PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI

Makalah ini disususun guna memenuhi tugas mata kuliah Pengantar Bisnis dan Menejemen

Dosen Pengampu: Reza Hardian Pratama. S.E, M.M.

Di Susun Oleh:

ARIYAN TRI IFANDA NPM: 2251030157

INTAN NURAINI NPM: 2251030060

MUHAMMAD ALBUKHORI NPM: 2251030213

PROGRAM STUDI AKUNTANSI SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI RADEN INTAN LAMPUNG

TAHUN 2023 M/ 1444 H

 KATA PENGANTAR

Alhamdulillahirobbil’alamin, Puji Syukur kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan Rahmat serta Hidayah-Nya sehingga Penyusun dapat menyelesaikan
makalah yang berjudul “PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI”.

Makalah ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memenuhi nilai tugas
Mata Kuliah Pengantar Bisnis dan Menejemen. Terima kasih penulis ucapkan
kepada Bapak Reza Hardian Pratama. S.E, M.M. yang telah membimbing serta
mengajarkan dan mendukung kami, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah
yang berjudul “PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI” dan juga
terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada rekan-rekan kelompok
yang telah membantu sehingga terselesaikan makalah ini.

Kami menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak terdapat
kesalahan dan kekhilafan, maka dengan hal itu kami sangat mengharapkan kritik
dan saran dari semua pihak sehingga ke depan dapat menjadi koreksi untuk
kemajuan dan lebih baik demi penyempurnaan makalah ini.

Bandar Lampung, 25 maret 2023

Penulis,

ii
 DAFTAR ISI

Contents
KATA PENGANTAR ........................................................................................... ii
DAFTAR ISI ......................................................................................................... iii
BAB I ...................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN .................................................................................................. 4
A. Latar belakang ............................................................................................... 4
B. Rumusan Masalah.......................................................................................... 5
C. Tujuan Penulisan ........................................................................................... 5
BAB II .................................................................................................................... 6
PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI ........................................ 6
A. Pemikiran Strategis ........................................................................................ 6
B. Manajemen Strategis ..................................................................................... 6
C. Tujuan Strategi .............................................................................................. 6
D. Tingkatan Strategi.......................................................................................... 7
E. Proses Manajemen Strategis .......................................................................... 8
F. Merumuskan Strategi Tingkat-Perusahaan .................................................. 10
G. Merumuskan Strategi Tingkat-Usaha .......................................................... 12
H. Tren Baru Di Bidang Strategi ...................................................................... 13
I. Strategi Global ............................................................................................. 14
J. Penerapan Strategi ....................................................................................... 15
BAB III ................................................................................................................. 19
PENUTUP ............................................................................................................ 19
A. Kesimpulan .................................................................................................. 19
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 20

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar belakang
Perumusan strategi dapat dilakukan perusahaan agar dapat berkembang dan
berkesinambungan. Strategi memperlihatkan arahan umum yang hendak ditempuh
oleh suatu organisasi (perusahaan) untuk mencapai tujuannya. Tujuan utama
pembuatan strategi oleh perusahaaan (yang di dalamnya mencakup berbagai
keputusan strategis) adalah supaya perusahaan dapat menghadapi perubahan
lingkungan dalam jangka panjang. Beberapa masalah yang dihadapi oleh UMKM
antara lain: pemasaran, modal dan pendanaan, inovasi dan pemanfaatan teknologi
informasi, pemakaian bahan baku, peralatan produksi, penyerapan dan
pemberdayaan tenaga kerja, rencana pengembangan usaha, serta kesiapan dalam
menghadapi tantangan lingkungan eksternal.

Dengan merumuskan strategi bisnis, perumus strategi akan menggunakan alat

bantu manajemen strategi. Analisis untuk penentuan strategi dapat melalui tiga
tahapan dan kerangka kerja sebagai model analisis yaitu dengan matriks. Alat yang
berbentuk matriks dapat dipakai untuk membatu dalam mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memilih strategistrategi yang paling tepat.

Para manajer memiliki kemampuan dan kekuatan yang berbeda-beda dalam

merumuskan dan menerapkan strategi. Perumus dan pelaksan merupakan dua cara
penting bagi para manager baru untuk menghargai managemen strategis. Manajer
dengan kekuatan pelaksana cenderung berkerja didalam situasi dan
memperbaikinya agar lebih efesien dan andal sedangkan para manajerdengan
kekuatan perumus berupaya melahirkan strategi diluar paradigma biasa dan
gemarmembuat trobosan baru. Kedua car aini penting dalam manajemen strategis.
Perumus strategi banyak menggunakan kemampuan mereka untuk menciptakan
yang sama sekali baru, sementara pelaksana strategi banyak bekerja dibidang
peningkatan dan pelaksanaan strategi.

4
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang telah di jelaskan maka dapat dibuat
perumusan masalah sebagai berikut:
➢ Apakah Manajemen Strategi Situ?
➢ Bagaimana Proses Manajemen Strategis?
➢ Bagaimana Strategi Tingkat Perusahaan?
➢ Bagaimana Strategi Tingkat Usaha?
➢ Bagaimana Tren Baru Di Bidang Strategi?
➢ Bagaimana Strategi Global?

C. Tujuan Penulisan
• Untuk Mengetahui Manajemen Strategi Situ.
• Untuk Mengeta Bagaimana Proses Manajemen Strategis.
• Untuk Mengeta Bagaimana Strategi Tingkat Perusahaan.
• Untuk Mengeta Bagaimana Strategi Tingkat Usaha.
• Untuk Mengeta Bagaimana Tren Baru Di Bidang Strategi.
• Untuk Mengeta Bagaimana Strategi Global.

5
 BAB II
PERUMUSAN DAN PELAKSANAAN STRATEGI

A. Pemikiran Strategis
Pemikiran strategis berarti menggunakan perspektif jangka pajang dan
melihat gambaran besar dari perusahaan dan lingkungan kompetitif, serta
pemikiran keselarasan antar keduanya. Pemikiran strategis penting bagi perushaan
bisnis maupun nonprofit. Pada perusahaan bisnis, perencaaan strategis biasanya
berkaitan dengan Tindakan-tindakan kompetitif di pasar. Pada organisasi nonprofit
seperti Balang Merah dan Keselamatan, perencanaan strategis berkaitan dengan
peristiwa-peristiwa di lingkungan eksternal.

Pemikiran dan perencanaan strategis berdampak positif terhadap kinerja dan

keberhasilan finansial perusahaan. Agar suatu perusahaan sukses, CEO-nya harus
terlibat aktif dalam membuat berbagai keputusan dan pengorbanan sulit yang
memnentukan dan mendukung strategi. Namun para eksekutif senior perusahaan
terkemuka dewasa ini menginginkan agar paraa manajer menenah dan bawah juga
berfikir secara strategis. Memahami konsep strategi dan tingatan strategi
merupakan langkah penting untuk memulai berpikir secara strategis.

B. Manajemen Strategis
Manajemen Strategis (strategic management) adalah serangkaian keputusan
dan tindakan yang digunakan untuk merumuskan dan melaksanakan strategi yang
memungkinkan kesesuaian sangat kompetitif antara perusahaan dan
lingkungannnya sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan. Kinerja perusahaan
yang unggul tidak dicapai lewat keberuntungan, melainkan ditentukan oleh
keputusan-keputusan yang diambil oleh para manajer.1

C. Tujuan Strategi
Langkah pertama manajemen strategi adalah mendefinisikan strategi
(strategy) secara eksplisit yakni rencana Tindakan yang menerangkan tentang

1
Richard L. Daft, “Era Baru Manajemen”, buku 1/Edisi 9, (Jakarta, penerbit: Salemba Empat,
2010), hlm. 248

6
alokasi sumber daya serta berbagai aktifitas untuk menghadapi lingkungan,
memperoleh keunggulan bersaing, dan mencapai tujuan perusahaan.

Keunggulan bersaing adalah (competitive advantage) adalah hal yang

membedakan suatu perusahaan lain dan memberi ciri khas bagi perusahaan untuk
memenuhi kebutuhan pasar konsumen. Para manajer membuat keputusan tentang
apakah perusahaan akan melakukan aktifitas yang sama namun dengan cara yang
berbeda dari pesaingnya.

Manfaat kompetensi dasar (core competence) perusahaan adalah sesuatu

yang dilakukan perusahaan dengan sangat baik disbanding pesaingnya. Kompetensi
dasar merupakan keunggulan bersaing karena perusahaan memiliki keahlian yang
tidak dimiliki oleh pesaingnya. Kompetensi dasar bisa berupa keunggulan dibidang
penelitian dan pengembangan, ahi dibidang tekhnologi, efesiensi proses, maupun
layanan peanggan yang unggul. Perusahaan dapat memiliki keunggulan dalam hal
biaya, daya pasar, tekhnologi atau keahlian manajemen.2

D. Tingkatan Strategi
Strategi tingkat-perusahaan (corporate-level strategy) berkaitan dengan
perusahaan secara keseluruhan dan gabungan unit bisnis dan lini produk yang
menyusun perusahaan. Tindakan-tindakan strategis di tingkat ini biasanya
berhubungan dengan perolehan usaha baru, penambahan atau pengurangan unit
bisnis, pabrik, atau lini produk dan usaha patungan dengan perusahaan-perusahaan
lain di bidang usaha baru.

Contoh strategi tingkat-perusahaan diperlihatkan oleh Brunwick, yang

dahulu identik dengan meja biliar dan perlengkapan bowling. CEO George Buckley
mengubah Brunwick menjadi “Toyota dunia berperahu” dengan menjual unit-unit
bisnis yang tidak menguntungkan dan membeli beberapa perusahaan seperti Sea
Pro, Hatteras dan Princecraft agar Brunwick dapat memasuki semua pangsa pasar
dunia berperahu.

Strategi tingkat-usaha (business-level strategy) berkaitan dengan setiap unit

bisnis atau lini produk. Keputusan-keputusan strategis di tingkat ini berhubungan

2
Ibid, hlm. 249

7
dengan pengiklanan, arah dan tingkat penelitian dan pengembangan perubahan
produk, pengembangan produk baru, peralatan dan fasilitas dan penambahan atau
pengurangan lini produk dan layanan. Banyak perusahaan membuka unit online
sebagai bagian dari strategi tingkat usaha. Sebagai contoh. NutriSystem Inc. jatuh
bangkrut satu dekade lalu, namun para manajer membangkitkan perusahaan
tersebut menjadi distributor Internet yang mengirimkan makanan diet yang tahan
selama sebulan kepada pelanggan.

Strategi tingkat-fungsi (functional-level strategy) terkait dengan departemen-

departemen fungsional utama di unit usaha. Strategi fungsional mencakup semua
fungsi utama, termasuk keuangan, penelitian dan pengembangan, pemasaran, dan
produksi. Strategi tingkat-fungsi departemen pemasaran NutriSystem, misalnya,
bertujuan untuk memperlihatkan pelanggan di kehidupan nyata dalam iklan di
media cetak maupun elektronik untuk menarik minat pelaku diet agar mengunjungi
situs Web perusahaan.3

E. Proses Manajemen Strategis

1) Perumusan Versus Pelaksanaan Strategi
Perumusan strategi mencakup perencanaan dan pengambilan keputusan
untuk mencapai tujuan perusahaan, serta membuat rencana strategis spesifik.
Perumusan strategi (strategy formulation) dapat mencakup evaluasi masalah-
masalah di lingkungan internal maupun eksternal dan integrasi hasil evaluasi
tersebut ke dalam tujuan dan strategi. Proses ini berkebalikan dengan pelaksanaan
strategi (strategy execution), yaitu penggunaan sarana manajerial dan
organisasional untuk mengarahkan berbagai sumber daya agar dapat mencapai
tujuan strategis. Para manajer dapat menggunakan persuasi, peralatan baro,
perubahan struktur perusahaan, atau perubahan sistem imbalan untuk memastikan
para pegawai dan sumber daya digunakan untuk mewujudkan strategi.

2) Analisis SWOT
Perumusan strategi sering dimulai dengan evaluasi faktor-faktor internal dan
eksternal yang akan memengaruhi daya saing perusahaan. Analisis SWOT (SWOT
analysis) mencakup upaya-upaya untuk mengenali kekuatan, kelemahan, peluang,

3
Ibid, hlm. 252

8
dan ancaman yang menentukan kinerja perusahaan. Informasi eksternal mengenai
peluang dan ancaman dapat diperoleh dari banyak sumber, termasuk pelanggan,
dokumen pemerintah, jurnal profesi, pemasok. kalangan perbankan, rekan di
perusahaan lain, konsultan, atau pertemuan asosiasi. Banyak perusahaan
menggunakan jasa lembaga pemindaian untuk memperoleh kliping surat kabar,
riset di Internet, dan analisis tren-tren domestik dan global yang relevan. Selain itu,
banyak perusahaan menggunakan jasa profesional intelejen daya saing untuk
menghilangkan pesaing. 4

3) Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan adalah karekteristik internal positif yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan untuk mencapai tujuan kinerja strategisnya. sedangkan kelemahan
adalah karekteristik internal yang dapat menghambat atau membatasi kinerja
perusahaan. Beberapa contoh evaluasi yang dapat dilakukan oleh para manajer
untuk mempelajari kekuatan dan kelemahan:

Manajemen Dan Perusahaan Pemasaran Sumber Daya Manusia

Kualitas manajemen Saluran distribusi Pengalaman dan Pendidikan pegawai
kualitas staf Pangsa pasar Status perikatan
tingkat stralisasi Efesiensi iklan Absen kerja
bagan perusahaan Kepuasan pelanggan Kepuasan kerja
sistem perencanaan, informasi dan Kualitas produk keluhan
kendali Reputasi layanan
Omzet perusahaan
Keuangan Produksi Penelitian Dan Pengembangan
Margin laba Lokasi pabrik Penelitian tahap dasar
Rasio utang ekuitas Usia mesin Kemampuan abolatorium
Rasio persediaan System pengaduan Program penelitian
Rasio laba modal Pengendalian mutu Inovasi produk baru
Nilai layak pinjam Produksifitas / efesiensi Inovasi tekhnologi

4) Kekuatan ancaman eksternal

Kekuatan dan Ancaman Eksternal Kekuntan adalah karekteristik lingkungan
eksternal yang berpotensi membantu perusahaan mencapai atau melampaui tujuan
strategisnya. Ancaman adalah karekteristik lingkungan eksternal yang menghambat
perusahaan mencapai tujuan strategisnya. Lingkungan umum mencakup sektor-
sektor yang berpengaruh secara tidak langsung terhadap perusahaan, tetapi tetap
harus dipahami dan disertakan dalam perilaku strategis. Lingkungan umum
meliputi perkembangan teknologi, peristiwa ekonomi, legal-politik, dan
internasional, sumber daya alam, serta perubahan sosiokultural. Bidang-bidang lain

4
Ibid, hlm. 254

9
yang dapat menjadi peluang atau ancaman termasuk kelompok-kelompok penekan,
kelompok-kelompok kepentingan, kreditor dan industri yang berpotensi kompetitif.

F. Merumuskan Strategi Tingkat-Perusahaan

• Strategi Portofolio
Para investor pribadi sering ingin melakukan diversifikasi dalam sebuah
portofolio investasi yang memuat sejumlah saham risiko tinggi, sejumlah saham
risiko rendah, sejumlah saham pertumbuhan, dan mungkin beberapa saham
pendapatan. Serupa dengan investor pribadi, perusahaan ingin memiliki gabungan
seimbang dari beberapa divisi usaha yang disebut dengan unit usaha strategis
(strategic business unit-SBU). SBU memiliki misi usaha unik, lini produk, pesaing,
dan pasar yang berhubungan dengan SBU lain di suatu perusahaan. Para eksekutif
pimpinan perusahaan biasanya merumuskan strategi keseluruhan, kemudian
menghimpun portofolio unit usaha strategis untuk melaksanakannya.

Strategi portofolio (portfolio strategy) berkaitan dengan gabungan unit

usaha dan lini produk berpadu secara logis untuk memberikan sinergi dan
keunggulan bersaing bagi perusahaan. Para manajer tidak senang jika hanya terlalu
bergantung pada satu usaha. Misalnya, unit-unit usaha United Technologies
Corporation (UTC) yang berkecimpung di bidang penerbangan pernah mengalami
kerugian terparah dalam sejarah. Namun, divisi Otis Elevator UTC tetap
menguatkan penjualan dan keuntungan perusahaan. Otis menguasai pasar elevator
dan eskalator baru di dunia. Di samping itu, unit tersebut membuat pemasukan terus
mengalir lewat perawatan, perbaikan, dan pembaruan. Semua elevator di Waldorf-
Astoria, misalnya, dipasang pada tahun 1931 dan sejak itu senantiasa diperbarui
oleh Otis. Cara yang berguna untuk memahami strategi portofolio adalah matriks
BCG.

• Matriks BCG
Matriks BCG (singkatan dari Boston Consulting Group) menempatkan
perusahaan dalam dua dimensi tingkat pertumbuhan usaha dan pangsa pasar.
Tingkat pertumbuhan usaha adalah sejauh mana peningkatan industri secara
keseluruhan, sementara pangsa pasar menentukan apakah suatu unit usaha lebih
banyak atau lebih sedikit menguasai pasar dibandingkan dengan pesaingnya.

10
Gabungan pangsa pasar yang tinggi dan rendah serta tingkat pertumbuhan usaha
yang tinggi dan rendah merupakan empat kategori bagi portofolio perusahaan.

• Strategi Diversifikasi
Strategi beralih ke jenis usaha baru, seperti yang dilakukan GE di bidang
bidang kesehatan. keuangan, dan energi alternatif, disebut dengan diversifikasi
(diversification). Contoh diversifikasi lainnya adalah Apple yang memasuki usaha
telepon seluler dengan iPhone, News Corporation yang memasuki jejaring sosial
online dengan membeli MySpace, dan Nestlé yang memasuki usaha makanan
hewan peliharaan dengan membeli Ralston.

Diversifikasi bertujuan untuk memperluas usaha perusahaan dalam rangka

menghasilkan berbagai barang dan jasa yang berharga. Jika usaha baru masih
terkait dengan kegiatan usaha yang sedang dilakukan perusahaan, maka perusahaan
melakukan strategi diversifikasi terkait (related diversification). Misalnya, usaha
GE di bidang energi alternatif dan Nestlé di bidang makanan hewan peliharaan
terkait dengan usaha energi dan nutrisi yang sedang dijalankan oleh kedua
perusahaan tersebut, Diversifikasi terpisah (unrelated diversification) dilakukan
ketika perusahaan memperluas jenis usaha yang benar-benar haru. seperti usaha GE
di bidang keuangan atau usaha produsen makanan Sara Lee di bidang pakaian
pribadi. Dalam diversifikasi terpisah, berbagai lini usaha perusahaan tidak saling
terkait secara logis, sehingga sulit untuk membuat strategi ini berhasil. Mayoritas
perusahaan berhenti melakukan diversifikasi terpisah dengan menjual usaha-usaha
tak terkait agar dapat berfokus pada usaha-usaha inti.

Integrasi vertikal (vertical integration) berarti perusahaan memperluas

usaha yang menghasilkan pasokan yang diperlukan oleh produk, atau usaha yang
mendistribusikan dan menjual produk tersebut kepada pelanggan. Contoh
diversifikasi untuk mendistribusikan produk dilakukan oleh Apple, yang membuka
toko-toko ritel sebagai langkah untuk memperoleh perhatian publik dan menjual
produk-produk inovatifnya kepada pelanggan. Strategi ini sangat berhasil.
Pelanggan dapat mencoba produk Apple sebelum membelinya dan mendapat

11
bantuan gratis untuk menggunakan komputer Macintosh, iPod dan iPhone,
perangkat lunak Apple, maupun aksesoris seperti kamera digital. 5

G. Merumuskan Strategi Tingkat-Usaha

• Lima Kekuatan Kompetitif Porter
Kekuatan-kekuatan ini membantu menentukan posisi perusahaan versus
pesaingnya di dunia industri:
1) Potensi pesaing baru, Kebutuhan modal dan penghematan ekonomi
merupakan contoh dua potensi yang dapat mencegah munculnya pesaing
baru.
2) Daya tawar pembeli. Pelanggan yang cerdas menjadi pelanggan yang
terberdayakan Internet memangkinkan pelanggan untuk mengakses beragam
informasi mengenal barang, jasa, dan pesaing, sehingga meningkatkan daya
tawar mereka.
3) Daya tawar pemasok. Pemusatan pemasok dan ketersediaan pemasok
pengganti merupakan faktor-faktor penting yang menentukan daya tawar
pemasok.
4) Ancaman produk pengganti. Kekuatan alternatif dan pengganti produk
perusahaan dapat dipengaruhi oleh perubahan blaya atau tren, misalnya
peningkatan kesadaran pelanggan akan kesehatan dapat melunturkan
loyalitas pelanggan.
5) Persaingan antarkompetitor. Dengan meningkatnya kekuatan Internet dan
teknologi informasi, perusahaan-perusahaan makin sulit membedakan diri
dengan para pesaing mereka.

• Strategi Kompetitif
a. Diferensiasi. Strategi diferensiasi (differentiation) melibatkan upaya untuk
membedakan produk atau layanan perusahaan dengan produk atau layanan
perusahaan lain.
b. Kepemimpinan biaya. Dengan strategi kepemimpinan biaya (cost
leadership). perusahaan berusaha keras mencari fasilitas-fasilitas yang

5
Ibid, hlm. 260

12
 efisien, mengurangi biaya, dan mengontrol produksi dengan ketat agar lebih
efisien dari pesaingnya.
c. Fokus. Melalui strategi fokus (focus), perusahaan berkonsentrasi untuk pasar
wilayah atau kelompok pembeli tertentu. 6

H. Tren Baru Di Bidang Strategi

Perusahaan-perusahaan mengalami histeria merger dan akuisisi selama
beberapa tahun terakhir. J. P. Morgan dan Bank One melakukan merger, AT&T
membeli Cingular Wireless, dan Disney melakukan merger dengan ABC. Beberapa
perusahaan masih berupaya memperoleh atau mempertahankan keunggulan
bersaing dengan menambah kemampuan baru lewat merger dan akuisisi.
• Inovasi dari Dalam
Pendekatan strategis yang disebut dengan kemampuan dinamis (dynamic
capabilities) berarti bahwa para manajer berfokus pada melakukan lebih banyak
upaya peningkatan dan pengembangan dengan memanfaatkan aset, kemampuan,
dan kompetensi yang sudah dimiliki perusahaan guna memperoleh keunggulan
bersaing yang terjaga.
• Kemitraan Strategis
Inovasi internal tidak berarti bahwa perusahaan selalu bekerja sendiri. Kerja
sama dengan perusahaan lain, bahkan terkadang dengan pesaing, merupakan unsur
penting dari cara perusahaan sukses memasuki bidang usaha baru. Amati Procter &
Gamble (P&G) dan Clorox. Kedua perusahaan ini sama-sama bersaing ketat di
bidang usaha produk pembersih dan pemurnian air, tetapi memperoleh keuntungan
dengan bekerja sama melalui produk pembungkus plastik baru.

Internet mendorong sekaligus mendukung gerakan pemikiran kemitraan.

Kemampuan untuk melakukan transaksi dengan cepat dan mulus,
mengomunikasikan informasi, bertukar pemikiran, dan bekerja sama dalam proyek-
proyek rumit melalui Internet berarti bahwa perusahaan- perusahaan seperti
Citigroup, Dow Chemical. dan Herman Miller mampu memasuki usaha yang benar-

6
Ibid, hlm. 262

13
benar baru dengan menjalin kemitraan di bidang usaha yang tak terbayangkan
sebelumnya.

I. Strategi Global
Banyak perusahaan yang beroperasi secara global dan menggunakan strategi
lain sebagai fokus usahanya. Para eksekutif senior mencoba merumuskan strategi
yang koheren untuk memungkinkan sinergi antar-usaha Internasional guna
mencapai tujuan Bersama.
• Globalisasi
Ketika suatu perusahaan memilih strategi globalisasi (globalization), berarti
desain produk dan strategi pengiklanan di seluruh dunia dilakukan secara
terstandardisasi. Dasar strategi ini adalah anggapan adanya pasar global tunggal
untuk produk konsumen dan industri. Teorinya adalah bahwa semua orang di dunia
ingin membeli produk yang sana dan hidup dengan cara yang sama. Semua orang
ingin minum Coca-Cola dan makan Hamburger McDonald's Strategi globalisasi
dapat membantu perusahaan ini mencapai efisiensi dengan melakukan standardisasi
desain dan pembuatan produk, menggunakan pemasok bersama, memperkenalkan
produk baru ke seluruh dunia dengan lebih cepat. dan menutup fasilitas-fasilitas
yang bertumpang tindih. Sebagai contoh, Gillette Company mempunyai beberapa
fasilitas produksi yang menggunakan pemasok dan proses yang sama untuk
membuat produk dengan spesifikasi teknis yang terstandardisasi di seluruh dunia.
Globalisasi memungkinkan departemen pemasaran saja untuk menghemat
jutaan dolar. Sebuah perusahaan produk konsumen menyatakan bahwa biaya
produksi di negara dengan iklan produk yang sama saja dapat dihemat 1 hingga 2
juta dolar. Jutaan dolar lebih banyak berhasil dihemat dengan melakukan
standardisasi penampakan dan kemasan produk.

• Strategi Multidomestik
Ketika suatu perusahaan memilih strategi multidomestik (multidomestic
strategy), str berarti persaingan di setiap negara ditangani secara terpisah dengan
negara lain. Oleh karena itu, perusahaan multinasional hadir di banyak negara,
namun mendorong agar pemasaran, pengiklanan, dan desain produk diubah dan
disesuaikan dengan kebutuhan tertentu di setiap negara.

14
 • Strategi Transnasional
Strategi transnasional (strategy transnational) bertujuan mencapai integrasi
global sekaligus daya respons nasional. "Strategi yang benar-benar transnasional
sulit dilakukan. karena tujuan yang satu memerlukan koordinasi global yang erat,
sementara tujuan yang lain memerlukan fleksibilitas lokal. Banyak perusahaan
yang menemukan bahwa meski peningkatan kompetisi mengharuskan mereka
untuk mencapai efisiensi global, namun bertambahnya tuntutan untuk memenuhi
kebutuhan lokal memerlukan daya respons nasional. Salah satu perusahaan yang
menggunakan strategi transnasional secara efektif adalah perusahaan pembuat
peralatan berat Caterpillar Inc. Caterpillar mencapai efisiensi global dengan
mendesain produk yang menggunakan komponen-komponen yang sama, serta
membuat komponen secara terpusat di beberapa fasilitas produksi skala besar.
Namun, pabrik perakitan di setiap pasar utama Caterpillar menambah sejumlah fitur
yang disesuaikan dengan kebutuhan lokal.

Meski mayoritas perusahaan multinasional ingin mencapai tingkat tertentu

integrasi global untuk menghemat biaya, produk global pun terkadang harus
disesuaikan dengan aturan pemerintah di beberapa negara maupun dengan selera
pelanggan. Di samping itu, beberapa produk lebih cocok untuk distandardisasi
dibandingkan produk-produk lain. Mayoritas perusahaan multinasional dengan
produk dan layanan beragam akan berusaha menggunakan strategi multidomestik
parsial untuk beberapa lini produk atau layanan dan menggunakan strategi global
untuk lini produk atau layanan lain. Mengoordinasikan intergrasi global dengan
daya respons terhadap keragaman pasar internasional merupakan langkah
penyeimbangan yang sulit dilakukan oleh para manajer namun makin penting di
dunia bisnis global dewasa ini. 7

J. Penerapan Strategi
Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah penerapan
strategi, yaitu bagaimana strategi diterapkan atau dilaksanakan. Banyak orang
berpendapat bahwa penerapan merupakan bagian terpenting sekaligus tersulit dari
manajemen strategis.

7
Ibid, hlm. 269

15
 Sebrilian apapun strategi yang dirumuskan, perusahaan tidak akan
mendapatkan manfaat jika tidak mahir melaksanakannya, Penerapan strategi
mengharuskan seluruh aspek perusahaan agar selaras dengan strategi dan upaya
masing-masing individu dikoordinasikan untuk mencapai tujuan strategis.
Penerapan strategi dilakukan melahat sejumlah aspek, yakni bagian-bagian
perusahaan yang dapat disesuaikan dalam melaksanakan strategi, Setelah dipilih.
strategi baru pun diwujudkan dalam perubahan kepemimpinan, struktur, sistem
Informasi dan kendali, dan sumber daya manusia, Manager's Shoptalk memberi
sejumlah saran dalam menecapkan strategi

• Kepemimpinan.
Kunci penting penerapan strategi yang berhasil adalah kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi orang lain agar
menunjukkan perilaku baru yang diperlukan dalam menerapkan strategi. Para
pemimpin menggunakan persuasi, teknik motivasi, dan nilai-nilai budaya
untuk mendukung strategi baru. Mereka dapat memberi ceramah kepada
karyawan, membangun koalisi dengan pihak-pihak yang mendukung arah
strategi baru, dan membujuk para manajer menengah untuk bekerja sama
dengan visi mereka tentang perusahaan, IBM, misalnya, CEO Sam Palmisano
menggunakan kepemimpinan untuk menyelaraskan semua pihak dengan
strategi melibatkan 18M dalam upaya perbaikan dan bahkan pelaksanaan
usaha pelanggan. Untuk menjalankan pendekatan baru tersebut, ia
menginvestasikan dana dalam jumlah besar untuk mengajarkan para manajer
di semua tingkat untuk memimpin dan bukan mengendalikan staf mereka.
Selain itu, ia berbicara dengan as anggota perusahaan, mengetuk kebanggaan
mereka dan mempersatukan mereka di bawah bendera visi dan strategi baru
tersebut.
• Rancangan Struktural.
Rancangan struktural terkait dengan tanggung jawab para manajer, tingkat
kewenangan mereka, serta konsolidasi dari berbagai fasilitas, departemen,
dan divisi Struktur juga terkait dengan masalah-masalah seperti sentralisasi
versus desentralisasi dan rancangan tugas kerja. Mencoba melaksanakan
strategi yang bertertolak belakang dengan rancangan struktural, terutama

16
 yang terkait dengan kewenangan dan tanggung jawab para manajer,
merupakan hambatan besar dalam menerapkan strategi secara efektif. Banyak
strategi baru yang mengharuskan agar struktur perusahaan Jah, misalnya
dengan menambah atau mengubah susunan jabatan, mengatur ulang tim-tim
kerja, merancang ulang tugas kerja, atau mengalihkan tanggung jawab dan
akuntabilitas para manajer.
Di IBM, Palmisano membubarkan panitia pelaksana yang sebelumnya
menentukan manajemen strategis, dan menggantinya dengan panitia yang
diisi oleh berbagai pihak dari seluruh perusahaan. Di samping itu, IBM
membentuk tim SWAT yang bekerja dengan sejumlah klien untuk
mempelajari keinginan pelanggan dan memberikannya dengan cepat. Hampir
semua pekerjaan di perusahaan raksasa tersebut dirancang ulang agar
mendukung strategi baru.
• Sistem Informasi dan Kendali.
Sistem informasi dan kendali mencakup sistem imbalan, gaji, anggaran untuk
alokasi sumber daya, sistem teknologi informasi, serta peraturan, kebijakan,
dan prosedur perusahaan. Perubahan sistem-sistem ini menjadi sarana utama
dalam menerapkan strategi. Contohnya, Pizza Hut menggunakan teknologi
informasi canggih dengan baik untuk mendukung strategi diferensiasi untuk
senantiasa berinovasi dengan produk-produk baru. Data transaksi pelanggan
point-of-sale disimpan dalam gudang data yang besar.
Para manajer dapat menggali kecerdasan kompetitif yang membuat mereka
mampu meramalkan tren-tren dan juga mengelola pengiklanan dan promosi
lewat surat secara lebih baik dari data tersebut." Teknologi informasi juga
dapat digunakan untuk mendukung strategi rendah-biaya, seperti dilakukan
oleh Wal-Mart dengan mempercepat proses pengecekan, mengelola stok, dan
mengendalikan distribusi.
• Sumber Daya Manusia.
Sumber daya perusahaan adalah para pegawainya. Sumber daya manusia
bertugas untuk merekrut, menyeleksi, melatih, memindahkan,
mempromosikan, dan memecat pegawai dalam upaya mencapai tujuan
strategis. Longo Toyota di El Monte, California, merekrut tenaga kerja yang

17
beragam guna menciptakan keunggulan bersaing di bidang penjualan mobil
dan truk. Para staf yang menguasai lebih dari 30 bahasa dan dialek menjadi
keunggulan bagi Longo karena penelitian menunjukkan bahwa kaum
minoritas cenderung membeli kendaraan dari orang yang menguasai bahasa
dan memahami budaya mereka.
Melatih pegawai juga penting karena membantu mereka memahami tujuan
dan pentingnya strategi baru, mengatasi kendala, dan menguasai keahlian dan
perilaku yang diperlukan dalam penerapan strategi. Southwest mendukung
strategi rendah-biayanya dengan mengadakan pelatihan antarkaryawan untuk
mengerjakan berbagai tugas, sehingga mengurangi waktu pergantian
pesawat.

18
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan

Manajemen strategis diawali dengan evaluasi terhadap misi, tujuan, dan

strategi perusahaan saat ini. Evaluasi ini kemudian diikuti dengan analisis situasi
(yang disebut dengan analisis SWOT), yang mempelajari peluang dan ancaman di
lingkungan eksternal sekaligus kekuatan dan kelemahan di dalam perusahaan.
Analisis situasi dilanjutkan dengan perumusan strategi secara eksplisit, yang
menunjukkan cara yang hendak dijalankan oleh perusahaan untuk mencapai
keunggulan bersaing. Para manajer merumuskan strategi yang berfokus pada
kompetensi dasar, membangun sinergi, dan menciptakan nilai.

Perumusan strategi berlangsung di tiga tingkatan: perusahaan, usaha, dan unit

fungsional. Kerangka strategi perusahaan mencakup strategi portofolio, matriks
BCG, dan strategi diversifikasi. Salah satu pendekatan strategi tingkat-usaha adalah
kekuatan dan strategi kompetitif Porter. Internet berdampak besar terhadap
lingkungan persaingan, dan para manajer harus mempertimbangkan pengaruhnya
ketika menganalisis lima kekuatan kompetitif dan merumuskan strategi bisnis.

Setelah strategi bisnis dirumuskan, strategi fungsional untuk mendukungnya

dapat dibuat. Berbagai pendekatan baru terhadap pemikiran strategis lebih
menekankan inovasi dari dalam dan kemitraan strategis dibanding memperoleh
keahlian dan kemampuan melalui merger dan akuisisi, Strategi yang paling kreatif
pun tidak akan bernilai jika tidak bisa diwujudkan ke dalam tindakan. Penerapan
merupakan bagian dari strategi yang terpenting da tersulit.

Para manajer mewujudkan strategi ke dalam tindakan dengan menyelaraskan

seluruh bagian perusahaan agar berkesesuaian dengan strategi baru. Empat bidang
yang difokuskan oleh para manajer dalam penerapan strategi adalah kepemimpinan.
rancangan struktural, sistem informasi dan kontrol, serta sumber daya manusia.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Richard L. Daft, “Era Baru Manajemen”, buku 1/Edisi 9, (Jakarta, penerbit:

Salemba Empat, 2010)

20