILOSOPHY)

Pada perjalanan waktu, sering perusahaan

mengalami benturan ataupun masalah-masalah yang
sangat sulit dipecahkan. Masalah tersebut terkadang akan
mempengaruhi tercapainya visi dan misi perusahaan.
Untuk mengatasi hal tersebut, setiap perusahaan dalam
menyusun mission statement perlu untuk mengembangkan
suatu falsafah atau filosofi yang akan menuntun
perusahaan dalam menyelesaikan setiap masalah yang
timbul serta menjadi bimbingan dalam beraktivitas sehari-
hari. Falsafah atau filosofi perusahaan tersebut biasanya
disebut sebagai Kredo dan nilai-nilai dari kredo harus
ditanamkan pada setiap hati dan tingkah laku karyawan.
Rumusan filosofi perusahaan atau kredo perusahaan
(company creed) biasanya tercantum dalam rumusan misi.
Pernyataan ini mencerminkan atau menjelaskan keyakinan
dasar, nilai, aspirasi, dan prioritas filosofis yang menjadi
komitmen para pengambil keputusan strategis dalam
memanajemeni perusahaan. Untungnya filosofi satu
perusahaan tidak banyak berbeda dengan filosofi
perusahaan lain. Para pemilik dan manajer secara implisit
menerima pedoman perilaku yang tidak tertulis tetapi
berlaku umum yang mengarahkan tindak tanduk bisnis

79
 Manajemen Strategis

dan memungkinkan mereka mengatur diri sendiri secara

cukup leluasa. Sayangnya rumusan filosofi perusahaan
seringkali begitu miripnya dan begitu menjemukan
sehingga tidak mengarah pada komitmen dari nilai-nilai
yang mereka anut.

Salah satu kredo yang dimiliki oleh MasterCard yang

berhasil membuat kampanye baru dengan jargon :
“Priceless” (sesuatu yang tidak ternilai harganya).
Slogan baru ini ternyata mengena di hati pelanggan,
yang mana bukan produk yang ditonjolkan, melainkan
emosi pelanggan yang dieksplorasi. Produk kartu kredit
antara satu produsen dengan produsen lain relatif sama,
tetapi emosi yang disampaikannya berbeda. Dengan
slogan baru itu MasterCard berhasil memahami apa
yang benar-benar berharga bagi pelanggan, yaitu waktu
bersama keluarga, hubungan yang hangat dan
kenangan yang indah. Kampanye yang dilakukan bukan
sekedar memperkenalkan kelebihan atau keunggulan
produk tapi juga menyentuh emosi pelanggan dengan
memperkenalkan apa yang tidak ternilai (priceless) bagi
mereka.

80
 Manajemen Strategis

Falsafah RS. BETHESDA Yogyakarta adalah : ”Setiap

manusia sejak saat pertumbuhan sampai kematian,
mempunyai citra dan martabat yang mulia sebagai
ciptaan Allah. Setiap orang berhak memperoleh derajat
kesehatan yang optimal dan wajib ikut serta dalam
usaha memelihara dan meningkatkan derajat
kesehatannya. Dengan dasar dan semangat cinta kasih,
pelayanan kesehatan rumah sakit terpanggil untuk
berperan serta dalam upaya memberdayakan sesama
melalui pendekatan pemeliharaan, peningkatan
kesehatan, pencegahan penyakit, penyembuhan
penyakit dan pemulihan kesehatan serta pendidikan
bidang kesehatan yang menyeluruh, terpadu dan
berkesinambungan”.

3.3. TUJUAN PERUSAHAAN

Dalam menjalankan misinya perusahaan akan

menentukan tujuan-tujuan yang harus dicapai dalam
rangka menetapkan standar yang harus dipenuhi sebagai
tolok ukur keberhasilan sebuah misi. Tujuan merupakan
suatu pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil
yang ingin dicapai di masa akan datang.

81
 Manajemen Strategis

Perusahaan dalam menentukan tujuan-tujuannya

akan mempertimbangkan salah satu atau lebih tujuan
sebagai berikut :
1. Pendapatan (Revenue)
2. Pangsa pasar (Market Share)
3. Biaya terendah (Lower Cost)
4. Pelayanan terhadap pelanggan (Service)
5. Keuntungan (Profit)
6. Inovasi yang tinggi (Innovation)
7. Tanggung jawab sosial dan masyarakat (Public &
Social Responsibility)
8. Efisiensi (Efficiency)
Banyak perusahaan menghadapi konflik atau
masalah dalam usaha mencapai tujuannya. Misalnya
pengeluaran untuk meningkatkan pelayanan akan
mengakibatkan penerimaan berkurang serta meningkatkan
biaya. Perencana strategi dapat meminimalkan konflik
tersebut dengan cara melakukan prioritas terhadap tujuan
yang akan dicapai terlebih dahulu.
Seorang ahli pembuat strategi yang bernama George
A. Steiner memberikan beberapa prinsip yang harus
dipertimbangkan dalam proses penentuan tujuan
perusahaan. Prinsip-prinsip tersebut adalah :

82
 Manajemen Strategis

1. Sesuai/cocok (Suitable)
Tujuan harus mempunyai sumbangan yang berarti
untuk menggerakkan perusahaan dalam arah yang
benar untuk mencapai misinya.
2. Layak/dapat dicapai (Feasible/Achieveable)
Tujuan adalah sesuatu yang benar-benar dapat
dicapai oleh perusahaan dengan sumber daya yang
tersedia.
3. Lentur/fleksibel (Flexible)
Tujuan harus dimungkinkan untuk dimodifikasi di
masa akan datang jika keadaan mendesak karena
adanya perubahan lingkungan yang mendesak.
4. Memotivasi (Motivating)
Tujuan yang baik adalah yang dapat memotivasi
karyawan untuk mencapainya, sehingga tujuan tidak
harus terlalu mudah ataupun terlalu sulit dan
menyebabkan hal tersebut di luar jangkauan
perusahaan.
5. Dapat dimengerti (Understandable)
Bahasa yang dipakai untuk melukiskan atau
menyatakan tujuan haruslah mudah dimengerti
sehingga pihak-pihak yang terkait dalam
pencapaiannya tidak mengalami gangguan.
6. Terkait (Linkage)

83
 Manajemen Strategis

Tujuan harus konsisten dan mendukung misi

perusahaan. Pencapaian tujuan diharapkan
mencerminkan pencapaian misi.
7. Dapat diukur (Measurable)
Tujuan harus secara jelas dan konkret menyatakan
apa yang akan dicapai dan kapan tujuan tersebut
dicapai, sehingga dapat diterjemahkan ke dalam
sasaran operasional. Dengan demikian tujuan dapat
diukur sepanjang waktu.
Tabel 3.1
Penentuan Tujuan Berdasarkan Posisi
No Posisi Tujuan
1 Bintang (Star) Hold/Build
2 Tanda tanya (Question Mark) Build/Divest/Harvest
3 Sapi perah (Cash Cow) Hold
4 Anjing (Dog) Divest

Catatan :
Build : meningkatkan pangsa pasar
Hold : mempertahankan pangsa pasar yang
sudah dikuasai
Harvest : meningkatkan cash flow jangka pendek
dari tiap SBU
Divest : menjual/melikuidasi strategic business
unit

84
 Manajemen Strategis

Tujuan dari HP Business Notebook adalah :

1. Memberikan kecepatan, kenyamanan dan
kemudahan kepada para penggunanya tanpa
mengorbankan penampilan, produktivitas
ataupun kenyamanan namun tetap mudah
digunakan melalui serangkaian produk mobile
yang inovatif.
2. Mendukung produktivitas dan membantu
kalangan profesional bisnis untuk fokus pada
pertumbuhan bisnis dengan memiliki beragam
fitur yang akan mendukung aktivitas bisnis para
profesional karena setiap unit didukung oleh HP
Professional Innovation dimana hardware dan
software disatukan ke dalam notebook dan
dirancang untuk keperluan profesional bisnis
yang mobile.
3. Memberikan perlindungan komprehensif dan
solusi keamanan karena dilengkapi HP Protect
Tools yang memungkinkan hard drive tidak bisa
dibaca orang lain sehingga informasi sensitif tidak
bisa diakses.

85
 Manajemen Strategis

Tujuan dari RS. BETHESDA adalah :

1. Mampu bersaing.
2. Melindungi dan mensejahterakan sumber daya
manusia.
3. Mampu melayani semua customer termasuk yang
kekurangan.
4. Unggul, berkualitas, dan paripurna dalam
pelayanan kesehatan.
5. Jejaring pelayanan kesehatan yang luas.
6. Diversifikasi pelayanan kesehatan yang luas.

Manusia tidak dapat mengerjakan sesuatu secara

umum, tetapi harus lebih spesifik. Tujuan yang masih
bersifat luas perlu untuk diterjemahkan menjadi ukuran-
ukuran kinerja pada suatu unit, grup, tim, dan individu
dalam sebuah organisasi. Tujuan yang jelas dan spesifik
akan memberikan dasar untuk mengelola organisasi atau
perusahaan, manusia dan kinerja dalam suatu bisnis.
Jika tujuan tidak diuraikan secara lebih rinci, maka
pencapaian tujuan-tujuan jangka panjang perusahaan
akan sulit untuk dicapai oleh pihak-pihak di dalam
organisasi. Hal ini disebabkan karena tidak adanya suatu
standar kuantitatif yang harus dipenuhi/dicapai oleh
pelaksana. Apakah pendapatan meningkat sebesar 20%

86
 Manajemen Strategis

selama 5 tahun merupakan suatu keberhasilan/kegagalan

dari divisi personalia? Kelemahan ini dapat diatasi dengan
cara mengkuantifisir tujuan-tujuan jangka panjang
tersebut menjadi jangka pendek dan lebih operasional.
Bentuk tujuan yang telah terkuantifisir disebut sebagai
Sasaran (Objective).
Peter Drucker berpendapat bahwa manajemen
berdasarkan sasaran (Management by Objectives) adalah
satu-satunya cara untuk menjalankan sebuah bisnis,
karena sasaran akan menjadi dasar untuk pendisainan
struktur bisnis dan pekerjaan dari unit-unit individu serta
manajer individu. Sasaran sebaiknya bersifat :
1. Lebih spesifik daripada tujuan
2. Dibatasi waktu
3. Dapat diukur
4. Dapat dikuantifikasi

Berikut ini adalah sebuah contoh sasaran dari HP

Business Notebook :
1. Perlindungan lebih jauh terhadap akses yang
tidak resmi melalui HP Biometric Fingerprint
Sensor dan Integrated Smart Reader. Data
Protection untuk mengcode informasi sensitif.
Device Access Manager untuk mencegah copy

87
 Manajemen Strategis

data. HP Disk Sanitizer yang dirancang untuk

memastikan penghapusan data benar-benar
hilang tanpa jejak dan tidak bisa dibuka lagi.
2. Pelayanan melalui HP Total Care Services mulai
dari pembelanjaan, konfigurasi, pemasangan,
maintenance hingga proses upgrade.
3. Terciptanya HP Compaq 6510b Notebook PC yang
merupakan notebook bisnis yang menunjang
secara optimal bagi pengguna dengan tingkat
mobilitas tinggi karena sudah dilengkapi teknologi
prosesor Intel Core 2 Duo terbaru, Asli Windows
Vista Business, dan Bluetooth. Notebook ini
memiliki tampilan layar lebar 14,1 inchi diagonal
yang memiliki kemampuan menyajikan konten
30% lebih baik dibandingkan dengan tampilan
XGA diagonal 15 inchi standar.

RANGKUMAN

Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik dan

alasan keberadaan. Keunikan ini harus tercermin dalam
pernyataan visi dan misi. Sifat dari pernyataan visi dan misi
dapat direpresentasikan dalam keunggulan kompetitif atau
kekurangan perusahaan. Organisasi mencapai sensitivitas

88
 Manajemen Strategis

atas tujuan bila penyusun strategi, manajemen, dan

karyawan mengembangkan dan mengkomunikasikan visi
dan misi bisnis yang jelas.
Setiap perusahaan dalam menyusun misi perlu
mengembangkan filosofi untuk menuntun perusahaan
dalam menyelesaikan masalah dan menjadi bimbingan
dalam beraktivitas sehari-hari. Filosofi/Kredo perusahaan
dan nilai-nilai dari kredo harus ditanamkan pada pribadi
dan tingkah laku karyawan. Rumusan filosofi perusahaan
atau kredo perusahaan (company creed) ini tercantum
dalam rumusan misi.
Dalam menjalankan misinya perusahaan akan
menentukan tujuan-tujuan yang harus dicapai dalam
rangka menetapkan standar yang harus dipenuhi sebagai
tolok ukur keberhasilan sebuah misi. Beberapa prinsip
yang harus dipertimbangkan dalam proses penentuan
tujuan perusahaan adalah sesuai, layak, lentur,
memotivasi, dapat dimengerti, terkait, dan dapat diukur.

SOAL DISKUSI

1. Jelaskan pentingnya pernyataan visi dan misi bagi

perusahaan.

89
 Manajemen Strategis

2. Mengapa Anda berpikir bahwa organisasi yang memiliki

misi yang komprehensif cenderung memiliki kinerja
yang tinggi ? Apakah memiliki misi yang komprehensif
menyebabkan kinerja yang tinggi ?
3. Diskusikan hubungan antara misi, filosofi, dan tujuan
suatu perusahaan.
4. Sebutkan karakteristik pernyataan misi supaya misi
tersebut dikatakan baik.
5. Sebutkan manfaat dari memiliki pernyataan misi yang
jelas.

90
 Manajemen Strategis

BAB

4 ANALISIS
SWOT

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat
menjelaskan Analisis SWOT (Strengths – Weaknesses –
Opportunities – Threats) untuk mengetahui profil keunggulan
strategis perusahaan yang dimiliki sehingga perusahaan
dapat mengantisipasi peluang bisnis dan menyikapi
ancaman bisnis yang ada dengan efektif dan efisien.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah selesai mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat
:
1. Menganalisis lingkungan eksternal dan internal
perusahaan.
2. Menganalisis tingkat persaingan perusahaan.
3. Menganalisis penilaian intern perusahaan.
4. Menjelaskan matriks profil perusahaan.

91
 Manajemen Strategis

PENDAHULUAN

Setelah bab sebelumnya dalam Perencanaan

Strategis membahas mengenai What atau Apa dan Why
atau Mengapa, maka pada bab ini akan mencoba untuk
memikirkan tentang bagaimanakah dapat dirumuskan
sebuah rencana yang strategis dan bersifat jangka panjang,
komprehensif, terintegrasi secara baik, berskala luas, dan
memiliki daya saing tinggi. Persoalan ini merupakan
sebuah pertanyaan yaitu How atau Bagaimana harus
mengatur pikiran agar dapat memperoleh sebuah
rancangan yang strategis sesuai dengan situasi, kondisi
serta keadaan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Untuk menjawab pertanyaan tersebut secara mendetail
dalam bab ini akan dijelaskan mulai dari analisis
lingkungan, analisis persaingan, analisis intern
perusahaan, sampai dengan matriks profil perusahaan.

4.1. ANALISIS LINGKUNGAN

Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting

untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam
persaingan. Untuk membuat atau menentukan tujuan,
sasaran, dan strategi-strategi yang akan diambil,

92
 Manajemen Strategis

diperlukan suatu analisis mendalam serta menyeluruh

mengenai lingkungan dimana perusahaan berada.
Lingkungan tersebut ada 2 yaitu :
1. Lingkungan Eksternal
Adalah suatu kekuatan yang berada di luar
perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai
pengaruh sama sekali terhadapnya (uncontrolable)
sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada
lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua
perusahaan dalam industri tersebut. Lingkungan
eksternal terdiri dari 3 macam lingkungan yaitu :
a. Lingkungan Jauh (Remote Environment)
Terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari
luar dan tidak berhubungan dengan situasi
operasional suatu perusahaan :
1. Faktor Ekonomi
Berkaitan dengan sifat dan arah sistem
ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi.
Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh
kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar,
maka dalam perencanaan strateginya setiap
perusahaan harus mempertimbangkan
kecenderungan ekonomi di segmen-segmen
yang mempengaruhi industrinya.

93
 Manajemen Strategis

2. Faktor Sosial
Yang mempengaruhi suatu perusahaan
adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan
gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern
perusahaan, yang berkembang dari pengaruh
cultural, ekologi, demografi, agama,
pendidikan, dan etnik. Jika sikap sosial
berubah maka berbagai jenis barang
kebutuhan dan kegiatan waktu senggang juga
berubah. Seperti kekuatan-kekuatan lain di
lingkungan ekstern jauh, kekuatan sosial
bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai
akibat upaya orang untuk memuaskan
keinginan dan kebutuhan mereka melalui
pengendalian dan penyesuaian diri terhadap
faktor-faktor lingkungan.
3. Faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik
merupakan pertimbangan penting bagi para
manajer dalam merumuskan strategi
perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan
parameter legal dan regulasi yang membatasi
operasi perusahaan. Kendala politik
dikenakan atas perusahaan melalui

94
 Manajemen Strategis

keputusan tentang perdagangan yang adil,

undang-undang antitrust, program
perpajakan, ketentuan upah minimum,
kebijakan tentang polusi dan penetapan
harga, batasan administratif, dan lain-lain.
Kegiatan politik juga mempunyai dampak
besar atas 2 fungsi pemerintah yang
mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan :
 Fungsi Pemasok
 Fungsi Pelanggan
4. Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan
mendorong inovasi, perusahaan harus
mewaspadai perubahan teknologi yang
mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi
teknologi yang kreatif dapat membuka
kemungkinan terciptanya produk baru,
penyempurnaan produk yang sudah ada, atau
penyempurnaan dalam teknik produksi dan
pemasaran.
5. Faktor Ekologi
Faktor paling menonjol dalam lingkungan
jauh adalah hubungan timbal balik antara
bisnis dan ekologi. Istilah ekologi mengacu

95
 Manajemen Strategis

pada hubungan antara manusia dan makhluk

hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air
yang mendukung kehidupan mereka.
Ancaman terhadap ekologi pendukung
kehidupan yang utamanya disebabkan oleh
kegiatan manusia dalam suatu masyarakat
industrial disebut polusi.
b. Lingkungan Industri (Industry Environment)
Kekuatan atau faktor persaingan terkuat akan
menentukan kemampulabaan suatu industri dan
karenanya faktor persaingan menjadi paling
penting dalam perumusan strategi. Beberapa
karakteristik sangat penting bagi kekuatan dari
masing-masing faktor persaingan, yaitu :
1. Ancaman Masuk
Ada 6 sumber utama hambatan masuk :
 Skala ekonomis
 Diferensiasi produk
 Kebutuhan modal
 Hambatan biaya
 Akses ke saluran distribusi
 Kebijakan pemerintah
2. Pemasok yang Kuat
Kelompok pemasok kuat jika :

96
 Manajemen Strategis

 Didominasi oleh sedikit perusahaan dan

lebih terkonsentrasi dibandingkan industri
tempat mereka menjual produk.
 Produk pemasok bersifat unik atau
setidak-tidaknya terdiferensiasi.
 Pemasok tidak bersaing dengan produk-
produk lain dalam industri.
 Pemasok memiliki kemampuan untuk
melakukan integrasi maju ke industri
pembelinya.
 Industri bukan merupakan pelanggan
penting bagi pemasok.
3. Pembeli yang Kuat
Kelompok pembeli kuat jika :
 Pembeli terkonsentrasi atau membeli
dalam jumlah besar.
 Produk yang dibeli dari industri bersifat
standar atau tidak terdiferensiasi.
 Produk yang dibeli dari industri
merupakan komponen penting dari produk
pembeli dan merupakan komponen biaya
yang cukup besar.
 Pembeli menerima laba yang rendah.

97
 Manajemen Strategis

 Produk industri tidak penting bagi kualitas

produk atau jasa pembeli.
 Produk industri tidak menghasilkan
penghematan bagi pembeli.
 Pembeli memiliki kemampuan untuk
melakukan integrasi balik.
4. Produk Substitusi
Produk pengganti yang secara strategi layak
diperhatikan adalah produk dengan kriteria :
 Kualitasnya mampu menandingi kualitas
produk industri.
 Dihasilkan oleh industri yang menikmati
laba tertinggi.
5. Persaingan di antara Para Anggota Industri
Persaingan tajam bersumber pada sejumlah
faktor :
 Jumlah peserta persaingan banyak dan
setara dalam ukuran dan kekuatan.
 Pertumbuhan industri lambat.
 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau
tidak membutuhkan biaya pengalihan.
 Biaya tetap tinggi atau produk bersifat
mudah rusak sehingga harga turun.

98
 Manajemen Strategis

 Penambahan kapasitas harus dalam

jumlah besar.
 Hambatan keluar tinggi.
 Para peserta persaingan beragam dalam
hal strategi, asal usul, dan kepribadian.

Pendatang baru

Ancaman
pendatang baru

Persaingan di kalangan
anggota industri
Daya tawar Daya tawar
menawar pemasok menawar pembeli

Pemasok Pembeli

Persaingan diantara
perusahaan yang sudah
ada

Ancaman produk
atau jasa substitusi

Substitusi

Gambar 4.1
Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi
Persaingan Industri

99
 Manajemen Strategis

c. Lingkungan Operasional (Operational

Environment)
Lingkungan operasional disebut juga lingkungan
persaingan atau tugas, yang terdiri dari faktor-
faktor dalam situasi persaingan yang
mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan
dalam mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan
jasanya secara menguntungkan. Lingkungan
operasional biasanya jauh lebih dapat
dipengaruhi atau dikendalikan perusahaan
daripada lingkungan jauh. Jadi perusahaan
dapat jauh lebih proaktif dalam menangani
lingkungan operasional daripada dalam
menangani lingkungan jauh. Beberapa
diantaranya adalah :
1. Posisi bersaing perusahaan
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan
kesempatan perusahaan untuk merancang
strategi yang mengoptimalkan peluang yang
muncul dari lingkungan. Pengembangan profil
pesaing memungkinkan suatu perusahaan
memperkirakan secara lebih akurat baik
potensi pertumbuhan jangka pendek dan

100
 Manajemen Strategis

jangka panjang maupun potensi labanya. Ada

beberapa kriteria yang digunakan dalam
menyusun profil pesaing :
 Bagian pasar
 Kelebaran lini produk
 Efektivitas distribusi penjualan
 Keunggulan dalam hal penguasaan
hubungan dengan pelanggan-pelanggan
penting
 Daya saing harga
 Efektivitas iklan dan promosi
 Lokasi dan usia fasilitas
 Kapasitas dan produktivitas
 Pengalaman
 Biaya bahan baku
 Posisi keuangan
 Kualitas relatif produk
 Posisi Riset & Development
 Kualitas sumber daya manusia
 Citra secara umum
2. Komposisi pelanggan
Perkiraan secara tradisional untuk
mensegmentasi pelanggan didasarkan pada
profil pelanggan yang disusun menurut :

101
 Manajemen Strategis

 Geografis
 Demografis
 Psikografis
 Perilaku pembeli
3. Reputasi di mata pemasok dan kreditor
Hubungan yang dapat diandalkan antara
suatu perusahaan dan pemasoknya sangat
penting bagi kelangsungan hidup dan
pertumbuhan jangka panjang perusahaan.
Karena kuantitas, kualitas, harga, dan
aksesabilitas sumber daya keuangan,
manusia, dan bahan baku jarang sekali ideal,
penilaian atas pemasok dan kreditor sangat
penting untuk evaluasi lingkungan
operasional perusahaan yang akurat.
4. Kemampuan menarik karyawan yang
berkualitas
Kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang
berkemampuan sangat penting untuk sukses.
Tetapi alternatif rekrutmen dan seleksi
karyawan suatu perusahaan sering
dipengaruhi oleh sifat lingkungan
operasionalnya. Akses perusahaan ke

102
 Manajemen Strategis

karyawan yang dibutuhkan utamanya

dipengaruhi oleh 3 faktor :
 Reputasi
 Tingkat kesempatan kerja
 Ketersediaan
Berbagai elemen eksternal mempengaruhi
berbagai strategi pada waktu yang berbeda
dan dengan kekuatan yang berbeda-beda
pula. Satu-satunya yang pasti adalah bahwa
dampak lingkungan jauh dan operasional
akan tidak pasti sampai suatu strategi
diimplementasikan. Ini membuat banyak para
manajer di perusahaan yang tidak begitu kuat
atau kecil mengurangi perencanaan jangka
panjang yang menuntut komitmen sumber
daya. Sebaliknya mereka lebih cenderung
membiarkan para manajer menyesuaikan diri
dengan tekanan lingkungan. Meskipun
keputusan seperti ini cukup bermanfaat bagi
banyak perusahaan, ada pengorbanan yang
harus diterima yaitu bahwa ketiadaan
komitmen sumber daya dan psikologis yang
kuat bagi strategi yang proaktif akan sangat
menghambat perusahaan dalam mengambil

103
 Manajemen Strategis

peran kepemimpinan di lingkungannya yang

sangat kompetitif.

Toko Retail Distributor Pemerintah

Pemegang
Pemasok saham

Masyarakat Pesaing- Pesaing-pesaing

Keuangan pesaing baru tradisional

Gambar 4.2
Analisis Lingkungan luar Organisasi
2. Lingkungan Internal
Adalah lebih pada analisis intern perusahaan dalam
rangka menilai atau mengidentifikasikan kekuatan
dan kelemahan dari tiap-tiap divisi seperti Divisi
Keuangan, Divisi Pemasaran, Divisi Riset &
Development, Divisi Sumber Daya Manusia. Analisis
ini berusaha untuk menjawab pertanyaan : “Apa
yang dimiliki oleh perusahaan atau apa yang

104
 Manajemen Strategis

seharusnya dilakukan untuk membuat perusahaan

berbeda?” Intinya adalah berusaha untuk mencari
keunggulan-keunggulan yang akan dapat dipakai
untuk membedakan diri dari pesaing, sehingga
harus dilakukan melalui sudut pandang konsumen.

Pemasaran Distribusi Perencanaan

Riset dan Keuangan

pengembangan Perusahaan

Produksi Sumber daya Administrasi

manusia

Gambar 4.3
Analisis Lingkungan dalam Organisasi
Ada 2 faktor yang membuat analisis lingkungan
menjadi suatu analisis penting dalam Manajemen Strategis
dan harus dilakukan oleh para manajer puncak, yaitu :
1. Bahwa organisasi/perusahaan tidak berdiri sendiri
tetapi berinteraksi dengan bagian-bagian dari
lingkungannya dan lingkungan itu sendiri selalu
berubah setiap saat. Dalam banyak kasus beberapa

105
 Manajemen Strategis

perusahaan akan hancur karena ketidakmampuan

menganalisis dan beradaptasi dengan kondisi
lingkungan yang selalu berfluktuasi.
2. Pengaruh lingkungan yang sangat rumit dan
kompleks dapat mempengaruhi kinerja banyak
bagian yang berbeda dari sebuah perusahaan.
Masa depan yang tidak pasti membuat para
penyusun strategi harus lebih berhati-hati dalam
melakukan analisis lingkungan. Sejumlah asumsi-asumsi
yang relevan harus dikaji ulang setiap waktu agar
penyesuaian-penyesuaian dapat segera dilakukan. Asumsi
adalah suatu anggapan dasar yang ditetapkan sebelumnya
agar suatu teori atau keputusan dapat diimplementasikan.
Perubahan-perubahan yang terjadi pada asumsi akan
mengakibatkan tidak berlakunya strategi, walaupun
strategi tersebut sangat baik dan tepat. Kegagalan
penerapan strategi-strategi yang telah dibuat kadang-
kadang diidentikkan dengan kegagalan para penyusun
strategi tanpa dikaji terlebih dahulu mengenai asumsi yang
mendasari strategi tersebut.
Dalam melakukan analisis eksternal, perusahaan
menggali dan mengidentifikasikan semua Opportunity
(peluang) yang berkembang dan menjadi trend pada saat
itu serta Threat (ancaman) dari para pesaing dan calon

106
 Manajemen Strategis

pesaing. Sedangkan analisis internal lebih memfokuskan

pada identifikasi Strength (kekuatan) dan Weakness
(kelemahan) dari perusahaan. Dengan melakukan kedua
analisis tersebut maka perusahaan dikenal dengan
melakukan analisis SWOT.
Beberapa bentuk analisis yang dapat digunakan para
pimpinan perusahaan dalam melakukan analisis
lingkungan yaitu :
1. Analisis Produk (Product Analysis)
Menganalisis dan membandingkan semua atribut
produk atau jasa terhadap produk atau jasa dari
para pesaing.
2. Analisis Pasar (Market Analysis)
Analisis ini mendefinisikan semua karakteristik dari
pasar (demografis, geografis, gaya hidup, dan lain-
lain) dimana produk tersebut bersaing.
3. Analisis Lingkungan (Environment Analysis)
Menganalisis semua perubahan yang terjadi pada
variabel lingkungan seperti ekonomi, sosial, politik,
dan peraturan pemerintah.
4. Analisis Pelanggan (Consumer Analysis)
Menganalisis motif konsumen membeli produk,
melakukan segmentasi pasar, dan mengidentifikasi

107
 Manajemen Strategis

profil konsumen seperti tingkat sosial, kebudayaan,

jenis kelamin, dan sebagainya.
5. Analisis Keuangan (Financial Analysis)
Analisis ini terdiri dari beberapa macam dan yang
terkenal adalah analisis rasio. Analisis rasio
melibatkan metode-metode penghitungan dan
penginterpretasian rasio-rasio keuangan dalam
rangka menilai kinerja dan status perusahaan.

4.2. ANALISIS PERSAINGAN

Semua perusahaan tentunya ingin dapat terus

tumbuh dan berkembang. Namun pertumbuhan yang
terjadi juga akan membawa masalah. Pertumbuhan itu
akan turut mengubah struktur, proses, sistem, dan
kebijakan yang belum tentu dapat diterima dengan baik
oleh pihak-pihak yang terkait dengan keberadaan
perusahaan. Dengan pertumbuhan, perusahaan menjadi
besar dan kompleks, serta terjebak dalam rutinitas
sehingga menimbulkan semacam kabut asap yang
menghalangi organisasi untuk melihat adanya inovasi atau
peluang yang sebenarnya telah ada di depan mata.
Dalam hal ini terjadi seperti kata pepatah : “Kuman
di seberang lautan nampak, gajah di pelupuk mata tiada

108
 Manajemen Strategis

tampak”. Pihak lain atau pesainglah yang malah mampu

melihat peluang itu dengan jelas. Memang biasa terjadi
bahwa organisasi yang telah berkembang besar dan tua
seringkali dihinggapi penyakit rabun mata. Maka adanya
peluang yang sangat bagus bagi inovasi dan pertumbuhan
yang telah ada di depan mata tidak dapat terlihat secara
jelas sehingga mereka juga tidak melakukan tindakan apa-
apa terhadap munculnya peluang itu.
Agar dapat melihat dan memperoleh keuntungan
dari munculnya peluang, perusahaan harus dapat
mengabaikan berbagai strategi inovasi ataupun pemasaran
yang telah biasa dijalankan selama ini. Harus berani
membuang berbagai asumsi dan praktek manajemen yang
telah telanjur mendarah daging, dan mulai menjalankan
cara baru dalam merencanakan dan mengimplementasikan
strategi perusahaan.
Hal yang perlu dilakukan agar dapat melihat peluang
baru dengan jelas adalah :
1. Memahami perilaku pelanggan dengan baik.
Mengetahui apa yang diinginkan oleh pelanggan
meskipun pelanggan itu sendiri seringkali tidak bisa
mengungkapkan apa yang diinginkannya. Pelanggan
selalu menginginkan hal yang baru seiring dengan

109
 Manajemen Strategis

perubahan lingkungan dimana mereka hidup dan

berkembang.
2. Berani keluar dari batas-batas produk, pasar, dan
kompetensi yang telah digeluti selama ini. Dengan
demikian memungkinkan melihat sesuatu dengan
sudut pandang yang baru.
3. Harus mampu melihat diri sendiri dari luar (from the
outside in), dan memformulasikan strategi di sekitar
perubahan perilaku pelanggan. Apa yang dilakukan
perusahaan jangan hanya terpaku pada memenuhi
apa yang dibutuhkan dan diinginkan oleh pelanggan.
Perusahaan harus mampu melihat apa yang akan
muncul di balik segala perubahan yang terjadi. Dan
hal itu merupakan sesuatu yang tidak mudah
dilakukan.
Tujuan dari analisis persaingan ini adalah untuk
menentukan posisi perusahaan atau Strategic Business Unit
(SBU) dalam suatu industri (persaingan sempurna,
monopoli atau persaingan tidak sempurna) agar
perusahaan dapat dengan baik mempertahankan diri dari
lima kekuatan yang saling berinteraksi dan mempengaruhi
kekuatan tersebut untuk keuntungan perusahaan. Dari
analisis ini diharapkan perusahaan dapat
mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahannya

110
 Manajemen Strategis

dibandingkan dengan para pesaing dalam industri tertentu

di tengah-tengah berubahnya teknologi, ekonomi,
peraturan pemerintah, kebudayaan, dan keadaan
demografis yang mempengaruhi industri.
Pada dasarnya intensitas persaingan dalam suatu
industri tidak tergantung dari sifat kebetulan, tetapi
persaingan berakar pada struktur ekonomi dari industri
tersebut. Persaingan dalam suatu industri tergantung pada
5 kekuatan dasar (Five Competitive Forces) yang
mempengaruhi struktur ekonominya yaitu :
1. Ancaman pendatang baru (Threat of new entrans)
2. Ancaman barang pengganti (Threat of substitutes
product)
3. Kekuatan tawar menawar dari pemasok (The
bargaining power of suppliers)
4. Kekuatan tawar menawar dari pembeli (The
bargaining power of customers)
5. Persaingan dari perusahaan sejenis dalam industri
tersebut (Rivalry among existing firms)
Kelima kekuatan tersebut secara bersama-sama
akan mempengaruhi dan menentukan keuntungan
potensial dari suatu industri. Setiap industri mempunyai
keuntungan potensial yang berbeda-beda karena interaksi

111
 Manajemen Strategis

dan intensitas bekerjanya kelima kekuatan di atas akan

berbeda untuk setiap industri.
Prinsipnya jika halangan untuk masuk ke dalam
suatu industri sangat lemah maka akan mendorong
pesaing baru untuk masuk. Akibatnya keuntungan
potensial dalam industri tersebut akan berkurang. Hal yang
sama berlaku pula untuk besarnya ketersediaan dan
diterimanya barang pengganti oleh konsumen. Secara
alamiah jika kekuatan posisi tawar menawar dari
konsumen dan pemasok meningkat akan mengakibatkan
mereka dapat mengontrol harga yang telah ditetapkan
perusahaan sehingga keuntungan industri akan
terpengaruh. Dengan semakin tingginya intensitas
persaingan akan memungkinkan pesaing menggunakan
harga murah sebagai kekuatan sehingga berakibat
mengurangi keuntungan industri secara keseluruhan.
Sedangkan perusahaan-perusahaan yang sudah putus asa
akan cenderung menetapkan harga dengan tidak rasional
lagi yang berakibat keuntungan potensial akan semakin
cepat menurun.
Berikut ini akan diuraikan secara singkat kelima
kekuatan persaingan tersebut yaitu :
1. Ancaman pendatang baru

112
 Manajemen Strategis

Banyaknya pendatang baru yang tertarik masuk ke

dalam industri akan tergantung dari besar kecilnya
halangan-halangan untuk memasuki industri
tersebut (Barriers of Entry). Halangan-halangan
tersebut merupakan kondisi-kondisi yang
menghalangi perusahaan-perusahaan lain untuk
memperoleh akses masuk ke dalam suatu industri.
Sehingga akibatnya akan membatasi jumlah pesaing
yang menawarkan produk yang sama. Halangan-
halangan masuk tersebut adalah :
a. Skala Ekonomi (Economies of scale)
Biaya per satuan produk yang lebih rendah
karena bertambahnya kuantitas yang dihasilkan.
b. Diferensiasi Produk (Product differentiation)
Perusahaan yang sudah mapan di pasar memiliki
identitas merek yang sudah amat lekat di mata
konsumen sehingga perusahaan memperoleh
loyalitas konsumen yang tinggi.
c. Persyaratan Modal (Capital requirement)
Kebutuhan modal untuk produksi, membiayai
riset & development, pemasaran dan mengelola
persediaan bahan baku.
d. Biaya Peralihan (Switching cost)

113
 Manajemen Strategis

Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk

beralih ke pemasok atau produk lain. Biaya ini
antara lain adalah biaya pengenalan, pelatihan
kembali, pemasangan kembali, dan lain-lain.
e. Akses ke Saluran Distribusi (Access to distribution
channels)
Tidak mempunyai hubungan dengan distributor
atau jaringan tersebut telah dikuasai pesaing
akan meningkatkan biaya karena pendatang baru
harus membangun jaringan distribusi sendiri.
f. Kebijakan Pemerintah (Government policy)
Kebijakan Pemerintah mengenai ijin untuk
masuk ke dalam industri dalam rangka
pencapaian tujuan tertentu.
g. Keunggulan Biaya yang tidak tergantung dari
skala ekonomi (Cost advantages independent
scale)
Keuntungan yang dinikmati oleh perusahaan
pendahulu karena mendapatkan pasokan bahan
baku murah, lokasi yang strategis dan subsidi
dari pemerintah.
h. Tanggapan para Pesaing (Competitor respons)

114
 Manajemen Strategis

Jika pendahulu bereaksi sangat kuat terhadap

pendatang maka hal ini akan menjadi halangan
bagi masuknya pendatang.
2. Ancaman barang pengganti
Ancaman terbesar datang dari barang pengganti
yang :
a. Harganya cenderung menjadi semakin murah
dibandingkan dengan produk yang dihasilkan
oleh perusahaan.
b. Dihasilkan oleh industri yang berskala besar dan
sangat menguntungkan.
3. Kekuatan tawar menawar dari pemasok
Para pemasok akan mempunyai kekuatan tawar
menawar yang tinggi jika :
a. Mereka lebih terkonsentrasi daripada industri
yang mereka pasok.
b. Tidak ada pemasok pengganti.
c. Industri bukanlah pembeli terpenting bagi
pemasok.
d. Produk mereka merupakan input paling penting
bagi industri.
e. Mereka memiliki kekuatan untuk melakukan
strategi forward integration.

115
 Manajemen Strategis

Tenaga kerja juga harus dipertimbangkan sebagai

seorang pemasok sehingga para tenaga kerja akan
kuat posisinya jika :
a. Mempunyai ketrampilan yang tinggi dan langka.
b. Merupakan bagian dari serikat buruh yang
memiliki kekuatan.
4. Kekuatan tawar menawar dari pembeli
Para pembeli akan mempunyai kekuatan tawar
menawar yang tinggi jika :
a. Mereka merupakan bagian terbesar dari
penjualan perusahaan.
b. Mereka terkonsentrasi letaknya.
c. Produk tidak mempunyai perbedaan
(undifferentiated) dengan produk pesaing.
d. Mereka memiliki informasi yang lengkap.
e. Biaya untuk berpindah ke penjual lain (switching
cost) rendah.
f. Mereka mempunyai kesempatan untuk
melakukan backward integration.
5. Persaingan dari perusahaan sejenis dalam industri
Tinggi rendahnya tingkat persaingan antar pesaing di
dalam suatu industri akan tergantung dari :
a. Jumlah pesaing.

116
 Manajemen Strategis

b. Besarnya ukuran dan kekuatan dari para

pesaing.
c. Tingkat pertumbuhan industri.
d. Antar produk hanya mempunyai sedikit
perbedaan.
e. Halangan yang tinggi untuk keluar dari industri.
f. Biaya tetap relatif sangat tinggi.

4.3. ANALISIS INTERN PERUSAHAAN

Perumusan strategi bisnis mensyaratkan adanya

analisis yang mendalam terhadap munculnya peluang dan
ancaman bisnis dari lingkungan bisnis. Disamping itu
formulasi strategi bisnis juga menuntut adanya
pemahaman yang cermat terhadap faktor internal
perusahaan. Perusahaan diharapkan dapat dengan teliti
melakukan identifikasi dan evaluasi keseluruhan variabel
internalnya untuk mengetahui kekuatan (strengths) dan
kelemahan (weaknesses) perusahaan. Jadi analisis faktor
internal pada dasarnya berupa usaha untuk melakukan
identifikasi perusahaan menjadi berbagai variabel.
Apabila variabel internal yang dievaluasi mampu
menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu
maka disebut kekuatan. Perusahaan mampu mengerjakan

117
 Manajemen Strategis

sesuatu dengan lebih baik atau lebih murah dibandingkan

dengan pesaingnya. Setidaknya variabel tersebut menjadi
determinan utama untuk mempertahankan dan
mengembangkan kinerja (performance) masa lalu. Apabila
perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang
ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan lebih murah
daripada pesaingnya maka disebut kelemahan. Setidaknya
variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok
penurunan kinerja.
Oleh karena itu setelah analisis ini dilakukan,
perusahaan dapat mengetahui profil keunggulan strategis
perusahaan (strategic advantages profile). Dengan demikian
diharapkan perusahaan dapat mengeksploitasi peluang dan
mengurangi ancaman bisnis yang ditimbulkan oleh
lingkungan bisnis yang mengitarinya. Perusahaan dapat
mengantisipasi peluang bisnis dan menyikapi ancaman
bisnis yang ada dengan efektif dan efisien.
Untuk keperluan tersebut tersedia 4 macam
kemungkinan. Perusahaan dapat memaksimumkan
kekuatan (keunggulan) yang dimiliki untuk secara
maksimum pula memanfaatkan peluang bisnis (maxi-maxi).
Perusahaan dapat juga meminimumkan kelemahan yang
dimiliki untuk memanfaatkan peluang bisnis yang muncul
(mini-maxi). Disamping itu perusahaan juga dapat

118
 Manajemen Strategis

memaksimumkan kekuatan yang ada untuk

meminimumkan ancaman bisnis (maxi-mini). Ada juga
kemungkinan untuk meminimumkan kelemahan yang
digunakan untuk meminimumkan ancaman (mini-mini).
Pada dasarnya analisis profil perusahaan terdiri dari
2 tahap pokok yaitu :
1. Identifikasi komponen variabel internal
Pada tahap ini manajemen perusahaan berusaha
mengetahui secara mendalam komponen variabel
internal yang secara strategis bertanggung jawab
terhadap kemungkinan keberhasilan perusahaan.
Manajemen juga berusaha mengetahui alasan yang
menjadikan komponen tersebut menjadi faktor
penentu. Pada umumnya sangat sulit untuk
mengidentifikasikan keunggulan bersaing jika
melihat aktifitas perusahaan secara keseluruhan.
Michael Porter memperkenalkan suatu teknik untuk
menggali keunggulan bersaing dari suatu
perusahaan. Teknik tersebut diberi nama analisis
Rantai Nilai (Value Chain). Analisis ini digunakan
hanya pada satu SBU atau sebuah perusahaan jika
hanya memiliki satu SBU. Prinsip analisis ini adalah
membagi SBU menjadi beberapa aktivitas seperti
ditunjukkan pada gambar sebagai berikut :

119
 Manajemen Strategis

Infrastruktur perusahaan

Marjin
AKITIVITAS- Manajemen sumberdaya manusia
AKTIVITAS
PENDUKUNG Pengembangan teknologi
Pembelian

Logistik Operasi Logistik Pemasaran Pelayanan

Marjin
ke dalam ke luar dan Pen-
jualan

AKITIVITAS-AKTIVITAS UTAMA

Gambar 4.4
Analisis Rantai Nilai
Pada dasarnya ada 3 tahapan yang perlu dikerjakan
yaitu :
a. Manajemen perlu secara detail mengidentifikasi
aktivitas yang perlu dikerjakan baik secara
langsung maupun tidak langsung sebelum
memproduksi barang, proses produksi,
menyampaikan barang tersebut ke tangan
konsumen, dan pelayanan purna jual. Aktivitas
tersebut dikelompokkan menjadi 2 aktivitas besar
yaitu Aktivitas Utama (Primary Activities) dan
Aktivitas Pendukung (Secondary Activities). Jenis
aktivitas pertama terdiri dari logistik ke dalam,
operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan

120
 Manajemen Strategis

serta pelayanan kepada konsumen. Kelompok

aktivitas ini adalah kegiatan yang secara
langsung berkait dengan proses penciptaan
barang, penyampaian barang tersebut ke tangan
konsumen, dan pelayanan purna jual. Sedangkan
kelompok aktivitas kedua diperlukan sebagai
penunjang yang terdiri dari prasarana dasar
perusahaan, manajemen sumber daya manusia,
procurement, dan pengembangan teknologi.
b. Mencoba mencari keterikatan (linkage) dari
berbagai aktivitas rantai nilai tersebut, baik antar
aktivitas pokok maupun antara aktivitas pokok
dan aktivitas penunjang. Langkah ini mencoba
mencari tahu pengaruh satu kegiatan terhadap
kegiatan yang lain. Metode kerja yang dipakai,
kinerja, dan biaya aktivitas yang lain. Jika
keterkaitan ini dapat diketahui dengan jelas
diharapkan akan dapat dilakukan koordinasi
antar aktivitas dan optimalisasi biaya dan
keluaran. Beberapa contoh yang menunjuk pada
keterkaitan antar aktivitas :
 Desain barang memiliki pengaruh terhadap
proses dan biaya produksi.

121
 Manajemen Strategis

 Persyaratan yang ditentukan terhadap

kualitas bahan baku mempengaruhi besarnya
jumlah bahan yang tidak terpakai dan
mekanisme pengawasan kualitas barang yang
pada akhirnya mempengaruhi mutu produk
dan pengaduan konsumen.
 Intensitas perawatan mesin dapat mengurangi
waktu yang terbuang karena rusaknya mesin.
 Efektivitas penagihan piutang mempengaruhi
besarnya piutang ragu-ragu dan kelancaran
aliran kas masuk yang pada ujungnya
berpengaruh pada ketersediaan modal kerja.
Jadi dalam usahanya mengenali keunggulan
bersaing, manajemen dapat memilih berbagai
kemungkinan pilihan cara pelaksanaan dari satu
aktivitas sekaligus mencari berbagai kombinasi
antar aktivitas.
c. Mencoba sinergi potensial yang mungkin dapat
ditemukan di antara berbagai produk dan unit
usaha strategis yang dimiliki oleh perusahaan.
Tidak saja setiap aktivitas harus dicapai dengan
biaya yang serendah mungkin sesuai dengan
skala ekonominya, akan tetapi manajemen juga
hendaknya mencoba mencari kemungkinan

122
 Manajemen Strategis

adanya penurunan biaya yang lebih rendah lagi

yang disebabkan oleh adanya faktor kedalaman
ekonomi (economic of scope) yang ada. Hal
tersebut biasanya terjadi karena adanya
kemungkinan penggunaan sumber daya dan
dana secara bersama (sharing), yang terjadi
karena adanya faktor kesamaan segmen pasar
yang dipilih, wilayah penjualan yang sama,
kebijaksanaan integrasi vertikal, dan kesamaan
jenis industri.
2. Evaluasi terhadap komponen variabel internal
Setelah sejumlah variabel internal teridentifikasi,
langkah berikutnya yang perlu dikerjakan dalam
analisis profil perusahaan adalah melakukan
evaluasi terhadap variabel tersebut. Dalam evaluasi
ini diperlukan standar untuk menentukan apakah
sejumlah variabel tertentu termasuk dalam kategori
kekuatan atau kelemahan perusahaan, dan
diperlukan juga prosedur penilaian.
Untuk keperluan tersebut tersedia 4 macam
pendekatan yang dapat digunakan sebagai pedoman
evaluasi :
a. Perbandingan dengan Kinerja dan Kompetensi
Masa Lalu

123
 Manajemen Strategis

Kinerja dan kompetensi perusahaan pada masa

lalu dapat digunakan sebagai tolok ukur
penentuan apakah sesuatu variabel dapat
dikategorikan sebagai kekuatan atau kelemahan
perusahaan. Manajer dapat dengan leluasa
mengevaluasi sejumlah variabel yang dianggap
signifikan sebagi penentu keberhasilan atau
kegagalan perusahaan. Manajemen dapat melihat
kapan perusahaan berhasil dan kapan
perusahaan mengalami kemunduran dan
menentukan variabel penentunya. Dengan
anggapan bahwa tidak akan ada perubahan yang
signifikan, maka variabel penentu ini juga akan
menjadi penentu keberhasilan dan kegagalan
perusahaan di masa depan. Dalam prakteknya,
pengalaman manajerial, level manajer dan jenis
industri amat berpengaruh dalam penilaian. Oleh
karena itu pendekatan ini sering dinilai subyektif.
Akan tetapi hendaknya diketahui bahwa
pendekatan ini amat banyak dipakai karena
mudah dikerjakan, khususnya untuk menilai
keunggulan perusahaan. Untuk mengevaluasi
kelemahan perusahaan, pendekatan ini lebih
jarang digunakan karena adanya unsur

124
 Manajemen Strategis

subyektivitas yang amat tinggi. Menilai

kelemahan dianggap lebih sulit dikerjakan jika
menggunakan pengalaman sendiri.
b. Pendekatan Evolusi Produk
Syarat-syarat yang diperlukan bagi keberhasilan
perusahaan dalam memasarkan produk banyak
dipengaruhi oleh evolusi produk itu sendiri. Oleh
karena itu variabel penentu kekuatan
perusahaan juga berkembang seiring dengan
daur kehidupan barang yang dipasarkan. Untuk
keperluan mengenali kekuatan dan keunggulan
perusahaan, syarat-syarat keberhasilan ini
kemudian dijadikan sebagai pedoman normatif,
setelah diketahui posisi barang yang ditawarkan.
 Pada masa perkenalan, penjualan amat kecil
dan biasanya belum mengalami pertumbuhan
yang cepat. Akibatnya sangat mungkin
perusahaan mengalami kerugian. Pada masa
ini strategi yang dipilih ketika memasuki
pasar amat menentukan keberhasilan atau
kegagalan perusahaan. Demikian pula
kemampuan perusahaan dalam
mengkomunikasikan barang. Tersedianya
dana khususnya modal kerja yang cukup juga

125
 Manajemen Strategis

diperlukan, biasanya sebagai dana pengganti

kerugian di awal operasi.
 Pada masa pertumbuhan, ketika pesaing
mulai memasuki pasar, kemampuan
perusahaan untuk memperoleh rekognisi
merk dan diferensiasi barang amat
menentukan keberhasilan perusahaan. Pada
masa berikutnya ketika volume penjualan
tidak tumbuh sepesat periode sebelumnya,
kemampuan perusahaan untuk memiliki
keunggulan harga dan membangun hubungan
khusus dengan pemasok, saluran distribusi,
dan konsumen amat menentukan.
 Pada masa penurunan, efisiensi biaya dan
pengembangan produk biasanya yang tidak
berkaitan dengan inti produk amat
berpengaruh besar dalam menunjang
keberhasilan perusahaan.
c. Perbandingan dengan Pesaing
Mengetahui kekuatan dan kelemahan
perusahaan juga dapat dilakukan dengan
membandingkan secara relatif dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki pesaing, khususnya
pesaing pokok. Pendekatan ini nampaknya lebih

126
 Manajemen Strategis

banyak digunakan untuk mengidentifikasi

kelemahan perusahaan, yang biasanya amat sulit
dikenali jika hanya menggunakan pengalaman
manajerial perusahaan yang bersangkutan.
Perusahaan-perusahaan yang terletak dalam satu
jenis industri biasanya memiliki kompetensi
berbeda satu sama lain. Ada yang memiliki
jaringan distribusi dan perdagangan eceran yang
amat luas, ada juga yang memiliki kemampuan
untuk memperoleh hutang dalam jumlah yang
besar. Ada perusahaan yang dapat bekerja
dengan efisien, tetapi ada perusahaan lain yang
memiliki keunggulan merk dan diferensiasi
barang. Ada juga perusahaan yang unggul dalam
pengembangan teknologi. Masing-masing
kompetensi internal tersebut sejalan dengan misi
dan tujuan perusahaan yang telah terlebih
dahulu ditetapkan. Untuk keperluan mengenali
profil perusahaan, manajemen perlu dengan
selektif dan jeli mengamati kompetensi yang
dimiliki dibandingkan dengan pesaing utamanya.
d. Faktor Kunci Keberhasilan
Pendekatan ini tidak jauh berbeda dengan
pendekatan yang baru saja diuraikan. Pada

127
 Manajemen Strategis

pendekatan ini yang dipelajari sebagai

pembanding tidak hanya perusahaan pesaing
pokok saja, tetapi industri secara keseluruhan.
Manajemen perlu mengidentifikasi faktor kunci
penentu keberhasilan industri. Hal tersebut
misalnya meliputi karakteristik pesaing,
kebutuhan dan posisi tawar menawar konsumen,
integrasi vertikal, hambatan masuk dan keluar
dari pasar, ketersediaan barang pengganti, dan
posisi tawar menawar pemasok.
Perusahaan mendapatkan keunggulan bersaing
dengan cara selalu mencari cara, teknologi, dan prosedur
baru dalam mengelola setiap aktivitas agar dapat
dihasilkan produk/jasa yang murah harganya atau
produk/jasa yang oleh konsumen dipandang berbeda dari
produk pesaing. Jika perusahaan tidak mampu mengelola
semua aktivitas, maka dapat saja aktivitas-aktivitas
tertentu diserahkan pada pihak luar (Outsourcing), karena
mereka dapat mengelolanya dengan biaya yang lebih
rendah atau dengan nilai tambah yang lebih tinggi daripada
jika dikerjakan sendiri oleh perusahaan. Sebagai gantinya,
perusahaan dapat mengalokasikan sumber-sumber
dayanya untuk suatu aktivitas yang benar-benar dikuasai
dengan baik sehingga akan tercipta keunggulan tersendiri

128
 Manajemen Strategis

pada aktivitas tersebut. Perusahaan yang menerapkan

strategi ini adalah IBM yang meng”outsourcing”kan
pembuatan processornya pada Intel dan Hitachi, printer
kepada Epson, disk drive kepada Tandem Shugart,
keyboard kepada Polaroid, power supplies kepada TDK,
monitor kepada Atlas, dan penjualannya dikelola oleh Sears
& Computer Land.
Untuk menilai dan menentukan kemampuan inti
perusahaan, manajer disarankan untuk melihat
kemampuan-kemampuan yang dimilikinya secara luas,
mendalam, dan dari beberapa sudut pandang yang
berbeda. Ada suatu teknik yang dikembangkan dewasa ini
untuk membantu perusahaan mengembangkan suatu
kemampuan yang dimilikinya agar kemampuan tersebut
dapat unggul dari para pesaing. Teknik tersebut dinamai
“Benchmarking”. Analisis ini dilakukan melalui 4 tahapan,
yaitu :
1. Mengidentifikasi aktivitas dan fungsi-fungsi dari
bisnis yang memerlukan perbaikan/perkembangan.
2. Mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang
menjadi pemimpin dunia dalam mengelola aktivitas
atau fungsi-fungsi tersebut.
3. Berusaha menghubungi perusahaan tersebut,
mengunjungi dan berbicara pada manajer dan

129
 Manajemen Strategis

karyawannya serta menganalisis bagaimana mereka

melakukan hal tersebut dengan baik.
4. Menggunakan pengetahuan-pengetahuan baru
tersebut untuk mendefinisi ulang tujuan perusahaan
dan mendesain kembali proses produksi.
Berikut ini adalah sebuah contoh hasil dari analisis
SWOT yang diterapkan untuk Bank “A & B” :
Strengths (Kekuatan)
Adalah suatu keunggulan sumber daya, ketrampilan atau
kemampuan lainnya yang relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan dari pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh
perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang
memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di
pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya
keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli
pemasok, dan faktor-faktor lain.
 Mempunyai teknologi canggih yaitu on line system.
 Memiliki cabang di setiap provinsi.
 Divisi Riset & Development yang selalu inovatif.
 Hubungan baik dengan lembaga keuangan
internasional dan otoritas moneter.
 Adanya budaya perusahaan yang telah dihayati
dengan baik oleh karyawan.

130
 Manajemen Strategis

Weaknesses (Kelemahan)
Adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
ketrampilan, dan kemampuan yang secara serius
menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. Fasilitas,
sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen,
ketrampilan pemasaran, dan citra merek dapat merupakan
sumber kelemahan.
 Tingkat ketrampilan karyawan rata-rata rendah.
 Kecilnya biaya promosi.
 Belum mempunyai divisi pendidikan bagi karyawan.
 Citra bank belum begitu dikenal masyarakat.
 Belum terpenuhinya Tingkat Kesehatan Bank yang
diperlukan untuk memperluas jaringan kantor.
 Jumlah karyawan terlalu besar.

Opportunities (Peluang)
Adalah merupakan situasi penting yang menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-
kecenderungan penting merupakan salah satu sumber
peluang. Identifikasi segmen pasar yang tadinya terabaikan,
perubahan pada situasi persaingan atau peraturan,
perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan
pembeli atau pemasok dapat memberikan peluang bagi
perusahaan.

131
 Manajemen Strategis

 Keluarnya kebijakan Pemerintah untuk menyalurkan

kredit kecil.
 Masyarakat mulai “bank minded”.
 Tingkat pertumbuhan ekonomi yang relatif tinggi.
 Keluarnya deregulasi di bidang investasi.
 Adanya kecenderungan memiliki jaringan ATM
bersama antar bank-bank.
 Masyarakat lebih menyukai kartu kredit terutama
dengan foto.

Threats (Ancaman)
Adalah merupakan situasi penting yang tidak
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman
merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau
yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru,
lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan
tawar menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan
teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat
menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.
 Adanya deregulasi perbankan sehingga
mempermudah syarat pendirian bank.
 Hampir setiap bank mengeluarkan kartu kredit.
 Hampir setiap bank mempunyai mesin ATM.
 Iklan dan promosi besar-besaran dari para pesaing.

132
 Manajemen Strategis

 Berkembangnya Pasar Modal.

4.4. MATRIKS PROFIL PERUSAHAAN

Profil perusahaan yang mencerminkan keunggulan

dan kelemahan perusahaan dapat diketahui setelah
identifikasi dan evaluasi variabel internal dilakukan.
Sampai pada tahap tersebut, gambaran perusahaan yang
diperoleh masih sebatas pada aspek kualitatif. Oleh karena
itu kadangkala sebagai usaha untuk memperjelas ada
upaya melakukan kuantifikasi sekalipun tidak dapat
sepenuhnya meninggalkan peran pendapat manajemen
(management judgment). Salah satu bentuk usaha
kuantifikasi adalah dengan menyusun matriks profil
perusahaan.
Matriks ini disusun dengan mengikuti langkah-
langkah sebagai berikut :
1. Melakukan identifikasi variabel internal yang
menjadi penentu kekuatan dan kelemahan
perusahaan (internal audit) berdasarkan salah satu
pendekatan yang tersedia.
2. Memberikan bobot (weight) pada masing-masing
variabel mulai dari 0,0 (paling tidak penting) sampai
dengan 1,0 (terpenting). Bobot ini mencerminkan

133
 Manajemen Strategis

peran masing-masing variabel setelah dilakukan

evaluasi, sesuai dengan pendekatan yang dipakai.
3. Setelah itu masing-masing variabel diberi nilai
(rating) mulai dari 1 sampai dengan 4 yang
menunjukkan nilai penting masing-masing variabel.
Pemberian nilai tidak harus kaku berdasarkan jarak
(rentangan) tertentu. Bisa saja misalnya memberikan
jarak antara 1 sampai dengan 5 atau antara 1
sampai dengan 10 dan sebagainya. Yang lebih
diperlukan adalah konsistensi pemberian jarak
tersebut dan makna yang terkandung di dalamnya.
4. Barulah kemudian bobot dan nilai yang diberikan
pada masing-masing variabel dikalikan, untuk
memperoleh nilai tertimbang (weighted score) yang
merupakan nilai akhir dari masing-masing variabel.
5. Setelah itu seluruh nilai tertimbang sebagai hasil
perkalian yang didapat dari langkah keempat
dijumlahkan. Jumlah inilah yang menggambarkan
profil perusahaan.
Contoh yang amat sederhana dapat dilihat tabel 4.1
berikut ini. Perusahaan ini mencoba menggambarkan
kekuatan dan kelemahannya dengan menggunakan
pendekatan fungsional dan pendekatan industri untuk
keperluan identifikasi dan evaluasi faktor internal. Dengan

134
 Manajemen Strategis

menggunakan rentangan nilai antara 1 sampai dengan 4,

maka gambaran yang diperoleh adalah sebagai berikut :
Tabel 4.1
Contoh Profil Perusahaan
Faktor Internal Kunci Bobot Nilai Nilai Tertimbang
Moral karyawan rendah 0,22 2 0,44
Kualitas barang tinggi 0,18 4 0,72
Margin laba besar 0,10 3 0,30
Modal kerja tersedia 0,15 3 0,45
Saluran distribusi lemah 0,30 1 0,30
Struktur organisasi lemah 0,05 2 0,10
1,00 2,31

Untuk keperluan penyederhanaan, matriks ini hanya

mengidentifikasi 6 variabel saja. Dalam praktek biasanya
minimal berjumlah 10 variabel, sekalipun tidak ada aturan
yang kaku. Nilai yang digunakan sejak dari 1 yang
merupakan simbol dari sangat lemah sampai dengan 4
yang berarti sangat kuat. Hasil akhir matriks ini, yaitu
angka 2,31 menunjuk pada jumlah di bawah nilai rata-rata,
yaitu 2,50. Artinya perusahaan secara keseluruhan belum
menunjukkan profil yang menggembirakan. Lebih rendah
dibanding rata-rata industri.
Sekalipun matriks ini nampaknya memiliki dimensi
kuantitatif, akan tetapi tidak sepenuhnya meninggalkan
peran pendapat manajemen. Pemberian bobot dan nilai

135
 Manajemen Strategis

masing-masing variabel sepenuhnya bergantung pada

pendapat manajemen. Oleh karena itu apabila posisi,
pengalaman, dan pemahaman manajerial amat
berpengaruh sehingga subyektivitas tidak sepenuhnya
dapat dihilangkan. Fungsi pokok matriks ini terletak pada
usaha untuk melakukan penyederhanaan. Matriks ini lebih
merupakan ringkasan keseluruhan proses identifikasi dan
evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.

RANGKUMAN

Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting

untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam
persaingan. Untuk membuat atau menentukan tujuan,
sasaran, dan strategi-strategi yang akan diambil,
diperlukan suatu analisis mendalam serta menyeluruh
mengenai lingkungan dimana perusahaan berada.
Analisis persaingan bertujuan untuk menentukan
posisi perusahaan atau Strategic Business Unit (SBU) dalam
suatu industri agar perusahaan dapat dengan baik
mempertahankan diri dari ancaman pendatang baru,
ancaman barang pengganti, kekuatan tawar menawar dari
pembeli, kekuatan tawar menawar dari pembeli, dan
persaingan dari perusahaan sejenis. Dari analisis ini

136
 Manajemen Strategis

diharapkan perusahaan dapat mengidentifikasikan

kekuatan dan kelemahannya dibandingkan dengan para
pesaing dalam industri tertentu.
Perumusan strategi bisnis mensyaratkan adanya
analisis yang mendalam terhadap munculnya peluang dan
ancaman bisnis dari lingkungan bisnis. Perusahaan
diharapkan dapat dengan teliti melakukan identifikasi dan
evaluasi keseluruhan variabel internalnya untuk
mengetahui kekuatan (strengths) dan kelemahan
(weaknesses) perusahaan.
Profil perusahaan yang mencerminkan keunggulan
dan kelemahan perusahaan dapat diketahui setelah
identifikasi dan evaluasi variabel internal dilakukan.

SOAL DISKUSI

1. Pilihlah satu jenis perusahaan tempat Anda ingin

bersaing, kemudian gunakanlah metode analisis 5
kekuatan persaingan untuk menjelaskan mengapa
menurut Anda perusahaan tersebut menarik.
2. Diskusikan peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan dalam melakukan bisnis di Indonesia.
3. Definisikan, bandingkan, dan cari perbedaan antara
bobot dan nilai dalam matriks profil perusahaan dengan

137
 Manajemen Strategis

mengambil contoh beberapa perusahaan yang sedang

bersaing.
4. Sebagai pemilik suatu usaha kecil, jelaskan bagaimana
Anda dapat mengidentifikasi dan menganalisis faktor
lingkungan eksternal dan internal.
5. Uraikanlah dua perubahan lingkungan penting yang
Anda perkirakan berdampak besar terhadap industri
perdagangan besar makanan anak-anak dalam 5 tahun
mendatang.

138
 Manajemen Strategis

BAB

5 STRATEGI GENERIK
DAN VARIASI STRATEGI

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat
menjelaskan Strategi Generik dan Variasi Strategi yang
menjadi panduan bagi perusahaan untuk menentukan
kapan saat yang tepat menjalankan tipe strategi yang
berbeda-beda.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah selesai mempelajari bab ini, Anda diharapkan
dapat :
1. Mendiskusikan strategi generik Glueck.
2. Mendiskusikan strategi generik Michael Porter.
3. Mengidentifikasi 14 variasi strategi bisnis.
4. Mengidentifikasi berbagai contoh organisasi yang
menjalankan jenis strategi yang berbeda.
5. Mendiskusikan panduan kapan strategi tertentu paling
cocok untuk dijalankan.

139
 Manajemen Strategis

PENDAHULUAN

Pada dasarnya setiap perusahaan telah mempunyai

suatu strategi, hanya terkadang mereka tidak menyadari
bahwa rencana dan aktivitas yang sedang dijalankan oleh
perusahaan adalah merupakan salah satu strategi.
Ketidaktahuan ini lebih disebabkan pada tidak diformalkan
dan tidak dibudayakannya strategi-strategi tersebut oleh
perusahaan agar diketahui oleh semua karyawan.
Bentuk dari strategi dapat bervariasi dari satu
industri ke industri lain, dari satu perusahaan ke
perusahaan dan dari satu situasi ke situasi yang berbeda.
Sehingga setiap perusahaan mempunyai strategi sendiri
yang berbeda dengan para pesaing. Namun ada sejumlah
strategi yang umum dapat diterapkan pada berbagai
bentuk industri dan ukuran organisasi/perusahaan.
Strategi tersebut dikenal dengan “Strategi Generik”.
Strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh
perusahaan dikategorikan ke dalam 14 bentuk variasi
strategi, dimana masing-masing strategi alternatif memiliki
variasi yang tidak terbatas. Sebagai contoh penetrasi pasar
dapat mencakup penambahan tenaga penjual,
meningkatkan belanja iklan, pemberian kupon, dan

140
 Manajemen Strategis

menggunakan tindakan-tindakan yang serupa untuk

meningkatkan pangsa pasar pada area geografis tertentu.
Banyak perusahaan yang menjalankan kombinasi
dua atau lebih strategi secara bersama-sama, tetapi strategi
kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu
jauh. Tidak ada perusahaan yang mampu menjalankan
semua strategi yang dapat menguntungkan perusahaan.
Keputusan yang sulit harus dibuat, prioritas harus
ditetapkan. Perusahaan seperti halnya individu yang
memiliki sumber daya yang terbatas. Perusahaan dan
individu harus memilih di antara beberapa alternatif
strategi dan menghindari pilihan yang berlebihan.

5.1. STRATEGI GENERIK (GLUECK)

Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat

4 macam strategi generik. Keempatnya dikenal sebagai
Strategi Stabilitas (Stability Strategy), Strategi Ekspansi
(Expansion Strategy), Strategi Penciutan (Retrenchment
Strategy), Strategi Kombinasi (Combination Strategy) dari
salah satu atau lebih ketiga strategi yang pertama.
1. Strategi Stabilitas

141
 Manajemen Strategis

 Prinsipnya strategi ini menekankan pada tidak

bertambahnya produk, pasar, dan fungsi-fungsi
perusahaan.
 Lebih pada meningkatkan efisiensi di segala
bidang untuk meningkatkan kinerja/keuntungan.
 Strategi ini mempunyai resiko yang rendah.
 Digunakan pada suatu produk/bisnis yang
berada pada tahap kedewasaan (mature).
 Alasan-alasan memakai strategi stabilitas adalah
sebagai berikut :
a. Perusahaan telah berhasil & menguntungkan
pada saat ini.
b. Strategi ini hanya sedikit resikonya.
c. Mudah menerapkannya.
d. Anggapan bahwa ekspansi mengakibatkan
ketidakefisienan.
2. Strategi Ekspansi
 Prinsipnya lebih menitikberatkan pada
penambahan atau perluasan produk, pasar
ataupun fungsi dalam perusahaan.
 Lebih pada meningkatkan aktivitas perusahaan.
 Karena adanya perluasan akan mengakibatkan
strategi ini mengandung resiko yang tinggi.
 Alasan-alasan memakai strategi ekspansi adalah :

142
 Manajemen Strategis

a. Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya

perluasan usaha.
b. Adanya tekanan dari pihak luar (pemerintah,
pemegang saham).
c. Perluasan usaha akan menghasilkan
kekuatan monopoli.
d. Motivasi dari pimpinan untuk menghadapi
resiko yang menantang.
3. Strategi Penciutan
 Perusahaan melakukan pengurangan atas suatu
produk, pasar atau fungsi tertentu.
 Menekankan pada pengurangan ataupun
menutup unit bisnis yang mempunyai cash flow
negatif.
 Biasanya diterapkan pada suatu bisnis yang
berada pada tahap menurun.
 Pemakaian strategi ini bukan selalu berarti
bahwa perusahaan gagal dalam menjalankan
bisnis, tetapi terkadang ada unit-unit tertentu
yang memerlukan sumber-sumber daya
tambahan untuk mengatasi masalah yang timbul.
Jika unit tersebut mempunyai kesempatan yang
besar untuk berhasil, maka akan lebih baik
untuk menutup unit lain yang kurang

143
 Manajemen Strategis

menguntungkan dan mengalokasikan sumber

daya ke unit yang memerlukan.
 Alasan-alasan memakai strategi penciutan
adalah :
a. Adanya kesempatan yang lebih baik di bidang
usaha lain.
b. Kekuatan yang ada tidak mencukupi untuk
mengatasi masalah/persaingan.
c. Unit bisnis merugi terus menerus.
d. Unit bisnis tidak dapat memenuhi target yang
telah ditentukan sebelumnya.
4. Strategi Kombinasi
 Pemakaian lebih dari satu strategi di atas untuk
jangka waktu yang berurutan ataupun pada
waktu yang bersamaan.
 Alasan-alasan memakai strategi kombinasi
adalah :
a. Terjadinya perubahan-perubahan yang cepat
pada lingkungan luar/dalam perusahaan.
b. Adanya tahap-tahap kehidupan yang berbeda
(lahir, tumbuh, dewasa, menurun) dari
sebuah produk.

144
 Manajemen Strategis

5.2. STRATEGI GENERIK (MICHAEL PORTER)

Jika perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip

dasar untuk berkembang dalam tingkat persaingan yang
semakin ketat adalah harus memilih untuk mengerjakan
salah satu prinsip yaitu harga yang tinggi atau biaya yang
rendah. Dari 2 prinsip dasar inilah Porter mengembangkan
3 strategi generiknya yang dikenal sebagai Diferensiasi
(Differentiation), Kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall
cost leadership), Fokus (Focus).
Gambar 5.1
Strategi Generik dari M. Porter

KEUNGGULAN STRATEGIK

Keunikan yang Posisi Biaya

dilihat pelanggan rendah

KEPEMIMPINAN
Industri luas DIFERENSIASI BIAYA
MENYELURUH

Hanya segmen
FOKUS
pasar tertentu

145
 Manajemen Strategis

1. Diferensiasi
Strategi ini menitikberatkan pada membangun
persepsi pembeli akan keunggulan kualitas, desain produk,
teknologi, jaringan distribusi, image, berat, bahan atau
pelayanan. Perusahaan dapat menaikkan harga setinggi
mungkin untuk mendapatkan keuntungan yang besar,
tetapi harus menciptakan produk yang bagi konsumen
tampak berbeda (lebih unggul) daripada produk lain yang
sudah ada sehingga tampak unik (different). Perbedaan/ciri
khas dari produk inilah yang dibayar mahal dan menjadi
suatu persepsi tersendiri bagi pembeli. Jika suatu saat
produk-produk yang telah mempunyai persepsi berbeda di
benak konsumen mulai diturunkan harganya, maka hal
tersebut justru akan membuat konsumen meragukan mutu
produk yang bersangkutan.
Karena fokusnya adalah pelanggan, maka strategi ini
tidak hanya mencakup keunikan dari karakteristik produk
atau jasa saja melainkan ditentukan juga oleh aspek-aspek
di luar karakteristik tersebut selama hal itu berhubungan
dengan cara-cara bagaimana perusahaan melakukan bisnis
dan hubungannya dengan pelanggan. Persyaratan untuk
Strategi Diferensiasi ini adalah :
a. Ketrampilan dan Sumberdaya umum yang
diperlukan

146
 Manajemen Strategis

 Kemampuan pemasaran yang kuat.

 Bakat yang kreatif.
 Perekayasaan produk.
 Kemampuan yang kuat dalam riset dasar.
 Reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu
dan teknologi.
 Tradisi yang lama dalam industri atau gabungan
yang unik dari ketrampilan yang diambil dari
usaha-usaha yang lain.
 Kerjasama yang kuat dari saluran distribusi.
b. Persyaratan Organisasi Umum
 Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam
riset dan pengembangan produk dan pemasaran.
 Pengukuran dan insentif yang subyektif daripada
tolok ukur kuantitatif.
 Lebih menyukai untuk merekrut tenaga kerja
yang berketrampilan tinggi, ilmuwan atau kreatif.
Contoh perusahaan atau produk yang memakai
strategi tersebut adalah :
a. Toyota Kijang merupakan kendaraan dengan
teknologi tinggi.
b. Dunhill membedakan diri pada kualitasnya.
c. Restoran-restoran membedakan diri dalam
hal kualitas makanan, pelayanan atau

147
 Manajemen Strategis

berdasarkan jenis makanan bangsa tertentu

misalnya Cina, Jepang, Eropa.

2. Kepemimpinan Biaya Menyeluruh

Strategi ini lebih memperhitungkan para pesaing
daripada pelanggan. Perusahaan yang menerapkan strategi
ini memfokuskan pada harga jual yang murah kepada
pembeli. Mereka melakukan hal tersebut dengan jalan
membuat rendah biaya produksi. Strategi ini
menghindarkan diri dari pengeluaran yang besar pada Riset
& Development dan biaya promosi. Kadang-kadang mereka
cenderung meniru model produk yang telah dikembangkan
perusahaan lain dengan tujuan mengurangi biaya risetnya.
Beberapa cara dapat ditempuh untuk melakukan
Strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh, yaitu dengan :
1. Membuat disain produk yang sederhana dan
menstandarisasi komponen-komponennya.
2. Berusaha mendapatkan bahan baku yang murah.
3. Melakukan inovasi-inovasi baru pada proses
produksi.
4. Mengembangkan jaringan pemasaran yang berbiaya
rendah.

148
 Manajemen Strategis

5. Mengusahakan pengurangan-pengurangan dalam

biaya overhead (penyimpanan, tenaga kerja, dan
pemeliharaan).
Persyaratan untuk Strategi Kepemimpinan biaya
menyeluruh ini adalah :
a. Ketrampilan dan Sumberdaya umum yang
diperlukan
 Investasi modal yang terus menerus dan akses ke
modal.
 Ketrampilan perekayasaan proses.
 Supervisi tenaga kerja yang ketat.
 Produk didesain untuk kemudahan dalam
produksi.
 Sistem distribusi yang berbiaya rendah.
b. Persyaratan Organisasi Umum
 Pengendalian biaya yang ketat.
 Laporan yang sering dan laporan pengendalian
yang rinci.
 Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat.
Contoh perusahaan atau produk yang memakai
strategi tersebut adalah :
a. Polytron dan Samsung di bidang elektronik.
b. Hyundai di bidang kendaraan.
c. Sabun Giv untuk sabun mandi.

149
 Manajemen Strategis

d. Coca Cola untuk soft drink.

3. Fokus
Strategi ini dipakai oleh bisnis yang ingin
menghindarkan diri dari konfrontasi langsung dengan para
pesaingnya yaitu dengan cara mengkonsentrasikan diri
pada pangsa pasar yang lebih kecil (niches). Prinsip
dasarnya adalah menggunakan strategi kepemimpinan
biaya menyeluruh (low cost) atau diferensiasi
(differentiation) untuk melayani pasar tertentu dengan lebih
baik daripada pesaing. Persyaratan untuk Strategi Fokus
ini adalah :
a. Ketrampilan dan sumberdaya umum yang
diperlukan adalah gabungan dari kebijakan-
kebijakan di atas pada target strategis khusus.
b. Persyaratan organisasi umum adalah gabungan dari
kebijakan-kebijakan di atas yang diarahkan pada
target strategis reguler.
Contoh perusahaan atau produk yang memakai
strategi tersebut adalah :
a. Volvo lebih mengutamakan pada keselamatan
(safety), BMW mengandalkan kemewahan, dan
Toyota Camry lebih pada keperkasaan mesin
dan keindahan desain. Ketiga produk di atas

150
 Manajemen Strategis

ditujukan untuk segmen pasar kalangan atas.

b. Sabun Lifebuoy bagi konsumen yang ingin sehat.
c. Sabun muka Ponds bagi yang ingin wajahnya
putih berkilau.

5.3. VARIASI STRATEGI

Sesuai dengan perkembangannya saat ini, strategi

muncul dengan berbagai macam bentuk dan nama. Hal ini
tentunya tidak terlepas dari adanya keinginan untuk
mengembangkan strategi-strategi baru yang lebih baik dari
yang sudah ada. Berbagai macam variasi ditambahkan
ataupun dikembangkan dari strategi generik.
Berikut ini diuraikan 14 bentuk variasi strategi yang
terkenal dan sudah digunakan oleh banyak perusahaan :
1. Integrasi ke Depan (Forward Integration)
 Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas penyalur atau penjual eceran.
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Jalur distribusi yang ada sangat mahal,
kualitasnya terbatas dan tidak dapat
mendistribusikan dengan cepat.

151
 Manajemen Strategis

b. Organisasi mempunyai kemampuan modal

dan sumber daya manusia yang dibutuhkan
untuk mengelola bisnis baru.
c. Bisnis distribusi atau eceran mempunyai
margin keuntungan yang tinggi.
d. Produksi yang stabil lebih diutamakan
sehingga dapat diprediksi permintaan akan
produk perusahaan melalui distributor.
Contoh : Toyota Astra Motor membangun
jaringan penjualan dengan mendirikan Auto
2000.

2. Integrasi ke Belakang (Backward Integration)

 Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok (supplier).
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing
sangat banyak.
b. Perusahaan menginginkan pasokan bahan
baku yang cepat sedangkan pemasok yang
ada tidak mampu menyediakan dan sangat
mahal.

152
 Manajemen Strategis

c. Kestabilan harga lebih diutamakan karena

dengan strategi ini perusahaan dapat
menekan biaya bahan baku.
d. Pemasok yang ada memiliki margin
keuntungan yang tinggi dan perusahaan
mempunyai modal dan sumber daya manusia
yang berkualitas.
Contoh : McDonald’s baru-baru ini
mengakuisisi produsen gelas kertas.

3. Integrasi Horisontal (Horizontal Integration)

 Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pesaing (competitor).
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan dapat menjadi monopolistik di
suatu daerah tanpa melanggar peraturan
pemerintah.
b. Perusahaan bersaing di industri yang sedang
berkembang.
c. Dapat meningkatkan skala ekonomi untuk
mendukung keunggulan bersaing.
d. Memiliki modal dan sumber daya manusia
yang cukup untuk melakukan ekspansi.
Contoh : Indofood membeli atau menguasai

153
 Manajemen Strategis

Supermi dan Sarimi yang menjadi pesaing

bagi produk Indofood yaitu Indomie.

4. Pengembangan Pasar (Market Development)

 Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada
ke daerah pemasaran yang baru (pangsa pasar
bertambah).
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Jaringan distribusi tersedia, berkualitas, dan
tidak mahal.
b. Pesaing menawarkan produk dengan kualitas
lebih baik dan harga lebih murah.
c. Perusahaan memiliki kemampuan riset dan
pengembangan produk.
d. Bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
Contoh : Kartu kredit Citibank yang
sebelumnya hanya dimiliki oleh para
pengusaha, saat ini dimiliki juga oleh para
mahasiswa.

5. Pengembangan Produk (Product Development)

 Meningkatkan penjualan dengan cara
memperbaiki atau mengembangkan produk-
produk yang sudah ada.
 Strategi ini digunakan ketika :

154
 Manajemen Strategis

a. Memiliki produk-produk yang berhasil dan

telah berada pada tahap jenuh.
b. Pesaing menawarkan produk dengan kualitas
lebih baik dan harga lebih murah.
c. Perusahaan memiliki kemampuan riset dan
pengembangan produk.
d. Bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
Contoh : Shampoo Rejoice jika sebelumnya
hanyalah shampoo biasa lalu dikembangkan
menjadi 2 in 1 dan yang terakhir adalah 3 in
1.

6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)

 Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk
produk tertentu melalui usaha pemasaran secara
besar-besaran.
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Dapat meningkatkan skala ekonomi untuk
mendukung keunggulan bersaing.
b. Terdapat hubungan yang tinggi antara
pengeluaran untuk pemasaran terhadap
kenaikan penjualan.
c. Pangsa pasar pesaing menurun sedangkan
total penjualan industri meningkat.

155
 Manajemen Strategis

d. Pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan

jasa perusahaan.
Contoh : Kuku Bima dari Sido Muncul yang
berupaya mendongkrak popularitas Kuku
Bima Energi melalui iklannya Chris John dan
Mbah Maridjan yang sangat gencar
termasuk keberaniannya berinovasi untuk
mengeluarkan varian rasa.

7. Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification)

 Menambah produk-produk baru yang saling
berhubungan untuk pasar yang sama.
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh
atau pertumbuhannya lambat.
b. Produk yang ada telah mengalami tahap
penurunan.
c. Produk yang baru dapat ditawarkan dengan
harga yang lebih kompetitif dan dapat
meningkatkan penjualan produk yang sudah
ada.
d. Produk yang baru memiliki tingkat penjualan
musiman sehingga dapat menutup kerugian

156
 Manajemen Strategis

pada saat produk yang ada memasuki musin

penurunan.
Contoh : Johnson & Johnson selain
menghasilkan barang-barang yang menjadi
keperluan bayi menghasilkan barang berupa
produk yang berkaitan dengan gigi, alat
kontrasepsi, popok bayi sekali pakai, dan
lain-lain.

 Ada 2 cara yang dapat digunakan dalam strategi

ini selain mendirikan perusahaan baru, yaitu :
a. Merger adalah dengan menggabungkan dua
perusahaan menjadi satu.
Contoh : BPR/BKK (Badan Kredit
Kecamatan) per wilayah misalnya per
kecamatan melakukan merger
(penggabungan) menjadi BPR/BKK
kabupaten cabang kecamatan.

b. Akuisisi (Acquisition) adalah sebuah

perusahaan membeli asset perusahaan lain
dan menggabungkan dengan operasinya.
Contoh : PT Medco Energi International Tbk
mengakuisisi Novus Petroleum Ltd, Australia

157
 Manajemen Strategis

yang menemukan ladang minyak dan telah

memproduksi minyak di wilayah Timur
Tengah.

8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate

Diversification)
 Menambah produk-produk baru yang tidak saling
berhubungan untuk pasar yang berbeda.
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Industri mengalami penurunan dalam
penjualan tahunan dan keuntungan.
b. Pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
c. Perusahaan mempunyai peluang untuk
membeli bisnis yang tidak berkaitan dan
merupakan peluang investasi yang menarik.
d. Mempunyai modal dan kemampuan
manajemen yang dibutuhkan dalam bersaing
di industri yang baru.
Contoh : Canon yang memproduksi mesin
foto copy juga merambah ke kamera, laser
printer, dan komputer.

9. Diversifikasi Horisontal (Horsizontal Diversification)

158
 Manajemen Strategis

 Menambah produk baru yang tidak berhubungan

dengan tujuan memuaskan pelanggan yang
sama.
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Produk baru akan meningkatkan penerimaan
dari produk yang sudah ada.
b. Bersaing dalam industri yang tidak tumbuh
tetapi persaingan sangat ketat.
c. Jaringan distribusi yang ada dapat digunakan
untuk memasarkan produk baru ke pelanggan
yang ada.
d. Produk baru memiliki musim penjualan yang
berbeda dengan produk yang ada.
Contoh : Indofood yang memproduksikan
berbagai produk yang memiliki hierarki yang
sama atau sejajar dalam industrinya yaitu
produk-produk berupa mie instant, kecap,
saus tomat.

10. Usaha Patungan (Joint Venture)

 Dua atau lebih perusahaan bekerja sama
membentuk suatu perusahaan baru yang
terpisah dari kedua induknya.
 Strategi ini digunakan ketika :

159
 Manajemen Strategis

a. Dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu

bersaing dengan perusahaan besar.
b. Muncul kebutuhan untuk secepatnya
memperkenalkan teknologi baru.
c. Keunggulan yang berbeda dari kedua
perusahaan dapat saling melengkapi.
d. Perusahaan masuk ke pasar internasional
sehingga akan mendapatkan kemudahan-
kemudahan dari pemerintah setempat.
Contoh : Perusahaan kartu kredit Visa
International bekerja sama dengan Microsoft
Cooperation membentuk Cyber Cash Inc.
(perusahaan komputer).

11. Pengurangan (Rentrenchment)

 Penghematan biaya dengan cara mengurangi
sebagian dari asset perusahaan untuk
menanggulangi turunnya penjualan dan
keuntungan.
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Mempunyai kemampuan tertentu tetapi selalu
gagal memenuhi tujuan dan sasaran.
b. Perusahaan merupakan salah satu pesaing
yang paling lemah di dalam industri.

160
 Manajemen Strategis

c. Mengalami ketidakefisienan, moral karyawan

yang buruk, keuntungan yang rendah dan
mendapat tekanan dari pemegang saham
untuk memperbaiki diri.
d. Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan
sangat cepat sehingga memerlukan
reorganisasi internal.
Contoh : Bank Rakyat Indonesia melakukan
“Golden Shake Hand” atau pengurangan
karyawan agar biaya dapat berkurang.

12. Penciutan Bisnis (Diversiture)

 Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari
perusahaan kepada pihak lain.
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan telah memakai strategi
pengurangan, tetapi tidak ada perbaikan.
b. Sebuah divisi memerlukan lebih banyak
sumber daya untuk bersaing.
c. Sejumlah besar uang diperlukan secara
mendesak sedangkan dana tidak dapat
diperoleh dari sumber-sumber lain.
d. Suatu divisi bertanggung jawab terhadap
kinerja perusahaan secara keseluruhan.

161
 Manajemen Strategis

Contoh : Perusahaan Coca Cola menjual

salah satu bisnis unitnya (perusahaan film
Columbia Picture) kepada Sony.

13. Likuidasi (Liquidation)

 Menjual seluruh asset perusahaan atau dengan
kata lain menutup sebuah perusahaan.
 Strategi ini digunakan ketika :
a. Perusahaan telah memakai strategi no.11 dan
no.12 tetapi tetap gagal.
b. Pemegang saham dapat meminimalkan
kerugiannya dengan menjual harta
perusahaan.
c. Jika likuidasi merupakan satu-satunya
alternatif.
Contoh : Bank Summa yang beberapa waktu
lalu mengalami kerugian harus dilikuidari
dan menjual seluruh assetnya untuk
membayar hutang.

14. Kombinasi (Combination)

 Mengikuti dua atau lebih strategi di atas secara
simultan pada waktu yang sama atau waktu yang
berurutan.
 Strategi ini digunakan ketika :

162
 Manajemen Strategis

a. Mempunyai sumber daya dan kemampuan

yang cukup untuk melakukan beberapa
strategi.
b. Terdapat peluang-peluang yang menarik
untuk investasi.
c. Perusahaan ingin bertumbuh dengan sangat
cepat.
Contoh : Pepsi pada saat yang sama
mengadopsi strategi Pengembangan Produk
(menciptakan produk “Diet” Pepsi), Integrasi
Horisontal (mengakuisisi 7-Up dan Mountain
Dew), dan Diversifikasi Konsentrik
(mendapatkan kontrol atas Pizza Hut dan
Taco Bell).

163
 Manajemen Strategis

INTEGRASI
KE BELAKANG
Penghasilan Penghasilan Penghasilan Produk/proses
bahan-bahan baku komponen mesin riset/desain

Pemasok bahan- Pemasok Pemasok

bahan baku komponen mesin

Pembiayaan
Pengangkutan

INTEGRASI
HORIZONTAL

Produk-produk
pesaing

Produk-produk Perusahaan Produk-produk

pelengkap sampingan

INTEGRASI
HORIZONTAL

Distributor Pengangkutan Informasi Perbaikan dan

pemasaran pelayanan

Gambar 5.2
Variasi Strategi Integrasi

164
 Manajemen Strategis

RANGKUMAN

Sebelum belajar bagaimana keputusan strategis

diambil, perlu dipahami terlebih dahulu mengenai strategi
generik dan variasi strategi. Glueck berpendapat bahwa
pada prinsipnya terdapat 4 macam strategi generik yaitu
Strategi Stabilitas (Stability Strategy), Strategi Ekspansi
(Expansion Strategy), Strategi Penciutan (Retrenchment
Strategy), dan Strategi Kombinasi (Combination Strategy).
Sedangkan menurut Porter prinsip dasar untuk
berkembang dalam tingkat persaingan yang semakin ketat
adalah harus memilih untuk mengerjakan salah satu
prinsip yaitu harga yang tinggi atau biaya yang rendah.
Dari 2 prinsip dasar tersebut dikembangkan 3 strategi
generik yaitu Diferensiasi (Differentiation), Kepemimpinan
biaya menyeluruh (Overall cost leadership), Fokus (Focus).
Adapun keempat belas variasi strategi yang dibahas
adalah Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang, Integrasi
Horisontal, Pengembangan Pasar, Pengembangan Produk,
Penetrasi Pasar, Diversifikasi Konsentrik, Diversifikasi
Konglomerat, Diversifikasi Horisontal, Usaha Patungan,
Pengurangan, Penciutan Bisnis, Likuidasi, dan Kombinasi.

165
 Manajemen Strategis

SOAL DISKUSI

1. Apakah keunggulan utama dari strategi diferensiasi ?

Berikan contoh perusahaan yang menerapkan strategi
diferensiasi.
2. Identifikasi dan diskusikan perusahaan-perusahaan
dalam masyarakat bisnis Anda yang mengandalkan 1
dari 14 variasi strategi yang ada.
3. Berilah contoh penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk yang terjadi baru-baru ini.
4. Berilah contoh integrasi ke depan, integrasi ke belakang,
dan integrasi horisontal yang terjadi baru-baru ini.
5. Apa keuntungan dan kerugian utama dari diversifikasi ?
6. Berilah contoh joint venture, retrenchment, divestasi, dan
likuidasi yang terjadi baru-baru ini.

166
 Manajemen Strategis

BAB

6 PERUMUSAN
STRATEGI

TUJUAN INSTRUKSIONAL UMUM

Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan dapat
menjelaskan Perumusan Strategi untuk membantu penyusun
strategi menghasilkan alternatif yang layak dan memilih
tindakan yang spesifik.

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah selesai mempelajari bab ini, Anda diharapkan
dapat :
1. Menjelaskan proses perumusan strategi.
2. Menjelaskan model perumusan strategi : Model
Entrepreneur, Model Penyesuaian, dan Model
Perencanaan.
3. Menjelaskan bagaimana mengembangkan Matriks
Strategi Umum, Matriks BCG, Matriks SWOT, dan
Analisis Daur Kehidupan Produk.

167
 Manajemen Strategis

PENDAHULUAN

Dalam bab 4 telah dijelaskan secara detail mengenai

analisis lingkungan bisnis dan profil perusahaan. Pokok
bahasan lingkungan bisnis diperlukan untuk mengetahui
peluang dan ancaman bisnis, sedangkan pokok bahasan
profil perusahaan diperlukan untuk mengetahui
keunggulan dan kelemahan perusahaan. Apabila kedua
pokok bahasan tersebut digabungkan, diharapkan dapat
diketahui posisi pasar perusahaan secara relatif
dibandingkan dengan pesaing. Atas dasar posisi bisnis yang
tergambarkan, perumusan berbagai strategi bisnis dapat
dilakukan. Baru setelah posisi bisnis diketahui maka
pilihan bisnis dari berbagai alternatif yang tersedia dapat
dilakukan.
Bab ini membahas Matriks Strategi Umum, Matriks
BCG, Matriks SWOT, dan Analisis Daur Kehidupan Produk
yang kesemuanya dapat digunakan untuk menggambarkan
posisi pasar perusahaan. Pada saat yang sama, keempat
matriks tersebut juga dapat digunakan sebagai salah satu
dasar analisis pemilihan strategi bisnis. Dengan
mengetahui posisi bisnis yang tergambarkan dalam matriks
tersebut diharapkan manajemen memiliki landasan

168
 Manajemen Strategis

berpijak yang cukup kuat dalam pengambilan keputusan

penentuan strategi bersaing.

6.1. PROSES PERUMUSAN STRATEGI

Tahap perumusan strategi adalah suatu tahap yang

paling menantang dan sekaligus menarik dalam proses
manajemen strategis. Inti pokok dari tahap ini adalah
menghubungkan organisasi dengan lingkungannya dan
menciptakan strategi-strategi yang cocok untuk mencapai
misi organisasi. Perumusan strategi merupakan sesuatu
hal penting yang harus dikerjakan oleh para manajer
puncak karena proses ini adalah yang menentukan
bagaimana organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Dalam
proses ini perusahaan akan lebih memfokuskan diri pada
para pesaing seperti dinyatakan oleh Porter bahwa prinsip
perumusan strategi adalah bagaimana mengatasi
persaingan.
Proses perumusan strategi terdiri dari 4 elemen
yaitu :
1. Identifikasi masalah-masalah strategis yang dihadapi
oleh organisasi.

169
 Manajemen Strategis

2. Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada

dengan mempertimbangkan strategi generik serta
variasinya.
3. Evaluasi dari tiap alternatif.
4. Penentuan atau pemilihan strategi terbaik dari
berbagai alternatif yang tersedia.
Dalam proses perumusan strategi, maka langkah
pertama yang perlu dilakukan adalah menentukan
beberapa asumsi dasar yang akan digunakan sebagai dasar
pemilihan dan penerapan strategi tersebut. Pembuatan
sejumlah asumsi sangat penting karena keberhasilan
strategi yang dibuat akan tergantung dari valid atau
tidaknya asumsi yang mendasari strategi itu. Kenyataan
menunjukkan bahwa banyak strategi gagal disebabkan
karena tidak tepatnya asumsi yang mendasarinya.

6.2. MODEL DAN TEKNIK ANALISIS PERUMUSAN

STRATEGI

Henry Mintzberg yang meneliti proses perumusan

strategi dalam ekonomi, kebijakan publik, dan manajemen
menyimpulkan bahwa ada 3 model perumusan strategi
yaitu :
1. Model Entrepreneur (Entrepreneurial Mode)

170
 Manajemen Strategis

Dalam model ini pimpinan sangat aktif mencari

peluang-peluang baru sehingga pimpinan yang
mempunyai kekuatan dalam bisnis berani
mengambil resiko tinggi dalam saat-saat krisis
daripada hanya mengandalkan pada alternatif yang
aman. Model ini biasanya digunakan oleh
perusahaan yang masih muda atau kecil dengan
tujuan utama adalah pertumbuhan.
2. Model Penyesuaian (Adaptive Mode)
Model ini dicirikan oleh perumusan strategi sebagai
reaksi dari timbulnya suatu masalah, sehingga
perumus strategi harus fleksibel dan mudah
beradaptasi pada lingkungan yang dinamis dan
kompleks.
3. Model Perencanaan (Planning Mode)
Model ini menitikberatkan pada analisa sistematis
yang dilakukan berdasarkan analisis biaya dan
keuntungan. Perencanaan strategi jangka panjang
dibuat pada saat lingkungan berada dalam keadaan
yang stabil. Tujuan dari perusahaan yang menganut
model ini adalah efisiensi dan pertumbuhan.
Alat analisis yang dapat digunakan untuk
menggambarkan posisi pasar perusahaan dan sebagai
salah satu dasar analisis pemilihan strategi bisnis adalah

171
 Manajemen Strategis

Matriks Strategi Umum (Grand Strategy Matrix), Matriks

Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group Matrix),
Matriks SWOT (Strenghts–Weaknesses–Opportunities–
Threats Matrix), dan Analisis Daur Kehidupan Produk
(Product Life Cycle). Dengan mengetahui posisi bisnis yang
tergambarkan di dalam matriks tersebut, diharapkan
manajemen memiliki landasan berpijak yang cukup kuat
dalam pengambilan keputusan penentuan strategi
bersaing.

1. Matriks Strategi Umum (Grand Strategy Matrix)

Matriks Strategi Umum menjadi alat analisis yang
terkenal dalam membuat strategi alternatif. Prinsipnya
adalah memposisikan strategic business unit ke dalam
salah satu dari keempat kuadran yang dibentuk oleh garis
horisontal (menunjukkan posisi persaingan) dan vertikal
(menunjukkan tingkat pertumbuhan pasar). Setelah posisi
strategic business unit dapat diketahui maka pimpinan
perusahaan dapat memilih beberapa strategi alternatif yang
cocok dengan posisi tersebut.

172
 Manajemen Strategis

Tabel 6.1
Matriks Strategi Umum

PERTUMBUHAN PASAR TINGGI

Kuadran II Kuadran I
1. Pengembangan Pasar 1. Pengembangan Pasar
2. Penetrasi Pasar 2. Penetrasi Pasar
3. Pengembangan Produk 3. Pengembangan Produk
4. Integrasi Horisontal 4. Integrasi ke Depan
5. Penciutan Bisnis 5. Integrasi ke Belakang
6. Likuidasi 6. Integrasi Horisontal
7. Diversifikasi Konsentrik
PERSAING PERSAING
AN LEMAH Kuadran III Kuadran IV AN KUAT

1. Penciutan 1. Diversifikasi Konsentrik

2. Diversifikasi Konsentrik 2. Diversifikasi Horisontal
3. Diversifikasi Horisontal 3. Diversifikasi Konglomerat
4. Divers. Konglomerat 4. Usaha Patungan
5. Likuidasi

PERTUMBUHAN PASAR RENDAH

Perusahaan yang berada pada Kuadran I dalam

Matriks Strategi Umum berada pada posisi yang sangat
bagus. Untuk perusahaan ini terus berkonsentrasi pada
pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar)
dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi
yang sesuai. Ketika perusahaan di Kuadran I memiliki
sumber daya yang berlebih maka integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, atau integrasi horisontal dapat menjadi
strategi yang efektif. Bila perusahaan pada kuadran I
terlalu berkomitmen pada satu produk maka diversifikasi
konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan

173
 Manajemen Strategis

dengan lini produk yang sempit. Perusahaan Kuadran I

mampu mengambil keuntungan dari peluang eksternal
dalam beberapa area yaitu mereka dapat mengambil resiko
secara agresif ketika dibutuhkan.
Perusahaan yang berada di Kuadran II perlu
mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar
secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh,
mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif dan
mereka perlu menentukan mengapa pendekatan
perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana
perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk
memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan Kuadran
II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara
cepat, strategi intensif biasanya menjadi pilihan pertama
yang harus dipikirkan. Tetapi jika perusahaan tidak
memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif,
maka integrasi horisontal sering menjadi alternatif yang
disukai. Sebagai jalan terakhir, divestasi atau likuidasi
dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana
yang dibutuhkan untuk membeli bisnis lain atau membeli
kembali saham perusahaan.
Perusahaan Kuadran III bersaing dalam industri
yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif
yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat

174
 Manajemen Strategis

perubahan drastis secara cepat untuk menghindari

penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi.
Pengurangan biaya dan aset secara ekstensif
(rentrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif
strategi adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat
ini ke bidang lain (diversifikasi). Jika yang lainnya gagal,
pilihan terakhir untuk bisnis di Kuadran III adalah
divestasi atau likuidasi.
Bisnis di Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang
kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini
memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiversifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan
yaitu perusahaan Kuadran IV memiliki karakteristik tingkat
arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara
internal yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan
diversifikasi konsentrik, diversifikasi horisontal, atau
diversifikasi konglomerat dengan sukses. Perusahaan
Kuadran IV juga dapat menjalankan joint venture.

2. Matriks Grup Konsultan Boston (Boston Consulting

Group Matrix)
Teknik yang dipakai dalam perumusan strategi
adalah BCG Matrix. Prinsip dasar dari teknik ini adalah
dengan membagi sebuah daerah dengan 2 garis yaitu garis

175
 Manajemen Strategis

vertikal dan horisontal menjadi 4 daerah (kuadran).

Keempat daerah tersebut diberi nama yaitu Tanda tanya
(Question Mark) yang terletak di Kuadran I, Bintang (Star)
yang terletak di Kuadran II, Sapi perah (Cash Cow) yang
terletak di Kuadran III, dan Anjing (Dog) yang terletak di
Kuadran IV. Garis horisontal menggambarkan posisi relatif
dari pangsa pasar yang dikuasai perusahaan sedangkan
garis vertikal melukiskan tingkat pertumbuhan pangsa
pasar.

Gambar 6.1
Matriks Boston Consulting Group (BCG)

176
 Manajemen Strategis

Tanda Tanya – Divisi dalam Kuadran I memiliki

posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka
bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya
kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan
kasnya rendah. Bisnis ini disebut Tanda Tanya karena
perusahaan harus memutuskan apakah akan memperkuat
divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk)
atau menjualnya.
Bintang – Bisnis di Kuadran II yang sering disebut
Bintang mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi
dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat
pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima
investasi yang besar untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka. Integrasi ke depan,
integrasi ke belakang, dan integrasi horisontal; penetrasi
pasar, pengembangan pasar; pengembangan produk; dan
joint venture adalah strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan dalam divisi ini.
Sapi Perah – Divisi yang berposisi di Kuadran III
memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut Sapi
Perah karena mereka menghasilkan kas lebih dari yang

177
 Manajemen Strategis

dibutuhkannya, mereka seringkali diperah. Banyak Sapi

Perah saat ini adalah Bintang di masa lalu. Divisi Sapi
Perah harus dikelola untuk mempertahankan posisi
kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang
menarik untuk Sapi Perah yang kuat. Tetapi ketika divisi
Sapi Perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi
lebih sesuai untuk diterapkan.
Anjing – Divisi Kuadran IV dari perusahaan memiliki
pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh,
mereka adalah Anjing dalam portofolio perusahaan. Karena
posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali
dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment.
Ketika sebuah divisi menjadi Anjing, retrenchment dapat
menjadi strategi terbaik yang dapat dijalankan karena
banyak Anjing yang mencuat kembali, setelah
pemangkasan biaya dan aset besar-besaran menjadi bisnis
yang mampu bertahan dan menguntungkan.
Kelebihan utama dari Matriks BCG adalah bahwa
Matriks BCG memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi
organisasi. Divisi dari banyak perusahaan berubah dari
waktu ke waktu : Anjing menjadi Tanda Tanya, Tanda

178
 Manajemen Strategis

Tanya menjadi Bintang, Bintang menjadi Sapi Perah, Sapi

Perah menjadi Anjing dalam pergerakan arah jarum jam
terbalik. Yang jarang terjadi : Bintang menjadi Tanda
Tanya, Tanda Tanya menjadi Anjing, Anjing menjadi Sapi
Perah, Sapi Perah menjadi Bintang (pergerakan searah
jarum jam). Dalam beberapa perusahaan tidak ada
pergerakan siklus yang terlihat. Sepanjang waktu
perusahaan harus berusaha untuk mencapai portofolio
divisi yang memiliki Bintang.

3. Matriks Kekuatan – Kelemahan – Peluang – Ancaman

(SWOT Matrix)
Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan
faktor eksternal dan internal kunci yang penting untuk
membantu manajer mengembangkan 4 tipe strategi :
a. SO (Strengths – Opportunities)
b. WO (Weaknesses – Opportunities)
c. ST (Strengths – Threats)
d. WT (Weaknesses – Threats)
Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci
merupakan bagian yang paling sulit dalam
mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan
penilaian yang baik, dimana dalam realitanya tidak ada

179
 Manajemen Strategis

pencocokan yang terbaik. Tabel di bawah ini adalah strategi

SO, WO, ST, dan WT :
Tabel 6.2
Mencocokkan Faktor Internal dan Eksternal Kunci
Untuk Merumuskan Alternatif Strategi

FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL HASIL STRATEGI

KUNCI KUNCI
Kelebihan kapasitas Pertumbuhan tahunan Mengakuisisi
kerja (kekuatan industri telepon seluler Cellfone, Inc.
internal) 20% per tahun (peluang
eksternal)
Kapasitas yang tidak Keluarnya dua pesaing Menjalankan
mencukupi (kelemahan utama dari industri integrasi horisontal
internal) (peluang eksternal) dengan membeli
fasilitas milik
pesaing
Keahlian litbang yang Menurunnya jumlah Mengembangkan
kuat (kekuatan penduduk dewasa muda produk baru untuk
internal) usia (ancaman eksternal) penduduk dewasa
yang lebih tua
Rendahnya moral Aktivitas serikat kerja Mengembangkan
karyawan (kelemahan yang kuat (ancaman paket kompensasi
internal) eksternal) baru bagi karyawan

Strategi SO menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
Semua manajer akan lebih menyukai bila perusahaan
mereka berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat

180
 Manajemen Strategis

memanfaatkan trend dan kejadian eksternal. Perusahaan

pada umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, atau
WT agar dapat mencapai situasi dimana mereka dapat
menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki
kelemahan utama maka perusahaan tersebut akan
berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan.
Ketika sebuah perusahaan menghadapi ancaman utama
maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk
berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang
eksternal. Kadang-kadang terdapat peluang eksternal kunci
tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang
menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut.
Sebagai contoh, mungkin ada permintaan yang tinggi untuk
alat elektronik guna mengontrol jumlah dan waktu injeksi
bahan bakar di mesin mobil (peluang), tetapi manufaktur
komponen mobil tertentu tidak memiliki teknologi yang
dibutuhkan untuk memproduksi alat tersebut (kelemahan).
Satu strategi WO adalah membeli teknologi ini dengan
membentuk joint venture dengan perusahaan yang memiliki
kompetensi dalam area ini. Alternatif strategi WO adalah
merekrut dan melatif staf dengan kemampuan teknis yang
dibutuhkan.

181
 Manajemen Strategis

Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan

untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari
ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa perusahaan
yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan
eksternalnya secara langsung. Contoh dari strategi ST
terjadi ketika Texas Instruments menggunakan departemen
legal yang sangat bagus (kekuatan) untuk menagih hampir
$700 juta untuk kerusakan dan royalti dari sembilan
perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk
memory chip semikonduktor (ancaman). Perusahaan
pesaing yang meniru ide, inovasi, dan produk yang
dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri. Hal
ini masih menjadi masalah utama perusahaan AS yang
menjual produknya di Cina.
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan
pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari
ancaman eksternal. Sebuah perusahaan menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan
berada pada posisi yang tidak aman. Kenyataannya,
perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan
hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan
kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
Ada 8 langkah yang terlibat dalam membuat Matriks
SWOT :

182
 Manajemen Strategis

a. Identifikasikan peluang eksternal kunci perusahaan.

b. Identifikasikan ancaman eksternal kunci
perusahaan.
c. Identifikasikan kekuatan internal kunci perusahaan.
d. Identifikasikan kelemahan internal kunci
perusahaan.
e. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang
eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang
ditentukan.
f. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang
eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang
ditentukan.
g. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman
eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang
ditentukan.
h. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman
eksternal, dan catat hasil Strategi WT dalam sel yang
ditentukan.
Tujuan dari masing-masing alat pencocokan diatas
adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak,
bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Tidak
semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT
akan dipilih untuk implementasi.

183
 Manajemen Strategis

Tabel 6.3
Matriks SWOT
Strengths (S) Weaknesses (W)

Identifikasi kekuatan Identifikasi kelemahan

Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies

Identifikasi peluang Menggunakan Mengatasi kelemahan

kekuatan untuk dengan mengambil
menangkap peluang peluang

Threats (T) ST Strategies WT Strategies

Identifikasi ancaman Menggunakan Meminimalkan

kekuatan untuk kelemahan dan
menghindarkan menghindarkan
ancaman ancaman

Panduan perumusan strategi yang diberikan pada

Bab 5 dapat membantu proses pencocokan faktor eksternal
dan internal kunci. Sebagai contoh, ketika sebuah
perusahaan memiliki sumber daya modal dan manusia
yang dibutuhkan untuk mendistribusikan produknya
sendiri (kekuatan internal) dan distributor tidak dapat
diandalkan, mahal, atau tidak mampu memenuhi
kebutuhan perusahaan (ancaman eksternal), maka
integrasi ke depan dapat menjadi Strategi ST yang menarik.
Ketika suatu perusahaan memiliki kelebihan kapasitas
produksi (kelemahan internal) dan industri dasarnya
sedang mengalami penurunan penjualan dan laba tahunan

184
 Manajemen Strategis

(ancaman eksternal), maka diversifikasi konsentrik dapat

Strategi WT yang efektif. Adalah efektif untuk
menggunakan terminologi strategi yang spesifik, bukan
yang umum ketika mengembangkan Matriks SWOT.

4. Analisis Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)

Teknik terakhir adalah Analisis Daur Kehidupan
Produk yang biasanya digunakan untuk membuat strategi
pemasaran. Daur Kehidupan Produk yang diperkenalkan
tahun 1950 mencoba menganalisis suatu produk
berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat
penjualannya. Prinsipnya analisis ini mengatakan bahwa
suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan (Life
Cycle) seperti halnya manusia yaitu kelahiran.
Pertumbuhan, dewasa, dan akhirnya masa tua (meninggal).
Seperti pada gambar 6.3, kehidupan suatu produk dibagi
menjadi 4 tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth
(pertumbuhan), Mature (dewasa), dan Decline (masa
menurun).

185
 Manajemen Strategis

Penjualan

Rp

Keuntungan

Waktu

Gambar 6.2
Analisis Daur Kehidupan Produk

Tetap Perkenalan Pertumbuha Dewasa Menuru

n n
Penjualan Pertumbuha Pertumbuha Stabil Menuru
n lambat n cepat n
Keuntunga Negatif Maksimal Menuru Menuru
n n n

a. Tahap Perkenalan (Introduction)

Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan
mulai dari nol dan meningkat secara perlahan-lahan.
Keuntungan pada tahap ini akan menunjukkan
jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang

186
 Manajemen Strategis

dikeluarkan untuk penelitian dan promosi dan tidak

dapat diimbangi oleh tingkat penjualan yang masih
rendah. Strategi generik yang dapat dipilih adalah
Fokus–diferensiasi.
b. Tahap Pertumbuhan (Growth)
Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat
dan kemudian diikuti dengan peningkatan yang
rendah. Tahap ini merupakan suatu periode dimana
suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang
tinggi serta menghasilkan keuntungan yang paling
maksimal. Persaingan belum begitu ketat sehingga
margin yang dikenakan pada produk masih tinggi.
Strategi yang cocok adalah Diferensiasi.
c. Tahap Dewasa (Maturity)
Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling
maksimal dan kemudian menurun sehingga
keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini
akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual
produk serupa. Periode ini akan berlangsung
beberapa tahun, sehingga perusahaan dapat
menggunakan strategi Kepemimpinan biaya
menyeluruh atau Diferensiasi.
d. Tahap Menurun (Decline)

187
 Manajemen Strategis

Selama tahap ini baik penjualan maupun

keuntungan akan turun terus sampai akhirnya
produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini
dapat digunakan Strategi Kepemimpinan biaya
menyeluruh atau Fokus–Kepemimpinan biaya
menyeluruh.
Setelah melakukan analisis dengan menggunakan
beberapa teknik analisis di atas dan membuat beberapa
strategi yang dianggap cocok maka semua strategi tersebut
digabungkan dalam suatu laporan yang sering disebut
sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat ini
perusahaan telah mempunyai suatu Rencana Bisnis yang
terdiri dari kumpulan-kumpulan dokumen antara lain
pernyataan misi, laporan analisis lingkungan, tujuan dan
sasaran perusahaan serta strategi-strategi untuk
mencapainya. Kemudian rencana tersebut harus disetujui
oleh pimpinan puncak. Hal ini penting karena persetujuan
tersebut menunjukkan adanya minat dan dukungan dari
atas agar rencana bisnis dapat diterapkan dalam
perusahaan. Tanpa adanya dukungan dari pimpinan, maka
pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.
Berikut ini diberikan contoh-contoh mengenai
strategi-strategi yang disusun oleh Bank “A&B” untuk
mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan pada

188
 Manajemen Strategis

Bab 3 serta contoh strategi-strategi fungsional dari

perusahaan Hewlett Packard dan Texas Instrument seperti
ditunjukkan pada Tabel 6.3.
Strategi Bank “A&B” adalah sebagai berikut :

 Menurunkan tingkat resiko kredit dengan membiayai

proyek berkualitas tinggi.
 Menetapkan perhitungan suku bunga atas dasar
tingkat resiko nasabah.
 Menyempurnakan kebijakan dan prosedur supervisi
untuk meningkatkan pengumpulan kredit.
 Menawarkan produk-produk pembiayaan jangka
menengah untuk memenuhi kebutuhan nasabah dan
menyesuaikannya dengan jangka waktu sumber
dana.

Tabel 6.4
Strategi Fungsional
Hewlett Packard dan Texas Instrument
Strategi Hewlett Packard Texas Instrument
Pemasaran  Pasar industri dan  Pasar industri dan
sedikit individu individu
(konsumsi)
 Teknologi tinggi,  Produk standar, biaya
produk mudah rendah, jumlah

189
 Manajemen Strategis

digunakan banyak
 Promosi berkualitas  Promosi harga dan
dan ketahanan ketersediaan produk
produk, pelayanan
Produksi  Pabrik kecil  Pabrik besar untuk
memproduksi jumlah
besar
 Teknologi untuk  Teknologi untuk
produksi per produksi massal
kelompok (batch)
 Membangun kapasitas  Membangun kapasitas
sesuai permintaan melebihi permintaan
Keuangan  Pembiayaan intern  Mengalokasikan dana
dari tiap divisi di antara divisi
tergantung kebutuhan
 Membuat laba tinggi  Laba sesuai kurva
secepatnya dengan pengalaman
margin yang tinggi (experience curve)
R&D  Menjadi yang pertama  Memperbaiki produk
memasarkan produk yang ada dalam pasar
baru yang menguntungkan
 Yang utama dalah  Produk dan proses
produk yang penciptaannya sama
dihasilkan oleh R & D pentingnya
 Mendisain untuk  Mendisain untuk
penampilan produk penurunan biaya

190
 Manajemen Strategis

RANGKUMAN

Intisari dari perumusan strategi adalah sebuah

evaluasi tentang apakah sebuah organisasi melakukan hal
yang benar dan bagaimana organisasi tersebut dapat
menjadi lebih efektif dibandingkan saat ini. Penilaian ulang
strategi secara teratur membantu manajemen menghindari
kondisi puas diri. Tujuan dan strategi harus dikembangkan
dan dikoordinasikan dengan penuh pertimbangan dan
tidak boleh hanya merupakan keputusan operasi sehari-
hari.
Alat dan konsep perumusan strategi digambarkan
dan diintegrasikan ke dalam kerangka kerja yang berupa
Matriks Strategi Umum, Matriks BCG, Matriks SWOT, dan
Analisis Daur Kehidupan Produk yang dapat meningkatkan
kualitas dari keputusan strategis secara signifikan, tetapi
tidak digunakan untuk mendikte pilihan strategi. Aspek
perilaku, budaya, dan politik dari perumusan dan
pemilihan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan
dan dikelola.

SOAL DISKUSI

1. Dalam Matriks Grand Strategy, apa yang Anda anggap

sebagai tingkat pertumbuhan pasar yang tinggi ?

191
 Manajemen Strategis

2. Pilihlah dan diskusikan dua lingkungan industri generik

dan berikan alternatif strategi yang paling mungkin
berhasil.
3. Definisikanlah masing-masing Matriks BCG dan
jelaskan ketrampilan, sumber daya, dan organisasi yang
dibutuhkan.
4. Jika sebuah perusahaan memiliki pangsa pasar yang
unggul dalam industrinya, terletak di kuadran
berapakah posisi perusahaan pada matriks BCG ?
5. Mengapa Matriks SWOT adalah matriks yang paling
banyak digunakan ?
6. Kembangkan dan diskusikan Matriks SWOT untuk
sebuah perusahaan yang keuangannya lemah dan
merupakan pesaing yang lemah. Industri untuk
perusahaan ini cukup stabil tetapi proyeksi
pertumbuhan industri dalam pendapatan dan laba tidak
begitu baik.
7. Sebutkan strategi-strategi yang disusun oleh suatu
perusahaan yang bergerak di bidang telepon seluler
untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan serta strategi-strategi fungsional dari
perusahaan tersebut.

192
 Manajemen Strategis

DAFTAR PUSTAKA

Bryson, John M., 2007, Perencanaan Strategis Bagi

Organisasi Sosial, Pustaka Pelajar, Yogyakarta.

David, Fred R., 2005, Manajemen Strategis : Konsep, Edisi

10, Buku 1, Salemba Empat, Jakarta.

David, Fred R., 2005, Manajemen Strategis : Kasus, Edisi

10, Buku 2, Salemba Empat, Jakarta.

Dirgantoro, Crown, 2002, Keunggulan Bersaing Melalui

Proses Bisnis, Grasindo, Jakarta.

Gitosudarmo, Indriyo, 2001, Manajemen Strategis, Edisi

Pertama, BPFE, Yogyakarta.

Hax, Arnoldo C. & Nicolas S. Majluf, 1996, The Strategy

Concept And Process A Pragmatic Approach, Second
Edition, Prentice Hall, Inc.

Hunger, J. David & Thomas L. Wheelen, 2006, Manajemen

Strategis, Andi Offset, Yogyakarta.

Muhammad, Suwarsono, 2004, Manajemen Strategik

Konsep dan Kasus, Edisi Ketiga, UPP AMP YKPN,
Yogyakarta.

Nawawi, H. Hadari, 2005, Manajemen Strategik Organisasi

Non Profit Bidang Pemerintahan, Cetakan Ketiga,
Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.

193
 Manajemen Strategis

Porter, Michael E., 2007, Strategi Bersaing Teknik

Menganalisis Industri dan Pesaing, Karisma
Publishing Group, Tangerang.

Reksohadiprodjo, Sukanto, 2003, Manajemen Strategi, Edisi

Keempat, Cetakan Pertama, BPFE, Yogyakarta.

Robinson, Pearce, 1997, Manajemen Strategik - Formulasi,

Implementasi, dan Pengendalian, Jilid 1, Binarupa
Aksara, Jakarta.

Robinson, Pearce, 1997, Manajemen Strategik - Kasus, Jilid

2, Binarupa Aksara, Jakarta.

Setiati, 2005, Tujuh Jurus Memulai Usaha, Andi Offset,

Yogyakarta.

Supratikno, Hendrawan dkk., 2005, Advanced Strategic

Management, Cetakan Kedua, PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.

Susanto, A.B. dkk, 2006, Srategi Organisasi, Cetakan

Pertama, Amara Books, Yogyakarta.

Tjiptono, Fandy, 2000, Strategi Bisnis, Andi Offset,

Yogyakarta.

Wahyudi, Agustinus Sri, 1996, Manajemen Strategik –

Pengantar Proses Berpikir Strategik, Cetakan
Pertama, Binarupa Aksara, Jakarta.

Wibowo, Ari Satrio, 2005, 45 Kisah Bisnis Top Pilihan,

Cetakan Kedua, PT Elex Media Komputindo,
Jakarta.

194