“BERKARAKTER MANAJEMEN STRATEGI”

MELANCARKAN JENJANG KARIER

Oleh :

MINTO WALUYO

i
 KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat dan
rahmatNya sehingga penulis dapat menyelesaikan buku ini yang berjudul
BERKARAKTER MANAJEMEN STRATEGI MELANCARKAN JENJANG KARIER
. Buku ini bertujuan untuk memahami manajemen strategik sebagai
suatu proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang
dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran
di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuannnya.

Akhirnya dengan segala kerendahan dan keterbukaan hati, penyusun

mengharapkan saran dan kritik yang sekiranya dapat menyempurnakan
buku ini.

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR.......................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................................ 1
BAB II POSISI BISNIS.............................................................................................. 16
BAB III PENGARUH INTERNAL....................................................................52
BAB IV LINGKUNGAN EKSTERNAL...........................................................48
BAB V VISI DAN MISI........................................................................................60
BAB VI FORMULASI STRATEGI....................................................................71
BAB VII MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGIK................................97
BAB VIII MEMFORMULASIKAN STRATEGI............................................150

BAB IX IMPLEMENTASI STRATEGI...........................................................170

BAB X MENGAWASI DAN MENGEVALUASI STATEGI.......................189

DAFTAR PUSTAKA

i
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 ` DEFINISI Manajemen strategi (MS)

Manajemen strategi ( MS) adalah suatu proses dimana informasi masa lalu , saat
ini dan ramalan masa datang dari operasi dan lingkungan bisnis mengalir melalui tahap-
tahap yang saling berkaitan kearah pencapaian suatu tujuan. dapus
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapat sasarannya. Manajemen strategi adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut,
serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan
pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategi mengkombinasikan aktivitas-aktivitas
dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. dapus
Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya
disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi
tersebut. Manajemen strategi memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan
terkait erat dengan bidang perilaku organisasi. dapus
Manajemen strategi berbicara tentang gambaran besar, inti dari manajemen strategi
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya
yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan
strategi.Manajemen strategi di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman
untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan
dan terus-menerus. Rencana strategi organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu
dikunjungi dan kembali dikunjungi.Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana
suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi.Seiring dengan adanya
informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control
masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu
negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan
maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat
membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam
menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki
perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi
(perusahaan dan pemerintah).

1
 Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategi, batas-batas negara
diabaikan .Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah
menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan
dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang
manajemen strategi tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing,
pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan
diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di
seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman
mekanisme pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian
produk (barang dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu,
peningkatan daya saing organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek
kreativitas, kapasitas, teknologi yang digunakan dan jangkauan pemasaran yang
dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk, produktivitas yang tinggi dan
pelayanan yang baik. Uraian diatas dapat disimpulkan bila pelaku organisai
berkarakter “manajemen strategi” dapat melancarkan jenjang kariernya.

1.2Prinsip-prinsip Manajemen Strategi

Prinsip Manajemen Strategi Dibagi menjadi:
 Perencanaan Strategi Merembes (menembus), seluruh manajer diberbagai
divisi harus belajar untuk berfikir secara strategi, seluruh tingkat
managerial akan terlibat didalam manajemen strategi dengan berbagai
cara tertentu. tiap pola dan cara yang akan dipakai berbeda namun masih
mengarah pada sasaran yang sama, tujuan yang ditetapkan
 Perencanaan Komprehensif, maksudnya adalah perencanaan yang
berdasarkan pada kebutuhan serta pengembangan bisnis, tidak dibuat
dengan asal asalan
Ada beberapa komponen dalam proses manajemen strategi, diantaranya:
 Misi Organisasi (perusahaan), merupakan gambaran tujuan tentang
keberadaan perusahaan. misi ini meliputi type, ruang lingkup serta
karakteristik tindakan yang akan dijalankan
 Tujuan, tujuan merupakan hasil akhir dari sebuah kegiatan. disini akan
ditegaskan hal apa yang akan digapai, kapan waktunya, dan berapa yang
harusnya dicapai.
 Strategi, merupakan suatu keterampilan atau ilmu dalam memenangkan
sebuah persaingan. persaingan adalah perebutan konsumen (pangsa pasar)
dan konsumen setiap saat akan mengalami perubahan, maka strategi

2
 hendaknya dikelola dengan sedemikian rupa supaya tujuan perusahaan
bisa tercapai
 Kebijakan, kebijakan merupakan cara dalam mencapai sasaran perusahaa,
kebijakan mencakup garis pedoman, aturan-aturan dan prosedur untuk
menyokong usaha pencapaian sasaran atau tujuan yang sudah ditetapkan.
 Profil Perusahaan, menggambarkan kondisi perusahaan baik itu keuangan,
sumber daya manusia (SDM) dan sumber daya fisik lainnya.
 Lingkungan Eksternal, merupakan seluruh kekuatan yang akan
memberikan pengaruh terhadap pilihan strategi serta mendifinisikan
kondisi kompetisinya
 Lingkungan Internal, lingkungan internal mencakup seluruh unsur bisnis
yang terdapat pada perusahaan
 Analisa Strategi dan Pilihan, hal ini ditujukan kepada keputusan dalam
investasi untuk masa mendatang
 Strategi Unggulan, merupakan rencana umum serta komprhensif atas
semua aktivitas utama yang ditujukan pada usaha pencapaian sasaran
dalam lingkungan yang bersifat dinamis.
 Strategi Fungsional, adalah penjabaran strategi umum yang nantinya
dijalankan oleh divisi.

Landasan Dasar untuk Manajemen Strategi

Manajer strategi harus bisa menganalisis fungsi utama dari bisnis yang ada dan
mengerti cara mempengaruhi suatu proses manajemen strategi dan mengetahui
bagaimana cara mengintegrasikan-nya. Manfaat hubungan fungsi bisnis dengan
proses manajemen strategi tak bisa diabaikan. Umumnya ada 3 fungsi utama
binis:
 Fungsi Produksi
 Fungsi Pemasaran
 Fungsi Keuangan

Selain tiga diatas masih ada fungsi yang lainnya seperti SDM (sumber daya
manusia), pengembangan dan riset, serta hubungannya dengan masyarakat.
kesemua fungsi memiliki pengaruh langsung yang sangat besar pengaruhnya
terhadap Manajemen Strategi
Proses Manajemen Strategi yang dibuat dalam buku ini seperti gambar dibawah ini
bulat-bulat kotak-kotak dan anak panah ( bulkona )

3
 Memahami Mengimple
Memfor
Posisi Bisnis Dimana ? Lingkungan
Menetapkan mentasikan
Internal dan mulasikan Strategik Mengawasi dan
Visi dan Misi
Eksternal Strategik Mengevaluasi
Stategik

Gambar.1.1 Alur Pola Pikir SDM BERKARAKTER MANAJEMEN STRATEGI

MELANCARKAN JENJANG KARIER

1.3TUJUAN DAN
MANFAAT Tujuan
Manajemen Strategi
 Untuk mengevaluasi dan menjalankan strategi yang sudah dipilihnya
dengan cara efektif dan efisien.
 Untuk melakukan evaluasi kinerja, meninjau, mengkaji ulang,
melaksanakan penyesuaian dan mengoreksi apabila terdapat
kesalahan atau penyimpangan dalam pelaksanaan suatu strategi.
 Memperbaharui strategi yang telah dirumuskan agar sesuai dengan
perkembangan lingkungan eksternal.
 Untuk meninjau kembali dari kekuatan, kelemahan, peluang dan juga
ancaman bisnis yang ada.
 Agar bisa melaksanakan inovasi atas produk maupun barang supaya sesuai
dengan selera dari konsumen.
1.4 Manfaat Manajemen Strategi
 Proses dari manajemen ini bisa menghasilkan sebuah keputusan yang
paling baik sebab interaksi kelompok yang mengumpukan bermacam-
macam keputusan strategi yang lebih besar ataupun banyak.
 Aktivitas dari formulasi strategi bisa mempertinggi kemampuan dari
perusahaan dalam menghadapi bermacam-macam masalah yang sedang
dihadapinya.
 Keterlibatan dari pegawai dalam formulasi strategi bisa memperbaiki
pengertian mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap

4
 perencanaan strategi, hasilnya akan membuat motivasi kerja pegawai
semakin tinggi.
 Penerapan dari manajemen strategi bisa membuat manajemen perusahaan
menjadi lebih peka terhadap ancaman eksternal.
 Setidaknya manajemen strategi juga bisa mencegah timbulnya bermacam-
mam masalah yang berasal dari dalam maupun luar perusahaan dan juga
bisa meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghadapi masalah.
 Membuat perusahaan bisa melakukan seluruh aktivitas operasionalnya
dengan cara lebih efektif dan efisien.
 Bisa membuat perusahaan mudah untuk beradaptasi pada perubahan yang
terjadi.
 Perusahaan yang memakai konsep manajemen strategi akan lebih profitable
dari pada perusahaan yang tidak menerapkannya.
Disamping itu pengertian manajemen strategi yang telah sebutkan terakhir dapat
diambil beberapa Kesimpulan yaitu :
1. Manajemen strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar
dalam arti mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi
yang dituangkan dalam bentuk rencana strategi (Renstra) yang dijabarkan
menjadi perencanaan operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam
bentuk program kerja dan proyek tahunan.
2. Renstra berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan
strategi organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam
merumuskan rencana strategi, namun dalam teknik penempatannya sebagai
keputusan manajemen puncak secara tertulis semua acuan tersebut
terdapat didalamnya.
4. Renstra dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi
program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran
jangka sedang masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.
5. Penetapan renstra dan rencana operasi harus melibatkan manajemen
puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan
seluruh misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan
mengembangkan eksistensi jangka sedang termasuk panjangnya.
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-
proyek untuk mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalui
fungsi-fungsi manajemen lainnya yang mencakup pengorganisasian,
pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.

5
1.5 Perumusan Manajemen Strategi
Perumusan manajemen strategi perusahaan bisa meliputi pengembangan misi
usaha, mengidentifikasikan sebuah peluang dan ancaman dari eksternal, mengukur
serta menetapkan kelemahan maupun kekuatan internal perusahaan, menetapkan
sasaran jangka panjang, menimbang alternatif lain, dan memilih strategi khusus
yang akan diterapkan pada kasus kasus tertentu.
Cakupan perumusan strategi meliputi obyek baru yang akan dikerjakan, obyek
usaha yang akan ditingggalkan, mengalokasikan sumber daya baik itu financial
ataupun non finansial, memutuskan apakah dibutuhkan sebuah pengembangan
aktivitas ataukah diversifikasi produk, memutuskan pasar domestik atau
internasional, dibutuhkan merger atau akuisis apa tidak, menghindar dari akuisisi
perusahaan oleh perusahaan pesaing. karena tidak ada perusahaan yang memiliki
sumber daya yang tak terbatas, maka strategi harus berani untuk memutuskan
suatu strategi alternatif yang bisa memberikan dampak yang positif yang terbaik
supaya memberi keuntungan yang maksimal bagi perusahaan. strategi harusnya
memberi keunggulan komparatif dan pada akhirnya bisa memberikan keunggulan
yang kompetitif dalam jangka panjang, hal itu haruslah menjadi penting bagi
manajemen strategi.
Tindakan strategi merupakan implementasi dari berbagai keputusan strategi yang
telah ditetapkan perusahaan. Tindakan strategi sendiri dapat didefinisikan sebagai
berbagai tindakan manajerial yang akanmempengaruhi keberadaan perusahaan
dalam jangka panjang .
1. Apa Itu Strategi?
- Menurut KBBI, strategi adalah ilmu dan seni menggunakan semua sumber
daya bangsa untuk melaksanakan kebijaksanaan tertentu dalam perang
maupun damai.
- Secara eksplisit, strategi adalah rencana tindakan yang menjabarkan alokasi
sumber daya dan aktivitas lain untuk menanggapi lingkungan dan membantu
organisasi mencapai sasarannya.
- Intinya strategi adalah pilihan untuk melakukan aktivitas yang berbeda atau
untuk melaksanakan aktivitas dengan cara berbeda dari pesaingnya.
2. Apakah Manajemen Strategi?
Manajemen strategi (strategic management) adalah seperangkat keputusan dan
tindakan yang digunakan untuk memformulasikan dan mengimplementasikan
strategi-strategi yang berdaya saing tinggi dan sesuai bagi perusahaan dan
lingkungannya untuk mencapai sasaran organisasi.
Beberapa pertanyaan yang sering diajukan para manajer seperti:

6
1) Perubahan dan tren apa yang terjadi pada lingkungan yang kompetitif?
2) Siapakah konsumen kita?
3) Produk atau pelayanan apa yang seharusnya kita tawarkan?
4) Bagaimana kita dapat menawarkan produk dan pelayanan seefisien mungkin?
Jawaban dari pertanyaan-pertanyaan di atas dapat membantu manajer membuat
pilihan mengenai bagaimana memposisikan organisasi yang penuh dengan
perusahaan pesaing.
3. Tujuan Manajemen Strategi
 Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan
efisien.
 Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta
melakukan berbagai penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan
di dalam pelaksanaan strategi.
 Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan
perkembangan lingkungan eksternal.
 Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
bisnis yang ada.
 Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera
konsumen.

4. Manfaat Manajemen Strategi

 Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan
dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.
 Proses manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan terbaik
dikarenakan interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang
lebih besar.
 Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat memperbaiki
pengertian mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap
perencanaan strategi dan dengan demikian dapat mempertinggi motivasi
kerja mereka.
 Penerapan manajemen strategi membuat manajemen perusahaan menjadi
lebih peka terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan.
 Hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep
manajemen strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih
berhasil daripada yang tidak menerapkannya.

7
5. Strategi Besar (Grand Strategy)
Adalah rencana umum berupa tindakan-tindakan besar yang digunakan
perusahaan untuk meraih sasaran jangka panjang. Strategi besar dibedakan dalam
3 kategori:
 Pertumbuhan (Growth), dapat dilakukan secara internal meliputi
pengembangan dari produk baru atau produk lama yang mengalami
perubahan dan secara eksternal dengan memperoleh tambahan divisi bisnis
atau diversifikasi yang artinya mengakuisisi bisnis yang terkait dengan lini
produk saat itu.
 Stabilitas (Stability) atau Strategi Diam, artinya adalah bahwa organisasi
ingin tetap berada pada ukurannya yang sama atau tumbuh perlahan
dengan cara-cara yang masih dapat dikendalikan.
 Pemangkasan (Retrenchment, berarti organisasi terpaksa melalui periode
terjadinya penurunan dengan penyusutan unit bisnis yang ada saat ini atau
menjual atau melikuidasi keseluruhan unit bisnis.

6. Strategi Global
Di arena internasional, perusahaan-perusahaan menghadapi dilema strategi antara
integrasi global dan tanggung jawab nasional (national responsiveness). Organisasi
harus memutuskan apakah ia ingin agar setiap afiliasinya bertindak secara otonomi
atau apakah aktivitas yang dilakukan harus distandarisasi dan disentralisasikan di
seluruh negara. Ada 3 kategori strategi global:
 Strategi Globalisasi (Globalization Strategy), merupakan standarisasi
rancangan produk dan strategi periklanan di seluruh dunia.
 Strategi Multidomestik (Multidomestic Strategy), adalah modifikasi desain
produk dan strategi periklanan untuk mengakomodasi kebutuhan spesifik
dari masing-masing negara. Maksudnya adalah perusahaan multinasional
ada di sejumlah negara, namun periklanan dan rancangan produknya
disesuaikan dengan kebutuhan spesifik masing-masing negara.
 Strategi Transnasional (Transnational Strategy), yaitu strategi yang
mengkombinasikan koordinasi global untuk meraih efisiensi dengan
fleksibilitas untuk memenuhi kebutuhan spesifik pada berbagai negara.
7. Tingkatan Strategi
Terdapat 3 tingkatan strategi dalam organisasi yaitu:
1. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy)
2. Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy)
3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy)

8
Uraian tiga tingkatan strategi
1. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy)
Ditetapkan oleh tingkat manajemen tertinggi di dalam organisasi dan mengarah
kepada bisnis apa yang akan dilakukan serta bagaimana sumber daya dialokasikan
di antara bisnis tersebut.
Strategi korporasi secara umum melibatkan tujuan jangka panjang yang
berhubungan dengan organisasi secara keseluruhan dan investasi keuangan secara
langsung.
2. Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy)
Ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi (Strategy Business UnitSBU).
Strategi bisnis biasanya diformulasikan oleh manajer tingkat bisnis melalui
negosiasi dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada bagaimana cara
bersaing dalam dunia bisnis yang ada.
Strategi bisnis harus melalui dan diperoleh serta didukung oleh strategi korporasi.
3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy)
Mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan strategi korporasi dan
strategi bisnis.
Berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi produksi, fungsi pemasaran,
fungsi SDM, fungsi keuangan, fungsi riset dan pengembangan (R&D)
Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi bisnis dan konsep mereka yang
paling utama adalah tergantung kepada hasil jawaban bagaimana cara
menerapkannya.

6. PROSES MANAJEMEN STRATEGI

1. Menetapkan arah dan misi organisasi
Setiap organisasi pasti mempunyai visi,misi dan tujuan. Visi,misi dan tujuan ini
akan menentukan arah yang akan dituju oleh organisasi. Tanpa adanya visi,misi,
dan tujuan maka kinerja organisasi akan berjalan acak dan kurang jelas serta
mudah berubah dan diombang-ambingkan oleh situasi eksternal. Perubahan yang
tidak mempunyai visi, misi dan tujuan seringkali bertindak spontantitas dan kurang
sistematis seperti yang dilakukan oleh pedagang kecil hanya untuk memperoleh
sesuap nasi. Tentunya hal ini tidak boleh terjadi bagi suatu organisasi bisnis
(perusahaan) apalagi jika perusahaan tersebut boleh dikatakan skala menengah
dan atas.

9
 Gambar 1.2 Unsur-Unsurperencanaan

2. Memahami lingkungan internal dan eksternal

Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan oraganisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara
tepat terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai
kemampuan merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai
pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan. Lingkungan terdiri dari
lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal berada di luar
perusahaan sedangkan lingkungan internal berada di dalam perusahaan.
Lingkungan eksternal: Memiliki dua variabel yakni peluang (opportunity) dan
acaman (threats) Terdiri dari dua bagian yaitu lingkungan tugas dan lingkungan
umum Lingkungan internal: Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness). Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam
perusahaan seperti struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan
sumber daya.
3. Memformulasikan strategi
Formulasi strategi melibatkan penetapan serangkaian tindakan yang tepat guna
mencapai tujuan perusahaan. Formulasi strategi ini meliputi pengembangan misi
bisnis, analisa SWOT: mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal serta
mengukur dan menetapkan kelemahan dan kekuatan internal dan menetapkan
tujuan jangka panjang.

10
Analisa SWOT
SWOT merupakan singkatan dari strength (kekuatan), weakness (kelemahan),
opportunity (peluang) dan threats (ancaman). Pendekatan ini mencoba
menyeimbangkan kekutaan dan kelemahan internal organisasi dengan peluang dan
ancaman lingkungan eksternal organisasi.
Kekuatan (strength)
adalah suatu kondisi di mana perusahaan mampu melakukan semua tugasnya
secara sangat baik (diatas rata-rata industri).
Kelemahan (weakness)
adalah kondisi di mana perusahaan kurang mampu melaksanakan tugasnya dengan
baik di karenakan sarana dan prasarananya kurang mencukupi.
Peluang (opportunity)
adalah suatu potensi bisnis menguntungkan yang dapat diraih oleh perusahaan
yang masih belum di kuasai oleh pihak pesaing dan masih belum tersentuh oleh
pihak manapun.
Ancaman (threats)
adalah suatu keadaan di mana perusahaan mengalami kesulitan yang disebabkan
oleh kinerja pihak pesaing, yang jika dibiarkan maka perusahaan akan mengalami
kesulitan dikemudiaan hari.
1.8Alur pijakan MS
MS harus berpijak kepada hal-hal DIBAWAH INI:
a. Dimanakah posisi perusahaan sekarang ??
b. Bila kita tidak melakukan perubahan dimanakah, bagaimanakah keadaan
perusahaan 1 , 2 , 5 dan 10 tahun mendatang ? apakah jawaban tentang hal ini
cukup tepat ??
c. Bila jawabannya tidak hal-hal khusus apakah yang akan dilakukan perusahaan
dan apa risiko serta hal yang akan ditanggung nya ??

1. POSISI PERUSAHAAN
1. Pemimpin Pasar (Market Leader)
2. Penantang Pasar (Market Challenger)
3. Pengikut Pasar (Market Follower)
4. Penggarap Ceruk Pasar (Market Nicher)
2. linkungan eksternal dan internal
Bahasan linkungan eksternal dan internal berdasarkan environmental variabels
dibawah ini,

11
LINGKUNGAN GLOBAL
- Societal Environment ( Lingkungan Social)
Lingkungan Sosial Primer
Lingkungan Sosial Sekunder
- Economic Forces (Kekuatan Ekonomi)
- Technological Forces (Kekuatan TEKNOLOGI)
- Political-legal Forces ( Kekuatan Politik – Hukum )
- Sociocultural Forces (Kekuatan Sosial Dan Kultur)
LINGKUNGAN EKSTERNAL
- TASK ENVIRONMENT(LINGKUNGAN TUGAS)
- SUPPLIERS
- EMPLOYEES/LABOR UNIONS (KARYAWAN)
- COMPETITORS
TRADE ASSOCIATIONS (ASOSIASI PERDAGANGAN)
COMMUNITIES (MASYARAKAT)
CREDITORS (KREDITUR
CUSTOMERS
SPECIAL INTEREST GROUPS (KELOMPOK BUNGA KHUSUS)
GOVERMMENT (PEMERINTAH)
STOCKKHOLDERS (PEMEGANG SAHAM )
INTERNAL ENVIRONMENT
STRUCTURE (STRUKTUR)
CULTURE ( BUDAYA)
RESOURCES ( SDM)
Untuk lebih jelasnya lihat gambar 1.3

12
 Gambar 1.3 Environmental Variabels

3.MENETAPKAN VISI & MISI

Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita
tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh
seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai
yang paling bawah, bahkan pesuruh (OB) sekalipun.
Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi
mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan.
Indikatornya visi sama dengan indicator tujuan yakni SMART hanya kurun
waktunya yang berbeda, visi jangka panjang untuk tujuan jangka pendek.
Untuk membuat visi indikatornya sebagai berikut :
Spesifik ( Specific ) : jelas yang ingin dicapai
Dapatdiukur ( Measurable ) : dapat diukur untuk menentukan
keberhasilannya
Sesuai ( Appropriate ) : harus dicapai sesuai dengan visi dan misi yang
telah dimilki oleh perusahaan.

13
 Realistis( Realistic ) : dapat dicapai dan bukan angan-angan
Terbatas waktu ( Timely) : mempunyai target kapan tujuan bisa dicapai
Biasanya disingkat dengan SMART.

4.MEMFORMULASIKAN STRATEGI
Formulasi stategik supaya cocok dengan keadaan perusahaan
Taktiknya ada dua :
- Rencana strategi (Rentra) lima tahunan.
- Rencana operasional (Renop) tahunan.
Untuk mencapai visi dibutuhkan berapa Renstra, dengan urutan sbb:
- Visi, Misi, tujuan, sasaran, strategi pencapaian.
- Keterkaitan Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran serta strategi pencapaian
contohnya Renstra Prodi Teknik Industri ( Lihat table dibawah )

5. IMPLEMENTASI STRATEGI
Strategi akan berjalan baik bila menggunakan metode yang tepat sesuai dengan
Tujuan dan Sasaran yang sesuai dengan misinya dalam menggapai Visi, bisa
menggunakan BSC,MSC,PLC, linier programing, swot, soar, Red ocean, Blue
ocean,BCG, regresi, regresi tersusun ( SEM) dan lain sebagainya.

6.MENGAWASI DAN MENGEVELUASI STRATEGI

Dari tabel diatas dilakukan mengawasan, mana –mana saja yang belum
tercapai serta eveluasi strategi yang direncanakan ( lihat table )
Visi tercapai sesuai rencana. ( lihat table )
Strategi selalu memberikan keuntungan  JIKA PROSES BENAR,
kesimpulannya selalu terjadi peningkatan. ( lihat table )
Manajemen yang dilakukan oleh perusahaan gagal untuk menciptakan
keuntungan bagi perusahaan maka proses manajemen tersebut tidak dapat
disebut manajemen strategi.
Jika pengawasan dan eveluasi strategic terjadi penyimpangan/varian segeralah
pembetulan jangan sampai terlambat melalui Renop, akhirnya tercapailah strategic
apa yang diharapkan manajemen, tetapi bila eveluasi strategic untuk focus ke
renstra bulkona mana yang harus diperbaiki untuk lima tahun kedepannya
sehingga misi dan visi akan tercapai pada renstra yang keberapa sesuai dengan
terbatas waktu ( Timely ) pada indicator SMART.

14
Kesimpulan
Untuk lebih jelasnya bahasan dalam bab ini seperti gambar 1.3, untuk tingkatan
strategi terdapat tiga strategi dalam organisasi yaitu: Strategi Tingkat Perusahaan
(Corporate Strategy), Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy) dan Strategi
Tingkat Fun gsional (Functional Strategy).
Posisi perusahaan ada empat yang terdiri dari Pemimpin Pasar (Market Leader),
Penantang Pasar (Market Challenger), Pengikut Pasar (Market Follower) dan
Penggarap Ceruk Pasar (Market Nicher)

15
 BAB II
POSISI BISNIS

PENDAHULUAN
Proses bisnis selalu terjadi persaingan, apalagi tren budaya di Indonesia banyak
yang menganut program amati tiru modifikasi ( ATM ) dalam membuat bisnisnya,
sehingga perusahaan akan menempati salah satu posisi bersaing dalam bisnisnya
yaitu:
1. Dominan (Dominant)
Dalam hal ini mampu mengendalikan perilaku dan strategi pesaing lainnya
serta memiliki banyak pilihan strategi.
2. Kuat (Strong)
Perusahaan memiliki kekuatan yang dapat dimanfaatkan dengan menggunakan
strategi tertentu.
3. Baik (Favorable)
Perusahaan memiliki kekuatan yang dapat dimanfaatkan dengan strategi
tertentu.
4. Sedang (Tenable)
Dalam posisi ini perusahaan mempunyai kekuatan dan prestasi yang cukup
untuk menjamin kelangsungan usahanya.
5. Lemah (Weak)
Prestasi perusahaan pada posisi ini tidak memuaskan, tapi terdapat peluang
dan kekuatan untuk perbaikan.
6. Tidak ada harapan (Non-Viable)
Di mana perusahaan berada pada posisi prestasi yang sangat tidak
memuaskan. Perusahaan memiliki beberapa peran penting didalam
menjalankan usahanya, yaitu:
- Pemimpin Pasar (Market Leader)
Perusahaan diakui oleh industy sejenis yang bersangkutan sebagai pemimpin.
- Penantang Pasar (Market Challenger)
Perusahaan “runner up” yang konstan mencoba memperbesar pangsa pasar.
- Pengikut Pasar (Market Follower)
Perusahaan mengikuti gerakan/tindakan yang dilakukan pemimpin pasar.
- Penggarap Ceruk Pasar (Market Nicher)

16
Untuk yang terakhir perusahaan mengambil sikap tidak mengusik pemimpin pasar
dan hanya puas dengan menyesuaikan diri terhadap kondisi pasar yang ada.
Perusahaan mengkhususkan/spesialisasi diri melayani pasar yang diabaikan
perusahaan besar guna menghindari persaingan.

2.I. Market Leader

Perusahaan yang dominan selalu ingin tetap nomor satu, sikap ini mendorongnya
untuk mengambil tindakan ke tiga arah, yaitu:
1. Mengembangkan pasar keseluruhan,
2. Melindungi pangsa pasar,
3. Memperluas pangsa pasar.
Market Leader adalah perusahaan yang diakui oleh industri yang bersangkutan
sebagai pemimpin.
Karakteristiknya sebagai berikut:
1) Memiliki pangsa pasar terbesar (≥25%) dalam pasar produk yang relevan.
2) Lebih unggul dengan perusahaan lain dalam hal pengenalan produk baru,
perubahan harga, distribusi chanel dan intensitas promosi.
3) Merupakan pusat orientasi pesaing (diserang, ditiru atau dijauhi).
Contoh : Pepsodent di dalam pasar pasta gigi, Coca –Cola di pasar minuman
berkarbonasi, Aqua di Pasar air mineral dalam kemasan dll.

Strategi Menjadi Market Leader

Strategi Market Leader merupakan suatu usaha mempertahankan diri dari
pesaing-pesaing yang setiap waktu dapat menggeser kekuasaan pasar yang
dikuasainya. Strategi market leader dalam memperluas pemasaran adalah faktor
yang sangat penting dalam menentukan pemasaran.
Perusahaan yang dominan akan selalu ingin tetap menjadi nomor 1. Sikap ini
mendorongnya mengambil tindakan ke 3 arah, yaitu:
a. Mengembangkan Pasar Keseluruhan
b. Melindungi Pangsa Pasar
c. Strategi penyerangan untuk memperluas pasar.
Penjelasan tiga sikap diatas untuk mendorong perusahaan tetap menjadi nomor satu.

A. Mengembangkan Pasar Keseluruhan.

Perkembangan pasar dapat memberikan keuntungan pada perusahaan yang
dominan. Tiga cara untuk dapat digunakan untuk memperluas pasar yaitu:

17
1) Mencari pemakai baru.
Dilakukan dengan sasaran 3 kelompok yaitu:
a) Konsumen yang tidak memakai tetapi potensial.
b) Konsumen yang belum memakainya.
c) Konsumen yang belum mengenalnya.
2). Mencari kegunaan baru.
Riset untuk mengembangkan fungsi baru dari produk pemanfaatan bahan nylon
selain sebagai bahan parasut menjadi bahan untuk pakaian, alat rekreasi dan ban.
Penggunaan mie instan tidak hanya dikonsumsi langsung, tapi sebagai bahan baku
makanan lainnya.
3) Penggunaan yang lebih banyak (lebih sering).
Meyakinkan konsumen untuk melakukan penggunaan dengan lebih sering.
Contoh : penggunaan shampo setiap hari.

B. Melindungi Pangsa Pasar

Selain memperluas pasar, perusahaan yang dominant harus dapat
mempertahankan pangsa pasarnya agar tidak diambil oleh pasar pesaingnya.
Mempertahankan pasar dapat dilakukan dengan 6 strategi, yaitu:
1). Pertahanan Posisi (Position Defense)
Membangun benteng yang kokoh dan sulit direbut didaerah kekuasaan, tapi tidak
hanya dengan menjaga dan mempertahankan posisi produk saat ini saja, tapi juga
mengembangkan produk. Strategi bijaksana dengan diversifikasi usaha.
Contoh : perkembangan desain dari mobil kijang, diversifikasi perusahaan
sampoerna.

2). Pertahanan Samping (Flanking Defense)

Membangun pos – pos pertahanan diluar daerahnya untuk melindungi front yang
lemah atau sebagai pangkalan penyerangan balik.
Contoh : hypermarket memproduksi barang sendiri dengan label VP: Value Plus

3). Pertahanan aktif mendahului (Preempetive Defense)

Menyerang sebelum diserang, menurut Thompson dan Strickland (1990) untuk
memperoleh posisi menguntungkan yang tidak dapat diduplikasi oleh lawan dapat
dilakukan dengan cara:
a) Memperluas kapasitas produksi hingga melalui permintaan pasar
b) Mengikat sumber bahan mentah terbaik (terbesar)
c) Melayani pelanggan yang prestisius

18
d) Mencari lokasi geografis yang terbaik
e) Berusaha mendapatkan akses dominan atau eksklusif terhadap distributor
terbaik dalam suatu daerah yang dimasuki.

4). Pertahanan serangan balik (Counteroffensive defense)

Mengidentifikasi celah – celah atau kelemahan dari tindakan lawan.
Contoh : Serangan balik Unilever dengan jalan mengubah semboyan Rinso dari
mencuci sendiri menjadi mencuci tanpa mengucek sebagai reaksi dari iklan Attack
mencuci dengan sedikit mengucek.

5). Pertahanan Bergerak (Mobile Defense)

Perluasan pasar : banyak melibatkan Research & development, dengan dasar dua
prinsip yaitu:
1. Prinsip sasaran : sasaran yang dicapai harus jelas dan tepat.
2. Prinsip massa : mengkonsentrasikan semua pusat kegiatan pada kelemahan
lawan .
Contoh : diversifikasi pasar kebeberapa industri yang tidak berkaitan.

6). Pertahanan penciutan (Contraction defense)

Kekuatan yang terlalu menyebar menyebabkan pertahanan di masing – masing
daerah menjadi berkurang. Jalan terbaik adalah dengan kontraksi dengan tujuan
melepaskan daerah penjualan yang minim penjualan tapi mengatur kembali atau
bahkan meluaskan daerah penjualan yang potensial.

C. Strategi penyerangan untuk memperluas pasar

Yang harus dipertimbangkan perusahaan sebelum mengupayakan kenaikan
pangsa pasar adalah:
1. Kemungkinan terjadi antitrust
2. Biaya ekonomis
3. Adanya kemungkinan perusahaan mengambil strategi bauran pemasaran+
dalam upayanya memperoleh pangsa pasar yang lebih tinggi.

Pemimpin pasar dapat mempertahankan pangsa pasar dan bahkan

mengembangkan posisinya apabila selalu berusaha memberikan nilai (value)
superior kepada para pelanggannya (Treacy & Wiersema,1995). Tiga kelompok
yang dapat menjadi fokus dan tumpuan utama untuk memenangkan persaingan
yaitu :

19
Keunggulan operasional (operational excellence)
Kepemimpinan produk (product leadership)
Keakraban dengan pelanggan (customer intimacy )

2.2 Market Challenger

Adalah perusahaan "runner up" atau ketiga yang secara konstan berusaha
memperluas pangsa pasar mereka yang dalam usaha mereka berhadapan langsung
dengan pemimpin pasar.
Karakteristiknya:
a. Biasanya merupakan perusahaan besar dipandang dari sudut volume
penjualan dan laba (pangsa pasarnya ≤ 25%).
b. Selalu berupaya mencari kelemahan pemimpin pasar dan berusaha
menyerangnya baik langsung atau tidak langsung.
c. Memusatkan upaya mereka pada tindakan mengambil alih perusahaan –
perusahaan yang lemah.
Contoh: perusahaan Pepsi Cola, Indosat Satelindo Celluler, Hp Samsung sebelum
mengalahkan Nokia
Terdapat dua hal penting dalam menganalisa strategi penantang pasar ,yaitu :

1. Menetapkan Sasaran Strategi & Lawan

Langkah awal yang harus dilakukan oleh penantang pasar adalah
menetapkan sasaran strategi, jadi harus diarahkan pada sasaran yang jelas,
menentukan, dan bisa dicapai. Sasaran strateginya adalah peningkatan bagian
pasar, dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan profitabilitas yang lebih
tinggi. Pada dasarnya penyerang dapat memilih untuk menyerang salah satu dari
tiga jenis perusahaan :
a. Perusahaan menyerang pemimpin pasar.
Strategi ini berisiko tinggi namun memberikan imbalan yang tinggi dan masuk akal
bila pemimpin pasar adalah pemimpin palsu yang tidak melayani pasar dengan
baik. Bidang yang harus diteliti adalah kebutuhan konsumen dan ketidak puasan
konsumen.
b. Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan yang besarnya sama, yang
kurang berhasil, dan yang kekurangan dana.
Dalam strategi ini, penantang pasar dapat menyerang perusahaan yang memiliki
produk tua, yang mengenakan harga berlebihan atau yang tidak memuaskan

20
pelanggan. Kepuasan konsumen maupun potensi pembaruan perlu diteliti dengan
mendalam.
c. Perusahaan menyerang perusahaan-perusahaan regional yang lebih kecil, yang
kurang berhasil dan yang kekurangan dana.
Beberapa perusahaan besar tumbuh menjadi kuat tidak hanya merebut konsumen
dari pesaing, tetapi juga dengan melahap perusahaan-perusahaan kecil lainnya.

4. Memilih Strategi Penyerangan

Daya tempur yang terbaik harus dipusatkan pada tempat dan waktu yang tepat,
untuk fungsi yang menentukan. Jika ada lawan yang menduduki daerah pemasaran
tertentu, maka ada lima strategi yang dapat dilakukan, yaitu :
1. Serangan Frontal
Penyerang mengerahkan kekuatannya tepat berhadapan dengan lawan,
penyerang lebih menyrang kekuatan lawan daripada meyerang kelemahan lawan,
bagaimana hasilnya tergantung siapa yang memiliki kekuatan dan daya tahan yang
lebih besar. Biasanya penyerang menandingi produk, iklan, harga, dan lain- lainnya
dari lawan.
2. Serangan Sisi/Melambung
Daerah yang diperkirakan akan diserang selalu memiliki pasukan yang terkuat,
jadi perusahaan penyerang harus memiliki akal untuk mengetahui kelemahan
perusahaan lawan. Ada dua strategi serangan yang dapat diterapkan, yaitu :
- Serangan geografis ditujukan pada daerah-daerah pemasaran yang tidak
tertangani dengan baik oleh pesaing.
- Serangan segmen, menutup segmen pasar yang belum terpenuhi oleh market
leader.
Jadi dasar dari strategi ini adalah menemukan kebutuhan konsumen dan
memenuhinya.
3. Serangan Mengepung
Perusahaan penyerang berusaha menembus daearah pemasaran lawan. Strategi ini
dijalankan dengan serangan besar-besaran terhadap berbagai front, sehingga lawan
harus melindungi bagian depan, samping, dan belaka pada saat yang bersamaan.
Perusahaan penantang dapat memasarkan apa saja yang ditawarkan oleh pesaing,
dan melebihi apa yang dimiliki pesaing. Sehingga tawaran perusahaan penantang
tidak mungkin ditolak konsumen. Tetapi pihak penyerang harus memiliki sumber
daya yang lebih dibanding yang dipunyai lawan.

21
4. Serangan Lintas
Strategi menyerang secara tidak langsung serta menjauhkan diri dari setiap
gerakan yang mengarah kedaerah pemasaran pesaing. Serangan dilakukan dengan
cara melintasi pesaing dan menyerang pasar yang lebih lemah, agar basis sumber
daya dapat diperluas. Ada tiga pendekatan diversifikasi (pembedaan), yaitu:
produk-produk yang tidak berkaitan, pasar geografis yang baru bagi produk yang
ada, dan meloncat ke teknologi baru untuk menggantikan produk yang ada saat ini.
5. Serangan Gerilya
Khusus bagi perusahaan-perusahaan kecil, terutama yang kekurangan modal untuk
menyerang pasar. Serangan ini dilancarkan dengan serangan-serangan kecil dan
terputus-putus pada berbagai wilayah lawan. Perusahaan juga dapat menyerang
secara beruntun dengan promosi yang pendek dan potongan harga pada beberapa
tempat secara sembarang dalam wilayah pasar yang dikuasai perusahaan yang
lebih besar. Tindakan ini diperhitungkan untuk secara perlahan- lahan melemahkan
kekuasaan lawan atas pasar, dimana tujuannya adalah untuk mengganggu dan
mengacau lawan dan akhirnya memperoleh tempat berpijak yang tepat.

2.3 Market Follower

Perusahaan yang mengambil sikap tidak mengusik pemimpin pasar dan hanya puas
dengan cara menyesuaikan diri terhadap kondisis – kondisi pasar.
Karakteristiknya :
a. Selalu mencoba menonjolkan ciri khasnya kepada pasar sasaran seperti lokasi,
pelayanan, keunggulan produk dan sebagainya.
b. Memilih untuk meniru produk atau strategi pemimpin atau penantang pasar
daripada menyerang mereka.
c. Laba tinggi karena tidak ada beban tinggi untuk inovasi.
contoh : Produk minuman serbuk cola – cola meniru produk minuman coca
– cola.

Strategi Market Follower

Dilakukan untuk dapat mempertahankan konsumen dan memperoleh para
pelanggan strategi pertumbuhan untuk upaya supaya tidak mendapatkan balasan
dari pihak lawan.

Tiga strategi umum dari Market Follower adalah :

22
1. Cloner
- Upaya untuk meniru dan menyamai segmen pasar dan bauran pemasaran
pemimpin pasar.
- Dianggap parasit karena sedikit sekali tindakan untuk menstimulasi pasar
- Kasusekstrim tindakan menjiplak, membajak dan memalsukan produk pesaing.
2. Imitator
- Melakukan differensiasi tapi tetap meniru pemimpin pasar dalam hal
pembaruan pasar dan bauran pemasaran.
- Dapat diterima oleh pemimpin pasar karena tidak mengganggu kegiatan
pemasaran dan
perusahaan pemimpin pasar tidak dianggap monopoli.
3. Adapter
- Mencontoh produk pemimpin pasar, memproduksinya dengan improvisasi
- Penjualan dilakukan pada pasar yang berbeda agar terhindar dari konfrontasi
langsung.

2.4 MARKET NICHER ( Ceruk Pasar )

Perusahaan yang khusus melayani sebagaian pasar yang diabaikan perusahaan
besar dan menghindari bentrok dengan perusahaan besar.
Karakteristiknya :
a. Spesialisasi secara geografis
b. Perusahaan yang daya beli dan ukurannya yang cukup besar agar bisa
menguntungkan.
c. Memiliki potensi untuk berkembang. contoh : produk star one dari indosat
satelindo celluler untuk pemakaian mobile phone CDMA yang pada awalnya
di pasarkan di Jawa Timur saja tapi sayang ini tidak belanjut.
d. Strategi Market Nicher
- Gagasan pokok adalah spesialisasi
- Perusahaan memiliki keahlian dalam hal pasar, konsumen produk dsb.
Pengkhususan yang dapat dipilih :
- Spesialis pemakai akhir,
- Bank khusus untuk melayani satu golongan : bank pensiunan.
- Spesialis tingkat vertikal,
- Khusus dalam saluran distribusi – produksi : Unit Industri Bobin PTPN X,
- Spesialis ukuran pelanggan
- Melayani konsumen yang diabaikan oleh perusahaan : Distro pakaian big size
untuk baju ukuran besar di Bandung.

23
- Spesialis Pelanggan tertentu

Penjualan output hanya pada satu perusahaan saja, sehingga terdapat spesialisasi
pada pangsa pasar yang akan dilirik. Berikut Beberapa macam spesialisasi tersebut
:
1. Spesialis geografis
Melayani satu wilayah khusus saja : Radar Jember
2. Spesialis produk atau lini produk
Spesifik pada satu bagian dari produk : industri laboratorium, ada perusahaan
yang hanya memproduksi lensa mikroskop saja.
3. Spesialis sifat atau karakter produk
Produksi pada satu jenis produk saja: perusahaan transportasi PJKA
4. Spesialis pesanan
Produksi berdasarkan orderan pelanggan : perusahaan industri kerajinan
5. Spesialis kualitas atau harga
Hanya berorientasi pada satu segmen golongan konsumen saja : butik

6. Spesialis jasa
Menyediakan jasa yang lain daripada yang lain : pegadaian, rumah
persemayaman.
7. Spesialis saluran distribusi khusus pada satu saluran distribusi saja.
P engertian Positioning
Positioning adalah tindakan perusahaan untuk merancang produk dan bauran
pemasaran agar dapat tercipta kesan tertentu diingatan konsumen, sehingga
dengan demikian konsumen segmen memahami dan menghargai apa yang
dilakukan perusahaan dalam kaitannya dengan para pesaingnya. Bagi perusahaan
tindakan untuk meneliti atau mengindentifikasi posisi pesaing dan memutuskan
untuk mengambil posisi setaraf dengan posisi pesaing atau mencari kesempatan
dalam pasar, jika posisi perusahaan itu sendiri dekat dengan pesaing lainnya,
perusahaan itu harus menyeleksi dan kemudian mencari perbedaan lebih lanjut
melalui perbedaan-perbedaan tersendiri.
Menurut Kotler (1997): “Positioning is the act of designing the company’s offer so
that it occupies a distinct and value placed in the target customer mind”.
Maknanya, mencari ‘posisi’ di dalam pasar, langkah ini dilakukan setelah
menentukan strategi segmentasi yang dipakai. Dengan kata lain positioning adalah
suatu tindakan atau langkah-langkah dari produsen untuk mendesain citra

24
perusahaan dan penawaran nilai dimana konsumen didalam suatu segmen tertentu
mengerti dan menghargai apa yang dilakukan suatu segmen tertentu, mengerti dan
menghargai apa yang dilakukan suatu perusahaan, dibandingkan dengan
pesaingnya
Sedangkan menurut Cravens (1991),keputusan pemilihan target pasar merupakan
titik vokal dari strategi pemasaran itu sendiri dan menjadi dasar dalam
menentukan tujuan dan pengembangan strategi positioning.
Strategi positioning merupakan faktor utama dalam meningkatkan kekuatan posisi
pasar perusahaan di suatu pasar tertentu dibanding pesaing-pesaingnya, dari
definisi diatas terkandung pengertian bahwa positioning berorientasi pada pikiran
atau persepsi konsumen. Jadi positioning adalah usaha untuk menemukan suatu
celah di benak konsumen agar konsumen mempunyai image yang khusus terhadap
produk atau merk produk atau bahkan terhadap perusahaan.

Peran Positioning Dalam Strategi Pemasaran

Menurut Craven (1991) bahwa positioning memegang peran yang sangat besar
dalam strategi pemasaran, setelah melakukan analisis pasar dan analisis pesaing
dalam suatu analisis internal perusahaan (total situation analysis).
Alasannya dunia sekarang ini dilanda over komunikasi, terjadi ledakan barang,
media, maupun iklan. Akibatnya pola pikir para pemprospek menjadi ajang
pertempuran.
Diera sekarang ini masyarakat over komunikasi, perusahaan apa pun harus mampu
menciptakan posisinya, tidak hanya mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan sendiri, tetapi juga kekuatan dan kelemahan pesaingnya dalam pikiran
prospeknya. Rancangan dasar ‘positioning’ tidak lagi sekadar menciptakan sesuatu
yang baru dan berbeda dengan yang lain, tetapi memanfaatkan dengan cerdik apa
yang ada di dalam pikiran dan mengkaitkan hubungan-hubungan yang telah ada,
hal ini karena pikiran manusia juga memiliki tempat bagi setiap keping informasi
yang telah dipilih untuk disimpan.
Pikiran konsumen sementara ini, sering dianologikan sebagai benteng terakhir
pertahanan melawan riuhnya komunikasi, sebagai tempat menyaring, menerima
atau menolak informasi yang ditawarkannya, apabila ternyata pikiran konsumen
telah terbentuk, biasanya produsen lain mengalami kesulitan untuk merubahnya,
apalagi pesaingnya tidak tinggal diam melakukan reposisi. Konkritnya, satu hal
pokok yang perlu dilakukan dalam usaha ‘memaku mati’pesan di dalam pikiran
seseorang adalah sama sekali bukan yang berhubungan dengan pesannya, tapi
justru pikiran itu sendiri. Pikiran yang bersih adalah pikiran yang belum dipoles

25
oleh merk lain, sehingga peranan positioning merupakan sistem yang terorganisir
dalam upaya menemukan suatu hal yang tepat, pada waktu yang tepat di dalam
pikiran seseorang.

Product Positioning
Dalam proses positioning selalu dimulai product positioning. Pendapat ini
dikemukakan oleh Regis Mc Kenna (1985), yang juga mengemukakan definisi
product positioning sebagai berikut:
“The positioning process should begin with the product themselves. To gain a strong
product positioning, a company must differentiate its product from all other products on the
market. The goal is to give theproduct a unique position in the market place.”
Dari definisi diatas mengandung pengertian bahwa proses positioning harus
dimulai dengan produk itu sendiri, untuk mencapai product positioning yang kuat
suatu perusahaan perlu melakukan diferensiasi dalam banyak faktor yaitu:
teknologi, harga, kualitas, saluran distribusi atau sasaran konsumennya.
Rumusan positioning yang dikemukakan Kenna(1985) perusahaan sewaktu akan
melakukan product positioning perlu mempertimbangkan 4 (empat) hal kunci
utama, disebut sebagai The Golden Rules of Product. adapun uraiannya sebagai
berikut:
1. Perusahaan perlu mengkuti trend dan dinamika pasar, seperti trend
teknologi, persaingan, sosial, dan ekonomi.
2. Perusahaan harus memfokuskan pada posisi teknologi dan kualitas.
3. Perusahaan harus mentargetkan produknya pada segmen pasar tertentu
misalnya pada segmen masyarakat atas, menengah atau bawah. Karena
lebih baik menjadi ikan besar dalam kolam kecil daripada menjadi ikan
kecil di kolam besar (it's better to big fish in a little pond,).
4. Perusahaan harus mau bereksperimen dengan tipe produk baru, kemudian
memperhatikan reaksi pasar. Jika pemakai menyarankan perubahan maka
perusahaan harus menyesuaikan strateginya.
5. Product Positioning Strategy
Product positioning sangat berhubungan dengan segmentasi pasar karena
penempatan produk tersebut ditujukan melayani target market tertentu.
Pengertian strategi product positioning sebagai suatu strategi yang digunakan
untuk menanamkan suatu citra produk di benak konsumen sehingga produk
tersebut terlihat menonjol dibandingkan dengan produk pesaing. Fokus utamanya
adalah bagaimana caranya sehingga konsumen mempunyai persepsi yang sama
dengan yang diharapkan produsen tentang produk yang ditawarkan. Kotler

26
(1997)menjelaskan beberapa cara product positioning yang dapat dilakukan pemasar
dalam memasarkan produk kepada konsumen yang dituju, antara lain:
1. Penentuan posisi menurut atribut
Ini terjadi bila suatu perusahaan memposisikan dengan menonjolkan atribut
produk yang lebih unggul dibanding pesaingnya, seperti ukuran, lama
keberadaannya, dan seterusnya. Misalnya Disneyland dapat mengiklankan diri
sebagai taman hiburan terbesar di dunia.
2. Penentuan posisi menurut manfaat
Dalam pengertian ini produk diposisikan sebagai pemimpin dalam suatu
manfaat tertentu. Misalnya Knotts Berry Farm memposisikan diri sebagai taman
hiburan untuk orang-orang yang mencari pengalaman fantasi, seperti hidup di
jaman keemasan koboi Old West.
3. Penentuan posisi menurut penggunaan atau penerapan Seperangkat nilai-nilai
penggunaan atau penerapan inilah yang digunakan sebagai unsur yang
ditonjolkan dibandingkan pesaingnya, misal: Japanese Deer Park memposisikan
diri untuk wisatawan yang hanya ingin memperoleh hiburan singkat.
4. Penentuan posisi menurut pemakai
Ini berarti memposisikan produk sebagai yang terbaik untuk sejumlah kelompok
pemakai. Dengan kata lain pasar sasaran lebih ditujukan pada sebuah atau lebih
komunitas, baik dalam arti sempit maupun dalam arti luas. Misalnya Magic
Mountain dapat mengiklankan diri sebagai taman hiburan untuk ‘pencari
tantangan’.
5. Penentuan posisi menurut pesaing
Disini produk secara keseluruhan menonjolkan nama mereknya secara utuh dan
diposisiskan lebih baik daripada pesaing. Misalnya: Lion Country Safari dapat
beriklan memilk lebih banyak macam binatang jika dibandingkan dengan
Japanese Deer Park.
6. Penentuan posisi menurut kategori produk
Disini produk diposisikan sebagai pemimpin dalam suatu kategori produk.
Misalnya:
Marineland of the Pacific dapat memposisikan diri bukan sebagai ‘taman
rekreasi’ tapi sebagai ‘lembaga pendidikan’.
7. Penentuan posisi harga atau kualitas
Disini produk diposisikan sebagai menawarkan nilai terbaik. Misalnya Busch
Gardens dapat memposisikan din sebagai nilai terbaik untuk harga
(dibandingkan penentuan posisi seperti kualitas tinggi/harga tinggi atau harga
termurah.

27
Posisi perusahaan dalam persaingan.
Pada kenyataannya perusahaan tidak dapat melayani semua orang, strategic
positioning perusahaan harus memilih area atau segmen tertentu di mana
perusahaan akan masuk dan berjuang habis-habisan untuk menjadi yang terbaik
pada area ada segmen tersebut. Perusahaan tentu memiliki kelebihan dan
kelemahan dibanding perusahaan lain, perusahaan harus melihat keunikan
perusahaannya dan membuat strategi bagaimana berkompetisi di pasar dan
memberikan nilai yang unik bagi pelanggan-pelanggannya.
Strategi yang efektif dalam menentukan posisi perusahaan dalam persaingan
adalah:
a. kelebihan dan kelemahan perusahaan
b. kebutuhan pasar
c. posisi yang telah diambil oleh pesaing-pesaing kita.
Berikut beberapa pilihan perusahaan yang dapat diambil perusahaan dalam masuk
ke dalam persaingan
1. Bersaing dalam harga
Bersaing dalam harga berarti perusahaan harus membuat operasional
seefisien mungkin. Perusahaan harus mendapat bahan baku semurah mungkin,
biaya produksi semurah mungkin dan biaya pemasaran semurah mungkin supaya
dapat menjual produk semurah mungkin dan memenangkan persaingan.
Penggunaan teknologi informasi dan perhitungan biaya yang akurat sangat
menentukan keberhasilan dalam bersaing pada harga.
2.Bersaing dalam kecepatan
Bersaing dalam kecepatan implikasinya Perusahaan pengiriman banyak masuk
dalam area ini. Mereka berlomba-lomba mengrimkan barang secepat mungkin.
Restoran juga memberikan layanan antar untuk menjual makanannya, di sini
restoran juga masuk area bersaing di kecepatan.
3. Bersaing dalam kualitas
Bersaing dalam kualitas berarti membuat barang dengan kualitas tinggi. Kualitas
tinggi ini tentu membutuhkan biaya tinggi dan harga jual yang lebih tinggi
dibanding produk murah. Banyak industri otomotif mengembangkan mobil
berkualitas tinggi dan aman untuk dapat menjual dengan harga tinggi. Banyak hotel
yang memberikan kualitas layanan yang sangat baik dan membuat branding dalam
memberikan image pada masyarakat bahwa dengan mengingat brand tersebut
berarti kualitas yang bagus.

28
4. Bersaing dalam fleksibilitas
Bersaing dalam fleksibilitas ada industri yang memberdayakan pelanggan karena
punya potensi dapat merancang disain produknya dan kemudian perusahaan
mengerjakan disain yang dibuat pelanggan. Di sini perusahaan bersaing dengan
memberikan fleksibilitasnya kepada pelanggan-pelanggannya.

5. Bersaing dalam inovasi

Ada beberapa perusahaan yang terus membuat inovasi produk baru. Mereka
memberi keleluasaan kepada pegawainya untuk merancang produk baru. Tentu
saja produk baru tersebut berguna bagi perusahaan jika laku di pasaran.
Perusahaan yang sehat akan benar-benar membuat strategi di pasar mana dia akan
bersaing, dan akan bersaing dalam hal apa. Bersaing dalam semua hal berarti tidak
menyiapkan diri untuk bersaing di mana. Perusahaan yang bijaksana harus benar-
benar menentukan di area mana dia akan berjuang.
Porter berargumentasi bahwa perusahaan dengan pilihan terbatas harus memilih
sebuah posisi strategi yang ingin mereka adopsi. Dia menggambarkan tiga posisi
strategi dasar, yaitu:
1. Posisi strategi berdasar keanekaragaman (variety-based) melibatkan produksi
atau penyediaan sebagian dari produk atau jasa dalam industri tertentu.
Jiffy Lube International adalah sebuah contoh perusahaan yang mengadopsi
posisi strategi berdasar keanekaragaman: perusahaan tersebut tidak
menyediakan jasa perbaikan mobil yang beranekaragam, tetapi mereka
berfokus pada jasa ganti oli dan pelumas.
2. Posisi strategi berdasar kebutuhan (needs-based) melibatkan usaha untuk
melayani hampir seluruh kebutuhan dari kelompok pelanggan tertentu.
Termasuk didalamnya adalah mengidentifikasi target pasar. Sebagai contoh,
AARP memfokuskan pada para pensiunan.
3. Posisi strategi berdasar akses (access-based) melibatkan sebagian pelanggan
yang berbeda dari pelanggan lainnya dalam hal faktor-faktor seperti lokasi
geografis atau ukuran. Hal ini menimbulkan pcrbedaan kebutuhan dalam
melayani para pelanggan tersebut. Edward Jones adalah contoh perusahaan
yang mengadopsi posisi strategi berdasar akses: kantor pialang sahamnya
sebagian besar terletak di kota-kota kecil yang tidak dilayani oleh kantor
pialang lainnya yang lebih besar.

Porter menjelaskan bahwa ketiga posisi strategi dasar ini tidak berdiri secara
terpisah dan bahkan, sering kali tumpang tindih. Sebagai contoh, Southwest

29
Airlines tampaknya mengadopsi elemen-elemen dari ketiga posisi strategi tersebut.
Perusahaan ini dapat diklasifikasikan memiliki posisi strategi berdasar keaneka
ragaman karena hanya menawarkan sebagian produk yang disediakan dalam
industri penerbangan (tidak ada tempat duduk kelas satu, tidak ada makanan, tidak
ada penerbangan internasional). Southwest juga dapat diklasifikasikan memiliki
posisi strategi berdasar kebutuhan karena perusahaan tersebut telah
mengidentifikasi target pasar yang spesifik (para pelancong yang sensitif dengan
harga) yang merupakan dasar desain pelayanannya. Terakhir, Southwest juga
tampak memiliki posisi strategi berdasar akses karena perusahaan tersebut tidak
melayani seluruh pasar.
Memilih sebuah posisi strategi adalah hal yang penting karena hal tersebut
memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan usaha-usahanya akibatnya,
perusahaan berisiko mencoba menjadi segalanya untuk semua orang. Akan tetapi,
Porter berargumentasi bahwa pilihan posisi strategi tertentu perusahaan bukanlah
hal yang penting. Hal yang penting adalah mendesain seluruh aktivitas organisasi,
agar secara bersama-sama saling memperkuat satu dengan lainnya dalam
memenuhi posisi strategi dan dalam mengimplementasikan-strategi bisnis. Ketika
hal ini terjadi, perusahaan memperoleh keuntungan dari sinergi, yang mana seluruh
sistem aktivitas yang dijalankan organisasi lebih besar daripada jumlah tiap bagian
individualnya. Hal ini akan mempersulit para pesaing untuk meniru dengan baik,
karena mereka harus melakukan lebih banyak hal daripada sekadar meniru
prosedur-prosedur tertentu. Bahkan, perusahaan yang telah mencapai tingkat
“kesesuaian (fit)” yang tinggi dalam aktivitasnya sering kali tidak perlu khawatir
untuk menjaga kerahasiaan proses mereka dari para pesaingnya, karena mereka
tahu bahwa mereka tidak dapat diadopsi bagian per bagian.
Menurut Michael Porter, strategi dasar bisnis ada 2, yaitu strategi diferensiasi
produk dan strategi biaya rendah. Untuk membantu perusahaan mengatasi
penentuan posisi tersebut, peran SIA sangatlah dibutuhkan oleh karena itulah
strategi korporat dan SIA tidak bisa dipisahkan.
Untuk masalah penentuan strategi di atas, terkadang perusahaan harus memilih
salah satu dari strategi tersebut. Tetapi nyatanya suatu perusahaan dapat
menggunakan (mengkombinasikan) keduanya secara bersamaan.
Untuk memenangkan persaingan bisnis, perusahaan harus mau bekerja lebih keras
dan cerdik daripada pesaing. Jika konsumen yang dihadapi tidak hanya tertarik
pada kualitas dan pelayanan, tetapi juga pada harga, maka perusahaan dapat
mengkombinasikan strategi biaya rendah dengan strategi diferensiasi produk yang
menawarkan kualitas, pelayanan, atribut, dan kinerja atas minimal. Strategi

30
kombinasi ini mampu memenuhi keinginan konsumen yang sensitif terhadap
perbedaan namun juga sensitif terhadap harga.
Porter menjelaskan bahwa ketiga posisi strategi dasar ini tidak berdiri secara
terpisah dan, bahkan, sering kali tumpang tindih. pilihan posisi strategi tertentu
perusahaan bukanlah hal yang penting. Hal yang penting adalah mendesain seluruh
aktivitas organisasi, agar secara bersama-sama saling memperkuat satu dengan
lainnya dalam memenuhi posisi strategi, dan dalam mengimplementasikan-
strategi bisnis. SIA suatu organisasi memainkan peranan penting dalam membantu
organisasi mengadopsi dan mempertahankan posisi strategi. Pengumpulan data
tiap aktivitas, pengubahan data menjadi informasi yang dapat digunakan oleh
manajemen untuk mengkoordinir (mengatur) aktivitas- aktivitasnya
(pekerjaannya). Perusahaan juga bisa memadukan strategi bisnis differensiasi
produk dengan low cost sehingga lebih dapat bersaing di pasar dan dapat
menjangkau konsumen dalam mensikapi perilaku konsumen yang semata- mata
untuk mendapatkan keputusan pembelian dan terjadi proses pembelian ulang
secara terus menerus sehingga ada amage positif dan endingnya loyal.

Kesimpulan
Posisi bisnis ada empat yakni Pemimpin Pasar (Market Leader), - Penantang Pasar
(Market Challenger), -Pengikut Pasar (Market Follower) dan Penggarap Ceruk Pasar
(Market Nicher) Strategi Menjadi Market Leader yang dominan akan selalu ingin
tetap menjadi nomor satu sikap ini mendorongnya mengambil tindakan ke 3 arah,
yaitu: Mengembangkan Pasar Keseluruhan, Melindungi Pangsa Pasar dan Strategi
penyerangan untuk memperluas pasar.
Strategi Market Challenger terdapat dua hal penting dalam menganalisa strategi
penantang pasar ,yaitu :
Menetapkan Sasaran Strategi & Lawan serta memilih Strategi Penyerangan,
tindakan ini diperhitungkan untuk secara perlahan-lahan melemahkan kekuasaan
lawan atas pasar, dimana tujuannya adalah untuk mengganggu dan mengacau
lawan dan akhirnya memperoleh tempat berpijak yang tepat.
Strategi Market Follower dilakukan untuk dapat mempertahankan konsumen dan
memperoleh para pelanggan strategi pertumbuhan untuk upaya supaya tidak
mendapatkan balasan dari pihak lawan terdiri dari . tiga
strategi umum yakni Cloner, Imitator dan adapter.
Strategi MARKET NICHER ( Ceruk Pasar ) perusahaan yang khusus melayani
sebagaian pasar yang diabaikan perusahaan besar dan menghindari bentrok
dengan perusahaan besar.

31
 BAB III
PENGARUH INTERNAL

Environmental variabels merupakan Bahasan lingkungan eksternal dan

internal,Environmental variabels terdiri dari dua variable maka pada bab ini hanya
membahas lingkungan internal.
Lingkungan internal berpengaruh terhadap kinerja fungsi SDM meliputi budaya
(cultur), serikat pekerja ,system informasi dan konflik internal. Variabel yang
lainnya bila dijabarkan meliputi keuangan dan akuntansi, SDM, pemasaran, operasi,
dan penelitian/pengembangan.
factor internal ada tiga yakni : cultur,environment dan resources.

3.1 Budaya (CULTUR)

Budaya adalah kebiasaan yang terus dilakuan.
Bahasan budaya tidak salah kalau melihat kebudayaan Jawa bahasannya adalah
kebudayaan yang dianut masyarakat Jawa yang mengutamakan keseimbangan,
keselarasan, dan keserasian yang focus pada semua unsur ( hidup dan mati,
alam dan makhluk hidup ) fokusnya harmonis disemua unsur harus seimbang
,selaras dan serasi, dari sini tersirat mengajarkan orang supaya
jujur,disiplin,kerja keras dan patuh pada nilai-nilai yang berlaku di masyarakat
dan semua agama juga mengajarkan demikian,diera sekarang ini budaya jawa
menjadi focus dipelajari dunia jangan sampai ada perkataan “kacang jangan
lupa kulitnya”. Coba renungkan sebelum Didi kompot tenar lagu pop dan
melayu (dangdut) begitu menggemahsetelah Didi kompot berkibar lagu pop dan
melayu (dangdut) tersainggi, begitulah kalau budaya jawa dilakukan asah,asih
dan asuh dalam rangkah menguatan budaya lokal mengingat prosentase orang
jawa ≥ 42%. Untuk pendektan strategi ini SDM harus diberikan penekanan pada
motivasinya supaya memiliki motivasi berprestasi yang tinggi, kreatif dan
inovatif sehingga perkembangan Indonesia menjadi lebih baik dan tumbuh
pesat.
Budaya yang sering dihadapi perusahan focus dengan perilaku SDM nya yakni
serikat pekerja, Sistem informasi manajemen (SIM) dan konflik internalnya.
Budaya perilaku organisasi Perusahan fokus SDM nya tidak boleh kaku dikarenakan
SDM nya yang ada diperusahaan tidak seperti 25 tahun yang lalu, yakni SDM hanya
generasi X saja, sekarang tidak menutup kemungkinan terdiri dari generasi baby
boomers, X, Y DAN Z. Setiap budaya generasi punya perilaku yang berbeda-beda contoh,
32
generasi X memiliki karakteristik: Banyak akal, Logis, Pemecah masalah yang baik beda dengan
generasi Y DAN Z ( lihat tabel dibawah ).
Perlu diingat kompeksitas SDM di-lapangan harus disiasati baik oleh manajemen
perusahaan maupun tenaga kerjanya. Diera sekarang Sudah dapat dipastikan SDM
yang ada di manajemen perusahaan terdiri dari generasi X, Y DAN Z, oleh karena itu
bila perusahan menginginkan SDM nya tidak keluar masuk, mainside manajemen
perusahaan harus ada evolusi melalui manajemen perubahan dengan mengikuti
waktunya, jangan disakralkan peraturan yang sudah berjalan karena waktunya sudah
berubah, manajemen perusahaan harus berubah kriteria SDM nya mempunyai
perbedaan mainside untuk itu harus ada titik temu mainside antar generasi dan
manajemen perusahaan bila hal ini bisa klik menyebabkan karyawan loyal,
Masing-masing generasi memiliki keunikan, kelebihan dan ciri khas yang bila tidak dikelola dengan
baik akan menimbulkan “generation tension” yang bisa merusak kinerja tim. Hal ini tentunya akan
menimbulkan masalah. Masalah-masalah tersebut bisa disebabkan karena perbedaan pola pikir, pola
kerja, dan cara komunikasi dari setiap generasi, belum lagi adanya teknologi baru yang semakin
membuat adanya perbedaan yang sangat menonjol.
Ini merupakan salah satu tantangan bagi seorang pemimpin di abad ini, pemimpin harus dapat
membuat anak buah mereka untuk dapat bekerja sama dengan baik agar dapat mencapai target.
Pemimpin harus mempelajari berbagai karakter dari setiap generasi untuk meminimalkan risiko
konflik yang akan terjadi. Generasi Baby Boomers adalah generasi yang loyal dan birokratik, mereka
sangat senang apabila diberikan apresiasi secara terbuka oleh pimpinan. Generasi Gen X adalah
mereka yang sangat adaptif dan fokus pada hasil sehingga generasi ini lebih senang diberi kebebasan.
Selanjutnya Generasi Gen Y adalah mereka yang sangat tertarik dengan fleksibelitas, kepedualian,
dan kebermanfaatan. Generasi Gen Y ini sangat mengharapkan pimpinannya dapat menjadi mentor
bukan mandor. Sedangkan Generasi Gen Z adalah generasi yang baru memasuki dunia kerja, mereka
lebih cenderung mendapatkan motivasi melalui penghargaan sosial, mentoring dan
mendapatkan feedback terus menerus. Generasi Gen Z ini akan sangat menghargai kesempatan untuk
mencoba dan personal growth.
Untuk mengatasi perbedaaan generasi, seorang pemimpin harus dapat mengenal masing-masing
generasi dengan baik. Pendekatan dalam pengelolaan sumber daya manusia juga harus disesuaikan
dengan masing-masing generasi karena mungkin saja pendekatan yang efektif diterapkan pada
generasi baby boomers dan sebagian generasi gen X tidak cocok dan dapat menimbulkan tidak
nyamanan pada generasi gen Y atau generasi gen Z. Berikut adalah tips memimpin tim lintas
generasi yang dirangkum oleh Penulis :
1. Menemukan Kesamaan
Menemukan kesamaan dari berbagai generasi memang tidak mudah, tapi pasti ada solusinya. Tugas
pemimpin adalah harus dapat menemukan kesamaan yang dapat menjadi kekuatan tim. Misalnya
generasi Baby Boomers dan Generasi Gen X suka berbagi ide, sedangkan Generasi Gen Y dan
Generasi Gen Z suka mengungkapkan ide-ide “gila” atau menantang. Kesamaan ini bisa menjadi
modal untuk menjalin kolaborasi antar generasi.

33
2. Mendorong Kolaborasi
‘Berkolaborasi’ dengan berbagai generasi sepertinya adalah pilihan yang baik. Generasi Baby
Boomers memiliki optimisme sehingga dapat membuat tim melihat sisi positif dalam organisasi.
Generasi Gen X dapat mendorong setiap orang menjadi jujur dalam bekerja dan Generasi milenial
adalah anak muda yang inovatif, kompeten dan sangat menghargai keseimbangan kehidupan dan
pekerjaan. Dengan berkolaborasi tentunya akan membentuk tim yang solid yaitu optimis, jujur, dan
inovatif
3. Memahami etos kerja semua generasi
Pegawai generasi baby boomers dan generasi gen X sudah berpengalaman di dunia kerja selama
bertahun-tahun. Mereka perlu mendapatkan apresiasi dan dihargai atas kerja keras mereka
sehingga hal ini dapat memotivasi mereka. Sedangkan generasi milenial butuh mendapatkan
kepercayaan. Mereka akan merasa lebih dihargai jika mendapat kepercayaan dan diberi
kewenganan menjalankan idenya.
Kesimpulannya, pahami masing-masing generasi dan penuhi harapan mereka yaitu adanya
Kesamaan pola pikir, pola tidak dan pola tunduk point tersebut sebagai modal mendorong
kolaborasi dan pemahaman etos kerja semua generasi, setelah itu di berdayakan dalam satu tim
yang saling melengkapi. faedahnya positifnya tidak ada gesekan dengan serikat pekerja
dan kalau ada gesekan bisa di manage dengan baik. Sistem informasi manajemen
(SIM) dan konflik internalnya berjalan kondusif.

SERIKAT PEKERJA
Eksistensi serikat pekerja/serikat buruh bertujuan untuk memberikan
perlindungan, pembelaan hak dan kepentingan, serta meningkatkan kesejahteraan
yang layak bagi pekerja/buruh dan keluarganya. Sejarah telah membuktikan bahwa
peranan serikat pekerja/serikat buruh dalam memperjuangkan hak anggotanya
sangat besar, sehingga pekerja/buruh telah banyak merasakan manfaat organisasi
serikat pekerja/serikat buruh yang betul-betul mandiri (independence) dan
konsisten dalam memperjuangkan hak-hak buruh. Umumnya pekerja secara
individual berada dalam posisi lemah dalam memperjuangkan hak- haknya, dengan
menjadi anggota serikat pekerja/serikat buruh akan meningkatkan bargaining baik
secara individu maupun keseluruhan. Serikat pekerja/serikat buruh dapat
mengawasi (control) pelaksanaan hak-hak pekerja di perusahaan. Bahkan serikat
pekerja diajak koordinasi dengan manajemen dalam menempatkan penjabatnya
sebagai pengembangan SDMnya.
Serikat pekerja harus berpihak terhadap pekerja, bukan pengusaha, namun
keperpihakannya mempunyai sifat obyektif, terbuka, serta bertanggungjawab. Hal
ini sesuai amanat Undang Undang No. 21 Tahun 2000, jo. Pasal 28D (ayat 1), seperti
jaminan perlindungan, kepastian hukum, perlakuan yang adil serta sama di
34
hadapan hukum, jo. Pasal 28D (ayat 2), seperti berhak mendapat imbalan yang adil
dan layak dalam hubungan kerja yang semuanya tersurat dalam UUD. 1945. Peran
serikat pekerja, selain membangun hubungan industrial, mempunyai fungsi sebagai
pihak dalam pembuatan perjanjian kerja bersama serta penyelesaian perselisihan
hubungan industrial ; Sebagai wakil pekerja dalam lembaga kerja sama bipartit ;
Sebagai perencana, pelaksana dan penanggungjawab pemogokan pekerja ; dan
wakil pekerja dalam memperjuangkan kepemilikan saham di perusahaan. Serikat
pekerja dapat dibentuk sekurang-kurangnya oleh 10 orang pekerja, dan serikat
pekerja yang telah terbentuk berhak membentuk dan berpayung sebagai anggota
federasi/ konfederasi serikat pekerja. Keberadaan pekerja yang membentuk serikat
pekerja tidak dapat dihalang-halangi oleh pengusaha, pemerintah, atau pihak
manapun yang akan memaksa dan menekan pekerja untuk tidak membentuk
serikat pekerja, diancam dengan pidana penjara paling sedikit 1 (satu) tahun dan
terlama 5 (lima) tahun, dan/ atau denda paling sedikit Rp. 100.000.000,- (Seratus
Juta Rupiah) dan paling banyak Rp. 500.000.000,- (Lima Ratus Juta Rupiah).
Demikian pula, jika pekerja ketika melaksanakan kegiatan organisasi mendapatkan
perlakuan yang tidak sesuai dengan ketentuan hukum, seperti pemutusan
hubungan kerja, pemberhentian sementara, menurunkan jabatan, atau melakukan
mutasi, tidak membayar upah atau mengurangi upah pekerja, intimidasi, serta
melakukan kampanye anti pembentukan serikat pekerja, maka bagi pihak yang
menghalang-halangi kegiatan serikat pekerja, diancam dengan ketentuan tersebut.
Peran serikat pekerja dalam menjalin hubungan kerja dengan pengusaha
merupakan kepentingan yang harus diperhatikan pengusaha karena serikat pekerja
sebagai sarana komunikasi yang efektif, dan aspiratif dapat memberikan kontribusi
untuk kepentingan pekerja dan perusahaan dalam proses produksi, sarana protektif
bagi pekerja, selain sarana penyampaian pesan mengenai kondisi perusahaan dan
1 Lihat : Pasal 43, jo. Pasal 28 Undang-Undang No. 21 Tahun 2000 tentang Serikat
Pekerja/Serikat Buruh 3 menjaga ketenangan kerja, motivator etos kerja serta
sarana perjuangan bagi nasib pekerja. Serikat pekerja dalam rangka membangun
hubungan (kerja) industrial yang kondusif, serta proporsional dalam menjaga
kepentingan pekerja sangat dibutuhkan karena mempunyai nilai strategis, yakni :
Pertama, serikat pekerja untuk melindungi pekerja dari ketidakmampuan dalam
memperjuangkan aspirasinya secara individu, mengingat posisi pekerja sangat
lemah. Kedua, serikat pekerja dibutuhkan sebagai motivator dalam membangun
demokrasi, negoisator perundingan dan pelaku dalam menjaga kualitas kerja,
seperti kondisi kerja serta syarat-syarat kerja (pengupahan, kesejahteraan, jaminan
sosial, keselamatan dan kecelakaan kerja). Ketiga, serikat pekerja sebagai sarana
komunikasi. Hal ini untuk mengoptimalkan peranan serikat pekerja yang berbeda
35
dengan ketika organisasi belum terbentuk, di mana aspirasi individu kurang
mendapat perhatian pengusaha. Keempat, peranan serikat pekerja untuk
menciptakan ketenangan kerja, serta menetralisir anasir dari luar lingkungan
perusahaan yang bisa mengganggu stabilitas produksi. Hukum ketenagakerjaan
dibangun untuk menciptakan ketertiban, kepastian hukum dan keadilan bagi
masyarakat industri. Hal ini tidak terlepas dari teori hukum sebagai konsep hukum
positif. Sehubungan hal tersebut, Mochtar Kusumaatmadja membentangkan konsep
hukum hasil pemikiran aliran Sociological Jurisprudence, bahwa hukum sebagai
sarana pembaharuan dalam masyarakat mempunyai fungsi pokok, yakni : Pertama,
sebagai sarana pengendalian sosial. Kedua, pembaharuan masyarakat. Hal ini
berdasarkan anggapan bahwa hukum sebagai kaidah berfungsi mengatur tingkah
laku manusia ke arah yang dikehendaki pembaharuan. Selain itu hukum sebagai
sarana guna menjaga ketertiban agar proses pembaharuan berjalan sesuai dengan
yang di cita-citakan2. Pada dasarnya terbentuknya hubungan industrial tidak
dapat terlepas dari keberadaan pekerja, pengusaha, peran pemerintah sebagai
regulator, serta pelaku dalam menerbitkan pelbagai kebijakan untuk memberikan
rasa nyaman, tata-tertib selain sebagai institusi yang melakukan pengawasan
maupun penegakan hukum. Terbangunnya hubungan Industrial dalam ikatan
perjanjian kerja antara pengusaha dengan pekerja, merupakan syarat terwujudnya
keberhasilan untuk menggerakkan 2 Munir, Penggunaan
Pengadilan Negeri Sebagai Lembaga Untuk Menyelesaikan Sengketa Dalam
Masyarakat, Disertasi, FH, Univ. Airlangga, Pascasarjana, 1996, h. 2-3 (Lili Rasjidi,
dan Ira Thania R. Pengantar Filsafat Hukum, Mandar Maju, Bandung, 2002, hal. 73).
4 pertumbuhan ekonomi serta meningkatkan kesejahteraan pekerja dan
keluarganya, hal ini sesuai dengan makna ketentuan Pasal 102 Undang-Undang No.
13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, yakni pemerintah sebagai wasit serta
pelaku dalam melaksanakan pengawasan dan penindakan hukum, menetapkan
kebijakan, serta memberikan pelayanan kepada para pihak dalam proses produksi
barang dan/ atau jasa. Adapun peran pekerja/ serikat pekerja menjalankan
kegiatan sesuai tanggung jawabnya, dan pengusaha menciptakan mitra kerja,
memberikan kesejahteraan dan dilaksanakan secara proporsional, tanpa
diskriminatif dan memenuhi rasa keadilan, selain mengembangkan usaha serta
memperluas lapangan kerja. Oleh sebab itulah peran serikat pekerja tidak dapat
dipandang sebelah mata, eksistensinya telah teruji dipelbagai negara, seperti di
Amerka pada tahun 1980-an bahwa peranannya dapat mempengaruhi
perekonomian negara yang berdampak terhadap menurunnya hasil kompetisi
dengan negara lain karena terlalu agresifnya serikat pekerja, dan bahkan
mengganggu produtivitas nasional. Hadirnya serikat pekerja di lingkungan
36
perusahaan harus disambut dengan hati yang tulus, tanpa prasangka buruk.
Kehadiran serikat pekerja harus dipandang sebagai mitra kerja pengusaha.
Sebaliknya, jika hal tersebut diabaikan perusahaan, maka cepat atau lambat akan
menimbulkan permasalahan yang berujung pada aksi unjuk rasa dan pemogokan,
sebagaimana diketengahkan Aloysius Uwiyono, bahwa timbulnya perselisihan
hubungan industrial yang diwarnai pelbagai pemogokan dan aksi unjuk rasa,
Pertama, belum terlaksananya hubungan industrial di tempat kerja ; Kedua,
gagalnya perundingan yang dilaksanakan para pihak dalam menyelesaikan
perselisihan perburuhan akibat tiadanya hubungan komunikasi yang efektif. Ketiga,
lamanya proses penyelesaian perselisihan perburuhan3. Hubungan (kerja)
industrial antara pengusaha dengan pekerja yang kurang kondusif dapat
menimbulkan perselisihan hak serta kepentingan karena kebuntuan komunikasi
yang bersifat mendasar mengenai kewajiban, hak dan tanggung jawab. Guna
menghindari dishamonisasi dalam hubungan industrial antara pekerja dengan
pengusaha diperlukan sarana pembaharuan/ pembangunan bidang hukum yang
bersifat otonom, yakni perjanjian kerja bersama (PKB). Keberadaan lembaga ini
sangat signifikan dalam mendukung dan memproteksi peran serikat pekerja. Hal ini
dibutuhkan karena PKB., sebagai social control dan social engineering berperan
sebagai hukum yang dapat memberikan pembaharuan dibidang ketenagakerjaan.
3 Aloysius Uwiyono, Hak Mogok di Indonesia, Program Pascasarjana, FH. UI. Jakarta,
2000, hal. 217. 5 Perjanjian kerja bersama (PKB), merupakan hukum yang bersifat
otonom, sebagai sarana perlindungan serta ketenangan kerja, merupakan
konkritisasi dari ketentuan Pasal 103 huruf (f), juncto. Pasal 116 Undang-Undang
Nomor : 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan yang mengatur konkritisasi
materi yang belum diatur dalam undang-undang, seperti : uang hadir, uang makan,
tunjangan berkala, premi/ bonus tahunan, uang tanpa kerja berdasarkan
perhitungan, jika masuk kerja selama enam hari kerja secara penuh menerima upah
(satu) hari tanpa kerja (minggu), dan syarat-syarat atau pembagian kerja yang
belum diatur dalam peraturan perundangundangan. Pemberlakuan PKB,
mempunyai makna khusus (asas pacta sun servanda), yaitu hanya berlaku bagi
kepentingan pekerja dan pengusaha. Pemberlakuan PKB., menunjukkan bahwa
para pihak memahami terhadap pentingnya makna PKB. demi menjamin kepastian
hak sesuai rasa keadilan. Eksistensi hukum ketenagakerjaan dalam membangun
hubungan industrial mempunyai fungsi pokok, yakni sebagai pedoman serta
pengendalian masyarakat, khususnya bagi kepentingan para pekerja dan
pengusaha agar tercipta keteraturan/ kepastian hukum yang bernilai manfaat dan
keadilan. Selain itu sebagai sarana/alat pembaharuan dari ranah tradisional ke era
modern, dimana yang semula hubungan kerja antara pekerja dengan pengusaha
37
hanya menggunakan kata-kata (lisan), ke era berdasarkan ketentuan tertulis. Hal ini
untuk menjamin adanya kepastian hukum dan ketertiban dalam proses
pembaharuan (Pasal 102, Pasal 103 juncto Pasal 116, Pasal 57, jo. Pasal 63 Undang-
Undang No. 13 Tahun 2003, serta Pasal 4 UndangUndang No. 21 Tahun 2000
tentang Serikat Pekerja/ Serikat Buruh). Perjanjian kerja bersama yang
diatur dalam ketentuan Pasal 103 huruf (f), Pasal 116 Undang-Undang No. 13
Tahun 2003, merupakan hukum yang mengatur hubungan kerja bagi pengusaha
dan pekerja (otonom). Keberadaan perjanjian kerja bersama ini mengatur hal yang
belum diatur, atau belum jelas pengaturannya, atau perlunya peningkatan kualitas,
yang umumnya telah diatur dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003. Penuangan
materi (konsep) lebih lanjut dimasukkan ke dalam rancangan perjanjian kerja
bersama yang selanjutnya dibahas, serta mendapatkan persetujuan bersama antara
serikat pekerja dengan pengusaha.

Sistem informasi manajemen (SIM)

Tujuan sistem informasi manajemen adalah dibangun untuk menghasilkan atau
memperoleh informasi manajemen yang akan digunakan oleh para manajernya dalam
pengambilan keputusan. Tujuan sistem informasi manajemen menghimpun data
dari berbagai sumber internal dan eksternal organisasi.
SIM adalah sistem perencanaan yang merupakan bagian dari pengendalian internal
suatu bisnis yang meliputi pemanfaatan manusia, dokumen, teknologi, dan
prosedur oleh akuntansimanajemen untuk memecahkan masalah bisnis seperti
biayaproduk, layanan, atau suatu strategibisnis. Sistem informasi manajemen
dibedakan dengan sisteminformasi biasa karena SIM digunakan untuk menganalisis
sistem informasi lain yang diterapkan pada aktivitas operasional organisasi. Secara
akademis, istilah ini umumnya digunakan untuk merujuk pada kelompok metode
manajemen informasi yang bertalian dengan otomasi atau dukungan terhadap
pengambilankeputusan manusia, misalnya
sistempendukungkeputusan, sistempakar, dan sisteminformasieksekutif
Tujuan SIM
Menyediakan informasi yang dipergunakan untuk diinginkan manajemen
termasuk di dalam perhitungan harga pokok jasa, produk, dan tujuan lain.
Menyediakan informasi yang dipergunakan dalam perencanaan,
38
 pengendalian, pengevaluasian, dan perbaikan berkelanjutan.
Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.
Sistem informasi manajemen (management information system) tentu

sudah tidak asing lagi bagi kalangan yang terlibat dalam pengelolaan

sebuah perusahaan. Manajemen berperan sebuah sebuah proses yang

dapat digunakan untuk mengatur dan mengelola sesuatu agar dapat

mencapai tujuan yang diinginkan dengan memanfaatkan segala sumber

daya yang tersedia.

Seiring perkembangan teknologi, manajemen telah terintegrasi secara

sistematis dan otomatis menggunakan program dan perangkat komputer,

baik yang berbasis website maupun desktop. Sistem informasi manajemen

berbeda dengan sistem informasi biasa, karena dapat menyajikan analisis

terhadap sistem informasi lain secara lebih otomatis.

Sistem ini menjadi komponen yang penting bagi suatu perusahaan untuk

dapat mengembangkan perusahaannya dengan optimal secara lebih

efektif dan efisien. Berikut ini akan dibahas secara singkat dan jelas

mengenai definisi, fungsi, dan tujuannya.

Pengertian Sistem Informasi Manajemen

Pengertian sistem informasi manajemen dituturkan oleh beberapa ahli

seperti Bodnar dan Hopwood (1993), Mc. Leod (1995), James A.F. Stoner

39
(1996), Turban, Wetherbe, dan McLean (1999), dan lain sebagainya.

Namun meskipun setiap ahli mendefinisikan dengan cara berbeda, secara

garis besar mengarah pada maksud yang sama mengenai definisinya.

Sistem Informasi Manajemen merupakan suatu kumpulan hardware

(perangkat keras) dan juga software (perangkat lunak) yang dirancang

agar dapat mentransformasi data ke dalam bentuk informasi digital yang

berguna dalam melakukan perencanaan dan pengendalian .

Dengan adanya sistem ini, diharapkan sebuah perusahaan dapat

mengantisipasi dan memahami peluang ekonomis sistem informasi dalam

menerapkan teknologi informasi baru. Sebuah perusahaan juga akan

dapat terbantu dalam menjamin kualitas dan keterampilan sumber daya

manusia dalam memanfaatkannya.

Dengan adanya sistem ini juga, akses data yang telah disediakan secara

akurat dan real time (tepat waktu), perusahaan dapat mengembangkan

perencanaan yang lebih maksimal dan efektif dalam menganalisis

pelaksanaan kebijakan program dan mengidentifikasi keperluan untuk

mendukung sistem informasi yang telah ada.

Fungsi Sistem Informasi Manajemen

40
Fungsi sistem ini pada awalnya hanya sekedar sebagai transformasi data.

Namun, seiring perkembangan teknologi, fungsinya terus berkembang.

Berikut ini beberapa fungsi dari sistem informasi manajemen tersebut:

 Berguna untuk memudahkan bagian manajemen melakukan

perencanaan, pengawasan, dan pengarahan kerja bagi semua
departemen yang akan dikoordinasikan.
 Berguna untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi dalam
pengolahan data dengan sajian data secara akurat dan
realtime.
 Berguna untuk meminimalisir biaya dan meningkatkan
produktivitas suatu perusahaan.
 Berguna sebagai sarana untuk peningkatan SDM dengan
ketersediaan unit kerja yang sistematis dan terkoordinasi
berbasis teknologi.

Tujuan Sistem Informasi Manajemen

Sistem ini memiliki peran penting dalam pelaksanaan dan perencanaan

yang dilakukan oleh sebuah perusahaan. Tujuannya antara lain:

 Menyediakan layanan informasi dalam perhitungan produk,

harga pokok jasa, dan tujuan-tujuan lain yang menjadi target
manajemen.
 Menyediakan layanan yang dapat digunakan sebagai media
pengendali, perencana, evaluasi, dan sebagai sarana
perbaikan yang berkelanjutan.
 Menyediakan informasi pendukung yang berguna untuk
analisis data dan pengambilan keputusan bagi suatu
perusahaan.
 Memudahkan pekerjaan dan pengelolaan manajemen dalam
suatu perusahaan.

41
Dari keempat tujuan tersebut menunjukkan bahwa seorang manajer dan

pengguna lainnya dalam sebuah perusahaan sangat membutuhkan

sebuah media untuk dapat mengakses informasi akuntansi manajemen

dan juga mengetahui cara yang tepat untuk bisa menggunakannya.

Informasi akuntansi manajemen dapat membantu manajer dan pengguna

lain dalam perusahaan untuk mengidentifikasi suatu masalah,

menyelesaikan suatu masalah, dan mengevaluasi kinerja yang sudah

dilakukan sebelumnya atau yang sedang berjalan.

Harmony merupakan software akuntansi online yang memudahkan

bisnis Anda dalam mengelola sistem informasi manajemen dan kebutuhan

akuntansi lainnya, sehingga waktu yang Anda tidak terbuang sia-sia.

Harmony menyediakan software akuntansi dengan fitur yang lengkap dan

mudah digunakan walau Anda tidak memiliki background sebagai akuntan

dan Harmony sudah membantu banyak perusahaan dalam meningkatkan

kinerja perusahaan dalam membereskan pembukuan secara akurat dan

realtime. Ingin mencoba Harmony? Silahkan daftar

KONFLIK INTERNAL
Konflik internal dalam organisasi memang sering terjadi dalam dinamika
organisasi. Konflik seperti ini tidak jarang menghasilkan ha-hal negatif, yang
akan merugikan organisasi (perusahaan). Efisiensi dan efektifitas

42
 dalam suatu unit sosial (organisasi) akan bergerak menurun dengan
munculnya konflik internal. Untuk menjadi pemimpin bermotolahl "Prakek
Kepemimpinan Berdasarkan Air" bahwa yag kita butuhkan dalam
perusahaan bukankah budaya perusahaan, manajemen strategi ataupun
konsep manajemen canggih lainnya, melainkan lobi dan kemampuan
mengelola konflik internal.
Untuk memberikan gambaran tentang tingkat relevansi konflik internal
dalam mengelola perusahaan dibagi 4 tingkat hubungan antara organisasi
dengan lingkungannya, uraiannya sebagai berikut :
Internal Focus. Perusahaan jenis ini sebenarnya bersaing dengan dirinya
sendiri. Untuk itu, ekuitas dan hubungan manusia (public relation)
menjadi sangat penting.
External Focus. Tahapan ini kebalikan dari yang pertama. Fokus ditujukan
kepada pesaing, karena hidup dan matinya perusahaan dititik beratkan
pada kemampuan bersaing perusahaan, sehingga setiap langkah mesti
konsisten dengan strategi bersaing.
The Organization Environment Boundary Focus. Disini menekankan inovasi
dan fleksibilitas menjadi kunci dalam pengelolaan,karena tahap ini terjadi
persaingan ke dalam maupun di luar perusahaan, maka inovasi diagitasi
dengan kepekaan akan perubahan, dan stabilitas diciptakan melalui
keamanan psikologis. Di sisi lain, adanya sanksi dapat memacu prestasi
optimal.
The Inter Unit focus. Usaha yang terdiri dari banyak unit menekankan
pentingnya hubungan antara unit bisnis dalam mengelola usaha.

Manusia Dalam Hidup Dan Kehidupannya

- Manusia Makhluk Tuhan Yang Unik
- Punya Akal, Pikiran, Nurani, Budi Pekerti, Nafsu, Emosi, Naluri, Etika Dan
Estetika.
- Makhluk Sosial Yang membutuh Mitra
- Professional, Entrepreneur ( kreatif dan inovatif )
- Konflik Mungkin Terjadi Setiap Saat
Kelima model di atas, memungkinkan adanya konflik internal pada setiap
tingkat (tahap), namun tahap pertama dan tahap yang ketiga memiliki derajat
relevansi paling tinggi dalam menimbulkan konflik internal. Jadi, dalam suatu unit
sosial dibutuhkan manajemen strategi (action) dalam usaha penyelesaian konflik,
agar dinamika dan cita-cita organisasi dapat berjalan dengan baik.

43
 Variabel yang lainnya bila dijabarkan meliputi keuangan dan akuntansi, SDM,
pemasaran, operasi, dan penelitian/pengembangan.

3.2 Structure
Structure; struktur organisasi (organizational structure) merupakan cerminan dari
shared values organisasi dalam upaya pencapaian sasaran dan tujuan organisasi
secara optimal.
Struktur organisasi adalah bagaimana pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan
dikoordinasikan elemen struktur organisasi. Struktur yang sanggup mencerminkan
shared values dengan baik akan memberdayakan organisasi untuk mencapai sasaran
dan tujuan tersebut dan elemen Struktur Perusahaan lengkapnya seperti dibawah
ini tetapi tidak semua perusahaan mempunyai elemen yang lengkap tergantung
kebutuhan perusahaannya.

Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan

Struktur Perusahaan :
Dewan Komisaris
Dewan Komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan
pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT).
Presiden Komisaris.
Komisaris Independen.
Direksi
Presiden Direktur.
Direktur.
Eksekutif direktur.
Direktur non-eksekutif.
Unilever eksekutif.
Chief Executif Officer.
Kepala SDM Petugas.
Kepala Riset & Amp Development Officer.
Chief Financial Officer.
President, Personal Care.
Chief Operating Officer.
Kepala SDM Petugas.
Pasokan Petugas Rantai Kepala.
Chief Marketing & Amp Chief Komunikasi.
Senior Pejabat Perusahaan.

44
Chief Auditor.
Legal Officer Kepala & Amp Kelompok Sekretaris.
Kelompok pengendali.
Karyawan.
Untuk memastikan organisasi siap tumbuh sangat penting memiliki orang-orang
dengan bakat yang tepat dan organisasi pendukung di tempat untuk memenuhi
ambisi pertumbuhan . Keterlibatan dan hidup nilai-nilai adalah penting untuk
menjaga orang-orang terbaik. Mengukur perubahan budaya adalah ilmu eksak tapi
berupaya keras untuk terlibat dengan karyawan supaya mengetahui apakah
mereka mengerti visi perusahaan dan peran mereka di dalamnya.
Pendekatan
Pendekatan dengan orang-orang, bahwa mereka percaya dalam memberikan
sebuah lingkungan di mana individu dapat mencapai tujuan mereka, baik secara
profesional maupun pribadi. Dalam rangka untuk menarik dan memanfaatkan
peluang, ruang untuk berhasil dan tumbuh, dan arah lebih di mana untuk mengejar
karir mereka. Pendekatan pada nilai-nilai sebagaimana tercantum dalam Kode Etik
Prinsip Bisnis. Ini menjelaskan cara di mana perusahaan memperlakukan orang dan
juga standar tinggi perilaku dan integritas merupakan harapkan dari
mereka.Membangun budaya kinerja dengan tujuanagar memberikan penghargaan
orang-orang yang Inspirisi positif dan memotivasi mereka untuk sukses akan
membantu ambisi pertumbuhan perusahaan.
Proses transformasiyang berhubungan dengan pemutusan hubungan kerja proses
pengambilan keputusan sulit, dimana hilangnya pekerjaan telah diperlukan, dalam
mengambil pendekatan yang bertanggung jawab dengan
memperhatikan hak dan kewajiban.

Ada enam elemen kunci mendesain struktur

Spesialisasi pekerjaan.
Sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke dalam beberapa
pekerjaan tersendiri.
Departementalisasi.
Dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara bersama-sama.
Departementalisasi dapat berupa proses, produk, geografi, dan pelanggan.
Rantai komando.
Garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak organisasi ke
eselon paling bawah dan menjelaskan siapa bertanggung jawab kepada siapa.

45
 Rentang kendali.
Jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer secaraefektif dan
efisien.
Sentralisasi dan Desentralisasi.
Sentralisasi mengacu pada sejauh mana tingkat pengambilan keputusan
terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi. Desentralisasi adalah lawan dari
sentralisasi.
Formalisasi.
Sejauh mana pekerjaan-pekerjaan di dalam organisasi dibakukan.

Struktur sederhana
Struktur sederhana adalah sebuah struktur yang dicirikan dengan kadar
departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas, wewenang yang
terpusat pada seseorang saja, dan sedikit formalisasi.[1] Struktur sederhana paling
banyak dipraktikkan dalam usaha-usaha kecil di mana manajer dan pemilik adalah
orang yang satu dan sama. Kekuatan dari struktur ini adalah kesederhanaannya
yang tercermin dalam kecepatan, kefleksibelan, tidakmahalan dalam pengelolaan,
dan kejelasan akuntabilitas.

Kelemahan Struktur sederhana

Satu kelemahan utamanya adalah struktur ini sulit untuk dijalankan di mana
pun selain di organisasi kecil karena struktur sederhana menjadi tidak
memadai tatkala sebuah organisasi berkembang karena formalisasinya yang
rendah dan sentralisasinya yang tinggi cenderung menciptakan kelebihan
beban (overload) di puncak.
Tipe Badan usaha
Badan usaha adalah kesatuan yuridis (hukum), teknis, dan ekonomis yang
bertujuan mencari laba atau keuntungan. Badan Usaha seringkali disamakan
dengan perusahaan, walaupun pada kenyataannya berbeda. Perbedaan utamanya,
Badan Usaha adalah lembaga sementara perusahaan adalah tempat dimana Badan
Usaha itu mengelola faktor-faktor produksi.
1. Perusahaan Perseorangan
Perusahaan perseorangan adalah badan usaha kepemilikannya dimiliki oleh satu
orang. Individu dapat membuat badan usaha perseorangan tanpa izin dan tata
cara tententu. Semua orang bebas membuat bisnis personal tanpa adanya
batasan untuk mendirikannya. Pada umumnya perusahaan perseorangan
bermodal kecil, terbatasnya jenis serta jumlah produksi, memiliki tenaga kerja /

46
 buruh yang sedikit dan penggunaan alat produksi teknologi sederhana. Contoh
perusahaan perseorangan seperti toko kelontong, tukang bakso keliling,
pedagang asongan, dan lain sebagainya.
Ciri dan sifat perusahaan perseorangan :
relatif mudah didirikan dan juga dibubarkan
tanggung jawab tidak terbatas dan bisa melibatkan harta pribadi
tidak ada pajak, yang ada adalah pungutan dan retribusi
seluruh keuntungan dinikmati sendiri
sulit mengatur roda perusahaan karena diatur sendiri
keuntungan yang kecil yang terkadang harus mengorbankan penghasilan
yang lebih besar
jangka waktu badan usaha tidak terbatas atau seumur hidup
sewaktu-waktu dapat dipindah tangankan

2. Perusahaan / Badan Usaha Persekutuan / Partnership

Perusahaan persekutuan adalah badan usaha yang dimiliki oleh dua orang atau lebih
yang secara bersama-sama bekerja sama untuk mencapai tujuan bisnis. Yang
termasuk dalam badan usaha persekutuan adalah firma dan persekutuan
komanditer alias cv. Untuk mendirikan badan usaha persekutuan membutuhkan
izin khusus pada instansi pemerintah yang terkait.

Firma
Firma adalah suatu bentuk persekutuan bisnis yang terdiri dari dua orang atau
lebih dengan nama bersama yang tanggung jawabnya terbagi rata tidak terbatas
pada setiap pemiliknya.
Ciri dan sifat Firma :
Apabila terdapat hutang tak terbayar, maka setiap pemilik wajib melunasi dengan
harta pribadi.
Setiap anggota firma memiliki hak untuk menjadi pemimpin
Seorang anggota tidak berhak memasukkan anggota baru tanpa seizin anggota
yang lainnya.
keanggotaan firma melekat dan berlaku seumur hidup
seorang anggota mempunyai hak untuk membubarkan firma
pendiriannya tidak memelukan akte pendirian
mudah memperoleh kredit usaha

Persekutuan Komanditer / CV / Commanditaire Vennotschaap

47
 CV adalah suatu bentuk badan usaha bisnis yang didirikan dan dimiliki oleh
dua orang atau lebih untuk mencapai tujuan bersama dengan tingkat
keterlibatan yang berbeda-beda di antara anggotanya. Satu pihak dalam CV
mengelola usaha secara aktif yang melibatkan harta pribadi dan pihak
lainnya hanya menyertakan modal saja tanpa harus melibatkan harta
pribadi ketika krisis finansial. Yang aktif mengurus perusahaan cv disebut
sekutu aktif, dan yang hanya menyetor modal disebut sekutu pasif.
Ciri dan sifat CV :
sulit untuk menarik modal yang telah disetor
modal besar karena didirikan banyak pihak
mudah mendapatkan kridit pinjaman
ada anggota aktif yang memiliki tanggung jawab tidak terbatas dan ada
yang pasif tinggal menunggu keuntungan
relatif mudah untuk didirikan
kelangsungan hidup perusahaan cv tidak menentu

3. Perseroan Terbatas / PT / Korporasi / Korporat

Perseroan terbatas adalah organisasi bisnis yang memiliki badan hukum resmi
yang dimiliki oleh minimal dua orang dengan tanggung jawab yang hanya
berlaku pada perusahaan tanpa melibatkan harta pribadi atau perseorangan
yang ada di dalamnya. Di dalam PT pemilik modal tidak harus memimpin
perusahaan, karena dapat menunjuk orang lain di luar pemilik modal untuk
menjadi pimpinan. Untuk mendirikan PT / persoroan terbatas dibutuhkan
sejumlah modal minimal dalam jumlah tertentu dan berbagai persyaratan
lainnya.

Ciri dan sifat PT :

kewajiban terbatas pada modal tanpa melibatkan harta pribadi
modal dan ukuran perusahaan besar
kelangsungan hidup perusahaan pt ada di tangan pemilik saham
dapat dipimpin oleh orang yang tidak memiliki bagian saham
kepemilikan mudah berpindah tangan
mudah mencari tenaga kerja untuk karyawan / pegawai
keuntungan dibagikan kepada pemilik modal / saham dalam bentuk
dividen
kekuatan dewan direksi lebih besar daripada kekuatan pemegang saham
sulit untuk membubarkan pt

48
 pajak berganda pada pajak penghasilan / pph dan pajak deviden
PT adalah organisasi bisnis yang memiliki badan hukum resmi yang dimiliki oleh
minimal dua orang dengan tanggung jawab yang hanya berlaku pada perusahaan
tanpa melibatkan harta pribadi atau perseorangan yang ada di dalamnya. Di dalam
PT pemilik modal tidak harus memimpin perusahaan, karena dapat menunjuk
orang lain di luar pemilik modal untuk menjadi pimpinan. Untuk mendirikan PT /
persoroan terbatas dibutuhkan sejumlah modal minimal dalam jumlah tertentu dan
berbagai persyaratan lainnya.
Ciri dan sifat PT :
kewajiban terbatas pada modal tanpa melibatkan harta pribadi
modal dan ukuran perusahaan besar
kelangsungan hidup perusahaan pt ada di tangan pemilik saham
dapat dipimpin oleh orang yang tidak memiliki bagian saham
kepemilikan mudah berpindah tangan
mudah mencari tenaga kerja untuk karyawan / pegawai
keuntungan dibagikan kepada pemilik modal / saham dalam bentuk
dividen
kekuatan dewan direksi lebih besar daripada kekuatan pemegang saham
sulit untuk membubarkan pt
pajak berganda pada pajak penghasilan / pph dan pajak deviden

4. Badan Usaha Milik Negara (BUMN)

Badan Usaha Milik Negara (atau BUMN) ialah badan usaha yang permodalannya
seluruhnya atau sebagian dimiliki oleh Pemerintah. Status pegawai badan usaha-
badan usaha tersebut adalah karyawan BUMN bukan pegawai negeri. BUMN
sendiri sekarang ada 3 macam yaitu Perjan, Perum dan Persero.

Perjan
Perjan adalah bentuk badan usaha milik negara yang seluruh modalnya dimiliki
oleh pemerintah. Perjan ini berorientasi pelayanan pada masyarakat, Sehingga
selalu merugi. Sekarang sudah tidak ada perusahaan BUMN yang menggunakan
model perjan karena besarnya biaya untuk memelihara perjan- perjan tersebut
sesuai dengan Undang Undang (UU) Nomor 19 tahun 2003 tentang BUMN.
Contoh Perjan: PJKA (Perusahaan Jawatan Kereta Api) kini berganti menjadi
PT.KAI
BUMN Mempunyai ciri-ciri :

49
 Didirikan berdasarkan Undang-Undang yang berlaku dan dimiliki serta
dikelola oleh pemerintah.
Didirikan dengan tujuan untuk melindungi keselamatan dan kesejahteraan
masyarakat.
Dibentuk untuk melaksanakan kebijaksanaan pemerintah.
Usahanya pada umumnya bersifat memebrikan pelayanan kepada
masyarakat.
Di samping usaha bersifat komersial, BUMN menghasilkan produk berupa
barang atau jasa untuk pemerintah yang karena sifat
kerahasiaannya/keamanannya tidak diserahkan kepada perusahaan swasta.
Setiap anggota bebas untuk masuk/keluar (anggota berganti) sehingga
dalam koperasi tidak terdapat modal permanen,
Seperti halnya perusahaan yang terbentuk Perseroan Terbatas (PT) maka
Koperasi mempunyai bentuk Badan Hukum,
Penanggungjawab koperasi adalah pengurus,
Koperasi bukan kumpulan modal beberapa orang yang bertujuan mencari
laba sebesar-besarnya,
Koperasi adalah usaha bersama kekeluargaan dan kegotongroyongan.
Setiap anggota berkewajiban bekerja sama untuk mencapai tujuan yaitu
kesejahteraan para anggota,
Menjalankan suatu usaha,
Kerugian dipikul bersama antara anggota. Jika koperasi menderita kerugian,
maka para anggota memikul bersama. Anggota yang tidak mampu
dibebaskan atas beban/tanggungan kerugian. Kerugian dipikul oleh
anggota yang mampu.

Perum
Perum adalah perjan yang sudah diubah. Tujuannya tidak lagi berorientasi
pelayanan tetapi sudah profit oriented. Sama seperti Perjan, perum di kelola oleh
negara dengan status pegawainya sebagai Pegawai Negeri. Namun perusahaan
masih merugi meskipun status Perjan diubah menjadi Perum, sehingga pemerintah
terpaksa menjual sebagian saham Perum tersebut kepada publik (go public) dan
statusnya diubah menjadi persero.
Persero
Persero adalah salah satu Badan Usaha yang dikelola oleh Negara atau
Daerah. Berbeda dengan Perum atau Perjan, tujuan didirikannya Persero

50
 yang pertama adalah mencari keuntungan dan yang kedua memberi
pelayanan kepada umum. Modal pendiriannya berasal sebagian atau
seluruhnya dari kekayaan negara yang dipisahkan berupa saham-saham.
Persero dipimpin oleh direksi. Sedangkan pegawainya berstatus sebagai
pegawai swasta. Badan usaha ditulis PT < nama perusahaan > (Persero).
Perusahaan ini tidak memperoleh fasilitas negara.

5. Koperasi
Definisi koperasi juga disebutkan dalam Undang-undang Nomor 25 Tahun
1992 Tentang Perkoperasian. Dalam Pasal 1 UU tersebut, definisinya adalah
badan usaha yang memiliki anggota atau badan hukum dengan landasan prinsip
prinsip dari koperasi
Tujuannya maringankan beben ekonomi anggotanya, memperbaiki
kesejahteraan anggotanya, pada khususnya dan masyarakat pada umumnya,
Modal tidak tetap, berubah menurut banyaknya simpanan anggota, tidak
mementingkan pemasukan modal/pekerjaan usaha tetapi keanggotaan pribadi
dengan prinsip kebersamaan.
Dalam rapat anggota tiap anggota masing-masing satu suara tanpa
memperhatikan jumlah modal masing-masing.

3.3 Environment (lingkungan)

Situasi SDM saat ini di organisasi bisnis cukup memprihatinkan, persoalan yang
dihadapi dunia kerja sangat komplek , akibat peraturan-peraturan yang mengikuti
situasi dan kondisi dunia kerja antara lain, persoalan outshorsing, produktivitas
,Efisiensi, kerusakan, Kecelakaan,Pelayanan,Moral, Karier,
Konseptual,Kepemimpinan,Balas Jasa,Ekonomi,Social Budaya,Politik dan Hukum
dan Konsumen.
CARA MENGELOLA KARYAWAN
- Ciptakan lingkungan kerja yang nyaman
- Berikan motivasi
Untuk pendektan psikologi SDM harus diberikan penekanan pada motivasinya
supaya memiliki visi yang sama dan motivasi berprestasi yang tinggi, kreatif dan
inovatif sehingga perkembangan Indonesia menjadi lebih baik dan tumbuh pesat.
- Monitoring dan penilaian hasil kerja
Resources.
- Karyawan merupakan bagian dari aset penting bagi sebuah perusahaan,
sehingga wajar bila perusahaan memberikan motivasi pendidikan &

51
 pelatihan sehingga ilmu dan pengetahuannya bertambah sehingga siap
bersaing dengan perusahaan lain. Karyawan memiliki peran yang penting
bagi keberhasilan organisasi. Organisasi yang berhasil adalah organisasi
yang mampu memenuhi harapan konsumen.
- Bukan suatu rahasia jika karyawan merupakan aset berharga bagi suatu
perusahaan, oleh karena itu sebagai pemilik usaha harus pandai-pandai
mengelola karyawan agar mereka betah dan loyal dalam menjalankan setiap
tugasnya
HARAPAN KARYAWAN SELAIN GAJI
- Cocok dengan pekerjaan
- Rasa nyaman di lingkungan kerja
- Mendapatkan kepercayaan
- Dapat mengembangkan karir
- Mendapatkan arahan dan feed back (timbal balik) secara rutin
SDM dalam Konteks Pembangunan Nasional
Dalam konteks pembangunan nasional, pembangunan manusia yang seutuhnya,
kemampuan profesional dan kematangan kepribadian saling memperkuat satu
sama lain. Profesionalisme dapat turut membentuk sikap dan perilaku serta
kepribadian yang tangguh, sementara kepribadian yang tangguh merupakan
prasyarat dalam membentuk profesionalisme

Upaya Peningkatan Sumber Daya Manusia (SDM)

- Peningkatan pembinaan secara berkelanjutan dengan sentuhan psikologi
sehingga pembinaan merupakan kebutuhan dan kedepannya mempunyai
derap langka yang sama.
- Peningkatan kualitas hidup yang meliputi baik kualitas manusianya seperti
jasmani, rohani, dan kejuangan, maupun kualitas kehidupannya seperti
perumahan dan pemukiman yang sehat,
- Peningkatan kualitas SDM yang produktif dan upaya pemerataan
penyebarannya,
- Peningkatan kualitas SDM yang berkemampuan dalam memanfaatkan,
mengembangkan dan menguasai iptek yang berwawasan lingkungan, serta
- Pengembangan pranata yang meliputi kelembagaan dan peran hukum yang
mendukung upaya peningkatan kualitas SDM.

52
 Perlu diingat kompeksitas SDM dilapangan harus disiasati baik oleh manajemen
perusahaan maupun tenaga kerjanya. Sudah dapat dipastikan SDM yang ada di
manajemen perusahaan terdiri dari generasi X, Y DAN Z, oleh karena itu bila
perusahan menginginkan SDM nya tidak keluar masuk, mainside perusahaan harus
ada evolusi manajemen perubahan mengikuti waktunya, jangan disakralkan
peraturan yang sudah berjalan karena waktunya sudah berubah, manajemen
perusahaan harus berubah kalau dulu yang bekerja di perusahaan hanya generasi X
dan sekarang generasi X, Y DAN Z yang mempunyai perbedaan mainside untuk itu
harus ada titik temu mainside antar generasi dan manajemen perusahaan ini
berdampak karyawan jadi loyal. Tabel dibawah ini ada mainside dua generasi karena
generasi X sudah mulai habis dengan menyelesaiakn menggunakan karakter
manajemen strategi akan melancarkan jenjang karier.
PERBEDAAN
GENERASI Y GENERASI Z
 Punya rasa percaya diri tinggi dan  Melek teknologi sehingga dapat
ambisius. Itu sebabnya angkatan ini dengan mudah mengakses informasi
lebih mudah meraih kesuksesan di yang diinginkan.
usia muda.  Dibandingkan generasi Y, generasi Z
 Dibandingkan generasi sebelumnya, cenderung lebih mudah untuk
kaum milenial lebih terbuka dalam bersosialisasi dengan orang lain.
menghadapi perubahan.  Terbukanya akses informasi
 Hidup di zaman yang serba teknologi membuat generasi ini lebih cepat
membuat kaum ini tidak bisa lepas belajar
dari penggunaan gawai. Segala hal  Lebih menyukai bekerja di
nyaris dilakukan secara digital. lingkungan yang memberikan ruang
 Kekurangan dari generasi ini adalah bagi mereka untuk bertumbuh, lebih
rentan terkena depresi dan stres juga kreatif, dan penuh tantangan. Salah
cenderung sulit bergaul. satu jenis perusahaan yang diincar
oleh generasi Z adalah start-up.

Contoh SUMBER DAYA MANUSIA / STAFF di PT. SidoMuncul

PT. SidoMuncul didukung lebih dari 2000 karyawan dengan tingkat pendidikan
bervariasi dan ditempatkan sesuai dengan keahlian, kemampuan dan kapasitasnya
masing-masing. Sebagai pendukung, SidoMuncul juga memilki tenaga ahli dari
berbagai disiplin ilmu, seperti biologi, ekonomi, farmasi, pertanian, hukum,
teknologi pangan, teknik kimia, teknik elektro, dll. Untuk mengembangkan
kemampuan, pada waktu-waktu tertentu kepada karyawan diberikan kesempatan
mengikuti pelatihan, kursus, maupun seminar. Untuk mendukung pengembangan,

53
PT. SidoMuncul.
SKILL
Managerial skill, yaitu keahlian dalam mengorganisasi faktor-faktor produksi dan
kemampuan menggunakan teknik-teknik serta metode-metode baru dalam proses
produksi.
- Technological skill, yaitu keahlian khusus dalam hal teknik ekonomi yang
diperguanakan dalam kegiatan ekonomi dan produksi.
- Organasation skill, yaitu keahlian mengatur berbagai usaha perusahaan.

Sistem.
Sistem efisiensi yang dilakukan,
Dengan menggunakan system padat modal dan juga padat karya Sido Muncul
cenderung mempunyai pengeluaran yang banyak terutama beban gaji dan juga
perbaikan mesin.
Performance yang didapatkan
Produk yang dihasilkan lebih banyak sehingga dapat menutupi semua pengeluaran
serta memperoleh laba yang besar dan Perusahaan Sido Muncul menghasilkan
produk higienis dan ber mutu baik yang telah di kenal oleh masyarakat sejak saat
2002.
System efektifitas yang dilakukan
Walau mempunyai pengeluaran yang besar tapi hasil produk yang dikeluarkan
akan memperoleh laba yang tinggi per hari nya,karena produk yang dihasilkan juga
berjumlah sangat banyak melebihi perusahaan jamu lainnya sehingga
keberlangsungan usahanya tidak mengalami kemunduran dan pasti ikut serta
dalam mengurangi pengangguran di Indonesia.
System ekonomis yang dilakukan
Laba yang dihasilkan akan menjadi lebih banyak karena bahan baku yang
digunakan ber bahan alami sehingga tidak memerlukan modal yang besar. Dengan
selalu menggunakan bahan dari alam yang berkualitas tinggi dan juga melakukan

54
proses penanaman kembali,Sido Muncul ikut serta dalam membudidayakan
konservasi di Indonesia.

STRATEGI :
Strategi tingkat bisnis yang dilakukan oleh perusahaan untuk tercapainya
competitive advantage adalah dengan cara melakukan differentiation strategy,
yaitu melalui customer responsiveness (kemampuan reaksi pelanggan yang
superior.)
Strategi marketing mix yang telah dilakukan oleh perusahaan antara lain:
a. Untuk strategi produk, perusahaan memberikan produk yang bervariasi dan
berkualitas.
b. Untuk strategi harga, perusahaan menggunakan premium strategy (harga yang
bisa di jangkau oleh konsumen).
c. Untuk strategi tempat, perusahaan melakukan penjualan secara langsung dan
melalui agen, baik besar maupun kecil.
d. Untuk strategi promosi, perusahaan melakukan promosi yang mengarah pada
kegiatan-kegiatan seperti promosi pada acara konser musik, yang membuat merek
dari prodak tersebut lebih terkenal (above the line) dan kegiatan-kegiatan social
seperti progam beasiswa pendidikan, progam bakti lingkungan dan olah raga
(below the line).

STYLE MANAJEMEN:
Fungsi planning
Perencanaan jangka panjang“fokus pada obat alam, ekspansi keluar pasar
Indonesia, pengembangan brand produk-produk sesuai kebutuhan pasar ,dengan
memperkuat pasar dalam negeri, meningkatkan kapasitas pabrik, Brand Product
(Kuku Bima Energi, Tolak Angin, Jamu Komplit) dan lain nya dan dapat terus
melakukan inovasi dalam berproduksi yang akan terus laris di pasar nasional
maupun internasional.
PT. Sido Muncul,juga memplanningkan pembuatan pabrik baru yang ditarget kan
pada akhir tahun 2014.
Dikarenakan untuk menunjang produksi yang semakin besar.
PT.Sido Muncul bekerja sama dengan Developer PT. Sakti Berkembang untuk
membangun pabrik baru di daerah Semarang, Jawa Tengah, dengan melakukan
pembelian tanah lalu akan dilakukan pembangun Perusahaan oleh Developer PT.
Sakti Berkembang

55
  Fungsi organising
Fungsi yang digunakan adalah fungsi organisasi laba karena di setiap produksi nya
PT. Sido Muncul berusaha untuk memperoleh keuntungan maksimum dengan biaya
minimum untuk keberlangsungan usaha PT. Sido Muncul
 Fungsi actuating
Beberapa kegiatan yang dilakukan oleh PT. SidoMuncul untuk melakukan
transformasi dari perusahaan lokal menjadi nasional dan International adalah :
1.PT. SidoMuncul melakukan scan perubahan lingkungan dengan baik dan
menyadari bahwa masyarakat Indonesia membutuhkan obat-obatan dan
suplemen tradisional.
2. PT. SidoMuncul juga mampu melihat dan mengantisipasi perkembangan pasar
dengan melakukan perluasan kapasitas produksi untuk mengantisipasi
permintaan produk yang semakin meningkat.
3. PT. SidoMuncul selalu inovasi produk untuk memenuhi kebutuhan dalam dan luar
negeri.
4. PT. SidoMuncul selalu melakukan kegiatan aktivasi komunikasi produknya
kepada masyarakat Indonesia dengan konsisten dan selalu menggali keunikan-
keunikan, potensi budaya serta keindahan alam Indonesia untuk kegiatan
promosi produk perusahaan.
5. PT. SidoMuncul memiliki sistem yang kuat untuk dapat mengintegrasikan seluruh
kegiatan perusahaan dengan baik dan tepat.
6. PT. Sidomuncul memiliki SDM yang berkualitas untuk menghasilkan produk,
strategy marketing yang berkualitas dan terbukti dengan banyaknya penghargaan
yang diterima oleh perusahaan, seperti : Best Encouragement Product 2003, Solo
Customer Satisfaction Index 2003, Best Brand 2003, Kehati Award 2001 dan
masih banyak lagi penghargaan yang diterima oleh perusahaan.
 Fungsi controlling
Fungsi pengendalian kualitas bahan baku yang dilakukan ialah :
- Pemisahan kotoran (penyortiran)
- Pemotongan, guna mempermudah proses penghalusan
- Pencucian kembali untuk memastikan bahan benar-benar bersih
- Dikeringkan menggunakan oven
- Penyortiran bahan kering, bahan yang berkualitaslah yang dipilih
- Masuk dalam pengamatan tim pengendali mutu, guna memastikan sudahkah
bahan baku memenuhi standar

56
Sayangnya perusahaan yang sudah setel dan teruji dari beberapa generasi tetap
eksis hanya akibat STYLE MANAJEMENfokus manajemen keputusannya yang salah
PT. SidoMuncul harus gulung tikar, untuk itu tirulah Sampoernaperubahan
generasinya berjalan mulus.

Kesimpulan
Environmental variabels merupakan Bahasan lingkungan eksternal dan internal,
Environmental variabels terdiri dari dua variable maka pada bab ini hanya
membahas lingkungan internal.
Lingkungan internal berpengaruh terhadap kinerja fungsi SDM meliputi budaya
(cultur), serikat pekerja ,system informasi dan konflik internal. Variabel yang
lainnya bila dijabarkan meliputi keuangan dan akuntansi, SDM, pemasaran, operasi,
dan penelitian/pengembangan.
factor internal ada tiga yakni : cultur,environment dan resources.

57
 BAB IV
LINGKUNGAN EKSTERNAL

- Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar organisasi saling

mempertukarkan sumber dayanya dengan organisasi tersebut dan tergantung
satu sama lain.
- Lingkungan eksternal adalah semua kejadian di luar perusahaan yang memiliki
potensi untuk mempengaruhi perusahaan.
Lingkungan eksternal terdiri dari unsur-unsur di luar perusahaan yang sebagian
besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan keputusan oleh
manajer
Menurut beberapa sumber lingkungan eksternal terdiri dari :
1. Lingkungan ekstern mikro
2. Lingkungan ekstern makro(Menurut T. Hani Handoko)
Menurut Chuck Williams:
1. Lingkungan khusus
2. Lingkungan umum
3. Lingkungan yang berubah
4.1 Lingkungan ekstern mikro :
1. Pelanggan (customers)
Pelanggan membeli produk barang dan jasa. perusahaan tidak dapat hidup tanpa
dukungan pelanggan. Oleh karena itu, untuk mencapai keberhasilan usahanya
suatu perusahaan perlu mengamati perubahan kebutuhan dan keinginan
pelanggan.
Pengamatan reaktif dan proaktif merupakan strategi dalam mengamati
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Pengamatan reaktif adalah memusatkan
perhatian pada kecendrungan dan masalah pelanggan setelah kejadian, misalnya
mendengarkan keluhan pelanggan. Pengamatan proaktif terhadap pelanggan
adalah dengan memperkirakan kejadian, kecendrungan, dan masalah sebelum hal
itu terjadi (sebelum pelanggan mengeluh).
2. Pesaing (Competitors)
Pesaing adalah perusahaan di dalam industri yang sama dan menjual produk
atau jasa kepada pelanggan. Seringkali perbedaan antara keberhasilan dan
kegagalan usaha tergantung pada apakah perusahaan melakukan pelayanan yang
lebih baik daripada pesaing lain. Karena itu, perusahaan harus melakukan analisis

58
bersaing, yaitu menentukan siapa pesaingnya, mengantisipasi pergerakan pesaing,
serta memperhitungkan kekuatan dan kelemahan pesaing.
3. Pemasok (suppliers)
Pemasok adalah perusahaan yang menyediakan bahan baku, tenaga kerja,
keuangan dan sumber informasi kepada perusahaan lain. Terdapat hubungan saling
ketergantungan antara pemasok dan perusahaan. Ketergantungan perusahaan pada
pemasok adalah pentingnya produk pemasok bagi perusahaan dan sulitnya
mencari sumber lain sebagai pengganti. Ketergantungan pemasok pada perusahaan
adalah suatu tingkat dimana perusahaan pembeli sebagai pelanggan bagi pemasok
dan sulitnya menjual produk kepada pembeli lain.
4. Perwakilan-perwakilan Pemerintah
Hubungan organisasi dalam perwakilan-perwakilan pemerintah berkembang
semakin kompleks. Peraturan-peraturan industri yang ditetapkan oleh perwakilan
pemerintah ini harus ditaati oleh organisasi dalam operasinya, prosedur perijinan,
dan pembatasan-pembatasan lainnya untuk melindungi masyarakat.
5. Lembaga Keuangan
Organisasi-organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangan,
seperti bank-bank komersial, bank-bank instansi, dan perusahaan - perusahaan
asuransi termasuk pasar modal. Lembaga keuangan ini sangat dibutuhkan
perusahaan untuk menjaga dan memperluas kegiatan-kegiatannya seperti
pendanaan untuk membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru, serta
pembelanjaan operasi-operasinya. Partner strategi (strategic partner)
6. Partner strategi adalah dua organisasi atau lebih yang menjalankan bisnis yang
berbeda, tetapi saling bekerja sama dalam suatu joint venture/ kemitraan dengan
saling menguntungkan. Contoh: penjual baso berpartner dengan penjual teh botol,
Mc Donalds berpartner dengan Disney (Mc Donalds menjual makanan dengan
memberikan hadiah mainan anak-anak dari Disney).
4.2 Lingkungan eksternal ( global)
Organisasi memiliki lingkungan eksternal dan internal : lihat Gambar 1.3.
Environmental Variabel
Lingkungan (eksternal) luar terdiri dari 2 lapisan: lingkungan umum ( global) dan
lingkungan tugas.
Sifat Lingkungan eksternal Organisasi tidak mampu mengontrol, cara
menghadapinya dengan dianalisis.
Lingkungan umum terdiri dari faktor-faktor yang mungkin memiliki efek langsung pada
operasi demikian mempengaruhi kegiatan perusahaan.

59
 Lingkungan umum terdiri dari lima variable yaitu societal environment (
lingkungan social), economic forces (kekuatan ekonomi),technological
forces(kekuatan teknologi),political-legal forces(kekuatan politik – hukum) dan
sosiocultural forces ( kekuatan social budaya )
1. Societal environment ( lingkungan social)
• Pengertian lingkungan sosial adalah Interaksi antara masyarakat dengan
lingkungannya, atau lingkungan yang terdiri dari mahluk sosial yaitu
manusia. Lingkungan sosial inilah yang membentuk sistem pergaulan yang
besar peranannya dalam membentuk kepribadian seseorang, dan terjadilah
interaksi antara orang atau masyarakat dengan lingkungannya.
• Contohnya: Gotong royong, Melakukan program kali bersih atau
membersihkan kali (sungai), Membersihkan solokan yang tersumbat oleh
sampah, dan sebagainya.
Lingkungan sosial dapat dibedakan menjadi 2 (dua) macam diantaranya:
• Lingkungan Sosial Primer adalah lingkungan sosial yang dimana terdapat
hubungan yang erat antara anggota satu dengan anggota yang lainnya,
anggota satu saling kenal mengenal dengan baik dengan anggota lainnya.
• Lingkungan Sosial Sekunder adalah lingkungan sosial yang hubungan antara
anggota satu dengan anggota yang lain agak longgar.
Tujuan hubungan sosial masyarakat antara lain untuk:
• Membangun rasa senasib dan rasa sepenanggungan di antara mereka,
khususnya masyarakat Indonesia yang mewujudkan rasa persatuan,
kesatuan dalam membela negara.
• Tertanam rasa toleransi di antara mereka (manusia), seorang hanya
memiliki arti bagaimana dia menjadi bagian dalam kelompok.
• Timbulnya kesadaran bahwa di antara mereka terdapat saling
ketergantungan satu sama lain, yang berkaitan dengan kepedulian sosial.
• Nilai demokrasi yang tumbuh dan dimiliki sebagai sikap menghargai
perasan serta pendapat sesama yang pada gilirannya menciptakan suatu
kesatuan sosial.
2. Economic forces (kekuatan ekonomi)
• Kekuatan ekonomi adalah kemampuan pelaku ekonomi sehingga dapat
memengaruhi satu sama lain, yang bersumber dari banyak hal, tapi sumber
ini tidak hanya dapat menjadi kelebihan tapi juga kelemahan sebuah negara.
• Kinerja ekonomi nasional memperlihatkan masih kuatnya Indonesia
menghadapi gejolak saat ini. Pada kuartal kedua 2015, pertumbuhan

60
 ekonomi Indonesia stabil menyentuh 4,7 persen. Pada akhir tahun ini,
pertumbuhan diperkirakan akan naik lagi hingga lima persen seiring
berjalannya proyek-proyek pemerintah dan membaiknya kinerja ekonomi.
• Dimensi ekomnomi ini harus diperhatikan secara serius agar terciptanya
pembangunan secara berkelanjutan.
• Lebih pas bila didukung dimensi politik dan hukum yang jujur dan sesuai
aturan.
3. Political-legal forces ( kekuatan politik – hukum )
• Dimensi politik adalah tata cara ataupun aturan main untuk pembangunan
itu sendiri. Artinya hal ini menyangkut dengan regulasi dan kebijakan
pemerintah yang dalam hal ini sebagai warga Indoesia yang pro-indonesia.
Dimensi politik “mencangkup proses politik yang menentukan penampilan
dan sosok pembangunan, pertumbuhan penduduk, dan degradasi
lingkungan pada suatu negara.
• Dimensi ini juga termasuk peranan masyarakat, struktur sosial dan
pengaruhnya terhadap lingkungan.”
• pembangunan harulah memenuhi kriteria dan syarat-syarat yang telah
ditentukan agar terciptanya pembangunan berkelanjutan yang berwawasan
lingkungan. hal ini dirasa sudah sangat ideal, akan tetapi disetiap dimensi
yang ada, selalu saja terselip beberapa masalah yang malah menghambat
pembangunan berwawasan lingkungan ini berjalan seperti dengan yang
diharapkan. Masalah dalam dimensi ini adalah tidak tegasnya( kekuatan )
aturan yang ada, sehingga setiap pasal yang ada hanya menjadi pelengkap
UUD saja. Mungkin para pembuat kebijakan malu terhadap pasal 1 ayat 3
yang menyebutan negara Indonesia adalah negara hukum yang artinya
hidup di idonesia itu harus ada aturan mainnya ( taat hukum ).
• Dengan alasan itu, para pembuat kebijakan hanya membuat aturannya saja,
penegakkannya ? kurang baik!
• Contoh kasus dimensi politik pembuatan Undang-Undang Nomor 23 Tahun
1997 tentang Pengelolaan Lingkungan Hidup, hal ini salah satu bagian dari
dimensi, aturan ini merupakan sarana teknis yang dipergunakan untuk
memperkirakan dampak negatif dan positif yang akan ditimbulkan oleh
suatu kegiatan yang direncanakan terhadap lingkungan hidup.
Pelaksanakannya UU dalam pengambilan keputusan terhadap rencana suatu
kegiatan telah didasarkan kepada pertimbangan aspek ekologis.

61
 • Terakhir, kedua dimensi tersebut akan lebih sempurna bila dimensi sosial
dan budaya turut berkontribusi dalam pembangunan berwawasan
lingkungan. Dimensi ini megahrapkan adanya penggabungan antara tradisi
atau sejarah, dominasi ilmu pengetahuan barat, serta pola pemikiran dan
tradisi agama.
Uraian diatas mempunyai artinya manusia sebagai subjek sekaligus objek
pembangunan, harus dapat melakukan hal tersebut.
Dimensi politik-hukum
• Dimensi politik-hukum lingkungan umum mengacu pada hukum
pemerintah bisnis, hubungan pemerintah-bisnis dan situasi politik dan
hukum secara keseluruhan suatu negara. Hukum bisnis dari negara
mengatur larangan yang harus ditaati oleh organisasi.
• Globalisasi politik adalah rekonstruksi pengalaman politik dan struktur
kelembagaan untuk koordinasi dan menghapus kekurangan negara.
• Menurut beberapa teori , globalisasi mengurangi kontrol negara dan
pemerintahan negara-negara mereka.
Dimensi internasional:
• Setiap organisasi dipengaruhi oleh dimensi internasional. Hal ini mengacu
pada sejauh mana sebuah organisasi terlibat dalam atau dipengaruhi oleh
bisnis di negara lain.Konsep masyarakat global telah membawa semua
bangsa bersama-sama dan jaringan komunikasi modern dan teknologi
transportasi, hampir setiap bagian dari dunia terhubung.
• Dalam dimensi ekonomi , salah satu tujuan mendasar dari globalisasi adalah
penghancuran batas-batas ekonomi dan penghapusan hambatan hukum dan
penciptaan sistem pasar bebas dengan cara yang membuat ibukota
mengalir bebas .
• Titik lain dalam dimensi ekonomi globalisasi adalah penghapusan hambatan
bea masuk dan globalisasi kompetisi . Globalisasi sebagai proses yang
mengarah pada evolusi dan generalisasi kapitalisme modern
Dimensi ekonomi
• Dimensi ekonomi dari suatu organisasi adalah status keseluruhan jika
sistem ekonomi di mana organisasi beroperasi. Faktor ekonomi yang
penting bagi bisnis inflasi, suku bunga dan pengangguran.
• Faktor ekonomi selalu mempengaruhi permintaan produk. Selama inflasi,
perusahaan membayar lebih untuk sumber daya dan untuk menutupi biaya
yang lebih tinggi untuk itu, mereka menaikkan harga komoditas.

62
 • Ketika suku bunga tinggi, pelanggan kurang bersedia untuk meminjam uang
dan perusahaan itu sendiri harus membayar lebih ketika meminjam. Ketika
pengangguran tinggi, perusahaan ini mampu menjadi sangat selektif tentang
siapa itu mempekerjakan, namun daya beli pelanggan rendah karena lebih
sedikit orang yang bekerja.

Unsur-unsur yang berbeda dari lingkungan tugas

• Pesaing: kebijakan organisasi sering dipengaruhi oleh pesaing. Sebuah
perusahaan pasar yang kompetitif selalu berusaha untuk tinggal dan pergi
lebih jauh ke depan dari pesaing, dalam perekonomian dunia saat ini,
persaingan dan pesaing dalam semua hal yang telah meningkat pesat. Efek
positif dari ini adalah bahwa pelanggan selalu memiliki pilihan dan kualitas
keseluruhan produk yang tinggi.
• Pelanggan: "kepuasan pelanggan" - Tujuan utama dari setiap organisasi.
Pelanggan yang membayar uang untuk produk atau jasa organisasi. Mereka
adalah orang-orang yang memutuskan pembelian produk/jasa sehingga
sehingga perusahaan mendapatkan keuntungan sebagai target perusahaan.
• Pemasok: pemasok adalah penyedia produksi atau jasa bahan. Berurusan
dengan pemasok merupakan tugas penting dari manajemen, hubungan yang
baik antara organisasi dan pemasok penting bagi organisasi untuk menjaga
stabilnya bahan masukan yang berkualitas.
• Regulator: regulator unit di lingkungan tugas yang memiliki kewenangan
untuk mengontrol, mengatur atau mempengaruhi kebijakan dan praktik
organisasi. Instansi pemerintah adalah pemain utama lingkungan dan
kepentingan kelompok yang dibuat oleh anggotanya untuk mencoba
mempengaruhi organisasi serta pemerintah. Serikat buruh dan chamber of
commerce adalah contoh umum dari kelompok kepentingan.
• Mitra Strategi: mereka adalah organisasi dan individu dengan siapa
organisasi dalam perjanjian atau pemahaman untuk kepentingan organisasi.
Ini mitra strategi dalam beberapa cara mempengaruhi kegiatan organisasi
dalam berbagai cara.
Trade associations (asosiasi perdagangan)
Definisi asosiasi perdagangan Persatuan perusahaan perdagangan dalam bidang
usaha atau bidang tertentu dengan tujuan memajukan kepentingan bersama. Eropa
perdagangan bebas Asosiasi The Eropa Free Trade Association (EFTA) adalah
sebuah organisasi Antarpemerintah diatur untuk promosi perdagangan bebas dan
integrasi ekonomi untuk kepentingan negara-negara anggotanya. Asosiasi ini

63
bertanggung jawab untuk manajemen: The EFTA Konvensi, yang membentuk dasar
hukum dari organisasi dan mengatur hubungan perdagangan bebas antara negara-
negara EFTA; EFTA's jaringan di seluruh dunia perdagangan bebas dan perjanjian
kemitraan dan The Eropa ekonomi daerah (EEA) Perjanjian, yang memungkinkan
tiga dari empat EFTA anggota Serikat (Islandia, Liechtenstein dan Norwegia) untuk
berpartisipasi dalam Uni Eropa pasar Internal.

Definisi competitor
Definisi kompetitor secara lebih luas , pesaing bisnis adalah semua perusahaan
yang membuat produk atau kelas produk yang sama, misalnya semua produsen
mobil. Secara lebih luas lagi pesaing mungkin memasukan semua perusahaan yang
membuat produk yang memasok layanan yang sama, Misalnya tidak hanya
produsen mobil, tapi pesaingnya juga produsen motor, sepeda.
Langkah pertama adalah analisis pesaing, proses pola reaksi mereka, dan
menyeleksi pesaing mana yang harus diserang atau dihindari. Langkah kedua
adalah mengembangkan strategi kompetitif yang dengan kokoh menempatkan
perusahaan berhadapan dengan pesaing dan memberikan keunggulan kompetitif
yang terkuat.
Sudut Pandang Industri
Industry adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan suatu produk atau
kelas produk yang satu sama lainnya dapat bersubstitusi ( produk yang satu
merupakan substitusi produk yang lainnya. )
Apabila industry menaikan harga produknya, menyebabkan permintaan akan
produk lainnya meningkat. Misalnya dalam industry minuman, jika harga kopi naik,
maka orang akan beralih kepada te atau lemonade atau minuman ringan.Jadi kopi ,
the lemonade dan minuman ringan adalah produk substitusi.
Sudut pandang pasar
Pesaing adalah perusahaan-perusahaan yang bergiat untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan yang sama atau melayani kelompok konsumen yang sama.
Misalnya dari segi industry , coca cola menganggap pesaingnya adalah Fanta, 7-Up
dan minuman ringan.
Tapi dari segi sudut pandang pasar , sesungguhnya pelanggan membutuhkan
pelepas dahaga, bisa es teh, sari buah , air botol, atau minuman yang lain.
Kunci mengidentifikasi pesaing adalah menghubungkan analisis industry dan
analisis pasar dengan membuat peta segmen produk / pasar.

64
 • Menentukan Sasaran Pesaing
Pemasar harus melihat jauh di balik sasaran laba pesaing. Masing-masing pesaing
mempunyai seperangkat sasaran dengan tingkat arti penting yang berbeda.
Perusahaan harus mengetahui arti penting relative yang ditempatkan pesaing yang
berbeda. Perusahaan harus mengetahui arti penting relative yang ditempatkan
pesaing atas profitabilitas, pertumbuhan market share, arus kas, kepemimpinan
teknologi, kepemimpinanlayanan dll.
Mengidentifikasi Strategi Pesaing
Dalam kebanyakan industry, pesaing dapat digolongkan menjadi beberapa
kelompok yang menjalankan strategi yang berbeda. Kelompok strategi adalah
sekelompok perusahaan dalam satu industry yang menjalankan strategi yang sama
atau serupa.
• Menilai Kekuatan dan Kelemahan Pesaing
Perusahaan mengumpulkan data kunci tentang bisnis maisng-masing pesaing
selama beberapa tahun terakhir. Mereka harus tahu tentang sasaran, strategi dan
kinerja pesaing. Biasanya perusahaan mengetahui kekuatan kelemahan pesaing
dari data sekunder, pengalaman pribadi, desas desus, tapi dapat lebih mengetahui
dengan riset pemasaran.
Mengestimasi pola Reaksi Pesaing
Sasaran , strategi, serta kekuatan dan kelemahan pesaing dapat merupakan
pertanda kemungkinan tindakan dan reaksinya terhadap tindakan perusahaan
seperti potongan harga, peningkatan promosi, atau introduksi baru. Selain itu
pesaing mempunyai falsafah tertentu dalam bisnis, budaya intern dan keyakinan
tertentu. Masing-masing pesaing bersaing secara berbeda. Beberapa pesaing tidak
bereaksi dengan cepat atau kuat terhadap gerakan pesaing.
Memilih Pesaing untuk Diserang atau Dihindari
• Manajemen harus memutuskan pesaing mana yang harus diserang dengan
keras sekali.Perusahaan dapat memusatkan serangannya pada salah satu
dari beberapa kelas pesaing.
• Pesaing Kuat ataukah Lemah
• Kebanyakan perusahaan lebih mengarahkan tembakan pada pesaing yang
lemah, tapi manfaatnya yang diperoleh hanya sedikit. Jika harus bersaing
dengan pesaing kuat, sukses menghadapi mereka sering membuahkan hasil
yang besar
• Pesaing Dekat ataukah pesaing jauh
• Kebanyakan perusahaan akan bersaing dengan pesaing yang paling mirip
dengan perusahaan mereka.

65
• Pesaing “ Berperilaku baik” ataukah ‘ Pengacau “
• Pesaing yang berperilaku baik bermain menurut ketentuan industry.
Mereka lebih menyukai industry yang stabil dan sehat, meningkatkan harga,
market share, laba yang wajar. Kebalikannya dengan pengacau.
• Merancang Sistem Inteligen Kompetitif
• Pertama mengidentifikasi jenis-jenis informasi kompetitif terpenting dan
sumber terbaik informasi . Secara terus menerus mengumpulkan informasi
dari lapangan. Selanjutnya system ini mengirimkan informasi terbaiknya
kepada pengambil keputusan yang relevan dan menjawab pertanyaan dari
manajer tentang pesaing.

STRATEGI KOMPETITIF
• Strategi yang akan memberikan kepada perusahaan yang bersangkutan atau
produk-produknya keunggulan kompetitif yang sedapat mungkin terkuat.
• Tak ada satu pun strategi yang akan merupakan strategi terbaik bagi semua
perusahaan. Jaadi dalam sebuh perusahaan dapat ditemukan berbagai
strategi pemasaran.
• Posisi Kompetitif
• Michael Porter merumuskan strategi pokok penentuan posisi kompetitif
yang dapat diterapkan oleh perusahaan ,yaitu
• Kepemukaan biaya secara keseluruhan. Disini perusahaan bekerja keras
untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang rendah sehingga ia
dapat menjual dengan harga yang lebih rendah dan merebut marketshare
yang lebih besar. Perusahaan yang menempuh strategi ini harus baik dalam
merekayasaan, pembelian, manufacturing serta distribusi fisik dan kurang
membutuhkan sedikit ketrampilan dalam pemasaran.
• Diferensiasi. Disini perusahaan memusatkan diri dapat penciptaan suatu
program pemasaran dan lini produk dengan tingkat diferensiasi tinggi
sehingga dapat menempatkan diri sebagai pemukanya dalam industry.
Kebanyakan pelanggan akan menyenagi sebuah merek tertentu jika
harganya tidak terlalu mahal. Perusahaan yang menjalankan strategi ini
memiliki kekuatan utammanya dibidang riset dan pengembangan, desain,
pengendalian mutu, dan pemasaran.
• Fokus. Disini perusahaan memusatkan usahanya dalam melayani beberapa
segmen pasar dengan lebih baik daripada menjelajahi seluruh pasar.

66
Contoh kasuh Analisis Lingkungan ExternalPT Petrokimia Gresik
1. Akses Informasi Kepada Publik
PT Petrokimia Gresik mempunyai komitmen untuk menyediakan informasi dan
kemudahan untuk mengaksesnya. Dalam rangka mewujudkan transparansi
informasi kepada Stake holders, beberapa upaya dilakukan PT Petrokimia Gresik, di
antaranya adalah :
Kepada Pemegang Saham
Membuat Laporan Kinerja Perusahaan Hasil Kegiatan Bulanan, Triwulanan,
Tahunan, Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan, serta Rencana Jangka Panjang
Perusahaan.
Kepada Stakeholders
Menerbitkan Annual Report.
Mengadakan Temu Pelanggan dengan end customers melalui rangkaian
kegiatanDemplot, uji coba penggunaan pupuk dan percontohan usaha tani dalam
rangkapenyebaran pengetahuan. Dengan intermediate customers melalui
kegiatantemu kios dan rapat koordinasi distributor.
Menyediakan sarana Kebun Percobaan (Buncob)
Di samping sebagai pusat penelitian produk-produk inovasi, Buncob juga
difungsikan sebagai tempat percontohan pemeliharaan tanaman dan ternak,
sumber informasi pertanian, koleksi tanaman, indikator lingkungan, media belajar
dan studi wisata bagi pelajar, petani dan masyarakat, serta sarana pendidikan dan
latihan.Mengadakan press tour untuk membuka informasi tentang perusahaan.
Pelayanan keluhan pelanggan dengan menyediakan telpon bebas pulsa dan
SMSyang akan direspon paling lambat dalam waktu 3 (tiga) hari kerja.
Menerima kunjungan pejabat Negara, instansi pendidikan, masyarakat sekitardan
redaktur media cetak.
Media elektronik website perusahaan, dan Knowledge Management.
Bulletin Gema dan Petrogres.
Brosur-brosur.

Hubungan dengan Pemegang Saham

Perusahaan menghormati kepercayaan yang diberikan oleh Pemegang Saham
untuk :
Mengelola perusahaan secara professional supaya dapat memberikan hasil yang
optimal bagi para investor/Pemegang Saham.
Memberikan informasi secara transparan kepada Pemegang Saham.

67
Mengamankan, melindungi, dan meningkatkan asset perusahaan agar dapat
meningkatkan nilai dan pertumbuhan perusahaan.
Memperhatikan saran dan melaksanakan keputusan formal Pemegang Saham.

Hubungan dengan Karyawan

Menyediakan kondisi kerja yang sehat dan aman.
Mendorong dan membantu setiap karyawan untuk mengembangkan keterampilan
dan pengetahuan yang relevan Bertindak secara transparan dan menghindari
praktik diskriminasi dalam pelaksanaan rekrutmen maupun promosi jabatan.

Hubungan dengan Konsumen dan Pelanggan

Menyediakan produk yang bermutu sesuai dengan kebutuhan konsumen
danpelanggan, serta aman untuk digunakan sesuai dengan fungsinya.
Memberikan pelayanan yang baik dengan memperlakukan para
konsumenmaupun pelanggan secara jujur dan adil.
Mempromosikan produk secara benar.

Hubungan dengan Pemasok

Berlaku jujur dan adil kepada para pemasok.
Membangun hubungan yang baik dan berjangka panjang dengan pemasok
atasdasar mutu, daya saing dan kepercayaan.

Hubungan dengan Pesaing

Menerapkan prinsip-prinsip persaingan yang sehat dan menghormati parapesaing.
Menghormati hak-hak atas kekayaan intelektual.

Hubungan dengan Masyarakat dan Kepedulian Terhadap Lingkungan Hidup

Menghormati martabat dan hak-hak asasi masyarakat di sekitar perusahaan.
Berperan aktif untuk meningkatkan standar kesehatan, pendidikan, keamanan,dan
kese-jahteraan masyarakat di sekitar perusahaan.
Secara terus menerus melakukan penyem-purnaan dalam pengelolaanlingkungan
hidup.
Benturan Kepentingan
Elemen perusahaan dilarang menimbulkan benturan antara kepentingan individu
dengan kepentingan perusahaan. Beberapa bentuk benturan yang perlu
diperhatikan antara lain :
Membantu pesaing perusahaan

68
Elemen perusahaan tidak diperkenankan berperan sebagai Karyawan atausebagai
anggota Direksi atau anggota Komisaris ataupun sebagai konsultan bagi instansi
yang bersaing dengan perusahaan.
Bersaing dengan produk perusahaan
Elemen perusahaan tidak diperbolehkan memasarkan produk yang bersaingdengan
produk milik perusahaan.
Menjadi pemasok perusahaan
Elemen perusahaan dilarang untuk menjadi pemasok atau mewakili
pemasokataupun bekerja untuk pemasok.
Keikutsertaan dalam kehidupan politik
Keikutsertaan elemen perusahaan dalam kegiatan partai politik bukanmerupakan
tanggung jawab perusahaan.
Investasi
Seluruh elemen perusahaan tidak diperkenankan untuk melakukan investasipada
instansi pemasok, distributor maupun pesaing perusahaan.
Kepatuhan terhadap ketentuan hukum dan peraturan yang berlaku.

Kesimpulan
Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar organisasi saling
mempertukarkan sumber dayanya dengan organisasi tersebut dan tergantung satu
sama lain. Lingkungan eksternal terdiri dari unsur-unsur di luar perusahaan yang
sebagian besar tak dapat dikendalikan dan berpengaruh dalam pembuatan
keputusan oleh manajer Menurut beberapa sumber lingkungan eksternal terdiri
dari :1. Lingkungan ekstern mikro,2. Lingkungan ekstern makro (Menurut T. Hani
Handoko).Menurut Chuck Williams:1. Lingkungan khusus,2. Lingkungan umum3.
Lingkungan yang berubah. Lingkungan ekstern mikro : 1. Pelanggan (customers),
2. Pesaing (Competitors), 3. Pemasok (suppliers) 4. Perwakilan-perwakilan
Pemerintah, 5. Lembaga Keuangan,

69
 BAB V
VISI DAN
MISI

PENDAHULUAN
VISI bagi perusahaan berfungsi sebagai tujuan umum yang bisa dijadikan
landasan utama untuk jalannya usaha, sedangkan misi merupakan rencana
tindakan untuk mewujudkan visi.
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang
keadaan di masa datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh personel
perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah, bahkan
pesuruh (OB) sekalipun.
Penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau
jelas bagi seluruh staf perusahaan. Pernyataan misi mencerminkan tentang
penjelasan produk atau pelayanan yang ditawarkan.
Indikatornya visi
Untuk membuat visi indikatornya sebagai berikut :
- Spesifik ( Specific ) : jelas yang ingin dicapai
- Dapatdiukur ( Measurable ) dapat diukur untuk menentukan keberhasilannya
- Sesuai ( Appropriate ): harus dicapai sesuai dengan visi dan misi yang telah
dimilki olehPerusahaan.
- Realistis( Realistic ) : dapat dicapai dan bukan angan-angan
- Terbatas waktu ( Timely) : mempunyai target kapan tujuan bisa dicapai.
Biasanya disingkat dengan SMART.
Mekanisme penyusunan visi, misi, tujuan dan sasaran serta pihak-pihak yang
dilibatkan antara lain.
- Diawali dengan Rapat Pimpinan dan staf, dari sini hasil rapat adanya
masukan dan usulan untuk dilakukan peninjauan Visi, Misi, tujuan dan
sasaran dengan alasan adanya perubahan rumusan visi, misi, adanya
masukan dari konsumen maupun ahli.
- Pimpinan membentuk panitia (tim) perumus penyusunan visi, misi, tujuan
dan sasaran.
- Tim perumus melakukan berbagai kajian melalui Focus Group Discussion,
sehingga dapat menghasilkan Draft penyusunan visi, misi, tujuan dan
sasaran yang lebih baik.
- Draft penyusunan visi, misi, tujuan dan sasaran telah selesai dan
diserahkan ke Pimpinan
70
 - Dalam penyempurnaan Draftt penyusunan visi, misi, tujuan dan sasaran
Pimpinan membentuk panitia Lokakarya yang dijadwalkan
pelaksanaanya.

Tujuan dilaksanakan lokakarya tersebut:

a. Untuk menghasilkan visi, misi, tujuan dan sasaran yang memiliki
karakteristik (ciri khas), jelas dan realistis.
b. Untuk menyamakan visi, misi, tujuan dan sasaran kesemua karyawan
(Pimpinan dan staf).
c. Untuk merespon perkembangan serta kebutuhan, tantangan dan peluang
masa depan
Hasil lokakarya peninjauan visi, misi, tujuan dan sasaran tersebut dilaporkan
Pimpinan, semua staf,stekholder dan pelanggan.
Umumnya membuat Visi menggunakan kataawalnya Menjadi ( kan )
Misi umumnya menggunakan kata awalnya: Menyelenggarakan, Membangun,
Mengembangkan (kata kerja).
Tujuan umumnya menggunakan kata awalnya:Menghasilkan dan Mewujudkan.
Sasaran dan Strategi Pencapaiannya bisa lihat table di Bab 1
Upaya penyebaran/sosialisasi visi, misi, tujuan, Sasaranserta Strategi Pencapaian
serta pemahamannya,dilakukan melalui berbagai kegiatan baik pasif maupun aktif.
Secara aktif penyebaran/sosialisasi visi, misi, tujuan, sasaran supaya dipamahami
oleh Pimpinan, semua staf, stekholder dan pelanggan, dengan berbagai kegiatan
antara lain:
- Melalui kegiatan rapat dan koordinasi dengan Pimpinan, semua staf,
stekholder dan pelanggan menyampaikan dan menjelaskan menjalankan

71
 tugas dan fungsinya dapat mendukung pencapaian visi, misi dan tujuan
Sasaran dan Strategi Pencapaiannya yang telah ditetapkan. .
Secara pasif penyebaran/sosialisasi visi, misi, tujuan, sasaran supaya dipahami oleh
Pimpinan, semua staf, stekholder dan pelanggan dilaksanakan menggunakan
berbagai informasi baik media cetak dan media elektronik, webdan lainnya. Untuk
mendeteksi terhadap pemahaman Visi, misi dan tujuan perlu diuji sehingga
terdeteksi keloyalannya dalam mencapai Visi.

Contoh.1 aplikasiMENETAPKAN VISI & MISI

PROFIL PT. PERTAMINA (PERSERO)
A. Sejarah Perusahaan
Berdasarkan pasal 33 UUD 1945 : "Bumi, air dan kekayaan alam yang terkandung di
dalamnya dikuasai oleh negara dan dipergunakan sebesar-besar untuk
”kemakmuran rakyat" maka hak untuk mengelola industri perminyakan jatuh ke
tangan pemerintah.
Tahun 1960, Dewan Perwakilan Rakyat mengeluarkan kebijaksanaan yang
menyatakan bahwa penambangan minyak dan gas bumi hanya boleh dilaksanakan
oleh negara melalui perusahaan negara. Semenjak itu, pihak asing yang terlibat di
dalamnya berdasarkan kepada kontrak saja. Disamping itu perusahaan-perusahaan
asing juga sepakat untuk secara bertahap menjual tempat penyulingan minyaknya
dan aset lainnya di bidang pemasaran dan distribusi kepada pihak Indonesia dalam
jangka waktu lima sampai lima belas tahun.
Dua perusahaan negara dibentuk pada zaman transisi tersebut. PERMINA yang
diberikan wewenang dan tanggung jawab untuk administrasi, manajemen dan

72
pengawasan terhadap kerja sama dibidang eksplorasi dan produksi. Sementara itu
PERTAMIN mendapat tanggung jawab untuk mengatur proses distribusi minyak
bagi kepulauan Indonesia.

Untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga ahli di bidang perminyakan, PERMINA

mendirikan Sekolah Kader Teknik di Brandan. PERMINA kemudian juga

73
mendirikan Akademi Perminyakan di Bandung pada tahun 1962. Kurikulum dari
Akademi Perminyakan meliputi berbagai aspek dalam industri perminyakan, dan
para lulusannya kemudian menjadi tenaga inti di PERMINA (yang kemudian
menjadi PERTAMINA). Tahun 1968, untuk mengkonsolidasi industri perminyakan
dan gas, manajemen, eksplorasi pemasaran dan distribusi maka PERMINA dan
PERTAMIN merger menjadi PN. PERTAMINA (Pertambangan Minyak dan Gas Bumi
Nasional).
Komisaris Status badan hukum PERTAMINA telah berubah menjadi perseroan sejak
17 September 2003 yang lalu. “Kini Kami Berubah” merupakan komitmen yang
diikrarkan oleh Direksi PT PERTAMINA (PERSERO) untuk membawa perusahaan,
meraih harapan baru dalam wadah persero. Komitmen yang dikumandangkan
dihadapan publik pada saat launching PT PERTAMINA (PERSERO) ini sekaligus
menjadi simbol dari janji seluruh jajaran perusahaan kepada stakeholders.
Perubahan ini tidak sebatas hanya ucapan untuk menyejukkan hati para
pendengar. Perubahan ini harus diwujudkan dalam tindakan nyata dengan
melakukan berbagai pembenahan di dalam tubuh perusahaan. Sejumlah perubahan
internal perusahaan dilakukan meliputi penerapan nilai-nilai good corporate
governance disetiap aspek operasi perusahaan, pembenahan rencana kerja, sistem dan
prosedur serta kebijakan paradigma pengelolaan perusahaan menjadi suatu entitas
bisnis murni.
Pada 18-19 Maret 2004 bertempat di Lt. M Kantor Pusat PERTAMINA, para
pimpinan PERTAMINA duduk bersama dalam suatu forum Rapat Pimpinan
(Rapim). Rapim ini mengambil tema ”Akselerasi Transformasi Dalam Rangka
Menghadapi Kompetisi”. Sejumlah butir perubahan dan program utama pun
dihasilkan. Bahkan komitmen perubahan itu sendiri ditandatangani oleh Direktur
Utama sebagai wujud keseriusan dalam mengakselerasi jalannya agenda
perubahan.

74
B. Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

1. Visi PT PERTAMINA (PERSERO) adalah :

Menjadi Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia serta perusahaan yang unggul,
maju dan terpandang (To be a respected leading company).
2. Misi PT PERTAMINA (PERSERO) adalah :
a. Menjalankan usaha minyak, gas, serta energi baru dan terbarukan secara
terintegrasi, berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.
b. Melakukan Usaha dalam bidang Energi dan Petrokimia.
c. Merupakan entitas bisnis yang dikelola secara profesional, kompetitif dan
berdasarkan tata nilai unggulan.
d. Memberikan nilai tambah lebih bagi pemegang saham, pelanggan, pekerja dan
masyarakat, serta mendukung pertumbuhan ekonomi nasional.
3. Strategi PT PERTAMINA (PERSERO) adalah :
a. Fokus
Menggunakan secara optimum berbagai kompetensi perusahaan untuk
meningkatkan nilai tambah perusahaan.
b. Integritas
Mampu mewujudkan komitmen kedalam tindakan nyata.
c. Visionary (Berwawasan Jauh Kedepa)

75
Mengantisipasi lingkungan usaha yang berkembang saat ini maupun yang akan
datang untuk dapat tumbuh dan berkembang.
d. Excellence (Unggul)
Menampilkan yang terbaik dalam semua aspek pengelolaan usaha.
e. Mutual Respect (Keselarasan dan Kesetaraan)
Menempatkan seluruh pihak yang terkait setara dan sederajat dalam kegiatan
usaha.

ANALISIS SWOT TERHADAP PT. PERTAMINA (PERSERO)

76
ANALISIS SWOT TERHADAP PT. PERTAMINA (PERSERO)
A. Strength (Kekuatan)
Kekuatan internal pada PT. PERTAMINA (Persero):
1. Menyediakan produk yang berkualitas tinggi
Produk dari PERTAMINA sudah memiliki pengakuan dari dunia internasional.
Diantaranya produk oli dari PERTAMINA yang sudah memiliki sertifikat ISO.
2. Memiliki pelayanan yang baik
Untuk pelayanan, sudah dapat mendistribusikan produknya ke seluruh penjuru
Indonesia bahkan sampai ke daerah-daerah terpencil.
3. Sumber daya manusia yang handal
SDM di PT PERTAMINA (PERSERO) merupakan orang-orang yang sudah
profesional di bidangnya. Memiliki kemampuan dan pengalaman yang sudah teruji.
Selain itu pelatihan dan seminar yang berhubungan dengan dunia bisnis banyak
diikuti oleh para karyawan, yang dapat meningkatkan ilmu pengetahuan dan
kemampuannya.
4. Pengalaman di bidang migas
PERTAMINA sudah bergerak di bidang migas di indonesia sejak tahun 1968.
Dengan pengalaman yang cukup lama di bidang migas, faktor ini dapat menjadi
salah satu nilai tambah. Pengalaman dan pengakuan dari dunia internasional
berhubungan dengan dunia migas menjadikan PERTAMINA cukup disegani
dibidang migas.
5. Penggunaan teknologi informasi yang terintegrasi
Teknologi informasi di PERTAMINA sudah terintegrasi dan mendukung proses
bisnis perusahaan. Dengan adanya Divisi SBTI, ini menunjukkan adanya kepedulian
yang cukup tinggi dari pihak manajemen untuk mengembangkan teknologi
informasi.

77
1. Kurangnya modal
Kendala PERTAMINA saat ini adalah kekurangannya modal dalam hal kegiatan
eksplorasi dan eksploitasi sumber daya alam, sehingga pihak manajemen
membangun kerjasama dengan pihak asing untuk melakukan tersebut.
2. Masalah birokrasi yang menghambat kinerja
Birokrasi yang terlalu rumit menghambat proses pengambilan keputusan karena
terlalu banyak waktu yang terbuang untuk menjalankan suatu keputusan.
3. Penempatan karyawan yang tidak sesuai dengan kemampuan
Sumber daya manusia di PT. PERTAMINA banyak yang penempatan dan
penggunaannya tidak maksimal sehingga menggurangi efektifitas dan efisiensi
perusahaan.
4. Jumlah armada yang kurang
Peningkatan permintaan pasar yang membutuhkan arus distribusi barang yang
tinggi dapat terhambat dengan kurangnya jumlah armada pengangkut barang yang
ada sekarang ini.
5. Ketergantungan pasokan pada satu pemasok, sehingga apabila terjadi
keterlambatan pasokan produk akan mengganggu operasional perusahaan.

78
Peluang eksternal pada PT. PERTAMINA (Persero):
1. Pasar bisnis yang masih tinggi
Penggunaan migas yang merupakan salah satu kebutuhan pokok dunia saat ini
membuat permintaan akan produk ini tetap tinggi walaupun terjadi gejolak harga.
2. Harga jual yang murah
PERTAMINA dapat menjual BBM dengan harga murah karena pemanfaatan dari
subsidi pemerintah. Hal ini dapat digunakan PERTAMINA sebagai salah satu
kesempatan untuk menguasai pasar migas di Indonesia.
3. Sumber daya migas yang masih cukup tinggi
Sumber cadangan migas yang tersedia di Indonesia masih cukup banyak yang
belum tereksplorasi. Cadangan minyak ini dapat digunakan PERTAMINA untuk
meningkatkan penjualan dalam memenuhi permintaan pasar.
4. Produk (dengan nilai oktan tinggi yang menghasilkan pembakaran yang lebih
bersih, non subsidi) yang bisa jadi menggantikan dominasi penjualan premium.
5. Sebagai pemimpin dalam pasar Bahan Bakar Minyak (BBM)
PT. PERTAMINA (Persero) memiliki kesempatan unuk megubah pelayanan yang
kurang baik dan mengubah Image yang tertancap dibenak konsumennya,
menjadikan Konsumennya menjadi konsumen yang memiliki Loyalitas tinggi pada
PT. PERTAMINA (Persero).

Ancaman eksternal pada PT. PERTAMINA (Persero):

1. Masuknya pihak swasta untuk beroperasi di bidang Non-BBM
Dengan masuknya pihak swasta yang bergerak di bidang Non-BBM cakupan pasar
PERTAMINA dalam hal Non-BBM seperti oli menjadi berkurang. Hal ini menjadikan
pendapatan PERTAMINA menjadi berkurang.

79
2. Makin banyaknya pihak swasta yang melakukan eksplorasi migas di wilayah
Indonesia.
Pihak swasta yang melakukan eksplorasi Migas di Indonesia kadang mempunyai
dana dan peralatan yang lebih bagus dibanding PERTAMINA hal ini menyebabkan
lahan minyak mentah yang kaya akan cadangan minyak akhirnya dikelola oleh
pihak swasta.
3. Pengaruh Intervensi
Dikarenakan PERTAMINA merupakan perusahaan multi internasional, maka
adanya pengaruh-pengaruh intervensi di dalam tubuh PERTAMINA khususnya
pada posisi manajemen strategi seperti dewan komisaris. Intervensi ini
menyebabkan terbatasnya ruang gerak manajemen untuk menentukan kebijakan
yang akan diambil.
4. Pasar bebas
Dengan adanya pasar bebas, perusahaan asing yang bergerak di bidang migas
diperbolehkan untuk memasarkan hasil produksinya di wilayah Indonesia. Hal ini
akan meningkatkan persaingan bisnis yang ketat.
6. Image bahwa produk yang ditawarkan kompetior (Shell dan Petronas)
memiliki tingkat kualitas yang lebih baik menjadikan ketertarikan
konsumen untuk berganti produk konsumsi.

80
 BAB VI
FORMULASI STRATEGI

Formulasi strategi harus adanya cek , ricek dan kroscek hingga final cek, karena ini
berhubungan modal yang mau dipakai/ dana operasional kegiatan, berdasarkan
data google perusahaan banyak melakukan cek , ricek dan kroscek dari beberapa
strategi apabila dari beberapa strategi sudah kroscek hingga final cek dan hasilnya
apabila semua hasil cek , ricek dan kroscek hingga final cek berpihak pada
manajemen kita baru Formulasi strategi dijalankan seperti strateginyanya
pertamina.

Formulasi strategi pada bab ini fakus pada Strategi bersaing, Pemasaran, Swot, Soar
, EFISIENSI, Blow Ocean, Boston Consulting Group (BCG) dan Product Life Cycle(
PLC)

1. Strategi Bersaing
Setiap manajemen mempunyai visi, misi, dan tujuan yang fokus strategi bersaing
langka menyusun strategi bersaing agar bisnis bisa unggul dari para pesaing
minimal tujuh kiat yang dijalankan.
1. Kenali Konsumen.
2. Perankan Diferensiasi.
3. Terus Berinovasi.
4. Memperkuat Merek.
5. kehadiran online.

81
 6. Perluas Jangkauan Pasar.
7. Mencari Mitra.

Strategi bersaing adalah langkah-langkah strategi yang terencana maupun tidak

terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik
perhatian konsumen, memperkuat posisi dalam pasar, dan bertahan terhadap
tekanan persaingan (Hariadi, 2005). Dengan demikian dapat dipahami bahwa
strategi bersaing akan berjalan dengan baik apabila perusahaan mampu
menjelaskan keunggulan bersaing yang merupakan suatu nilai lebih dibandingkan
pesaing. Keunggulan bersaing ini akan memudahkan perusahaan untuk meraih
keuntungan lebih besar dibandingkan pesaing dan memberikan kesempatan hidup
lebih lama dalam persaingan. Persaingan situasi oligopoli suatu perusahaan dalam
beberapa hal tergantung pada perilaku pesaingnya-pesaingnya, maka memilih
gerakan bersaing yang tepat berarti menemukan gerakan yang memberikan hasil
yang menentukan dengan segera (tidak terjadi perang yang serius atau berlarut-
larut) dan juga yang condong sedapat mungkin ke arah kepentingan perusahaan
yang bersangkutan sendiri.Artinya, tujuan perusahaan adalahmenghindar
ketidakstabilan dan perang yang mahal, yang memberikan akibat buruk bagi semua
peserta persaingan, tetapi masih menguntungkan perusahaan-perusahaan tertentu.
Cara pendekatan yang luas dengan menggunakan keunggulan sumber daya (
organik ) dan kemampuan untuk memaksa agar hasilnya sesuai dengan
kepentingan perusahaan, mengatasi dan bertahan terus dalam perang persaingan
kita dapat menyebut ini sebagai pendekatan kekuatan yang brutal ( biaya tinggi ).
Pendekatan macam ini hanya mungkin jika perusahaan mempunyai keunggulan
yang nyata dan ini akan stabil hanya selama perusahaan mempertahankan
keunggulannya dan selama pesaing tidak salah menafsirkan serta secara tidak tepat
berusaha mengubah posisi mereka. Beberapa perusahaan tampaknya memandang
gerakan bersaing semata-mata sebagai permainan kekuatan yang brutal, sumber
daya yang berlimpah dikerahkan untuk menyerang pesaing. Tentu saja, kekuatan
dan kelemahan perusahaan membantu menetapkan peluang dan ancaman yang
dihadapinya. Tetapi, sumber daya yang berlimpah saja seringkali tidak cukup untuk
menjamin hasil yang memuaskan jika para pesaing akan keras (atau putus asa atau
kelihatan tidak rasional) dalam reaksinya atau jika pesaing sedang mengejar
sasaran yang jauh berbeda. Apalagi, memiliki keunggulan yang nyata tidak selalu
secara realistis tersedia bagi setiap perusahaan yang sedang berusaha memperbaiki
posisi strateginya. Akhirnya, meskipun dengan keunggulan

82
yang nyata, perang habis-habisan sangat mahal bagi pihak yang menang maupun
bagi pihak yang kalah dan karena itu sebaiknya dihindari.
Gerakan bersaing juga merupakan permainan siasat. Permainan dapat
diselenggarakan dan gerakan dapat dipilih serta dilaksanakan dengan cara-cara
tertentu sehingga memaksimalkan hasilnya tanpa memandang apa sumber daya
yang tersedia bagi perusahaan. Idealnya, perang persaingan jangan sampai terjadi.
Membuat gerakan bersaing dalam situasi oligopoli sebaiknya dianggap sebagai
kombinasi antara kekuatan brutal apapun yang dapat dikerahkan oleh perusahaan,
dan diterapkan secara cerdik.
Gerakan–gerakan yang tidak mengancam tujuan pesaing merupakan tempat untuk
memulai dalam mencari cara memperbaiki posisi. Berdasarkan analisis yang
mandalam mengenai tujuan dan asumsi pesaing, dengan menggunakan kerangka
kerja, mungkin akan dijumpai gerakan-gerakan yang dapat dilakukan perusahaan
untuk meningkatkan labanya (atau bahkan juga - bagian pasarnya) tanpa terlalu
mengurangi prestasi pesaing utamanya atau mengancam tujuan mereka. Gerakan
ini dapat dikelompokkan dalam tiga macam, yakni sebagai berikut :
a. Gerakan yang memperbaiki posisi perusahaan dan memperbaiki posisi pesaing
meskipun jika pesaing tidak melakukan perlawanan. Melibatkan resiko paling kecil
jika gerakan yang demikian dapat dikenali. Salah satu kemungkinan adalah
perusahaan dapat terlibat
dalam praktek yang tidak hanya menurunkan prestasinya tetapi juga melimpah
menurunkan prestasi para pesaingnya, misalnya kampanye iklan yang tidak tepat
atau struktur penetapan harga yang buruk tidak sesuai dengan industri.
b. Gerakan yang mamperbaiki posisi perusahaan dan memperbaiki posisi pesaing
hanya jika ada gerakan tertentu yang sesuai dengan mereka.
Pada kebanyakkan industri, ada gerakan yang akan memperbaiki situasi setiap
pihak jika semua perusahaan mengikutinya. Sebagai contoh, perubahan biaya yang
membutuhkan penyesuaian harga.Kesulitan dengan gerakan seperti ini adalah
bahwa semua perusahaan mungkin tidak akan mengikutinya, karena gerakan ini,
meskipun secara absolut akan memperbaiki posisi mereka, namun tidak optimal
bagi mereka.
c. Gerakan yang akan memperbaiki posisi perusahaan karena pesaing tidak akan
menandinginya.
Merupakan gerakan yang tidak mengancam yaitu gerakan yang tidak diikuti
pesaing tergantung pada pemahaman yang seksama akan peluang yang diberikan
oleh tujuan dan asumsi tertentu pesaing. Ini meliputi usaha mencari gerakan yang

83
tidak akan ditanggapi oleh pesaing karena mereka tidak merasa perlu
melakukannya (Porter, 1987).
Dalam menghadapi tekanan persaingan yang semakin besar dewasa ini,
perusahaan perlu menyusun strategi bisnis yang merupakan rencana strategi untuk
membangun dan memperkuat posisi pesaing produk dan jasa dalam pasar yang
dilayani oleh perusahaan (Hariadi, 2005). Menurut Hariadi, ada tiga tahap yang
perlu dijalankan perusahaan dalam menyusun strategi bersaing, yaitu:
1. Memutuskan dimana perusahaan memiliki peluang terbaik untuk
memenangkan persaingan.
2. Mengembangkan atribut produk dan jasa yang memiliki daya tarik yang kuat
terhadap konsumen.
3. Menetralisasi gerakan persaingan dari lawan (para pesaing).
Strategi bersaing memfokuskan pada rencana untuk bersaing dengan sukses dan
memberikan nilai yang sangat bagus kepada konsumen. Dalam kaitannya dengan
target pasar serta bentuk keunggulan bersaing yang ingin dicapai perusahaan,
maka strategi bersaing dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
1. A low cost leadership strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan
konsumen secara luas dengan harga serendah.
2. A broad differentiation strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan
konsumen secara luas dengan menonjolkan perbedaan dalam cara dan spesifikasi
produk dibandingkan pesaing.
3. A best-cost provider strategy
Suatu strategi dalam penyediaan produk dan jasa yang nilainya lebih besar
daripada uang yang dikeluarkan konsumen. Strategi ini merupakan kombinasi
antara tampilan produk yang berbeda dan lebih unik dibandingkan pesaing dengan
tingkat harga yang lebih rendah.
4. A focused or market niche strategy based on lower cost Strategi yang memfokuskan
pada penyediaan produk dan jasa untuk memenuhi pasar yang sempit dengan
harga yang lebih rendah dibandingkan dengan pesaing.
5. A focused or market niche strategy based on differentiation Strategi untuk melayani
pasar yang sempit dan spesifik dengan cara yang betul-betul berbeda dengan
pesaing.
Ada dua faktor yang diperhitungkan perusahaan dalam menciptakan strategi
bersaing yang tepat, pertama didasarkan pada keunggulan kompetitif perusahaan
(biaya rendah atau differensiasi) dan kedua didasarkan pada cakupan persaingan

84
perusahaan dalam pasar yang luas maupun sempit (Kuncoro,2006). Empat
jenis strategi bersaing berdasarkan pendekatan dari Miles and Snow, yakni sebagai
berikut:
1. Strategi Prospektor
Yaitu strategi yang mengutamakan pada keberhasilan perusahaan dalam
berinovasi, menciptakan produk baru dan kesempatan baru di pasar. Kekuatan
strategi ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk dapat melihat kondisi,
tren, dan situasi lingkungan bisnis yang selalu berubah-ubah, serta kemampuannya
untuk menciptakan produk dan jasa baru yang dapat mengimbangi perubahan
lingkungan yang dinamis tersebut.
2. Strategi Bertahan
Yaitu strategi yang mengutamakan stabilitas pasar yang menjadi targetnya. Strategi
ini cocok untuk perusahaan dengan sedikit lini produk dan segmen pasar yang
sempit, karena perusahaan hanya berusaha untuk mempertahankan pasar
dibandingkan dengan memperluasnya. Dengan lingkup pasar yang kecil, strategi ini
difokuskan untuk mempertahankan pasar yang sudah dikuasai dari serangan para
pesaing. Strategi ini dapat berhasil selama teknologi dan konsep lini produk yang
sempit ini masih kompetitif.
3. Stategi Penganalisis
Yaitu strategi yang mengutamakan penganalisaan ide-ide bisnis baru sebelum
perusahaan memasuki bisnis tersebut. Penganalisis akan memperhatikan strategi
dari perusahaan-perusahaan lain yang sudah lebih dahulu terjun dalam bisnis yang
bersangkutan, dan
kemudian meniru ide serta strategi yang dilakukan perusahaan pesaing yang telah
terbukti sukses.
4. Strategi Reaktor
Yaitu strategi yang mengutamakan reaksi terhadap perubahan lingkungan. Reaksi
dilakukan hanya apabila terdapat tekanan dari lingkungannya yang memaksa
perusahaan untuk berubah. Seringkali terjadi masalah ketidaksiapan untuk
beradaptasi apabila perubahan terjadi cepat dan drastis. (Kuncoro, 2006).
Mengidentifikasi strategi pesaing, perusahaan harus memantau strategi pesaingnya
secara terus menerus karena pesaing yang cerdik akan merevisi strategi dari waktu
ke waktu. Pesaing terdekat perusahaan adalah mereka yang mengejar pasar
sasaran yang sama dengan strategi yang sama.
untuk memperoleh keunggulan bersaing , yaitu keunggulan biaya, diferensiasi
dan fokus.

85
10 Cara Menyusun Strategi Bersaing dalam Bisnis
Berikut adalah cara menyusun strategi bersaing yang tepat agar Anda mampu
menguasai pangsa pasar.
1. Kenali Strategi Kompetitor
Strategi pertama yang harus Anda lakukan sebagai pemilik bisnis atau usaha adalah
mengenali bagaimana strategi yang dimiliki oleh kompetitor. Sederhananya, ketika
pemilik bisnis tidak mengetahui seperti apa kompetitornya, maka Anda akan sulit
untuk bersaing dengan mereka.
Oleh sebab itu, penting bagi penjual atau pemilik usaha atau bisnis mengenai
bagaimana strategi kompetitor. Anda juga harus mengetahui apa kelebihan dan
juga kelemahan dari kompetitor Anda, kemudian Anda bisa mulai menganalisis
strategi yang dijalankan oleh kompetitor Anda tersebut.
Dalam hal ini, mengenali strategi dapat membantu Anda mengetahui kesempatan
yang bisa Anda dapatkan di tengah kelemahan atau kelengahan dari kompetitor.
Anda juga harus mengetahui bagaimana cara kompetitor berkomunikasi dengan
konsumen dan juga pelanggannya untuk memasarkan produk mereka.
Hal tersebut juga sangat bermanfaat agar Anda dapat mengetahui bagaimana cara
kompetitor merebut hati konsumen dan juga treatment yang dilakukan kompetitor.
Keunggulan mereka juga harus diketahui dan juga diwaspadai. Dengan demikian,
Anda mampu mengetahui celah yang tepat dan juga peluang untuk bersaing secara
sehat.
Anda bisa melakukannya dengan berbagai cara, misalnya melihat media sosialnya,
meninjau strategi yang mereka jalankan, meminta atau menugaskan karyawan
untuk berinteraksi atau membeli produk dari kompetitor, dan lain sebagainya.
Termasuk untuk mengetahui promo menarik apa yang mereka tawarkan dan
membuat konsumen tertarik.
2. Dalami Target Konsumen Kita
Anda juga harus mendalami target konsumen atau sederhananya, Anda harus
mampu mengenali bagaimana konsumen Anda. Hal ini harus dilakukan secara
mendetail, mulai dari mengetahui masalah yang konsumen hadapi, apa yang
mereka butuhkan, bagaimana kebiasaan mereka dalam berbelanja, dan lain
sebagainya.
Langkah tersebut bisa didapatkan atau diketahui melalui riset sederhana, misalnya
melalui survei yang dilakukan agar penjual mampu mengenali konsumen lebih
dalam. Hal ini harus dilakukan berkala karena seperti yang kita tahu, zaman
semakin cepat berubah dan juga perilaku konsumen juga akan terus berubah.

86
Anda harus mengetahui apa yang menjadi prioritas konsumen sehingga Anda dapat
menawarkan barang atau jasa dengan harga yang sesuai dengan kemampuan
konsumen dan berfokus pada kualitas barang atau jasa yang Anda miliki. Dengan
demikian, Anda juga dapat menyusun strategi pemasaran yang tepat juga strategi
pengembangan produk.
Akan tetapi jika Anda baru akan memulai, Anda cukup fokus terhadap target
konsumen yang spesifik sebelum menargetkan pangsa pasar yang lebih luas.
Karena target yang semakin spesifik membuat penjual lebih mudah memiliki
penawaran unik dan juga kompetitor yang dimiliki tidak begitu banyak.
Nah, kalian bisa juga loh menjadi reseller buku deepublish, karena nanti
didalamnya akan diberikan panduan, pendampingan, kelas-kelas gratis bahkan
sampai bagaimana mengenali target market sehingga memiliki Unique Selling Poin.
3. Unique Selling Point (USP)
Meski barang yang Anda jual atau tawarkan sama dengan barang yang ditawarkan
oleh kompetitor, akan tetapi Anda harus memiliki unique selling point. Hal ini bisa
dilakukan dengan menunjukkan keunikan atau keunggulan produk yang Anda
miliki dibandingkan dengan produk dari kompetitor.
Daripada menyerang kompetitor menggunakan black campaign, Anda bisa
menunjukkan keunggulan dari nilai jual produk yang Anda pasarkan yang tidak
dimiliki oleh kompetitor, caranya adalah membuat bisnis yang Anda miliki berbeda
dengan bisnis yang dimiliki oleh kompetitor.
Misalkan jika Anda menjual produk perawatan kulit. Pasti banyak kompetitor yang
Anda miliki. Tetapi, Anda bisa menunjukkan keunggulan atau keunikan, misalnya
menggunakan bahan yang alami atau menggunakan bahan yang kualitasnya
premium tetapi harganya murah, dan lain sebagainya sehingga konsumen lebih
tertarik dengan produk Anda.
4. Inovasi Produk
Meski sudah menguasai berbagai strategi dan juga memiliki produk yang paling
baik dan berkualitas, Anda juga tak boleh lupa untuk terus meningkatkan atau terus
berinovasi. Hal ini penting dilakukan dalam hal melakukan strategi bersaing. Anda
harus memperhatikan kualitas produk yang Anda jual kepada konsumen.
Kualitas yang Anda tawarkan harus sesuai dengan yang konsumen atau yang
dibutuhkan pasar, sehingga konsumen Anda tidak akan berpindah ke lain hati atau
bahkan memiliki banyak konsumen. Untuk melakukan langkah tersebut, Anda
harus terus berinovasi secara berkala, salah satunya mengikuti tren yang sedang
berlaku.

87
Anda harus terus mengembangkan produk agar tetap relevan dan bagaimana
menciptakan inovasi yang lebih bagus atau lebih menarik agar produk yang Anda
jual tidak ketinggalan dari produk dari kompetitor.
5. Layanan yang Responsif
Sebagai penjual atau pemilik usaha, Anda juga dituntut memiliki pelayanan yang
baik. Salah satunya yaitu Anda harus menjadi penjual yang memiliki layanan yang
responsif. Hal ini bisa Anda lakukan dengan memiliki komunikasi yang baik dengan
konsumen dan juga fast respons dengan para konsumen.

Dengan demikian, konsumen akan menilai Anda sebagai pemilik produk yang
profesional dan juga bisa dipercaya. Konsumen yang puas dengan pelayanan yang
diberikan oleh penjual tentu akan setia dengan produk yang biasa mereka beli
sehingga Anda bisa mempertahankan konsumen tersebut.
Anda juga harus mengetahui kebutuhan konsumen, sehingga konsumen merasa
dihargai dan membuatnya tetap memilih produk Anda. Salah satunya melalui
pelayanan di media sosial dan lain sebagainya. Tidak hanya melayani saja, Anda
juga harus menyediakan informasi yang dibutuhkan melalui unggahan konten di
media sosial.
6. Perluas Pasar
Anda juga harus memperluas jangkauan pasar dengan tujuan untuk mencari
konsumen baru atau meningkatkan penjualan. Hal ini bisa dilakukan melalui dua
langkah, yaitu sebagai berikut.
a. Memperluas wilayah pasar
Anda bisa memperluas wilayah pasar terhadap produk yang Anda tawarkan.
Misalnya jika biasanya Anda menjual produk untuk remaja, kembangkan terus
produk yang Anda jual dengan menjangkau pasar untuk dewasa atau orang tua,
sehingga produk yang Anda jual semakin banyak dan juga jangkauan wilayahnya
lebih luas.
Dengan demikian, Anda akan mendapatkan konsumen yang lebih luas atau lebih
banyak lagi.
b. Membidik minat konsumen lain yang baru
Anda juga dapat membidik konsumen baru. Misalnya Anda menawarkan barang
atau jasa yang Anda jual ke konsumen dari kompetitor lain dengan cara yang baik
dengan menawarkan produk yang mereka butuhkan. Pastikan untuk melakukan
berbagai strategi dalam hal ini agar Anda bisa mendapatkan konsumen baru untuk
meningkatkan penjualan.

88
7. Partnership
Hal yang penting untuk dilakukan di era serba canggih dan modern seperti saat ini
adalah mencari partnership. Mencari partnership atau mitra saat ini dilakukan oleh
banyak pemilik bisnis atau usaha. Hal ini dilakukan agar bisa melakukan kerja sama
dengan berbagai pihak.
Akhirnya, penjualan akan semakin meningkat karena melibatkan banyak pihak
untuk berkolaborasi dan menggabungkan berbagai inovasi untuk mengembangkan
jasa atau produk yang dijual. Dengan demikian, maka target pasar juga lebih luas
dan mampu menjangkau target baru.
Dengan melakukan partnership dengan pihak lain, pekerjaan yang dilakukan juga
akan lebih mudah karena dikerjakan bersama-sama dan akan mendapat banyak
masukan untuk terus berinovasi dan berkembang. Di era seperti saat ini, ada
berbagai cara yang dilakukan misalnya endorsement kepada influencer, mengajak
selebritis untuk berkolaborasi, dan lain sebagainya.
Hal ini juga membuat produk Anda lebih dikenal banyak orang karena menawarkan
orang yang berpengaruh dan dikenal banyak orang.
8. Pelatihan kepada Mitra
Selain itu, melakukan pelatihan kepada mitra. Mitra di sini bisa dari pihak yang kita
ajak kerja sama atau memang orang yang kita bayar sebagai brand ambassador.
Sebagai mitra atau brand ambassador, tentunya mereka harus menguasai produk
dan juga mengenal produk.Hal ini akan membuat para mitra atau brand
ambassador tersebut dapat membantu pemasaran produk dengan lebih baik.Oleh
sebab itu, pemilik usaha atau bisnis bisa melakukan pelatihan kepada mitra atau
partnership dengan berbagai cara, misalnya mengenalkan produk secara detail atau
bahkan bisa mengajak study banding atau terjun langsung di dunia produksi agar
mereka semakin mengenal produk.
Dengan demikian, para mitra tersebut akan lebih mengenal produk lebih baik dan
dapat membantu pemasaran produk lebih meningkat dan pendapatan juga lebih
tinggi.
9. Tingkatkan Loyalitas
Langkah selanjutnya yang bisa lakukan adalah meningkatkan loyalitas dalam
menawarkan produk atau jasa yang miliki. Misalnya dengan memberi pelayanan
terbaik pada konsumen, memberikan hadiah pada pelanggan setia, memberikan
diskon atau potongan harga yang menarik, dan berbagai cara lain.
Pendekatan yang lebih jauh kepada konsumen tetap, karena dengan demikian
konsumen merasa dekat dengan produk yang mereka gunakan. Akhirnya, loyalitas

89
yang lakukan tersebut akan membuat konsumen semakin setia dengan produk atau
jasa yang Anda tawarkan.
10. Besarkan Brand
Terakhir, fokus untuk membesarkan produk atau jasa yang miliki. Hal ini bisa
lakukan dengan terus update dengan perkembangan dan tren terbaru. Cara ini bisa
dilakukan dengan melakukan inovasi dan menyesuaikan produk atau jasa dengan
kebutuhan atau minat pasar saat itu.
Manajemen harus dan berani untuk terus mengeluarkan penawaran atau produk
baru karena dengan demikian, produk atau brand akan semakin dikenal banyak
orang. Hal yang harus melakukan promosi yang besar-besaran untuk mengenalkan
dan memperkuat brand.
Dari uraian diatas perusahan sudah dapat memililih terori yang mana yang cocok
diterapkan dengan alasan cocok dengan kondisi perusahaan.

2.Strategi Pemasaran
Taktik Strategi Pemasaran harus memperhatikan tahapan perencanaan strategi
pemasaran yang ideal.
4 Tahapan Perencanaan Strategi Pemasaran yang Ideal
1. Menentukan Kebutuhan dan Keinginan Konsumen. ...
2. Memilih Sasaran Pasar.
3. Menempatkan Strategi Pemasaran dalam Persaingan. ...
4. Memilih Strategi Pemasaran.
- Pemasaran
Definisi Pemasaran adalah suatu sistem kegiatan bisnis yang dirancang
untuk merencanakan, menentukan harga, promosi, dan mendistribusikan
barang-barang yang dapat memuaskan keinginan dan mencapai target
pasar sesuai dengan tujuan bisnis. Pemasarannya harus disesuaikan dan
diselaraskan dengan perkiraan dan perkiraan penjualan untuk
mendapatkan keuntungan bagi perusahaan. Produknya dapat
mengomunikasikan atribut-atribut produk kepada konsumen melalui
informasi-informasi dari berbagai sumber. Informasi untuk konsumen
dapat dilakukan melalui informasi produk dari iklan, personal selling (direct
selling), point of promotion (POP), point of sales (POS). Sistem keseluruhan
dari kegiatan-kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan,
menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa
yang dapat memuaskan kebutuhan baik pembeli maupun pembeli potensial.
Pemasaran terdiri atas beberapa komponen penting,

90
 komponen tersebut membentuk satu kesatuan yang saling mendukung,
yaitu:
1. Mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan
baik pembeli maupun calon pembeli. Pemasaran terdiri atas beberapa
komponen penting, komponen tersebut membentuk satu kesatuan yang
saling mendukung,
Pemasaran terdiri atas beberapa komponen penting, komponen tersebut
membentuk satu kesatuan yang saling mendukung

3. Formulasi strategi SWOT

Setiap manajemen mempunyai visi, misi dan tujuan yang fokus strategi
SWOT, analisis dulu kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. cara
menyusun strateginya agar bisnis bisa unggul dari para pesaing minimal
enam kiat yang dijalankan dan sifat strateginya persaingan yang berdarah-
darah ( menang kalah ).
Langkah-langkah Membuat Analisis SWOT
1. Menentukan tujuan. Untuk apa sebenarnya analisis SWOT ini dilakukan?
2. Membuat deskripsi umum. Samudra merah
3. Buat matriks SWOT.
4. Brainstorming dan Tentukan empat elemen SWOT : kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman.
5. Menentukan scala prioritas
6. Buat strategi dan jalankan rencana.
Steiner dan Miner dalam Rangkuti (2013) mengatakan bahwa strategi merupakan
respons yang terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman
eksternal perusahaan serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan yang
akan mempengaruhi perusahaan.
Berikut berbagai elemen analisis SWOT:
1. Strength (Kekuatan)
Elemen ini menyoroti kekuatan yang dimiliki oleh sebuah bisnis atau
perusahaan dan tentunya yang dapat memberikan pengaruh positif. Pihak
organisasi atau perusahaan dapat menganalisa apa saja keunggulan,
keunikan, dan kelebihan yang dimiliki perusahaan dibandingkan dengan
perusahaan lain.
2. Weakness (Kelemahan)
Setiap perusahaan dan bisnis tentu mempunyai kelemahan yang dapat
berpengaruh negatif. Dengan mengetahui apa saja kelemahan dari

91
 perusahaan, maka nantinya Anda dapat mendapatkan informasi untuk
bahan perbaikan.
Posisikan diri Anda sebagai konsumen yang umumnya lebih tahu apa yang
menjadi kekurangan sebuah perusahaan. Pada elemen ini, biasanya Anda
juga akan menganalisis apa saja yang perusahaan lain punya tetapi tidak
dimiliki oleh perusahaan Anda.
3. Opportunity (Peluang)
Salah satu hal yang penting untuk menentukan perkembangan perusahaan
adalah menganalisis peluang. Lihatlah peluang apa saja yang ada dan tren
apa yang sejalan dengan perusahaan sehingga dapat membantu perusahaan
maju dan berkembang. Hal ini perlu dipertimbangkan agar bisnis Anda
dapat diterima dan bertahan di masyarakat.
4. Threat (Ancaman)
Menganalisis ancaman mencakup berbagai hal yang mungkin menerpa
perusahaan sehingga bisa menghambat perkembangan perusahaan. Dengan
melihat ancaman yang ada, Anda bisa menentukan apakah bisnis tersebut
bisa bertahan atau tidak. Beberapa aspek yang perlu diperhatikan
contohnya hal-hal yang dilakukan kompetitor, minat konsumen,
ketersediaan konsumen, dan kekuatan keuangan Anda.

Dari uraian diatas perusahan sudah dapat menjalankan konsepnya dan langkah
Membuat Analisis SWOTnya yang penting apabila memilih strategi pada strategi
pilihannya harus fokus.

4. Formulasi strategi SOAR

Strategi bisnis fokus SOAR berpatokan pada hal-hal positif yang telah dimiliki
oleh sebuah usaha untuk dikembangkan dan dijadikan keunggulan utama
strategi ini tidak melalui persaingan yang berdarah-darah.
Setiap manajemen mempunyai visi, misi dan tujuan yang fokus strategi SOAR cara
menyusun strateginya agar bisnis bisa unggul dari para pesaing minimal lima kiat
yang dijalankan ( lihat gambar)
Dalam kerangka kerja SOAR, sebanyak mungkin stakeholder dilibatkan, yang
didasarkan pada integritas para anggotanya. Masalah integritas menjadi sangat
penting karena para
Stakeholder harus menyadari asumsi-asumsi yang menjadi dasar penggerak bagi
para pemimpin organisasi.

92
Tahapread an Analisis SOAR

Tahapan Analisis SOAR

Analisis SOAR bagi perencanaan strategi dimulai dengan memulai (Keputusan
untuk memilih SOAR) kemudian dilanjutkan dengan penyelidikan (inquiry) yang
menggunakan pertanyaan positif guna mempelajari nilai-nilai inti, visi, kekuatan,
dan peluang potensial. Dalam fase ini, pandangan-pandangan dari setiap anggota
organisasi dihargai. Penyelidikan juga dilakukan untuk memahami secara utuh
nilai-nilai yang dimiliki oleh para anggota organisasi serta hal-hal terbaik yang
pernah terjadi di masa lalu.
Kemudian anggota organisasi dibawa masuk ke dalam fase imajinasi,
memanfaatkan waktu untuk “bermimpi” dan merancang masa depan yang
diharapkan. Dalam fase ini, nilai-nilainilai, visi dan misi diciptakan. Sasaran jangka
panjang dan alternatif strategi dan rekomendasi diumumkan. Fase selanjutnya

93
adalah inovasi, yaitu dimulainya perancangan sasaran jangka pendek, rencana
taktik dan fungsional, program, sistem, dan struktur yang terintegrasi untuk
mencapai tujuan masa depan yang diharapkan. Guna mencapai hasil terbaiknya,
karyawan harus diberikan inspirasi melalui sistem pengakuan dan penghargaan.
elemen dari analisis SOAR:
1. Strength (Kekuatan)
Seperti halnya analisis SWOT, elemen ini merupakan tahap di mana Anda
perlu mengidentifikasi apa saja yang menjadi kekuatan bisnis atau
perusahaan.
2. Opportunity (Kesempatan)
Dalam analisis ini, Anda juga perlu melihat peluang apa saja yang dapat
diimplementasikan untuk memajukan perusahaan.
3. Aspirations (Aspirasi)
Aspirasi adalah sebuah langkah mengenai masa depan yang Anda inginkan.
Jadi, elemen ini adalah sebuah bentuk gambaran tentang apa yang Anda
harapkan untuk diraih di masa depan.
4. Result (Hasil)
Elemen ini berisi daftar hasil yang sudah terukur untuk diwujudkan. Dengan
elemen ini, Anda dapat membuktikan jika kinerja atau aksi yang Anda
lakukan membuahkan hasil.

94
5. STRATEGI EFISIENSI
1. Formulasi strategi EFISIENSI
Formulasi strategi efisiensi bisa analisis dulu, hubungan yang ada dilantai produksi
sehingga apa-apa yang berhubungan dengan produksi harus yang efisien
( murah ) tetapi kualitas tetap jadi acuan sehingga harga produk dapat bersaing
di pasar.
7 Tips Tingkatkan Efisiensi di Pabrik Manufaktur Anda
1. Evaluasi Alur Kerja Anda Saat Ini
Anda akan kesulitan mengidentifikasi area-area yang perlu diperbaiki dalam proses
bisnis manufaktur Anda tanpa terlebih dahulu mengevaluasi alur kerja Anda yang
sekarang. Anda bisa menilai tiga area penting berikut ini untuk dapat menentukan
perubahan apa yang diperlukan dalam alur kerja Anda:
Tenaga Kerja
Beberapa hal yang perlu Anda cari tahu terkait kinerja karyawan Anda saat ini
yakni:
 Apakah mereka adalah orang-orang yang tepat untuk melakukan tugas-
tugas yang saat ini mereka kerjakan?
 Apakah mereka mampu mencapai objektif yang sudah Anda tentukan
sebelumnya?
 Berapa lama waktu yang mereka habiskan untuk menyelesaikan
pekerjaan tertentu? Apakah mungkin untuk mempercepat waktu
penyelesaiannya?
Proses
Anda perlu mencari tahu apakah tahapan-tahapan dalam produksi Anda berjalan
sesuai dengan yang direncanakan. Cari tahu juga mengenai kesulitan-kesulitan dan
kendala yang saat ini masih dihadapi selama proses produksi. Sebelum Anda
melakukan perubahan pada alur kerja Anda, sebaiknya Anda terlebih dahulu
membuat hipotesis, lalu bandingkan hasilnya dengan asumsi Anda dan kondisi
sebelumnya. Ini akan memberi Anda perspektif yang jelas tentang perubahan apa
yang harus dilakukan.
Peralatan dan Teknologi
Tinjau seluruh peralatan dan teknologi yang Anda gunakan saat ini dengan
software manajemen fasilitas terbaik. Dengan begitu, Anda dapat mengetahui
apakah seluruh peralatan bekerja dengan baik? Apakah teknologi yang Anda
andalkan sudah optimal untuk kebutuhan bisnis Anda saat ini? Seberapa mudah
melakukan perubahan dalam produksi?

95
2. Adakan Pelatihan Karyawan Secara Berkala
Pelatihan karyawan adalah proses yang berkelanjutan. Di beberapa industri,
terutama manufaktur, jenis pelatihan tertentu merupakan hal wajib, misalnya
seperti pelatihan keselamatan harian untuk semua personil yang menggunakan
peralatan keselamatan.
Peralatan dan teknologi baru membutuhkan pelatihan agar dapat digunakan sebaik
mungkin. Pelatihan karyawan juga merupakan taktik retensi yang sangat baik,
sebab setiap karyawan pasti ingin memiliki kesempatan untuk mengembangkan
kemampuannya. Pertimbangkan penggunaan sistem manajemen kompetensi untuk
memperbaiki kinerja karyawan agar sesuai dengan standar yang diinginkan
perusahaan.
Jangan batasi pelatihan dan pendidikan pada peralatan dan teknologi saja. Proses
bisnis manufaktur Anda akan berjalan lebih lancar jika semua orang dapat
memahami kebijakan perusahaan dan cara berkomunikasi yang tepat. Perusahaan
Anda juga dapat beralih menggunakan software manufaktur sebagai solusi untuk
meningkatkan efisiensi operasional bisnis. Untuk mengetahui lebih lanjut, Anda
dapat mengunduh skema perhitungan dan mendapatkan gambaran harganya.
3. Gunakan Peralatan Terbaru
Tidak peduli seberapa hebat karyawan Anda, jika peralatan yang tersedia pada
pabrik manufaktur Anda sudah usang atau bahkan sudah tidak berfungsi dengan
baik, maka peningkatan efisiensi akan sulit tercapai.
Oleh karena itu, pastikan Anda bersedia untuk berinvestasi pada peralatan terbaru
agar proses produksi dapat berjalan dengan lebih baik. Peralatan yang baru dan
canggih juga membantu Anda mengurangi biaya untuk perbaikan kerusakan dan
meningkatkan produktivitas karyawan Anda.
4. Jadwalkan Pemeliharaan Peralatan
Meskipun Anda telah memutuskan untuk membeli berbagai peralatan terbaru,
bukan berarti Anda harus membuang peralatan lama Anda. Beberapa peralatan
mungkin masih bisa perusahaan gunakan untuk jangka waktu yang lebih lama jika
memiliki perawatan yang baik. Peralatan baru pun perlu perusahaan jaga agar
dapat perusahaan gunakan secara maksimal dalam jangka panjang.
Dan yang seperti Anda ketahui, biaya pemeliharaan jauh lebih rendah daripada
biaya kerusakan. Jadi, jangan tunggu sampai peralatan Anda rusak. Jadwalkan
pemeliharaan secara berkala sesuai dengan jenis peralatannya. Pertimbangkan
untuk menggunakan software manajemen aset untuk membantu Anda mencatat
kondisi peralatan Anda dan mengotomatiskan penjadwalan pemeliharaannya.

96
5. Rapikan lantai Pabrik Manufaktur
Kerapian merupakan kunci untuk ruang kerja yang efisien. Perhatikan pabrik
manufaktur Anda; tata letaknya, ruang gerak bagi pekerja dan alat-alat berat untuk
keluar masuk, serta penggunaan setiap areanya.
Beberapa hal yang perlu Anda periksa:
 Apa sudah mudah menemukan peralatan tangan?
 Apakah petugas dapat dengan mudah mengambil bahan-bahan baku
atau barang jadi?
 Sudahkan letak area pengiriman cukup dekat dengan lokasi
penyimpanan barang jadi?
 Apakah mesin pengangkat barang dapat dengan mudah berlalu-lalang
di lantai pabrik Anda?
6. Kurangi Pemborosan Material
Salah satu penyebab pemborosan terbesar dan termahal di pabrik manufaktur
adalah limbah material. Berikut beberapa cara untuk menguranginya:
 Gunakan lebih sedikit material pada saat tahap desain
 Lakukan daur ulang atau jika tidak bisa melakukannya sendiri, maka
jual kembali sisa pabrik Anda ke pusat daur ulang
 Manfaatkan seluruh material yang tersedia dengan menggunakannya
kembali untuk membuat produk-produk lain
7. Otomatiskan Manajemen Rantai Pasokan
Tidak ada cara yang lebih mudah untuk meningkatkan efisiensi daripada
mengotomatiskan proses bisnis Anda. Manajemen rantai pasokan merupakan salah
satu segmen terpenting dalam bisnis manufaktur. Namun, bila proses masih
berjalan secara manual, maka harapan untuk meningkatkan efisiensi akan sulit
tercapai. Oleh karena itu, gunakan software supply chain management sebagai
solusi otomatis untuk mendapatkan visibilitas dan analisis lengkap untuk
mengelola produk dan material secara akurat. Sekarang, Anda bisa mengunduh
skema perhitungan harga software supply chain secara gratis untuk mendapatkan
gambaran harganya.
Peningkatkan efisiensi pabrik manufaktur dengan baik, perlu beralih menggunakan
teknologi canggih seperti software ERP. HashMicro hadir sebagai salah satu
penyedia solusi ERP yaitu Hash Manufacturing Automation dengan fitur tercanggih.
Software ini dapat membantu Anda mengotomatiskan berbagai aktivitas dalam
manajemen rantai pasokan Anda; mulai dari pelacakan inventaris di beberapa
lokasi pabrik manufaktur, pengaturan tingkat persediaan, pemesanan bahan baku
ke pemasok, hi

97
 7. Blue Ocean
Strategi samudra biru ( Blue Ocean Strategy ) ditandai oleh ruang pasar yang belum
terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat
menguntungkan.
Inovasi nilai merupakan batu pijak untuk samudra biru. Inovasi nilai Menurut Kim
dan Mauborgne (2005) diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan
secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran bagi pembeli.
Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktorfaktor
yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan
menambah dan menciptakan elemen–elemen yang belum ditawarkan industri.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa
inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang 9
meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat anda unggul secara
menonjol dipasar. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi,
pelopor pasar, atau futuristik, dan sering membidik sesuatu yang belum siap
diterima dan dikonsumsi oleh pembeli.
Untuk mewujudkan samudra biru melalui inovasi nilai diperlukan kerangka kerja
analisis yang disebut kerangka kerja empat langkah Kim dan Mauborgne (2005)
yaitu hapuskan, kurangi, tingkatkan dan ciptakan.Berikut ini merupakan gambar
dari kerangka kerja empat langkah.

98
Profil strategi yang memiliki potensi samudra biru yang tinggi mempunyai tiga
kualitas pelengkap yaitu.
1. Fokus, perusahaan tidak menyebarkan usahanya ke semua faktor utama dalam
kompetisi.
2. Divergensi, menjauh dari pemain-pemain lain,sebuah hasil dari mencari dan
melihat alternatif dan bukan dari membanding bandingkan dari pesaing.
3. Motto yang memikat, sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu
menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga mengiklankan penawaran atau produk
secara jujur.
Menurut Kim dan Mauborgne (2005) kanvas strategi adalah kerangka aksi
sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru yang baik. Kanvas
strategi memiliki dua dimensi yaitu sumbu horisontal dan sumbu vertikal. Sumbu
horisontal mewakili rentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi dan
investasi industri. Sedangkan pada sumbu vertikal merangkum tingkat penawaran
yang didapatkan pembeli di semua faktor kompetisi utama kompetisi. Untuk
melengkapi kajian dalam menentukan faktor–faktor persaingan dalam kanvas
strategi Blue Ocean, Penulis menambahkan kajian tingkatan produk prinsip –
prinsip pemasaran dari Philip Kotler dan Gary Amstrong sebagai acuan tambahan.
Produk (product) adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan kepasar untuk
mendapatkan perhatian, dibeli, digunakan, atau dikonsumsi yang dapat 12
memuaskan keinginan atau kebutuhan. Jasa merupakan segala aktifivitas atau
manfaat yang dapat ditawarkan satu pihak kepada pihak lain yang pada dasarnya
tidak berwujud, dan tidak menghasilkan kepemilikan apapun Kotler (2001 : 346).
Menurut Kotler dan Amstrong (2001) perencanaan produk dan jasa atas tiga
tingkatan, antara lain, tingkat yang paling dasar adalah produk inti (core product),
yang ditunjukan untuk menjawab pertanyaan : Apa yang sebenarnya dibeli oleh
pembeli ? , selanjutnya perencanaan produk harus menciptakan produk aktual
(actual product) disekitar produk inti, dan yang terakhir perencanaan produk harus
mewujudkan produk tambahan ( augmented product) di sekitar produk inti dan
produk aktual. Berikut ini merupakan gambar tiga tingkatan produk.

99
Sumber : Kotler dan Amstrong (2001)
Gambar . Tiga Tingkatan Produk
a. Tiga Tingkatan Produk 1) Produk Inti : merupakan manfaat inti untuk
pemecahan masalah yang dicari konsumen ketika mereka membeli produk
atau jasa. Produk Tambahan Produk Aktual Produk Inti 13 2) Produk
Aktual : memiliki lima karakteristik antara lain tingkat kualitas, fitur,
rancangan, nama merek, dan kemasan. 3) Produk Tambahan : penawaran
jasa dan manfaat tambahan bagi konsumen. b. Kurva nilai, komponen dasar
dari kanvas strategi. Kurva nilai menggambarkan grafis mengenai kinerja
relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam
industri. Untuk mengubah secara fundamental kanvas strategi suatu
industri, Anda harus memulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi
dari pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke non konsumen industri
tersebut. Menurut Kim dan Mauborgne (2005) Menggambar kanvas strategi
menghasilkan tiga hal yaitu ; 1) Dengan menggambar kanvas strategi dapat
menunjukan profil strategi suatu industri dengan menggambarkan secara
jelas faktor-faktor (dan faktor-faktor yang mungkin dimasa depan) yang
mempengaruhi kompetisi diantara sesama pemain industri. 2) Menunjukan
profil strategis dari kompetitor muktahir dan potensial, mengidentifikasi
faktor-faktor itu yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara strategis.
3) Menunjukan profil strategis perusahaan atau kurva nilai perusahaan
yang menggambarkan bagaimana perusahaan melakukan investasi pada
faktor-faktor tersebut dimasa depan.

100
 Dalam mewujudkan strategi samudra biru ( Blue Ocean Strategy) menurut
Kim dan Mauborgne ( 2005 ) terdapat enam prinsip yang harus dijalankan.
Prinsip pertama hingga prinsip ke empat merupakan bagian dari
merumuskan strategi samudra biru, sedangkan prinsip ke lima hingga ke
enam merupakan bagian dari eksekusi samudra biru. Berikut ini merupakan
tabel dari keenam prinsip samudra biru

8. strategi BCG
Formulasi strategi BCG
Formulasi strategi BCG bisa dilakukan analisis dulu hubungan siklus
hidup produk dengan matrik BCG, posisi yang ada di gambar dibawah
hampir sama dengan strateginya PLC.

101
 9. strategi PLC
Strategi bisnis fokus PLC berpatokan pada hal-hal positif yang didapat dari
analisis hubungan siklus hidup produk dan BCG dengan gambar tersebut
strateginya mudah dibaca.
Tahap Siklus Hidup Produk
Setelah mengetahui apa siklus hidup produk itu, berikut ini penjelasan tahap siklus
hidup produk dan contohnya, agar Anda semakin memahaminya.
1. Tahap Perkenalan
Tahapan pertama product life cycle adalah pengenalan. Pada tahap ini,
produk mulai diproduksi dari bahan baku. Hasil produksi merupakan
produk atau barang baru di pasaran. Kemudian mulai dikenalkan kepada
masyarakat dengan beragam strategi pemasaran.
Pada tahap pengenalan, umumnya keuntungan perusahaan masih kecil,
karena biaya promosinya sangat besar. Karena masyarakat belum terlalu
mengenal brand produk yang Anda rilis.
Contoh siklus hidup produk tahap ini misalnya Anda baru merilis aplikasi
jual beli sayuran. Karena produk tersebut masih baru, maka belum banyak
orang yang mengetahuinya, sehingga Anda perlu memasarkannya dengan
baik dan masif.
2. Tahap
pertumbuhan Tahap kedua siklus hidup produk adalah tahap

102
 pertumbuhan. Siklus ini akan menunjukkan apakah produk dapat
dikembangkan atau justru tidak diterima oleh masyarakat. Bila produk
belum berhasil diterima oleh masyarakat, maka Anda harus menerapkan
dan memperbaikinya sehingga produk dapat dikembangkan.
Salah satu tanda produk Anda berada dalam tahap pertumbuhan adalah
semakin banyak konsumen produk dan intensitas produksi perusahaan.
Kita ambil contoh siklus hidup produk tahap pertumbuhan dari aplikasi jual
beli sayur tadi. Setelah usaha promosi dilakukan dengan baik, akhirnya
produk Anda viral dan berhasil mendapat jutaan pengguna baru dalam
waktu singkat.
3. Tahap Kedewasaan
Tahap kedewasaan merupakan tahap siklus hidup produk pasca
pertumbuhan. Di tahap ini, biasanya produk sudah tidak lagi mengalami
kenaikan penjualan drastis, karena masyarakat sudah terbiasa
menggunakan produk tersebut.
Contoh tahap siklus hidup produk adalah aplikasi Anda mulai menghasilkan
keuntungan dengan stabil, tanpa penurunan atau peningkatan signifikan.
Tapi jika tidak segera strategi siklus hidup produk, di tahap ini penjualan
Anda terancam turun ke tahap selanjutnya, yaitu penurunan.
4. Tahap Penurunan
Tahapan siklus hidup produk terakhir adalah tahap penurunan. Pada tahap
ini produk mengalami penurunan dari segi penjualan karena minat
konsumen. Hal ini terjadi karena target pasar mulai bosan atau terjadi
perubahan dari segi produk
Contoh siklus hidup produk tahap penurunan misalnya aplikasi jual beli
sayur mulai mengurangi transaksi. Di tahap ini, wajib melakukan inovasi
jika tidak ingin kehilangan pengguna/pelanggan.

Strategi Siklus Hidup Produk yang Wajib Terapkan

Agar produk berhasil sukses di pasaran, terdapat strategi siklus hidup produk yang
dapat diterapkan, antara lain:
1. Rencanakan Beberapa Produk Sekaligus
Strategi pertama product life cycle adalah merencanakan beberapa produk
sekaligus. Pada tahap pengenalan siklus produk, diperkirakan masih

103
 mengalami uji coba produk dan hasil penerimaan produk dalam masyarakat
tidak dapat diprediksi.
Agar terhindar dari kegagalan produk, dapat merencanakan beberapa
produk sekaligus. Bila produk belum berhasil diterima masyarakat, produk
cadangan untuk diuji coba kembali.
2. Rilis Produk Satu Per Satu Sesuai Minat Masyarakat
Merilis produk bertahap berdasarkan minat konsumen merupakan strategi
siklus hidup produk patut dicoba. Dengan demikian, penilai produk sesuai
target pasar yang tepat. Selain itu, bisa lebih fokus memaksimalkan satu
produk hingga berhasil. Jika melakukan perilisan produk secara bersamaan,
dikhawatirkan masyarakat akan bingung dengan produk baru yang beredar.
3. Pelajari Reaksi Masyarakat Terhadap Suatu Produk
Strategi selanjutnya dengan mempelajari reaksi masyarakat terhadap suatu
produk. Dalam proses evaluasi, harus menilai perilaku masyarakat terhadap
produk baru tersebut. Dengan demikian, bisa mengetahui keberhasilan atau
kegagalan suatu produk, dan bisa mengambil keputusan dari data tersebut.
4. Lakukan Promosi Selama Produk Masih Laku Keras
Strategi siklus hidup produk berikutnya adalah melakukan promosi selama
produk masih laku keras. Meskipun produk laris manis di pasaran, bukan
berarti Anda bisa mengurangi aktivitas promosi. Sebaliknya, tingkatkan dan
gencarkan promosi secara terus menerus agar produk mampu masuk ke
tahap kedewasaan.
5. Segera Perbarui Strategi Promosi Saat Produk Tidak Laku Produk
Strategi siklus hidup produk yang tepat yaitu segera melakukan inovasi
strategi promosi. Melakukan mengumpulkan seluruh cara promosi terbaik
kemudian menggunakan dalam produk. Jika kurang referensi, Anda juga
bisa melihat strategi promosi dari kompetitor dan melakukan ATM (Amati -
Tiru - Modifikasi).
6. Siap-Siap Merilis Produk Selanjutnya
Strategi Siklus hidup produk terakhir adalah menyiapkan produk untuk
dirilis selanjutnya. Pelanggan pasti akan menemui rasa bosan. Agar siklus
hidup produk tidak mati, maka harus melakukan inovasi produk untuk
dirilis berikutnya. Hal ini akan menghadirkan suasana baru terhadap
produk sehingga minat konsumen dapat tumbuh kembali.

104
105
106
 BAB VII
MENGIMPLEMENTASIKAN STRATEGIK

Implementasi strategi adalah tahapan manajemen strategi yang terdiri dari

kemampuan manajerial, administratif, dan persuasif dalam sebuah tindakan. Di
dalamnya terdapat proses dimana rencana strategi dan kebijakan ke dalam
tindakan seperti program pengembangan, anggaran, dan prosedur.
A. STRATEGI BERSAING
Strategi bersaing merupakan suatu pendekatan jangka panjang yang digunakan
suatu bisnis untuk memperoleh keunggulan kompetitif di mata target konsumen.
Strategi bersaing adalah cara yang digunakan untuk mengarahkan perusahaan
yang efektif secara operasional dengan segala sumber daya yang dimiliki.

Gambar 7.1. Konsep Dasar Strategi

107
Gambar 7.2. TujuanPenerapan Strategi Bersaing

Gambar 7.3. Jenis persaingan dan kekuatan Bersaing

108
Gambar 7.4. Ciri Persaingan
Menurut MIcheal porter terdapat lima kekuatan bersaing (Lihat Gambar dibawah )

Gambar 7.5. Lima Kekuatan Bersaing

Kekuatan bersaing akan menimbulkan lima ancaman lihat gambar dibawah ini.

109
Gambar7. 6. Lima Ancaman Yang Timbul Dari Kekuatan Bersaing
Merancang Strategi Bersaing dalam rangka Menciptakan Keunggulan
Kompetitif

Gambar7. 7. Tiga langkah menciptakan keunggulan kompetitif

110
Gambar 7.8. Analisis Pesaing

Gambar 7.9 Identifikasi Pesaing

Gambar 7.10. Menilai Pesaing

111
 Gambar 7.11. Memilih Pesaing

Gambar 7.12. Memilih Pelanggan

2. MERANCANG STRATEGI PEMASARAN KOMPETITIF YANG LUAS
EmpatFormulasi strategi positioning kompetitifdasar pedoman industri dalam
bersaing lihat gambar di bawah ini :

112
Gambar 7.12. Empat Formulasi Strategi Positioning
a. Strategi Pemimpin Pasar (Market Leader)
Strategi Pemimpin Pasar merupakan strategi untuk mempengaruhi atau
mengarahkan pasar.
Perusahaan seperti ini memegang bagian terbesar dalam pasar, biasanya
perusahaan-perusahaan lain mengikuti tindakan-tindakan perusahaan dalam hal
perubahan harga, pengenalan produk baru, pencakupan saluran distribusi, dan
intensitas promosi.
Oleh karena itu, agar tetap menjadi perusahaan dominan (nomor satu), perusahaan
pemimpin pasar dapat mengambil tiga tindakan:
1. Memperluas permintaan total dengan cara menggunakan strategi
penerobosan pasar, strategi pasar baru, dan strategi perluasan
geografis.
2. Melindungi pangsa pasar yang telah dikuasai, sementara mencoba
memperkuat pasar.
3. Meningkatkan atau memperluas pangsa pasar
b. Strategi Penantang Pasar (Market Challenger)
Posisi ini merupakan penantang pasar yang menjadi lawan utama dari pemimpin
pasar. Penantang ini serta merta akan selalu mencoba melakukan hal lebih atas apa
yang telah dilakukan oleh pemimpin pasar. Penantang pasar tidak ingin kalah
tanding meski pun penantang ini kalah dalam hal jumlah konsumen. Perusahaan
runner-up ini bisa memilih salah satu dari dua penampilan. Mereka dapat
menyerang market leader dan pesaing-pesaing lainnya dalam suatu usaha yang
gencar merebut pangsa pasar, perusahaan inilah yang dinamakan penantang pasar
atau Market Challenger. Taktiknya bisa serangan secara langsung atau tidak
langsung. Coba perhatikan perhatikan “Strategi Penantang Pasar le minerale
terhadap agua”
C. Strategi Pengikut Pasar (Market Follower)

113
Tidak selamanya yang ingin menantang pemimpin pasar adalah pesaing utama.
Tapi juga pengikut pasar dapat ikut serta dalam persaingan antara pemimpn
(Leader) dengan pesaing (Competittors) pasar. Namun yang perlu dilihat adalah
pengikut pasar tidak ikut serta secara terang-terangan dalam persaingan melainkan
secara kecil karena jika secara terang-terangan sudah pasti perusahaan tersebut
akan mengalami kekalahan.
Tiga Strategi umum yang bisa dimanfaatkan dan diaplikasikan masyarakat
pada umumnya.

Gambar 7.13. Tiga Strategi Umum Yang Biasa Dilakukan

3. Menyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing

Gambar 7.14 Taktik Persaingan

Tiga variabel penyeimbangkan Orientasi Pelanggan dan Pesaing harus
diperhitungkan matang-matang sehingga tetap sukses bahkan lebih eksis.
Faktor kegagalan strategi bersaing ada empat

114
Gambar 7.15 Faktor Kegagalan Dalam Straregi Bersaing
Strategi bersaing merupakan salah satu unsur penting yang harus
diperhatikan perusahaan. Strategi ini dapat menentukan bagaimana suatu
perusahaan dapat berkembang dan bersaing dengan perusahaan lain di era global
seperti saat ini, mengingat semakin banyak perusahaan-perusahaan besar yang
semakin inovatif dalam meluncurkan produk-produk baru dengan berbagai
keunggulan dan strategi yang handal,oleh karena itu, perusahaan perlu menyusun
startegi bersaing yang efektif dan efisien berorientasi ke depan demi menjaga
kelangsungan hidup perusahaan, dengan memperhatikan berbagai aspek penting
yang ada.

B. Strategi pemasaran
Mengembangkan pasar keseluruhan melalui pencarian pemakai produk
baru, kegunaan baru.

115
116
117
118
119
9 strategi serangan yang spesifik bagi pemimpin pasar

120
121
ADA 5 STRATEGI PENYERANGAN YANG DAPAT DIPILIH

122
STRATEGI MARKET FOLLOWER

STRATEGI MARKET NICHER

123
 Strategi pemasaran yang dibuat hendaknya haruslah mempertimbangkan situasi
dan keadaan perusahaan baik keadaan intern perusahaan itu sendiri atau
lingkungan mikro perusahaan, maupun ekstern perusahaan. Perusahaan perlu
mempelajari persaingan serta pelanggan aktual dan potensial serta pesaing dari
mengidentifikasi strategi,tujuan,kekuatan,kelemahan dan pola reaksi pesaing
serta merancang sistem informasi yang efektif.
Penentuan strategi posisi bersaing perusahaan dilakukan dengan
mempertimbangkan kepada besar dan posisi masing-masing perusahaan dalam
pasar sehingga inti pengembangan sebuah strategi pemasaran bagi perusahaan
adalah untuk memberi keyakinan bahwa kemampuan perusahaan telah sesuai
dengan lingkungan kompetisi pasar yang telah dijalankan , tidak saja untuk saat
ini tetapi juga dapat melihat masa yang akan datang. Strategi penentuan posisi
akan menggambarkan bagaimana perusahaan akan menempatkan diri dalam
persaingan untuk memenuhi kebutuhan pembeli pada pasar sasaran.

C. STRATEGI SWOT
Analisis SWOT kerap digunakan untuk menganalisis suatu permasalahan. Suatu
masalah dapat dilihat secara komprehensif dari segi kekuatan, peluang, dan
ancaman jika menggunakan analisis ini

124
Analisis SWOT adalah teknik atau metode perencanaan strategi yang bertujuan
untuk menghancurkan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang
(opportunity), dan ancaman (threats) sebuah perusahaan dalam suatu proyek.
Adanya SWOT akan membantu menetapkan prioritas mana saja yang harus
didahulukan oleh perusahaan . Tanpa adanya informasi dari analisis SWOT ,
Anda tidak dapat mengetahui potensi pasar, minat dan peluang pasar yang bisa
dimanfaatkan.
Bahasan strategi swot dapat dilihat pada bab 5. Pada materi ANALISIS SWOT
TERHADAP PT. PERTAMINA (PERSERO)

D. STRATEGI SOAR
• Stavros, Cooperrider, dan Kelly (2003) menawarkan konsep SOAR
(Strengths, Opportunities, Aspirations, Results) sebagai alternatif terhadap
analisis SWOT, yang berasal dari pendekatan Appreciative Inquiry (AI).
Pendekatan ini mulai dipopulerkan oleh David Cooperrider, dalam
bukunya Introduction to AppreciativeInquiry (1995). Sehingga boleh dibilang,
beliau adalah pelopor dan yang mempopulerkan pendekatan ini. SOAR
(Strengths, Opportunities, Aspirations, Results) merupakan strategi bisnis
yang berpatokan pada hal-hal positif yang telah dimiliki oleh sebuah usaha
untuk dikembangkan dan dijadikan keunggulan utama.
• Tujuan SOAR
- Tujuan adanya SOAR dikembangkan adalah untuk mengukur kapasitas
individu dalam memikirikan strategi tentang empat elemen yang berfungsi
dalam dinamika orientasi masa depan pada abad ke 21. Model SOAR
mengubah analisis SWOT, yang sudah sangat mapan, dalam hal faktor-faktor
kekurangan (weakness) internal organisasi serta ancaman (threats) eksternal
yang dihadapinya ke dalam faktor-faktor aspirasi (aspiration) yang dimiliki
perusahaan serta hasil (results) terukur yang ingin dicapai. Model analisis ini
berpendapat bahwa faktor kekurangan dan ancaman dapat memunculkan
perasaan negatif bagi para anggota organisasi, sehingga menurunkan motivasi
mereka untuk berbuat yang terbaik.
• Strength (S)
• Opportunities (O)
• Aspirations (A)
• Results (R)

125
Tahapan Analisis SOAR
Analisis SOAR bagi perencanaan strategis dimulai dengan initiate
(keputusan untuk memilih SOAR) kemudian dilanjutkan dengan penyelidikan
(inquiry) yang menggunakan pertanyaan positif guna mempelajari nilai-
nilai inti, visi, kekuatan, dan peluang potensial. Dalam fase ini,
pandangan-pandangan dari setiap anggota organisasi dihargai. Penyelidikan
juga dilakukan guna memahami secara utuh nilai-nilai yang dimiliki oleh para
anggota organisasi serta hal-hal terbaik yang pernah terjadi di masa lalu.
Kemudian anggota organisasi dibawa masuk ke dalam fase imajinasi,
memanfaatkan waktu untuk “bermimpi” dan merancang masa depan yang
diharapkan. Dalam fase ini, nilai-nilai diperkuat, visi dan misi diciptakan. Sasaran
jangka panjang dan alternatif strategis dan rekomendasi diumumkan. Fase
selanjutnya adalah inovasi, yaitu dimulainya perancangan sasaran jangka pendek,
rencana taktikal dan fungsional, program, sistem, dan struktur yang terintegrasi
untuk mencapai tujuan masa depan yang diharapkan. Guna tercapainya hasil
terbaik yang terukur, karyawan harus diberikan inspirasi melalui sistem
pengakuan dan penghargaan.

SWOT VS SOAR
- SWOT sudah hadir melengkapi sebuah penilaian strategi kira-kira sejak
pertengahan tahun 1960-an ketika SWOT dikembangkan dari penelitian yang
diselenggarakan di Stanford Research Institute.
Analisis SWOT adalah alat analisis yang dipergunakan untuk menyusun faktor-
faktor strategis berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang
dimiliki oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan merupakan faktor yang
berasal dari internal perusahaan, sedangkan peluang dan ancaman merupakan
faktor dari eksternal perusahaan
Perbadaan mendasar SOAR dan SWOT adalah dilibatkannya stakeholder dalam
mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan serta peluang sehingga menciptakan
aspirasi, tujuan, strategi, komitmen untuk memperoleh hasil.
Stakeholder yang diambil pendapatnya pada SOAR antara lain customer,
pekerja, pemegang saham, anggota dewan, supplier, volunteer, serta masyarakat
dari dampak organisasi. Ketika tidak semua stakeholder mampu berpatisipasi, tiap
kelompok ada stakeholders yang mewakilkan untuk :
• Mengidentifikasi dan membangun kekuatan.

126
 • Menghubungkan dan memperjelas nilai, visi, dan misi yang ditetapkan.
• Menemukan peluang keuntungan yang organisasi ingin raih.
• Menentukan dan menyelaraskan tujuan dan sasaran organisasi.
• Merevisi atau menciptakan tujuan, sistem, proses, serta struktur baru untuk
mendukung tujuan.
• Mengimplementasikan rencana untuk membimbing setiap hari dalam
pengambilan keputusan dan tindakan.
Perbedaan lain dalam pendekatan SOAR adalah mengidentifikasi dan
melebarkan kekuatan dan peluang dibandingkan dengan menelusuri masalah,
kekurangan, kelemahan dan ancaman. Kelemahan dan ancaman tidak diabaikan,
namun mereka dibingkai ulang dan memberikan fokus yang sesuai dengan
peluang dan hasil percakapan sehingga kekurangan dan ancaman dapat dikurangi
atau diubah menjadi kekuatan (Stavros dan Saint, 2010).
Contoh Analisis SOAR
• PT Indomobil Finance Indonesia (Perseroan) adalah perusahaan yang
bergerak dalam bisnis jasa pembiayaan kendaraan bermotor dan alat berat
dengan bentuk pembiayaan konsumen, sewa guna usaha dan anjak piutang yang
didirikan pada tahun 1993. Pada tahun 2003, setelah pengambilalihan saham
Marubeni Corporation oleh Indomobil Grup maka Perseroan mengubah namanya
menjadi PT Indomobil Finance Indonesia.
Melalui strategi bisnis yang terus diselaraskan dengan tuntutan perkembangan
iklim usaha, Perseroan tetap menjaga komitmen untuk menjadi perusahaan
pembiayaan yang handal dan terpercaya di Indonesia.
Visi PT IMFI yaitu menjadi perusahaan pembiayaan produk-produk
Indomobil Group yang terbaik dalam hal kepuasan pelanggan dan terbesar
dalam hal jumlah pembiayaan dan perolehan tingkat keuntungan
bagi para pemegang saham.
• Strenght (Kekuatan)
Berdasarkan hasil wawancara dengan kepala cabang dan ditambah dengan data
hasil wawancara dengan karyawan PT IMFI dikatahui bahwa PT IMFI memiliki
berbagai hal positif (kekuatan) yaitu:
1. Pendekatan secara berkala tehadap sales, supervisor (spv), dan kacab (kepala
cabang) dealer.
2. Pelayanan yang cepat, memuaskan kepada dealer dan konsumen seperti
keputusan hasil survey yang cepat, survey diluar jam kerja.

127
3. Melakukan follow up terhadap konsumen– konsumen IMFI Cabang Dumai
yang sudah lunas, dimana konsumen yang di follow up hanyalah konsumen yang
memiliki riwayat pembiayaan yang baik.
4. Account Officer (AO) aktif mencari aplikasi tidak hanya mengandalkan dari
dealer saja, melainkan AO bisa mendapatkan aplikasi dari luar dealer dengan cara
melakukan follow up konsumen repeat order (RO) IMFI atau canvasing disekitar
daerah tempat tinggal AO.
5. AO mempunyai hubungan yang baik dengan setiap karyawan dealer
seperti sales, SPV, dan kacab delaer.
6. Kemudahan transaksi untuk konsumen RO
7. Adanya program kick back atau subsidi dari leasing yang diberikan kepada
dealer
• Opportunities (Peluang)

Melihat kondisi internal dan eksternal PT IMFI peluang-peluang yang dimiliki PT

IMFI dalam menjalankan usahanya antara lain:
• Fakta bahwa transportasi sudah menjadi kebutuhan utama bagi masyarakat
dalam menjalakan aktivitas dan peluang meningkatnya pertumbuhan
ekonomi indonesia yang secara tidak langsung akan meningkatkan daya beli
masyarakat terhadap kendaraan bermotor.
2. Kemajuan teknologi yang menyebabkan terus munculnya kendaraan dengan
inovasi terbaru membuat masyarakat terdorong untuk membeli jenis kendaraan
terbaru sehingga banyaknya potensi konsumen RO di PT IMFI
3. Banyaknya dealer yang bisa diajak untuk bekerjasama. Contohnya sampai
tahun 2018 PT IMFI belum bekerja sama dengan daelar Yamaha. Kemungkinan
untuk bekerjasama dengan Yamaha tentu menjadi peluang untuk meningkatkan
pemasaran di PT IMFI.
4. Masih banyak daerah yang dapat dijangkau oleh AO. Jika AO dapat
menjangkau daerahdaerah yang selama ini belum dilakukan promosi tentu akan
menjadi peluang bagi PT IMFI.
• Aspiration (Aspirasi)
Aspirasi adalah hal yang ingin dituju oleh PT IMFI. Dalam penelitian ini
goals dari PT IMFI adalah:

1. Meningkatkan jumlah pengguna jasa pembiayaan kendaraan bermotor dan

alat berat PT IMFI

128
 2. Memiliki tim yang solid dan berkualitas
• Result (Hasil)
Berdasarkan hasil penelitian, yang merupakan indikator tingkat kesuksesan
perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Peningkatan jumlah konsumen
2. Peningkatan jumlah pembelian kendaraan bermotor melalui PT IMFI
3. Turn over karyawan rendah

E. STRATEGIEFISIENSI

129
130
STRATEGIUNTUKMENINGKATKANEFISIENSI BISNIS

131
 STUDY KASUS
Cost Efficiency (Efisiensi Biaya) PadaPT Bank Muamalat Indonesia, Tbk. Tahun
2017

HASIL

HAMBATAN

132
BLUE OCEAN STRATEGY

DEFINISI
Blue ocean strategy adalah istilah dalam ilmu manajemen strategi yang merujuk
pada siasat untuk menciptakan pasar baru yang belum dipenuhi persaingan yang
ketat. Hal ini dilakukan dengan menciptakan dan menjangkau demand baru yang
belum dipikirkan oleh para pesaing. Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan
sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang
inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing.
Esensi dari strategi blue ocean adalah mengidentifikasi dan mencari potensi pasar
baru yang masih belum disadari oleh pemain lain. Dengan demikian suatu
perusahaan bisa melenggang sendirian menguasai pasar itu; sebelum para pemain
lain menyadarinya.

PRINSIP DASAR BOS

Prinsip dasar yang dikenalkan dalam model Blue Ocean Strategy ini adalah mencari
daerah baru yang belum dimasuki oleh para pesaing yang sudah ada pada saat ini.
Untuk dapat menerapkan Blue Ocean Strategy ini dibutuhkan beberapa hal yaitu
menemukan dan membangaun daerah ataupun pasar yang baru, dan kedua adalah
mengeksploitasi pasar yang belum dimasuki oleh pesaing dan melindunginya
sehingga tidak ada pihak lain yang dapat masuk lagi.
Hal lain yang perlu diperhatikan adalah membuat industri yang sama sekali baru,
dan memperlebar jangkauan industri yang dimiliki oleh perusahaan.
INOVASI
NILAI

133
Inovasi nilai adalah lebih dari sekedar inovasi, Inovasi nilai dari samudra biru
adalah strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan.
Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan
mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri.
Tanpa pendekatan integral semacam ini, inovasi akan selalu terpisah dari inti
strategi (Kim & Mauborgne, 2005).

KANVAS STRATEGI
Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi.

- Dengan menggambar kanvas strategi dapat menunjukan profil strategi suatu

industri dengan menggambarkan secara jelas faktor-faktor (dan faktor-faktor yang
mungkin dimasa depan) yang mempengaruhi kompetisi diantara sesama pemain
industri.
• Perusahaan yang sedang berada di jalan yang benar atau pertumbuhan
meningkat, kurva nilainya atau persaingan dapat memenuhi ketiga kriteria
yaitu : fokus, divergensi, dan moto memikat yang menarik pasar.

KERANGKA KERJA
EMPAT LANGKAH
SKEMA HAPUSKAN-KURANGI-TINGKATKAN-CIPTAKAN
• Ia mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah
secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
PERUMUSAN
BLUE OCEAN STRATEGY
Dalam mewujudkan strategi samudra biru (Blue Ocean Strategy) menurut Kim dan
Mauborgne ( 2005 ) terdapat enam prinsip yang harus dijalankan.
Prinsip pertama hingga prinsip ke empat merupakan bagian dari merumuskan
strategi samudra biru,
sedangkan prinsip ke lima hingga ke enam merupakan bagian dari eksekusi
samudra biru.
Berikut ini merupakan tabel dari keenam prinsip samudra biru :

134
PERUMUSAN
BLUE OCEAN STRATEGY
Dari perumusan prinsip dan faktor resiko yang ditangani oleh setiap
prinsip, ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean strategi
Perumusan tersebut adalah :
• merekonstruksi batasan pasar,

• fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka,

• menjangkau melampui permintaan yang ada,

• menjalankan rangkaian strategi secara benar.

MEREKONSTRUKSI BATASAN PASAR

Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk menjauh dari kompetisi dan
menciptakan Blue Ocean.
Mengidentifikasi kemungkinan dan peluang yang ada merupakan tantangan
tersendiri.
Walaupun demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan
pengetahuan bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market
dan kemudian menciptakan Blue Ocean.

MEREKONSTRUKSI BATASAN PASAR

Proses merekonstruksi batasan pasar secara ringkas ditunjukkan oleh tabel di
berikut ini :
FOKUS PADA GAMBARAN BESAR DAN BUKAN PADA ANGKA
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi risiko perencanaan investasi tenaga
dan waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis samudra
merah . Disini, kita mengembangkan pendekatan alternatif bagi proses
perencanaan strategis yang ada berdasarkan bukan pada mempersiapkan dokumen
tapi menggambar kanvas strategi. Pendekatan ini secara konsisten menghasilkan
strategi yang membuka kreativitas dari beragam jenis orang dalam suatu
organisasi, membuka mata perusahaan kepada samudra biru dan mudah dipahami
serta dikomunikasikan untuk diterapkan secara efektif.
Bagaimana menyelaraskan proses perencanaan strategis dan menfokuskan pada
gambaran besar dan aplikasi ide dari kanvas strategi menuju Strategi Samudra
Biru. Identifikasikan faktor-faktor kunci dari kompetisi lebih jauh ke depan. Proses
yang membentuk enam jalan pada penciptaan samudra biru dan melibatkan

135
banyak rangsangan visual demi membuka kreativitas orang, memiliki empat
langkah utama

FOKUS PADA GAMBARAN BESAR DAN BUKAN PADA ANGKA

Empat langkah utama dalam memvisualkan strategi :
MENJANGKAU MELAMPAUI PERMINTAAN YANG ADA
Bagaimana memaksimumkan samudra biru yang sedang anda ciptakan?
Berikut ini akan membawa kita pada prinsip ketiga yaitu : Reach beyond existing
demand (melampaui jangkauan permintaan yang ada), sebagai kunci untuk
mencapai value innovation.
Lakukan identifikasi terhadap kebutuhan konsumen yang sudah menggunakan
produk dari perusahaan, dan identifikasi terhadap calon pelanggan yang sudah
berada pada tepian akan kebutuhan produk atau jasa anda, selanjutnya akan segera
mencari produk atau jasa anda sewaktu mengalami perubahan.
Perusahaan juga harus mampu menciptakan pasar baru pada jangkauan diluar dari
kebutuhan saat ini industri kerjakan dalam memperebutkan pasar yang ada.

MENJANGKAU MELAMPAUI PERMINTAAN YANG ADA

• Tingkat pertama, bukan pelanggan yang berada di tepi batas pasar akan
dengan mudah dijangkau oleh industri telah menunggu lompatan dari pasar
yang ada sekarang, yang sesungguhnya membeli produk bukan karena
kebutuhan atau secara mental bukan konsumen industri sehingga perusahaan
akan memperoleh tambahan konsumen dari perkiraan para pemain dalam
industri yang sama saat sekarang.

MENJALAN RANGKAIAN STRATEGI SECARA BENAR

Tantangan berikutnya adalah membangun model bisnis yang tangguh untuk
memastikan bahwa kita telah menyiapkan profit yang sehat pada samudra biru.
Kali ini akan membawa kita pada prinsip keempat strategi samudra biru, yaitu;
rangkaian strategi yang baik.
Perusahaan harus mampu memberikan manfaat yang luar biasa dibandingkan dari
industri yang ada, dan harga harus mampu dijangkau oleh konsumen.
Tidak ada artinya manfaat yang luar biasa tetapi harga yang ditawarkan tidak
terjangkau oleh sasaran pasar yang akan dijangkau perusahaan.

136
MENJALAN RANGKAIAN STRATEGI SECARA BENAR

Manfaat bagi pembeli :

Apakah dalam ide bisnis anda sudah terdapat manfaat yang luar biasa istimewa
bagi pembeli? Perusahaan harus mampu menciptakan suatu nilai dari produk atau
jasa yang telah diciptakan menjadi suatu jasa atau produk baru di hadirkan dalam
pasar. Tidak mengurangi fungsi utama dari produk atau jasa yang ditawarkan,
walaupun terdapat faktor yang dikurangi, malahan terdapat faktor yang dibuang
walaupun pada sektor industri yang sama masih menjadi hal yang standar. Apabila
dari segi manfaat pembeli belum begitu kuat, sebaiknya dipikirkan ulang, apabila
sudah berhasil dapat diteruskan pada jalur berikutnya di harga.

MENJALAN RANGKAIAN STRATEGI SECARA BENAR

Harga :
Apakah harga yang anda tawarkan dengan adanya nilai tersebut masih dapat
dijangkau oleh target pembeli? Harga harus mampu dijangkau oleh konsumen
industri sejenis atau mampu dijangkau dari non konsumen yang sedang berada
diluar target pasar industri yang berlaku saat sekarang. Sebab pasar mengharapkan
harga yang ada harus berada dibawah atau relatif dari suatu harga yang mampu
dijangkau oleh konsumen dalam industri sejenis. Apabila dari harga yang
ditawarkan ini, belum bisa dijangkau oleh pasar, sebaiknya dipikirkan ulang untuk
penentuan harga.
MENJALAN RANGKAIAN STRATEGI SECARA BENAR
Biaya :
Apakah anda bisa mencapai biaya sasaran demi meraih laba pada harga tersebut?
Penting dilakukan suatu kalkulasi menyeluruh dari seluruh biaya perusahaan,
investasi, biaya operasional, biaya promosi dan hal-hal lain yang tidak bisa
dihindarkan terhadap perubahan nilai produk atau jasa yang akan ditingkatkan
ternyata tidak bisa menguntungkan bagi perusahaan. Meningkatkan faktor-faktor
yang perlu ditingkatkan, menciptakan faktor-faktor yang baru agar konsumen
memperolah manfaat lebih tinggi, tetapi perusahaan harus mampu menciptakan
laba perusahaan secara baik. Ketika biaya yang ditarget tidak bisa dipenuhi, ide-ide
samudra biru harus dilepaskan atau perlu dipikirkan kembali, apabila berhasil
dapat dilanjutkan pada jalur adopsi.

137
MENJALAN RANGKAIAN STRATEGI SECARA BENAR
Pengadopsian :
Adakah hambatan-hambatan dalam menjalankan strategi ini sudah bisa diatasi?
Apakah sudah ditangani semua hambatan itu secara langsung? Perusahaan harus
siap menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian, misalnya; penolakan
eksternal dari mitra bisnis, penolakan pembeli terhadap produk yang tidak mudah
di gunakan oleh konsumen, tingginya kemampuan dan manfaat dari jasa atau
produk yang dihasilkan belum tentu memberikan kemudahan bagi konsumen

MENJALAN RANGKAIAN STRATEGI SECARA BENAR

Keempat rangkaian strategi, disebut menjalankan rangkaian strategi secara benar,
setelah mencermati jalan yang perlu ditempuh untuk menemukan berbagai
kemungkinan samudra biru, membangun kanvas strategi untuk mengungkapkan
strategi samudra biru di masa depan maka membangun model bisnis kuat untuk
memastikan bahwa perusahaan bisa mencetak laba yang sehat dari ide samudra
biru harus dijalankan secara benar.

CONTOH KASUS

• Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat
pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu sebelum motor jenis
ini muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis konvensional dengan Honda
sebagai penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda
secara radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera
membidik segmen pasar baru (new market segment) yakni para pelanggan
perempuan (female bikers). Dengan pendekatan blue ocean ini, saat itu praktis
Yamaha berenang dalam arena pasar baru, yang tidak ada players lain di dalamnya.
Dengan mudah Yamaha memimpin pasar baru itu, dan itu terus bertahan hingga
kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab melalui Mio-lah, Yamaha
kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang sudah puluhan tahun
digenggam sang jawara, Honda.

138
CONTOH KASUS

• IPod
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan
produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini
sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk sebelumnya, seperti
walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi musik
adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan penggunaannya. Dengan segera
iPod menguasai pasar baru musik digital, dan jauh meninggalkan Sony yang
terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka kekalahan.

CONTOH KASUS
• Tehbotol Sosro
Dalam Majalah Swa Edisi oktober 2005 diberitakan Teh Botol Sosro meraih
penghargaan Life Time Innovation 2005.
Berkat temuannya yang orisinil: teh dalam botol,
ia dinilai berhasil memberikan inovasi yang istimewa baik bagi korporat
maupun lingkungannya.
Meskipun awalnya harus bekerja keras, terutama meyakinkan konsumen
ataupun pedagang eceran, Sosro membuktikan bahwa ide orisinal yang mereka
lahirkan dapat diterima masyarakat luas dan memiliki nilai tinggi. Bahkan kini,
ia telah berkembang menjadi raksasa minuman dengan taksiran aset (meliputi
kebun, pabrik, hingga botol) lebih dari Rp 10 triliun. “Keberhasilannya memberi
value kepada korporat dan lingkungannya, serta potensinya menjaga
kelangsungan bisnisnya
Inovasi yang dilahirkan Sosro sangat berbeda dengan inovasi yang dilahirkan
oleh beberapa perusahaan lain diindonesia, jika inovasi yang dilahirkan
perusahaan-perusahaan pada umumnya adalah menyangkut Produk,Proses, atau
managemen pemasaran yang sebenarnya mudah meniru dan ditiru lain halnya
dengan sosro yang melahirkan Inovasi produk yang benar-benar orisinil Tidak
ada sebelumnya perusahaan yang memproduksi the dalam botol yang kemudian
di jual,namun sosro melakukannya, dan tidak hanya itu saja tetapi dia juga
mengembangkan sistem distribusi, bisnis pembotolan sampai perkebunan teh
yang dia kuasai
Yang menjadi inovasi nilai yang berhasil diwujudkan bagi produk sosro.
Blue Ocean Strategy adalah sebuah siasat untuk menaklukan pesaing melalui
tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para pesaing.

139
Saat kita berhasil menciptakan ruang pasar baru maka persaingan menjadi tidak
lagi relevan yang jika dikaitkan dengan Segmentasi dan targeting maka kita
berhasil membidik pasar dari segmen baru yang belum tergarap oleh siapapun.
Pada kondisi ini kita memonopoli pasar tersebut.
Kebalikan dari Blue Ocean adalah Red Ocean di mana kondisi pasar terjadi
kompetisi yang sangat ketat dan terjadi price war.
Sebagai landasan untuk Create Blue Ocean adalah Company harus melakukan Value
Inovation karena tidak selamanya value yang telah kita terapkan akan selalu
langgeng, hal ini disebabkan karena adanya competitor yang dapat meniru nilai
yang kita bangun.
Value Inovation (Inovasi Nilai) diciptakan melalui penghematan biaya dan
Menciptakan Elemen-elemen yang belum ditawarkan oleh industri dengan
menggunakan alat Kanvas Strategi

Boston Consulting Group (BCG)

BCG Matrix adalah kerangka yang digunakan oleh perusahaan untuk menganalisis
kinerja berbagai produk mereka dan untuk pengambilan keputusan. Perusahaan
dengan portofolio produk yang sangat besar memiliki satu masalah utama – Produk
mana yang akan digunakan untuk menghasilkan uang dan produk mana yang akan
mengeluarkan uang? Pertanyaan ini bisa dijawab oleh BCG Matrix.

BCG Matrix
BCG matrix adalah matriks yang dirancang oleh grup Boston Consulting pada tahun
1970-an. Ini adalah Matriks yang membantu dalam pengambilan keputusan dan
investasi. Ini membagi pasar berdasarkan tingkat pertumbuhan relatif dan pangsa
pasarnya dan menghasilkan 4 komponen kuadran –Cash cow, Stars, Question marks
dan Dogs. Produk dapat dikategorikan dalam salah satu kuadran dan strategi untuk
produk ini diputuskan dengan tepat.
Analisis ini sebenarnya membantu Anda dalam memutuskan entitas mana dalam
portofolio bisnis Anda yang benar-benar menguntungkan, mana yang tidak
berguna, mana yang harus Anda konsentrasikan dan mana yang memberi Anda
keunggulan kompetitif atas yang lain.
Setelah Anda mengetahui bisnis mana yang berdiri di mana dalam portofolio bisnis
Anda, Anda juga akan mengetahui bisnis mana yang membutuhkan investasi, mana
yang perlu panen (menghasilkan uang), mana yang perlu divestasi (mengurangi
investasi) dan mana yang perlu dikeluarkan sepenuhnya dari portofolio bisnis.

140
Untuk organisasi besar seperti Unilever, Nestle, dll yang memiliki banyak kategori
dan di dalam kategori tersebut, mereka memiliki banyak lini produk, analisis BCG
menjadi sangat penting.
Pada tingkat holistik, mereka harus membuat keputusan tentang produk mana yang
akan dilanjutkan dan produk mana yang akan didivestasikan. Produk mana yang
dapat memberikan keuntungan baru dengan investasi yang baik, dan produk mana
yang mencapai puncak pangsa pasar.
Membangun BCG Matrix
Matriks pangsa pertumbuhan BCG dikembangkan oleh Henderson dari grup BCG
pada tahun 1970-an. Ada dua sumbu dalam matriks BCG. Sumbu X yang merupakan
pangsa pasar relatif dan sumbu Y yang merupakan tingkat pertumbuhan pasar.

 X-Axis – Pangsa Pasar Relatif atau Relative Market Share – Pangsa pasar
bisnis / SBU / Produk di pasar dibandingkan dengan pesaingnya dan
keseluruhan produk / kategori.
 Y-Axis – Tingkat pertumbuhan pasar atau Market growth rate – Tingkat
pertumbuhan industri secara keseluruhan dipertimbangkan dari mana
tingkat pertumbuhan produk diekstrapolasi. Tingkat pertumbuhan ini
kemudian ditampilkan pada grafik.

141
Jadi dengan memiliki 2 faktor dasar tetapi pada saat yang sama sangat penting pada
sumbu X dan sumbu Y, matriks bcg memastikan bahwa klasifikasi tersebut konkret.
Menghitung tingkat pertumbuhan pasar terdiri dari pertumbuhan industri dan
tingkat pertumbuhan produk sehingga memberikan pengetahuan yang adil tentang
posisi produk / SBU dibandingkan dengan Industri.
Pangsa pasar, sebaliknya, terdiri dari persaingan dan potensi produk di pasar. Jadi,
ketika kita mempertimbangkan tingkat pertumbuhan dan pangsa pasar bersama-
sama, secara otomatis memberikan gambaran umum tentang persaingan dan
standar industri serta gambaran tentang apa yang mungkin terjadi di masa depan
bagi produk.
BCG Boston Matrix Kuadran
Setelah bisnis diklasifikasikan, bisnis tersebut ditempatkan ke dalam empat
kuadran berbeda yang dibagi menjadi:
 Cash Cows – Pangsa pasar tinggi tetapi tingkat pertumbuhan rendah
(paling menguntungkan).
 Stars– Pangsa pasar tinggi dan tingkat pertumbuhan tinggi (persaingan
tinggi).
 Question marks – Pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan tinggi
(ketidakpastian).
 Dogs Pangsa pasar rendah dan tingkat pertumbuhan rendah (kurang
menguntungkan atau bahkan mungkin profitabilitas negatif)
Berdasarkan klasifikasi ini, strategi diputuskan untuk setiap SBU / Produk. Mari
kita bahas karakteristik dan strategi setiap kuadran secara detail untuk BCG Matrix.
1. Cash Cows
Landasan bisnis multiproduk, Cash Cows adalah produk yang memiliki pangsa
pasar tinggi di pasar yang tumbuh rendah. Karena pasar tidak tumbuh, sapi perah
tersebut memperoleh keuntungan maksimum dengan menghasilkan pendapatan
maksimum karena pangsa pasarnya yang tinggi untuk BCG Matrix.
Jadi untuk perusahaan mana pun, Cash Cows adalah yang membutuhkan investasi
paling sedikit tetapi pada saat yang sama memberikan pengembalian yang lebih
tinggi. Pengembalian yang lebih tinggi ini meningkatkan profitabilitas perusahaan
secara keseluruhan karena kelebihan pendapatan ini dapat digunakan dalam bisnis
lain seperti Stars, Question marks atau Dogs.

142
Strategi untuk Cash Cows
Cash Cows adalah yang paling stabil untuk bisnis apa pun dan karenanya
strateginya umumnya mencakup retensi pangsa pasar. Karena pasar tidak
berkembang, akuisisi berkurang dan retensi pelanggan tinggi. Dengan demikian,
program kepuasan pelanggan, program loyalitas, dan metode promosi lainnya
membentuk inti dari rencana pemasaran produk Cash Cows / SBU (strategic
business unit).
2. Stars
Stars adalah produk dengan tingkat pertumbuhan pasar tinggi tetapi pangsa pasar
rendah. Jadi, ada banyak persaingan di segmen ini.
Jika Anda melihat 4 perusahaan telekomunikasi teratas di Indonesia, pangsa
pasarnya bagus, tetapi tingkat pertumbuhannya juga bagus. Jadi, karena kedua
faktor ini tinggi, perusahaan telekomunikasi selalu dalam mode kompetitif dan
mereka harus menginvestasikan uang dan mengeluarkan uang dari waktu ke
waktu.
Tidak seperti cash cow, Stars tidak bisa berpuas diri saat mereka berada di atas
karena mereka dapat segera diambil alih oleh perusahaan lain yang memanfaatkan
tingkat pertumbuhan pasar. Namun, jika strateginya berhasil, Stars bisa menjadi
Cash cow dalam jangka panjang.
Strategi untuk Stars
Semua jenis strategi pemasaran, promosi penjualan, dan periklanan digunakan
untuk Stars. Hal ini karena dalam cash cow, strategi tersebut sudah digunakan dan
menghasilkan pembentukan cash cow.
Demikian pula di Stars, karena persaingan yang tinggi dan pangsa pasar yang
meningkat, konsentrasi dan investasi perlu tinggi dalam kegiatan pemasaran
sehingga dapat meningkatkan dan mempertahankan pangsa pasar.
Baca juga: Mengenal Media Promosi dan Metode Periklanan untuk Bisnis Anda
3. Question marks
Question marks adalah produk yang mungkin memiliki pangsa pasar yang tinggi
dan pertumbuhan pasar yang tinggi, tetapi pasar produk tersebut dipertanyakan –
apakah akan tumbuh lebih lanjut atau menurun.
Contoh tanda tanya adalah komputer desktop di tengah s emakin banyak
smartphone dan laptop yang diproduksi. Desktop masih merupakan produk dengan
pangsa pasar yang bagus dan kemungkinan berkembang. Namun,kita tidak tahu
sampai kapan pertumbuhan itu akan berlanjut. Inovasi lain di masa mendatang
dapat sepenuhnya mematikan komputer Desktop.

143
Sering kali, sebuah perusahaan mungkin menghasilkan produk inovatif yang segera
mendapatkan tingkat pertumbuhan yang baik. Namun, pangsa pasar produk
semacam itu tidak diketahui.
Produk mungkin kehilangan minat pelanggan dan mungkin tidak dapat dibeli lagi
dalam hal ini tidak akan mendapatkan pangsa pasar, tingkat pertumbuhan akan
turun dan pada akhirnya akan menjadi Dog.
Di sisi lain, produk tersebut dapat meningkatkan minat pelanggan dan semakin
banyak orang mungkin membeli produk tersebut sehingga membuat produk
tersebut menjadi produk dengan pangsa pasar yang tinggi. Dari sini produk dapat
berkembang menjadi Cash cow karena memiliki persaingan yang lebih rendah dan
pangsa pasar yang tinggi. Jadi
Ketidakpastian ini memberi kuadran nama “Question marks”. Masalah utama yang
terkait dengan memiliki tanda tanya adalah jumlah investasi yang mungkin
dibutuhkan dan apakah investasi tersebut akan memberikan pengembalian pada
akhirnya atau apakah akan sia-sia.
Strategi untuk Question marks
Karena merupakan produk baru dengan tingkat pertumbuhan tinggi, tingkat
pertumbuhan perlu dikapitalisasi sedemikian rupa sehingga tanda tanya berubah
menjadi produk dengan pangsa pasar yang tinggi.
Strategi akuisisi pelanggan baru adalah strategi terbaik untuk mengubah Question
marks menjadi Stars atau Cash Cow. Selanjutnya, riset pasar waktu ke waktu juga
membantu dalam menentukan psikologi konsumen untuk produk serta
kemungkinan masa depan produk dan keputusan sulit mungkin harus diambil jika
produk mengalami profitabilitas negatif.
4. Dogs
Produk diklasifikasikan sebagai dogs jika memiliki pangsa pasar yang rendah dan
tingkat pertumbuhan yang rendah. Jadi, produk-produk ini tidak menghasilkan
uang tunai dalam jumlah besar atau membutuhkan investasi yang lebih tinggi.
Namun, produk tersebut dianggap sebagai produk profitabilitas negatif terutama
karena uang yang sudah diinvestasikan dalam produk tersebut dapat digunakan di
tempat lain.
Jadi di sini bisnis harus mengambil keputusan apakah mereka harus
mendivestasikan produk ini atau mereka dapat memperbaikinya dan dengan
demikian membuatnya dapat dijual kembali yang selanjutnya akan meningkatkan
pangsa pasar produk tersebut.

144
Strategi untuk Dogs
Bergantung pada jumlah uang tunai yang telah diinvestasikan di kuadran ini,
perusahaan dapat mendivestasikan produk sama sekali atau mengubah produk
melalui rebranding / inovasi / penambahan fitur, dll.
Namun, menggerakkan Dogs menuju stars atau cash cow sangat sulit. Itu hanya
dapat dipindahkan ke wilayah Question marks di mana lagi masa depan produk
tidak diketahui. Jadi dalam kasus produk Dog, strategi divestasi digunakan.
4 Strategi dalam BCG Matrix
Ada empat strategi yang mungkin untuk setiap produk / SBU dan ini adalah strategi
yang digunakan setelah analisis BCG. Strategi ini adalah
1. Mengembangkan
Dengan meningkatkan investasi, produk diberikan dorongan sedemikian rupa
sehingga produk tersebut meningkatkan pangsa pasarnya. Contoh – Mendorong
Question marks menjadi stars dan akhirnya menjadi Cash Cow (Urutan sukses)
2. Mempertahankan
Perusahaan tidak dapat berinvestasi atau memiliki komitmen investasi lain karena
memegang produk di kuadran yang sama. Contoh – Memegang stars sebagai
investasi yang terbaik dalam bisnis hingga Anda bisa memenangkan persaingan dan
memindahkan Stars menjadi Cash Cow.
3. Panen
Paling baik diamati dalam skenario Cash Cow, di mana perusahaan mengurangi
jumlah investasi dan mencoba untuk mengambil arus kas maksimum dari produk
tersebut yang meningkatkan profitabilitas secara keseluruhan.
4. Divestasi
Paling baik diamati dalam kasus produk kuadran Dog yang umumnya
didivestasikan untuk melepaskan sejumlah uang yang sudah terjebak dalam bisnis.
Kelebihan BCG Matrix
Keuntungan dari Boston Matrix meliputi:
 Ini memberikan cara tingkat tinggi untuk melihat peluang untuk setiap
produk dalam portofolio Anda.
 Ini memungkinkan Anda untuk berpikir tentang bagaimana mengalokasikan
sumber daya Anda yang terbatas ke portofolio sehingga keuntungan
dimaksimalkan dalam jangka panjang.
 Ini menunjukkan jika portofolio Anda seimbang. Misalnya, jika Anda
memiliki terlalu sedikit produk dalam portofolio Anda, maka Anda bisa
berada dalam posisi berbahaya karena menyimpan semua telur Anda dalam
satu keranjang.

145
Kekurangan BCG Matrix
Kerugian dari Matriks Boston meliputi:
 Tingkat pertumbuhan pasar bukanlah ukuran akurat dari daya tarik pasar
terhadap bisnis.
 Pangsa pasar sebenarnya tidak memprediksi berapa banyak uang yang
dihasilkan suatu produk. Misalnya, Dog dapat memperoleh keuntungan,
dan stars dapat memiliki pangsa pasar yang tinggi dan pertumbuhan yang
tinggi tetapi beroperasi di industri dengan margin yang sangat rendah dan
oleh karena itu tidak pernah menguntungkan secara khusus.
 Itu tidak memperhitungkan faktor eksternal, yang dikenal sebagai faktor
lingkungan. Faktor-faktor tersebut mencakup hal-hal seperti munculnya
teknologi baru atau potensi perubahan dalam undang-undang perpajakan.
Untuk menganalisis faktor eksternal Anda dapat menggunakan Analisis
PEST.
 Ini hanyalah gambaran dari situasi saat ini. Itu tidak terlihat untuk melihat
apa yang kemungkinan akan terjadi pada pasar di masa depan. Matriks
McKinsey adalah alat yang lebih baik untuk digunakan untuk menganalisis
portofolio Anda jika Anda ingin memahami apa yang mungkin terjadi di
masa depan.
Matriks BCG atau matriks Boston adalah cara terbaik untuk analisis portofolio
bisnis. Strategi yang direkomendasikan setelah analisis BCG membantu perusahaan
memutuskan tindakan yang tepat dan membantu mereka menerapkan hal yang
sama.
Informasi dalam matriks kemudian dapat digunakan untuk membuat campuran
portofolio yang tepat (atau portofolio yang seimbang).
Hal lain yang perlu diperhatikan dalam mengelola portofolio baik itu produk atau
keuangan adalah dengan melakukan pencatatan pada sistem yang benar. Anda bisa
menggunakan software akuntansi berbasis cloud yang bisa Anda gunakan kapan
saja dan dimana saja sehingga memudahkan Anda dalam pemantauan transaksi dan
pengelolaan laporan finansial bisnis.
Product Life Cycle( PLC)
◾ Siklus hidup produk (product life cycle – PLC)
Adalah perjalanan penjualan dari suatu produk dalam masa hidupnya. Siklus hidup
produk merupakan suatu konsep penting yang memberikan pemahaman tentang
dinamika kompetitif suatu produk.
Ketahanan suatu produk di pasaran tergantung dari strategi yang dijalankan oleh
perusahaan. Meskipun umur produk ada yang sangat singkat, namun tidak sedikit

146
juga produk yang memiliki umur yang relatif panjang di pasaran. Keberlangsungan
suatu produk biasanya diukur dari tingkat penjualan dan laba yang diraih oleh
produk tersebut.
◾ Suatu produk dikatakan memiliki siklus hidup, didasari oleh kenyataan bahwa:

◾ Produk memiliki umur yang terbatas

◾ Penjualan produk melalui berbagai tahap yang berbeda, masing-masing
memberikan tantangan, peluang, dan masalah yang berbeda bagi penjual

◾ Laba naik dan turun pada berbagai tahap siklus hidup produk
◾ Produk memerlukan strategi pemasaran, keuangan, manufaktur, pembelian,
dan sumber daya manusia yang berbeda dalam tiap tahap siklus hidup
produk
◾ Siklus hidup terdiri dari 5 tahap :
1. Tahap penemuan dan pengembangan produksi
2. Tahap perkenalan (introduction)
3. Tahap pertumbuhan (growth)
4. Tahap kedewasaan (maturity)
5. Tahap penurunan (decline)
◾ Diagram siklus hidup produk
◾ Kasus: memasarkan produk baru
Perusahaan X, ingin memasarkan produk baru dengan nama dagang Aulin. Anda
sebagai manajer pemasaran diminta untuk memasarkan produk Aulin tersebut.
Bagaimana strategi pemasaran yang anda lakukan terhadap produk aulin tsb?
◾ Karakteristik
◾ Tujuan Pemasaran
◾ Strategi
◾ Strategi (lanjutan)
◾ A. Tahap penemuan dan pengembangan produk
Tahap pengembangan produk sering disebut sebagai “lembah kematian”. Pada
tahap ini, biaya terakumulasi tanpa pendapatan yang sesuai. Beberapa produk
membutuhkan waktu bertahun-tahun dan investasi modal yang besar untuk
mengembangkan dan kemudian menguji efektivitasnya.

147
Karena risikonya tinggi, sumber pendanaan dari luar menjadi terbatas. Sementara
perusahaan yang ada sering mendanai penelitian dan pengembangan dari
pendapatan yang dihasilkan oleh produk saat ini. Dalam bisnis rintisan, tahap ini
biasanya didanai oleh wirausahawan dari sumber daya pribadi mereka sendiri

◾ A. Tahap penemuan dan pengembangan produk

Dalam meluncurkan sebuah produk baru, perusahaan harus mengambil 4
keputusan, yaitu :
1. Bilakah (timing)
2. Dimana ( strategi geografis)
3. Kepada siapa ( prospek pasar sasaran)
4. Dengan cara bagaimana (strategi pemasaran pendahuluan)

◾ B. Tahap perkenalan (introduction)

Tahap pengenalan adalah tentang mengembangkan pasar untuk produk dan
membangun kesadaran produk. Biaya pemasaran tinggi pada tahap ini, karena
perlu menjangkau pelanggan potensial.
Ini juga merupakan tahap di mana perlindungan hak kekayaan intelektual
diperoleh. Penetapan harga produk mungkin tinggi untuk memulihkan biaya yang
terkait dengan tahap pengembangan siklus hidup produk, dan pendanaan untuk
tahap ini biasanya melalui investor atau pemberi pinjaman.

◾ B. Tahap perkenalan (introduction)

Dengan mempertimbangkan harga dan promosi, manajemen dapat mengikuti
salah satu dari empat strategi berikut ini:
1. Strategi peluncuran cepat (rapid-skimming strategy)
2. Strategi peluncuran lambat (slow-skimming strategy)
3. Strategi penetrasi cepat (rapid-penetration strategy)
4. Strategi penetrasi lambat (slow-penetration strategy)

◾ B. Tahap perkenalan (introduction)

1. Strategi Peluncuran Cepat (Rapid Skimming)
Rapid skimming adalah peluncuran (launching) produk baru dengan harga dan
level promosi yang tinggi. Strategi ini dapat diterapkan dengan asumsi sebagian
besar target pasar Anda tidak menyadari produk tersebut, harga yang diminta,
brand Anda menghadapi persaingan potensial, dan untuk membangun merek.
2. Strategi Peluncuran Lambat (Slow Skimming)

148
Slow skimming adalah peluncuran produk baru dengan harga tinggi dan sedikit
promosi yang dilakukan. Strategi ini dapat diterapkan dengan asumsi ukuran pasar
terbatas, sebagian besar target pasar mengenali produk Anda, pembeli bersedia
membayar harga tinggi, dan persaingan potensial belum mengancam.
3. Strategi Penetrasi Cepat (Rapid-Penetration)
Rapid-penetration adalah peluncuran produk dengan harga rendah dan biaya
promosi yang besar. Strategi ini cocok digunakan dengan asumsi target pasar tidak
menyadari kehadiran produk, sebagian pembeli peka terhadap harga, adanya
persaingan yang kuat, dan biaya produksi yang akan menurun sejalan dengan skala
produksi dan pengalaman.
4. Strategi Penetrasi Lambat (Slow-Penetration)
Slow-penetration adalah peluncuran produk dengan harga rendah dan promosi
yang juga rendah. Gunakan strategi ini dengan asumsi target pasar luas, memiliki
kepekaan terhadap harga yang tinggi, dan terdapat beberapa persaingan potensial.

◾ C. Tahap pertumbuhan (growth)

Dalam tahap pertumbuhan, produk telah diterima oleh pelanggan, dan perusahaan
berupaya untuk meningkatkan pangsa pasar. Untuk produk inovatif, persaingan
terbatas pada tahap ini, sehingga harga dapat tetap berada pada level yang lebih
tinggi.
Permintaan dan keuntungan produk meningkat, dan pemasaran ditujukan untuk
khalayak luas. Pendanaan untuk tahap ini umumnya masih melalui lender, atau
melalui peningkatan pendapatan penjualan.

◾ C. Tahap pertumbuhan (growth)

Strategi yang dapt dilakukan pada tahap ini :

• Menyempurnakan mutu produk dan menambahkan model dan ciri khas

produk baru dan gaya yang lebih baik

• Berusaha memasuki segmen pasar yang baru

• Mencari saluran distribusi yang baru

• Mengalihkan pesan iklan dari poembentukan kesadaran akan produk

kepada keyakinan dan pembelian produk

• Dengan menurunkan harga untuk menarik pembeli yang peka-harga.

◾ D. Tahap kedewasaan (maturity)

149
Pada tahap yang matang, penjualan akan mendatar. Persaingan meningkat,
sehingga fitur produk mungkin perlu ditingkatkan untuk mempertahankan pangsa
pasar.
Meskipun penjualan unit berada pada titik tertinggi pada tahap ini, harga
cenderung turun untuk tetap kompetitif. Biaya produksi juga cenderung menurun
pada tahap ini karena lebih efisien dalam proses pembuatannya. Perusahaan
biasanya tidak membutuhkan dana tambahan pada tahap ini.
Strategi yang dapat dilakukan pada tahap ini :
1. Modifikasi pasar
a.Memperluas jumlah pemakai merk
b.Meningkatkan tingkat pemakaian per pemakai
2. Modifikasi produk
3. Modifikasi bauran pemasaran (marketing mix)

1. Modifikasi pasar
Volume = jumlah pemakai merk x tingkat pemakaian per pemakai

* Jumlah pemakai merk dapat diperluas dengan cara :

Mengubah orang bukan pemakai
Memasuki segmen pasar baru
Memenangkan pelanggan pesaing.

* Sedangkan strategi untuk meningkatkan tingkat pemakaian per pemakai:

Penggunaan lebih sering
Lebih banyak pemakaian per peristiwa
Penggunaan baru dan lebih bervariasi
2. Modifikasi produk
Peningkatan kualitas (quality improvement)
Peningkatan keistimewaan (feature improvement)
Peningkatan gaya (style improvement)
3. Modifikasi bauran pemasaran (marketing mix)
Harga
Distribusi
Periklanan
Promosi penjualan
Pelayanan

150
 E. Tahap penurunan (decline)
Tahap penurunan siklus hidup produk dikaitkan dengan penurunan pendapatan
karena kejenuhan pasar, persaingan yang tinggi, dan perubahan kebutuhan
pelanggan.
Perusahaan pada tahap ini memiliki beberapa opsi: Mereka dapat memilih untuk
menghentikan produk, menjual hak produksi ke bisnis lain yang dapat lebih
bersaing atau mempertahankan produk dengan menambahkan fitur baru,
menemukan kegunaan baru untuk produk, atau memasuki pasar baru melalui
ekspor .

◾ E. Tahap penurunan (decline)

Ini adalah tahap di mana pengemasan akan sering mengumumkan “baru dan lebih
baik”.
Jika bisnis sudah berada di tahap ini, ada baiknya Anda melakukan:

• Menjaga produk tetap di pasar tetapi menambah atau menghapus fitur atau
menemukan kegunaan baru untuk hal itu.

• Mengurangi biaya dan produksi serta menyimpannya hanya untuk segmen

pasar tertentu.

• Menghentikan produk atau menjual hak produksi ke perusahaan lain.

◾ Faktor-faktor yang Mempengaruhi Product Life Cycle

◾ Penemuan ilmiah dan kemajuan teknologi

Ilmuwan dapat membuat penemuan mendadak dengan mempertimbangkan,
misalnya, bahan yang Anda gunakan dalam produksi. Mirip dengan kasus Teflon,
temuan ini mungkin menunjukkan efek berbahaya dari bahan tersebut, yang
menggarisbawahi toksisitas produk Anda.

◾ Nilai yang bergeser

Gerakan dan pandangan sosial memengaruhi pasar secara massal dan
memaksakan persyaratan pada barang-barang konsumen. Misalnya tren produk
ramah lingkungan muncul dari postulat para aktivis sosial. Pandangan yang
diproklamasikan dan digabungkan oleh konsumen rata-rata mengharuskan produk
Anda menyesuaikan dengan keadaan.

◾ Pergeseran mode

151
Apa yang modis dan menjadi tren hari ini mungkin terlupakan atau menjadi tema
ejekan besok. Jika Anda bukan seorang inovator, risiko produk Anda akan dianggap
ketinggalan zaman akan tumbuh.
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Product Life Cycle
◾ Munculnya pengganti kompetitif
Alternatif yang lebih murah, dirancang lebih baik, lebih nyaman, dan umumnya
lebih menarik untuk produk Anda mungkin muncul begitu saja dan menarik
perhatian pelanggan Anda, mencuri pangsa pasar Anda.
◾ Alasan politik
Memburuknya hubungan antar negara dapat menyebabkan penurunan
perdagangan atau bahkan penghentiannya. Jika produk Anda ditargetkan ke pasar
luar negeri, Anda mungkin kehilangan sebagian besar pelanggan Anda.
◾ Stabilitas ekonomi
Krisis ekonomi dapat menyebabkan pemiskinan dan mempengaruhi daya beli
pelanggan. Jika hanya sebagian kecil dari basis pelanggan awal Anda yang mampu
membeli produk Anda, Anda perlu memikirkan niche alternatif, metode produksi
yang lebih murah, dan cara lain untuk menjaga agar produk Anda tetap terjangkau
dan diminta.
Kendala Penerapan Konsep Product Life Cycle

◾ Banyak perusahaan mengalami kesulitan untuk menerapkan konsep product

life cycle ini. Produsen masih banyak yang tidak mampu untuk memastikan
secara akurat dalam posisi atau tahap mana persisnya sebuah produk berada
pada periode tertentu.

◾ Kendala lain dari penerapan konsep product life cycle ini, adalah kurang
dapat digunakan sebagai alat prediksi karena model dari volume penjualan
menunjukkan pola yang beragam, dan tahapan-tahapan product life cycle itu
berbeda durasinya.

◾ Oleh karenanya, produsen perlu melakukan perencanaan setiap perubahan

yang dipandang perlu (dan tidak bersikap pasif) untuk merespon kondisi-
kondisi yang sekiranya dapat diprediksi.
◾ Kendala Penerapan Konsep Product Life Cycle

◾ Produsen dapat menentukan rencana pemasaran dan keuntungan yang ingin

diperoleh dengan mengetahui pada tahapan mana sebuah produk tersebut

152
 berada. Selanjutnya dapat ditetapkan strategi apa yang akan diambil karena
produk, pasar, dan pesaing berubah sepanjang duar hidup produk.

◾ Itulah ulasan mengenai apa itu product life cycle (PLC) atau daur hidup
produk, tahapan dan strategi pemasaran yang dapat ditempuh pada tiap-tiap
tahapan PLC, serta contoh daur hidup produk. Perusahaan yang berada pada
tahap pertumbuhan sebaiknya melakukan perluasan produk agar dapat
mempertahankan penjualan. Sementara itu perusahaan yang berada pada
tahap kedewasaan sebaiknya mempertahankan strategi yang telah dilakukan
dan memperluas wilayah pemasaran.

CONTOH
Product Life Cycle
◾ BCA merupakan bank swasta di indonesia yang hingga saat ini mampu
bersaing dengan bank BUMN.
Produk dan layanannya sangat dikenal oleh masyarakat. Promosi dengan
tagline “senantiasa di sisi" bukan hanya isapan jempol belaka. Banyak
masyarakat berminat untuk menjadi nasabahnya.
BCA memperoleh banyak keuntungan dari bertambahnya jumlah nasabah di
sini. Meskipun demikian, bank BCA tidak serta merta meninggalkan promosi
dan melakukan inovasi produknya. Persaingan dunia keuangan yang
semakin ketat dengan munculnya perusahaan fintech seperti DANA, OVO, dan
lainnya turut membuat para nasabah berpaling dari bank BCA.
Untuk mengatasi hal ini bank BCA menciptakan berbagai inovasi, seperti yang
terakhir muncul adalah ambil uang tanpa perlu kartu ATM. Yakni, nasabah
cukup menggunakan smartphonenya untuk mengambil uang di ATM. Inovasi
ini dilakukan semata-mata untuk menarik minat masyarakat kembali.
1. BCA
◾ Gojek yang dulunya merupakan penyedia jasa ojek melalui call center kini
berubah menjadi Gojek for Every Need. Awal-awal berdirinya Gojek gencar
melakukan promosi, memberikan diskon besar-besaran untuk
penggunaannya. Dari situ Gojek mulai dikenal dan banyak digunakan di
Jakarta khususnya. Saingan Gojek mulai bermunculan seperti Grab, Nu-Jek, dan
lain sebagainya. Sehingga pengguna layanannya pun juga mengalami
penurunan. Walaupun begitu tidak serta merta membuat Gojek gulung tikar.
Gojek mulai mengembangkan jangkaun wilayah di berbagai kota di

153
 Indonesia. Alhasil semakin banyak masyarakat yang tertarik untuk menginstall
di smartphone untuk menikmati berbagai fasilitas layanannya. Diciptakanlah
beberapa variasi layanan selain GoRide dan GoCar, yaitu seperti GoFood,
GoSend, GoClean, GoMed dan masih banyak lagi yang lainnya. Inovasi inilah
yang menyebabkan Gojek masih bertahan dan dibutuhkan masyarakat hingga
sekarang, nah kira-kira seperti itu siklus product life cycle Gojek ditengah
gempuran para kompetitor.
2. GOJEK
◾ Produk teh botol sosro pada masanya sangat dikenal oleh masyarakat. Hal ini
dikarenakan promosi dengan tagline “apapun makananannya, minumnya tetap
teh botol sosro”. Sehingga banyak menarik minat masyarakat. Sering dipakai
untuk acara hajatan, rapat, seminar, konser atau lainnya dalam jumlah besar.
Oleh karena itu, permintaan semakin meningkat. Produsen memperoleh
banyak keuntungan di sini. Tapi walaupun begitu, tidak serta merta
meninggalkan promosi. Seiring berjalannya waktu ia mulai tergeser dengan
adanya teh kotak. Jenis yang dijual sama tetapi dengan bentuk yang berbeda.
Konsumen mulai tertarik, dan terjadi penurunan penjualan teh botol sosro.
Untuk mengatasi hal ini mereka menciptakan model dan rasa baru. Semata-
mata untuk menarik minat masyarakat kembali.

3. TEH BOTOL SOSRO

◾ Produk teh botol sosro pada masanya sangat dikenal oleh masyarakat. Hal ini
dikarenakan promosi dengan tagline “apapun makananannya, minumnya tetap
teh botol sosro”. Sehingga banyak menarik minat masyarakat. Sering dipakai
untuk acara hajatan, rapat, seminar, konser atau lainnya dalam jumlah besar.
Oleh karena itu, permintaan semakin meningkat. Produsen memperoleh
banyak keuntungan di sini. Tapi walaupun begitu, tidak serta merta
meninggalkan promosi. Seiring berjalannya waktu ia mulai tergeser dengan
adanya teh kotak. Jenis yang dijual sama tetapi dengan bentuk yang berbeda.
Konsumen mulai tertarik, dan terjadi penurunan penjualan teh botol sosro.
Untuk mengatasi hal ini mereka menciptakan model dan rasa baru. Semata-
mata untuk menarik minat masyarakat kembali.

154
3. TEH BOTOL SOSRO
◾ Cikal bakal Frisian Flag, pertama kali ada di Belanda pada tahun 1913. Saat itu
beberapa persatuan peternak sapi perah mulai bergabung dan mendirikan
perusahaan. Hingga pada akhirnya sampai ke Indonesia dan dikenal dengan
susu bendera, yang memimpin industri susu selama 91 tahun. Pada
tahun 1991 pabrik yang ada di Pasar Rebo mulai didirikan. Mereka berbenah
dengan kemasan sachet dan logo yang lebih cerah. Walaupun
banyak produk susu lain yang beredar di pasaran. Saat ini, belum ada yang
menggeser Frisian Flag.
Karena mereka menerapkan strategi seperti bekerjasama dengan sekolah di
Indonesia untuk mensosialisasikan pentingnya menjaga nutrisi. Memberikan
beasiswa kepada anak yang kurang mampu, dan mendirikan posyandu.
Sehingga tak heran, masih eksis hingga saat ini.

4. Frisian Flag
◾ Cikal bakal Frisian Flag, pertama kali ada di Belanda pada tahun 1913. Saat itu
beberapa persatuan peternak sapi perah mulai bergabung dan mendirikan
perusahaan. Hingga pada akhirnya sampai ke Indonesia dan dikenal dengan
susu bendera, yang memimpin industri susu selama 91 tahun. Pada
tahun 1991 pabrik yang ada di Pasar Rebo mulai didirikan. Mereka berbenah
dengan kemasan sachet dan logo yang lebih cerah. Walaupun banyak produk
susu lain yang beredar di pasaran. Saat ini, belum ada yang menggeser Frisian
Flag. Karena mereka menerapkan strategi seperti bekerjasama dengan
sekolah di Indonesia untuk mensosialisasikan
pentingnya menjaga nutrisi. Memberikan beasiswa kepada anak yang kurang
mampu, dan mendirikan posyandu. Sehingga tak heran, masih eksis hingga
saat ini.
◾ Setelah pepsodent diciptakan mereka gencar mengadakan promosi baik di
majalah, koran atau televisi. Alhasil banyak masyarakat yang tertarik untuk
mengonsumsinya. Puluhan tahun penjualannya stabil karena jangkauan
distribusi yang luas.
Saingan pepsodent mulai bermunculan seperti Ciptadent, Sensodent dan lain
sebagainya. Sehingga penjualan produk mulai menurun. Walaupun begitu
tidak serta merta membuatnya bangkrut. Produsen memutar otak bagaimana
caranya agar kembali stabil seperti semula. Diciptakanlah beberapa variasi
seperti herbal, white now, sensitive dan masih banyak lagi yang lainnya.

155
 Inovasi inilah yang menyebabkan pabrik pepsodent masih berjalan hingga
sekarang, nah kira-kira seperti itu siklus hidup produk pepsodent ditengah
gempuran para kompetitor.

◾ PENUTUP
Konsep siklus hidup produk sangat baik digunakan untuk menginterpretasikan
dinamika produk dan pasar. Kelemahan dari konsep ini, yaitu kurang dapat
digunakan sebagai alat prediksi karena sejarah penjualan menunjukkan pola yang
beragam, dan tahap-tahapnya itu berbeda durasinya. Selain itu, perusahaan juga
menemui kesulitan untuk mengetahui di tahap apa suatu produk sedang berada.

Siklus Hidup Produk Aqua

Pernahkah anda membayangkan bahwa suatu sumberdaya yang berlimpah di
Indonesia ini dijadikan suatu bisnis yang bernilai bisa mencapai milyaran rupiah?
PT. Aqua Golden Mississippi adalah salah perusahaan yang berhasil melihat
peluang bahwa sumberdaya air dapat dijadikan suatu bisnis yang menjanjikan.
Aqua adalah merek dagang sebuah minuman dalam kemasan yang diproduksi oleh
PT Aqua Golden Mississippi di Indonesia sejak tahun 1973.Selain di Indonesia, Aqua
juga dijual di Malaysia, Singapura, dan Brunei Darussalam. Aqua saat ini menjadi
market leader dalam minuman air dalam kemasan. Posisinya yang kuat disebabkan
oleh faktor Aqua bukan hanya sebagai produk air mineral yang pertama kali hadir
di Indonesia tetapi juga berhasil mengubah pola pikir masyarakat melalui strategi
promosi dan pemasaran yang gencar dan tepat. Metode promosi yang digunakan
adalah terutama melalui iklan di media elektronik dan cetak, menjadi sponsor pada
berbagai acara, serta instalasi iklan billboard secara luas. Berikut ini merupakan
siklus hidup dsari produk Aqua
1. Tahap pengenalan / Introduction
Aqua group didirikan oleh Tirto Utomo, warga asli Wonosobo. Tahun 1973 Tirto
ingin menciptakan air mineral yang higenis karena pengalaman buruknya menjamu
tamu dari Amerika Serikat menggunakan air rebusan. Pada awal berdirinya aqua,
kemasan produk ini menggunakan botol kaca. Sejak tahun 1998, aqua sudah
dimiliki oleh perusahaan multinasional dalam bidang makanan dan minuman asal
Perancis, yakni Grup Danone.
2. Tahap pertumbuhan / Growth
Pada tahun 1984, pabrik aqua kedua didirikan di Pandaan, Jawa Timur. Pada tahun
1995 aqua berhasil menjadi pabrik air mineral higenis pertama di Indonesia dengan

156
system produksi in-line. Tahun 1998, karena ketatnya persaingan saham aqua
dijual pada Grup Danone. Tahun 2001 aqua menang dalam ajang Indonesia Best
Brand Award. Tahun 2003 aqua membuka pabrik baru di Klaten.
3. Tahap kedewasaan / Maturity
Untuk menghadapi ketatnya persaingan air mineral dengan merek-merek lain di
Indonesia, pada tahun 2004 aqua meluncurkan varian baru Aqua Splash of Fruit,
jenis air dalam kemasan yang diberi esens rasa buah strawberry dan orange-
mango. Lalu aqua juga meluncurkan Mizone yang merupakan merek minuman
isotonik bernutrisi.
4. Tahap penurunan / Decline
Pada tahun 2000-an produk air mineral di Indonesia mulai bermunculan dengan
berbagai merek. Ini merupakan ancaman tersendiri bagi Aqua sebagai salah satu
produk air mineral tertua sekaligus pelopor di Indonesia. Salah satu bukti
persaingan antar produk air mineral adalah persaingan harga. Rata-rata merek-
merek air mineral pesaing aqua memiliki harganya yang lebih murah dibandingkan
aqua. Hal ini tidak dapat dipandang sepele oleh aqua karena umumnya pasaran
akan lebih memilih suatu merek yang harganya murah tapi dengan isi yang sama,
oleh karena itu, perusahaan akhirnya mengakuisisi perusahaan air mineral lainnya
untuk dapat bersaing dengan perusahaan yang menjual dibawah harga yang
diberikan oleh Aqua. Selain itu, tantangan lain yang harus dihadapi perusahaan
Aqua adalah menurunnya kualitas sumber mata air di pegunungan, sehingga Aqua
harus tetap mampu memberikan kualitas air mineral yang sama dengan kondisi
tersebut.

Siklus hidup Aqua

PT. Aqua Golden Mississippi adalah salah perusahaan yang berhasil melihat
peluang bahwa sumberdaya air dapat dijadikan suatu bisnis yang menjanjikan.
Aqua adalah merek dagang sebuah minuman dalam kemasan yang diproduksi
oleh PT Aqua Golden Mississippi di Indonesia sejak tahun 1973.Selain di
Indonesia, Aqua juga dijual di Malaysia, Singapura, dan Brunei Darussalam.
Aqua saat ini menjadi market leader dalam minuman air dalam kemasan. Produk
yang kuat ini hadir dikarenakan berhasil mengubah pola pikir masyarakat
Indonesia yang dimana apabila berbicara air mineral pasti Aqua. Aqua sendiri
memiliki siklus hidupnya dalam menjalankan bisnisnya antara lain :

157
1. Tahap Pengenalan (Introduction)
Aqua sendiri didirikan oleh Tirto Utomo pada tahun 1973 di Pondok Ungu
Bekasi. Tujuan awal dari Aqua didirikan adalah tamu-tamunya yang berasal dari
negara Barat tidak terbiasa dengan air minum yang direbus melainkan air yang
telah disterilkan. Alhasil ia tergerak untuk memberikan inovasi baru untuk
membuat air minum yang bersih dan layak dikonsumsi. Awalnya masyarakat
Indonesia mengganggap meletakkan air kedalam botol kaca merupakan sesuatu
yang aneh. Namun, berselangnya waktu hal tersebut terbalik dan tahun 1998, Aqua
sudah dimiliki oleh perusahaan multinasional dalam bidang makanan dan
minuman asal Perancis, yakni Grup Danone.
2. Tahap Pertumbuhan (Growth)
Pertumbuhan dari Aqua semakin menunjukan bahwa bisnis dan produknya
sangatlah potensial. Pada tahun 1984, Aqua mendirikan pabrik kedua di Pandaan
Jawa Timur. Produksi di pabrik tersebut menggunakan system produksi inline.
Demi menjaga asa dalam persaingan Aqua menjual sahamnya pada Grup Danone
pada tahun 1998. Hasilnya di tahun 2003 Aqua bisa mendirikan pabrik ketiganya.
3. Tahap Kedewasaan (Maturity)
Persaingan demi persaingan semakin ketat, perlu adanya inovasi untuk menjadi
unggul dalam persaingan dengan kompetitor. Salah satu langkah Aqua dalam
menyikapi tahap ini adalah membuat inovasi varian baru Aqua Splash of Fruit, jenis
air dalam kemasan yangdiberi esens rasa buah strawberry dan orange- mango.
Ditambah dengan meluncurkan Mizone yang merupakan merek minuman isotonik
bernutrisi. Hal ini membuat Aqua bias bertahan.
4. Tahap Penurunan (Decline)
Pada tahun 2000-an ini berbagai merk air kemasan mulai bermunculan. Mulai dari
Club, Le Mineral, Flow, Songo, Latansa, dll. Hal ini menjadi ancaman yang serius
bagi Aqua. Persaingan yang sering terjadi pada sektor ini adalah persaingan harga.
Merk pesaing dengan pintarnya menggunakan berbagai cara untuk menggungguli
Aqua, seperti Le Mineral menggunakan sensasi manis pada air minumnya.
Tantangan lain yang muncul bagi Aqua adalah menurunnya kualitas sumber mata
air pegunungan dikarenakan kondisi alam sendiri yang mulai habis. Pada tahap ini
Aqua harus bisa bertahan demi menjaga asa untuk menjadi produsen air mineral
terbesar di Indonesia

158
159
 BAB VIII
MEMFORMULASIKAN STRATEGI

Perusahaan membutuhkan strategi yang harus disesuaikan dengan target yang

disasar,sehingga seringkali pemasaran banyak melibatkan artis, olahragawan, figur
publik, hingga selebgram yang konotasinya biayanya mahal yang nantinya beban
itu akan dibebankan pada konsumen melaluli harga jual produk. Formulasi
strategi bisnis dalam upaya meningkatkan daya saingfakus pada Strategi
pemasaran, swot,soar
EFISIENSI, blow ocean, Boston Consulting Group (BCG) dan Product Life Cycle(
PLC)
Pemasaran adalah aktivitas mempercepat perpindahan barang maupun jasa yang
dijual dari produsen ke tangan konsumen caranya dengan mempromosikan
penjualan suatu produk, cakupannya periklanan, penjualan, dan pengiriman produk
kepada konsumen.

1. Strategi pemasaran

Gambar: 7.1 Posisi bersaing dalam bisnis

Berdasar gambar 7.1 posisi bersaing dalam bisnis di posisi mana, dengan
mengetahui posisi pembaca bisa fokus dalam memformulasikan strategi, syukur-
syukur pada posisi dominan yang mempunyai banyak pilihan strategi.

160
Strategi pemasaran adalah langkah-langkah yang bermanfaat fokus
masyarakat/pelanggan untuk mengenalkan produk perusahaan kepada luas.
Strategi pemasaran adalah kumpulan langkah bisnis yang sudah dikombinasikan
baik pada tingkat pengenalan produk hingga membuat konsumen melakukan
pembelian.

161
162
163
1. STRATEGI SWOT

164
165
166
167
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
STRATEGI SOAR

178
179
 BAB IX
IMPLEMENTASI STRATEGI

1. Strategi pemasaran
Bila posisi produk pada jenjang pemimpin pasar yang perlu dilakuan seperti pada
gambar di bawah ini

180
Ad. 1. Mengembangkan pasar keseluruan

181
Ad.2. Melindungi Pangsa pasar

182
183
184
Ad. 3.MELINDUNGI PANGSA PASAR

185
186
187
188
Ad. memperluas pangsa pasar

9 strategi serangan yang spesifik bagi pemimpin pasar

189
 y

190
s

pesifik bagi pemimpin pasar 9 strategi serangan yang spesifik bagi pemimpin pasar
Bila posisi produk pada jenjang penantang pasar bangun strategi seperti dibawah
ini.
Strategi Menjadi Pemimpin Pasar
1. Ciptakan produk yang inovatif.
2. Menjadi solusi terbaik bagi konsumen.
3. Perhatikan Pendistribusian produk. .
4. Tambah nilai lebih.
Ries and Trout (1994) menyatakan bahwa di dalam kekuatan terdapat kelemahan,
Oleh karena itu, dalam segi-segi yang merupakan kekuatan pemimpin pasar,
terdapat kesempatan bagi yang akan menjadi penantang pasar untuk membalikkan
191
keadaan. Ada dua hal pokok yang perlu direncanakan dengan cermat oleh
panantang pasar, yaitu menentukan lawan dan sasaran strategi serta memilih
strategi penyerangannya.
Ries and Trout (1994) menyatakan bahwa di dalam kekuatan kelemahan, Oleh
karena itu, dalam segi-segi yang meRies

192
ADA 5 STRATEGI PENYERANGAN YANG DAPAT DIPILIHTrout (1994)

193
Strategi pengikut pasar
Masih banyak orang yang mengira bahwa ikut-ikutan dalam bisnis adalah hal yang
buruk. Padahal, pengikut strategi pasar atau pengikut pasar tak selamanya begitu.
Strategi pengikut pasar tak serta-merta ikut-ikutan, tetapi punya sederet strategi agar
bisnisnya tetap beretika.
1. Adaptor
Pola pikirnya fokus pada amati, tiru, dan modifikasi (ATM). Inilah yang dilakukan
oleh para adapter . Caranya mengamati apa yang dijual oleh market leader . Setelah
itu adapter melakukan proses peniruanproduk selanjutnya menawarkan produk
yang sama, namun lebih berkualitas. Misalnya, pemimpin
pasar menjual keyboard yang bisa dilipat. Pengikut pasar akan menjual barang yang
sama dengan modifikasi.

194
Sentuhan kreasi ini membuat papan ketiknya memiliki kualitas yang lebih baik.
Mereka pun mampu bersaing meski ikut-ikutan.
2. Imitasi
Strategi pengikut pasar selanjutnya bernama imitation . Dalam strategi ini, pengikut
pasar menawarkan produk dengan harga lebih murah dari pemimpin pasar .
Pada kasus ini, pengikut pasar memanfaatkan ekuitas merek dari pemimpin pasar.
Mereka yang tak mampu membayar mahal akhirnya beralih ke pengikut
pasar.Meski begitu, kualitas produk pengikut pasar tak selalu turun, lho. Bisa jadi,
mereka hanya menawarkan kemewahan dan kelas yang ditawarkan pemimpin
pasar .
3. Klon
melihat kamu melihat sepatu bermerek Poomah, menurut Puma? Jika belum
pernahkah kamu menemukan tas bermerek Gooci, Gucci? Nah, ini merupakan
strategi yang dilakukan oleh para cloner .
Mereka membuat produk yang sama bertahan dengan para pemimpin pasar . Setelah
itu, mereka melakukan sedikit perubahan identitas.
4. Pemalsu
Terakhir, ada pemalsu . Strategi yang satu ini bersifat ilegal karena melibatkan
pembajakan.
Ia kerap terjadi di industri hiburan. Banyak musik dan film yang dibajak oleh pihak
yang tidak bertanggung jawab.

Strategi ceruk pasar

Pasar ceruk (niche market) adalah segmen spesifik dan kecil dari sebuah
pasar dengan lebih sedikit pesaing daripada pasar secara ...
Memilih ceruk pasar merupakan langkah awal untuk keberhasilan sebuah
bisnis . Segmentasi pasar merupakan hal yang penting dilakukan saat Anda
memulai sebuah usaha.
Bisnis yang sukses pasti bisa menentukan target pasar yang tepat.
Pernah mendengar ungkapan, “jack of all trades, master of none”? Ini pada dasarnya
berarti bahwa seorang generalis dapat melakukan segalanya dengan baik,
sementara seorang spesialis melakukan satu hal dengan sangat baik. Hal yang sama
berlaku ketika Anda seorang pemilik bisnis .
Mengukir ceruk pasar dan memposisikan diri Anda sebagai merek ( brand ) tujuan
untuk audiens tertentu tidak hanya membangun Anda di atas generalis, tetapi juga
menghasilkan bisnis yang lebih fokus.

195
Strategi ceruk pasar (niche market) adalah rencana bisnis yang fokus pada peluang
usaha untuk meraih satu kelompok konsumen dan satu populasi segmen yang
terdefinisi dengan baik. Mulai dari kisaran harga, kualitas produksi yang sesuai
dengan demografi target konsumen
5 Strategi menentukan ceruk pasar
 Identifikasi ketertarikan dan kesukaan. Cara ini wajib dilakukan sebagai
langkah utama.
 Tawarkan produk atau layanan yang unik.
 Riset pesaing.
 Pastikan ceruk pasar yang Anda pilih dapat memberi keuntungan.
 lakukan uji coba pada ide.

196
STRATEGI SWOT SOAR

197
Mengawasi dan Mengevaluasi Stategik
Untuk dapat menerapkan Blue Ocean Strategy ini dibutuhkan beberapa hal yaitu
menemukan dan membangaun daerah ataupun pasar yang baru, dan kedua adalah
mengeksploitasi pasar yang belum dimasuki oleh pesaing dan melindunginya
sehingga tidak ada pihak lain yang dapat masuk lagi.
Hal lain yang perlu diperhatikan adalah membuat industri yang sama sekali baru,
dan memperlebar jangkauan industri yang dimiliki oleh perusahaan. (penerapan
stategi )

198
 BAB X
MENGAWASI DAN MENGEVALUASI STATEGI

Pengawasan dan eveluasi strategi SWOT yakni membuat matriks ifas, efas, sfas dan
swot.
Proses pembuatan Matriks IFAS (Internal Factors Analysist Summary) akan terdeteksi
bobot dari strength dan weakness termasuk peringkatnya dari dua poin tersebut
akan terdeteksi terbobotnya strength dan weakness nya.
Apabila total bobot dari strength lebih besar dari weakness perusahaan tersebut
eksis perlu dipertahankan sekaligus ditingkatkan dalam menghadapi persaingan
kedepannya.
A. Matriks IFAS (Internal Factors Analysist Summary)
No Faktor Strategi Internal Bobot Peringkat Terbobot
.
Strength (Kekuatan)
1. Menyediakan produk yang 0,20 4 0,80
berkualitas tinggi
2. Memiliki pelayanan yang baik 0,07 2 0,14
3. Sumber daya manusia yang handal 0,06 3 0,18
4. Pengalaman di bidang migas 0,14 4 0,56
5. Penggunaan teknologi informasi 0,05 2 0,10
yang terintegrasi
0,52 1,78
Weakness (Kelemahan)
1. Kurangnya modal 0,15 3 0,45
2. Masalah birokrasi yang menghambat 0,05 2 0,10
kinerja
3. Penempatan karyawan yang tidak 0,09 3 0,27
sesuai dengan kemampuan
4. Jumlah armada yang kurang 0,11 2 0,22
5. Ketergantungan pasokan pada satu 0,08 1 0,08
pemasok
0,48 1,12
Total 1,00 2,90

199
Proses pembuatan Matriks EFAS akan terdeteksi bobot dari Opprtunities dan
Threats termasuk peringkatnya dari dua poin tersebut akan terdeteksi
terbobotnya Opprtunities dan Threats nya.
Apabila total bobot dari Opprtunities lebih besar dari Threatsperusahaan tersebut
eksis perlu dipertahankan sekaligus ditingkatkan karena peluangnya menjanjikan
dalam menghadapi persaingan kedepannya.

B. Matriks EFAS (Eksternal Factors Analysist Summary)

No. Faktor Strategi Eksternal Bobot Peringkat Terbobot
Opprtunities (Peluang)
1. Pasar bisnis yang masih tinggi 0,10 3 0,30
2. Harga jual yang murah 0,11 4 0,44
3. Sumber daya migas yang masih cukup 0,08 2 0,16
tinggi
4. Produk, yang bisa jadi menggantikan 0,12 2 0,24
dominasi penjualan premium.
5. Sebagai pemimpin dalam pasar Bahan 0,15 4 0,60
Bakar Minyak (BBM)
0,56 1,74
Threats (Ancaman)
1. Masuknya pihak swasta untuk 0,09 2 0,18
beroperasi dibidang Non-BBM
2. Makin banyaknya pihak swasta yang 0,10 3 0,30
melakukan eksplorasi migas di
wilayah Indonesia.
3. Pengaruh Intervensi 0,08 2 0,16
4. Pasar bebas 0,11 2 0,22
5. Image bahwa produk yang 0,06 3 0,18
ditawarkan kompetior memiliki
tingkat kualitas yang lebih baik
0,44 1,04
Total 1,00 2,78

C. Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary)

ini merupakan kelanjutan dari matriks ifas dan matriks efas karena akan
terdeteksiFaktor Stategi Kunci dan

200
durasi strateginya yang durasi pendek fokus skala prioritas dalam rencana
operasional (tahunan ) dan rencana strategi menengan dan jangkapanjang dalam
mempersiapkan strategi kedepannya.

Durasi

No

Menengah
Faktor Stategis Kunci Bobot Peringkat Terbobot
.

Panjang
Pendek
1. Menyediakan produk 0,20 4 0,80 X
yang berkualitas tinggi
2. Pengalaman dibidang 0,14 4 0,56 X
migas
3. Kurangnya modal 0,15 3 0,45 X
4. Penempatan karyawan 0,09 3 0,27 X
yang tidak sesuai
dengan kemampuan
5. Harga jual yang murah 0,11 4 0,44 X

6. Sebagai pemimpin 0,15 4 0,60 X

dalam pasar Bahan
Bakar Minyak (BBM)
7. Makin banyaknya 0,10 3 0,30 X
pihak swasta yang
melakukan eksplorasi
migas di wilayah
Indonesia.
8. Image bahwa produk 0,06 3 0,18 X
yang ditawarkan
kompetior memiliki
tingkat kualitas yang
lebih baik
Total 1,00 3,60

Pengawasan dan eveluasi strategi SWOT fokusmelalui Matriks SWOT (Strength,

Weakness, Opprtunities dan Threats) ( lihat tabel dibawah ) mana taktik yang belum
optimal dan mana yang sudah optimal.

201
D. Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opprtunities dan Threats)
IFAS
EFAS
Opprtunities (O)
Pasar bisnis yang masih
tinggi
Harga jual yang murah
Sumber daya migas yang
masih cukup tinggi
Produk, yang bisa jadi
menggantikan dominasi
penjualan premium.
Sebagai pemimpin dalam
pasar Bahan Bakar Minyak
(BBM)
Threats (T)
Masuknya pihak swasta
untuk beroperasi dibidang
Non-BBM
Makin banyaknya pihak
swasta yang melakukan
eksplorasi migas di wilayah
Indonesia.
Pengaruh Intervensi
Pasar bebas
Image bahwa produk yang
ditawarkan kompetior
memiliki tingkat kualitas
yang lebih baik
Strength (S) Weakness (W)
Menyediakan produk yang Kurangnya modal
berkualitas tinggi Masalah birokrasi yang
Memiliki pelayanan yang baik menghambat kinerja
Sumber daya manusia yang Penempatan karyawan yang tidak
handal sesuai dengan kemampuan
Pengalaman di bidang migas Jumlah armada yang kurang
Penggunaan teknologi Ketergantungan pasokan pada
informasi yang terintegrasi satu pemasok
Strategi (SO) Strategi (WO)
Melakukan strategi pemasaran Penempatan karyawan yang
yang agresif. sesuai dengan kemampuannya.
Meningkatkan sistem Mengoptimalkan kegiatan armada
teknologi dan informasi untuk dalam kegiatan distribusi.
memenangkan kompetisi Mengoptimalkan kegiatan
bersaing. eksplorasi.
Memaksimalkan pelayanan Melakukan strategi konservatif.
kepada konsumen Memperbaiki manajemen sumber
Menjaga kualitas dan harga daya perusahaan.
tetap seimbang agar tetep
menjadi pemimpin pasar.
Strategi (ST) Strategi (WT)
Melakukan strategi kompetitif. Melakukan strategi defensif
Melakukan kegiatan yang Mengikuti perkembangan jaman
mandiri dengan cara mengadaptasikan
Memaksimalkan sumber daya teknologi terbaru.
yang ada untuk menghadapi Mengubah image dari para
era pasar bebas dan pesaing konsumen bahwa produk pesaing
lain memiliki kualitas yang lebih baik.
Meningkatkan daya saing Meminimalisasi birokrasi yang
melalui peningkatan kualitas kompleks.
armada, fasilitas, dan Melakukan diklat terhadap SDM
pelayanan yang efisien. untuk menghadapi pasar bebas
Menjaga & meningkatkan dan para pesaing.
reputasi perusahaan guna
memperkuat brand image di
masyarakat.
202
ANALISIS KUADRAN
Dari analisis SFAS diatas diperoleh skor yang cukup tinggi yaitu sebesar 3,60, dari
hasil tersebut maka dapat ditarik kesimpulan bahwa PT. PERTAMINA (Persero)
telah merumuskan strategi yang tepat selama perusahaan berdiri karena masih
mampu menjadi pemimpin pasar. Dari skor yang cukup tinggi tersebut PT.
PERTAMINA (Persero) saat ini memiliki kesempatan yang cukup baik untuk dapat
mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki dalam memanfaatkan peluang yang ada,
mengatasi apa yang menjadi kelemahan internal, serta dapat mengantisipasi
ancaman-ancaman yang sedang atau yang akan dihadapinya untuk dapat lebih kuat
ditengah persaingan yang semakin ketat.
Analisis SWOT adalah analisis mengenai kondisi internal perusahaan (IFAS) dan
eksternal perusahaan (EFAS) yang selanjutnya akan dijadikan dasar dalam
merancang suatu strategi perusahaan untuk mengatasi kelemahan yang
ada,menghadapi ancaman baik yang sedang dihadapi maupun yang akan dihadapi,
serta mempergunakan peluang yang ada dengan baik yang dilakukan melalui
pengoptimalan kekuatan yang telah dimiliki oleh PT. PERTAMINA (Persero) dalam
menghadapi persaingan.
Berdasarkan hasil pengolahan data pada matriks evaluasi internal dan matriks
evaluasi eksternal didapatkan besaran nilai dari masing-masing matriks tersebut,
yang kemudian menjadi masukan untuk analisa kuadran.
Nilai Matriks Evaluasi Internal=
Total Kekuatan – Total Kelemahan = 1,78 – 1,12 = 0,66
Nilai Matriks Evaluasi Eksternal = Total Peluang – Total Ancaman
= 1,74 – 1,04 = 0,70
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan atau dikenal dengan analisis kuadran
yaitu kerangka empat kuadran yang menunjukan empat pilihan strategi, dan
strategi manakah yang paling sesuai untuk dipilih oleh suatu organisasi atau
perusahaan tertentu, dan dibawah ini adalah gambar yang menunjukkan posisi PT.
PERTAMINA (Persero) yang digambarkan dalam analisis kuadran.

203
Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan
untuk mengevaluasi kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang
(Opportunity) dan ancaman (Threat) yang terjadi dalam proyek atau di sebuah
usaha bisnis, atau mengevaluasi lini-lini produk sendiri maupun pesaing. Untuk
melakukan analisis, ditentukan tujuan usaha atau mengidentifikasi objek yang
akan dianalisis. Kekuatan dan kelemahan dikelompokkan ke dalam faktor

204
internal, sedangkan peluang dan ancaman diidentifikasi sebagai faktor
eksternal.

Analisis SOAR

205
Studi Kasus
Pada Cafe Praketa Kopi Purwokerto
LATAR BELAKANG
Indonesia mengalami banyak permasalahan di bidang ekonomi, diantaranya,
adalah pengangguran atau ketenagakerjaan. Menurut data Bappenas, pada tahun
2030-2040, Indonesia diprediksi akan mengalami masa bonus demografi, yakni
jumlah penduduk usia produktif (15-64 tahun) lebih besar dibandingkan penduduk
usia tidak produktif (berusia di bawah 15 tahun dan di atas 64 tahun). (Bappenas,
2017) Bonus demografi yang tinggi akan menyebabkan masalah dan makin
meningkatkan kuantitas jumlah pengangguran hingga akan berakibat buruk pada
perekonomian Indonesia jika tidak dikelola dengan baik.
Pengawasan

206
Identifikasi Peluang Ancaman Eksternal

Identifikasi Internal Organisasi

207
208
209
210
211
STUDI KASUS

212
213
214
215
216
217
218
Kesimpulan
Strategi pengembangan dianalisis menggunakan tahapan strategis, yaitu
perumusan strategi, pelaksanaan strategi serta evaluasi strategi melalui sub babnya
masing-masing menghasilkan berbagai macam strategi yang selama ini sudah
dijalankan oleh Cafe Praketa Kopi.
Analisis SOAR yang digunakan mengidetifikasi masing-masing variabel SOAR dalam
Cafe Praketa Kopi termasuk analisis faktor internal dan eksternal. Melalui analisis
ini diketahui bahwa ada peluang yang masih bisa dimanfaatkan serta strategi yang
masih bisa dilakukan agar kelangsungan usaha ini mencapai titik optimal.
Cafe Praketa Kopi juga telah melaksanakan beberapa strategi inovasi, diantaranya,
tetap mengutamakan kualitas, meningkatkan kompetensi karyawan,
mengembangkan reward system kepada karyawan, memanfaatkan media sosial
sebagai sarana promosi, menggunakan pemasaran secara offline dan online. Namun
masih ada strategi inovasi lain yang belum dilakukan yaitu berkolaborasi dengan
social influencer.
Strategi bersaing yang dapat diterapkan pada PT. Mujur Surya Malang dalam
mencapai keunggulan kompetitif dilakukan dengan analisis Porter five forces dan
analisis rantai nilai.
Strategi bersaing dalam mencapai keunggulan kompetitif yang digunakan adalah
cost leadership, yaitu dapat memberikan tarif yang lebih murah dengan menekan
biaya tenaga kerja maupun produk guna mendapatkan pangsa pasar.

219
 DAFTAR PUSTAKA

Brown; William A, and Joel O: Iversom 2004. Exploring Strategy and Board Structure
in Nonprofit Organizations. Noprofit and Voluntary Quarterly. Vol. 33. No,3.

Bryson, J.M. dan William D. Roering. 1988. Mobilizing innövation efforts: The Case of
Government Strategic Planning. Research on the Management of Innovation,
Vol. 1. Diedit oleh A. Van de Ven dan H. Angle. Cambridge: Ballinger Publishing
Company, Mass.

Certo, S. &. (2010). Strategic Management. New York: McGraw Hill, .

Chandler. (2013). Dream weaving Rahasia Menaklukkan Pesaing dalam Bisnis. Jakarta:
PT. Bhuana llmu Populer

Clark, John dan Ken Guy. 1997. Innovation and Competitiveness. Technopolis

Cleland, D. a. (2005). Systems Analysis and Project Management. New York: Me Graw
Hill.

David. (2012). Manajemen Strategis, Jakarta: Salemba Empat.

Dessler, G. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia, Jilid 1 Edisi Kesembilan,

Jakarta PT. Indeks.

Fandy Tjiptono dan Anastasia Diana (1998); Total Quality Management (TQM), Andi,
Offset : Yogyakarta

Glueck, W. F. (2008). Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan . Jakarta:

Erlangga.

Hadari Nawawi (2005); Manajemen Strategik, Gadjah Mada Pers : Yogyakarta

220
Hitt, Michael. R. Duane Ireland dan Robert E Hoskisson. 1997. Manajemen Strategis;
Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi. Erlangga, Jakarta

Hunger, J. a. (2009). Strategic Management, 5th ed. New York: Addison Wesley.

Ivancevich, J. d. (2009). Organizational Beahvior and Management. Boston: McGraw-

Hil.

Kaplan, N. (1996). Ka The Balanced Scorecard — Translating Strategy into Action. New
York: Harvard Business School.

(2001). The Strategy Focused Organisation How BSC Companies Thrive in the
New Business Environment. New York: Harvard Business School.

Kotler, P. (2007). Manajemen Prinsip-prinsip Pemasaran, Jilid 1, Edisi Kedelapan.

Jakarta: Erlangga

Mintzberg, H. B. (2008), Strategy Safari; a guided tour through the wilds ofstrategic
management. New York: The Free Press.

Nawawi, Hadari, 2000, Manajemen Stratejik Organisasi Non Profit Di bidang

Pemerintahan dengan Ilustrasi Di Bidang Pendidikan, Gadjah Mada University
Press, Yogyakarta.
Poister, Theodore H. dan Streib, Manajemen Gregory D Strategik..1999.Strategic
Management in the Public Sector: Concepts, Models, and Processes. Public
Productivity & Management Review, Vol. 22, No. 3, pp. 308-325
Michael E. Porter (Nov-Dec 1996): “What Is Strategy?”, Harvard Business Review.
Rabin et al, 2000, Handbook Of Strategic Management, Marcell Dekker, New York.
Riva'i, V. (2004). Manajemen Sumberdaya Manusia untuk Perusahaan : dari teori ke
praktek . Jakarta: Radja Grapindo Persada

Salusu. J, 2003, Pengambilan keputusan Stratejik Untuk Organisasi Publik dan

Organisasi non profit, Rasindo, Jakarta.

221
Siagian P. Sondang, 2004, Manajemen Stratejik, Bumi Aksara, Jakarta

Umar, Husein. 2004, Strategic Management In Action, Gramedia, Jakarta.

Wheelen, T. L. (2008). , Concept In Strategic Management and Business Policy. Eight
edition. New Jersey: Prentic Hall, Inc.

222