KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena dengan karunia-Nya kami
dapat menyelesaiakan modul yang berjudul “ Manajemen Strategik ”. Meskipun banyak
hambatan yang kami alami dalam proses pengerjaannya, tapi penulis berhasil menyelesaikan
modul ini tepat pada waktunya.

Tidak lupa kami sampaikan terima kasih kepada dosen pembimbing Muhammad Deni,
SE., M.Si yang telah membantu dan membimbing kami dalam mengerjakan tugas modul
Manajemen Strategik ini. Kami juga mengucapkan terimakasih kepada teman-teman yang
bekerja keras untuk melengkapi bahan modul.

Tentunya ada hal-hal yang ingin kami berikan kepada pembaca dari hasil pembuatan
makalah ini. Karena itu kami berharap semoga makalah ini dapat menjadi sesuatu yang
berguna bagi kita bersama.

Kami menyadari bahwa dalam menyusun modul ini masih jauh dari kesempurnaan,
untuk itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun guna
sempurnanya makalah ini. Kami berharap semoga makalah ini bisa bermanfaat bagi kami
khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.

Palembang, Maret 2021

Penulis

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR………………………………………………………………………..1
DAFTAR ISI…………………………………………………………………………………2
PENDAHULUAN……………………………………………………………………………5

BAB I
Dasar Manajemen Strategik………………………………………………………………..7
Pola Pikir Strategik……………………………………………………………………………9
Konsep dan Penyusun Strategik……………………………………………………………...11
Konsep Strategi Klasik………………………………………………………………………11
Konsep Strategi Modern……………………………………………………………………..11
Konsep Strategi Alternatif…………………………………………………………………...12
Manfaat Manajemen Strategi………………………………………………………………...13

BAB II
Proses Manajemen Strategik………………………………………………………………23
Perumusan Strategik…………………………………………………………………………23
Implementasi Strategik………………………………………………………………………25

BAB III
Manajemen Puncak dan Tata Kelola Perusahaan……………………………………….30
Peran Dewan Komisaris……………………………………………………………………..30
Anggota Dewan Komisaris………………………………………………………………….33
Komisaris Memang Bisa Berperan………………………………………………………….33
Manajement Puncak-Directur utama/CEO…………………………………………………..34
Cara Menyusun Strategi Bisnis yang Efektif ……………………………………………….34
Manfaat Manajemen Strategi………………………………………………………………..36
Model Manajemen Strategi………………………………………………………………….36

2
BAB IV

Pokok Pemikiran Awal Tentang Manajemen Strategi Dan Organisasi………………...38

Manajemen Strategik dan Taktik…………………………………………………………….38
Tingkat Dan Tahapan Perkembangan Strategik………………………………………..……39
Komponen pembentuk manajemen strategi……………………………………………….....40
Lingkungan Eksternal (Eksternal Enviroment)…………………………………………...…41

BAB V

Prosedur Analisis Lingkungan…………………………………………………………….47

Menentukan Revelasi Tingkatan Lingkungan…………….…………………………………47

Menentukan Relevansi Isu Strategik………………………………………………………...47

Evaluasi Proses Analisis Lingkungan………………………………………………………..48

BAB VI

Analisis Dan Diagnosis Lingkungan Perusahaan (Suatu Langkah Yang Urgen)…..….54

Melakukan Analisis Dan Diagnosis Terhadap Lingkungan…………………………………54

Identifikassi Analisis Lingkungan Eksternal……………..…………………………………58

Analisi Dan Diagnosis Lingkungan Eksternal………………………………………………60

BAB VII

Tingkatan Keputusan Dalam Organisasi…………………………………………………70

Tiga Tingkat Keputusan Dalam Organisasi…………………………………………………70

Persamaan Dan Perbedaan Organisasi Bisnis Dan Organisasi Dan Nonbisnis……………..76

3
BAB VIII

Pengaruh Keputusan Strategik Bagi Perusahaan………………………………………..85

Definisi Keputusan…………………………..………………………………………………85

Definisi Keputusan Strategik Dan Kebutuhan Akan Keputusan Strategi……………………85

Tahap-Tahap Pengambilan Keputusan……………………………………………..………..86

Keputusan Terprogam Dan Tidak Terprogam………………….……………………………87

DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………………………….91

4
 PENDAHULUAN

Dalam mata kuliah ini mempelajari bagaimana organisasi melakukan sebuah

pendekatan sistematis untuk mempoisisiskan dan menghubungkan perusahaan dengan
lingkungannya, sehinnga organisai dapat menjamin keberlangsungan suksesnya dan
membuatnya dan membuatnya aman dari berbagai perubahan yang merugikan. Bagaimana
perusahaan menempatkan dirinya, bagaimana ia mengantisipasi situasi, bagaiman
bertahan dan menang bersaing dibahas disini. Mari kita lanjutkan pembahasan kita denagn
melihat bagaiman perkembangan konsep manajemen strategic dari waktu ke waktu.

Manajemen Strategi didefinisikan sebagai ilmu dalam penyusunan, penerapan dan

pengevaluasian untuk keputusan fungsional yang bisa memungkinkan perusahaan mencapai
tujuannya. Pengertian lainnya adalah suatu proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai dengan penetapan cara
melaksanakannya yang dirancang oleh pemimpin kemudian diterapkan oleh semua jajaran
yang ada dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai target atau sasarannya yang
telah ditentukan.

Fokus utama manajemen strategi adalah kepada proses penetapan tujuan sebuah
organisasi, membuat dan mengembangkan kebijakan serta perencanaan untuk mencapai
tujuan, serta mengalokasikan sumber daya yang dimiliki untuk menerapkan kebijakan
tersebut.

Setiap perusahaan dalam menjalankan bisnisnya harus menerapkan strategi yang baik
dan tepat sasaran. Strategi yang disusun secara tepat dan terorganisir akan memudahkan
organisasi/perusahaan dalam melaksanakan setiap misi untuk mencapai tujuan.. Perumusan
strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk
dilaksanakan Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki
bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah

5
memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah
akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari
pengambilalihan perusahaan pesaing. Keputusan perumusan strategis mengikat suatu
organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu
tertentu.

Organisasi adalah sekumpulan orang yang memiliki tujuan yang sama dan sepakat
bekerjasama untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan. Berdasarkan definisi tersebut,
karaktristik sebuah organisasi adalah memiliki tujuan berbeda dari organisasi lainnya, berisi
orang- orang yang sepakat terhadap tujuan da nada pembagian tugas yang tercermin dalam
sebuah struktur. Dalam literature manajemen secaara umum pengertian organisasi banyak
dikemukakan oleh para ahli, diantaranya Webster yang mendefinisikan organisasi sebagai
suatu struktur eksekutif dari bisnis atau sebagai suatu keseluruhan termasuk didalamnya
fasilitas, material, dan orang dengan perilakunya, yang diatur menurut posisi berdasarkan
tugas atau pekerjaan yang ditetapkan.

Setiap organisasi, baik organisasi yang bersifat profit seperti perusahaan maupun
organisasi yang bersifat non-profit seperti organsasi massa, yayasan, dan lain-lainnya tentu
menginginkan adanya pertumbuhan dan keberlanjutan dalam setiap aktivitasnya.
Perusahaaan- perusahaan baik dalam skandal kecil, menengah maupun besar, tentu ingin
terus meningkatkan keuntunganya sehigga dapat meningkatatkatkan kesejahtraan pegawai
dan melakukan ekspansi bisnisnya menjadi lebih besar.

6
 BAB I

DASAR MANAJEMEN STATEGIK

Manajemen Strategi didefinisikan sebagai ilmu dalam penyusunan, penerapan dan

pengevaluasian untuk keputusan fungsional yang bisa memungkinkan perusahaan mencapai
tujuannya. Pengertian lainnya adalah suatu proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai dengan penetapan cara
melaksanakannya yang dirancang oleh pemimpin kemudian diterapkan oleh semua jajaran
yang ada dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai target atau sasarannya yang
telah ditentukan.

Fokus utama manajemen strategi adalah kepada proses penetapan tujuan sebuah
organisasi, membuat dan mengembangkan kebijakan serta perencanaan untuk mencapai
tujuan, serta mengalokasikan sumber daya yang dimiliki untuk menerapkan kebijakan
tersebut.

Setiap perusahaan dalam menjalankan bisnisnya harus menerapkan strategi yang baik
dan tepat sasaran. Strategi yang disusun secara tepat dan terorganisir akan memudahkan
organisasi/perusahaan dalam melaksanakan setiap misi untuk mencapai tujuan.. Perumusan
strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk
dilaksanakan Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis apa yang akan dimasuki
bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah
memperluas operasi atau diversivikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah
akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan, dan bagaimana menghindari
pengambilalihan perusahaan pesaing. Keputusan perumusan strategis mengikat suatu
organisasi pada produk,pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama periode waktu
tertentu.

7
 Organisasi adalah sekumpulan orang yang memiliki tujuan yang sama dan sepakat
bekerjasama untuk mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan. Berdasarkan definisi tersebut,
karaktristik sebuah organisasi adalah memiliki tujuan berbeda dari organisasi lainnya, berisi
orang- orang yang sepakat terhadap tujuan da nada pembagian tugas yang tercermin dalam
sebuah struktur. Dalam literature manajemen secaara umum pengertian organisasi banyak
dikemukakan oleh para ahli, diantaranya Webster yang mendefinisikan organisasi sebagai
suatu struktur eksekutif dari bisnis atau sebagai suatu keseluruhan termasuk didalamnya
fasilitas, material, dan orang dengan perilakunya, yang diatur menurut posisi berdasarkan
tugas atau pekerjaan yang ditetapkan.

Setiap organisasi, baik organisasi yang bersifat profit seperti perusahaan maupun
organisasi yang bersifat non-profit seperti organsasi massa, yayasan, dan lain-lainnya tentu
menginginkan adanya pertumbuhan dan keberlanjutan dalam setiap aktivitasnya.
Perusahaaan- perusahaan baik dalam skandal kecil, menengah maupun besar, tentu ingin
terus meningkatkan keuntunganya sehigga dapat meningkatatkatkan kesejahtraan pegawai
dan melakukan ekspansi bisnisnya menjadi lebih besar

Banyak hal yang menyebabkan suatu perusahaan gagal, baik karena factor internal
seperti buruknya manajerial perusahaan, ketersediaan modal yang terbatas, kurangnya daya
inovasi, dan lain sebagainya maupun factor eksternal seperti situasi persaingan yang sangat
tinggi yang tidak mampu dihadapi, perubahan- perubahan dalam linkungan bisnis yang tidak

8
dapat diantisipasi, dan lain dan sebagainya. Pertumbuhan keberlanjutan ataupun kejatuhan
sebuah organisasi saat ini bukan lagi sekadar disebabkan oleh persoalan- persoalan teknis
semta. Persoalan strategic sering kali memainkan peranan nyata dalam pertumbuhan maupun
kejatuhan orgnisasi atau perushaan.

Situasi persaingan yang begitu tinggi saat ini telah memaksa perusahaan untuk lebih
meningkatkan daya saingnya hingga mencapai tingkatan superior competitive advantage di
antara pesaing- pesaingnya. Hal lainnya, perusahaan dituntut untuk terus meningkatkan
kapasitas dalam usaha memuaskan kebutuhan konsumennya. Selain itu pada saat yang sama,
erusahaan juga bertanggung jawab pada profitabilitas yang memadai guna memuaskan para
pemegang sahamnya. Dalam situasi ini, perusahaan dituntut untuk senantiasa sadar dan
berusaha memahami perubahan-perubahan yang terjadi pada stuktur pasar dan persaingan
yang tengah dihadapi ( fundamental, incremental,atau radikal ) sehingga upaya untuk
memuaskan konsumen dan pemegang saham dapat dilakukan secara simultan.

Banyak perusahaan mengalami kepanikan kerika menghadapi situasi persaingan

yang sangat ringgi karena tantangan bisnis yang dihadapi saat ini jauh lebih besar dari yang
dihadapi di masa lalu. Globalisasi ekonomi, yang membuat produk barang ataupun jasa
mengalir secra bebas antarnegara telah memberikan tekanan lebih tinggi kepada perusahhan-
prusahaan untuk memiliki daya saing. Untuk itu diperlukan pendekatan maanajemen
strategic, yaitu pendekatan manajerial yang komprehensif dan berorientasi jangka panjang
dalam mengellola pertumbuhan perusahaan ditengah situasi persaingan yang mengandung
resiko dalam suasana ketidakpastian sehingga mampu bertahan dan berkembang secara
berkelanjutan. Proses manajemen strategic membantu perusahaan mengidentifikasi apa yang
dicapai dan bagaiman mencapai hasil kerja yang bernilai sesuai dengan faktor pendorong
( sumber daya alam, sumber daya manusia, dan buatan ) dan faktor penarik ( pemebeli dan
lembaga keuangan ).

1.1 POLA PIKIR STRATEGIC

Manajemen strategic sebagai suatu konsep yang terkait dengan faktor waktu dan
melibatkan suatu proses yang continue dan interatif dalam mencapai tujuan organisasi

9
yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang dihadapinya. Oleh karena itu, manajemen
strategic dapat digunakan untuk mengidentifikasi kegiatan yang menjanjikan dan berfokus
pada sumber daya ( alam, manusia dan buatan ) untuk perkembangan jangka panjang serta
menguntungkan. Sebagai ilustrasi, dengan meningkatnya sumber daya yang dialokasikasn ke
suatu jaringan bisnis kekuatannya dapat ditunjukan dalam bentuk superioritasteknologi biaya
rendah, atau posisi pasar yang kuat.

Ilustrasi berikut menggambarkan pola piker strategic dan pemetasan kemampuan

yang harus dimiliki masing-masing bagian dalam organisasi. Gambaran mengenai organisasi
secara benar ibarat makhluk hidup yang senantiasa mengalami pertumbuhan dan
perkembangan secara sistematik, seimbang dan dinamis.

Gambar 1.3 diatas menjelaskan bahwa organisasi hari ini selalu terkait dengan masa lalunya,
dan dengan pendekatan manajemen strataegik masa lalu dan masa kini dipandang sebagai
modal untuk pertumbuhan dimasa depan. Dalam, pendektan strategi, masa lalu memberikan
pengalaman pembelajaran ( learning experience dan lesson learned ) yang berguna untuk
menyiasati masa depan organisasi.

10
1.2 KONSEP DAN PENYUSUNAN STRATEGI

Keberadaan manajemen strategic sebagai suatu metode diagnosis untuk mengelola

perubahan linkungan turbulen (ketidakpastian) ditentukan oleh persepsi yang jelas dari
lingkungan mendatang yang bias dengan berbagai kesuksesan ( success story ), identifikasi
sistematik dan kreatif dari respons strategi ( cara menjawab institusi terhadap tantangan
linkungan mendatang ), desain proses instruktur inernal dan dinamis dari institusi untuk
merespon tantangan lingkungan mendatang efektifitas dari jawaban strategi yang dipilih dan
antisipasi daya tahan terhadap poerubahan diskontinu. Berdasarkan situasi dan kondisi
tersebut, terlihat bahwa implementasi manajemen strategic tidak terlalu ditentukan oleh
ukuran perusahaan / industry / institusi ( manajemen dan kompleksitasnya ), tetapi oleh
kebutuhan langsung dan keterlibatan seluruh manajer ( pimpinan dan manajer lini /
fungsional ) dalam merumuskan strategi dan memproses implementasinya.

1.3 KONSEP STRATEGI KLASIK

Seorang ahli strategi dari Amerika bernama Lewit pada tahun 1960 mengemukakan
teorinya mengenia siklus hidup produk ( produk life cycle ) . Penekanan Lewit adalah pada
kebutuhan konsumen dan diferensi produk ( durable , mode , dan gadget ) untuk
mendapatkan posisi produk ( potensial, sukses, dan gagal ) seusai dengan keragaman faktor
teknik, komersial, dan keuangan.

Strategi Harvard LCGA ( Learned, Cristiansen, Andrew, Guth, 1965 ) atau dikenal
dengan istilah SWOT ( stengths, weaknesses, opportunities, thearth ) terdiri seperti tahapan
analisislingkungan perusahaan atau industry, diagnostic perusahaan/ industry, sensus dan
evalusai kemungkinan kegiatan yang dilakukan \, integrasi nilai- nilai ekternal dan internal,
serta perumusan strategi.

1.3 KONSEP STRATEGI MODERN

Konsep strategi modern dapat dibedakan dalam kriteria sederhana ( 2 dimensi atau 2
x 2 ) yang berisi aspek marketing dan keuangan, serta kriteria multikriteria yang berisi aspek
marketing, keuangan dan teknologi. Contoh kriteria sederhana adalah seperti yang telah

11
dirumeskan Boston Consulting ( 1960 – 1970 – 1980 ) yang meliaht daari sisi cashflow atau
sectorial ( posisi produk atau pangsa/ laju pasar ). Selain itu, SHELL, sebuah perusahaan
minyak dunia juga menawar konsep planifikasi kebijakan ( bentuk industry ).

Konsep modern dengan prisip multikriteria antara lain dirumuskan oleh Arthur D.
Little (1970 ) yang dirumuskan matrik posisi strategi berdimensi 4 x 4 dan 5 x 4. Selain itu,
McKinsey juga menawarkan konsep perumusan posisi perusahaan dengan matrik 3x3
( investasi/faktor sukses: dominan-lemah , profit impact of market strategy ( PIMS ) yang
memperlihatkan posisi kompetitif pasar dengan model matrik 3x3 dan Stanford Research
Institute ( SRI ) dengan matrik 3x3.

1.4 KONSEP STRATEGI ALTERNATIF

Selain konsep strategi modern dan strategi klasik sebagiaman diuraikan diatas, ada
pula strategi alternative yang dapat digunakan organisasi untuk membangun daya saingnya.
Hubeis ( 1991 ) mengombinasi konsep klasik dan modern dengan merumuskan metode
PRECOME ( Pre-commersialition ). Metode PRECOM merupakan teknik pendekatan
diagnosis komprehensif, terpadu, dan dinamis dalam konteks industrialisasi atau pendekatan
produk (barang/ jasa) yang didukung oleh seperangkat analisis yang sering mendukung dan
melengkapi untuk mendapatkan beberapa refleksi dari hal yang penting.

Metode PRECOM memiliki kemampuan (visi) untuk mengidentifikasi ( investasi dan

definisi: penyederhanaan dan penataan ) dan mendeskpsikan ( kriteria dan indikator: posisi
horizontal dan vertical ), memberikan pemecahan ( perumusan strategi )dari suatu kegiatan
( tema ) tertentu ( misalnya industry kecil ) berdasarkan data primer ( kuantitatif dan
kualitatif : informasi khusus ) dan sekunder ( informasi umum ) ke penyajian kuantitatif
( tabel, grafik, gambar, dan skema )dan kualitatif ( sintesis ), serta luarannya berkontribusi
terhadap penerapan metode lain. Secara praktis, metode ini menunukan kemampuannya
dalam merumuskan pemanfaatan komersial produk ( refleksi pemasaran ) berdasarkan neraca
sumber daya terdefinisi dan model pasar yang teridentifikasi.

12
1.5 MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

Tujuan utama manejemen strategic adalah utuk mempelajari mengapa banyak

perusahaan sukses dan mengapa banyak perusahaan lainnya gagal. Bagaimana perusahaan
mengelola kesuksesan ditengah situasi persaingan serta bagaimana perusahaan menghadapi
kegagalan dan bangkit dari kegagalannya untuk menjadi perusahaan yang maju merupakan
pokok bahasan utama dalam manajemen strategic.

Kata strategi sebenarnya berasal dari terminology militer yang berari siasat. Para ahli
manajemen bisnis mengadopsi kata strategi ini untuk menjelaskan tindakan- tindakan yang
dilakukan prusahaan untuk mencapai kinerja puncak dalam rangka mengguli pesaingnya.
Dengan memasukan kata dalam konteks manajemen bisnis telah memunculkan istilah baru
yang dikenal dengan manajemen strategic.

Manajemen strategic adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerialyang

menentukan kinerja organisasi alam jangka panjang. Manajemen strategic didefinisikan
sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil rumusan dari implementasi
pada renca yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi
dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya tujuan perusahaan, yang mencakup
perumusan, implementasi, dan evaluasi rencana strategic.

 Pengertian Manajemen Strategi Menurut Para Ahli

Beberapa ahli manajemen telah menjelaskan definisi manajemen strategis, seperti:

1. Thomas Wheelen & Co (2010)

Thomas Wheelen menjelaskan bahwa manajemen strategi adalah serangkaian

keputusan manajerial dan berbagai kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan
untuk jangka panjang. Kegiatan tersebut termasuk dalam perumusan dan perencanaan
strategi, pelaksanaastrategi, dan evaluasi

13
2. Nawawi

Nawawi mendefinisikan manajemen strategik sebagai sebuah perencanaan berskala

besar yang berorientasi untuk mencapai tujuan masa depan, dan didefinisikan sebagai
sebuah keputusan yang fundamental.

Perencanaan tersebut memungkinkan organisasi untuk menjalankan misi dalam upaya

untuk menghasilkan sesuatu, (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan /
atau jasa serta layanan) kualitas, dan optimasi yang diarahkan pada pencapaian tujuan
strategis organisasi.

3. Mulyadi (2001)

Mulyadi memberi penjelasan bahwa manajemen strategi adalah suatu proses yang
dilakukan oleh manajer dan pegawai untuk merumuskan dan melaksanakan strategi
dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi atau
perusahaan.

4. Bambang Haryadi (2003)

Bambang Haryadi menjelaskan bahwa manajemen strategi adalah suatu proses yang
disusun secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi,
mengimplementasikan strategi, dan melakukan evaluasi terhadap strategi yang dijalankan.
Semua rangkaian kegiatan tersebut bertujuan untuk mewujudkan visi dan misi sebuah
organisasi.

5. J. David Hunger

J. David Hunger mendefinisikan manajemen strategi sebagai serangkaian keputusan

dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah perusahaan dalam jangka
waktu yang lama.

14
 Intinya adalah manajemen strategi sebagai suatu tindakan perencanaan dan pengaturan
strategi yang efektif yang dilakukan supaya tujuan bisnis tercapai dan bisnis bisa
berlangsung dalam waktu yang lama.

 Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah:

1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang,
2. Mengukur prestasi,
3. mengambil tindakan korektif. Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan
evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi
atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

a) Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap. Tahap-tahapnya sebagai berikut

a. Perumusan strategi, Pada tahap ini mencakup kegiatan mengembangkan visi dan
misi organisasi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi,
menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka
panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan
memilih strategi tertentu untuk digunakan.

b. Pelaksanaan strategi, Tahap ini mengharuskan perusahaan untuk menetapkan

sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga perumusan strategis dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategis
mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur
organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha– usaha pemasaran, penyiapan
anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan
kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.

c. Evaluasi strategi, Tahap ini adalah tahap akhir dari manajamen strategis tiga
kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah

15
A. Manajemen strategi dari waktu kewaktu
Pendekatan manajemen stategik yang ada sekarang, pada dasarnya sudah mengalami
beberapa fase pengembangan, menurut Ansoff dan McDonnel (1990) hingga 1990 bentuknya
terdiri atas empat tahapan. Bentuk awalnya dimulai pada tahun 1950-an, saat para pelaku
bisnis kala itu merasa membutuhkan pendekatan yang sistematis kemana harus
mengararahkan bisnis dimasa depan . Istilahnya dulu adalah strategy formulation, sedangkan
proses yang dilakukan oleh manajernya adalah perencanaan strategik. Pada masa ini, orang
banyak mengingat bagaimana “ford foumdation” dan “Carnegie corporation” mensponsori
pembuatan kurikulum bagi sekolah-sekolah bisnis, yang mudah menerapkan pelajaran-
pelajarsn tentang strategi. Sasaran mereka adalah “untuk memberikan kesempatan bagi para
mahasiswa untuk mengitegrasikan seluruh kuliah yang sudah mereka dapatkan untuk
menganalisis masalah- masalah bisnis yang kompleks”.
Kemudian, seperti yang disampaikan oleh Ansoff & McDonnel (1990), bentuk
berikutkannya mulai berkembang di kurun waktu 1970-an. Pada masa ini para pelaku bisnis
sudah mulai merasakan betapa perubahan- perubahan dalam linkumgan terjadi lebih sering
dan kadang- kadang sulit diperkiran. Harus ada cara-cara yang dapat membuat perusahaan
siap mengantisipasi dan merespon perubahan yang terjadi. Pendekatan seperti ini disebut
issue management, karena mencoba mendaftar dan memberikan prioritas perhatian pada hal-
hal yang menganggu perusahaan.
Sedangkan tahap yang keempat, adalah tahap dimana orang menyadari, meskipun
pendekatan yang dilakukan pada tahap- tahap sebelumnya dirasakan perlu, ada resistensi
perubahan dalam organisasi sendiri untuk menjalankan strategi.

B. Fungsi, Tujuan dan Karakteristik Manajement Strategi

a) Fungsi Manajemen Strategi

Adapun beberapa fungsi manajemen strategi, yaitu:

16
  Menghasilkan keputusan terbaik.
 Meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghadapi berbagai
permasalahan yang ada.
 Membuat perusahaan lebih mudah beradaptasi dengan perubahan yang terjadi.
 Membuat manajemen perusahaan menjadi lebih peka terhadap ancaman
eksternal.
 Menjadikan perusahaan lebih profitable.
 Mencegah timbulnya masalah yang berasal dari dalam dan luar perusahaan.
 Membuat perusahaan dapat melaksanakan semua aktivitas operasional secara
lebih efisien dan efektif.
 Memperbaiki pengertian pegawai atas penghargaan produktivitas dalam setiap
perencanaan strategi.

b) Tujuan Manajemen Strategi

Tujuan manajemen strategi meliputi beberapa hal, yaitu:

 Untuk menjalankan dan mengevaluasi strategi yang telah dipilih secara

efektif dan efisien.
 Untuk mengevaluasi kinerja, meninjau, mengkaji ulang, melakukan
penyesuaian dan mengoreksi jika terdapat kesalahan atau penyimpangan
dalam pelaksanaannya.
 Untuk meninjau kembali dari kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman
(SWOT) bisnis yang ada.
 Untuk berinovasi atas produk agar sesuai dengan selera dari konsumen.
 Untuk memperbaharui strategi yang dirumuskan untuk menyesuaikan dengan
perkembangan lingkungan eksternal.

Suwandiyanto (2010: 02) berpendapat bahwa tujuan manajemen strategik yaitu:

 Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi atau perusahaan.

 Mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata.
 Berhubungan dengan efektivitas dan efisiensi.

17
  Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak.

c) Karakteristik Manajemen Strategi

Manajemen strategi memiliki beberapa karakteristik, yaitu:

 Berorientasi masa depan.

 Berhubungan dengan unit bisnis yang kompleks.
 Batas-batas tugas tidak jelas.
 Membutuhkan perhatian manajemen puncak.
 Kebutuhan dan kejelasan tugas sangat tinggi seiring perubahan yang terjadi.
 Ada target waktu yang jelas.

C. Mengapa Menejement Strategi Penting

Bermunculan berbagai nama, istilah, serta jargon yang berkaitan dengan manajement
stratgik. Banyak sekali perusahaan dan organisasi menerapkan perencanaan strategis demi
memastikan perjalanan dan perkembangan sesuai dengan yang diharapkan.

Kantor konsultan Bain & Company, sejak tahun 1993 dalam laporan riset mereka
“Management Tools 2007” yang menyurvei 1.201 eksekutif bisnis di empat benua
menyimpulkan bahwa Strategic Planning, dimana didalamnya termasuk berfikir strategis,
muncul sebagai alat bantu manajement yang paling luas digunakan dan yang paling
memuaskan pelaku bisnis itu secara signifikan.

Kutipan urutan-urutannya sebagai berikut.

Alat banu manajement yang digunakan Responden yang Menggunakan

-Rencana Strategik 88%
-Customer Relationship Management 84%
-Benchmarking 82%
-Strategi Alih Daya / Outsourcing 79%
- dan lain-lain 77%

18
 Management Strategi adalah, perusahaan ingin berhasil dari waktu ke waktu,
ditengah berbagai perubahan-perubahan yang terjadi.Jadi, di saat pengambil
keputusan strategis melihat bagaimana organisasinya dimasa dating. Dengan
manajement strategik, organisasi bias memiliki gambaran menyeluruh tentang
organisasinya

D. Melihat Gambaran Menyeluruh

Pertama, digunakan untuk memandang sesuatu yang jauh sudut pandangnya kita
gunakan lensa telezoom. Kedua, untuk yang brjarak dekat dan luas sudeu pandangnya
menggunakan wide angle dengan prspektif ini, kita dapat memerhatikan gambaran besar atau
big picture dari perusahaan.
Untuk melihat secara keseluruhan, pelaku bisnis harus memahami berbagai
lingkungan eksternal binisnya. Lingkungan makro, dalam lingkungan yang lebih dekat lagi,
kita harus memperhatikan gerak gerik pesaing , mereka yang tidak pernah tidur dan selalu
gusar menyaksikan pertumbuhan bisnis perusaan yang maju.
Sementara itu, di sisi lain manajement / atau para manajer ada berbagai operasi yang
mereka perhatikan sesuai rencana. Ada efesiensi yang harus diwujudkan. Meeka harus
menyediakan berbagai fasilitas demi lancarnya operasi. Alhasil , banyak sekali yang menyita
perhatian manajer. Perusahaan membutuhkan sebuah upaya stemati yang disebut dengan
strategk. Prusahaan membutuhkan keputun-keputusan an tindakan-tindakan yang mnentukan
kinerja prusahaan dalam jangka panjang (Robbins,2006)

G. Karakteristik keputusan strategik

1. Jarang extraordinary

Sebuah keputusan strategi selalu memiliki implikasi luas dalam organisasi.

Karena itu ia tidak bisa di ambil secara sembarangan dengan cukup sering. Apalagi
dimensi waktunya akan memakan waktu panjang. Ini persis seperti seorang
mahasiswa yang inginelanjutkan studi ke jenjang kuliah secara umum, keputusan
seseorang untuk mengambil sebuah program studiatau perguruan tinggi tentulah
bukanlahkeputusan yang bisa di lakukan secara "sering" tidak mudah untuk
mengubah keputusan itu. Contoh lain , misalnya sebuah institusi perguruan tinggi

19
 yang memutuskan untuk membangun gedung baru. Tentu institusi ini tidak mudah
mengubah keputusannya, apalagi bila persiapan sudah matang. Kontraktor sudah
dipiilih, jadwal sudah di tetapkan, material sudah dipesan. Keputusan ini bersifat
strategis,

karena otomatis mendirikan gedung $ atau tidak jadi membangun gedung) bukanlah
keputusan yang sering di lakukan, keputusan strategis yang di buat.

2. Signifikan Penting

Derajat keputusan strategis selalu penting dan melibatkan sumber daya dan
komitmen yang besar, Sekali ia memilih maka itu berlaku signifikan padanya.
Perguruan tinggi yang memutuskan untuk membangun gedung juga akan
berimplikasi pada berbagai aspek organisasi. Setidak-tidaknya, kalaupun itu tidak
menganggu operasi perguruan tinggi yang sedang berjalan, maka ia akan secara
maksimal memengaruhi sisi keuangan perguruan tinggi.

4. Berdampak luas
keputusan strategik berdampak luas dan menjadi dasar bagi keputusan-
keputusan selanjutnya bagi keseluruhan organisasi. Keputusan individu yang
berkuliah tadi, akan berpengaruh pada keputusan tentang penggunaan transportasi,
pemilihan tempat tinggal dan keputusan tentang pembelian prasarana lain.

20
H. Studi Manajement Strategik

SALING BERHUBUNGAN

Gambar 1.1 Model Manajemen Strategik { Sumber. Wheelen & Hunger, 2008}

Tahapan dalam Manajemen Strategi

Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi
tertentu yang akan dilaksanakan.

Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya
sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi
termasuk mengembangkan budaya dan mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran,
mengembangkan dan
21
memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi.

Evaluasi strategi adalah tahapan final dalam manajemen strategis. Manajer

sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan;
evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini.
Dimana semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan
eksternal secara konstan berubah.

22
 BAB II

PROSES MANAJEMEN STRATEGIC

Proses manajamen strategic terdiri atas tiga tahapan utama, yaitu perumusan strategi,
implementasi straregi, serta evaluasi dan pengendalian strategi, yang diawali dengan
pengamtan lingkungan. Dalam manejemen strategic, masing-msing tahapan ini terkait satu
sama lainnya \, tidak boleh ada satupu yang terlewat. Berikut penjelasan singkat mengenai
tahapan-tahapan utama dalam proses manajemen strategic.

2.1 PERUMUSAN STRATEGI

Pada tahap perumusan strategi, perusahaan dapat menggunakan proses manajemen

strategic yang terdiri atas enam langkah, yaitu:

a. Melakukan analisis lingkungan internal

Membangun strategi bersaing yang berhasil dan mengharuskan perusahaan
memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Kekuatan merupakan
kondisi internal positif yang memberikan keuntungan relatif dari pesaing kepada
perusahaan. Contoh, kekuatan yang harus dimilki perusahaan adalah mutu bahan
yang lebih tinggi, keuangan yang baik, citra yang kuat, hak paten, kepemilikan
eksklusif, jalur distribusi yang ekstensif, manajer yang cakap dan berbakat, dan
sebagiamana.
b. Melakukan analisis linkungan eksternal
Setelah perusahaan mengetahui faktor-faktor internal (kekuatan dan kelmahan)
apa saja yang dihadapi perusahaan tersebut, perusahaaan harus beralih
kelingkungan eksternal. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang akan mungkin membawa dampak nyata terhadap perusahaan,
linkungan kerja dan tidak berhubungan langsung (linkungan social).

23
 c. Mengembangkan visi dan misi yang jelas
Visi adalah mimpi atau harapan yang ingin diwujudkan perusahaan dimasa depan.
Visi memberikan gambaran jelas mengenai kemana arah organisasi akan
melangkah. Tanpa visi, perusahaan tidak memiliki pegangan ataupun panduan
mengenai jalan masa depan organisasi yang ingin diciptakan. Hal ini akan
berdampak pada munculnya kerja-kerja organisasi yang tidak berfokus pada
tujuan. Oleh karena itu, perusahaan perlu merumuskan visi yang mudah dipahami,
dapat memberikan sprit, dan berdimensi jangka panjang.
d. Menyusun sasaran dan tujuan perusahaan
Sebelum menyusun strategi yang komperhensif, pemilik perusahaan terlebih
dahulu harus menetapkan sasaran dan tujuan perusahaan serta memberikan target
yang harus dicapai dan menyediakan dasar untuk mengevaluasi kinerja karyawan.
e. Merumuskan pilihan-pilihan strategic dan memilih strategi yang tepat
Strategi adalah cara penyusunan tindakan-tindakan yang dilakukan oleh pengelola
perusahaan untuk mencapai misi, sasaran an tujuan perusahaan.
f. Menentukan pengendalian
Perencanaan yang baik membutuhkan proses pengedalian alam penggunaanya .
pengendalian meliputi proses evaluasi dan pemberian umoan balik terhadap
proses manajerial yang tengah berlangsung sehingga rencana dapat direalisasi
dengan baik.

Sebagaimana dijelaskan dalam enam langkah ini, manajemen strategi termasuk

planning directing, organizing, dan controlling pada strategi suatu perusahaan yang
dihubungkan dengan keputusan dan tindakan. Dengan strategi, para manajer dapat membuat
skala besar dalam merencanakan tujuan masa depan yang berinteraksi dengan linkungan
persaingan demi mencapai tujuan perusahaan. Meskipun tidak menggambarkan secara rinci
tentang masa depan (orang, keuangan, dan material), strategi juga pandangan untuk sebuah
keputusan manajerial. Sebuah strategi menggambarkan kesadaran perusahaan tentang
bagaimana, kapan dan dimana harus bersaing dengan siapa harus bersaing, dan dengan tujuan
apa perusahaan bersaing.

24
2.2 IMPLEMENTASI STRATEGI

Tahapan penting setelah perumusan strategi selesai adalah implementasi strategi.

Tahapan ini merupakan tahapan yang kritis karena banyak organisasi menyusun perumusan
strategi yang baik namun tidak mampumengimplementasikannya dengan baik. Implementasi
adalah proses ketika rencana direalisasikan. Dalam implementasi strategi, ada beberapa hal
penting yang harus dilakukan perusahaan, yaitu:

a. Pentapan tujuan strategi

Sasaran dan tujuan perusahaan yang telah dirumuskan dalam proses perumusan
strategi merupakan sasaran dan tujuan llima tahunan yang harus diturunkan dalam
tujuan tahunan.
b. Perumusan kebijakan
Untuk dapat mencapai tujuan- tujuan yang telah ditetapkan, perusahaan perlu
merumuskan kebijakan-kebijakan yang mendukung. Kebijakn adalah seperangkat
keputusan manajerial berupa aturan-aturan yang dibuat untuk mendukung
pencapaian tujuan perusahaan.
c. Memotivasi pekerja
Implementasi strategi adalah proses aksi yang membutuhkan dukungan dari semua
staf dan karyawan. Proses motivasi diperlukan agar karyawan mendukung secara
penuh strategi yang akan dan sedang dijalankan perusahaan.
d. Alokasi sumber daya
Sumber daya yang perlu dialoksikan kembali untuk pencapaian tujua-tujuan
strategi yang baru adalah keuangan, teknologi an sumber daya manusianya.
Perubahan strategi sangat mungkin membutuhkan perubahan aloksi sumber daya
karena adanya perubahan prioritas-prioritas dalam aktifitas yang akan
dilaksanakan.

A. Analisis Lingkungan

Dasar pemikiran mengapa analisis lingkungan ini harus dilakukan adalah general
system theory. Menurut teori ini, organisasi dewasa ini lebih merupakan suatu system yang
terbuka (open system) . Walaupun tampak sederhana, analisis lingkungan dalam realitanya
sangat kompleks karena bagaimapun unsur evaluative terhadap kinerja masa lau sering kali

25
menjadi sesuatu yang tidak dapat dihindarkan. Akibatnya, dalam realitas yang ada, walupun
linkungan telah berubah demikian pesatnya dan sangat drmatis, sering sekali “gagasan-
gagasan yang baik” diharuskan menjadi “pedoman kebijakan” pada masa kini dan “ mandat “

Untuk memberikan ilustrasi yang tepat mengenai keadaan ini mungkin ada baiknya
kita memperhatikan eksperimen yang dilakukan kepada kera, sebagaimana diungkapkan
Hamel dan Prahald dalam konteks competing for the future. Walaupun manajer bukanlah
kera, tetapi yang ingin disampaikan Hameld dan Prahad dalam kasus ini adalah
preseden yang dituangkan dalam bentuk manual kebijakan, proses-proses korporat dan
program- program pelatihan sering kali berumur lebih panjang dari konteks industri
tertentu yang diciptakannya.

Ada banyak kasus menarik yang representif untuk menjelaskan fenomena diatas.
Promosi dengan menggunakan Ronnie McDonald gagal total dijepang karena wajah gagal
total di jepang karena wajah putih dijepang dianggap sebgai lambing kematian. Coca-cola
misalnya harus menarik botol dua liternya dari pasar spanyol setelah menemukan bahwa
lemari es yang dipakai oleh kebanyakan orang di spanyol ternyata tidak memiliki ruang besar
untuk menampung botol dua liter tersebut.

Kasus-kasus diatas sesungguhnya mengingatkan betapa pentingnya melakukan

analisis lingkungan sebagai analisis pendahuluan. Bila sebleumnya perusahaan-perusahaan
tersebut melakukan pengamatan secara tentag keadaan dan kebiasaan masyarakat yang akan
menjadi sasaran, mungkin kegagalan tersebut tidak perlu terjadi , atau paling tidak
perusahaan-perusahaan tersebut akan lebih mempertimbangkan lagi untuk memproduksi atau
menciptakan produk yang lebih sesuai dengan kebutuhan dan keinginan masyarakat yang
akan dilayaninya tersebut.

B. Tujuan dan peran analisis linkungan

Secara umum, tujuan perusahaan melakukan analisis lingkungan adalah untuk menilai
lingkungan linkungan organisasi secara keseluruhan. Secara khusus, peran atau fungsi
analisis bagi tiap perusahaan tentu saja berbeda-beda.

26
C. Struktur lingkungan

a. Lingkungan eksternal
Sebagaiman yang telah dikemukakan, tingkatan eksternal terdiri atas
lingkungan umum dan lingkungan industri. Untuk lebih jelasnya, berikut diperinci
satu
persatu:
Lingkungan umum, adalah lingkungan dalam lingkup eksternal organisasi yang
menyusun faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas yang pada dasarnya
berada diluar dan terlepas dari operasi perusahaan.
Lingkungan industry, adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi
yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki impliasi
yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.

Jika pengertian lingkungan dipersempit menjadi lingkungan industri, intesitas

persaingan dalam suatu industry bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya,
persaingan dalam suatu industry berakar dari struktur ekonomi yang mendasarinya dan
bejalan di luar peilaku pesaing yang ada. Jika disederhanakan, keadaan persaingan dalam
suatu industry bergantung pada lima kekuatan pokok sebagaiman dijabarkan gambar 2.2.
Gabungan kelima kekuatan inilah yang sebenarnya menentukan potensi laba atas modal yang
telah di investasikan dalam jangka panjang.

a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Pendatang baru dalam industry biasanya dapat mengancam pesaing yang ada karena
adanya hambatan masuk dan keluar dari pasar serta faktor-faktor yang menarik dalam
bidang usaha tertentu. Ancaman ini dapat timbul karena pendatang baru sering kali
membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, dan memiliki
sumber daya yang besar sehingga dapat menurunkan harga atau justru meningkatkan
biaya dan akibatnya dapat mengurangi kemampulabaan. Selain itu, pendatang barau
juga dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien, serta
belajar bersaing dalam dimensi baru.

27
 b) Rivalitas Di Antara Para Pesaing Yang Ada
Rivalitas atau pesaing menunjukkan siapa, apa kekuatan dan kelemahan, serta
bagaimana respons terhadap isu dan tindakan. Rivatabilitas dikalangan pesaing yang
ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-
taktik seperti persaingan harga, perang iklan, perkenalan produk, dan meningkatkan
pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih
pesaing mersakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi.

D. Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah linkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan
secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri
menurut pola piker sekarang merupakan kumpulan dari berbagai macam sember daya,
kapabilitas, dan kompetensi yang dimiliki perusahaan.

Dewasa ini, akibat dinamisnya perubahan perhatian terhadap lingkungan internal

semakin dominan. Bahkan para ahli strategi kemudian berpendapat bahwa reaktif terhadap
perubahan lingkungan eksternal yang begitu dinamis siyogianya tidak lagi menjadi
perhatian utama ,manajemen perusahaan karena belum sempat bereaksi terhadap suatu
perubahan, perubahan lain sudah terjadi dan mengubur asumsi yang sebelumnya akan
diaplikasikan.

a. Prosedur analisis Lingkungan

Dalam menganalisis lingkungan organisasi, manajemen perusahaan perlu

memerhatikan beberapa hal yang mendukung terciptanya daya saing secara efektif dan
efesien, seperti pemasok, serikat kerja, pemegang saham, pemilik, pesaing, pelanggan,
pemerintah, dan masyarakat global. Walaupun belum ada standard baku dalam
menjalankan prosedur analisis lingkungan, hal-hal yang perlu diperhatikan tersebut adalah:

b. Menentukan relevasi tingkatan lingkungan

Tidak semua tingkatan lingkungan memengaruhi perusahaan dengan pengaruh yang

sama dalm waktu bersamaan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai penyesuaian tertentu.

28
Metode yang diusulkan adalah memerhatikan dan mempertimbangkan besarnya
perusahaan dan tingkat keterlibatannya dengan bisnis internasional.

c. Menentukan relevasi isu strategic

Isu-isu strategik adalah faktor lingkungan, baik faktor didalam maupun luar
perusahaan yang berpengaruh pada kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Tidak semua isu strategic sama pentingnya untuk diperhatikan bagi seluruh perusahaan.
Tugas utama manajemen perusahaan adalah menentukan isu mana yang strategik dan yang
bukan.

29
 BAB III

MANAJEMENT PUNCAK DAN TATA KELOLA PERUSAHAAN

Manajemen strategik seperti yang kita singgung pada bab 1 merupakam keputusan-
keputusan dan tindakan perusahaan yang sangat menentukan kelangsungan berjalananya
perusahaan dalam jangka waktu panjang. Untuk menerapkan keputusan-keputusan ini
perusahaan membutuhkan sumber daya yang relatif besar, yang bila keputusannya salah
perusahaan akan mengalami masalah yang bisa mengancam keberlangsungannya.

Dengan ciri dan karakter seperti di atas jelas mengambil keputusannya harus
memiliki wawasan, pengalaman yang memadai, karena itulah biasanya keputusan-keputusan
yang bersifat strategik, diambil dan di putuskan oleh mereka yang kita sebut dengan
management puncak. atau dalam bahasa sehari-hari kita mengenal para direksi (Direktur
utama dan direktur lain) yang menjadi pelaksana tertinggi perusahaan dalam mengambil
keputusan ini, serta dalam pelaksanaanya para direksi ini di awasi dengan seksama oleh
dewan komisaris ( komisaris utama dan komisaris lainnya) dengan cara seperti inilah
pemegang saham untuk mereka berinvestasi untuk berdiri dan berkembangnya perusahaan.

Bab ini akan menunjukan bagiamana hubungan antara ketiga pihak di atas ( good
corporate govermence) dan membahas peran serta tanggunf jawab komisaris dan direktur. Ini
penting untuk mengantarkan kita pada proses manajement strategi selanjutnya. Corporate
govermance atau tata kelola perusahaan adalah hubungan antara dewan komisaris,
manajemen puncak dan pemegang saham yang menentuka arah dan kinerja perusahaan.

3.1 PERAN DEWAN KOMISARIS

Secara umum, dalam literatur manajemen strategi dan tata laksana perusahaan,
tugas- tugas pokok komisaris adalah sebagai berikut :

30
1. Memonitor, konisaris harus melihat perkembangan atau progres yang terjadi atas
rencana strategis perusahaan. Bila perlu, ia mendorong terjadinya percepatan untuk
hal-hal tertentu. .

2. Mengevaluasi dan Memengaruhi, komisaris mempelajari usulan, keputusan dan

tindakan manajemen, menyetujui atau tidak menyetujuinya, memberikan nasihat dan
saran atau menyampaikan tindakan alternatif.

Dengan peran-peran seperti di atas, dengan demikian komisaris juga punya tanggung
jawab dalam menentukan arah perusahaan. Banyak negara-negara di dunia yang kini
menganut asas bahwa tanggung jawab utama para komisaris adalah (Wheelen & Hubger,
2008).

1. Menginisiasi dan menetukan, komisaris dapat menetukan misi perusahaan dan

menyatakan pilihan strategi pada manajemen.
2. Merekrut dan memberhentikan manajemen puncak (para direksi)
3. Mengontrol atau memonitor.
4. Meminjau dan menyetujui penggunaan sumber daya.
5. Memerhatikan kepentingan pemegang saham.

Bila kita perhatikan, dan nanti pada saatnya kita melihat ada sedikit tumpang
tindih antar tanggung jawab komisaris dengan direktur, misalnya tentang meminjau
dan menyetujui penggunaan sumber daya. Tentu saja tidak semua penggunaan
sumber daya harus mendapatkan persetujuan dari komisaris.

31
Bila digambarkan dalam satu bagan, maka rentang keaktifan dari komisaris tersebut dapat
kita lihat dari kontinum yang disebut " Board of Directors Continuum", sebagai berikut,

RENDAH DERAJAT KETERLIBAN KOMISARIS DALAM TINGGI

PASIF MANAJEMEN STRATEGI AKTIF

Phantom Rubber Stamp Minimal Partisipasi Partisipasi Katalis

Review Nominal Aktif
Tidak Menyetujui apa Memberi Terlibat Membuat Aktif terlibat
terlibat saja yang perhatian atas dengan persetujuan dalam
sama sekali, dibuaat oleh masalah- itensitas yang dan perwujudan
tidak tahu direktur,memutu masalah tertentu terbatas pada keputusan misi, strategi
apa yang skan seperti yang keputusan- atas dan
akan yang disarankan disampaikan keputusan misi,sasaran kewajiban
dikerjakan oleh direktur direktur penting atau dan strategi.
meninjau Juga
ulang melakukan
beberapa audit
keputusan manajemen
Gambar 2.1 Derajat Keterlibatan Kmisaris (Wheelen, Hunger, 2008)

Kontinum ini menunjukan derajat keterlibatan komisaris dalam proses

manajemen. Disisi ekstern yang kiri, keterlibatan komisaris disebut dengan phantom,
karena ia sama sekali tidak berbuat apa-apa. Sedangkan disisi ekstern kanan,
komisaris di sebut Katalis, karena komisaris berinisiasi aktif dan terlibat sangat tinggi.
Yang baik dan yang kita harapkan tentu saja komisaris yang berada kontinum yang
paling kanan, yang aktif dan dapat mencapai visi dan misi perusahaan.

32
3.2 ANGGOTA DEWAN KOMISARIS

Pada sebagian perusahaan, anggota komisarisnya biasanya adalah pihak-pihak yang

memiliki hubungan dekat dengan pemegang saham. Pihak-pihak seperti ini sering di sebut
dengan komisaris internal, karena salah-satu perannya adalah untuk menjaga kepentingan
pemegng saham, tentulah pertimbangan ini dapat di mengerti. Namun demikian bila
perusahaan itu sudah menjadi publik, dimana yang menjadi pemegang saham sudah banyak
beragam, umumnya banyak negara yang mewajibkan dipilih juga anggota komisaris
eksternal. Komidaris eksternal/Iindependen yang jumlahnya lebih besar dari komisaris
internal

3.3 KOMISARIS MEMANG BISA BERPERAN

Penelitian Westephal, Freserickson (2001) misalnya, menggambarkan pada dasarnya

dewan komisaris punya peran yang tidak kecil. Dari sudut penelitian manajenen puncak ini.
Kalau organisasi di harapkan melalukan perubahan yang mendasar maka pemilihan Direktur
utama dari luar organisasi dianggap akan lebih effektif ketimbang berharap Direktur Utama
ini berasal dari dalam perusahaan

Kedua penelitian ini mencoba mengembangkan teori yang mereka sebut a theory of
board directed strategic change. Dalam teori ini mereka menunjuka bahwa dewan komisaris
pada dasarnya berperan signifikan dalam :

1. Menentukan perubahan strategi yang secara efektif dan selaras dengan strategi
korporat.

2. Menggunakan suksesi direktur utama/CEO dengan merekrut direktur utama dari luar
untuk menginisiasi proses perubahan, dan.
3. Memilih direktur utama baru yang memiliki pengalaman sebelumnya dengan
strategi yang baru yang nantinya akan di jalankan

33
3.4 MANAJEMEN PUNCAK - DIRECTUR UTAMA/CEO

Manajement puncak adalah orang yang berperan dominan dalam perumusan strategi
perusahaan. Mereka memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan tindakan yang akan
merealisasikan rencana strategis yang sudah durumuskan.

Kalau mau di ringkas, maka tanggung jawab dieectur utama dan para directur lainnya
sering di anggap menjadi dua hal pokok, yaitu ( Wheelen & Hunger 2007 ) : (1) Memimpin
pelaksanaan misi dan memberikan visi strategi (2) Mengelola proses perencanaan strategi
perusahaan kita akan coba bahas secara lebih rinci lagi pada bagian berikut :

a. Memimpin Pelaksanaan Misi dan Memberikan Visi Strategi

Memimpin pelaksanaan misi disini maksudnya adalah bahwa direktur utama

mengarahkan semua aktivitas agar perusahaan mencapai tujuannya. Ciri strategi yang
bersifat menyeluruh terlihat sangat jelas disini. Sedangkan yang di maksyd dengan
Visi strategi adalah gambaran terbaik tebtang seperti apa seharusnya wujud
perusahaan, dimana diharapkan seluruh karyawan yang merasa menjadi bagian dari
misi dan visi tersebut. Mereka bekerja untuk suatu tujuan yang lebih besar yakni
pencapaian misi organisasi. Karena karyawan di harapkan berubah, maka tentu saja
yang lebih dahulu yang menunjukan dirinya berubah ke arah tujuan organisasi it
adalah sang Direktur utama sendiri.

3.5 CARA MENYUSUN STRATEGI BISNIS YANG EFEKTIK

Ketika sudah memahami pengertian manajemen strategi dan pentingnya strategi

dalam menjalankan dan mengembangkan suatu bisnis. Tetapi, kamu belum memiliki formula
yang tepat dalam menyusun strategi bisnis yang efektif.

Berikut ini adalah bagaimana cara merancang strategi bisnis yang baik:

1. Berpikir Kritis (Critical Thinking)

Dengan berpikir kritis akan lebih mudah dalam mengidentifikasi masalah-masalah

yang ada saat ini. Dengan mengetahui masalah yang muncul, seseorang akan

34
 berusaha untuk mencari solusi terbaik serta dapat meminimalisir resiko yang akan
dihadapi.

2. Berpikir Kreatif (Creative Thinking)

Dalam menjalankan bisnis, pengusaha dituntut untuk berpikir kreatif terutama dalam
menentukan jenis produk yang akan diproduksi. Keunggulan suatu produk atau jasa
serta kesesuaian dengan kebutuhan masyarakat akan menarik minat mereka untuk
menggunakannya.

3. Berani Mengambil Resiko (Dare to Take Risks)

Bisnis adalah dunia yang penuh lika-liku dan tidak ada yang berjalan mulus sesuai
harapan. Ketika memutuskan untuk memulai suatu bisnis dibutuhkan mental berani
mengambil resiko.

Orang yang penuh dengan keraguan akan kesulitan bahkan untuk memulai sekalipun.
Walaupun begitu bukan berarti seseorang yang berani mengambil resiko tidak akan
mengalami kendala dan masalah maka tetap perlu bekerja keras agar usaha yang
dijalankan berbuah manis.

4. Berpikir Terbuka dan Oportunis (Open Minded and Opportunist)

Menjalankan bisnis harus berpikir terbuka, terutama melihat bisnis dalam sudut
pandang yang berbeda untuk memunculkan ide-ide baru. Orang yang berpikir terbuka
lebih mudah menerima kritik dari orang lain. Seseorang yang oportunis akan lebih
mudah dalam memanfaatkan segala peluang yang ada.

5. Menjadi Orisinil (Authentic)

Menciptakan produk yang memiliki ciri khas, karena hal tersebut yang akan
membedakan produk kamu dari produk sejenis di mata konsumen.

35
3.6 MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI
Seperti yang telah dijelaskan di atas, manajemen strategi menjadi komponen yang
paling penting dari berbagai kegiatan untuk bisa mencapai tujuan dengan efektif. Berikut ini
beberapa manfaat manajemen strategik untuk bisnis:

 Manajemen strategi akan menghasilkan keputusan terbaik bagi organisasi.

 Kegiatan merumuskan strategi akan meningkatkan kemampuan organisasi dalam
menghadapi berbagai tantangan.
 Keterlibatan pegawai dalam merumuskan strategi akan membuat mereka memahami
dan menghargai produktivitas yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja.
 Pelaksanaan manajemen strategi akan membuat organisasi menjadi lebih peka
terhadap ancaman eksternal.
 Penyusunan strategi yang baik akan mencegah munculnya berbagai masalah yang
berasal dari dalam dan luar organisasi.
 Implementasi manajemen strategi akan membuat proses manajemen
operasional perusahaan menjadi lebih efektif dan efisien.
 Membantu perusahaan beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi.
 Implementasi tepat akan membuat organisasi lebih profitable.

3.7 MODAL MANAJEMEN STRATEGI

Secara umum dijelaskan dalam Umar (2005, p.23), model manajemen strategi dari
Fred R. David dipaparkan seperti berikut ini:
a. Visi dan Misi
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan
di masa dating yang diinginkan untuk terwujud tentang keadaan di masa dating yang
diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang
paling atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Berikutnya adalah
Misi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah
dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan.
b. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Realisasi misi perusahaan akan menjaadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak
berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Oleh karena itu, tindakan untuk

36
 mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternalnya menjadi sangat penting karena
pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada di luar kendali organisasi.
Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman kondisi lingkungan
internal perusahaan secara luas dan mendalam juga perlu dilakukan. Oleh karena itu,
strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan
kondisinya.
Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya kelemahan dan juga
kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain mengetahui kekuatan dan
kelemahan, perusahaan perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya
agar perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. Perlu diingat bahwa bila peluang
disia-siakan, dapat saja peluang berbalik menjadi ancaman bagi perusahaan.
Logikanya karena peluang yang disia-siakan tadi dimanfaatkan oleh pesaing.
c. Analisis Pilihan Strategi
Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyai strategi.
Namun, para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak
menyadarinya. Bentuk strategi berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan
bahkan antar-situasi. Namun adasejumlah strategi yang sudah umum diketahui,
dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran
perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan sebagai strategi generic. Dari
bermacam-macam strategi dalam kelompok strategi generic ini akan dipilih salah satu
atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-
cara tertentu.
d. Sasaran Jangka Panjang
Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan
yang memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah
dicapai atu belum diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang
ingin dicapai dirumuskan secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif.
e. Strategi Fungsional
Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan membagi-baginya ke
dalam berbagai sasaran jangka pendek, misalnya dalam jangka waktu tahunan, secara
berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas serta dapat diukur. Sasaran

37
 jangka pendek ini hendaknya mengacu pada strategi fungisonal yang sifatnya
operasional.
Strategi fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai bidang
fungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama
dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi
penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas agar konsisten bukan hanya dengan
strategi utamanyan saja, melainkan juga dengan strategi bidang fungsional lainnya. Di
dalam organisasi perusahaan yang konvesional, bidang-bidang fungsional utamanya
adalah bidang keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta bidang
pemasaran.
f. Program, Pelaksanaan, Pengendalian dan Evaluasi
Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah
ditetapkan, strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action).
Pelaksanaan tidak efektid bila tidak didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang
baik minimal mengandung asas-asas untuk mencapai tujuan, realistis dan wajar,
efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan kebijakan perusahaan.
Perncanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam bentuk lebih
detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja, jika program kerja telah
disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat
dimulai.
Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua
kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana
yang telah disepakati, sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari
batas- batas toleransi. Jika hasil evaluasi pekerjaan diketahui bahwa ada faktor
X yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja dari rencana yang ada, dan
memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-hal lain yang sifatnya uncontrollable,
maka rencana perlu direvisi ulang.

38
 BAB IV

POKOK PEMIKIRAN AWAL TENTANG MANAJEMEN STRATEGIS DALAM

ORGANISASI

4.1 MANAJEMEN STRATEGIK DAN TAKTIK

Strategi dan taktik adalah dua kata yang berbeda tapi sering membingungkan kita,
apakah strategi itu sama dengan taktik? Atau kah masing-masing mempunyai
pengertian yang berbeda!!

Menurut kamus wikipedia, strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang

berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam
kurun waktu tertentu. Kata “strategi” sendiri berasal dari bahasa Yunani yaitu strategis yang
artinya “komandanmiliter” pada zaman demokrasi Athena.

Bagaimana dengan kata “taktik”? taktik adalah cara pencapaian tujuan dalam tingkat
operasional pelaksanaan yang mempunyai rentang waktu yang relatif pendek.

Seringkali, strategi diucapkan atau diidentifikasikan dengan taktik. Apa yang terjadi itu
tidak mutlak salah mengingat batasan perbedaan antara keduanya memang sama. Hanya saja
secara teoris dan teks book, keduanya dibedakan, perbedaan antara strategi dan taktik
diantaranya adalah

 Dari sudut pandang tingkat prilaku, strategi dikembangkan pada manajemen tingkat
puncak dan berhubungan dengan pengambilan keputusan dalam level ini. Sedangkan
taktik dirumuskan pada tingkat yang lebih rendah.
 Berdasarkan sinyal keteraturannya, strategi adalah berkesinambungan namun tidak
teratur karena harus menyesuaikan dengan dinamika yang terjadi. Sementara tajtik
ditentukan atas dasar siklus periodik dengan jangka waktu relatif tepat seperti halnya
anggaran tahunan.
 Atas dasar jumlah alternatif kemungkinan. Strategi mempunyai lebih banyak pilihan dari
pada taktik.

39
 Dari sisi rentang waktu, strategi lebih mengaruh kepada jangka panjang. Sedangkan
taktik lebih mengacu pada hasil dalam jangka pendek.
Mengingat bahwa taktik diterapkan pada tingkatan hirarki manajerial yang lebih
rendah,ia cenderung lebih rinci digambar. Mempelajari atau menerapkan manajemen
strategik menjadi semakin bermakna karna dalam kenyataan dalam suatu organisasi atau
perusahaan seringkali menghadapi masalah antara lain:
 Alokasi sumber daya dan dana yang selalu terbatas dibandingkan dengan tujuan yang
hendak dicapai.
 Upaya memadukan nilai dan tujuan, atau ambisi masing-masing individu sehingga
selaras dengan tujuan dan nilai yang dianut oleh perusahaan.
 Identifikasi resiko yang mungkin terjadi, tingkat pertumbuhan yang masuk akal dan
kondisi persaingan yang senyatanya.
 Menciptakan hubungan yang bagus antara seluruh tingkatan dan kelompok manajemen
dalam organisasi atau perusahaan.
 Menciptakan aliran informasi yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan

Secara pribadi manajemen atau pimpinan perlu juga mempelajari karena ia sangat
mungkin menemui masalah, trade off, atau bahkan dilema diantaranya:

 Fleksibilitas jangka pendek dengan perencanaan jangka panjang

 Efisiensi biaya dengan inovasi
 Integrasi dalam dinamika global dengan adaptasi terhadap aspek lokal
 Bersaing atau bekerjasama dengan pihak lain.

4.2 TINGKATAN DAN TAHAPAN PERKEMBANGAN STRATEGI

Demikian juga masing-masing tingkatan manajemen memerlukan strategi dalam

karakter tertentu. Sejak awal tahun 50-an strategi telah mengalami beberapa
metamorfosa atau tahapan perkembangan. Tahapan itu antara lain

 Perencanaan strategi yang lebih menitik beratkan pada aspek keuangan dan anggaran.
 Perencanan strategi perusahaan yang ditunjang proyeksi atas penjualan dan arus
investasi. Peluang produk serta peluang pasar.

40
 Analisis industri dan posisi persaingan dengan bantuan serangkain modal strategi yang
dirumuskan oleh konsultan.
 Mengeksploitasi keunggulan strategi tertentu yang dimiliki oleh perusahaan atas dasar
penelusuran kedalam secara seksama.

Tingkatan Penerapan strategi yang dipandang berhasil, pada umumnya ditentukan

oleh kepiawaian para perumusnya. Selain itu ia juga merupakan kombinasi atau pepaduan
serasian antara empat karakteristik utama yang terdiri dari :

 Tujuan yang mudah dipahami oleh setiap pribadi yang terlihat dalam perusahaan.

 Penilaian dan analisis secara cermat atas lingkungan internal serta eksternal.

 Penilaian dan alokasi sumber daya yang tepat.

 Kemampuan melakukan improvisasi sesuai dengan perkemangan keadaan

(gambar).

4.3 KOMPONEN PEMBENTUK MANAJEMEN STRATEGI

Visi perusahaan (Company Vision)

Visi yang disusun harus strategik. Visi strategik adalah visi yang mudah diarti
kulasikan, mudah dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi, karena visi yang mudah
dipahami oleh semua karyawan akan menjadi magnet yang mengikat mereka pada organisasi.

Visi dapat disusun dengan menjawab beberapa pertanyaan dibawah ini :

 Bisnis apa yang kita jalani saat ini?

 Bisnis apa yang ingin kita jalankan?

 Apa yang diinginkan pelanggan kita?

 Harapan apa yang dimiliki Stake holders?

41
 Siapa yang akan menjadi pesaing kita dimasa yang akan datang?

 Siapa partner kita (Supplier / Distributor)?

 Bagaimana teknologi berpengaruh terhadap industri kita?

Misi Perusahaan (Company Mission )

Singkatnya missi menggambarkan produk perusahaan, pasar, ruang lingkup lainnya

yang mencermin kanprioritas pengambilan keputusan strategis

7 hal yang perlu ada dalam misi :

 Pelanggan
 Produk
 Pasar
 Teknologi yang digunakan
 Komitnen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas
 Konsep perusahaan
 Komitmen terhadap stake holder.

4.4 LINGKUNGAN EKSTERNAL (EKSTERNAL ENVIRONMENT)

A. Analisis dan Pilihan Staregis (Strategyc Analysis and Choice)

Upaya untuk mengidentifikasi peluang yang dianggap menarik guna menentukan satu
atau beberapa pilihan yang paling optimal

B. Tujuan jangka panjang (Longterm Objektives)

trategi Utama (GrandStrategyc)

Stargegi utama adalah rencana umum menyeluruh dari serangkaian tindakan utama
yang dilakukan perusahaan untuk mencapai jangka panjangnya.Berkaitan dengan hal ini
terdapat beberapa pendekatan dasar untuk mengidentifikasi yakni:

 Konsentrasi (Concentration)

42
  Pengembangan Pasar (Market Development)
 Pengembangan Produk (Product Development)
 Inovasi (Innovation)
 Integrasi horizontal (Horizontal Integration)
 Integrasi Vertikal (Vertical Integration)
 Usaha Patungan (Joint Venture)
 Diversifikasi konsentratis (Concentratic Diversification.
 Diversifikasi konglomerasi (Conglomerate Diversification)
 Likuidasi (Liquidation)

C. Melakukan analisis dan diagnosis terhadap lingkungan

Analisis terhadap lingkungan dilakukan berdasarkan informasi yang didengar dan

ditulis,dengan melakukan berbagai aktifitas intelijen bisnis, menerapkan ide peralatan formal,
dan mengorganisasikan sistem informasi manajemen.

Diagnosis lingkungan menghendaki agar perencanaan strategi memutuskan manakah

infotmasi yang dapat dipercaya dan yang harus diabaikan, serta menilai tingkatur gensi
masing-masing informasi. Seberapa bagus perencanaan strategi melakukan diagnosis atas
hambatan dan peluang lingkungan ditentukan oleh beberapa hal diantaranya:

 Semakin relavan dan matang pengalaman yang dimiliki oleh perencana strategi,
makin besar pula kecenderungan untuk melakukan diagnosis secara teliti dan berkualitas.
 Semakin tinggi tingkat aspirasi perencanaan strategi atau semakin besar dorongan
motivasi dalam benak para perancang strategi berarti semakin baik diagnosis yang
dilakukannya.

D. Ancaman dan peluang dari lingkungan Eksternal (EFAS)

Sebelum strategi diterapkan perencanaan strategi harus ditentukan, karena masalah

mungkin dapat memengaruhi perusahaan dimasa yang akan datang. Untuki tu, penerapan
metode-metode kuantitatif yang dinilai mampu menunjang upaya peramalan, seperti
halnya

43
metode ekstraplorasi brainstorming, modeling, riset sangat dianjurkan, tanpa menakfikan
ketajaman intuisi.

Langkah-Langkah analisis dan Diagnosis Internal

Langkah pertama: Identifikasi faktor-faktor Internal Strategis

1. Pendekatan Fungsional

2. Faktor pemasaran dan distribusi

a. Struktur pesaingan dan pangsa pasar

 mekanisme riset pasar

 bauran produk serta kualitas
 Ini produk keberadaan produk baru
 perlindungan hak paten (atau perlindungan legal setaraf untuk jasa)
 strategi penentuan
 Wiraniag
 Periklanan
 kegiatan promosi yang efisien dan efektif diluar periklanan
 jasa purna jual
 alur distribusi.

b. Faktor penelitian, pengembangan dan rekayasa

 Kemampuan penelitian dasar didalam perusahaan

 kemampuan pengembangan bagi rekayasa produk

 keistimewaan dalam rangka produk

 keistinewaan dalam rancangan pengolahan dan perbaikan

 Pengepakan

 kemampuan untuk memenuhi tuntutan konsumen dalam hal desain

44
  laboraturium dan fasilitas pemujian

 teknisi para ahli yang terlatih dan berpengalaman

 lingkungan yang cocok untuk kreativitas dan penemuan baru, para manajer yang
dapat menerangkan sasaran kepada penelitian kepada manajer yang lebih tinggi

 kemampuan untuk melaksanakan peramalan teknologi yang efektif.

c. Faktor manajemen produksi dan operasi

 Biaya operasi total

 kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar

 fasilitas produksi

 bahan baku

 peralatan mesin

 bangunan kantor dan lokasinya

 sistem pengendalian dan persediaan

 prosedur yang efisien dan efektif

 rancangan, penjadwalan

 pengendalian mutu

 kebijakan pemeliharaan yang efisien dan efektif

 Integrasivertikal

 keluwesan operasi

d. Faktor sumber daya dan karyawan perusahaan

 Citra perusahaan
 struktur organisasi dan suasana kerja

45
  ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri
 sistem manajemen
 sejarah perusahaan
 pengaruh terhadap institusi pemerintah
 dukungan staff perusahaan
 kualitas karyawan
 pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak
 hubungan dengan serikat buruh
 kebijakan hubungan kerja
 informasi manajemen dan sistem komputer.

e. Faktor keuangan dana kuntansi

 Total sumber daya keuangan dan kekuatannya meliputi likuidutas

 Leverage

 profitabilitas aktivitas

 dan arus kas

 Biaya modal

 Yang rendah dalam hubungan dengan industri dan para pesaing karna harga
saham dan kebijakan deviden

 Struktur modal

 Hubungan yang bersahabat dengan pemilik dan pemegang saham

 Peraturan perpajakan yang menguntungkan dan asuransi untuk meminimumkan

risiko

 Perencanaan keuangan, modal. kerja, dan prosedur penganggaran modal

 Kebijakan penilaian persediaan

46
2.Pendekatan rantai nilai

Rantai nilai (valuechain) merupakan rangkaian yang terdiri atas berbagai komponen,
yakni aktivitas utama (primary activities), dan aktivitas pendukung (supportting activities)
seperti tertera pada gambar berikut:

Langkah kedua dan ketiga:Penilaian faktor-faktor internal strategis

Terdapat dua industri perspektif dasar yang seharus nyadigunakan dalam menilai faktor
faktor internal strategis,yaitu:

 Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan

 Tahapan evolusi industri.

47
 BAB V

PROSEDUR ANALISIS LINGKUNGAN

Dalam menganalisis lingkungan organisasi, manajemen perusahaan perlu

memperhatikan beberapa hal yang mendukung terciptanya daya saing secara efektif dan
efisisen, seperti pemasok, serikat kerja, pemegang saham, pemilik, pesaing, pelanggan,
pemerintah, dan masyarakat global. Walaupun belum ada standar baku dalam menjalankan
prosedur analisis lingkungan, hal-hal yang perlu diperhatikan tersebut adalah :

5.1 MENENTUKAN RELEVANSI TINGKATAN LINGKUNGAN

Tidak semua tingkatan lingkungan memengaruhi perusahaan dengan pengaruh yang

sama dalam waktu bersamaan. Oleh karena itu, dibutuhkan berbagai penyesuaian tertentu.
Metode yang diusulkan adalah menentukan dan mempertimbangkan besarnya perusahaan
dan tingkat keterlibatannya dengan bisnis internasional.

5.2 MENENTUKAN RELEVANSI ISU STRATEGIK

Isu-isu strategic adalah faktor lingkungan, baik faktor didalam maupun diluar
perusahaan yang berpengaruh pada kemampuan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Tidak semua isu strategic sama pentingnya untuk diperhatikan bsgi seluruh perusahaan.
Tugas utama manajemen perusahaan adalah menentukan isu mana yang strategik dan yang
bukan. Untuk itu, manajemen harus menentukan sensitivitas perusahaan, yaitu dengan cara
mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem internal untuk mengumpulkan dan
menganalisis masukan dari pegawai kunci. Disini biasanya diciptakan sistem rating dan
mekanisme pelaporan yang disesuaikan dengan keadaan perusahaan. Utuk itu, buatlahistem
pengumpulan informasi, baik internal seperti koesioner maupun eksternal seperti lobi politik
dan marketing intelligence

Pendekatan diagnosis yang digunakan dapat mengidentifikasi kategori industri kecil

(sector informal, bisnis marginal, bisnis professional, dan bisnis dengan potensi

48
pertumbuhan), karakteristik (kepemilikan dan pengelolaan, modsl, tenaga kerja, lingkungan,
fleksibilitas adminitrasi, pengambilan keputusan, kedekatan dengan konsumen, dan lain-lain),
dan pola kemitraan bisnis yang akan dikembangkan (waralaba, patungan, dan kerja sama
opersaional). Dengan kata lain, pemilahan industri kecil menjadi lebih spesifik sesuai
kapasitasnya, yaitu tahap pengenalan (start up), tahap pertumbuhan (growth) tahap overseas)
sesuai peringkat data/informasi tercatat.

5.3 EVALUASI PROSES ANALISIS LINGKUNGAN

Kegiatan analisis lingkungan biasanya digunakan untuk membantu organisasi

mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. Biasanya berdasarkan mutu analisis
lingkungan yang dilakukan, beberapa analisis lingkungan lebih bersifat peralatan daripada
penoling untuk mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan. Oleh karena itu, sangatlah
peneting bagi pihak manajaemen untuk mengevaluasi proses analisis lingkungan seperti
mengevaluasi kegiatan lain.

A. Perumusan strategi

Pada bagian sebelumnya telah dibahas mengenai analisis lingkungan, baik lingkungan
internal maupun lingkungan eaksternal perusahaan, yang merupakan tahap awal dari proses
manajemen strategik. Pada bagian tersebut telah pula dibahas dasar-dasar analisis lingkungan
dan struktur yang bekerja terhadap lingkungan yang secara khusus memberikan pengaruh
pada bisnis dan perusahaan.

B. Penetapan tujuan jangka panjang

Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan

strategi tertentu. Strategi sesungguhnya mepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada tingkat korporasi,
unit bisnis atau fungsional, dalam organisasi.

Dalam perumusannya, tujuan sebaiknya bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat

dimengerti, menantang, hierarki dapat dicapai, dan selaras antar unit organisasi. Masing-

49
masing tujuan harus menjelaskan kerangka waktu pencapaian. Biasanya, perusahaan
mengenal dua tipe tujuan, yaitu tujuan keuangan dan tujuan strategic. Tujuan keuangan
biasanya digambarkan dengan pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba,
dividen yang lebih tinggi, tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi margin keuntungan
yang lebih besar, tingkat pengembalian investasi yang tinggi, tingkat laba bersih persaham
yang lebih tinggi, peningkatan harga saham, perbaikan arus kas, dan sebagainya. Tujuan
strategi mencakup hal-hal seperti pangsa pasaryang lebih luas, jasa pengantaran yang tepat
waktu dan lebih pendek dari pesaing, biaya yang lebih rendah dari pesaing, kualitas produk
yang lebih baik dari pesaing, cakupan geografis yang lebih luas dari pesaing, dan sebagainya.

C. Tingkatan strategi

Perusahaan yang mengelola lebih dari lini bisnis umumnya memiliki tiga tingkatan
dalam pengembangan strateginya, yaitu strategi pada tingkat korporat, strategi pada unoit
bisnis, dan strategi pada tingkat fungsional. Strategi korporat digunakan untuk
mengidentifikasi fortofolio bisnis yang secara total akan mengubah perusahaan dan cara-cara
bisnis ini berhubungan dengan bisnis lain.

D. Strategi korporat

Strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis sehingga perusahaan
akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage.
Pada, tingkat korporat ini strategi korporat berusaha menjawab pertanyaan : kegiatan bisnis
apakah yang diunggulkan untuk dapat bersaing? Bagaiman masing-masing kegiatan bisnis
tersebut dapat dilakukan secara terintegrasi? Bagaimana masing-masing kegiatan bisnis
tersebut dapat dilakukan secara integrasi.

Beberapa tipe strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan pada tingkatan
korporat dalam mengembangkan dan mempertahankan kemampuan bersaingnya diuraikan
sebagai berikut:

1. Strategi Integrasi
Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu:

50
 a. Integraasi ke depan (forward integration)
Integrasi ke depan adalah strategi perusahaan dalam mencari kepemilikan atau
meningkatkan control atas distributor atau pengecer. Strategi ini digunakan ketika
jalur distribusi yang ada sangat mahal, mutunya terbatas, dan tidak dapat
mendistribusikan produk dengan cepat. Untuk mengelola bisnis baru, penerapan
strategi ini perlu mempertimbangkan kemampuan modal dan sumber daya manusia
yang tersedia dalam organisasi. Dari sisi laba, perusahaan perlu melihat apakah
bisnis distribusi atau eceran mempunyai margin keuntungan yang tinggi bila
dikelola sendiri.
b. Integrasi ke belakang (Backward Integration)
Integrasi kebelakang dapat di definisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atau pemasok perusahaan. Tujuan strategi
ini adalah untuk memastikan bahwa pasokan produk yang dibutuhkan dapat
dipenuhi sesuai dengan spesifikasi dan jumlah yang dibutuhkan serta disampaikan
pada waktu yang sesuai pula sehingga tidak menggangu proses produksi atau
operasi perusahaan.
c. Integrasi horizontal
Integrasi tipe ini dapat didefiinisikan sebagai strategi perusahaan yang mencari
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atau pesaing. Strategi ini dapat digunakan
ketika perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang. Dengan demikian
integrasi horizontal dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukug
keunggulan bersaing.

2. Strategi Intensif
Dalam kategori ini, tipe-tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu:
b. Penetrasi pasar (Market Penetration)
Penetrasi pasar adalah strategi perusahaan yang ditunjukan untuk meningkatkan
pangsa pasar atas produk atau jasa yang ada dengan meningkatkan usaha-usaha
pemasaran secara intensif. Strategi ini dilakukan ketika industri sedang tumbuh
sementara pesaing mengalami penurunan.

51
 b.Pengembangan pasar (Market Development)

Pengembangan pasar adalah strategi perusahaan dengan mengenalkan produk sat

ini ke pasar- pasar yang baru . strategi ini dilakukan ketika jaringan distribusi
tersedia, bermutu dan tidak mahal.

c.Pengembangan produk (Product Developmet)

Pengembangan produk adalah strategi perusahaan dengan meningkatkan penjualan

melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembankan produk dan jasa
yang baru.

3. Strategi Diversifikasi
Dalam kategori ini, tipe – tipe strategki menjadi tiga macam, yaitu :
a. Diversifikasi Konsentrik
Diversifikasi konsentrik dapat didefinisikan sebagai strategi yang dilakukan
perusahaan dengan cara menambahkan produk atau jasa baru yang masih
berkaitan dengan produk atau jasa lama. Inti strategi adalah bagaimana
mengelola pelanggan yang selama ini ada dengan menawarkan produk –
produk baru yang masih berhubungan.
b. Diversifikasi Konglomerat
Diversifikasi konglomerat adalah strategi perusahaan yang menambahkan
produk atau jasa yang baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama.
Penerapan strategi tentu saja mensyaratkan kemampuan manajemen yang baik
untuk dapat bersaing di industri baru karena mungkin saja sebelumnya
perusahaan tidak berpengalaman disana.
c. Diserfikasi Horizontal
Diserfikasi horizontal adalah strategi perusahaan yang menambhkan produk
atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
Strategi ini dilakukan ketika penawaran produk baru diperkirakan akan
meningkatkan penerimaan produk yang sudah ada dan jaringan distribusi yang

52
 sudah ada dapat digunakan untuk memasarkan produk baru kepada pelanggan
yang sudah ada.

4. Strategi Defensif
Dalam kategori ini, tipe – tipe strategi dibagi menjadi tiga macam, yaitu :
a) Joint Venture
Joint venture adalah strategi popular yang terjadi ketika dua perusahaan atau
lebih membentuk kerjasama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan
beberapa peluang. Strategi ini digunakan ketika dua atau lebih perusahaan
tidak mampu bersaing dengan market leader yang ada.
b) Pengurangan (Retrenchment)
Pengurangan merupakan strategi defensive yang dilakukan perusahaan dengan
mengelompokan ulang bisnis melalui pengurangan biaya dan asset perusahaan
untuk menanggulangi turunnya penjualan dan keuntungan.
c) Divestasi
Divestasi adalah menjual sebuah unit bisnis atau sebagian perusahaan kepada
pihak lain. Strategi ini bias dilakukan ketika perusahaan telah menerapkan
strategi pengurangan namun tidak menunjukan hasil perbaikan yang
memuaskan sementara sebuah unit bisnis atau divisi membutuhkan lebih
banyak sumber daya untuk tetap bersaing.
d) Likuidasi
Likuidasi adalah menjual seluruh asset perusahaan atau menutup sebuah
perusahaan. Strategi dapat dilakukan setelah strategi pengurangan dan
divestasi tidak berhasil dilakukan. Likuidasi adalah upaya pemegang saham
untuk meminimalisir kerugiannya dengan menutup dan menjual semua harta
perusahaan.

E. Strategi Bisnis

Pengertian strategi di tingkat bisnis ( business level strategy) adalah sekumpulan

komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang digunakan untuk

53
mendapatkan keunngulan bersaing dengan mengeksploitasi kompetensi inti dalam pasar
produk yang spesifik.

Strategi pada tingkatan ini harus konsisten dengan strategi bisnis keseluruhan yang
dikhususkan untuk line of business tersebut. Salah satu pendekatan yang berguna untuk
merumuskan syrategi pada tingkat bisnis adalah analisis kompetitif dari Michael Potter. Dari
pengertian yang telah diungkapkan sebelumnya, strategi bisnis dapat dikatakan sebagai
strategi kompetitif yang memiliki visi dan strategi, menghasilkan barang atau jasa yang
berkaitan denngan visi dan strategi, mengasilkan barang atau jasa secara spesifik, dan
bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

Berdasarkan analisis yang telah dikemukakan, Potter menyatakan bahwa walupooun

suatu perusahaan memiliki banyak sekali kekuatan dan kelemahan dalam berhadapan dengan
para pesaingnya, sesungguhnya terdapat dua jenis dasar keunggulan kompetitif yang dapat
dimiliki perusahaan, yaitu biaya rendah dan diferensiasi.

54
 BAB VI

ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

(SUATU LANGKAH YANG URGEN)

6.1 MELAKUKAN ANALISIS DAN DIAGNOSIS TERHADAP LINGKUNGAN

Analisis terhadap lingkungan dilakukan berdasarkan informasi yang didengar dan

tertulis, dengan melakukan akyivitas intelijen bisnis, menerapkan ide peralatan formal, dan
mengorganisasikan system informasi manajemen. Beberapa hal penting diketahui berkaitan
dengan informasi peran pentingnya terhadap analisis pentingnya terhadap analisis lingkungan
diantaranya :

 Analisis Lisan adalah informasi yang kita ketahui dengan cara mendengarnya
 Upaya untuk menjadikan informasi bermakna bagi analisis lingkungan adalah dengan
merancang system informasi manajemen untuk memberikan masukan kepada para
perencana strategi.

Diagnosis Lingkungan menghendaki agar perencana strategi memutuskan manakah informasi

yabg dapat dipercaya dan harus dipercayai dan harus diabaikan serta menilai tingkat urgensi
masing-masing informasi.

A. faktor internal diagnosis lingkungan

Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu yang

berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan dipengaruhi oleh
lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi kedalam dua bagian besar,
yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor internal mencakup kekuatan dan
kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri. Penyusunan strategi perusahaan
yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya
selain memperhatikan faktor eksternal.

55
 Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya.

B.Lingkungan internal
 Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness).
 Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur
organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.

C.Analisis Internal (The Internal Assessment )

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami lingkungan
organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat terhadap setiap
perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kritis
mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu diidentifikasi
kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
 Relationships among the functional areas of business
 Management
 Marketing
 Finance/Acounting
 Production/operation
 Research and development
 Computer information system
 Human Resources

Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya organisasi,

yang meliputi:

 Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
 Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan
maupun amsyarakat.

56
 Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta menjadikan
budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang berkesinambungan
(continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
 Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa
membedakan agama dan suku bangsa.
 Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing
perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan.
Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang
diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan
perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan
melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu
margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :

 Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan,

penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.
 Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi
menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan, pengepakan,
dan pemeliharaan mesin/peralatan.
 Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.
 Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli
produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga,
jalur distribusi, dan promosi.
 Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk
yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan
pemeliharaan.

57
Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :

 Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua prosedur
pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
 Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin dan
proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
 Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas perekrutan,
pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.
 Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan
keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan
mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam
mencapai keunggulan bersaing.
Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi inti
perusahaan yang mengandalkan asset atau skill. Prahalad menggambarkan kompetensi inti
sebagai akar pendukung sebuah pohon, dahannya adalah produk inti dan rantainya adalah
bisnis. Dengan kompetensi inti yang merepresentasikan kesatuan asset dan teknologi,
perusahaan akan mampu membentuk nilai optimal bagi konsumen maupun perusahaan,
memposisikan diri secara khas atas pesaing, kemampuan memperluas pasar, dan antisipasi
proaktif terhadap perusahaan.

Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern

Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang perlu
dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai landasan
bagi strategi y.a.d.

Faktor - faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut Robinson ( 1997 : 238 -
230), mencakup :
 Pemasaran
 Keuangan dan Akunting
 Produksi, Operasi dan Teknik
 Personalia

58
  Manajemen Mutu
 Sistem Informasi
 Organisasi dan Manajemen Umum
 Layanan
 Pengembangan Teknologi
 Manajemen Sumberdaya Manusia
 Logistik kedalam

Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern

 Membandingkan kinerja dengan masa lalu
 Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan
 Perbandingan dengan pesaing
 Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri

6.2 IDENTIFIKASI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi
perusahaan. Bagi pengembangan strategik, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada
rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan
untuk apa hasil analisis itu di pergunakan. Oleh karena itu manajer puncak membutuhkan
diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal.

A. Lingkungkan umum (General Environment)

Adalah suatu lingkungan dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyususun
faktor-faktor yang memiliki ruang lingkup luas. Faktor-faktor tersebut diantaranya adalah:
Faktor Ekonomi
Berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan produk dan besarnya biaya
yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan.
Faktor Sosial

59
 Mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang
berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan
beroperasi.
Faktor Politik dan hukum
Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana
pengaturan perusahaan harus beroperasi.
Faktor Teknologi
Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis dan
perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi, tapi dapat juga sebagai ancaman bagi
kelangsungan produk yang sudah ada.
Faktor Pemerintah
Peran pemerintah dalam mekanisme penyampaian produk dari produsen ke konsumen
sangat besar. Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan fiskal dan
moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis.

Faktor Demografi
Faktor demografi ini diantaranya adalah ukuran populasi, struktur umum, distribusi
geografis percampuran etnis serta distribusi pendapatan.

B. Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang
menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif
lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Analisis lingkungan
industri jauh lebih penting dan lebih menentukan aturan persaingan di bandingkan dengan
analisis lingkungan umum, karena kekuatan lingkungan umum dalam mempengaruhi
persaingan sifatnya sangat relatif.
Ancaman masuknya pendatang baru
Adanya pendatang baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih
efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi baru. Secara sederhana
kemungkinan perusahaa akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu
hambatan memasuki industri dan relasi dari perusahaan yang sudah ada. Apabila hambatan-

60
hambatan untuk masuk adalah tinggi, dan pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam
dari pemain lama dalam industri, sudah barang tentu pendatang baru tersebut tidak
menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius.

4.3 ANALISIS DAN DIAGNOSIS LINGKUNGAN EKSTERNAL

Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar
perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis / bahkan ancaman bagi
perusahaan.
Terdapat 3 cara dalam melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal perusahaan
yaitu :
o Pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari berbagai sumber
Informasi verbal dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun
informal. Sumber data bagi pengumpulan informasi verbal mencakup
penggunaan media elektronik, karyawan, pelanggan, perantara,
pesaing, konsultan, dan juru bicara pemerintah yang di tunjuk. Sementara
informasi tertulis yaitu segala sesuatu yang dapat di baca dari sumber
informasi yang telah di persiapkan oleh pihak lain untuk tujuan yang beragam.
Informasi semacam ini bersumber dari surat kabar,jurnal dan beberapa
publikasi lain yang bersedia.

o Merancang Sistem Informasi Manajemen dalam Organisasi

Pengertian sistem informasi manajemen di arahkan pada penciptaan dua
kelompok utama yaitu sistem pendukung keputusan ( Decision Support
System) dan sistem informasi strategic ( Strategic Information System ). DDS
adalah sistem informasi yang dirancang untuk membantu pihak manajemen
dalam pengambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan data tidak
terstruktur. Sedangkan sistem informasi strategik adalah suatu sistem
informasi yang dirancang untuk membantu manajemen puncak dalam
mendapatkan dan menggunakan informasi yang diperlukan bagi kepentingan
organisasi.

61
 o Melakukan Perkiraan Secara Formal
Pada umumnya perkiraan ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu atas
permintaan pihak manajemen. Pada akhir-akhir ini juga berkembang
konsultan yang bergabung untuk membuat berbagai kajian dan prospek atau
bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yang akan datang.

A. Proses Diagnosis Lingkungan Eksternal

Proses diagnosis lingkungan eksternal pada prinsipnya merupakan kelanjutan dari
proses analisis. Dalam arti luas proses diagnosis memberi penilaian yang signifikan terhadap
berbagai kesempatan dan ancaman yang ditemukan selama proses analisis lingkungan.
Elemen kunci diagnosis adalah kemampuan manager puncak untuk menentukan informasi
yang dapat diabaikan kemudian mengevaluasi jenis informasi yang dipandang relevan
dengan kepentingan organisasi. Hanya saja yang diperlukan dalam proses diagnosis saat ini
adalah pemahaman atas berbagai faktor penentu hasil diagnosis lingkungan
yang diantaranya adalah karakteristik individu dari seorang strategik manager, pengaruh
pekerjaan, dinamika kelompok, dan faktor lingkungan fisik lain yang mempengaruhi
keputusan managerial.

1. Identifikasi Peluang dan Ancaman

Analisis peluang mengidentifikasi kesenjangan antara tuntutan pasar dan apa yang
saat ini tersedia. Hal ini juga dapat dipakai untuk menganalisis potensi perubahan pasar yang
dapat meningkatkan prospek untuk layanan atau produk. Salah satu cara untuk
mengidentifikasi peluang yang ada adalah mengikuti trend baru dan perubahan
dari lingkungan. Peluang dapat ditemukan dalam diskusi dengan pelanggan, melalui
membaca majalah dan surat kabar, dan memeriksa literatur perdagangan.
Analisis ancaman merupakan upaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang tidak
menguntungkan yang mungkin merugikan bisnis. Seperti peluang, ancaman diidentifikasi
dengan memantau lingkungan untuk trend yang relevan dan perubahan pasar. Analisis
ancaman harus mempertimbangkan keseriusan ancaman serta kemungkinan terjadinya hal-
hal lain yang mungkin bisa membahayakan bisnis kita sendiri.

62
 Model lima kekuatan porter tentang analisi kompetitif adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industry. Porter
menyarankan bahwa peluang dan ancaman dapat diidentifikasi dengan lima karakteristik
dasar.
1. Persaingan antar perusahaan saingan.
2. Potensi masuknya pesaing baru.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti.
4. Daya tawar pemasok.
5. Daya tawar konsumen

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat
menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga
perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal:
1) Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif
yang mempengaruhi perusahaan.
2) Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
3) Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat
perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di inustri saat ini.

1. Analisis Industri : Matrik Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah :
Buat daftar factor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukan 10-20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang
memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu pelunagnya,
kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase,
rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
Berilah pada setiap factor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu factor
terhadap keberhasilan perusahaan. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada
factor itu harus sama dengan 1,0.

63
 Berilah peringkat 1-4 pada setiap factor eksternal utama untuk menunjukan seberapa
efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon factor tersebut, di mana 4
= responnya sangat bagus, 3 = responnya diatas rata-rata, 2 = responnya rata-rata,
dan 1 = responnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi
perusahaan.
Kalikan bobot setiap factor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variable guna menentukan skor bobot total
untuk organisasi.

Kasus : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal pada PT Gunung Madu Plantations

Kasus ini, membahas mengenai perusahaan PT GUNUNG MADU PLANTATIONS
(GMP) dengan pengaruh sepuluh indikatornya. Perusahaan yang didirikan pada tahun 1975,
merupakan pelopor usaha perkebunan dan pabrik gula di luar Jawa, khususnya Lampung.
Analisis :
Dalam Manajemen Strategis ada banyak indikator yang terkait satu sama lain dan
terdapat pada setiap jenis usaha baik besar maupun kecil, termasuk usaha yang bergerak di
sektor pekebunan, yaitu PT GUNUNG MADU PLANTATIONS (GMP). Perusahaan
perkebunan ini menghasilkan komoditi gula, sebagai hasil produksinya.

Adapun sepuluh indikator dari perusahaan tersebut, sebagai berikut :

1. Ekonomi
Perekonomian yang terjadi dalam suatu negara akan memberikan ancaman dan
peluang bagi perusahaan Gunung Madu Plantation. Aspek dalam perekonomian itu berupa
pertumbuhan, distribusi pendapatan, tabungan, utang, kredit.

Pertumbuhan dapat menjadi ancaman bagi perusahaan GMP. Salah satu contoh yang
menjadi ancaman adalah depreasi rupiah terhadap US Dolar. Hal ini akan menjadi
ancaman jika GMP melakukan ekspor.

64
 Distibusi pendapatan akan menjadi peluang bagi perusahaan. Dimana income
perkapita penduduk meningkat sehingga kemampuan penduduk untuk membeli
produk dari perusahaan GMP pun meningkat.
Tingkat bunga kredit turun menjadi peluang bagi perusahaan Gunung Madu
Plantations karena keinginan seseorang untuk menabung akan berkurang dan memilih
investasi keperusahaan sebagai pilihan alternatif.

2. Sosial
Kehadiran dan keberadaan Perusahaan perkebunan ditengah masyarakat merupakan
wujud dan partisipasinya dalam pengembangan pembangunan masyarakat khususnya dalam
rangka peningkatan ekonomi serta pendapatan masyarakat di Pedesaan. Bentuk nyata
partisipasi perusahaan adalah dengan pembangunan lahan perkebunan tebu PT.Gunung Madu
Plantation. Dengan pengembangan dan pembangunan lahan perkebunan ini akan tercipta
berbagai kegiatan usaha ekonomi yang dapat dilakukan oleh masyarakat khususnya di daerah
Lampung Tengah yang akan menciptakan dan membuka lapangan kerja baru bagi
masyarakat.

3. Politik
Politik dalam pembentukan perusahaan PT GUNUNG MADU PLANTATIONS
harus sesuai dengan prosedur yang berlaku, mengajukan izin usaha di tingkat daerah,
mengumpulkan modal. Menentukan pejabat perusahaan yang akan menjalankan perusahaan
dan mungkin akan memperjuangkan perusahaan melalui jalur politik.

4. Demografi
Jumlah penduduk Lampung hingga tahun ini mencapai 7.596.115 orang atau hanya
3% dari jumlah penduduk nasional. Hasil sensus penduduk tahun 2000 yang mencatat jumlah
penduduk Lampung 6.730.751 orang, populasi hingga 2010 bertambah 12,86% dengan laju
pertumbuhan 1,23% per tahun. Laju pertumbuhan penduduk Lampung per tahun juga masih
relatif lebih kecil dibandingkan laju pertumbuhan penduduk secara nasional yang
mencapai
1,14%.

65
5. Budaya
Budaya yang terbangun di daerah Desa Gunung Batin, Lampung Tengah membentuk
masyarakat yang bekerja keras. Budaya ini sesunggguhnya merupakan potensi tenaga kerja
untuk mendukung perkembangan perkebunan tebu di daerah ini. Berdasarkan budaya
tersebut, perusahaan PT GUNUNG MADU PLANTATIONS (GMP), membuka lahan
pekerjaan berupa industri yang bergerak di sektor perkebunan, sehingga dapat merekrut
banyak tenaga kerja. Dengan melihat budaya daerah sekitar, masyarakat yang pekerja keras,
memungkinkan untuk kondisi kinerja yang lebih baik.

6. Pemerintahan
Dalam menjalankan bisnisnya. Gunung Madu Plantation(GMP) mendapatkan
beberapa campur tangan dari pemerintah. Campur tangan pemerintah ini dapat menjadi
ancaman atau peluang bagi perusahaan.
Hal yang dapat menjadi ancaman bagi perusahaan GMP adalah pajak. Pemerintah
mewajibkan perusahaan untuk membayar pajak dari pendapatan yang diterima oleh
perusahaan. Pajak yang dikenakan ini akan mengurangi keuntungan dari perusahaan.
Sedangkan hal yang dapat menjadi peluang bagi perusahaan GMP adalah peraturan
pemerintah. Hal ini dikarenakan peraturan pemerintah dapat mengurangi pesaing dari
perusahaan GMP.

7. Lingkungan
Usaha perkebunan tebu dan pabrik gula PT Gunung Madu Plantaions merupakan
kegiatan yang ramah lingkungan. Limbah dari kebun maupun pabrik dimanfaatkan kembali
dan ternyata memberikan keuntungan yang sangat besar. Pengolahan limbah pertanian
berupa sisa-sisa tanaman (pucuk tebu dan daun) dikembalikan ke tanah sebagai mulsa,
sehingga menambah kesuburan tanah. Sementara limbah padat dan limbah cair dari pabrik,
tetapi juga dikelola lagi sehingga bermanfaat, bahkan secara ekonomis sangat
menguntungkan.
Limbah padat berupa ampas tebu (bagasse) misalnya, dimanfaatkan lagi sebagai
bahan bakar ketel uap (boiler) untuk penggerak mesin pabrik dan pembangkit tenaga listrik
untuk perumahan karyawan, perkantoran, dan peralatan irigasi.

66
8. Teknologi
Perusahaan PT GUNUNG MAS PLANTATIONS menggunakan teknologi
dalam pengendalian peralatan pabrik. Pengendalian peralatan pabrik pada masing-masing
stasiun melalui ruang pusat kendali yang ditempatkan pada posisi paling leluasa bagi
operator untuk memonitor aktivitas dan berhubungan dengan petugas jaga peralatan di
lapangan. Pada bagian tertentu yang tidak memungkinkan bagi operator melihat langsung
secara visual, dilengkapi dengan kamera CCTV dari pusat ruang kendali. Sistem
pengendalian menggunakan programmable logic control (PLC)dipadukan
dengan supervisory system sebagai piranti kendali dan informasi data trending.
Teknologi juga digunakan dalam penangan tebu, sebagai kegiatan operasional perusahaan.

9. Competitive
Dalam menjalankan usahanya Gunung Madu Plantation (GMP) memilki beberapa
pesaing di jenis bisnis yang sama. Salah satu pesaing beratnya adalah Sugar Group
Companies. Sugar Group adalah perusahaan dengan produk utama yaitu tebu. Dengan
kehadirannya Sugar Group Companies sebagai pesaing dari Gunung Madu Plantation ini
akan memberikan peluang sekaligus ancaman bagi perusahaan GMP.
Peluang dari adanya perusahaan pesaing sejenis (Sugar Group) adalah:
Dengan adanya Sugar Group Companies maka akan memicu Gunung Madu
Plantation untuk berkerja keras menciptakan produk berkualitas untuk memenangkan
persaingan.
Dan yang menjadi ancaman bagi GMP dengan adanya perusahaan pesaing:
Akan mengurangi pendapatan dari perusahaan.
Akan meningkatkan biaya yang dikeluarkan perusahaan. Dengan adanya perusahaan
pesaing GMP harus meningkatkan promosinya untuk memenangkan persaingan.
Meningkatkan persaingan itu dapat melalui membuat iklan

10. Global
Dengan melihat kondisi global yang memungkinkan untuk memperluas jaringan
perusahaan. Perusahaan PT GUNUNG MADU PLANTATIONS menjual sahan pada
investor asing, agar perusahaannya dapat dikenal di dunia internasional. Ini merupakan

67
 peluang yang di lihat oleh perusahaan. Namun dengan dikenal oleh banyak perusahaan lain,
ancaman juga terlihat pada persaingan dengan perusahaan tebu lain. Persaingan ini akan
lebih terasa jika para kompetitor berasal dari berbagai negara. Sehingga perusahaan harus
lebih bertahan demi kelangsungsan perusahaan.

MATRIKS
TABEL Matriks Evaluasi Faktor Eksternal pada PT Gunung Madu Plantations

Faktor-Faktor Eksternal Bobot Peringkat Skor Bobot

Peluang

1.Populasi Provinsi Lampung meningkat 1,14% per tahun 0,06 2 0,12

2.Tingkat Pengangguran di wilayah terus turun 0,09 2 0,18

3.Distribusi pendapatan masyarakat meningkat 0,07 3 0,21

4. Tingkat bunga kredit turun 0,07 2 0,14

5.Peraturan pemerintah yang mendukung usaha perusahaan. 0,10 3 0,30

6.Banyak investor asing yang tertarik pada saham perusahaan 0,11 3 0,33

7.Budaya berkebun di dalam masyarakat lampung 0,10 2 0,20

Ancaman

8. Depreasi rupiah terhadap US Dolar 0,09 3 0,27

9.Pajak yang tinggi yang diterapkan pemerintah 0,10 4 0,40

10 Pengurangan Pendapatan akibat pesaing perusahaan 0,07 2 0,14

68
11.Pesaing perusahaan mulai banyak bermunculan 0,06 3 0,18

12. Issu kesenjangan ekonomi dan kesejahteraan 0,06 1 0,6

Total 1,00 2,53

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah
organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0.Rata-rata skor bobot total adalah
2,53.Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon baik
secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya.Dengan kata lain,strategi
perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan
meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.Skor total 1,0 menandakan
bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari
ancaman.

Penjelasan :

Faktor terpenting agar berhasil di bisnis ini adalah “Banyak investor asing yang
tertarik pada saham perusahaan, sebagaimana ditunjukkan oleh bobot 0,1. Hal ini
dikarenakan faktor modal dan meraih reputasi perusahaan yang diperlukan untuk melakukan
invasi juga ke luar negeri sebagai pengekspor gula dunia. Sedangkan faktor yang bisa
menghambat perkembangan bisnis adalah “Pajak yang tinggi yang diterapkan pemerintah”
sebagaimana di tunjukkan oleh bobot 0,10.Pajak yang tinggi bisa mengurangi tingkat
pendapatan perusahaan akibat membayar pajak kepada pemerintah yang lumayan tinggi.

69
KESIMPULAN :

Melihat dari semua analisis faktor eksternal yang mempengaruhi di PT Gunung Madu
Plantation yang sudah di jelaskan di bahasan diatas maka kami mengambil sebuah
kesimpulan bahwa PT.GMP sudah bisa merespon baik secara sangat baik peluang dan
ancaman yang ada di industrinya dan strategi perusahaan secara efektif mampu menarik
keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari
ancaman eksternal. Selain itu dari analisis diatas ada juga matriks yang sebesar 1,0 yang
artinya bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau
menghindari ancaman yang muncul.Tapi hal tersebut masih bisa di tutupi dengan keunggulan
atau peluang yang bisa di manfaatkan untuk memaksimalkan pendapatan perusahaan.
Faktor yang bisa memberi andil bagi perusahaan untuk berkembang adalah dengan
banyaknya investor asing yang tertarik pada saham perusahaan. Hal ini dikarenakan faktor
modal dan meraih reputasi perusahaan yang diperlukan untuk melakukan invasi juga ke luar
negeri sebagai pengekspor gula dunia.Sedangkan faktor yang bisa menghambat
perkembangan bisnis adalah “Pajak yang tinggi yang diterapkan pemerintah”. Pajak yang
tinggi bisa mengurangi tingkat pendapatan perusahaan akibat membayar pajak kepada
pemerintah yang lumayan tinggi.Selain pajak ada juga faktor persaingan sekarang yang
semakin meningkat dengan munculnya berbagai kekuatan baru di industri ini.

70
 BAB VII

TINGKATAN KEPUTUSAN DALAM ORGANISASI

7.1 TIGA TINGKAT KEPUTUSAN DALAM ORGANISASI

Pearce dan Robinson (1997) selanjutnya menyatakan bahwa terdapat tiga tingkat
strategi dalam suatu organisasi yang bersesuaian dengan hierarki yang ada dalam organisasi
tersebut. Tingkat puncak, yaitu tingkat korporat, diduduki oleh dewan direksi (board of
directors). Dewan direksi bertanggung jawab atas kinerja keuangan perusahaan dan juga atas
pencapaian tujuantujuan nonfinansial, seperti citra dan tanggung jawab sosial perusahaan.
Orientasi pada tingkat puncak ini adalah kepentingan stakeholders (pemangku kepentingan)
dan masyarakat luas. Pada perusahaan multibisnis, salah satu tugas penting manajemen
puncak adalah memutuskan bidangbidang usaha yang seyogianya dimasuki perusahaan.
Selanjutnya, manajemen puncak menetapkan sasaran dan merumuskan strategi yang menjadi
arah kegiatan berbagai unit bisnis yang ada. Dengan menggunakan ancangan portofolio,
manajemen puncak menyusun perencanaan jangka panjang (sekitar lima tahun ke depan)
dengan memanfaatkan kompetensi khas yang dimiliki untuk sukses dalam industri.

Tingkat kedua dalam hierarki pengambilan keputusan adalah tingkat unit bisnis.
Pejabat di tingkat ini adalah para manajer unit bisnis. Para manajer di tingkat ini harus
menerjemahkan rumusan arah umum yang diberikan manajemen puncak menjadi sasaran dan
strategi fungsional yang konkret untuk setiap divisi atau unit usaha strategik. Intinya, manajer
unit bisnis harus memutuskan landasan bersaing bagi unit bisnisnya di arena produk pasar
yang telah dipilih. Manajer di tingkat ini harus berusaha mengidentifikasi dan memilih
segmen pasar yang menarik. Di segmen pasar tersebut organisasi harus mampu bersaing
dengan memanfaatkan keunggulan bersaingnya.

Tingkat ketiga dalam hierarki pengambilan keputusan adalah tingkat fungsional,

yang utamanya terdiri atas manajer produk, manajer wilayah, dan manajer fungsional. Para
manajer di tingkat ini bertanggung jawab menyusun sasaran tahunan dan strategi jangka
pendek di bidang-bidang seperti produksi/operasi, riset dan pengembangan, keuangan dan

71
akunting, pemasaran, dan sumber daya manusia. Tanggung jawab utama para manajer di
tingkat ini adalah mengimplementasikan rencana strategik perusahaan. Dapat dikatakan
bahwa manajer puncak dan manajer unit bisnis memusatkan aktivitas perencanaan mereka
pada doing the right things, sedangkan manajer fungsional memusatkan aktivitas
perencanaan pada doing things right. Jadi, 7manajer fungsional secara langsung menangani
aspek-aspek efisiensi dan efektivitas sistem produksi dan pemasaran, kualitas dan ragam
layanan bagi pelanggan, serta kontribusi produk dan jasa dalam meningkatkan bagian pasar
(market share). Gambar 1.1 menyajikan contoh struktur organisasi yang bergerak hanya
dalam satu jenis bisnis. Dalam organisasi dengan bisnis tunggal seperti ini keputusan di
tingkat korporat sekaligus juga merupakan keputusan di tingkat bisnis karena tingkat
korporat sekaligus juga menangani aktivitas bisnis organisasi.

Strategi
Karporat bisis

Strategi Strategi Srategi Strategi

MDC Pemasaran Keuangan SDM

Sumber: dimodifikasi dari Wheelen dan Hunger (2010)

Gambar 7.1

Hierarki Pengambilan Keputusan dalam Organisasi Bisnis Tunggal

Gambar 7.1 menunjukkan adanya dua tingkat manajemen strategik. Organisasi seperti
ini hanya melibatkan diri dalam satu bisnis (bidang usaha) dan tanggung jawab tingkat
korporat dan tingkat bisnis terpusat pada satu kelompok direksi saja. Struktur seperti ini
lazim dijumpai dalam organisasi yang tidak terlalu besar, meskipun dapat saja suatu
organisasi/perusahaan besar memutuskan untuk tetap setia pada satu bisnis saja. Untuk

72
organisasi/perusahaan yang bergerak di lebih dari satu bisnis, secara diagramatik hierarki
pengambilan keputusannya dapat digambarkan seperti terlihat pada Gambar 7.1

Srate iB
BISNIS BISNIS C
g

BISNIS A
StrategI StrategI StrategI StrategI
iMOP iMOP iMOP iMOP

Sumber: dimodifikasi dari Wheelen dan Hunger (2010)

Gambar 7.2

Hierarki Pengambilan Keputusan dalam Organisasi Multibisnis Struktur

pada Gambar 7.2 merupakan struktur korporat yang memiliki tiga tingkat
keputusan. Struktur puncak adalah struktur korporat, sementara struktur di tingkat bisnis
memberikan arah dan dukungan kepada struktur di tingkat fungsional.

Karakteristik keputusan strategik di setiap tingkat berbeda. Keputusan di tingkat

korporat cenderung berorientasi pada nilai, bersifat konseptual, dan kurang kongkret
dibandingkan dengan keputusan di tingkat bisnis dan fungsional. Keputusan di tingkat
korporat juga ditandai oleh risiko dan biaya serta potensi laba yang lebih besar. Terakhir,

73
keputusan di tingkat korporat mencakup kurun waktu yang lebih panjang dan membutuhkan
fleksibilitas yang lebih besar. Contoh keputusan di tingkat korporat adalah pemilihan bidang
usaha yang dimasuki, kebijakan tentang dividen, sumber dana jangka panjang, dan prioritas
pertumbuhan. Keputusan di tingkat bisnis menyangkut bagaimana suatu usaha harus bersaing
dengan para pesaingnya. Contoh keputusan di tingkat bisnis adalah pemilihan strategi untuk
menghadapi pesaing, misalnya, apakah perusahaan akan menggunakan strategi keunggulan
biaya yang pada akhirnya akan membuat harga produk/jasa perusahaan lebih rendah daripada
harga produk/jasa pesaing. Cobalah perhatikan bagaimana perusahaan penerbangan seperti
Lion Air melakukan efisiensi besar-besaran yang membuat perusahaan tersebut mampu
menekan harga tiket menjadi relatif jauh lebih rendah daripada yang ditawarkan,
misalnya oleh Garuda Indonesia untuk jalur penerbangan yang sama. Jika disederhanakan,
keputusan tingkat korporat berusaha menjawab pertanyaan “What business should we be in?”
sementara keputusan di tingkat bisnis berusaha menjawab “How should we compete in this
business”?

Keputusan di tingkat fungsional, sebaliknya, lebih berorientasi pada isuisu

operasional. Keputusan di tingkat ini diambil secara periodik dan mengarah langsung kepada
implementasi komponen-komponen tertentu dari strategi yang dirumuskan di tingkat
korporat dan bisnis. Oleh sebab itu, keputusan di tingkat fungsional biasanya bersifat jangka
pendek dan mengandung risiko serta biaya yang relatif tidak besar karena keputusan
di tingkat ini bergantung pada sumber daya yang tersedia. Contoh keputusan tingkat
fungsional adalah keputusan menyangkut tingkat sediaan, penggunaan merek, dan pemilihan
rekanan untuk kegiatan pelatihan karyawan.

Grant (1995) menyatakan bahwa proses manajemen strategik pada akhirnya menghasilkan
strategi-strategi di tingkat korporat dan strategistrategi di tingkat bisnis. Grant (1995)
berpendapat bahwa pada dasarnya strategi merupakan alat yang menghubungkan
perusahaan/organisasi dengan lingkungannya, karenanya perusahaan/organisasi harus
memanfaatkan semua sumber daya yang dimilikinya untuk menyelaraskan perusahaan
dengan lingkungan tempat perusahaan berada. Gambar 7.3 menyajikan pemikiran Grant
(1995) tentang strategi sebagai penghubung antara perusahaan dan lingkungan bisnisnya

74
 Perusahaan dan LingkungaN

PERUSAHAAN
LINGKUNGAN
Tujuan dan NIilai-nilai INDUSTRI

Pemasok
Sumber Daya dan
Kapabilitas STRATEGI Pelanggan
Pemasok
Organisasi,struktur, gaya,
kepemimpian

Sumber: Grant (1995 )

Gambar 7.3

Kaitan antara Perusahaan dan Lingkungan Bisnisnya

Grant (1995) menyatakan bahwa perusahaan atau organisasi merupakan institusi atau
sistem yang kompleks yang tidak mudah didefinisikan, tetapi untuk kepentingan analisis,
Grant menyarankan untuk melihat organisasi atau perusahaan sebagai entitas yang
mengandung tiga karakteristik penting, yaitu, tujuan dan nilai-nilai organisasi, sumber daya
dan kapabilitas yang dimiliki, dan struktur, sistem, serta gaya kepemimpinan
organisasi. Grant juga mengatakan bahwa lingkungan organisasi bersifat kompleks. Ada
banyak faktor eksternal yang mempengaruhi keputusan dan kinerja organisasi termasuk
lingkungan makro dan lingkungan bisnis (ini akan dibahas secara lebih rinci dalam Modul 3
tentang Analisis Lingkungan Eksternal Organisasi). Namun demikian, Grant berpendapat
bahwa lingkungan utama yang harus diperhatikan perusahaan/organisasi adalah lingkungan
industrinya, yang terdiri atas pelanggan, pesaing, dan pemasok perusahaan/organisas

Lingkup bahasan dalam manajemen strategik biasanya dibatasi hanya pada dua
tingkat keputusan dalam organisasi, yaitu tingkat korporat dan tingkat bisnis.
Keputusan-

75
keputusan di tingkat fungsional umumnya dibahas secara lebih rinci dalam mata kuliah
manajemen fungsional, seperti manajemen pemasaran, manajemen keuangan, atau
manajemen operasi..

7.2 PERSAMAAN DAN PERBEDAAN ORGANISASI BISNIS DAN ORGANISASI

NONBISNIS (NIRLABA)

Ansoff (1980) dalam Salusu (2004) menyatakan bahwa baik organisasi yang
berorientasi pada pencarian keuntungan (organisasi bisnis) maupun organisasi yang motif
utamanya bukan keuntungan (organisasi nonbisnis atau nirlaba) mempunyai tugas yang sama,
yaitu “melayani lingkungan”. Oleh karenanya Ansoff menamai organisasi-organisasi ini
Environmental Serving Organization (ESO). Program dan aktivitas kedua organisasi ini
saling berkaitan dan sering kali tumpang-tindih. Organisasi bisnis sering kali dituntut untuk
mengubah perilaku cari untung jika perilaku tersebut dianggap melanggar etika sosial, atau
menimbulkan dampak merugikan seperti pencemaran sosial. Organisasi bisnis juga sering
didesak untuk melayani masyarakat melalui aktivitas nonpublik.

Di sektor publik, masyarakat juga semakin menuntut beragam pelayanan seperti

pendidikan, kesehatan, transportasi, dan sebagainya. Akibatnya, organisasi nirlaba juga
semakin banyak terlibat dalam lingkungan usaha yang tadinya hanya disediakan bagi usaha
swasta. Ansoff (1980) dalam Salusu (2004) menyatakan bahwa organisasi yang termasuk
dalam ESO antara lain adalah perusahaan bisnis, rumah sakit, perguruan tinggi, organisasi
keagamaan, rumah yatim piatu, dan badan pemerintah yang menyediakan layanan umum
seperti jasa pos dan penyediaan air minum.

Persamaan lain di antara organisasi bisnis dan nonbisnis (baik publik maupun
nonprofit) ini adalah menyangkut tantangan yang dihadapi. Kedua organisasi ini sama-sama
menghadapi tantangan eksternal dan internal yang besar. Di lingkungan eksternal muncul
aturan-aturan pemerintah yang membatasi ruang gerak kedua organisasi tersebut.
Situasi ekonomi juga berdampak besar terhadap kinerja kedua organisasi ini. Dari
lingkungan internal, organisasi apapun menghadapi kekuatan yang anti- maupun
properubahan.

76
 Persamaan berikutnya adalah aspek pertanggungjawaban (akuntabilitas). Pada kedua
organisasi sistem pertanggungjawaban sudah lama dikenal. Pemerintah, misalnya dituntut
untuk memberikan laporan pertanggungjawaban di depan lembaga perwakilan rakyat,
sementara direksi perusahaan swasta harus siap menghadapi RUPS (Rapat Umum Pemegang
Saham).

Persamaan terakhir adalah aspek karakteristik organisasi. Pada organisasi manapun

terdapat uraian tugas yang mengatur siapa melakukan apa yang didasarkan pada keahlian dan
kewenangan yang dimiliki. Setiap orang bekerja menurut rincian tugas yang telah ditentukan
dan berpedoman pada aturan umum yang berlaku. Pada setiap tingkat (jenjang) organisasi
terdapat jabatan atas dan jabatan bawah. Hierarki kekuasaan disusun secara piramida

Di samping persamaan, ada pula perbedaan di antara organisasi bisnis dan nonbisnis.
Perbedaan pertama menyangkut aspek kekuasaan dan politik. Sifat dan konteks politik yang
dihadapi kalangan pemerintahan berbeda dengan yang dihadapi kalangan bisnis dan
organisasi nirlaba. Jadi meskipun sama-sama nirlaba, organisasi pemerintah (publik) berbeda
dengan organisasi nonprofit dalam aspek ini. Peran dan ambisi politik pelaku dalam
organisasi pemerintah jauh lebih menonjol daripada rekan-rekan mereka di sektor swasta dan
nirlaba. Gortner et al. (1987) menggambarkan perbedaan ini dengan: “Jalan saja, sampai saya
mengatakan berhenti”, bagi manajer swasta, dan “jangan lakukan ini, sampai saya
perintahkan”, bagi manajer organisasi publik. Pernyataan Gortner et al. ini dapat ditafsirkan
bahwa organisasi swasta lebih cenderung berorientasi pada “do” (“lakukan”), sementara
organisasi publik lebih cenderung berorientasi pada “don’t” (“jangan lakukan”). Benarkah?
Silakan anda renungkan

Perbedaan kedua menyangkut pengaruh manajer organisasi publik. Para manajer

dalam organisasi publik pada umumnya memiliki pengaruh besar terhadap aktivitas
masyarakat. Ini menempatkan manajer organisasi publik pada posisi yang kritis. Di
satu pihak, jika mereka memiliki kemampuan profesional dan integritas pribadi yang baik,
maka organisasi akan mampu mencapai tujuan yang dibebankan kepada organisasi tersebut.
Sebaliknya, apabila kemampuan profesional dan integritas pribadi manajer yang
bersangkutan kurang memadai, dapat terjadi apa yang dinamai dysfunctional
politicking,

77
yaitu penyalahgunaan fungsi seseorang dalam organisasi untuk kepentingan pribadi
atau kelompok tertent

Perbedaan ketiga terletak pada loyalitas dan efisiensi. Loyalitas masyarakat kepada
pemerintah dan negara relatif lebih tinggi daripada loyalitas pelanggan dan konsumen
kepada organisasi bisnis dan organisasi 1.14 Manajemen Strategik nirlaba. Loyalitas
masyarakat kepada pemerintah dan negara disebabkan adanya keyakinan bahwa pemerintah
menyediakan kemudahan-kemudahan bagi kehidupan masyarakat. Pada organisasi nirlaba,
loyalitas ini relatif lemah karena titik-tolak organisasi ini adalah volunter. Pada organisasi
bisnis, loyalitas pelanggan tergantung pada seberapa jauh pelanggan merasa terpuaskan
dengan produk atau jasa yang disediakan.

Dalam hal efisiensi, karena motif utama organisasi bisnis adalah mencari keuntungan,
organisasi ini secara internal akan mengejar efisiensi, sementara pada organisasi publik,
dalam memberikan pelayanan lebih berpedoman pada prinsip birokratik dan kurang
menekankan efisiensi. Ansoff (1980) dalam Salusu (2004) menggambarkan ketiga organisasi
ini dalam skala mulai dari “organisasi yang agresif” untuk organisasi bisnis, sampai ke
“organisasi yang mempertahankan status quo” untuk organisasi publi

Masih ada lagi beberapa perbedaan di antara ketiga organisasi ini, tetapi untuk tahap
awal cukuplah apa yang diuraikan di atas memberikan gambaran kepada kita tentang
karakteristik ketiga macam organisasi tersebut. Pada modul-modul selanjutnya diharapkan
mahasiswa akan semakin memahami karakteristik berbagai jenis organisasi yang ada dan
bagaimana dengan memahami perbedaan-perbedaan di antara organisasi-organisasi tersebut
mahasiswa dapat mengaplikasikan konsep manajemen strategik pada organisasi publik.

A. Pengembangan Alternatif Srtagegi

Strategi bisnis adalah upaya atau taktik yang digunakan oleh pengusaha untuk
meningkatkan penjualan dengan memperbanyak konsumen dan mempertahankan loyalitas
konsumen terhadap perusahaan. Strategi bisnis sangat penting bagi seorang pengusaha,

78
mengingat banyaknya pesaing yang memiliki produk serupa di pasaran sehingga perusahaan
harus memiliki taktik untuk meningkatkan daya saing produknya serta menarik perhatian
konsumen agar melirik produk perusahaan. Banyak upaya yang dilakukan untuk memperoleh
strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, berbagai literatur dan
referensi terkait strategi pengembangan perusahaan pun banyak dilakukan, salah satunya
alternatif strategi pengembangan bisnis yang dilakukan oleh Wati dkk (2018) terhadap CV
Thara Nero Tama.

CV Thara Nero Tama adalah produsen bioinsektisida di Kabupaten Jember yang

terletak di Kabupaten Jember. Bioinsektisida adalah salah satu jenis pestisida yang
berasal dari mikroorganisme, tumbuhan, dan pestisida kimia yang berguna untuk
mengendalikan, membasmi, meminimalisir keberadaan gulma, hama dan organisme
pengganggu tanaman (OPT). Bioinsektisida berbeda dengan pestisida, penggunaan
pestisida secara berlebihan akan dapat merusak lingkungan dan meninggalkan residu di
tanah, misalnya pestisida jenis organofosfat. Dimana residu dari pestisida apabila terkena
oleh manusia maka menyebabkan gangguan kesehatan (Nugroho dkk., 2015).

Maka diperlukan alternatif upaya untuk mengurangi residu pestisida yaitu

menggunakan biopestisida yang dibuat oleh CV Thara Nero Tama. Pemilik CV Thara Nero
Tama adalah Bapak Octa yang resmi didirikan dari tahun 2016. CV Thara Nero Tama sudah
memperoleh izin usaha 503/0456/411/2016 dan Tanda Daftar Perusahaan (TDP) dengan
nomor: 13.07.3.47.05602 berlaku sampai tahun 2021 serta NPWP 75.858.619.2.626.000.
Produk yang diproduksi oleh CV Thara Nero Tama diantaranya pupuk dan pestisida kimia
serta pupuk dan pestisida biologi.

CV Thara Nero Tama terkendala dalam beberapa hal diantaranya produknya masih
sangat jarang diketahui oleh petani di wilayahnya karena kurangnya pengetahuan akan
bioinsektisida itu sendiri sehingga pasar bisnis melalui Dinas setempat untuk menyalurkan
produknya ke petani yaitu di area NTB. Hal tersebut menyebabkan total penjualan CV Thara
Nero Tama pun masih berkisar 20% saja.

79
 Strategi bisnis sangat diperlukan untuk pengembangan dan keberlanjutan usaha
bioinsektisida CV Thara Nero Tama serta meningkatkan jumlah konsumen. Strategi bisnis
yang diperlukan oleh perusahaan dapat dilakukan menggunakan tiga tahapan yaitu tahap
masukan/input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap masukan/input diperoleh dari
faktor internal/IFE dan faktor eksternal/EFE. Selanjutnya tahap pencocokan dilakukan
dengan mencocokan faktor internal dan eksternal yang diperoleh menggunakan matriks IE.
Tahap terakhir yaitu keputusan untuk menetapkan strategi alternative yang dapat dilakukan
oleh perusahaan menggunakan matriks QSPM (Dewi dkk., 2015).

1. Tahap Masukan atau Input Stage

Tahap masukan dapat dilakukan dengan menganalisis faktor internal dan eksternal
yang mempengaruhi suatu perusahaan. Untuk faktor internal sendiri terdiri dari kekuatan dan
kelemahan. Faktor kekuatan yang mempengaruhi CV Thara Nero Tama diantaranya harga
terjangkau, kualitas produk baik, made by order, memperoleh legalitas, lolos uji laboratorium.
Faktor kelemahan diantaranya modal terbatas, SDM kurang kompeten, saluran distribusi
mahal, produksi belum maksimal, produk terbatas. Berdasarkan hasil analisis IFE yang
dilakukan oleh Wati dkk (2018), faktor kekuatan dengan nilai tertinggi adalah harga jual.
Harga jual menjadi kekuatan utama bagi CV Thara Nero Tama karena harga produknya yang
terbilang murah dibandingkan dengan pestisida sejenis lainnya yang dijual di pasaran.
Meskipun harga terjangkau bagi konsumen, namun CV Thara Nero Tama tetap
mengutamakan kualitas produknya sehingga konsumen selalu melakukan pemesanan
ulang/repeat order. Sedangkan faktor kelemahan tertinggi disebabkan karena keterbatasan
modal. Permintaan konsumen terhadap produk selalu tinggi sehingga hal tersebut
menyebabkan perusahaan kekurangan modal sehingga perusahaan membutuhkan lebih
banyak modal untuk memenuhi permintaan konsumen.

Untuk faktor eksternal sendiri digunakan untuk mengetahui faktor eksternal yang
berasal dari luar perusahaan/organisasi yaitu terdiri dari peluang dan ancaman. Faktor
peluang yang mempengaruhi CV Thara Nero Tama terdiri dari pangsa pasar yang luas, pola
hidup modern, layanan purna jual, adanya kebijakan dari pemerintah. Faktor ancaman terdiri

80
dari reaksi produk yang lambat, persepsi petani, daya simpan produk terbatas, persaingan
dengan pestisida. Berdasarkan hasil analisis EFE yang dilakukan oleh Wati dkk (2018),
faktor peluang dengan nilai tertinggi ditunjukkan pada adanya pangsa pasar yang luas.
Pangsa pasar yang luas dikarenakan adanya program Go Organic yaitu program yang
mewajibkan petani menggunakan pestisida yang ramah lingkungan serta mengurangi
penggunaan pestisida. Hal tersebut digunakan perusahaan untuk memperluas pangsa pasar
dan mengembangkan bisnisnya. Sedangkan faktor ancaman dengan nilai tertinggi berada
pada faktor persepsi petani terhadap bioinsektisida. Petani menganggap proses yang
dihasilkan oleh bioinsektisida sangat lambat dan berbeda dengan menggunakan pestisida.
Namun, apabila penggunaan pestisida dengan dosis yang berlebihan akan menggunakan
hama dan OPT menjadi resisten.

2. Tahap Pencocokan atau Matching Stage

Selanjutnya untuk mengetahui strategi bisnis yang dapat diterapkan perusahaan maka
menggunaka tahap pencocokan yang dapat dilakukan menggunakan analisis matriks IE dari
hasil pemetaan tahap masukan sebelumnya untuk mengetahui posisi perusahaan sehingga
dapat dihasilkan alternative strategi yang dapat diterapkan, dimana posisi 1, 2, dan 4 adalah
grow and build, posisi sel 3, 5, dan 7 adalah hold and maintain, posisi 6, 8, dan 9 adalah
harvest or divestiture. CV Thara Nero Tama berada pada posisi II yaitu strategi tumbuh dan
berkembang yang ada pada posisi I, II, dan IV, sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah
strategi intensif yang dilakukan dengan penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta
pengembangan produk atau strategi integrasi diantaranya integrasi ke belakang, integrasi ke
depan dan integrasi horizontal (Setyorini dkk., 2016). Strategi pertumbuhan yang dapat
dilakukan oleh CV Thara Nero Tama

3. Tahap Keputusan atau Decision Stage

Tahap keputusan adalah dengan meminimumkan biaya pengeluaran untuk

meningkatkan keuntungan. Strategi integrasi horizontal yang dapat dilakukan oleh CV Thara
Nero Tama yaitu dengan memperluas lokasi perusahaan yang dekat dengan lokasi produksi

81
dengan mempertimbangkan potensi seperti banyaknya petani. Strategi pengembangan produk
yang dapat dilakukan yaitu dengan meningkatkan jenis produk sebagai pelengkap
bioinsektisida sehingga perusahaan dapat memenuhi kebutuhan konsumen sehingga
menambah jumlah konsumen, selain itu juga dapat dilakukan pengembangan fasilitas
produksi seperti menambah tempat penyimpanan bioinsektida agar produk lebih tahan lama.

Tahap keputusan dapat dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM untuk

mengetahui strategi yang harus diprioritaskan oleh perusahaan. Berdasarkan hasil analisis
tahapan masukan dan tahapan pencocokan, maka alternative strategi yang dapat diterapkan
oleh CV Thara Nero Tama diantaranya:

Menambah segmentasi pasar

Menambah segmentasi pasar yaitu dengan memperoleh konsumen tetap. Perusahaan

dapat menerapkan pemasaran sasaran dengan membedakan tiap segmen secara lebih khusus
sehingga diharapkan konsumen akan puas dengan layanan yang disediakan dan akan
melakukan repeat order kepada perusahaan secara berkesinambungan. Hal tersebut
sependapat dengan Wibowo dkk (2015) bahwa dalam strategi pemasaran hendaknya memilih
segmentasi secara khusus sehingga dapat mengetahui dan kebutuhan konsumen sehingga
dapat memberikan kepuasan bagi konsumen.

Memberi pendampingan untuk petani terkait penggunaan produk

Perusahaan dapat melakukan pendampingan kepada konsumen sehingga dapat

meningkatkan loyalitas kepada perusahaan. CV Thara Nero Tama dapat melakukan
pendampingan kepada petani terkait penyimpanan produk yang benar guna memperpanjang
daya simpan produk. Selain itu, CV Thara Nero Tama dapat melakukan pendampingan
dengan meminjam lahan potensial untuk dilakukan uji produk sehingga petani dapat melihat
secara langsung efektivitas atau kinerja dari produk.

Mengefisiensikan biaya untuk meningkatkan kuantitas produk

82
 Strategi mengefisiensikan biaya dapat dilakukan dengan pemilihan bahan baku yang
lebih murah, sehingga sisa biaya produksi dapat digunakan untuk meningkatkan jumlah
produksi. Penghematan biaya juga dapat dilakukan dengan menggunakan inventory control
untuk menghemat biaya serta membuat perputaran modal agar lebih efektif untuk
meningkatkan jumlah produk (Julianti dan Djunaedi, 2019). Jumlah produksi yang
meningkat dapat meningkatkan pendapatan sehingga dapat memperluas pemasaran yang
akan memperluas jangkauan konsumen sehingga dengan banyaknya konsumen maka
keuntungan perusahaan akan meningkat.

Meningkatkan frekuensi pertemuan dengan pelanggan untuk memberikan penyuluhan atau

informasi tentang produk

Perusahaan dapat meningkatkan frekuensi pertemuan dengan adanya layanan

konsultasi kepada konsumen untuk membekali ilmu tentang penggunaan yang baik dan benar,
CV Thara Nero Tama melakukan penyuluhan terhadap para petani seperti cara persiapan
lahan yang benar, pemilihan varietas yang unggul serta penggunaan pestisida sehingga petani
dapat menentukan produk-produk yang disarankan untuk kegiatan pertaniannya dan apa saja
yang harus dihindari atau dikurangi penggunaannya termasuk penggunaan pestisida kimia
yang berakibat buruk apabila digunakan secara terus menerus. Sehingga perusahaan dapat
memberi penjelasan kepada petani tentang produk bioinsektisida Nemagen serta dampak baik
penggunaan jangka panjang untuk usaha pertaniannya.

Meningkatkan kualitas produk dengan biaya yang minimal

Biaya produksi dapat ditekan dengan penggunaan bahan baku yang lebih murah dan
melimpah namun tetap berkualitas. Perusahaan dapat melakukan survey pemasok bahan
input dengan mencari pemasok yang menyediakan harga murah. Di sisi lain, perusahaan juga
dapat menerapkan SOP produksi agar kuantitas produksi yang dihasilkan selalu sama tiap
melakukan proses produksi sehingga biaya input yang dikeluarkan juga ikut stabil. Apabila
biaya produksi dapat ditekan, maka perusahaan dapat menggunakan sisa biaya produksi
untuk meningkatkan kualitas produk dengan membeli bahan pendukung ataupun dengan
peningkatan teknologi yang dapat meningkatkan kualitas produk.

83
Bekerjasama dengan ekspedisi

Perusahaan yang sering melakukan pengiriman produk antar kota atau bahkan ke luar
pulau, seperti yang dilakukan CV Thara Nero Tama yang sering melakukan pengiriman
produk ke Provinsi NTB, alangkah baiknya perusahaan bekerjasama dengan pihak ekspedisi
yang menyediakan biaya pengiriman yang murah serta dapat dipercaya. Dengan biaya
pengiriman yang minimal, maka biaya pengiriman perusahaan dapat ditekan dan digunakan
untuk meningkatkan jumlah produksi. Untuk memperoleh biaya yang murah dengan pihak
ekspedisi, maka perusahaan sebaiknya melakukan kontrak kerja sama selama beberapa tahun.
Dengan ekspedisi yang cepat dan dapat dipercaya, maka konsumen akan semakin loyal juga
terhadap perusahaan.

Tiga tahapan yang dijelaskan tersebut diantaranya tahap masukan, tahap pencocokan,
dan tahap keputusan dapat membantu suatu perusahaan menentukan strategi tepat yang dapat
dilakukan oleh perusahaan utamanya bagi pengusaha awal yang masih terkendala dengan
rendahnya minat masyarakat terhadap produk perusahaan, sehingga dengan dilakukan
analisis strategi bisnis lebih dahulu diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kualitas
produk, memperluas jangkauan pemasaran, memberi pelayanan terbaik bagi konsumen, serta
mengefisiensikan biaya produksi untuk meningkatkan keuntungan perusahaan.

84
 BAB VIII

PENGARUH KEPUTUSAN STRATEGI BAGI PERUSAHAAN

Sebuah keputusan yang di kontruksi dengan baik mampu memberi pengaruh besar
penguatan strategi perusahaan. Sehingga sebuah keputusan sebaiknya dibuat oleh mereka
yang memiliki keahlian tinggi dalam bidangnya. Pendapat serahkan segala sesuatu pada
ahlinya itu menjadi jelas jika setiap keputusan dengan sesuatu persoalan yang mengikatnya
maka artinya menjadi tidak tepat jika kita menunjuk orang yang mengerjakan keputusan
tersebut dilakukan oleh mereka yang tidak memiliki kompetensi pada bidang tersebut. Secara
realita sebuah keputusan yang di buat dengan mengesampingkan nilai strategi maka artinya
keputusan tersebut akan berdampak buruk ke depannya.

8.1 DEFINISI KEPUTUSAN

Keputusan adalah proses penelusuran masalah yang berawal dari latar belakang
masalah, indentifikasi masalah hingga kepada terbentuknya kesimpulan dan rekomendasi.
Rekomendasi itulah yang selanjutnya dipakai dan di gunakan sebagai pedoman basis dalam
pengambilan keputusan. Oleh karena itu begitu besarnya pengaruh yang akan terjadi jika
seandainya rekomendasi yang dihasilkan tersebut terdapat kekeliruan atau adanya kesalahan-
kesalahan yang tersembunyi karena faktor ketidakhati-hatian dalam melakukan pengkajian
masalah.

8.2 DEFINISI KEPUTUSAN STRATTEGI DAN KEBUTUHAN AKAN

KEPUTUSAN STRATEGI

Keputusan strategi merupakan bentuk keputusan yang dilakukan dengan

menempatkan oandangan serta analisis secara jangka panjang. Bentuk analisis tersebut
menekankan pada pandangan serta dampak yang mungkin bisa terjadi di kemudian hari serta
kondisi keputusan tersebut membawa pengaruh pada aplikasi pekerjaan yang di lakukan.

Ada bnyak alasan mengapa setiap perusahaan membutuhkan pembuatan keputusan

strategi. Salah satu alasan yang paling mendasar adalah ingin menempatkan
posisi

85
perusahaan sebagai perusahaan yang memiliki nilai kompetensi di pasar. Tanpa adanya
keputusan yang bernilai strategi maka kemampuan perusahaan untuk berkompetensi di pasar
akan sulit untuk di lakukan. Untuk mewujudkan terbentuknya keputusan yang bernilai
strategi maka mereka-mereka yang berada di perusahaan tersebut juga harus memiliki
kompetensi kemampuan untuk bekerja dalam konteks keputusan strategi. Karna bagaimana
mungkin mewujudkan keputusan strategi jika kompetensi SDM perusahaan lemah. Sehingga
wajar jika semenjak proses seleksi dan pelatihan serta berbagai pembekalan lainnya
ditujukan untuk mendukung terbentuknya penguatan pada dukungan keputusan strategi.

5.3 TAHAP-TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Guna memudahkan pengambilan keputusan maka perlu di buat tahap-tahap yang bisa
mendorong kepada terciptanya keputusan yang diinginkan. Adapun tahap-tahap tersebut
adalah :

a. Mendefinisikan masalah tersebut secara jelas dan mudah di mengerti.

b. Membuat daftar masalah yang akan dimunculkan, dan menyusunnya secara prioritas
dengan maksud agar adanya sistematika yang lebih terarah dan terkendali.

c. Melakukan identifikasi dari setiap masalah tersebut dengan tujuan untuk lebih
memberikan gambaran secara lebih tajam dan terarah secara spesifik.

d. Memetakan setiap masalah tersebut berdasarkan kelompoknya masing-masing yang

kemudian selanjutnya di barengi dengan menggunakan model atau alat uji yang akan di
pakai.

e. Memastikan kembali bahwa alat uji yang dipergunakan tersebut telah sesuai dengan
prinsip-prinsip dan kaidah-kaidah yang berlaku pada umumnya.

Simon (1960) mengatakan, pengambilan keputusan berlangsung melalui empat tahap,

yaitu :

1) Intelligence, adalah proses pengumpulan informasi yang bertujuan mengidentifikasi

permasalahan.

2) Design, adalah tahap perancangan solusi terhadap masalah.

86
 3) Choice, adalah mengkaji kelebihan dan kekurangan dari berbagai macam alternatif yang
ada dan memilih yang terbaik.

4) Implementation, adalah tahap pengambilan keputusan dan melaksanakannya.

5.4 KEPUTUSAN TERPROGAM DAN TIDAK TERPROGAM

A. Keputusan Terprogram

Keputusan terprogram di anggap suatu keputusan yang dijalankan secara rutin saja,
tanpa ada persoalan-persoalan yang bersifat krusial. Setiap pengambilan keputusan yang di
lakukan hanya berusaha membuat pekerjaan pengambilan keputusan yang dilakukan hanya
berusaha membuat pekerjaan yang terkerjakan berlangsung secara baik dan stabil. Keputusan
terprogram mampu diselesaikan di tingkat lini paling rendah(lower management) tanpa
harus mebutuhkan masukan keputusan dari pihak sangat terkait, seperti middle dan top
management. Jika dibutuhkan keterlibatan middle management ini hanya pada pelurusan
beberapa bagian teknis. Contoh keputusan yang terprogram adalah pekerjaan yang di
laksanakan dengan rancangan SOP( Standard Operating Procedure) yang sudah dibuat
sedemikian rupa. Sehingga pekerjaan di lapangan para bawahan sudah dapat mengerjakannya
secara baik apalagi jika disertai dengan buku panduan operasionalnya, jika para bawahan
belum mengerti secara benar, misalnya ada beberapa bagian yang tidak terjelaskan
dalam buku panduan maka akan dilakukan revisi atau semacam penyempurnaan konsep.

Pada dasarnya suatu keputusan yang terprogram akan dapat terlaksana dengan baik
jika memenuhi beberapa syarat yaitu :

i. Termilikinya sumber daya manusia yang memenuhi syarat sesuai standar

yang diinginkan.

ii. Sumber informasi baik yang bersifat kualitatif dan kuantitatif adalah lengkap tersedia.
Serta informasi yang diterima dapat dipercaya.

iii. Pihak organisasi menjamin dari segi ketersediaan dana selam keputusan yang
terprogram tersebut terlaksanakan.

87
iv. Aturan dan kondisi eksternal organisasi mendukung terlaksananya keputusan
terprogram ini hingga tuntas. Seperti peraturan dan berbagai ketentuan lainnya tidak
ikut menghalangi, bahkan sebaliknya turut mendukung.

v. Dan lain-lain.

B. Keputusan yang Tidak Terprogram

Keputusan yang tidak terprogram biasaya diambil dalam usaha memecahkan

masalah-masalah baru yang belum pernah dialami sebelumnya, tidak bersifat repetitif, tidak
terstruktur, dan sukar mengenali bentuk, hakikat, dan dampaknya. Ricky W.Griffin
mendefinisikan keputusan tidak terprogram adalah keputusan yang secara relatif tidak
terstruktur dan muncul lebih jarang dari keputusan terprogram. Pada pengambilan keputusan
yang tidak terprogram adalah kebanyakan keputusan bersifat lebih rumit dan membutuhkan
kompetensi khusus untuk menyelesaikan, seperti top management dan para konsultan dengan
tingkat skill tinggi. Contoh keputusan yang tidak terprogram adalah kasus-kasus khusus,
kajuan strategi, dan berbagai masalah yang membawa dampak besar bagi organisasi.

A. Pendekatan Pengambil Keputusan Manajemen Strategi

Menurut Lawrence R.Jauch & W.F Glueck (1996) sebagian besar penulis
memusatkan perhatiannya pada tiga cara pendekatan yaitu :

1.) Pengambilan keputusan yang rasional-analisis

Pengambil keputusan merupakan seorang aktor yang tindak-tanduknya bukan saja

cerdas tetapi juga rasional. Aktor memilih keputusan dengan penuh kesadaran tentang semua
alternatif yang mungkin ada untuk mendapatkan keuntungan maksimal. Pengambilan
keputusan mempertimbangkan semua alternatif dari segala akibat dari pilihan yang dapat
diambilnya, menyusun segala akibatnya dengan memperhatikan skala pilihan ( scale of
performance) yang pasti, dan memilih alternatif yang memberikan hasil maksimum.

2.) Pengambilan keputusan yang intuitif-emosional

Pengambil keputusan ini menyukai kebiasaan dan pengalaman, perasaan yang

mendalam, pemikiran yang reflektif dan naluri dengan menggunakan proses alam bawah

88
sadar. Proses ini didorong oleh naluri, orientasi kreatif, dan konfrontasi kreatif. Pengambilan
keputusan intiutif mempertimbangkan sejumlah alternatif dan peluang secara serempak
meloncat dari satu langkah dalam analisis atau mencari yang lain dan kembali lagi.

Beberapa orang yang menekankan intuisi atau pendapat sebagai cara pendekatan yang
disukai, menunjukkan bahwa dalam banyak persoalan, pertimbangan mungkin mengarah
kepada keputusan yang lebih baik dari pada teknik mengoptimumkan. Misalnya, analisis
kepekaan alat seperti pesanan dalam jumlah yang paling ekonomis (EOQ = economic order
quantity). Model ini menggunakan bahwa ada pesanan jumlah optimal berkenaan dengan
untung rugi (trade-off) dari biaya pemesanan dan penyimpanan. Tetapi mungkin akan
menjadi jauh dari "optimal" ini dalam banyak hal tanpa dampak sangat nyata pada perbedaan
pembiayaan keseluruhan. Oleh karena itu, pertimbangan faktor lainnya dalam suasana
keputusan dapat mengarah ke kesimpulan menyeluruh yang lebih baik berkenaan dengan
jumlah pesanan, dari pada tetap berpegang pada keputusan yang ditentukan oleh model
"rasional". Kenyataan, waktu untuk memulai suatu keputusan yang berdasarkan analisis
mungkin memerlukan perasaan intuitif tentang apa yang dikemukakan data. Dalam banyak
kasus, pertimbangan seperti ini mungkin kebih disukai dari pada mengandalkan analisis.

3.) Pengambilan keputusan secara politis-perilaku

Pengambil keputusan yang sesungguhnya harus mempertimbangkan sejumlah

tekanan dari orang lain yang terpengaruh oleh keputusan mereka. Contohnya, serikat buruh
menukarkan tenangnya untuk upah yang paling pantas dan jaminan kerja, konsumen
menukarkan uang mereka dengan produk dan jasa, pemasok (supplier) menukarkan
perlindungan dan jaminan ekonomi dengan pajak, dan sebagainya.

Sedangkan jika ditinjau dari kondisi keputusan yang harus diambil, terdapat empat
pengambilan keputusan, yaitu :

a. Pengambilan keputusan atas peristiwa yang pasti ( certainly).

b. Pengambilan keputusan atas peristiwa yang mengandung risiko.

c. Pengambilan keputusan atas peristiwa yang tidak pasti.

89
d. Pengambilan keputusan atas peristiwa yang timbul karena pertentangan dengan keadaan
lain.

B. Proses pengambilan Keputusan

Lahirnya suatu keputusan tidak seta merta berlangsung secara sederhana begitu,
sebab sebuah keputusan itu selalu saja lahir berdasarkan daro proses yang memakan waktu,
tenaga dan pikiran hingga akhirnya terjadi suatu pengkristalan dan lahirnya keputusan
tersebut. saat pengambilan keputusan adalah saat dimana kita sepenuhnya memilih kendali
dalalm bertindak sedangkan saat kejadian tak pasti adalah saat dimana sesuatu di luar
kemampuan kita. Selanjutnya yang dianggap penting adalah pertanggung jawaban dari
keputusan itu sendiri kepada pihak yang berkepentingan.

Menurut Stephen Robbins dan Mary Coulter proses pengambilan keputusan

merupakan serangkaian tahap yang terdiri dari delapan langkah meliputi mengidentifikasi
masalah, memilih suatu alternatif, dan mengevaluasi keputusan.

90
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. 2006. Strategik Manajemen Manajemen Strategik Konsep Edisi Kesepuluh.
Jakarta : Salemba Empat.

Philip, Kotler. 1993. Manajemen Pemasaran Analisis Perencanaan Implementasi dan

Pengendalian Jilid 2. Jakarta : Erlangga.

Fitri, Lukiastuti, Muliawan, Hamdani. 2011. Manajemen Strategik Dalam Organisasi.

Jakarta : CAPS.

Sani, Abdul. 1987. Manajemen Organisasi. Jakarta : PT. Bina Aksara.

Andira, Subroto, Budiarto. 2010. Pengaruh Perilaku Kepemimpinan dan Transaksional

Terhadap Kinerja Karyawan. Malang : Universitas Brawijaya.

91