Manajemen Strategis

Teknik Industri
Universitas Widyatama
2020
 Manajemen Strategis

Di Kompilasi oleh Didit Damur Rochman

PAGE 2
 Manajemen Strategis

Modul 1a
Teknik Industri dan
Manajemen Strategis
Pengantar

Seperti kita ketahui bahwa keilmuan Teknik Industri merupakan keilmuan yang luas
dalam mengelola sebuah sistem perusahaan yang memiliki tujuan untuk meningkatkan
profit sebesar-besar nya. Keilmuan Teknik Industri bisa dikatakan lintas bidang
keilmuan, karena salah satu prinsip di dalam nya adalah lulusan Teknik Industri tidak
hanya berperan sebagai engineer saja, melainkan juga sebagai seorang manager, dimana
kemampuan teknikal harus dibarengi dengan kemampuan manajerial yang baik.

Mengapa seorang Teknik Industri harus mempelajari manajemen strategis, maka

jawabannya harus dilihat dari Capstone keilmuan Teknik Industri sebagai berikut :

PAGE 3
 Manajemen Strategis
Pada capstone keillmuan Teknik Industri di atas dapat dilihat bahwa kemampuan dalam
bidang manajemen merupakan salah satu pilar yang perlu di kuasai oleh lulusan Teknik
Industri.

Untuk dapat mempelajari Manajemen Strategis maka beberapa prasyarat matakuliah

atau kompetensi yang harus dimiliki dan tidak terbatas pada daftar sebagai berikut :

• Akuntansi Biaya

• Teori Perilaku Organisasi dan Manajemen

• Teori SIstem dan Model (dalam Operation Research, Pemodelan Sistem)

• Manajemen Produksi termasuk Perencanaan dan Pengendalian Produksi,

Perancangan Tata Letak Fasilitas

• Komunikasi

• Manajemen Kinerja seperti balance score card, KPI, dll.

• Psikologi Industri
PAGE 4
 Manajemen Strategis
Tujuan akhir yang ingin diperoleh dari matakuliah ini, secara umum adalah
pemahaman dan menyiapkan tools dan pengetahuan untuk mengaplikasikan
manajemen strategis pada tingkatan manajemen bawah dan madya sehingga.

Adapun pemetaan dari materi pada modul ini adalah sebagai berikut

Pertemuan 1 ➔ Modul 1a

Pertemuan 2➔ Modul 1b

Pertemuan 3 ➔ Modul 2

Pertemuan 4-6 ➔ Modul 3a, 3b, 3c

Pertemuan 7 ➔ Modul 4

Pertemuan 8 ➔ Modul 5

Pertemuan 9 ➔ Modul 6

Pertemuan 10 ➔ Modul 7

Pertemuan 11 ➔ Modul 8

Pertemuan 12 ➔ Modul 9

Pertemuan 13 ➔ Modul 10

Pada pertemuan 14 diharuskan membuat proyek akhir yang akan ditentukan dalam
perkuliahan.

PAGE 5
 Manajemen Strategis

Modul 1b
Manajemen Strategis: Lini
Masa

Gambar 1 Museum Geologi Bandung

Sejarah masa lalu, saat ini bisa dilihat dari museum yang ada. Apa yang kita pelajari dari
museum ini atau museum apa pun : “perkembangan dunia dari masa ke masa tidak
terlepas dari tindakan yang pernah dilakukan”. Manusia mempunyai kemampuan untuk
berkembang dan meningkatkan taraf kehidupannya.

PAGE 6
 Manajemen Strategis
1. Pengantar
Globalisasi ekonomi telah membawa revolusi perubahan dalam kerangka kebijakan
negara maju dan terbelakang. Liberalisasi telah menghilangkan hambatan perdagangan
artifisial dan bisnis, sekarang benar-benar menjadi internasional dan persaingan menjadi
sangat ketat. Perkembangan tersebut memunculkan paradigma baru dalam kebijakan
bisnis dan pemikiran strategis. Karena itu terjadi perubahan drastis pada konsep bisnis
konvensional.

Kelangsungan hidup dan kesuksesan perusahaan, dipengaruhi secara signifikan oleh

strategi superior seperti bisnis mulai berfokus pada pelanggan dan kepuasan mereka
daripada berfokus pada produk dan penjualan perencanaan perusahaan awal 1960-an
populer tetapi setelah 1980-an tempatnya diambil oleh manajemen strategis untuk
menghadapi persaingan ketat yang timbul oleh globalisasi.

Ada sejumlah contoh di mana beberapa perusahaan menjadi makmur dan lainnya
binasa. Studi yang tajam dari kasus-kasus ini mengungkapkan bahwa alasan dasar
keberhasilan dan kegagalan mereka adalah jenis kebijakan yang dikejar oleh perusahaan.
Ini dikenal sebagai kebijakan bisnis.

Kebijakan bisnis mengacu pada keputusan tentang masa depan yang diambil oleh
manajemen puncak. Ini adalah pedoman yang diberikan kepada karyawan oleh
manajemen senior untuk berfungsi. Ini adalah sarana dan tujuan, pembentukan identitas
dan karakter organisasi dan panduan tindakan yang berkelanjutan untuk mencapai
tujuan.

Biasanya kebijakan bisnis terdiri dari:

1. Studi tentang fungsi dan tanggung jawab manajemen senior terkait dengan
masalah organisasi yang mempengaruhi keberhasilan total perusahaan.

2. Menentukan tindakan masa depan yang harus diambil oleh organisasi.

3. Memilih tujuan dan mendefinisikan masalah atau kebutuhan organisasi.

PAGE 7
 Manajemen Strategis
4. Terakhir, ini berkaitan dengan mobilisasi sumber daya yang tepat sehingga
organisasi dapat mencapai tujuannya dengan mudah.

2. Apa Strategi
Berbeda dengan sains murni yang memiliki landasan dalam penelitian eksperimental,
studi manajemen memanfaatkan pengalaman praktis manajer dalam mendefinisikan
konsep? Kebijakan bisnis berakar pada praktik manajemen dan telah melewati fase-fase
tertentu sebelum mengambil bentuk manajemen strategis.

Konsep strategi tidak diragukan lagi merupakan konsep paling signifikan dalam
kebijakan bisnis dan manajemen strategis. Konsep strategi berasal dari prinsip militer.
Dalam konteks kemiliteran, strategi adalah rencana aksi untuk memenangkan suatu
perang. Di sini militer mengidentifikasi kualitas dan kuantitas sumber daya yang akan
dimobilisasi dan digunakan pada waktu yang paling tepat dengan cara yang sesuai dan
nyaman untuk memenangkan perang.

Dalam bahasa bisnis, tidak ada arti pasti dari strategi dan digunakan untuk beberapa hal
seperti memobilisasi dan mengerahkan sumber daya secara sistematis dan mencapai
tujuan organisasi atau pola benang merah yang terkait dengan kegiatan organisasi yang
bersumber dari kebijakan dan sasaran serta sasaran. Ini terkait dengan mengejar
kegiatan-kegiatan yang memindahkan organisasi dari posisinya saat ini ke keadaan masa
depan yang diinginkan. Ini juga berkaitan dengan sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan rencana atau mengikuti suatu tindakan.

Makna literal strategi adalah "Untuk mengantisipasi gerakan lawan, merancang cara
bertindak sendiri". Karena memiliki interpretasi yang berbeda dan sangat sulit untuk
memahami apa arti strategi. Jadi kita dapat menyimpulkan bahwa itu adalah sarana
untuk mencapai tujuan organisasi.

Berikut adalah beberapa definisi yang dengannya kita akan dapat memahami arti
strategi.

Definisi: -

PAGE 8
 Manajemen Strategis
"Strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang dasar dari suatu
perusahaan dan penerapan tindakan serta alokasi sumber daya yang diperlukan
untuk melaksanakan tujuan ini."

Alfrred D. Chandler.

“Strategi adalah rencana terpadu, komprehensif, dan terintegrasi yang

menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan
lingkungan. Ini dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dasar perusahaan
dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. "

Lawrence R. Jauch & William F. Glueck.

3. Sifat Alami dari Strategi Bisnis

Berikut adalah ciri-ciri manajemen strategis.

Objektif.

• Berorientasi masa depan.

• Ketersediaan dan alokasi sumber daya.

• Pengaruh Lingkungan.

• Penerapan universal.

• Tingkat strategi.

• Ulasan.

1. Berorientasi Tujuan:

Strategi bisnis berorientasi pada tujuan dan diarahkan pada tujuan organisasi. Untuk
merumuskan strategi bisnis harus mengetahui tujuan yang ingin dikejar. Misalnya jika
ada bisnis yang ingin mencapai pertumbuhan maka harus menetapkan tujuan berikut.

PAGE 9
 Manajemen Strategis
a. Untuk meningkatkan pangsa pasar.

b. Untuk meningkatkan kepuasan pelanggan.

c. Untuk meningkatkan niat baik perusahaan.

2. Berorientasi Masa Depan:

Strategi adalah rencana berorientasi masa depan dan dirumuskan untuk mencapai posisi
organisasi di masa depan. Oleh karena itu, strategi memungkinkan manajemen untuk
mempelajari posisi organisasi saat ini dan memutuskan untuk mencapai posisi organisasi
di masa depan. Hal ini dimungkinkan karena strategi menjawab pertanyaan berkaitan
dengan aspek-aspek berikut.

a. Kemakmuran bisnis di masa depan.

b. Profitabilitas bisnis di masa depan.

c. Ruang lingkup untuk berkembang dan tumbuh di masa depan dalam bisnis yang
berbeda.

d. Ketersediaan dan Alokasi Sumber Daya:

Untuk mengimplementasikan strategi dengan baik diperlukan sumber daya yang

memadai dan alokasi sumber daya yang tepat. Jika itu dilakukan maka bisnis dapat
mencapai tujuannya. Ada tiga jenis sumber daya yang dibutuhkan oleh bisnis yaitu
sumber daya fisik yaitu pabrik dan mesin, sumber daya keuangan yaitu modal, dan
sumber daya manusia yaitu tenaga kerja. Jika sumber daya tersebut diaudit / dievaluasi
dengan baik dan mengetahui kekuatan dan kelemahannya serta terkoordinasi dengan
baik maka manajemen dapat melakukan implementasi strategi yang lebih baik.

4. Pengaruh Lingkungan:

Faktor lingkungan mempengaruhi perumusan dan implementasi strategi. Unit bisnis

dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal dapat mengetahui kekuatan dan
PAGE 10
 Manajemen Strategis
kelemahannya serta peluang dan ancaman serta dapat merumuskan strateginya dengan
baik.

5. Berlaku secara Universal:

Strategi dapat diterapkan dan diterima secara universal terlepas dari sifat dan ukuran
bisnis. Setiap unit bisnis merancang strategi untuk kelangsungan dan pertumbuhannya.
Kehadiran strategi membuat bisnis terus bergerak ke arah yang benar.

6. Tingkatan strategi:

Ada perusahaan yang bekerja di lini bisnis yang berbeda sehubungan dengan produk /
layanan, pasar atau teknologi dan dikelola oleh manajemen puncak yang sama. Dalam
hal ini perusahaan perlu menyusun strategi yang berbeda. Strategi dijalankan pada tiga
level berbeda seperti

a. Tingkat perusahaan

b. Tingkat bisnis

c. Tingkat fungsional / operasional

Strategi tingkat perusahaan adalah rencana tindakan menyeluruh yang mencakup

berbagai fungsi yang dilakukan oleh berbagai SBU (unit bisnis strategis, yang terlibat
dalam jalur bisnis sinyal), rencana tersebut berkaitan dengan tujuan perusahaan, alokasi
sumber daya dan koordinasi SBU untuk kinerja terbaik.

Strategi level bisnis adalah rencana komprehensif yang diarahkan untuk mencapai
tujuan SBU, alokasi sumber daya antar area fungsional dan koordinasi antar keduanya
untuk memberikan kontribusi yang baik dalam mencapai tujuan level korporasi.

Strategi tingkat fungsional dibatasi pada fungsi tertentu. Ini berkaitan dengan alokasi
sumber daya di antara operasi yang berbeda dalam area fungsional tersebut dan
mengkoordinasikannya untuk kontribusi yang lebih baik untuk pencapaian tingkat SBU
dan perusahaan.

PAGE 11
 Manajemen Strategis
7. Revisi strategi:

Strategi harus ditinjau secara berkala karena dalam proses penerapannya perubahan
tertentu akan terjadi. Misalnya saat menerapkan strategi pertumbuhan, mungkin ada
kekurangan sumber daya karena sumber daya yang terbatas atau resesi selama periode
tersebut, sehingga strategi penghematan harus dipertimbangkan.

8. Klasifikasi strategi:

Strategi diklasifikasikan menjadi empat kategori utama yang dikenal sebagai

a. Strategi pertumbuhan yang stabil

b. Strategi pertumbuhan

c. Strategi penghematan

d. Strategi kombinasi.

PAGE 12
 Manajemen Strategis

Modul 2
Kerangka Kerja
Manajemen Strategis

1. Proses Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah proses yang dinamis, proses yang terus-menerus,

berkembang, dan berulang. ini berarti bahwa ini tidak bisa menjadi kumpulan yang kaku
dan bertahap dari beberapa aktivitas yang diatur dalam urutan berurutan, melainkan
merupakan mosaik yang terus berkembang dari aktivitas yang relevan.

PAGE 13
 Manajemen Strategis

Manajer melakukan aktivitas ini dalam urutan apa pun yang bergantung pada situasi
yang mereka hadapi pada waktu tertentu. Dan ini harus dilakukan lagi & lagi seiring
waktu sesuai tuntutan situasi. Ada empat fase utama dari proses manajemen strategis
yang ada di bawah ini.

a. Pembentukan maksud strategis.

b. perumusan strategi.

c. Penerapan strategi.
PAGE 14
 Manajemen Strategis
d. Evaluasi strategis.

2. Pembentukan maksud strategi:

Ini adalah langkah pertama dalam Proses manajemen strategis. Ini melibatkan hierarki
tujuan yang ditetapkan organisasi untuk dirinya sendiri. Secara umum mencakup visi,
misi, definisi bisnis, dan tujuan yang menetapkan hierarki maksud strategis yang
meliputi:

a. Menciptakan dan mengkomunikasikan visi.

b. Merancang pernyataan misi.

c. Mendefinisikan bisnis.

d. Mengadopsi model bisnis.

e. Menetapkan tujuan.

Hierarki maksud strategis meletakkan dasar bagi manajemen strategis organisasi mana
pun. Maksud strategis memperjelas pendirian organisasi. Dalam hierarki, maksud visi
melayani tujuan untuk menyatakan apa yang ingin dicapai organisasi dalam jangka
panjang. Misi menghubungkan organisasi dengan masyarakat. Definisi bisnis
menjelaskan bisnis organisasi dalam hal kebutuhan pelanggan, kelompok pelanggan,
dan teknologi alternatif. Model bisnis menjelaskan bagaimana organisasi menciptakan
pendapatan. Dan tujuan organisasi menyatakan apa yang ingin dicapai dalam periode
waktu tertentu.

3. Perumusan strategi
Perumusan strategi berkaitan dengan perencanaan strategis. Itu dilakukan di berbagai
tingkat yaitu tingkat perusahaan, bisnis, dan operasional. Perumusan strategis terdiri
dari langkah-langkah berikut.

A. Pembingkaian pernyataan misi:

Di sini misi menyatakan filosofi dan tujuan organisasi. Dan hampir semua bisnis
membingkai pernyataan misi untuk menjaga aktivitasnya pada arah yang benar.
PAGE 15
 Manajemen Strategis
B. Analisis lingkungan internal & eksternal:

Manajemen harus melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan

internal terdiri dari tenaga kerja, mesin, dan sumber lain yang berada di dalam organisasi
dan mudah diubah dan disesuaikan. Sumber-sumber ini mengungkapkan kekuatan dan
kelemahan organisasi. Faktor lingkungan eksternal meliputi pemerintah, persaingan,
konsumen, dan perkembangan teknologi. Ini tidak dapat disesuaikan dan dikendalikan
dan berkaitan dengan peluang dan ancaman organisasi.

C. Penetapan tujuan:

Setelah analisis SWOT, manajemen dapat menetapkan tujuan di area hasil utama seperti
pemasaran, keuangan, produksi, dan sumber daya manusia, dll. Sementara menetapkan
objektivitas di area ini, tujuan harus realistis, spesifik, terikat waktu, terukur, dan mudah
dicapai. .

D. Perbandingan kinerja:

Dengan melakukan analisis kesenjangan manajemen harus membandingkan dan

menganalisis tingkat kinerja saat ini dengan kinerja masa depan yang diinginkan. Hal ini
memungkinkan manajemen untuk mengetahui kesenjangan yang tepat antara kinerja
organisasi saat ini dan masa depan. Jika terdapat gap yang memadai, maka manajemen
harus memikirkan langkah-langkah strategis untuk menjembatani kesenjangan tersebut.

E. Strategi alternatif:

Setelah melakukan analisis SWOT dan analisis gap manajemen perlu menyiapkan
(frame) alternatif strategi untuk mencapai tujuan organisasi. Ini diperlukan karena
beberapa strategi harus dipertahankan dan yang lainnya harus diterapkan.

F. Evaluasi strategi:

Manajemen harus mengevaluasi manfaat dan biaya dari setiap strategi alternatif dalam
hal penjualan, pangsa pasar, laba, niat baik dan biaya yang dikeluarkan pada bagian
strategi dalam hal biaya produksi, administrasi, dan distribusi.

PAGE 16
 Manajemen Strategis
G. Pilihan strategi:

Tidak mungkin bagi organisasi mana pun untuk menerapkan semua strategi oleh karena
itu manajemen harus selektif. Itu harus memilih strategi terbaik tergantung pada
situasinya dan harus mempertimbangkan dalam hal biaya dan manfaatnya, dll.

4. Pelaksanaan Strategi:
Setelah strategi dirumuskan, langkah selanjutnya adalah menerapkannya. Rencana
strategis dilaksanakan melalui enam sub proses yang dikenal sebagai proyek,
prosedural, alokasi sumber daya, struktural, perilaku, dan implementasi fungsional.
Pelaksanaan proyek berkaitan dengan pembentukan organisasi.

Pelaksanaan prosedural berkaitan dengan berbagai aspek kerangka peraturan di mana

organisasi harus beroperasi. Alokasi sumber daya berkaitan dengan pengadaan dan
komitmen sumber daya untuk implementasi. Aspek struktural dari implementasi
berkaitan dengan desain struktur dan sistem organisasi dan penataan ulang agar sesuai
dengan kebutuhan strategi. Aspek perilaku mempertimbangkan gaya kepemimpinan
menerapkan strategi dan masalah lain seperti budaya perusahaan, politik perusahaan,
dan penggunaan kekuasaan, nilai-nilai pribadi dan etika bisnis dan tanggung jawab
sosial. Aspek fungsional berkaitan dengan kebijakan yang akan dirumuskan dalam
bidang fungsional yang berbeda. Pelaksanaan operasional berkaitan dengan
produktivitas, proses, orang, dan kecepatan penerapan strategi

Untuk setiap implementasi strategi ada lima langkah utama. Seperti

a. Perumusan rencana.

b. Identifikasi kegiatan.

c. Pengelompokan kegiatan.

d. Sumber daya pengorganisasian.

e. Alokasi sumber daya.

f. Evaluasi Strategis:
PAGE 17
 Manajemen Strategis
Evaluasi strategis menilai implementasi strategi dan mengukur kinerja organisasi.
Umpan balik dari evaluasi strategis dimaksudkan untuk melakukan kontrol atas proses
manajemen strategis. Di sini para manajer mencoba untuk memastikan bahwa pilihan
strategis diterapkan dengan benar dan memenuhi tujuan perusahaan. Ini terdiri dari
elemen-elemen tertentu yang diberikan di bawah ini.

1. Penetapan standar: Para ahli strategi perlu menetapkan standar, target untuk
mengimplementasikan strategi. itu harus dari segi kualitas, kuantitas, biaya dan waktu.
Standar harus pasti dan dapat diterima oleh karyawan serta harus dapat dicapai.

2. Pengukuran Kinerja: Di sini kinerja aktual diukur dari segi kualitas, kuantitas, biaya
dan waktu.

3. Perbandingan Kinerja Aktual Dengan Target Yang Ditetapkan: Kinerja aktual perlu
dibandingkan dengan standar dan mencari tahu variasinya, jika ada.

4. Menganalisis Penyimpangan Dan Mengambil Tindakan Korektif: jika ditemukan

penyimpangan maka otoritas yang lebih tinggi akan mencoba untuk mencari tahu
penyebabnya dan sesuai sifatnya mengambil langkah-langkah korektif. Di sini beberapa
otoritas waktu dapat mengatur ulang tujuan, sasaran atau perencanaan kebijakan dan
standar.

PAGE 18
 Manajemen Strategis

Modul 3a
Formulasi Strategi

1. Pengantar
Keputusan bisnis dipengaruhi oleh dua set faktor yang dikenal sebagai faktor
lingkungan internal dan faktor lingkungan eksternal. Oleh karena itu kedua faktor ini
sangat penting untuk setiap bisnis sehingga untuk keputusannya menjadi perhatian.

Faktor internal juga dikenal sebagai faktor yang dapat dikontrol karena dapat dikelola
dan dikendalikan oleh bisnis sesuai kebutuhan atau persyaratannya. Faktor-faktor
tersebut berada di lingkungan perusahaan yang dikenal sebagai faktor internal. Faktor
eksternal seperti berada di luar bisnis tidak dapat dikendalikan. Di sini bisnis itu sendiri
harus mengubah atau membentuk sumber daya untuk mendapatkan dukungannya.

Karena faktor lingkungan berada di luar kendali organisasi bisnis, keberhasilannya akan
sangat bergantung pada kemampuan beradaptasi bisnis terhadap lingkungan. Dengan
kata lain jika bisnis mampu merancang properti dan menyesuaikan faktor-faktor yang
dapat dikontrol (internal) untuk memanfaatkan peluang dan memerangi ancaman di
lingkungan.

Inilah tantangan tertentu yang dihadapi oleh unit bisnis, di antara semua itu tantangan
paling kritis adalah menghadapi dinamika perubahan lingkungan. Yang banyak waktu
mengasumsikan sifat turbulensi.

Faktanya, lingkungan bisnis memperlihatkan dua tantangan bagi organisasi seperti:

• Tantangan untuk memerangi ancaman lingkungan.

• Untuk memanfaatkan peluang bisnis.

PAGE 19
 Manajemen Strategis
Untuk mendapatkan solusi dari keduanya, dilakukan analisis lingkungan. Analisis
lingkungan adalah langkah pertama dalam manajemen strategis. Di sini ahli strategi
memantau ekonomi pemerintahan, hukum, pasar, teknologi, geografis dan sosial untuk
menentukan peluang dan ancaman terhadap bisnis. Jadi dalam modul ini kita membahas
lingkungan bisnis secara detail sebelum merumuskan dan menerapkan strategi.

2. Lingkungan Bisnis
Dikatakan bahwa bisnis tidak bisa hidup eksis, bertahan dalam isolasi. Dibutuhkan
dukungan dari berbagai aspek di sekitarnya. Faktor-faktor di sekitar bisnis tersebut
dikenal dengan istilah lingkungan. Mungkin hidup atau mati tetapi dukungannya,
respon positif sangat penting untuk kelancaran bisnis. Oleh karena itu kita dapat
meringkas lingkungan sebagai semua faktor atau kekuatan tersebut, selain bisnis dan
mempengaruhi fungsinya atau berbagai keputusan bisnis.

Lingkungan bisnis terdiri dari dua jenis lingkungan yang dikenal sebagai lingkungan
internal dan lingkungan eksternal.

Definisi:

Menurut Keith Davis "Lingkungan bisnis berarti kumpulan dari semua kondisi,
peristiwa, dan pengaruh yang mengelilingi dan mempengaruhinya".

Menurut pendapat Arthur M. Weimer,

"Lingkungan bisnis mencakup iklim atau rangkaian kondisi, ekonomi, sosial,

politik atau kelembagaan tempat operasi bisnis dilakukan."

Dengan bantuan definisi dan artinya yang disebutkan di atas, kami dapat menunjukkan
beberapa fiturnya :

a. Lingkungan bersifat dinamis: Itu terus berubah seiring perubahan akan terjadi.

b. Memiliki dampak langsung dan tidak langsung: Lingkungan memberi pengaruh

langsung dan terkadang tidak langsung terhadap jalannya bisnis.

PAGE 20
 Manajemen Strategis
Memiliki dua jenis faktor: Lingkungan terutama terdiri dari dua jenis faktor yaitu faktor
lingkungan internal dan eksternal.

Itu tidak dapat dipisahkan dari bisnis: Lingkungan adalah bagian integral dari bisnis.
Tanpa dukungan kekuatan internal atau eksternal, bisnis tidak dapat berjalan atau
beroperasi.

Dampak pada keputusan bisnis: Karena lingkungan, bisnis dapat mengambil keputusan
proaktif atau reaktif dalam operasinya untuk membuat operasi lebih menguntungkan.

Mengatur ruang lingkup bisnis: Lingkungan mengarahkan ke bisnis, apakah harus

dengan atau tanpa pertimbangan kekuatan internal atau eksternal. Misalnya Pemerintah.
melarang sesuatu sehingga bisnis harus memikirkan dan menurut lebih maju.

Multi dimensi: Ini selalu mempertimbangkan kedua aspek gaya yaitu dampak positif
dan negatifnya.

3. Komponen Lingkungan Bisnis

Ada dua bagian utama atau komponen lingkungan bisnis yang dikenal sebagai

• Lingkungan Internal

• Lingkungan Eksternal

PAGE 21
 Manajemen Strategis
Lingkungan Eksternal dibagi menjadi dua bagian yang disebut

• Komponen mikro lingkungan dan

• Komponen lingkungan makro

3. Pemindaian Lingkungan
Lingkungan adalah sekeliling bisnis yang dengannya bisnis dapat bergerak / berfungsi
dengan lancar dan teratur dan terus menerus. Di sini pemindaian berarti melihat ke
semua aspek bagian lingkungan. Di sini analisis lingkungan memungkinkan perusahaan
bisnis untuk mengidentifikasi kekuatan kelemahan, peluang dan ancamannya.

Evaluasi atau analisis lingkungan yang tepat membantu perusahaan untuk merumuskan
strategi yang efektif di berbagai bidang fungsinya. Berikut adalah poin-poin yang
menyarankan pentingnya pemindaian lingkungan bisnis:

a. Identifikasi kekuatan: Analisis lingkungan internal membantu mengidentifikasi

kekuatan perusahaan dan setiap organisasi mengerahkan semua upaya untuk
mempertahankan dan meningkatkan kekuatannya. Misalnya setiap bisnis akan
melihat bagaimana kita mempertahankan karyawan yang kompeten &
berdedikasi. Apa cara kita dapat mengejar HRP & HRD yang baik dan apa metode

PAGE 22
 Manajemen Strategis
yang dapat kita gunakan untuk memiliki teknologi yang baik & ditingkatkan &
terbaru, dll.

b. Identifikasi kelemahan: Analisis bisnis memberikan gambaran tentang kelemahan

bisnis. Kelemahan tersebut merupakan hambatan dalam proses pembangunan.
Oleh karena itu, setiap organisasi mencoba menunjukkan kekurangannya dan
akan berusaha memperbaikinya. Kemudian kelemahannya mungkin dalam hal
teknologinya, SDM, kurangnya keuangan atau di bidang lainnya.

c. Identifikasi peluang: Peluang umumnya berada di luar bisnis. Oleh karena itu
analisis lingkungan eksternal membantu menunjukkan dan digunakan untuk
keuntungan bisnis. Bisnis juga melakukan semua upaya untuk meraih peluang
itu. Misalnya pemerintah. memberikan konsesi atau subsidi. Kemudian bisnis
dapat memangkas harga produknya dan dapat memperoleh keuntungan
penjualan produk yang besar.

d. Identifikasi ancaman: Bisnis mungkin mendapat ancaman dari pesaing atau

pesaingnya dan lainnya. Oleh karena itu, analisis lingkungan membantu
mengidentifikasi ancaman tersebut dan membantu meredakannya sebelum
mempengaruhi bisnis atau fungsinya.

e. Perencanaan yang efektif: Pemindaian lingkungan membantu bisnis dalam

persiapan rencana yang efektif. Perencanaan adalah panduan bisnis atau jadi
harus dipersiapkan tanpa cacat. Analisis lingkungan melakukan itu dan
membantu bisnis.

f. Kelangsungan hidup dan pertumbuhan bisnis: Kelangsungan hidup dan

pertumbuhan adalah dua tujuan dasar bisnis apa pun. Tanpa pencapaian
keduanya, tidak ada artinya bagi keberadaan bisnis. Jadi analisis lingkungan
memastikan adanya dua tujuan dan unit bisnis yang sesuai.

g. Memfasilitasi pengorganisasian Sumber Daya: Unit usaha membutuhkan sumber

daya yang berbeda, baik itu alam, fisik, Sumber daya manusia, dll. Sumber daya
terbatas jumlahnya. Oleh karena itu, ini harus digunakan dengan sangat sadar.
PAGE 23
 Manajemen Strategis
Analisis lingkungan memungkinkan bisnis untuk mengatur semua sumber daya
ini dengan cara yang diperlukan dan logis.

h. Fleksibilitas dalam operasi: Studi tentang lingkungan memungkinkan perusahaan

untuk menyesuaikan aktivitasnya tergantung pada situasi yang berubah.

i. Citra perusahaan: Citra perusahaan berarti menciptakan gambaran mental

perusahaan di benak pelanggan. Karena analisis lingkungan, ada banyak
peningkatan dalam kinerja bisnis, dan efeknya adalah ada citra bisnis yang baik
di antara semua, yaitu pelanggan, pemasok, dll.

j. Motivasi kepada karyawan: Karena analisis lingkungan ada keputusan barang,

peningkatan kinerja, dan pengenalan kebijakan SDM baru, karyawan dalam
organisasi termotivasi

4. Analisis Internal
Organisasi internal dapat mempengaruhi biaya dan bahkan kelayakan beberapa strategi.
Harus ada 'kesesuaian' antara strategi dan elemen organisasi. Jika strategi tidak cocok,
mungkin mahal, atau bahkan tidak mungkin, untuk membuatnya berhasil. Ini terkait
dengan pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV, Ressource Based View) dari perusahaan
yang didukung oleh Grant 1995.

Untuk menganalisis internal dari perusahaan, salah satunya menggunakan konsep Value
Chain dari Porter. Rantai nilai (Value Chain) dapat didefinisikan sebagai 'kerangka kerja
untuk membedakan aktivitas penambah nilai dalam suatu organisasi'. Ii terdiri dari
kegiatan utama dan pendukung.

Setiap aktivitas dapat dianggap sebagai nilai tambah bagi produk organisasi. Misalnya
kegiatan operasi di pabrik perakitan mobil. Meskipun komponen terpisah memang
memiliki nilai karena dapat dijual dan dibeli sebagai item individual, seperti mesin, roda,
dll., Tetapi ketika dirakit menjadi kendaraan lengkap maka mereka memiliki nilai
tambah bagi pelanggan jauh melebihi individu. bagian.

PAGE 24
 Manajemen Strategis
Aktivitas primer menunjukan proses dimana nilai tambah dibangkitkan oleh
perusahaan, sementara pada aktivitas pendukung lebih sekedar sebagai overhead cost
yang harus di optimasi.

Aktivitas Pendukung (Support): Terdiri dari kegiatan yang tidak secara langsung
menghasilkan barang atau jasa. Kegiatan infrastruktur seperti administrasi, manajemen
sumber daya manusia, manajemen teknologi informasi, pembelian dan pengadaan, serta
penelitian dan pengembangan termasuk dalam area pendukung model.

Aktivitas Primer: Aktivitas ini adalah aktivitas perusahaan yang langsung menciptakan
nilai. Membawa bahan mentah ke dalam organisasi, membuat produk atau jasa,
mendistribusikannya serta memasarkan, menjual dan melayani produk dianggap
sebagai aktivitas utama. Model dapat dan harus dikonfigurasi ulang untuk
memperhitungkan aktivitas khusus untuk industri tempat perusahaan bersaing.
Misalnya, dalam industri jasa — seperti jasa profesional — logistik masuk dapat diganti
dengan pengembangan metodologi atau akuisisi klien. Terlepas dari industrinya, rantai
nilai adalah kerangka kerja yang kuat untuk menganalisis aktivitas spesifik industri dan
perusahaan.

Rantai nilai paling baik dapat dijelaskan dengan menggunakan diagram sebagai berikut:

PAGE 25
 Manajemen Strategis
Manfaat dari penggunaan analisis rantai nilai adalah :

a. Sumber keunggulan kompetitif perusahaan dapat dilihat dari aktivitas diskritnya,

dan bagaimana mereka berinteraksi satu sama lain.

b. Rantai nilai adalah alat untuk memeriksa aktivitas perusahaan secara sistematis
dan bagaimana mereka berinteraksi satu sama lain dan mempengaruhi biaya dan
kinerja satu sama lain.

c. Perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dengan melakukan aktivitas ini

lebih baik atau dengan biaya lebih rendah daripada pesaing.

d. Membantu Anda untuk tetap berada di luar "zona Tidak ada keuntungan".

e. Menghadirkan peluang untuk integrasi.

f. Menyelaraskan pengeluaran dengan proses nilai.

g. Pentingnya analisis rantai nilai yang dapat membantu Anda menilai biaya dalam
rantai Anda yang mungkin berkurang atau dipengaruhi oleh perubahan di salah
satu proses rantai.

h. Dengan membandingkan rantai nilai Anda dengan pesaing, Anda sering kali
dapat menemukan area atau mata rantai di mana mereka mungkin lebih efisien
daripada Anda; yang menunjukkan arah bagi Anda untuk meningkat.

Contoh dari analisis rantai nilai pada perusahaan manufaktur pada gambar berikut :

PAGE 26
 Manajemen Strategis

5. Analisis SWOT
SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) atau variannya - WOTS, WOTS-UP
dan TWOS adalah alat strategi situasional yang sangat populer. Analisis tentang apa pun
mengharuskan kita menemukan sesuatu tentang bagian dalamnya dan sesuatu tentang
bagian luarnya. Analisis SWOT secara filosofis didasarkan pada gagasan ini meskipun
hubungan antara internal dan eksternal tidak begitu jelas.

Analisis kekuatan dan kelemahan merupakan analisis internal dan peluang serta analisis
ancaman eksternal. Hal ini nampaknya masuk akal dalam pada pemikiran berbasis
sumber daya (RBV) dan posisi pasar (Porter), karena SWOT tampaknya menyatukan
keduanya, namun kondisi batasnya tidak jelas.

Analisis SWOT tidak berfokus pada hubungan internal-eksternal sederhana ini dan
dengan demikian mengaburkan masalah nyata bahwa kekuatan dan kelemahan
seringkali tidak diukur secara mutlak atau relatif terhadap lingkungan, meskipun harus
bermakna. Peluang dan ancaman adalah persepsi tentang hal-hal yang mungkin saja
terjadi. Sehubungan dengan peluang, Anda harus melakukan analisis kekuatan-
kekuatan terlebih dahulu untuk melihat apakah ada peluang yang dapat Anda
manfaatkan. Di sini ada masalah tingkat kedua yaitu peluang adalah sesuatu yang
tersedia di lingkungan hanya karena ketidaksesuaian kekuatan antara perusahaan dan
lingkungannya (pesaing atau regulator).

PAGE 27
 Manajemen Strategis

Gambar di atas mungkin menawarkan interpretasi yang lebih praktis dari analisis SWOT
di mana peluang dan ancaman muncul dari analisis komparatif kekuatan dan kelemahan
relatif antara perusahaan dan lingkungannya.

Tujuan utama dari analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi strategi yang
menyelaraskan, menyesuaikan, atau mencocokkan sumber daya dan kapabilitas
organisasi dengan tuntutan lingkungan tempat organisasi bersaing. Dengan kata lain,
tujuan dari alternatif strategis yang dihasilkan oleh analisis SWOT seharusnya untuk
membangun kekuatan organisasi untuk memanfaatkan peluang dan melawan ancaman
dan untuk memperbaiki kelemahan organisasi.

Pilihan strategis adalah proses pemilihan di antara alternatif yang dihasilkan oleh
analisis SWOT. Organisasi harus mengevaluasi berbagai alternatif satu sama lain
sehubungan dengan kemampuan mereka untuk mencapai tujuan utama. Proses
pemilihan strategis memerlukan organisasi untuk mengidentifikasi himpunan tingkat
bisnis, tingkat fungsional dan tingkat perusahaan, strategi yang paling memungkinkan

PAGE 28
 Manajemen Strategis
untuk bertahan dan berkembang dalam lingkungan yang cepat berubah yang
merupakan ciri dari bisnis modern.

Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam membuat analisis SWOT adalah :

• Terlalu banyak detail harus dihindari. Buat setiap variabel tetap pendek.

• Banyak variabel mungkin relatif daripada absolut dan oleh karena itu akan
membutuhkan beberapa penilaian.

• Jangan abaikan fakta 'lunak' (misalnya budaya organisasi, keterampilan

kepemimpinan, dll).

• Prioritaskan dan gabungkan variabel.

• Bersikaplah realistis dalam penilaiannya.

• SWOT bukanlah strategi. Ini hanya menyediakan platform untuk perencanaan

masa depan.

5. Matriks IFE
Evaluasi faktor internal merupakan alat manajemen strategis yang penting untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi kelemahan dan kekuatan dalam organisasi. Matriks
IFE dapat digunakan dalam perumusan strategi yang berperan untuk mengidentifikasi
dan mengaudit hubungan antara bagian kelemahan dan kekuatan. Selain itu matrik IFE
merupakan salah satu matriks masukan awal yang dibangun sebagai hasil dari audit
internal. Matriks IFE secara sederhana meringkas kekuatan dan kelemahan internal
utama organisasi secara keseluruhan.

Tahapan pembuatan matriks IFE, adalah sebagai berikut :

Langkah 1. Identifikasi faktor eksternal / internal utama

PAGE 29
 Manajemen Strategis
Matriks IFE. Jika Anda sudah melakukan analisis SWOT, Anda dapat mengumpulkan
beberapa faktor dari sana. Analisis SWOT biasanya memiliki tidak lebih dari 10 kekuatan
dan kelemahan, jadi Anda harus melakukan analisis tambahan untuk mengidentifikasi
lebih banyak faktor internal utama untuk matriks.

Lihat kembali sumber daya, kapabilitas, struktur organisasi, budaya, area fungsional,
dan analisis rantai nilai perusahaan dan kenali titik-titik kuat dan lemah organisasi.

Langkah 2. Tetapkan bobot dan peringkat

Bobot dan peringkat diberikan secara subyektif. Oleh karena itu, ini merupakan proses
yang lebih sulit daripada mengidentifikasi faktor-faktor kunci. Kami menetapkan bobot
berdasarkan opini analis industri. Cari tahu apa yang dikatakan analis tentang faktor
keberhasilan industri dan kemudian gunakan opini atau analisis mereka untuk
menetapkan bobot yang sesuai. Proses yang sama dengan rating. Meskipun, kali ini
Anda atau anggota grup Anda harus memutuskan peringkat apa yang harus diberikan.
Peringkat dari 1-4 dapat diberikan untuk setiap peluang dan ancaman, tetapi hanya
peringkat dari 1-2 yang dapat diberikan untuk setiap kelemahan dan 3-4 untuk setiap
kekuatan.

Langkah 3. Gunakan hasilnya

Matriks IFE memiliki nilai yang kecil. Anda harus melakukan kedua analisis dan
menggabungkan hasilnya untuk mendiskusikan strategi baru atau untuk analisis lebih
lanjut. Mereka sangat berguna ketika membangun analisis SWOT lanjutan, matriks
SWOT untuk strategi atau matriks IE.

PAGE 30
Manajemen Strategis

PAGE 31
 Manajemen Strategis

Modul 3b
Formulasi Strategis

1. Analisis Eksternal
Ada dua bagian atau tingkat Analisis lingkungan dari lingkungan 'jauh' atau; makro
'yang mempengaruhi semua perusahaan, dan analisis industri dari lingkungan' dekat
'atau' mikro 'yang jauh lebih spesifik. Manfaat analisis eksternal meliputi:

• Meningkatkan kesadaran manajerial tentang perubahan lingkungan.

• Meningkatkan pemahaman tentang konteks di mana industri dan pasar berfungsi.
• Meningkatkan pemahaman tentang pengaturan multinasional.
• Meningkatkan keputusan alokasi sumber daya.
• Memfasilitasi manajemen risiko.
• Memfokuskan perhatian pada pengaruh utama pada perubahan strategis.
• Bertindak sebagai sistem peringatan dini

2. Analisis PESTEL

PESTLE Analysis adalah metode analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor
– faktor eksternal yang mempengaruhi suatu organisasi. PESTLE Analysis dapat
digunakan untuk mempertimbangkan faktor – faktor permasalahan eksternal, yaitu
Political, Economic, Social, Technology, Legal, dan Environment.

PAGE 32
 Manajemen Strategis

Faktor-faktor pemerintah termasuk:

• Kebijakan tentang perawatan kesehatan, pengangguran, nilai tukar, inflasi,

pertumbuhan ekonomi
• Pekerjaan pemerintah dan sektor publik pada umumnya
• Kebijakan fiskal di bidang perpajakan
• Instansi Pemerintah yang mengatur pencemaran persaingan dan hubungan
industrial
• Berbagai jenis hukum seperti yang berkaitan dengan perlindungan lingkungan
atau keselamatan karyawan di tempat kerja atau yang berkaitan dengan
perlindungan pelanggan
Faktor ekonomi mengacu pada semua variabel ekonomi utama yang sering dikaitkan
dengan tindakan politik seperti

• PDB (produk nasional bruto)

• pertumbuhan,
• inflasi,

PAGE 33
 Manajemen Strategis
• Suku bunga pinjaman Bank Sentral
• Nilai tukar mata uang
• Kebijakan fiskal (pajak atas perusahaan dan individu)
• Masalah regional seperti proses pertanahan dan tingkat tenaga kerja
• Distribusi penghargaan ekonomi di masyarakat
• Kebebasan untuk memindahkan uang
• Bursa saham dan pasar uang.
Faktor sosial mengacu pada :

• sikap, nilai dan selera kepercayaan yang dianut oleh masyarakat termasuk etnis
minoritas.
• Budaya: Sikap bekerja, menabung dan berinvestasi, etika, dll.
• Demografi: Ukuran dan struktur tenaga kerja, pergeseran populasi, penuaan
• Struktur sosial: kelas dan segmentasi pasar-Ini mempengaruhi faktor-faktor
ekonomi dan semakin perlu untuk mempertimbangkan daftar faktor di atas tidak
hanya di tingkat domestik / nasional tetapi juga di tingkat global ketika
perusahaan menginternasionalkan kegiatan mereka.
Faktor teknologi Ini bisa internal dan eksternal. Organisasi menggunakan teknologi -
bukan perangkat keras tetapi juga perangkat lunak seperti Kontrol Kualitas - dan
menghasilkan produk dan layanan dengan kompleksitas yang berbeda-beda, termasuk:

• Barang dan layanan.

• Proses produksi.
• Informasi dan komunikasi.
• Transportasi dan distribusi.
• Teknologi informasi, komputasi dan implikasi terkait untuk produksi
• Bioteknologi dan industri baru ..
Bagaimana menggunakan alat analisis PESTEL ini, dengan :

• Pindai lingkungan makro untuk perubahan aktual atau potensial dalam faktor
PEST.
• Menilai pentingnya perubahan untuk pasar, industri dan bisnis.
PAGE 34
 Manajemen Strategis
• Menganalisis setiap perubahan yang relevan secara rinci dan hubungan di antara
mereka
• Menilai dampak potensial dari perubahan tersebut pada pasar, industri dan
bisnis.

3. Porter 5 Force
Ini adalah 'Analisis industri atau lingkungan kompetitif' dari Porter (1980). Model
lingkungan kompetitif Five Forces-nya adalah sebagai berikut:

Hambatan untuk masuk: termasuk faktor-faktor seperti persyaratan modal, skala

ekonomi, diferensiasi produk, biaya peralihan, identitas merek, akses ke saluran
distribusi, dan ancaman pembalasan. Semakin tinggi hambatan untuk masuk, semakin
tinggi potensi profitabilitas perusahaan di industri tersebut.

• Skala ekonomi.
• Persyaratan modal untuk masuk.
• Akses ke saluran distribusi.
• Keuntungan biaya terlepas dari ukurannya.
• Pembalasan yang diharapkan.
• Legislasi atau tindakan pemerintah.

PAGE 35
 Manajemen Strategis
• Diferensiasi.
Persaingan kompetitif: intensitas persaingan tergantung pada sejumlah faktor ada atau
tidaknya pemimpin industri yang kuat, jumlah pesaing (tingkat konsentrasi), adanya
hambatan keluar, pentingnya biaya tetap dalam menentukan kapasitas, tingkat produk
diferensiasi dan tingkat pertumbuhan industri. Biasanya, persaingan lebih sengit dan
intens bila terdapat:

• tidak ada pemimpin industri,

• sejumlah besar pesaing,
• biaya tetap tinggi,
• hambatan keluar yang tinggi,
• Kesempatan untuk mempraktikkan diferensiasi produk dan
• tingkat pertumbuhan yang lambat
• Kapasitas ekstra.
Daya pemasok ditentukan oleh faktor-faktor seperti pentingnya produk bagi pembeli,
biaya peralihan, tingkat konsentrasi pemasok ke suatu industri dan kemampuan
pemasok untuk memasuki suatu industri. Kekuatan pemasok kemungkinan besar akan
tinggi jika:
• Hanya sedikit pemasok
• Biaya beralih ke pemasok lain tinggi
• Merek pemasok sangat kuat.
• Ada kemungkinan integrasi maju oleh pemasok.
• Pelanggan pemasok sangat terfragmentasi sehingga daya tawar mereka rendah.
Daya beli.
Daya tawar pembeli tergantung pada beberapa faktor, antara lain pengetahuan pembeli,
ukuran pembelian, fungsi produk, tingkat konsentrasi pembeli dalam suatu industri,
tingkat diferensiasi produk, dan kemampuan pembeli untuk memasuki industri. Daya
beli cenderung tinggi ketika :
• Ada konsentrasi pembeli.
• Ada banyak sekali operator kecil di industri.
• Ada sumber pasokan alternatif.

PAGE 36
 Manajemen Strategis
• Biaya material tinggi.
• Biaya beralih ke pemasok lain rendah.
• Ada a Ancaman integrasi ke belakang oleh pembeli
Ancaman substitusi penting karena substitusi dapat mende-stabilkan struktur industri
saat ini dengan menawarkan produk yang bernilai lebih baik atau lebih bermanfaat
kepada pelanggan. Bentuk substitusi:
• Substitusi produk-untuk-produk
• Substitusi kebutuhan.
• Substitusi umum
• Produk bukan suatu keharusan
Penting untuk dicatat bahwa setiap industri akan memiliki keterkaitan yang unik dari
lima kekuatan dan bahwa daya tawar relatif ea Bagian dari lima kekuatan bersama-sama
menentukan keseluruhan daya tarik atau profitabilitas dalam suatu industri.

4. Matrik EFE

Matriks EFE secara sederhana meringkas Peluang dan Ancaman eksternalutama

organisasi secara keseluruhan.

Tahapan pembuatan matriks EFE, adalah sebagai berikut :

Langkah 1. Identifikasi faktor eksternal / internal utama

Matriks EFE. Lakukan analisa PEST terlebih dahulu. Informasi dari analisis PEST
mengungkapkan faktor-faktor apa saja yang saat ini mempengaruhi atau dapat
mempengaruhi perusahaan di masa depan. Pada titik ini, faktor-faktor tersebut dapat
berupa peluang atau ancaman dan tugas Anda selanjutnya adalah memilah-milahnya ke
dalam satu atau kategori lainnya. Coba lihat faktor mana yang bisa menguntungkan
perusahaan dan mana yang bisa merugikan.

PAGE 37
 Manajemen Strategis
Anda juga harus menganalisis tindakan pesaing Anda dan strategi mereka. Dengan cara
ini Anda akan tahu apa yang dilakukan pesaing dengan benar dan apa kekurangan
strategi mereka.

Langkah 2. Tetapkan bobot dan peringkat

Bobot dan peringkat diberikan secara subyektif. Oleh karena itu, ini merupakan proses
yang lebih sulit daripada mengidentifikasi faktor-faktor kunci. Kami menetapkan bobot
berdasarkan opini analis industri. Cari tahu apa yang dikatakan analis tentang faktor
keberhasilan industri dan kemudian gunakan opini atau analisis mereka untuk
menetapkan bobot yang sesuai. Proses yang sama dengan rating. Meskipun, kali ini
Anda atau anggota grup Anda harus memutuskan peringkat apa yang harus diberikan.
Peringkat dari 1-4 dapat diberikan untuk setiap peluang dan ancaman, tetapi hanya
peringkat dari 1-2 yang dapat diberikan untuk setiap kelemahan dan 3-4 untuk setiap
kekuatan.

Langkah 3. Gunakan hasilnya

Matriks IFE atau EFE memiliki nilai yang kecil. Anda harus melakukan kedua analisis
dan menggabungkan hasilnya untuk mendiskusikan strategi baru atau untuk analisis
lebih lanjut. Mereka sangat berguna ketika membangun analisis SWOT lanjutan, matriks
SWOT untuk strategi atau matriks IE.

PAGE 38
Manajemen Strategis

PAGE 39
 Manajemen Strategis

Modul 3C
Formulasi Strategis

1. Pilihan Strategi
Pilihan strategis mengacu pada keputusan yang menentukan strategi masa depan suatu
perusahaan. Ini menjawab pertanyaan “Kemana kita akan pergi”. Analisis SWOT
dilakukan untuk memeriksa kekuatan dan kelemahan perusahaan dan peluang yang
dapat dieksploitasi juga ditentukan. Berdasarkan analisis, perusahaan memilih jalur di
antara berbagai alternatif lain yang akan berhasil mencapai tujuan perusahaan.

Oleh karena itu, pilihan strategis adalah keputusan untuk memilih dari antara strategi
besar yang dipertimbangkan, strategi yang paling sesuai dengan tujuan perusahaan.
Keputusan tersebut melibatkan empat langkah berikut - berfokus pada beberapa
alternatif, mempertimbangkan faktor pemilihan, mengevaluasi alternatif terhadap
kriteria ini dan membuat pilihan yang sebenarnya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan strategi :

• Kendala lingkungan
• Organisasi internal dan hubungan kekuasaan manajemen
• Nilai dan preferensi
• Sikap manajemen terhadap risiko
• Dampak dari strategi masa lalu
• Batasan waktu - tekanan waktu, cakrawala bingkai, waktu pengambilan
keputusan
• Batasan informasi

PAGE 40
 Manajemen Strategis
• Reaksi pesaing
1. Berfokus pada alternatif

Tujuan dari langkah ini adalah untuk mempersempit pilihan menjadi sejumlah strategi
yang dapat dikelola. Itu dapat dilakukan dengan memvisualisasikan keadaan masa
depan dan bekerja mundur darinya.

Manajer umumnya menggunakan analisis GAP untuk tujuan ini. Dengan kembali ke
definisi bisnis, ini membantu para manajer untuk berpikir secara terstruktur di sepanjang
satu atau lebih dimensi bisnis.

Pada alternatif strategis tingkat Perusahaan adalah Ekspansi, Stabilitas, Penghematan,

Kombinasi

Di tingkat Bisnis, alternatif strategis adalah - Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi atau

Strategi bisnis yang Terfokus.

2. Menganalisis alternatif strategis

Alternatif harus menjalani analisis menyeluruh yang bergantung pada faktor-faktor

tertentu yang diketahui sebagai faktor pemilihan. Faktor-faktor seleksi ini menentukan
kriteria yang menjadi dasar evaluasi akan dilakukan.

Mereka:

Faktor obyektif: Ini didasarkan pada echniques analitis dan merupakan fakta nyata yang
digunakan untuk memfasilitasi pilihan strategis.

Faktor subyektif - Ini didasarkan pada penilaian pribadi seseorang, faktor kolektif atau
deskriptif.

3. Evaluasi strategi

Setiap faktor dievaluasi kemampuannya untuk membantu organisasi mencapai

tujuannya. Langkah ini melibatkan penyatuan analisis yang dilakukan atas dasar faktor

PAGE 41
 Manajemen Strategis
subjektif dan objektif. Langkah-langkah berulang yang berurutan untuk menganalisis
berbagai alternatif terletak di jantung evaluasi tersebut.

4. Membuat pilihan strategis

Pilihan strategis harus mengarah pada penilaian yang jelas tentang alternatif yang
merupakan alternatif yang paling sesuai dengan kondisi yang ada. Sebuah cetak biru
harus dibuat yang akan menjelaskan strategi dan kondisi di mana ia beroperasi. Strategi
kontingensi juga harus dirancang.

PAGE 42
 Manajemen Strategis

Modul 4
Visi & Misi, Strategi
Korporat

1. Visi, Misi dan Tujuan

Good business leaders create a vision, articulate the vision, passionately own the
vision, and relentlessly drive it to completion.

—Jack Welch, mantan CEO General Electric

Visi adalah salah satu alat kunci yang tersedia bagi para eksekutif untuk menginspirasi
orang-orang di dalam organisasi. Visi organisasi menggambarkan apa yang diharapkan
organisasi di masa depan. Visi yang dibangun dengan baik mengartikulasikan dengan
jelas aspirasi organisasi.

Misi dan visi keduanya terkait dengan tujuan organisasi dan biasanya dikomunikasikan
dalam beberapa bentuk tertulis. Misi dan visi adalah pernyataan dari organisasi yang
menjawab pertanyaan tentang siapa kami, apa yang kami hargai, dan ke mana tujuan
kami. Sebuah studi oleh perusahaan konsultan Bain and Company melaporkan bahwa
90% dari 500 perusahaan yang disurvei mengeluarkan beberapa bentuk pernyataan misi
dan visi (Bart & Baetz, 1998). Selain itu, perusahaan dengan misi dan visi yang
dikomunikasikan dengan jelas, dipahami secara luas, dan bersama-sama telah terbukti
berkinerja lebih baik daripada yang tanpa mereka, dengan peringatan bahwa mereka
terkait dengan keefektifan hanya ketika strategi dan sasaran serta sasaran selaras dengan
mereka juga.

PAGE 43
 Manajemen Strategis
Pernyataan misi mengomunikasikan alasan organisasi berada, dan bagaimana tujuannya
untuk melayani pemangku kepentingan utamanya. Pelanggan, karyawan, dan investor
adalah pemangku kepentingan yang paling sering ditekankan, tetapi pemangku
kepentingan lain seperti pemerintah atau masyarakat (misalnya, dalam bentuk dampak
sosial atau lingkungan) juga dapat didiskusikan. Pernyataan misi seringkali lebih
panjang dari pernyataan visi. Terkadang pernyataan misi juga mencakup penjumlahan
nilai-nilai perusahaan. Nilai adalah keyakinan individu atau kelompok, dan dalam hal
ini organisasi, di mana mereka ditanamkan secara emosional.

Membayangkan (Envision)

Ini adalah proses menciptakan visi. Ini adalah tugas yang sulit dan kompleks. Visi yang
disusun dengan baik harus dimiliki

• Ideologi Inti
• Masa Depan yang Dibayangkan
Ideologi Inti akan tetap tidak berubah. Itu memiliki karakter yang abadi. Ini terdiri dari
nilai inti dan tujuan inti. Nilai inti adalah prinsip penting dari suatu organisasi. Tujuan
inti terkait dengan alasan keberadaan organisasi.

Membayangkan masa depan pada dasarnya akan berurusan dengan berikut:

• Tujuan jangka panjang organisasi.

• Deskripsi yang jelas tentang masa depan yang diartikulasikan.
Keuntungan Memiliki Visi, beberapa manfaat yang diperoleh organisasi yang memiliki
visi adalah sebagai berikut:

• Mendorong eksperimen.
• Visi mempromosikan pemikiran jangka panjang
• Visi mendorong pengambilan risiko.
• Bisa digunakan untuk kepentingan orang lain.
• Membuat organisasi kompetitif, orisinal, dan unik.
• Visi yang baik mewakili integritas.
• Menginspirasi dan memotivasi orang-orang yang bekerja dalam organisasi.
PAGE 44
 Manajemen Strategis
Pernyataan misi menunjukkan peran yang dimainkan organisasi dalam masyarakat. Ini
adalah salah satu isu filosofis populer yang menjadi perhatian para manajer bisnis sejak
dua dekade terakhir.

Beberapa definisi misi adalah sebagai berikut:

HYNGER dan Wheelen “tujuan atau alasan keberadaan organisasi.

DAVID F. Harvey menyatakan "Sebuah misi memberikan dasar kesadaran akan tujuan,
lingkungan yang kompetitif, sejauh mana misi perusahaan sesuai dengan
kemampuannya dan peluang yang ditawarkan oleh pemerintah.

Thompson menyatakan misi sebagai “tujuan penting dari organisasi, terutama mengenai
mengapa organisasi itu ada, sifat bisnisnya, dan pelanggan yang ingin dilayani dan
dipuaskannya.

Definisi di atas mengungkapkan yang berikut:

• tujuan penting organisasi

• menjawab “mengapa organisasi itu ada”.
• dasar kesadaran akan tujuan.
• sesuai dengan kemampuannya dan peluang yang ditawarkan.
Beberapa poin mengenai sifat pernyataan misi adalah sebagai berikut.

• Memberikan penalaran sosial.

• Menentukan peran yang dimainkan organisasi dalam masyarakat.
• Alasan dasar keberadaan.
• Filosofis dan visioner.
• Berkaitan dengan nilai-nilai manajemen puncak.
• Memiliki perspektif jangka panjang.
• Melegitimasi keberadaan di masyarakat
• Tujuan bergaya. Ini mencerminkan filosofi perusahaan, identitas, karakter dan
citra organisasi.

PAGE 45
 Manajemen Strategis
Agar efektif, pernyataan misi harus memiliki karakteristik berikut:

• Pernyataan misi harus realistis dan dapat dicapai. Pernyataan yang tidak mungkin
tidak memotivasi orang. Tujuan harus dikembangkan sedemikian rupa sehingga
mungkin menjadi layak.
• Tidak boleh terlalu luas, tidak terlalu sempit. Jika luas, itu akan menjadi tidak
berarti. Pernyataan misi yang lebih sempit membatasi aktivitas organisasi.
Pernyataan misi harus tepat.
• Pernyataan misi tidak boleh ambigu. Tindakan harus jelas. Pernyataan yang
sangat filosofis tidak memberikan kejelasan.
• Pernyataan misi harus berbeda. Jika tidak dibedakan, maka tidak akan berdampak
apapun. Pernyataan misi yang disalin tidak menimbulkan kesan apa pun.
• hubungan sosial. Menghubungkan organisasi dengan masyarakat akan
membangun perspektif jangka panjang dengan cara yang lebih baik.
• Tidak boleh statis. Untuk mengatasi lingkungan yang terus berubah, aspek
dinamis harus diperhatikan.
• Harus memotivasi anggota organisasi dan masyarakat. Karyawan organisasi
mungkin antusias dengan pernyataan misi.
• Pernyataan misi harus menunjukkan proses pencapaian tujuan. Petunjuk untuk
mencapai misi akan menjadi kekuatan penuntun.

2. Peran Visi dan Misi

Pernyataan misi dan visi memainkan tiga peran penting: (1) mengkomunikasikan tujuan
organisasi kepada pemangku kepentingan, (2) menginformasikan pengembangan
strategi, dan (3) mengembangkan tujuan dan sasaran yang dapat diukur untuk
mengukur keberhasilan strategi organisasi. Peran yang saling bergantung dan bertingkat
ini, dan hubungan di antara mereka, dirangkum dalam gambar.

PAGE 46
 Manajemen Strategis

Pertama, misi dan visi menyediakan sarana untuk mengkomunikasikan tujuan dan nilai
organisasi kepada semua pemangku kepentingan utama. Pemangku kepentingan adalah
pihak kunci yang memiliki pengaruh atas organisasi atau kepentingan di masa depan.
Anda akan mempelajari lebih lanjut tentang pemangku kepentingan dan analisis
pemangku kepentingan nanti di bab ini; namun, untuk saat ini, cukup dikatakan bahwa
beberapa pemangku kepentingan utama adalah karyawan, pelanggan, investor,
pemasok, dan lembaga seperti pemerintah. Biasanya, pernyataan ini akan diedarkan
secara luas dan sering dibahas sehingga maknanya dipahami, dibagikan, dan
diinternalisasikan secara luas. Semakin baik karyawan memahami tujuan organisasi,
melalui misi dan visinya, semakin mampu mereka memahami strategi dan
implementasinya.

Kedua, misi dan visi menjadi sasaran pengembangan strategi. Artinya, salah satu kriteria
dari strategi yang baik adalah seberapa baik strategi tersebut membantu perusahaan
mencapai misi dan visinya. Untuk lebih memahami hubungan antara misi, visi, dan
strategi, terkadang membantu untuk memvisualisasikannya secara kolektif sebagai
corong. Di bagian paling luas dari corong, Anda menemukan masukan ke dalam
pernyataan misi. Menuju bagian corong yang lebih sempit, Anda menemukan
pernyataan visi, yang telah menyaring misi sedemikian rupa sehingga dapat memandu
pengembangan strategi. Di bagian yang paling sempit dari corong Anda menemukan
strategi — jelas dan eksplisit tentang apa yang akan dilakukan, dan tidak dilakukan
PAGE 47
 Manajemen Strategis
perusahaan, untuk mencapai visi. Pernyataan visi juga menjadi jembatan antara misi dan
strategi. Dalam hal ini, pernyataan visi terbaik menciptakan ketegangan dan kegelisahan
terkait dengan status quo — artinya, pernyataan tersebut harus menumbuhkan semangat
inovasi dan perbaikan yang berkelanjutan.

2. Pengembangan Visi dan Misi

Pengembangan misi dan visi dianalogikan dengan “P” (perencanaan) dalam kerangka P-
O-L-C. Mulailah dengan orang-orang. Sedapat mungkin, biarkan orang-orang yang
bertanggung jawab untuk menjalankan misi dan visi yang mendorong perkembangan
mereka. Kadang-kadang ini berarti meminta masukan mereka dan membimbing mereka
melalui pengembangan pernyataan yang sebenarnya, tetapi idealnya, ini berarti
mengajari mereka cara menyusun pernyataan itu sendiri. Libatkan sebanyak mungkin
pemangku kepentingan utama dalam pengembangannya; jika tidak, mereka tidak akan
menganggapnya sebagai milik mereka. Tetapkan tanggung jawab sehingga jelas
bagaimana setiap orang, termasuk setiap pemangku kepentingan, dapat berkontribusi.

Isi pernyataan misi dan visi dianalogikan dengan bagian O (pengorganisasian) dari
kerangka P-O-L-C. Mulailah dengan mendeskripsikan masa depan bisnis terbaik untuk
perusahaan Anda, menggunakan target 5 sampai 10 tahun ke depan. Tujuan tertulis
Anda haruslah mimpi, tetapi haruslah impian yang dapat dicapai.

Menyadari bahwa pernyataan visi berasal dari aspek pernyataan misi, ada baiknya untuk
memulainya dari sana. Richard O 'Hallaron dan putranya, David R. O' Hallaron, dalam
The Mission Primer: Four Steps to an Effective Mission Statement, menyarankan agar
Anda mempertimbangkan berbagai tujuan, baik finansial maupun nonfinansial. Secara
khusus, O’Hallarons menemukan bahwa pernyataan misi terbaik telah memberikan
perhatian pada enam area berikut:

• Layanan atau komoditas "memuaskan keinginan" apa yang kita produksi dan
terus berupaya untuk meningkatkannya?
• Bagaimana kita meningkatkan kekayaan atau kualitas hidup atau masyarakat?

PAGE 48
 Manajemen Strategis
• Bagaimana kita memberikan kesempatan kerja produktif bagi masyarakat?
• Bagaimana kita menciptakan pengalaman kerja yang berkualitas tinggi dan
bermakna bagi karyawan?
• Bagaimana kita memenuhi kewajiban untuk memberikan upah yang adil?
• Bagaimana kita memenuhi kewajiban untuk memberikan pengembalian modal
yang adil dan adil?
Saat menulis pernyataan Anda, berbicara seolah-olah bisnis Anda telah menjadi apa
yang Anda gambarkan. Gunakan pernyataan deskriptif yang mendeskripsikan seperti
apa bisnis itu, rasanya, menggunakan kata-kata yang menggambarkan semua indra
seseorang. Kata-kata Anda akan menjadi motivasi tertulis yang jelas ke mana arah
organisasi bisnis Anda. Pernyataan misi, karena mencakup lebih banyak dasar,
cenderung lebih panjang daripada pernyataan visi, tetapi Anda harus bertujuan untuk
menulis tidak lebih dari satu halaman. Kata-kata Anda bisa sepanjang yang Anda
inginkan, tetapi pernyataan visi yang lebih pendek mungkin lebih mudah diingat.

Komunikasi

Langkah komunikasi proses pengembangan pernyataan misi dan visi dianalogikan

dengan bagian "L" (memimpin) dari kerangka kerja P-O-L-C. Sering berkomunikasi:
Komunikasi internal adalah kunci sukses. Orang perlu melihat visi tersebut,
mengidentifikasinya, dan tahu bahwa kepemimpinan itu serius.

Manajer harus mengevaluasi kebutuhan dan taktik yang diperlukan untuk

mengkomunikasikan strategi secara persuasif dalam empat arah yang berbeda: ke atas,
ke bawah, ke seberang, dan ke luar.

Aplikasi

Keberhasilan pelaksanaan langkah ini — sebenarnya menggunakan pernyataan misi dan

visi — yang sulit dipahami oleh sebagian besar organisasi.

Pemantauan

PAGE 49
 Manajemen Strategis
Langkah pemantauan proses pengembangan pernyataan misi dan visi dianalogikan
dengan bagian "C" (pengontrolan) dari kerangka kerja P-O-L-C. Identifikasi tonggak
penting yang tersirat atau eksplisit dalam misi dan visi. Karena misi dan visi bertindak
seperti kompas untuk perjalanan panjang ke negeri baru.

3. Strategi Korporat : Intensifikasi

Ada empat cara umum di mana alternatif strategi tingkat perusahaan dapat
dipertimbangkan

a) stabilitas

b) pertumbuhan

c) penghematan dan

d) kombinasi.

Perusahaan mempertimbangkan alternatif strategi ini sambil merumuskan strategi

perusahaan mereka karena hanya melalui strategi umum, mereka dapat menemukan
rute tertentu yang paling sesuai untuk mencapai tujuan yang dipilih.

a) Strategi Stabilitas

Ketika sebuah perusahaan menemukan bahwa ia harus melanjutkan bisnis yang ada dan
menjalankan bisnis itu dengan cukup baik dan tidak ada ruang untuk pertumbuhan yang
signifikan, strategi stabilitas digunakan.

PAGE 50
 Manajemen Strategis
b) Strategi Pertumbuhan

Ketika strategi pertumbuhan diadopsi, itu dapat mengarah pada penambahan produk /
atau pasar atau fungsi baru. Bahkan tanpa perubahan dalam definisi bisnis, banyak
perusahaan melakukan peningkatan besar dalam ruang lingkup aktivitas. Pertumbuhan
biasanya dianggap sebagai cara untuk meningkatkan kinerja dalam hal pangsa pasar,
omset penjualan, dan profitabilitas perusahaan

Mungkin bagi perusahaan untuk tumbuh melalui penggunaan strategi pertumbuhan a)

Internal dan b) Eksternal.

A) Strategi Pertumbuhan Internal

Pertumbuhan internal ada di dalam organisasi atau dengan bantuan sumber daya
internal. Yaitu modal, karyawan, teknik yang digunakan untuk produksi, dll. Tidak ada
perubahan besar dalam manajemen dan operasi organisasi, jika berfokus pada
pertumbuhan internal. Pertumbuhan internal dapat terjadi baik dengan a) Intensifikasi
atau b) Diversifikasi bisnis.

a) Strategi Intensifikasi

Dalam strategi ini, suatu perusahaan bermaksud untuk tumbuh dengan berkonsentrasi
pada bisnis yang ada. Strategi ini melibatkan tiga alternatif.

1) Strategi Penetrasi Pasar

Strategi ini melibatkan penggunaan teknik promosi penjualan yang agresif untuk
mempromosikan penjualan produk yang ada di pasar yang ada. Untuk mendapatkan
pangsa pasar yang lebih tinggi, perusahaan dapat memotong harga, meningkatkan
jaringan distribusi dan mengadopsi teknik promosi penjualan untuk meningkatkan
penjualan kepada pelanggan yang sudah ada, meyakinkan bukan pengguna untuk
membeli produk dan juga menarik pengguna merek yang bersaing.

2) Strategi Pengembangan Pasar

PAGE 51
 Manajemen Strategis
Strategi ini melibatkan pencarian pasar baru untuk produk yang sudah ada. Ini bertujuan
untuk menjangkau segmen pelanggan baru dalam pasar geografis yang ada, atau
mungkin bertujuan untuk memperluas ke wilayah geografis baru, termasuk pasar luar
negeri.

3) Strategi Pengembangan Produk

Strategi ini melibatkan pengembangan produk baru untuk pasar yang ada atau untuk
pasar baru. Dalam pengembangan produk, perusahaan dapat meningkatkan fitur atau
kinerja produknya atau dapat memperluas lini produknya.

PAGE 52
 Manajemen Strategis

Modul 5
Strategi Korporat

1. Strategi Diversifikasi
Dalam strategi ini, perusahaan memasuki lini bisnis baru. Ini melibatkan ekspansi atau
pertumbuhan bisnis dengan memperkenalkan produk baru baik di pasar yang sama atau
di pasar yang berbeda. Perusahaan dapat melakukan keragaman karena berbagai alasan
seperti untuk menyebarkan risiko dengan beroperasi di berbagai bisnis, memanfaatkan
sumber daya secara optimal, untuk menghadapi persaingan secara efektif, dll. Strategi
diversifikasi melibatkan bentuk-bentuk berikut:

1) Diversifikasi Vertikal

Dalam hal ini, perusahaan memperluas aktivitas atau lini produknya secara vertikal
yaitu dengan integrasi forward atau backword.

i) Integrasi Maju: Dalam integrasi ke depan, perusahaan dapat mulai memasarkan

produknya sendiri yaitu dengan membangun outlet retai sendiri. Tujuannya adalah
untuk mengurangi ketergantungan pada distributor dan menikmati kendali atas
pemasaran produknya.

ii) Integrasi Mundur: Dalam integrasi ke belakang, perusahaan dapat mulai

memproduksi bahan mentah, suku cadang, dan komponennya sendiri. Tujuannya
adalah untuk mengurangi ketergantungan pada pemasok dan menikmati kendali atas
pasokannya.

2) Diversifikasi Horizontal: Dalam hal ini, perusahaan memperluas aktivitasnya dengan

memperkenalkan produk atau lini produk baru yang sampai batas tertentu terkait
dengan lini bisnis saat ini. Produk terkait karena mereka menjalankan fungsi yang terkait

PAGE 53
 Manajemen Strategis
erat, atau dijual ke kelompok pelanggan yang sama, atau dipasarkan melalui saluran
distribusi yang sama.

3) Diversifikasi Konsentris: Dalam melibatkan diversifikasi ke area atau produk tersebut,

yang secara tidak langsung terkait dengan lini bisnis yang ada. Dalam diversifikasi
konsentris, bisnis baru dihubungkan dengan bisnis yang sudah ada melalui proses,
teknologi, atau pemasaran.

4) Diversifikasi Konglomerat

Ini melibatkan entri di area atau bisnis yang benar-benar baru. Ini adalah upaya untuk
melakukan keragaman di luar pasar atau produk saat ini. Dalam diversifikasi
konglomerat, tidak ada keterkaitan antara bisnis baru dan bisnis yang sudah ada. Lini
bisnis baru sangat berbeda dalam hal proses, teknologi, atau fungsi. Misalnya,
perusahaan perangkat lunak komputer dapat memasuki bisnis asuransi.

B) Strategi Pertumbuhan Eksternal: Pertumbuhan dengan bantuan sumber daya atau

organisasi eksternal disebut pertumbuhan eksternal. Strategi pertumbuhan eksternal
secara garis besar dapat dibagi menjadi tiga kelompok.

1) Merger dan Akuisisi

2) Amalgamasi

3) Usaha Patungan

c) Strategi Penghematan

Berbagai perkembangan eksternal dan internal menimbulkan masalah bagi prospek

bisnis perusahaan. Dalam industri yang menurun, perusahaan menghadapi risiko seperti
penurunan permintaan, munculnya pengganti yang lebih menarik, kebijakan
pemerintah yang merugikan, dan perubahan kebutuhan dan preferensi pelanggan.
Selain perkembangan eksternal, terdapat permasalahan spesifik perusahaan seperti
manajemen yang tidak efisien dan strategi yang salah yang menyebabkan kegagalan
perusahaan. Dalam keadaan seperti itu, industri, pasar dan perusahaan menghadapi

PAGE 54
 Manajemen Strategis
bahaya penurunan penjualan dan keuntungan dan dengan demikian bermaksud untuk
secara sub statis mengurangi ruang lingkup aktivitasnya. Untuk tujuan ini, area masalah
diidentifikasi dan penyebab masalah didiagnosis. Kemudian, langkah-langkah yang
diambil untuk menyelesaikan masalah yang mengakibatkan berbagai jenis strategi
penghematan. Strategi penghematan dapat berupa:

1) Putar balik strategi

2) Strategi Divestasi

3) Strategi likuidasi

2. Strategi Kombinasi
Ketika sebuah organisasi mengadopsi campuran stabilitas, perluasan dan penghematan
baik secara bersamaan atau berurutan untuk tujuan meningkatkan kinerjanya, dikatakan
mengikuti strategi kombinasi. Strategi kombinasi diterapkan pada waktu yang sama
dalam bisnis yang berbeda atau pada waktu yang berbeda dalam bisnis yang sama.

PAGE 55
 Manajemen Strategis

Modul 6
Strategi Generik Porter
Kerangka strategi generik (Porter, 1985) terdiri dari dua alternatif masing-masing dengan
dua cakupan alternatif. Ini adalah Diferensiasi dan Kepemimpinan Berbiaya Rendah,
masing-masing dengan dimensi cakupan luas atau fokus.

Strategi bersaing yang dirumuskan dengan baik, apa pun jenisnya, adalah strategi yang
berupaya membangun kompetensi yang berbeda dalam beberapa aktivitas utama dan
kemudian menggunakannya untuk menciptakan keunggulan kompetitif atas
perusahaan lain. Upaya ini untuk menghindari 'kekacauan' dan memaksa manajer untuk
membuat keputusan - keputusan sulit.

Perhitungan volume x margin = profit digunakan untuk menyoroti volume sebagai

target atau margin. Yang terbaik dari kedua dunia adalah margin tinggi dan volume
PAGE 56
 Manajemen Strategis
tinggi, tetapi pada produk yang sangat mahal jarang dilihat oleh pembeli sebagai biaya
tambahan yang sepadan jika itu biasa. Ini berinteraksi dengan kurva penawaran dan
permintaan - saat penawaran meningkat sehingga biaya dan harga turun karena efek
skala.

Dua jenis strategi bersaing yang luas memungkinkan perusahaan untuk membangun
keunggulan kompetitif di tingkat bisnis: kepemimpinan dan diferensiasi biaya rendah.
Strategi ini juga dikenal sebagai strategi umum, karena dapat diterapkan secara luas
untuk perusahaan dari semua ukuran dan di semua industri.

Strategi kepemimpinan berbiaya rendah

Hal ini bertujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan cara menyediakan
produk atau layanan dengan biaya yang lebih rendah daripada pesaing. Keunggulan
kompetitif muncul ketika perusahaan mampu memperoleh keuntungan yang lebih
tinggi daripada para pesaingnya dengan mengenakan biaya produk pada harga pasar.
Faktor ekonomi yang mempertahankan strategi kepemimpinan berbiaya rendah
mencakup skala ekonomi tinggi, keuntungan kurva pengalaman tinggi, dan berbagai
derajat integrasi vertikal. Manfaat:

• Biaya produksi rendah = keuntungan lebih tinggi.

• Memungkinkan perusahaan memasuki pasar baru.
• Paling sukses di pasar yang sensitif terhadap harga.
• Menciptakan hambatan masuk ke industri
Bagaimana mencapai kepemimpinan biaya:

• Mengurangi biaya unit (misalnya desain umum).

• Gunakan bahan yang lebih murah.
• Produk 'tanpa embel-embel'.
• Meningkatkan produktivitas.
• Mencapai skala ekonomi.
• Dapatkan 'kurva pembelajaran'.
Diferensiasi

PAGE 57
 Manajemen Strategis
Diferensiasi memungkinkan perusahaan mencoba upaya untuk membedakan
produknya dari produk pesaingnya. Strategi diferensiasi didasarkan pada:

• menyediakan produk / layanan yang unik atau berbeda dari pesaing.

• memberi pelanggan produk atau layanan yang dianggap (atau sebenarnya)
bernilai lebih tinggi daripada yang ditawarkan oleh pesaing.
• meningkatkan kepuasan pembeli
• meningkatkan nilai yang dirasakan pembeli.
Manfaat:

• Produk / layanan akan memiliki harga yang lebih tinggi.

• Permintaan produk / jasa akan menjadi kurang elastis harga.
• Keuntungan di atas rata-rata bisa didapat.
• Menciptakan hambatan untuk masuk ke bisnis baru yang ingin memasuki
industri.
Bagaimana mencapai diferensiasi:

Membuat produk / layanan yang lebih unggul dari pesaing (misalnya desain, kinerja,
keandalan).

• Tawarkan layanan purna jual yang unggul.

• Ciptakan rantai pasokan yang unggul.
• Ciptakan merek yang kuat.
• Tawarkan kemasan produk / layanan unggulan

Cakupan Target Luas atau Sempit

Target Luas

Manfaat:

• Memungkinkan penyebaran risiko di berbagai media untuk memperluas pasar.

PAGE 58
 Manajemen Strategis
• Itu membuat hambatan untuk masuk ke pasar menjadi mahal dan kompleks.
Bagaimana mencapai target yang luas
• Mengidentifikasi saluran distribusi yang sesuai di seluruh pasar seperti internet,
toko rantai, katalog pesanan lewat pos
• Mengidentifikasi kebutuhan khusus, persyaratan dan harapan saluran tersebut.
• Menetapkan dukungan keuangan yang cukup besar untuk mempertahankan
luasnya.
• Analisis persaingan pasar terutama harga / pengiriman
• Menghasilkan produk / jasa yang memenuhi persyaratan dasar, luas, pelanggan
umum
• Putuskan apakah akan melakukan diferensiasi kepemimpinan biaya dalam ceruk
pasar (segmen) ini.

Target Sempit

Fokus berusaha untuk memberikan nilai yang dianggap tinggi dengan membenarkan
harga premium yang substansial di ceruk pasar. Manfaat:

• Membutuhkan investasi yang lebih rendah dalam sumber daya karena ditujukan
untuk ceruk pasar.
• Memungkinkan spesialisasi dan pengetahuan yang lebih besar tentang ceruk
pasar.
• Masuk ke pasar baru yang lebih murah dan lebih sederhana.Bagaimana mencapai
target sempit yang sempit
• Mengidentifikasi kelompok pelanggan pasar yang sesuai dan ceruk pasar
(segmen).
• Mengidentifikasi kebutuhan, persyaratan, dan ekspektasi khusus dari kelompok
tersebut.
• Menetapkan ceruk pasar yang spesifik ( segmen) cukup besar untuk menopang
bisnis.
• Menganalisis persaingan pasar khusus.

PAGE 59
 Manajemen Strategis
• Menghasilkan produk / layanan yang memenuhi persyaratan pelanggan tertentu.
• Memutuskan apakah akan melakukan diferensiasi kepemimpinan biaya dalam
ceruk pasar (segmen) ini

PAGE 60
 Manajemen Strategis

Modul 7
Masalah Manajemen

Manajemen Operasi
Proses manajemen strategis tidak berhenti sampai dengan strategi apa yang harus dikejar
dimana sebuah perusahaan harus melakukan terjemahan dari strategi melalui tmenjadi
sebuah tindakan. Akan sangat baik tata kelola implementasi strategi melibatkan seluruh
area fungsional dan divisi dari perusahaan.

Tahap formulasi strategi sangat penting dalam manajemen stratejik. Namun, sebuah
formulasi strategi yang matang tidak selalu menjamin implesinya dapat berjalan dengan
baik memainkan meskipun ada yang dekat .Yang paling penting adalah strategi-
formulasi yang akan bervariasi berdasarkan jenis dan ukuran dari sebuah organisasi.

Pada implementasi, implementasi strategi membutuhkan sebuah pergeseran dalam

tanggung jawab di dalam sebuah organisasi dimana terjadi pergeseran tanggung jawab
PAGE 61
 Manajemen Strategis
dari para ahli strategi kepada manajer divisional dan fungsional. Oleh karena itu
mengapa sangat penting bagi manajer divisional & fungsional berkontribusi dalam
perumusan strategi dan begitu juga para ahli strategi dalam melakukan implementasi
strategi. Selain itu, komunikasi antar manajer & karyawan menjadi faktor utama yang
penting dalam melakukan implementasi strategi.

Tujuan merupakan kegiatan terdesentralisasi yang secara langsung melibatkan banyak

manajer di perusahaan. Mengapa tujuan tahunan sangat penting?

1.Merepresentasikan bagaimana mengalokasikan sumber daya perusahaan

2.Merupakan sebuah solusi yang membantu manajer

3. Instrumen utama untuk memonitor kemajuan untuk mencapai tujuan jangka panjang.

4.Membentuk organisasi, divisi, departemen prioritas.

Tujuan tahunan biasanya tergambar dalam profitabilitas, pertumbuhan, dan kerumunan

pasar, geografis, pelanggan, dan juga produknya. Selain itu, tujuan tahunan juga dapat
dibentuk dalam struktur organisasi. Dalam obyektif menurut struktur organisasi, ada
dua hal yang perlu diperhatikan yaitu konsistensi horizontal dan juga konsistensi

PAGE 62
 Manajemen Strategis
vertikal.

Sebagai contoh, keanggotaan divisi manufaktur sudah mencapai tujuan tahunan

mengenai produksi sebuah barang, namun pemasaran tidak mencapai penjualan yang
diinginkan, maka sama dengan sia-sia.

PAGE 63
 Manajemen Strategis
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas,
dikomunikasikan ke seluruh organisasi, dengan dimensi waktu, dan secara bersamaan
didukung oleh reward dan sanksi.

Mencapai tujuan dapat diimplementasikan oleh manajer & karyawan dengan

menerapkan kebijakan yang jelas. Selain itu penerapan reward dan sanksi juga penting.
Meskipun tujuan tahunan yang jelas tidak berhasilnya sebuah implementasi strategi,
namun memperkecil kemungkinan tujuan pribadi & organisasi dapat dicapai.

Kebijakan

Perubahan arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Sehari-hari, kebijakan
dibutuhkan untuk membuat strategi berhasil. Kebijakan memfasilitasi pemecahan
masalah yang berulang dan memandu penerapan strategi. Didefinisikan secara luas,
kebijakan mengacu pada pedoman, metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik
administratif khusus yang ditetapkan untuk mendukung dan mendorong pekerjaan
menuju tujuan yang ditetapkan. Kebijakan adalah instrumen untuk implementasi
strategi. Kebijakan menetapkan batasan, batasan, dan batasan pada jenis tindakan
administratif yang dapat diambil untuk perilaku penghargaan dan sanksi; mereka
mengklarifikasi apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan untuk mencapai tujuan
organisasi.

PAGE 64
 Manajemen Strategis
Alokasi sumber daya

Alokasi sumber daya adalah aktivitas manajemen pusat yang memungkinkan

pelaksanaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan
manajemen strategis untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya seringkali
didasarkan pada faktor politik atau pribadi. Manajemen strategis memungkinkan
sumber daya dialokasikan sesuai dengan prioritas yang ditetapkan oleh tujuan tahunan

Mengelola Konflik

Saling ketergantungan antara tujuan dan persaingan untuk mendapatkan sumber daya
yang terbatas sering kali menimbulkan konflik. Konflik dapat diartikan sebagai
ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih atas satu atau lebih masalah. Menetapkan
tujuan tahunan dapat menimbulkan konflik karena individu memiliki ekspektasi dan
persepsi yang berbeda, jadwal menciptakan tekanan, kepribadian tidak dapat diterima,
dan kesalahpahaman antara manajer lini (seperti supervisor produksi) dan manajer staf
(seperti spesialis sumber daya manusia) terjadi.

Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat diklasifikasikan

menjadi tiga kategori: penghindaran, penjinakan, dan konfrontasi.

• Penghindaran mencakup tindakan seperti mengabaikan masalah dengan harapan

bahwa konflik akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan
individu (atau kelompok) yang berkonflik.

• Defusi dapat mencakup mengecilkan perbedaan antara pihak yang berkonflik

sambil menekankan persamaan dan kepentingan bersama, berkompromi
sehingga tidak ada pemenang atau pecundang yang jelas, menggunakan aturan
mayoritas, menarik otoritas yang lebih tinggi, atau mendesain ulang posisi saat
ini.

• Konfrontasi dicontohkan dengan bertukar anggota dari pihak yang berkonflik

sehingga masing-masing dapat memperoleh apresiasi dari sudut pandang yang

PAGE 65
 Manajemen Strategis
lain atau mengadakan pertemuan di mana pihak yang berkonflik menyampaikan
pandangan mereka dan mengatasi perbedaan mereka.

Menyesuaikan Struktur Dengan Strategi

Perubahan strategi memerlukan penyesuaian pada struktur organisasi. Mengapa?

1. Struktur organisasi menentukan bagaimana sebuah tujuan dan kebijakan yang akan
dibentuk.

2. Struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya dialokasikan.

Strategi perubahan pada struktur organisasi dimana struktur di design untuk

memfasilitasi perusahaan mencapai goalnya. Tanpa strategi yang jelas, sulit bagi
perusahaan untuk mengatur bagaimana struktur organisasinya

PAGE 66
 Manajemen Strategis

Restrukturisasi, Rekayasa Ulang, dan Rekayasa Elektronik

Restrukturisasi dan rekayasa ulang menjadi hal biasa di lanskap perusahaan di seluruh
Amerika Serikat dan Eropa. Restrukturisasi juga disebut downsizing, rightsizing, atau
delayering melibatkan pengurangan ukuran perusahaan dalam hal jumlah karyawan,
jumlah divisi atau unit, dan jumlah tingkat hierarki dalam struktur organisasi
perusahaan. Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan
efektivitas. Restrukturisasi berkaitan terutama dengan kesejahteraan pemegang saham
daripada kesejahteraan karyawan.

PAGE 67
 Manajemen Strategis

Modul 8
Masalah Pemasaran dan
Keuangan

Masalah Pemasaran Saat Ini

Variabel pemasaran yang tak terhitung jumlahnya mempengaruhi keberhasilan atau
kegagalan implementasi strategi, dan ruang lingkup teks ini tidak memungkinkan kita
untuk mengatasi semua masalah tersebut. Beberapa contoh keputusan pemasaran yang
mungkin memerlukan kebijakan adalah sebagai berikut:

1.Menggunakan dealer eksklusif atau beberapa saluran distribusi

2. Untuk menggunakan iklan TV yang berat, ringan, atau tanpa iklan

3. Untuk membatasi (atau tidak) bagian bisnis yang dilakukan dengan satu pelanggan

4. Menjadi pemimpin harga atau pengikut harga

5. Untuk menawarkan garansi lengkap atau terbatas

6. Untuk memberi penghargaan kepada staf penjualan berdasarkan gaji tetap, komisi
langsung, atau gaji / komisi gabungan

7. Beriklan secara online atau tidak

Prinsip Baru Pemasaran

Saat ini, situs Web bisnis atau organisasi harus memberikan petunjuk yang jelas dan
sederhana bagi pelanggan untuk membuat blog dan / atau berkontribusi di wiki.
Pelanggan lebih mempercayai pendapat satu sama lain daripada promosi pemasaran

PAGE 68
 Manajemen Strategis
perusahaan, dan semakin mereka berbicara dengan bebas, semakin banyak perusahaan
dapat mempelajari cara meningkatkan produk, layanan, dan pemasarannya. Pemasar
saat ini memantau blog setiap hari untuk menentukan, mengevaluasi, dan memengaruhi
opini yang sedang dibentuk oleh pelanggan. Pelanggan tidak boleh merasa bahwa
mereka adalah audiens yang tertahan untuk beriklan di situs Web perusahaan.

Media iklan
Penelitian terbaru oleh Forrester Research mengungkapkan bahwa orang-orang yang
berusia 18 hingga 27 tahun menghabiskan lebih banyak waktu dalam seminggu di
Internet daripada menonton televisi, mendengarkan radio, atau menonton DVD atau
kaset VHS.

Pemasaran Berbasis Tujuan

Kepala pemasaran global di Procter & Gamble, Jim Stengel, baru-baru ini memulai bisnis
LLC-nya sendiri untuk mencoba meyakinkan perusahaan bahwa cara terbaik untuk
menjual dalam ekonomi yang lemah adalah dengan "menunjukkan kepada pelanggan
bagaimana mereka dapat meningkatkan kehidupan mereka" dengan produk atau
layanan Anda . Stengel menyebut ini "pemasaran berbasis tujuan", dan ratusan
perusahaan kini telah berhasil mengadopsi pendekatan ini. Dia mengatakan ada
kebutuhan dalam sebuah iklan untuk membangun kepercayaan dan hubungan
emosional dengan pelanggan untuk membedakan produk atau layanan Anda

Segmentasi pasar

Dua variabel sangat penting untuk implementasi strategi: segmentasi pasar dan
positioning produk. Segmentasi pasar dan peringkat posisi produk sebagai kontribusi
pemasaran yang paling penting untuk manajemen strategis. Segmentasi pasar banyak
PAGE 69
 Manajemen Strategis
digunakan dalam menerapkan strategi, terutama untuk perusahaan kecil dan khusus.
Segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai pengelompokan pasar menjadi beberapa
bagian pelanggan yang berbeda sesuai dengan kebutuhan dan kebiasaan membeli

Masalah Keuangan / Akuntansi

PAGE 70
 Manajemen Strategis
Beberapa konsep keuangan / akuntansi yang dianggap sentral untuk implementasi
strategi: memperoleh modal yang dibutuhkan, mengembangkan proyeksi keadaan
keuangan, menyiapkan anggaran keuangan, dan mengevaluasi nilai suatu bisnis.
Beberapa contoh keputusan yang mungkin memerlukan kebijakan keuangan / akuntansi
adalah sebagai berikut:

1. Untuk meningkatkan modal dengan hutang jangka pendek, hutang jangka panjang,
saham preferen, atau saham biasa

2. Untuk menyewakan atau membeli aset tetap

3. Untuk menentukan rasio pembayaran dividen yang sesuai

4. Untuk menggunakan LIFO (Last-in, First-out), FIFO (First-in, First-out), atau

pendekatan akuntansi nilai pasar

5. Untuk memperpanjang waktu piutang

6. Untuk menetapkan persentase diskon tertentu pada akun dalam periode waktu
tertentu

7. Untuk menentukan jumlah uang tunai yang harus disimpan

Memperoleh Modal untuk Menerapkan Strategi

Penerapan strategi yang berhasil seringkali membutuhkan modal tambahan. Selain laba
bersih dari operasi dan penjualan aset, dua sumber modal dasar untuk organisasi adalah
hutang dan ekuitas. Menentukan campuran yang tepat dari hutang dan ekuitas dalam
struktur modal perusahaan dapat menjadi penting untuk implementasi strategi yang
sukses. Analisis Earnings Per Share / Earnings Before Interest and Taxes (EPS / EBIT)
merupakan teknik yang paling banyak digunakan untuk menentukan apakah hutang,
saham, atau kombinasi hutang dan saham merupakan alternatif terbaik untuk
meningkatkan modal untuk menerapkan strategi. Teknik ini melibatkan pemeriksaan
dampak hutang versus pembiayaan saham terhadap pendapatan per saham dengan
berbagai asumsi untuk EBIT

PAGE 71
 Manajemen Strategis

Modul 9
Masalah R&D dan SIM
Masalah Penelitian dan Pengembangan (R&D)
Personel penelitian dan pengembangan (R&D) dapat memainkan bagian integral dalam
implementasi strategi. Orang-orang ini biasanya ditugaskan untuk mengembangkan
produk baru dan meningkatkan produk lama dengan cara yang memungkinkan
penerapan strategi yang efektif.

Kebijakan R & D yang dirumuskan dengan baik menyesuaikan peluang pasar dengan
kemampuan internal. Kebijakan R&D dapat meningkatkan upaya implementasi strategi
untuk:

1. Tekankan peningkatan produk atau proses.

2. Tekankan penelitian dasar atau terapan.

3. Jadilah pemimpin atau pengikut dalam R&D.

4. Kembangkan proses robotika atau tipe manual.

5. Menghabiskan sejumlah uang yang tinggi, rata-rata, atau rendah untuk R&D.

6. Melakukan R&D di dalam perusahaan atau mengontrak R&D ke perusahaan luar.

7. Gunakan peneliti universitas atau peneliti sektor swasta.

Banyak perusahaan bergumul dengan keputusan untuk memperoleh keahlian R&D dari
perusahaan eksternal atau untuk mengembangkan keahlian R&D secara internal.
Panduan berikut dapat digunakan untuk membantu membuat keputusan ini:

1. Jika tingkat kemajuan teknis lambat, tingkat pertumbuhan pasar sedang, dan ada
hambatan yang signifikan bagi pendatang baru yang mungkin, maka Litbang internal
PAGE 72
 Manajemen Strategis
adalah solusi yang lebih disukai. Alasannya, R&D, jika berhasil, akan menghasilkan
produk sementara atau proses monopoli yang dapat dieksploitasi oleh perusahaan.

2. Jika teknologi berubah dengan cepat dan pasar tumbuh lambat, maka upaya besar
dalam R&D mungkin sangat berisiko, karena hal itu dapat mengarah pada
pengembangan teknologi yang akhirnya usang atau yang tidak ada pasarnya.

3. Jika teknologi berubah perlahan tetapi pasar tumbuh dengan cepat, biasanya waktu
tidak cukup untuk pengembangan internal. Pendekatan yang ditentukan adalah untuk
mendapatkan keahlian R&D secara eksklusif atau noneksklusif dari perusahaan luar.

4. Jika kemajuan teknis dan pertumbuhan pasar cepat, keahlian R&D harus diperoleh
melalui akuisisi perusahaan mapan di industri

Masalah Sistem Informasi Manajemen (MIS)

Perusahaan yang mengumpulkan, mengasimilasi, dan mengevaluasi informasi eksternal
dan internal paling efektif memperoleh keunggulan kompetitif dibandingkan
perusahaan lain. Memiliki sistem informasi manajemen (MIS) yang efektif mungkin
merupakan faktor terpenting dalam membedakan perusahaan yang berhasil dan yang
tidak. Proses manajemen strategis sangat difasilitasi dalam perusahaan yang memiliki
sistem informasi yang efektif.

Pengumpulan, pengambilan, dan penyimpanan informasi dapat digunakan untuk

menciptakan keunggulan kompetitif seperti cross-selling kepada pelanggan, memantau
pemasok, menjaga agar manajer dan karyawan mendapatkan informasi,
mengoordinasikan aktivitas antar divisi, dan mengelola dana. Seperti inventaris dan
sumber daya manusia, informasi sekarang dikenal sebagai aset organisasi yang sangat
berharga yang dapat dikendalikan dan dikelola. Perusahaan yang menerapkan strategi
menggunakan informasi terbaik akan menuai keunggulan kompetitif di abad kedua
puluh satu.

Sistem informasi yang baik dapat memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya.
Misalnya, pemesanan online dari staf penjualan ke fasilitas produksi dapat

PAGE 73
 Manajemen Strategis
mempersingkat waktu pemesanan bahan dan mengurangi biaya inventaris. Komunikasi
langsung antara pemasok, produsen, pemasar, dan pelanggan dapat menghubungkan
bersama elemen rantai nilai seolah-olah mereka adalah satu organisasi. Peningkatan
kualitas dan layanan seringkali merupakan hasil dari perbaikan sistem informasi.

PAGE 74
 Manajemen Strategis

Modul 10
Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit seiring dengan berjalannya waktu, karena
berbagai alasan. Ekonomi domestik dan dunia lebih stabil di tahun-tahun sebelumnya,
siklus hidup produk lebih lama, siklus pengembangan produk lebih lama, kemajuan
teknologi lebih lambat, perubahan lebih jarang terjadi, pesaing lebih sedikit, perusahaan
asing lemah, dan industri lebih diatur. Alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit
saat ini termasuk tren berikut:

1. Peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan

2. Meningkatnya kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat

3. Meningkatnya jumlah variabel

4. Tingkat keusangan yang cepat bahkan dari rencana terbaik

5. Peningkatan jumlah peristiwa domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi

6. Menurunnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat

ketidakpastian apapun

Evaluasi strategi diperlukan untuk semua ukuran dan jenis organisasi. Evaluasi strategi
harus memulai pertanyaan manajerial tentang harapan dan asumsi, harus memicu
peninjauan tujuan dan nilai, dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan
alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi. Terlepas dari ukuran organisasi, sejumlah
manajemen dengan berkeliaran di semua tingkatan adalah penting untuk evaluasi
strategi yang efektif. Kegiatan evaluasi strategi harus dilakukan secara terus-menerus,
bukan pada akhir periode waktu tertentu atau setelah masalah terjadi. Menunggu hingga
PAGE 75
 Manajemen Strategis
akhir tahun, misalnya, bisa berakibat perusahaan menutup pintu gudang setelah kuda-
kuda sudah kabur.

Mengevaluasi strategi secara terus-menerus dan bukan secara berkala memungkinkan

tolok ukur kemajuan ditetapkan dan dipantau secara lebih efektif. Beberapa strategi
membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk diterapkan; akibatnya, hasil terkait
mungkin tidak terlihat selama bertahun-tahun. Strategi yang berhasil menggabungkan
kesabaran dengan kemauan untuk segera mengambil tindakan korektif bila diperlukan

Bingkai Kerja Evaluasi Strategi

PAGE 76
 Manajemen Strategis
Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Memilih
sekumpulan kriteria yang tepat untuk mengevaluasi strategi bergantung pada ukuran
organisasi tertentu, industri, strategi, dan filosofi manajemen. Sebuah organisasi yang
mengejar strategi pertumbuhan, misalnya, dapat memiliki kriteria evaluatif yang sama
sekali berbeda dari organisasi yang mengejar strategi pengembangan pasar. Kriteria
kuantitatif yang umum digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan,
yang digunakan ahli strategi untuk membuat tiga perbandingan kritis: (1)
membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbeda, (2)
membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing, dan (3) membandingkan
perusahaan kinerja rata-rata industri.

Beberapa pertanyaan kunci tambahan yang mengungkapkan perlunya penilaian

kualitatif atau intuitif dalam evaluasi strategi adalah sebagai berikut:

1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi dan
risiko rendah?

2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek jangka panjang dan
jangka pendek?

3. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh lambat
dan pasar yang tumbuh cepat?

4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan di antara divisi yang berbeda?

5. Sejauh mana strategi alternatif perusahaan bertanggung jawab secara sosial?

6. Apa hubungan antara faktor strategis internal dan eksternal utama perusahaan?

7. Bagaimana pesaing utama cenderung menanggapi strategi tertentu?

Salah satu metode dalam mengevaluasi strategi secara komprehensif aalah dengan
menggunakan metode Balance Scorecard.

PAGE 77
Manajemen Strategis

PAGE 78
 Manajemen Strategis

Semoga
menjadi ilmu
yang
bermanfaat

PAGE 79