KARAKTERISTIK MANAJEMEN STRATEGI

KELOMPOK 12 :

Anisa Gita Hursain Saelangi ( C1C017147)

Chrisma Berninda ( C1C017119)

Hedi Devitasari (C1C017018)

UNIVERSITAS BENGKULU

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami serahkan kepada Allah Swt yang telah mengutus Rasul – rasul Nya, karena
berkat rahmat dari-NYA kami dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Karakteristik
Manajemen Strategi” dengan baik. Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu
tentang apa yang kami sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber. Kami
mengucapkan terima kasih kepada dosen yang telah memberikan bekal ilmu dan
membimbing kami dalam mata kuliah Manajemen Strategik .
Akhirnya kami menyadari bahwa tulisan ini jauh dari kesempurnaan, karena itu tanggapan
dan bimbingan dari dosen khususnya, dari para pembaca umunya sangat kami harapkan demi
kesempurnaan tulisan ini di masa yang akan datang. Atas semua tanggapan dan bimingan yang
ikhlas kami ucapkan terimakasih.

ii
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................... ii

DAFTAR ISI................................................................................................................................. iii
BAB I ............................................................................................................................................. iv
PENDAHULUAN ........................................................................................................................ iv
A. LATAR BELAKANG ....................................................................................................... iv
B. RUMUSAN MASALAH................................................................................................... iv
C. TUJUAN ............................................................................................................................ iv
BAB II ............................................................................................................................................ v
PEMBAHASAN ............................................................................................................................ v
A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK ............................................................... v
B. ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGI ............................................ vi
C. TAHAPAN DAN MODEL MANAJEMEN STRATEGIK ........................................... ix
D. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK ................................................................... xii
E. PERENCANAAN STRATEGI ...................................................................................... xiii
BAB III........................................................................................................................................ xvi
PENUTUP ................................................................................................................................... xvi
A. KESIMPULAN ............................................................................................................... xvi
B. SARAN ...............................................................................Error! Bookmark not defined.
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................................ xvii

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Di era modern saat ini tugas manajer bukan hanya mengelola aktivitas internal organisasi
tapi juga harus menanggapi berbagai tantangan yang berasal dari lingkungan eksternal
organisasi, seperti pesaing , sumber daya yang semakin langka, badan pemerintah dan brbagai
peraturannya, konumen yang seleranya cepat berubah, kondisi ekonomi dan social, prioritas
politik, dan perkembnagan teknologi yang harus diantisipasi, dimonitor dan diperimbangkan
dalam pengambilan keputusan. Untuk menangani segala sesuatu yan mempengruhi pertumbuhan
dan perkembangan organisasisecaraefektif, manajer melakukan proses manajemen secara
optimal di lingkungan yang kompetiti dengan memaksimalkan antisipasi terhadap perubahan
lingkungan
Tujuan organisasi dapat tercapai dengan menyempurnakan proses-proses manajemen
terutama dalam ‘perencanaan jangka panjang”, “perencanaan, pemrograman dan penganggaran”,
serta “ kebijakan bisnis” digabungkan dengan peramalan lingkungan serta pertimbangan
eksternal dalam merumuskan dan mengimplementasikan rencana. Pendekstan menyeluruh ini
dikenal dengan Manajemen strategi.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Jelaskan Definisi Manajemen Strategic?
2. Jelaskan Istilah Dalam Manajemen Strategik?
3. Jelaskan Tahapan dan Model Manajemen Strategik?
4. Jelaskan Manfaat Manajemen Strategik?
5. Jelaskan Apa itu Perencanaan Startegik?

C. TUJUAN
1. Untuk Mengetahui Definisi Dari Manajemen Strategik
2. Untuk Mengetahui Istilah Dalam Manajemen Strategik
3. Untuk Mengetahui Tahapan Dan Model Manajemen Strategik
4. Untuk Mengetahui Manfaat Manajemen Strategik
5. Untuk Mengetahui Perencanaan Strategik

iv
 BAB II
PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen Strategi adalah proses atau rangkaian aktivitas pengambilan keputusan yang
sifatnya mendasar dan menyeluruh, disertai dengan penetapan cara pelaksanaannya, yang dibuat
oleh pimpinan organisasi dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam organisasi
tersebut untuk mencapai tujuan.

Beberapa ahli mendefinisikan manajemen strategi atau manajemen strategik sebagai seni atau
ilmu pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta evaluasi terhadap berbagai
keputusan lintas fungsional yang memungkinkan sebuah organisasi untuk mencapai tujuan.

Manajemen strategis berfokus kepada proses penetapan tujuan sebuah organisasi, membuat
dan mengembangkan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai tujuan, serta mengalokasikan
sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.

Penerapan strategi yang baik dan tepat sasaran sangat dibutuhkan untuk kegiatan apapun,
terutama dalam menjalankan bisnis. Strategi yang tepat dan disusun secara terorganisir akan
membuat sebuah organisasi dapat lebih mudah melaksanakan misi untuk mencapai tujuan.

Pengertian Manajemen Strategi Menurut Para Ahli :

Beberapa ahli di bidang ilmu manajemen pernah menjelaskan tentang definisi manajemen
strategis, diantaranya adalah:

1. J. David Hunger

Menurut J. David Hunger, pengertian manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan
tindakan manajerial yang menentukan kinerja sebuah perusahaan dalam jangka waktu yang lama.
Jadi, pada intinya definisi manajemen strategi merupakan suatu tindakan perencanaan dan
pengaturan strategi yang efektif yang dilakukan agar tujuan bisnis tercapai dan tentunya bisnis
bisa berlangsung dalam waktu yang lama.

2. Thomas Wheelen and Co (2010)

v
 Menurut Thomas Wheelen, pengertian manajemen strategi adalah serangkaian keputusan
manajerial dan berbagai kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan untuk jangka
panjang. Kegiatan tersebut termasuk perumusan/ perencanaan strategi, pelaksanaan/
implementasi strategi, dan evaluasi.

3. Nawawi

Menurut Nawawi, pengertian manajemen strategik adalah sebuah perencanaan berskala besar
yang berorientasi untuk mencapai tujuan masa depan, dan didefinisikan sebagai sebuah
keputusan yang fundamental. Perencanaan tersebut memungkinkan organisasi untuk
menjalankan misi dalam upaya untuk menghasilkan sesuatu, (perencanaan operasional untuk
menghasilkan barang dan / atau jasa serta layanan) kualitas, dan optimasi yang diarahkan pada
pencapaian tujuan strategis organisasi.

B. ISTILAH KUNCI DALAM MANAJEMEN STRATEGI

Dalam Manajemen Strategis terdapat 9 istilah kunci, yaitu :

1. Competitives Advantages / Keunggulan Kompetitif

Manajemen Strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan

kompetitif. Keunggulan kompetitif dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang dapat dilakukan
lebih baik oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahan saingan. Ketika suatu
perusahaan dapat melakukan atau menyediakan sesuatu yang tidak dapat dilakukan oleh
perusahaan lain, atau memiliki sesuatu yang diinginkan oleh perusahaan saingan, dapat
dikatakan bahwa perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif.

Memiliki dan mempertahankan keunggulan kompetitif sangatlah penting untuk kesuksesan

jangka panjang suatu organisasi. Normalnya suatu perusahaan hanya dapat memiliki suatu
keunggulan kompetitif dalam suatu periode tertentu seiring dengan perusahaan-perusahaan
pesaing mulai meniru dan mengurangi keunggulan perusahaan tersebut. Suatu perusahaan harus
berjuang untuk mendapatkan keunggulan kompetitf yang berkelanjutan dengan :

a. Beradaptasi terus menerus terhadap perubahan kecenderungan-kecenderungan dan

kejadian-kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi dan sumber daya internal.

vi
 b. Secara efektif memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi strategi-
strategi yang memanfaatkan faktor-faktor internal dan eksternal tersebut.

2. Strategist

Strategist adalah orang yang bertanggungjawab terhadap kesuksesan dan kegagalan suatu
organisasi. Jay Conger, Profesor bidang perilaku organisasi di London Business School
mengatakan bahwa semua strategist haruslah menjadi Chief Learning Officers. Kita sedang
berada dalam periode perubahan, jika pemimpin-pemimpin kita tidak adaptif terhadap perubahan
maka demikian pula dengan perusahaan. Perusahaan tidak dapat beradaptasi dengan baik
terhadap perubahan karena pada prinsipnya inti dari kepemimpinan adalah menjadi panutan.
Strategist membantu suatu perusahaan untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menata
informasi atau data.

3. Vision and Mission Statement / Pernyataan Visi dan Misi

Visi adalah sebuah pernyataan yang akan menjawab pertanyaan “What we want to become?”
atau “Akan jadi seperti apakah kita nantinya?”. Mengembangkan sebuah visi merupakan langkah
pertama dalam perencanaan stratejik. Misi adalah pernyataan tujuan yang membedakan bisnis
suatu perusahaan dengan perusahaan sejenis. Sebuah pernyataan misi mengidentifikasi lingkup
operasi perusahaan terkait dengan produk dan pasar. Pernyataan misi menjawab pertanyaan dasar
yang dihadapi oleh setiap strategist yaitu “What is our business?” Sebuah pernyataan misi yang
jelas menggambarkan nilai-nilai dan prioritas-prioritas suatu organisasi.

4. External Opportunities and Threats / Peluang dan Ancaman Eksternal

Peluang eksternal dan ancaman eksternal mengacu pada kecenderungan dan kejadian yang
berkaitan dengan ekonomi, sosial, kebudayaan, demografi, lingkungan,politik, kepemerintahan,
dan teknologi yang dapat secara signifikan menguntungkan maupun merugikan perusahaan di
masa yang akan datang.

5. Internal Strength and Weakness / Kekuatan dan Kelemahan Internal

Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktifitas yang dapat dikendalikan suatu organisasi
yang dilakukan secara baik atau buruk. Mengidentifikasi dan mengevaluasi suatu kekuatan dan

vii
kelemahan organisasi dalam fungsional suatu bisnis merupakan kegiatan manajemen stratejik
yang sangat penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan
internal dan menghilangkan kelemahan internal. Kekuatan dan kelemahan ditentukan secara
relatif terhadap pesaing. Relative deficiency atau superioritas merupakan informasi yang penting.
Selain itu, kekuatan dan kelemahan dapat juga ditentukan dari unsur-unsur yang bukan kinerja.

6. Long Term Objectives / Tujuan Jangka Panjang

Objectives (tujuan) dapat diartikan sebagai hasil spesifik yang ingin didapatkan oleh suatu
organisasi dalam mengejar misi dasar perusahaan tersebut. Jangka panjang berarti lebih dari satu
tahun. Tujuan sangat penting bagi suatu organisasi karena tujuan menentukan arah, solusi dalam
mengevaluasi, menciptakan sinergi, menetukan prioritas, koordinasi yang fokus, dan
menyediakan dasar untuk perencaan, penataan, memotivasi, dan pengendalian yang efektif.

7. Strategies/ Strategi-strategi

Strategi adalah sarana dalam mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah aksi potensial
yang membutuhkan keputusan di tingkat top management dan sumber daya perusahaan yang
sangat banyak. Strategi berpengaruh pada keberlangsungan jangka panjang suatu perusahaan,
biasanya setidaknya lima tahun,dengan demikian strategi berorientasi terhadap masa depan.

8. Annual Objectives / Tujuan Tahunan

Tujuan tahunan adalah sasaran jangka pendek yang harus dicapai oleh suatu organisasi untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Seperti halnya tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus
dapat diukur, quantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan diprioritaskan.

9. Policies / Kebijakan

Kebijakan adalah sarana dalam mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman,
aturan, dan prosedur untuk mendukung upaya untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Kebijakan adalah panduan untuk pengambilan keputusan dan mengatasi situasi yang berulang.

viii
C. TAHAPAN DAN MODEL MANAJEMEN STRATEGIK
TAHAPAN DALAM MANAJEMEN STRATEGI

Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi.

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.

Implementasi Strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat

kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah
diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya dan
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan
menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Evaluasi Strategi adalah tahapan final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin
mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan; evaluasi strategi adalah
alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Dimana semua strategi dapat dimodifikasi di masa
datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah.

MODEL MANAJEMEN STRATEGI

Secara umum dijelaskan dalam Umar (2005, p.23), model manajemen strategi dari Fred R. David
dipaparkan seperti berikut ini:

ix
a. Visi dan Misi
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan dimasa
dating yang diinginkan untuk terwujud tentang keadaan di masa dating yang diinginkan untuk
terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang
paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Berikutnya adalah Misi. Misi adalah penjabaran secara
tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf
perusahaan.
b. Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal
Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak berinteraksi
dengan lingkungan eksternalnya. Oleh karena itu, tindakan untuk mengetahui dan menganalisis
lingkungan eksternalnya menjadi sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan
eksternal berada di luar kendali organisasi. Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal,
pemahaman kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam juga perlu
dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai
dengan situasi dan kondisinya. Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya
kelemahan dan juga kekuatan yang dimiliki perusahaan dapat diketahui. Selain mengetahui
kekuatan dan kelemahan, perusahaan perlu mencermati peluang yang ada dan memanfaatkannya

x
agar
perusahaan memiliki keunggulan kompetitif. Perlu diingat bahwa bila peluang disia-siakan,
dapat saja peluang berbalik menjadi ancaman bagi perusahaan. Logikanya karena peluang yang
disia-siakan tadi dimanfaatkan oleh pesaing.
c. Analisis Pilihan Strategi

Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyai strategi. Namun,
para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi
berbeda-beda antar-industri, antarperusahaan, dan bahkan antar-situasi. Namun adasejumlah
strategi yang sudah umum diketahui, dimana strategi-strategi ini dapat diterapkan pada berbagai
bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi-strategi ini dikelompokkan sebagai strategi
generic. Dari bermacam-macam strategi dalam kelompok strategi generic ini akan dipilih salah
satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-cara
tertentu.

d. Sasaran Jangka Panjang

Upaya pencapaian tujuan perusahaan merupakan suatu proses berkesinambungan yang

memerlukan pentahapan. Untuk menentukan apakah suatu tahapan sudah dicapai atu belum
diperlukan suatu tolak ukur, misalnya kurun waktu dan hasil yang ingin dicapai dirumuskan
secara jelas, yaitu dengan angka-angka kuantitatif. Pembuatan sasaran jangka panjang ini
mengacu kepada strategi induk yang telah ditetapkan sebelumnya.

e. Strategi Fungsional

Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan membagi-baginya ke dalam

berbagai sasaran jangka pendek, misalnya dalam jangka waktu tahunan, secara
berkesinambungan dengan memperhatikan skala prioritas serta dapat diukur. Sasaran jangka
pendek ini hendaknya mengacu pada strategi fungisonal yang sifatnya operasional. Strategi
fungsional yang sifatnya lebih operasional ini mengarah berbagai bidang fungsional dalam
perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang
sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi penuntun dalam melakukan berbagai aktivitas
agar konsisten bukan hanya dengan strategi utamanyan saja, melainkan juga dengan strategi
bidang fungsional lainnya. Di dalam organisasi perusahaan yang konvesional, bidang-bidang

xi
fungsional utamanya adalah bidang keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta
bidang pemasaran.

f. Program, Pelaksanaan, Pengendalian dan Evaluasi

Agar sasaran yang ingin diraih dapat direalisasikan dengan strategi yang telah ditetapkan,
strategi perlu ditindaklanjuti dengan pelaksanaan (action). Pelaksanaan tidak efektif bila tidak
didahului dengan perencanaan. Perencanaan yang baik minimal mengandung asas-asas untuk
mencapai tujuan, realistis dan wajar, efisien serta merupakan cerminan dari strategi dan
kebijakan perusahaan. Perncanaan yang masih dalam bentuk global hendaknya dibuat dalam
bentuk lebih detail, misalnya dalam bentuk program-program kerja, jika program kerja telah
disiapkan berikut sumber daya yang dibutuhkan, maka pelaksanaan kerja sudah dapat dimulai.
Pengendalian atau pengawasan dimaksudkan untuk lebih menjamin bahwa semua kegiatan yang
diselenggarakan oleh perusahaan hendaknya didasarkan pada rencana yang telah disepakati,
sehingga sasaran tidak menyimpang atau keluar dari batas-batas toleransi. Jika hasil evaluasi
pekerjaan diketahui bahwa ada faktor X yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan kerja dari
rencana yang ada, dan memang disebabkan salah asumsi atau oleh hal-hal lain yang sifatnya
uncontrollable, maka rencana perlu direvisi ulang.

D. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIK

Manfaat Manajemen Strategis secara umum

Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan dalam menyelesaikan

masalah yang dihadapi perusahaan Proses manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan
terbaik dikarenakan interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat memperbaiki pengertian mereka
atas penghargaan produktivitas did lam setiap perencanaan strategi dan dengan demikian dapat
mempertinggi motivasi kerja mereka Penerapan manajemn strategi membuat manajemen
perusahaan menjadi lebih peka terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategi akan
lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil daripada yang tidak menerapkannya.

Fred R. David (2004) membagi manfaat strategi kedalam dua manfaat, yaitu manfaat finansial
dan manfaat non finansial.

xii
a. Manfaat Finansial

Penelitian menunjukan bahwa organisasi yang menggunakan konsep manajemen strategis

lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak menggunakan.
Perusahaan dengan kinerja tinggi tampaknya membuat keputusan yang dilatarbelakangi
informasi yang lengkap dengan antisipasi yangbaik tentang konsekuensi jangka pendek dan
jagka panjang.

b. Manfaat Non-Finansial

Manajemen strategis menawarkan manfaat lainnya seperti meningkatkan kesadaran atas

ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya
produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, pengertian yang lebih baik atas
hubungan antara kinerja dan penghargaan.

E. PERENCANAAN STRATEGI

Perencanaan strategis meliputi proses penentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif.
Sasaran adalah kondisi masa depan yang dituju. Sasaran bersifat komprehensif: sesuai
dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling
mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan
hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang
waktu untuk penyelesaian, sasaran harus menentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran
harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji),
sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari spekulasi kata mengapa dan
bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis
organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi
tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait
dalan alur logikanya jelas. Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh:
Perspektif finansial: “Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akan
menempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P
500”. Perspektif pelanggan: “Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi
pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang
tidak memberikan nilai “sangat baik” akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei

xiii
pelanggan pada tahun 1998”. Perspektif proses internal: “Pada tahun 1998, rasio biaya total
operasional kami akan turun sepertiga (33,33%)”. Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran: “Sasaran kami adalah peningkatan tahunan pada skor yang ditetapkan oleh
surveibenchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melalu pengumpulan opini
karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik”.

Tolak Ukur adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis:
tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya
merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor
yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas,
mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan
faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang
memungkinkan. Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode
waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan
keputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur proses-proses
dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibat strategik. Contoh ukuran
hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran
pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil:
persentase pendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan
baru.

Target berfungsi memberikan usaha tambahan tetapi tidak bersifat melemahkan semangat,
berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan
terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci,
tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan
(appetite), keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan
hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapat informasi praktek terbaik, untuk
membangun suatu kasus yang jelas guna mengkomunikasikan betapa pentingnya mencapai
target-target itu.

Inisiatif adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus
spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal
penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan

xiv
karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yang
diperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan.

xv
 BAB III

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan atau tindakan yang menghasilkan

perumusan dan implementai rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan
manajemen strategi merupakan proses tiga tahap yaitu, formulasi strategi, implementasi strategi,
dan evaluasi strategi. Model strategi yang disajikan akan berfungsi sebagai struktur untuk
memahami dan mengintegrasikan seluruh tahapan inti dai perumusan dan implementasi strategi.

xvi
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. (1997). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Pierce, J.A. dan Robinson, R.B. (2000).Strategic management, Formulation Implementation

and Control. Salemba empat: McGraw Hill.

xvii
BAB 2 VISI DAN MISI PERUSAHAAN

Definisi Dari Visi Dan Misi

Menurut Campbell dan Young istilah visi dan misi dibedakan, yang mana visi adalah
“pernyataan tentang kondisi organisai yang mungkin dan diinginkan di masa depan” yang
termasuk tujuan spesifik, sedangkan misi lebih terkait pada perilaku dan kondisi saat ini.

Dalam wikipedia dijelaskan arti dari kata visi yang berasal dari kata vision dari bahasa
inggris yang dapat diterjemahkan sebagai pandangan jauh ke depan. Visi sebuah organisasi
adalah pandangan umum dari cita-cita yang ingin diwujudkan oelh organisasi tersebut.
Penggunaan kata visi biasanya dipadankan dengan kata misi.

Tony buzan dalam buku The Power of Spiritual Intelegence, visi didefinisikan sebagai
kemampuan berpikir atau merencanakan masa depan dengan bijak dan imajinatif, menggunakan
gambaran mental tentang situasi yang dapat dan mungkin terjadi di masa mendatang.

Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa visi adalah suatu gambaran yang
menantang tentang keadaan masa depan yang diinginkan oleh organisasi. Berdasarkan hal
tersebut, maka penepatan visi, sebagian dari perencanaan strategis, merupakan suatu langkah
penting dalam perjalanan suatu organisasi. Visi tidak hanya penting pada waktu mulai berkarya,
tetapi juga pada kehidupan organisasi itu selanjutnya.kehidupan organisasi juga harus
menyesuaikan dengan perubahan tersebut, bangsa indonesia pernah memiliki suatu angkatan
yang sangat kuat visinya yakni angkatan 1928. Angkatan inilah yang untuk pertama kalinya
menyatakan bahwa indonesia merdeka adalah tujuan perjuangan mereka. Contoh lain untuk visi
yang kuat adalah visi Microsoft diawal pendiriannya yakni “A computer on every desk”.

Misi digunakan untuk mendeskripsikan keadaan sekarang, siapakah kita, dimanakah kita
sekarang (perspektif waktu), apa kekuatan kita, dll. Dengan mengambil contoh angkatan 28, kita
bisa mengatakan bahwa misi mereka adalah kalimat dalam sumpah pemuda “kami putra dan
putri indonesia, mengaku berbangsa satu, bangsa indonesia.”Pernyataan misi yang efektif adalah
mendefinisikan bisnis dari tiap group kecil dalam organisasi. Pernyataan tersebut akan membuat
para karyawan lebih mengerti mengenai tujuan mereka.

Misi sangat membantu dalam mengembangkan perusahaan, diantaranya :

1. Memberikan arah
2. Memfokuskan langkah-langkah yang akan diambil
3. Objektif, target, dan program perusahaan dirancang berdasarkan misi yang sudah
dibentuk.
4. Membantu karyawan-karyawan pada tingkat apapun untuk mengerti arah mana yang
harus diambil atau melangkah
5. Mengambil aksi dalam berbagai tingkat

xviii
 6. Membantu mencegah karyawan agar tidak salah melangkah
7.
A. Visi Perusahaan

Menurut Peter F. Drucker, fondasi dari kepemimpinan yang efektif adalah memikirkan visi
dan misi organisasi, mendefinisikannya, menegaskannya secara jelas. Dan nyata. Pemimpin
menetapkan tujuan, menentukan prioritas, serta menetapkan dan memonitor standar.

Visi perusahaan merupakan keinginan perusahaan yang bersifat ideal yang dirumuskan
secara seksama, yang menentukan arah atau keadaan masa depan. Para peneliti melihat visi
sebagai hal yang penting untuk kepemimpinan, implementasi strategi dan perubahan. (Doz &
Prahalad, 1987; Hunt,1991; Kotter, 1990;robbin & Duncan, 1988, Sashkin,1998)

Visi dapat disusun dengan menjawab beberapa pertanyaan, yaitu :

1. Bisnis apa yang kita jalankan saat ini?

2. Bisnia apa yang ingin kita jalankan?
3. Apa yang diinginkan pelanggan kita?
4. Harapan apa yang dimiliki stakeholders?

Pernyataan visi yang baik harus memenuhi beberapa kriteria sebagai berikut:

 Succinct
Pernyataan visi harus singkat sehingga tidak lebih dari 3-4 kalimat.

 Appealing
Visi harus jelas dan memberikan gambaran tentang masa depan yang akan memberikan
semangat pada customer, stakeholder dan pegawai.

 Feasible
Visi yang baik harus bisa dicapai dengan resource, energi, waktu. Visi haruslah menyertakan
tujuan dan objective yang strecth bagi pegawai.

 Meaningful
Pernyataan visi harus bisa menggugah emosi positif pegawai namun tidak boleh
menggunakan kata-kata yang mewakili sebuah emosi.

 Measurable
Pernyataan visi harus bisa diukur sehingga dimungkinkan untuk melakukan pengukuran
kinerja sehingga setiap pegawai bisa mengetahui apakah visi sudah bisa dicapai atau belum.

xix
 Sebagai contoh visi SCTV “satu untuk semua” yang berarti acara-acara SCTV harus bisa
dinikmati semua kalangan, semua umur mulai balita sampai manula, cukup dengan melihat
SCTV kebutuhan orang terhadap informasi & hiburan dan lain-lain bisa dipenuhi.
Dengan demikian visi merupakan titik permulaan dari kenyataan hari esok suatu
perusahaan. Visi yang benar merupakan suatu gagasan yang sangat ampuh yang dapat membuat
loncatan awal ke masa depan dengan memadukan segala sumberdaya untuk mewujudkan visi
tersebut. Visi yang benar memiliki daya tarik dan menyebabkan orang lain membuat komitmen,
membangkitkan tenaga dan semangat, mampu menciptakan makna bagi kehidupan perusahaan,
mampu menciptakan standar yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan perusahaan,
dapat digunakan orang luar (pelanggan) untuk mengukur manfaat perusahaan baginya, menjadi
jembatan utama antara apa yang dikerjakan perusahaan sekarang dengan apa yang diinginkan
perusahaan di masa depan, merupakan prasyarat utama untuk manajemen strategis dan
merupakan landasan untuk merumuskan misi perusahaan.

Contoh dari visi beberapa perusahaan adalah:

- (Telkom) To become a leading InfoCom player in the region.Telkom berupaya untuk
menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara,
Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik.
- (Indosat-M2) Menjadi pemimpin pasar di bidang Internet dan Multimedia, dengan
menawarkan kualitas terbaik, kepuasan pelanggan, solusi bagi e-business, dan jasa e-
lifestyle di Indonesia dan seluruh penjuru dunia.
- Microsoft corporation vision: Visi kita menggerakan apapun yang kita lakukan: satu
komputer diatas meja dan disetiap rumah mengunakan perangkat lunak yang
hebatsebagai suatu alat yang berdaya.

- Eastan kodak vision: Menjadi yang terbaik di dunia di pengolahan amej secara kimia
dan elektronik.

-Compaq computer vision: Sebagai pemasok unggul dari komputer-komputer pribadi

dan pc servers di semua segment pelanggan.

Terlepas dari tipenya, semua pernyataan di atas menunjukkan bahwa, masing-masing

perusahaan mempunyai ambisi untuk merubah keadaan di masa yang akan datang dan – yang
terpenting – mereka yakin bisa melakukannya. Keyakinan inilah yang diperlukan dari sebuah
Visi sehingga dapat mengarahkan dan mempersatukan setiap individu untuk bersama-sama
berjalan menuju masa depan.

Contoh visi dari perusahaan lainnya adalah Intel mempunyai visi mendorong secara
terus-menerus batas-batas inovasi agar dapat membuat hidup orang lebih bergairah, lebih
terpenuhi dan lebih mudah untuk mengelolanya. Komitmen Intel yang kokoh untuk
menggerakkan teknologi menuju ke depan telah membuat transformasi dunia dengan lompatan

xx
dan lambungan. Intel merupakan perusahaan yang selalu dalam keadaan bergerak, membara,
membuat sebuah industri yang tidak pernah istirahat. Intel menginspirasi partnernya untuk
mengembangkan produk dan jasa inovatif, mengerahkan industri untuk mendukung dapat
memberikan solusi dengan penyelesaian lebih baik secara kolektif dengan memberikan lebih
besar manfaat dan lebih cepat.

Bill Gates pada awal berdirinya Microsoft, mempunyai visi “Sebuah komputer di atas
setiap meja kerja di setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft”. Maka setelah Bill Gates
menciptakan MS-DOS, ia membuat sistem operasi Windows seperti halnya rumah menggunakan
jendela (window) yang menyebabkan Bill Gates menjadi entrepreneur terkaya di dunia. Tidaklah
benar benar bahwa hanya Bill Gates semata yang berperan dalam menempatkan PC di kantor-
kantor dan di rumah-rumah di seluruh dunia, tetapi Bill Gates mempunyai visi untuk melihat apa
yang mungkin dan keinginan untuk mengubah visi tersebut menjadi kenyataan.

Thomas Watson Sr. mengganti nama perusahaan Computing Tabulating Recording

Company menjadi International Business Machine (IBM), meskipun pada saat belum beroperasi
secara internasional, tetapi Thomas Watson mempunyai visi bahwa perusahaan tersebut di
kemudian hari menjadi perusahaan yang beroperasi secara internasional. Ketika Watson
menamai International Business Machine (IBM) banyak orang ketika itu mentertawakannya.
Bahkan ada yang bilang bahwa Watson memberi nama tersebut terlalu membesar-besarkan
perusahaannya. Tetapi sekarang IBM merupakan perusahaan modern dan para manajernya
menjadi model peranan utama dengan setelan baju putih, dasi polos, semangat menjual yang luar
biasa. Pada tahun 2003 ini IBM terpilih sebagai Perusahaan Komputer yang paling
mengagumkan dunia versi majalah Fortune.

B. Misi Perusahaan

Apakah suatu perusahaan sedang mengembangkan bisnis baru atau sedang merumuskan
ulang arahan untuk bisnis yang sedang berjalan, perusahaan tersebut harus menentukan sasaran
dan filosofi dasar yang membentuk postur strategisnya. Maksud dasar ini yang membedakan
antara suatu perusahaan dengan perusahaan yang lain yang sejenis serta mengidentifikasikan
lingkup operasinya dalam hal produk dan pasar merupakan misi perusahaan. Misi ini
mencangkup filosofi dari para pengambil keputusan strategis perusahaan, menyatakan citera
yang ingin ditunjukan oleh perusahaan, mencerminkan konsep diri, dan mengindikasikan bidang
produk atau bidang utama peusahaan, serta kebutuhan utama konsumen yang berusaha utuk
dipenuhi oleh perusahaan. Ringkasnya, misi perusahaan menjelaskan bidang penekanan produk,
pasar, dan teknologi perusahaan serta dinyatakan sedemikian rupa sehingga mencerminkan nilai
dan pengambilan prioritas dari pengambil keputusan strategis suatu perusahaan.

Tidak ada badan atau lembaga eksternal yang mewajibkan perusahaan utuk
mendefinisikan misinya dan proses untuk mendefinisikan misi tersebut merupakan proses yang
melelahkan dan menghabiskan waktu. Selain itu, misi tersebut mencangkup tujuan dan strategi

xxi
yang diuraikan secara luas atau dinyatakan secara tidak langsung, dan bukanya arahan yang
bersifat khusus. Dengan kata lain, misi merupakan peryataan, bukan mengenai target yang dapat
diukur, melainkan mengenai sifat dan orientasi.

Peryataan misi merupakan pesan yang dirancang untuk mencangkup harapan dari seluruh
pemangku kepentingan atas kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Para eksekutif serta
dewan komisaris yang membuat peryataan misi berusaha menyediakan maksud yang
menyatukan perusahaan. Maksud tersebut akan menjadi landasan bagi penetapan tujuan serta
pengambil keputusan strategis. Secara umum pernyataan misi membahas pernyataan-pernyataan
berikut:

1. Mengapa perusahaan berada dalam bisnis ini?

2. Apa saja yang menjadi sasaran ekonomis perusahaan dalam hal kualitas, citra, serta
konsep diri perusahaan ?
3. Apakah kompetensi inti dan keunggulan kompetitif perusahaan ?
4. Apakah yang dilakukan pelanggan perusahaan dan apakah perusahaan dapat
melayaninya?
5. Bagaimana perusahaan memandang tanggung jawabnya tehadap pemegang saham,
karyawan, masyarakat, lingkungan, masalah sosial, dan pesaing?

Proses mendefinisikan misi suatu perusahaan untuk bisnis tertentu mungkin paling baik
dapat dipahami dengan memikirkan mengenai bisnis tersebut sejak didirikan. Bisnis biasanya
dimulai dengan keyakinan, keinginan, dan aspirasi seorang pengusaha.

Robinson dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategis Formulasi, Implementasi

dan Pengendalian memaparkan misi seorang pemilik sekaligus manajer tersebut biasanya
didasarkan pada keyakinan dasar sebagai berikut:

1. Produk atau jasa perusahaan yang memberikan manfaat paling tidak sesuai
dengan harganya.
2. Produk atau jas perusahaan dapat memuaskan kebutuhan konsumen dari segmen
pasar tertentu yang saat ini belum terpuaskan secara memadai.
3. Teknologi yang digunakan dalam prosuksi akan menghasilkan produk atau jasa
yang kompetitif dari segi biaya maupun kuantitas.
4. dengan kerja keras dan dukungan pihak lain, perusaah tersebut tidak hanya
bertahan melainkan juga akan tumbuh dan menghasilkan laba.
5. Filosofi manajemen perusahaan akan menghasilkan citra publik yang
menguntungkan serta menyediakan manfaat keuangan dan psikologis bagi
mereka yang bersedia menginvestasikan tenaga dan uangnya untuk membantu
perusahaan meraih keberhasilan.
6. Konsep diri pengusaha mengenai bisnis tersebut dapat dikomunikasikan kepada
dan diadopsi oleh para karyawan dan pemegang saham.

xxii
Dalam misi ada 8 hal yang harus ada, yaitu:

 Pelanggan
 Produk
 Pasar
 Teknologi yang digunakan
 Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas
 Konsep perusahaan
 Komitmen terhadap stakeholder

Pernyataan misi yang baik haruslah memenuhi beberapa kriteria seperti berikut:

 Simple and Clear

Pernyataan misi harus dicukup diwakili oleh 2-3 pernyataan saja. Semua pernyataan
tersebut harus sederhana dan jelas dimengerti serta tidak menggunakan jargon-jargon
organisasi.

 Broad and long-term in future

Pernyataan misi organisasi harus cukup luas mengakomodasikan perkembangan
organisasi di masa mendatang. Misi organisasi harus bisa menunjukan gambaran yang
akan dicapai di masa depan dengan jelas. Pernyataan misi organisasi harus tetap valid
pada 20 tahun mendatang sama seperti kondisi sekarang.

 Focus on the present

Pernyataan misi organisasi tidak boleh terlalu berorientasi pada masa depan sehingga
kurang bisa fokus pada kondisi organisasi di masa sekarang.

 Easy to understand
Misi organisasi harus mudah dimengerti. Misi yang mudah dimengerti akan memudahkan
mengkomunikasikan misi tersebut kepada anggota organisasi, stakeholder.

Beberapa contoh pernyataan Misi di bawah ini :

- (Indosat) Memberikan hasil terbaik bagi para stakeholder (pemegang saham,
pelanggan, dan karyawan) dan memberikan landasan pengetahuan bagi generasi
masyarakat Indonesia yang selanjutnya.
- (Google) To organize the world’s information and make it universally accessible
and useful.
- (Microsoft) Strives to understand, value, and incorporate the differences each
employee brings to the company so that we can build the greatest multicultural
workplace in the technology industry and reflect the growing diversity and inclusion
of our communities and the global marketplace.

xxiii
 - (Juniper) Providing you with better alternatives that solve today’s most challenging
network and security issues
- (CBN) With the objective of building the Internet community in Indonesia, CBN
will continue to provide customers with a variety of facilities and innovative Internet
solutions that they can access without having to go out of its Web site. Through its
one-stop Internet service, CBN will become a service provider that gives top priority
to building strong relationship with the communities—both the customers and the
general public—with the goal of forging harmonious relationships and fostering a
strong attachment toward CBN.
- (Yahoo!) To connect people to their passions, communities, and the world’s
knowledge.
- (Telkom) Memberikan layanan ” One Stop InfoCom ” dengan jaminan bahwa
pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan
jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif.
- (Channel-11) Memberikan layanan optimal bagi seluruh pelanggan internet selama
24 jam sehari dan 7 hari dalam seminggu

Semua pernyataan Misi di atas menunjukkan bahwa, masing-masing perusahaan sudah

menetapkan kewajibannya, dan sanggup serta siap melaksanakannya. Dibutuhkan proses dan
waktu agar perusahaan mampu melakukan Misinya, tapi dengan konsistensi dan kontinuitas,
Misi yang dicanangkan akan dapat dijalankan.

C. Pentingnya Pernyataan Visi & Misi

Pentingnya pernyataan visi & misi terhadap manajemen strategik uang efektif
terdokumentasikan dengan baik dalam literatur, walaupun beberapa hasil penelitian memiliki pro
dan kontra. Rarick dan Vitton menemukan bahwa perusahaan dengan pernyataan visi & misi
yang formal memiliki imbal hasil ekuitas pemegang saham rata-rata dua kali lebih besar
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan tenpa pernyataan misi yang formal; Bartz dan
Baetz menemukan hubungan positif antara pernyataan visi dan kinerja organisasi, Bussiness
Week melaporkan bahwa perusahaan yang menggunakan pernyataan misi memiliki imbal hasil
atsa ukuran keuangan tertentu 30 persen lebih tinggi dibandingksn dengan perusahaan tanpa
pernyataan. Namun, beberaapa studi menemukan bahwa memiliki pernyataan misi tidak secara
lansung berkontribusi positif terhadap kinerja keuangan. Keterlibatan manajer dan karyawan
dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat memperngaruhi kesuksesan perusahaan.

D. Karakteristik Visi Dan Misi Yang Strategis

Deklarasi sikap, misi merupakan dekralasi sikap dan pandangan yang luas ruang lingkupnya,
meliputi :

xxiv
  Pernyataan misi yang baik memungkinkan untuk perumusan dan pemikiran alternative
tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi kreatifitas manajemen. Misi yang terlalu
spesifik, membatasi potensi pertumbuhan organisasi sebaliknya terlampau umum,
menjadikan alternative strategi menjadi disfungsional.
 Pernyataan misi harus cukup luas untuk menyatukan perbedaan secara efektif dan
memiliki daya tarik bagi para stake holders yang beragam. Stakeholders mempengaruhi
dan dipengaruhi oleh strategi organisasi, tetapi tuntunan dan pemikiran yang berbeda-
beda bahkan seringkali bertentangan.
 Misi yang efektif harus menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi.
 Memberi inspirasi dan memotivasi untuk melakukan tindakan.
 Menghasilkan kesan bahwa organisasi sukses, memiliki arah untuk menerima segenap
waktu, dukungan dan investasi dari semua stakeholders.
 Misi juga harus dinamis dalam orientasi.

Karakteristik pernyataan misi :

1. Lingkupnya luas tidak termasuk jumlah angka, persentase, rasio, atau tujuan moneter.
2. Panjangnya kurang dari 250 kata.
3. Menginspirasi.
4. Mengidentifikasi kegunaan produk perusahaan.
5. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab pada masyarakat.
6. Mengungkapkan bahwa perusahaan bertanggung jawab pada lingkungan.
7. Mencakup sembilan komponen pelanggan, produk/jasa, pasar, teknologi, perhatian akan
ketahanan/pertumbuhan/laba, filosofi, konsep diri, perhatian atas citra publik, perhatuan
untuk karyawan.
8. Reconciliatory
9. Terus-menerus.

Orientasi pelanggan, pernyataan misi yang baik menjelaskan tujuan dasar, pelanggan,
produk, pasar, filosofi, dan dasar teknologi.
Misi yang baik seharusnya :
 Merefleksikan antisipasi pelanggan, dengan senantiasa mengidentifikasi needs
dan wants kemudian menyediakan produk untuk memenuhi kebutuhan.
 Mengidentifikasi kegunaan produk bagi pelanggan, maka misi tidak berfokus
pada produk, tetapi fungsi atau kegunaan atau kebutuhan.

Berbagai komponen pernyataan misi

Terdapat sembilan karakteristik yang harus merangkum dalam suatu misi perusahaan, dan karena
misi perusahaan merupakan bagian dari proses strategic management yang akan dipublikasikan
kepada masyarakat, maka misi perusahaan sebaiknya mencakup kesembilan komponen pokok
tersebut, yeng terdiri dari :

xxv
 1. Costumers : secara explisit misi harus menyebutkan siapa yang menjadi pelanggan bagi
produk perusahaan
2. Product or Service : dalam hal ini secara spesifik perusahaan harus menyebutkan
produk atau hasa apa saja yang dihasilkan oleh perusahaan.
3. Markets : pernyataan ini menjelaskan di pasar mana produk perusahaan akan bersaing
dengan produk yang dihasilkan oleh pesaing.
4. Technology : pernyataan misi menyebutkan arah pengembangan teknologi perusahaan
untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
5. Concern of Survival, growth, and profitability : dalam hal ini pernyataan misi
menunjukkan secara jelas komitemen perusahaan terhadap kelansungan hidup
perusahaan, pertumbuhan dan kemampuan untuk menghasilkan laba (profitabilitas)
6. Philosophy : misi akan menjelaskan kepercayaan (beliefs), nilai (values), aspirasi, dan
prioritas etis dari perusahaan.
7. Self concept : misi akan menjelaksn apa yang menjadi kompetensi unggulan (distinctive
competences) dari perusahaan dibandingkan pesaingnya.
8. Concern for public image : misi akan menunjukkan apakah perusahaan memiiki respons
terhadap masalah-masalah sosial, kemasyarakatan maupun terhadap masalah
lingkungan.
9. Concern for employees : dalam hal ini pernyataan misi akan menunjukkan apakah
karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan.

E. Menentukan visi dan misi

Menentukan visi dan misi tidaklah sembarang. Kita tahu bahwa visi dan misi sangat
menentukan arah perjalanan sebuah perusahaan. Maka dari itu untuk menentukan visi dan misi
tidak boleh “asal jadi”. Sedikit saja salah dalam menentukan visi maupun misi maka arah
perusahaan akan bergerak tidak sesuai dengan keinginan kita.

Visi yang disusun harus strategik. Visi Strategik adalah visi yang mudah diartikulasikan,
mudah dipahami, diterima semua pihak dalam organisasi. Mengapa visi harus strategik? Visi
yang dipahami dan diterima oleh semua pihak (karyawan) akan menjadi magnet yang mengikat
mereka pada organisasi. Ketika karyawan memiliki komitmen tinggi dan jangka panjang pada
organisasi, maka keputusan-keputusan bisnis akan dapat dihasilkan dan dilaksanakan dengan
lebih mudah. Visi strategik mampu merefleksikan aspirasi manajemen dan memberikan
gambaran yang jelas mengenai masa depan perusahaan, menjawab pertanyaan “where we are
going?”

Ada beberapa strategi dalam menentukan visi, yaitu :

1. Mengidentifikasikan aktivitas perusahaan berdasarkan impian yang ingin dikejar
2. Menetapkan arah yang jauh ke depan (pandangan masa depan)

xxvi
Sedangkan strategi dalam membentuk misi adalah :
1. Menetapkan perusahaan menjadi bagian – bagian yang kecil
2. Membangun rasa yang kuat terhadap identitas perusahaan dan tujuan bisnis
Seorang pemimipin yang strategis akan selalu mulai dengan :

1. Konsep yang harus dan tidak harus dilakukan oleh perusahaan

2. Visi ke mana perusahaan akan melangkah
Di awal-awal proses pembentukan strategi, manajer-manajer peerusahaan perlu
mengangkat isu tentang misi dan visi perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan berikut berhubungan
dengan misi perusahaan: “ untuk maksud apa perusahaan didirikan?”

Untuk apa perusahaan didirikan dan apa yang sekarang dilakukan oleh perusahaan untuk
pelanggan-pelanggannya sering disebut dengan misi perusahaan. Suatu statemen misi
menunjukan tentang bisnis apa yang sedang ditekuni perusahaan. Berikut ini merupakan
statemen misi dari beberapa perusahaan yang menunjukan mengapa perusahaan didirikan dan
hubungaannya dengan pelanggan.

Perusahaan tidak boleh hanya menekankan pada misi perusahaan sekarang saja, tetapi
harus melihat jauh dan berfikir strategi tentang perubahan-perubahan kondisi dan lingkungan
masa depan. Perubahan-perubahan yang perlu diantisipasi misalnya adalah perubahan teknologi
yang sangat cepat berkembang, perubahan permintaan dan ekspekstasi pelanggan, perubahan-
perubahan perkembangan pasar baru, pergeseran kondisi persaingan dan lain sebagainya. Ini
berarti konsep manajemen tentang keadaan bisnis di masa depan.

Pandangan kedepan dari manajemen tentang bisnis apa yang akan diciptakan di masa
depan dan juga posisi bisnis yang bagaimana yang diinginkan merupkan misi dari perusahaan.
Dengan demikian usaha untuk menjawab pertanyaan “perusahaan ini akan diarahkan dan akan
menjadi apa perusahaan ini dimasa depan” merupakan visi dari suatu perusahaan.

Thompson dan stricklan III (2004) mendefinisikan visi strategik sebagai suatu pandangan
arah dan keberadaan bisnis dimasa depan dan suatu organisasi. Visi strategik juga didefinisikan
sebagai suatu konsep petunjuk tentang apa yang akan dilakukan oleh suatu organisasi dan ingin
menjadi apa. Callon mendefinisikan (1996) mendefinisikan visi sebagai suatau gambardiri yang
menjukan bentuk apa yang diimgimkan bisnis dimasa depan. Visi dan bisnis harus realistik dapat
dicapai, bermakna, tepat, mudah dipahami, dan menarik bagi semua orang dalam organisasi
untuk mencapainya. Visi bisnis bukan suatu mimpi, tetapi sesuatu yang dapat dicapai.

xxvii
F. Tujuan Yang Paling Penting Buat Perusahaan

Alasan sehingga perusahaan mempunyai tujuan adalah :

1. Membantu mendefinisikan organisasi dalam lingkungannya

2. Membantu mengkoordinasi keputusan dan pengambil keputusan
3. Menyediakan norma untuk menilai pelaksanaan prestasi organisasi
4. Merupakan sasaran yang nyata daripada pernyataan misi.
Terdapat tiga tujuan ekonomis yang memandu arah strategis dari hampir semua
organisasi bisnis. Baik menyatakan secara eksplisit mengenai sasaran-sasaran ini maupun tidak,
penyataan misi mencerminkan maksud perusahaan untuk memastikan kelangsungan hidup
melalui pertumbuhan dan profitabilitas.

Suatu perusahaan yang tidak dapat bertahan tidak akan mampu memenuhi tujuan dari
para pemangku kepentingannya. Sayangnya, sasaran untuk kelangsungan bisnis, seperti juga
sasaran pertumbuhan serta profitabilitas, sering kali tidak dianggap sebagai kriteria dalam
pengambilan keputusan stratergis. Ketika hal ini terjadi, perusahaan mungkin berfokus pada
sasaran jangka pendek dengan mengabaikan sasaran jangka panjang. Keinginan terhadap solusi
yang cepat atau jalan keluar yang mudah dapat menggantikan penilaian mengenai dampak
jangka panjang. Contoh untuk hal seperti ini bisa dilihat di halaman 34 buku Manajemen
Strategis (Pearce/Robinson).

Profitabilitas merupakan tujuan tetap dari suatu organisasi bisnis. Tapi yang menjadi kata
kunci di sini adalah “jangka panjang”. Jelas sekali bahwa membuat keputusan dengan
mendasarkan pada laba jangka pendek dapat mengarah pada ketidakmampuan untuk melihat
jangka panjang yang strategis. Mengabaikan keinginan konsumen, pemasok, kreditor, ahli
lingkungan, dan badan pengatur mungkin dapat menghasilkan laba dalam jangka pendek tetapi
dalam jangka panjang, konsekuensi keuangan akan sangat mengganggu.

Dalam hal pertumbuhan, kita bisa melihat contoh pernyataan misi dari Hewlet Packard :
“Tujuan : Membatasi pertumbuhan perusahaan pada laba serta kemampuan untuk
mengembangkan dan memproduksi produk teknis yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan.
Kami tidak berpendapat bahwa ukuran yang besar adalah penting, namun untuk dua alasan
mendasar, pertumbuhan yang berkesinambungan adalah penting bagi kami untuk mencapai
tujuan yang lain. Pertama, kami melayani segmen masyarakat teknologi yang tumbuh dan
berkembang dengan pesat. Jika perusahaan statis maka bisa kehilangan pasarnya. Kedua,
pertumbuhan adalah penting untuk menarik dan mempertahankan individu-individu yang
berkualitas“

xxviii
G. Menulis Dan Mengevaluasi Pernyataan Misi

Mungkin cara terbaik untuk mengembangkan kemampuan menulis dan mengevaluasi

pernyataan misi adalah dengan mempelajari misi aktual perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan
misi yang akan disajikan harus dievaluasi berdasarkan sembilan komponen yang diinginkan.
Angka-angka yang disajikan dalam setiap pernyataan mengungkapkan komponen apa yang
termasuk dalam dokumen masing-masing.

Tidak ada satupun pernyataan misi yang terbaik bagi organisasi tertentu, sehingga
penilaian yang baik diperlukan dalam mengevaluasi pernyataan misi. Sedari bahwa beberapa
individu lebih menuntut dibandingkan yang lain dalam menilai pernyataan misi. Sebagai contoh,
jika pernyataan hanya memasukkan kata “pelanggan” tanpa merinci siapa yang menjadi
pelanggannya, apakah hal tersebut memuaskan?

Idealnya, suatu pernyataan akan memberikan lebih banyak daripada sekedar

pencantuman sederhana dalam kata tunggal seperti “produk” atau “karyawan” terkait dengan
komponen masing-masing. Mengapa? Karena pernyataan itu sebaiknya informatif,
mengisnpirasi, terus-menerus, dan memotivasi pemangku kepentingan untuk bertindak. Evaluasi
pernyataan misi terkait pencantuman sembilan komponen hanya awal dari proses untuk menilai
keefektifan keseluruhan pernyataan.

xxix
BAB 3 PENGUKURAN EKSTERNAL

A. SIFAT AUDIT EKSTERNAL

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat
dimanfaatkan oleh perusahaan dan acaman yang sebaiknya dihindari. Kata sejumlah berarti audit
eksternal tidak bertujuan mengembangkan daftar panjang dari setiap faktor yang mungkin dapat
memengaruhi perusahaan; namun, ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting
yang dapat direspon dengan tindakan.Perusahaan sebaiknya merespon secara ofensif atau
defensive terhadap faktor-faktor ini dengan memformulasikan strategi yang dapat memanfaatkan
kesempatan atau meminimalisasi dampak ancaman potensial.
a. Kekuatan Eksternal Penting
Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori luas:
1. Kekuatan ekonomi. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada daya tarik potensial
berbagai strategi. Contohnya dengan tingkat bunga, dana yang dibutuhkan untuk ekspensi
modal lebih murah. Saat tingkat bunga naik, pendapatan diskresi menurun, dan permintaan
untuk barang-barang diskresi juga menurun.
2. Kekuatan budaya, sosial, demografi, dan lingkungan. Perubahan sosial, budaya, dan
lingkungan memiliki dampak besar yang terlihat pada semua produk, jasa, pasar, dan
pelanggan. Organisasi bertujuan memperoleh laba dan nirlaba yang kecil dan besar dalam
semua industri dikejutkan dan ditantang oleh kesempatan dan ancaman yang muncul akibat
perubahan variabel, sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
3. Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum. Isu politik dan keberpihakan adalah masalah
untuk bisnis, khususnya dalam media sosial. Pemerintah federal, lokal, dan asing adalah
regulator pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggaan organisasi terbesar. Oleh karena
itu, faktor-faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat mempresentasikan kesempatan-
kesempatan kunci untuk meningkatkan harga minyak secara global yang dapat
menyebabkan inflasi.
4. Kekuatan teknologi. Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan
mengubah daur hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, membuat produk dan jasa
baru, menghapus pembatasan pasar tradisional geografis, serta mengubah sejarah pertukaran
antara strandarisasi produksi dan fleksibilitas. Internet telah menurunkan hambatan masuk

xxx
 dan mendefinisikan kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditor,
pelanggan, dan pesaing.
5. Kekuatan persaingan. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing penting agar
berhasil dalam memformulasikan strategi. Mengidentifikasikan pesaing utama tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi yang bersaing industri yang berbeda.
Banyaknya dari perusahaan multidivisi yang tidak memberikan informasi dan penjualan
pada basis divisi karena alasa pesaing.
b. Proses Melakukan Audit Eksternal
Untuk melakukan audit eksternal, perusahaan pertama kali harus menyelidiki dan
mengumpulkan informasi bersaing mengenai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi. Individu dapat diminta untuk memonitor
berbagai sumber daya seperti majalah, jurnal perdagangan, dan koran. Setelah informasi
dikumpulkan, sebaiknya diasimilasi dan dievaluasi.Pertemuan atau serangkai pertemuan manajer
diperlukan untuk secara kolektif mengidentifikasi kesempatan dan ancaman paling penting yang
dihadapi oleh perusahaan.Faktor-faktor eksternal kunci ini sebaiknya dibuat daftar papan tulis.
Daftar yang diprioritaskan dari faktor-faktor ini dapat diperoleh dengan meminta semua manajer
membuat peringkat faktor yang diidentifikasi, mulai dari 1 untuk kesempatan dan ancaman yang
paling penting hingga 20 untuk kesempatan dan acaman yang paling tidak penting.

Freund menekankan bahwa faktor-faktor eksternal kunci sebaiknya:

a) Penting untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan

b) Dapat diukur
c) Dapat diterapkan pada semua perusahaan yang bersaing
d) Hierarkis dalam arti bahwa beberapa akan terkait dengan perusahaan secara keseluruhan dan
yang lain akan menjadi lebih sempit, terfokus pada area fungsional atau divisional
B. PANDANGAN INDUSTRIAL ORGANIZATION
Pendekatan Industrial Organization untuk keunggulan bersaing menyarankan bahwa faktor-
faktor eksternal (industri) lebih penting dengan faktor-faktor internal perusahaan dalam meraih
keunggulan bersaing.Ahli teori I/O beranggapan bahwa fktor-faktor eksternal dan industri tempat
perusahaan bersaing memiliki pengaruh yang lebih kuat pada kinerja perusahaan dibandingkan
isu internal dalam pemasaran, keuangan, dan sebagainya. Kinerja perusahaan menurut mereka

xxxi
lebih berdasarkan pada komponen industri, seperti skala ekonomis, hambatan untuk memasuki
pasar, diferensiasi produk, ekonomi, dan tingkat persaingan dibandingkan dengan sumber daya,
kemampuan, struktur, dan operasi internal.
Pandangan I/O memperkuat pemahaman akan manajemen strategic. Namun, hal tersebut
bukanlah tentang apakah faktor internal atau eksternal yang lebih penting dalam memperoleh dan
mempertahankan keunggulan bersaing.Integrasi dan pemahaman yang efektif untuk faktor
internal maupun eksternal adalah kunci untuk mengamankan dan mempertahankan keunggulan
bersaing.Faktanya, menyandingkan kesempatan dan ancaman eksternal kunci dengan kekuatan
dan kelemahan internal kunci memberikan dasar untuk memformulasi strategis yang sukses.
C. KEKUATAN EKONOMI
Tingkat pengangguran tinggi dan tidak kunjung berkurang di AS merupakan pertanda yang
baik bagi perusahaan diskon, seperti Dollar Tree, TJ Maxx, hingga Walmart, dan Subway,
namun merugikan ribuan penjual ritel yang menetapkan harga tanpa diskon di berbagai industri.
Indeks Dow Jones Industrial Average lebih dari 15.000 laba perusahaan sangat tinggi, kenaikan
dividen tajam, dan pasar negara berkembang bertumbuh. Namun, pertumbuhan pekerjaan masih
terhambat, harga rumah tetap rendah, dan jutaan orang bekerja untuk upah minimum atau
menjadi pengangguran atau setengah menganggur. Akibat kekeringan, harga komoditas naik
secara tajam, khususnya makanan yang berkontribusi terhadap peningkatan inflasi.Banyak
perusahaan sebisa mungkin menggunakan pekerja paruh waktu dan bukan pekerja tetap untuk
menghindari pembayaran tunjangan kesehatan mereka.Pengeluaran konsumen
melambung.Banyak negara Eropa berada dalam resesi.
Faktor-faktor ekonomi memiliki dampak langsung pada daya tarik potensial berbagai
strategi. Contohnya, dengan tingkat bunga, dana yang dibutuhkan untuk ekspansi modal lebih
murah. Saat tingkat bunga naik, pendapatan diskresi menurun, dan permintaan untuk barang-
barang diskresi juga menurun.Ketika harga saham naik, keinginan ekuitas sebagai salah satu
sumber modal untuk pengembangan pasar meningkat.Ketika pasar meningkat, kekayaan
konsumen dan bisnis meningkat.
Tren nilai dolar memiliki dampak yang signifikan dan tidak seimbang bagi perusahaan di
industri dan lokasi yang berbeda.Contohnya, industri farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan
bermotor, industri penerbangan, dan produk hutan diuntungkan ketika nilai dolar turun terhadap
yen dan euro.Industri minyak dan agrikultur merugi saat dolar meningkat atas mata uang

xxxii
Meksiko, Brasil, Venezeula, dan Australia.Secara umum, kuat atau tingginya dolar memuat
barang AS lebih mahal dari pasar luar negeri.Hal ini memperburuk deficit perdagangan AS.
Ketika nilai dolar jatuh, perusahaan pariwisata mengalami keuntungan karena orang Amerika
tidak banyak bepergian keluar negeri akibat nilai dolar tinggi; namun, orang asing yang akan
mengunjungi dan berlibur di Amerika Serikat.

Keuntungan dan Kerugian Melemahnya Dolar untuk Perusahaan Domestik

Keuntungan Kerugian
1. Membuat lebih banyak ekspor 1. Dapat menyebabkan inflasi
2. Membuat impor lebih rendah 2. Dapat menyebabkan naiknya harga
3. Membuat barang AS lebih murah untuk minyak
konsumen asing 3. Dapat memperlemah pemerintah AS
4. Memerangi deflasi dengan menekan 4. Membuat tidak menarik bagi orang
harga impor Amerika untuk bepergian secara global
5. Dapat berkontribusi untuk menaikkan 5. Dapat berkontribusi untuk kejatuhan
harga saham jangka pendek harga saham dalam jangka waktu lama
6. Mendorong negara asing untuk
menurunkan tarif bunga
7. Meningkatkan pendapatan dan laba
perusahaan yang melakukan bisnis di
luar AS
8. Memperkuat perusahaan asing untuk
menaikkan harga
9. Mengurangi deficit perdagangan AS
10. Mendorong perusahaan mengglobal
11. Mendorong orang asing untuk
mengunjungi AS

D. KEKUATAN SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFIS, DAN LINGKUNGAN

Perubahan sosial, budaya, dan lingkungan memiliki dampak besar yang terlihat pada semua
produk, jasa, pasar, dan pelanggan.Organisasi bertujuan memperoleh laba dan nirlaba yang kecil
dan besar dalam semua industri dikejutkan dan ditantang oleh kesempatan dan ancaman yang
muncul akibat perubahan variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Dalam setiap
cara, Amerika Serikat sangat berbeda dibandingkan dengan masa lalu, dan besok menjanjikan
perubahan yang lebih besar.
Tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang Amerika hidup,
bekerja, berproduksi, dan berkonsumsi. Tren baru membuat jenis pelanggan yang berbeda dan

xxxiii
konsekuensinya, kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda. Sekarang, terdapat
lebih banyak pekerja rumah tangga AS dengan orang yang hidup sendiri atau hidup dengan
orang yang tidak terikat dibandingkan dengan hidup berumah tangga yang terdiri atas pasangan
yang menikah dan memiliki anak.Rumah tangga di AS semakin melakukan pembelian secara
online.
Tren historis dari orang yang berpindah dari Northeast dan Midwest ke Sunbelt dan West
secara dramatis melambat.Data terkait hal ini dapat merepresentasikan kesempatan kunci unruk
banyak perusahaan dan dapat menjadi penting untuk kesuksesan formulasi strategi, termasuk
dimana mendirikan pabrik dan pusat distribusi baru serta kemana kegiatan usaha pemasaran
difokuskan.
E. KEKUATAN POLITIK, PEMERINTAH, DAN HUKUM
Isu politik dan keberpihakan adalah masalah untuk bisnis, khususnya dalam dunia Twitter
dan e-mail instan. Contohnya, Starbucks baru-baru ini mendukung pernikahan sesama jenis di
Washington yang kemudian dipuji oleh sejumlah aktivis hak asasi yang terkemuka.Maine,
Maryland, Minnesota, Washington, Masschussetss, New York, California, dan negara bagian
lain mengizinkan pernikahan sesame jenis.Namun, gerakan yang berseberangan dengan rantai
bisnis kopi yang berbasis di Seattle itu, seperti National Organization for Marriage (NOM).NOM
mengatakan, “Ini bukanlah negara yang akan menerima dengan ramah pernikahan sesama
jenis.Dan ini tempat dimana Starbucks ingin berekspansi, begitu juga di India”.Intinya,
pertanyaan yang perlu yang diajukan adalah, apakah perusahaan sebaiknya mengambil
keberpihakan pada isu sosial yang diperdebatkan.
Pemerintah federal, lokal, dan asing adalah regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi
kerja, dan pelanggan organisasi terbesar.Oleh karena itu, faktor-faktor politik, pemerintahan, dan
hukum dapat merepresentasikan kesempatan-kesempatan kunci untuk meningkatkan harga
minyak secara global yang dapat menyebabkan inflasi. Politik penggulingan monarki di Mesir,
Tunisia, Yaman, dan Libia telah menyebar hingga ke Suriah dan Turki karena orang di semua
negara menginginkan kemerdekaan dan kebebasan, bukan penindasan dan larangan.

xxxiv
a. Serikat Pekerja
Menurut Biro Statistik Pekerja AS, tingkat keanggotaan serikat (persen upah dan gaji
pekerja yang merupakan anggota serikat) di AS adalah 11,8% pada tahun 2011, turun sedikit dari
11,9% tahun sebelumnya. Jumlah gaji dan upah pekerja yang bergabung dalam serikat sebesar
14,8 juta, juga menunjukkan pergeseran sedikit selama setahun. Berdasarkan perbandingan, pada
tahun 1983 tingkat keanggotaan serikat adalah 20,1% dan terdapat 17,7 juta pekerja yang
bergabung dengan serikat pekerja. Info penting dari Biro 2011 adalah sebagai berikut:
 Pekerja sektor public yang memiliki tingkat keanggotaan serikat (37,0%) lima kali lebih
tinggi dibandingkan pekerja sector swasta (6,9%)
 Pekerja dalam bidang pendidikan, pelatihan, dan perpustakaan memiliki tingkat serikat
tertinggi, sebanyak 38,6%, sementara tingkat yang paling rendah terjadi dalam pekerjaan
dan penjualan terkait (3,0%)
 Pekerja kulit hitam lebih banyak menjadi anggota serikat dibandingkan dengan kulit putih,
Asih, atau Hispanik
 Diantara negara-negara bagian, New York tetap memiliki tingkat keanggotaan serikat
tertinggi (24,1%) dan North California memiliki tingat terendah (2,9%)
F. KEKUATAN TEKNOLOGI
Internet telah mengubah sifat kesempatan dan ancaman dengan mengubah daur hidup
produk, meningkatkan kecepatan distribusi, membuat produk dan jasa baru, menghapus
pembatasan pasar tradisional geografis, serta mengubah sejarah pertukaran antara strandarisasi
produksi dan fleksibilitas.Internet telah menurunkan hambatan masuk dan mendefinisikan
kembali hubungan antara industri dan berbagai pemasok, kreditur, pelanggan, dan pesaing.
Kekuatan teknologi merepresentasikan kesempatan dan ancaman besar yang harus
dipertimbangkan dalam memformulasikan strategi. Kecanggihan teknologi dapat secara dramatis
memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur,
praktik pasar, dan posisi bersaing organisasi. Kecanggihan teknologi dapat menciptakan pasar
baru, memunculkan pengembangan produk baru, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam
industri, dan menyerahkan produk dan jasa yang ada dan sudah kuno.
Organisasi yang secara tradisional memiliki pengeluaran teknologi terbatas terhadap apa
yang mereka danai setelah memenuhi pemasaran dan permintaan keungan segera membutuhkan
perubahan dalam cara berfikir. Kecepatan dalam perubahan teknologi meningkat dan secara

xxxv
harfiah menggusur bisnis dari hari ke hari.Konsesnsus yang muncul dalam manajemen teknologi
adalah salah satu tanggung jawab kunci dari para pembuat strategi.Perusahaan sebaiknya
mengejar strategi yang membuat keuntungan kesempatan teknologi untuk memperoleh
keunggulan bersaing yang berkelanjutan di pasar.
Dalam praktiknya, keputusan penting mengenai teknologi terlalu sering didelegasikan
kepada level organisasi yang lebih rendah tanpa pemahaman terhadap implikasi strategic mereka.
Sebagian besar penyusun strategi menghabiskan banyak waktu menentukan pangsa pasar,
positioning produk dalam hal fitur dan harga, memprediksi penjualan dan ukuran pasar, dan
memonitor distributor; namun sering kali teknologi tidak mendapatkan perlakuan yang
sama.Tidak semua sector dalam ekonomi terpengaruh secara seimbang oleh pengembangan
teknologi.Industri komunikasi, elektronik, luar angkasa, dan farmasi lebih memiliki volatilitas
dibandingkan industri tekstil, kehutanan, dan logam.
G. KEKUATAN BERSAING
Bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan
menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, kesempatan, ancaman, tujuan, dan strategi.
George Salk berkata: “Jika Anda tidak lebih cepat dari pesaing Anda, Anda ada dalam posisi
yang lemah, dan jika Anda hanya separuh cepat, Anda akan berakhir”.
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing penting agar berhasil dalam
memformulasi strategi.Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak
perusahaan memiliki divisi yang bersaing di industri yang berbeda.Banyak perusahaan
multidivisi yang tidak memberikan informasi penjualan dan laba pada basis divisi karena alasan
persaingan.Kemudian, perusahaan tertutup tidak mempublikasikan beberapa informasi keuangan
atau pemasaran.
a. Program Inteligen Bersaing
Inteligen bersaing (competitive intelligence – CI), sebagaiman secara formal didefinisikan
oleh Society of Competitive Intelligence Professional (SCIP), adalah proses sistematik dan etis
untuk mengumpuljan serta menganalisis informasi mengenai aktivitas persaingan dan tren bisnis
umum untuk tujuan bisnis ke depan (situs SCIP).

xxxvi
 Berbagai cara sesuai hukum dan beretika untuk memperoleh inteligen bersaing mencakup
hal-hal di bawah ini:
 Mempekerjakan eksekutif teratas dari perusahaan pesaing
 Reverse engineer pembuatan produk perusahaan pesaing
 Menggunakan survey dan wawancara pelanggan, pemasok, dan distributor
 Melakukan kunjungan dalam operasi perusahaan pesaing
 Mencari pusat data online
 Menghubungi badan pemerintah untuk memperoleh informasi public mengenai
perusahaan pesaing
 Secara otomatis memonitor publikasi perdagangan, majalah, dan surat kabar yang
relevan
 Mencakup pengumpulan inteligen bersaing dalam deskripsi pekerjaan tenaga penjual

Tiga kesalahan persepsi kuat mengenai inteligen bisnis yang biasa dilakukan eksekutif AS
saat ini adalah:

1. Menjelaskan program inteligen mensyaratkan banyak orang, computer, sumber daya lainnya
2. Mengumpulkan inteligen mengenai pesaing yang melanggar hukum antipersaingan;
inteligen bisnis sama dengan spionase
3. Pengumpulan inteligen adalah praktik bisnis yang tidak beretika
b. Keumuman Pasar dan Kesamaan Sumber Daya
Pasar adalah perusahaan yang menawarkan produk dan jasa yang sama dalam pasar yang
sama. Pasar dapat berupa area geografis atau produk atau segmen.Contohnya, dalam industri
asuransi, pasarnya dipecah menjadi pelanggan atau komersil, kesehatan atau jiwa, atau Eropa
atau Asia.Peneliti menggunakan istilah keumuman pasar dan kesamaan sumber daya untuk
mempelajari persaingan di antara pesaing.Keumuman pasar (market commonality) dapat
didefinisikan sebagai jumlah dan signifikansi pasar dimana perusahaan bersaing dengan
pesaingnya.Kesamaan sumber daya (resource similarity) adalah sejauh mana tipe dan jumlah
sumber daya internal perusahaan dapat dibandingkan dengan pesaing. Satu cara untuk
menganalisis daya saing diantara dua atau lebih perusahaan adalah dengan menginvestigasi
keumuman pasar dan isu kesamaan sumber daya sembari mencari area-area keunggulan bersaing
potensial di sepanjang rantai nilai perusahaan.

xxxvii
H. ANALISIS BERSAING: MODEL LIMA KEKUATAN PORTER
Model Lima Kekuatan Porter (Porter’s Five-Forces Model) dalam analisis bersaing adalah
pendekatan kompetitif yang secara luas digunakan untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri.Intensitas persaingan antar-perusahaan bervariasi secara luas di industri berbeda.
Menurut Porter, sifat persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai gabungan dari lima
kekuatan:
1. Persaingan diantara perusahaan yang bersaing
2. Masuknya pesaing baru atau potensial
3. Potensi pengembangan produk substitusi
4. Kekuatan posisi tawar pemasok
5. Kekuatan posisi tawar konsumen
Tiga langkah untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter berikut ini dapat
mengindikasikan apakah persaingan dalam suatu industri dapat menciptakan laba yang dapat
diterima oleh perusahaan:
1. Mengidentifikasi aspek-aspek atau elemen-elemen kunci dari setiap kekuatan bersaing yang
memengaruhi perusahaan
2. Mengevaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen bagi perusahaan
3. Menentukan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen itu sepadan bagi perusahaan
untuk masuk atau tetap dalam industri
a. Persaingan Antar-Perushaan yang Bersaing
Persaingan antar-perusahaan yang bersaing biasanya adalah hal yang paling kuat dari lima
kekuatan bersaing. Strategi yang dikejar oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka
memberikan keunggulan bersaing dalam strategi yang dikejar oleh perusahaan pesaing.
Perubahan suatu strategi perusahaan mungkin akan mendapat perlawanan, seperti mengurangi
harga, meningkatkan kualitas, menambah fitur, memberikan pelayanan, memperpanjang
jaminan, dan menambah iklan.
b. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Kondisi-kondisi yang menyebabkan persaingan yang tinggi antar-perusahaan pesaing:
1. Jumlah perusahaan pesaing yang tinggi
2. Ukuran yang sama dari perusahaan yang bersaing
3. Kapabilitas yang sama dari perusahaan yang bersaing

xxxvii
i
4. Permintaan yang menurun untuk produk industri
5. Harga produk dan jasa yang jatih dalam; industri
6. Ketika konsumen dapat berpindah merek secara mudah
7. Ketika hambatan untuk meninggalkan pasar sangat tinggi
8. Ketika hambatan untuk memasuki pasar rendah
9. Ketika biaya tetap tinggi diantara perusahaan yang bersaing
10. Ketika produknya tidak tahan lama
11. Ketika pesaing memiliki kapasitas berlebihan
12. Ketika permintaan konsumen menurun
13. Ketika pesaing memiliki persediaan yang berlebih
14. Ketika pesiang menjual produk atau jasa yang sama
15. Ketika merger merupakan hal umum dalam industri
c. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Di banyak industri, perusahaan berada dalam kompetisi yang ketat dengan para produsen
produk substitusi di industri lainnya. Contohnya adalah produsen wadah plastic bersaing dengan
produsen kaca, kertas, kaleng alumunium, sedangkan pabrik acetaminophen bersaing dengan
produsen lain untuk menyembuhkan sakit kepala. Keberadaan produk substitusi meletakkan
harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum pelanggan menggantinya dengan produk
substitusi.Besarnya tekanan bersaing diturunkan dari pengembangan produk substitusi yang
secara umum dibuktikan oleh rencana pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi, dan juga
penjualan serta angka pertumbuhan laba mereka.
d. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Kekuatan posisi tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam industri,
terutama ketika hanya ada beberapa pemasok, ketika ada beberapa bahan mentah substtitusi yang
baik, atau ketika biaya pengubahan bahan mentah tinggi. Hal tersebut sering kali adalah
kepentingan terbaik bagi pemasok dan produsen untuk membantu satu sama lain dengan harga
yang masuk akal, kualitas yang meningkat, pengembangan jasa baru, pengiriman tepat waktu,
dan pengurangan biaya persediaan, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang untuk
semua yang dikhawatirkan.

xxxix
 Di lebih banyak industri, penjual melakukan kemitraan strategic dengan pemasok terpilih
dalam usaha untuk:

a) Mengurangi biaya persediaan dan logistic (melalui pengiriman tepat waktu)

b) Kecepatan ketersediaan komponen generasi sebelumnya
c) Meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang disuplai dan mengurangi tingkat
kerusakan
d) Menekankan penghematan atas biaya-biaya penting baik untuk mereka sendiri maupun
untuk pemasok mereka
e. Kekuatan Daya Tawar Konsumen
Kekuatan daya tawar pelanggan dapat menjadi hal yang paling penting dalam meghadapi
pengaruh keunggulan bersaing. Konsumen memperoleh peningkatan kekuatan daya tawar
dengan situasi berikut ini:
a) Jika mereka dapat berpindah ke merek atau produk substitusi lain secara murah
b) Jika mereka secara khusus penting bagi pembeli
c) Jika penjual berusaha menghadapi permintaan pelanggan yang menurun
d) Jika mereka terinformasi mengenai produk, harga, dan biaya penjual
e) Jika mereka memiliki keputusan apakah dan kapan akan membeli produk itu
I. SUMBER-SUMBER INFORMASI EKSTERNAL
Terdapat banyak situs web yang sangat baik untuk mengumpulkan informasi strategic,
namun ada lima yang secara rutin digunakan oleh penulis:
1. www.money.msn.com
2. https://finance.yahoo.com
3. www.hoovers.com
4. https://globaledge.msu.edu/industries/
5. www.morningstar.com
Sebagian besar perpustakaan di perguruan tinggi berlangganan Standard & Poor’s (S&P’s)
Industry Surveys.Dokumen-dokumen ini khususnya adalah informasi yang bernilai dan mutakhir
mengenai banyak industri yang bebeda. Setiap laporan ditulis oleh analisis penelitian Standard &
Poor dan mencakup bagian-bagian berikut ini:
1. Lingkungan industri terkini
2. Tren industri

xl
3. Bagaimana industri beroperasi
4. Stratistik dan rasio industri kunci
5. Bagaimana menganalisis perusahaan
6. Glosarium istilah industri
7. Informasi industri tambahan
8. Referensi
9. Analisis keuangan perusahaan komparatif
J. PERANGKAT DAN TEKNIK PREDIKSI
Prediksi merupakan asumsi mengenai tren dan kejadian masa depan. Prediksi adalah
aktivitas kompleks karena beberapa faktor, seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, produk
baru, perbaikan pelayanan, pesaing yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah, perubahan
nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian yang tidak terduga.
Perangkat prediksi dapat secara luas dikategorikan ke dalam dua kelompok: teknik
kuantitatif dan teknik kualitatif. Prediksi kuantitatif yang paling sesuai ketika data historis
tersedia dan ketika hubungan diantara variabel-variabel kunci diharapkan untuk tetap sama
dimasa yang akan datang. Regresi linear (linear regression), contohnya berdasarkan pada asumsi
bahwa masa depan akan seperti masa lalu – dimana, tentu saja tidak mungkin. Saat hubungan
historis menjadi lebih tidak stabil, prediksi kuantitatif menjadi lebih tidak akurat.
a. Pembuatan Asumsi
Perencanaan tidak mungkin tanpa asumsi.Para penyusun strategi dihadapkan pada sejumlah
variabel yang tidak terhitung dan tidak dapat dikendalikan atau diprediksi dengan keakuratan
100%.Terkaan sebaiknya tidak dilakukan dalam memformulasi strategi, namun asumsi sesuai
yang beralasan berbasis pada informasi yang tersedia yang harus selalu dibuat.Asumsi berfungsi
sebagai titik pemeriksaan dalam validitas strategi. Jika kejadian dimasa akan datang berbeda
secara signifikan dari asumsi, para penyusun strategi tahu bahwa tindakan korektif mungkin
diperlukan. Tanpa asumsi yang beralasan, proses formulasi strategic tidak dapat diproses secara
efektif.Perusahaan yang memiliki informasi terbaik secara umum membuat asumsi yang paling
akurat, yang dapat menghasilkan keunggulan bersaing utama.

xli
K. ANALISIS INDUSTRI: MATRIKS EVALUASI FAKTOR EKSTERNAL
Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation – EFE) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE
dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit
internal. Tediri dari 20 faktor, meliputi kesempatan dan ancaman yang memengaruhi
perusahaan dan industri. Biatlah daftar kesempatan dahulu kemudian ancaman. Buatlah
sespesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio, dan angka komparasif kapanpun
dimungkinkan. Ingatlah bahwa Edward Deming mengatakan “Pada Tuhan kami percaya.
Pada yang lain, berikan data”. Selain itu, manfaatkan faktor “yang dapat dilakukan”.
2. Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relative bahwa faktor itu sukses di industri
perusahaan. Kesempatan biasanya menerima bobot yang lebih tinggi dari ancaman, namun
ancaman dapat memperoleh bobot yang lebih tinggi jika sangat parah. Bobot yang sesuai
dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan tidak sukses atau dengan
mendiskusikan faktor itu dan memperoleh konsensus kelompok. Jumlah dari semua bobot
terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kunci yang mengindikasikan
seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespon terhadap faktor itu, dimana 4 =
responsnya superior, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 =
responsnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat oleh
karenanya berbasis perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berbasiskan industri.
Penting untuk dicatat bahwa baik bagi ancaman maupun kesempatan dapat diberi peringkat
1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan skor total tertimbang
bagi organisasi itu.

xlii
L. MATRIKS PROFIL PERSAINGAN
Matriks profil persaingan (Competitive Profile Matrix – CPM) mengidentifikasikan pesaing
utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait posisi strategis
perusahaan. Bobot dan total skor rata-rata tertimbang pada CPM dan EFE memiliki makna yang
sama. Namun, critical success factors dalam CPM mencakup isu internal dan eksternal; oleh
karena itu, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3
= kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, dan 1 = kelemahan utama. Faktor kesuksesan penting
dalam CPM tidak dikelompokkan ke dalam kesempatan dan ancaman seperti dalam EFE. Dalam
CPM, peringkat dan total rata-rata tertimbang untuk perusahaan rival dapat dibandingkan dengan
perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategi internal yang
penting. Menghindari memberikan peringkat yang sama untuk perusahaan termasuk dalam
analisis CPM Anda.

xliii
 BAB III PENUTUP
A. KESIMPULAN
Meningkatnya turbulensi dalam pasar dan industri di seluruh dunia berarti audit eksternal
menjadi bagian eksplisit dan penting dalam proses manajemen strategic. Pada bab ini
memberikan kerangka kerja untuk mengumpulkan dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
Perusahaan yang tidak melakukan mobilisasi dan memperkuat manajer serta karyawan mereka
untuk mengidentifikasi, memonitor, memprediksi, dan mengevaluasi kekuatan eksternal kunci
kemungkinan gagal untuk mengantisipasi kemunculan kesempatan serta ancaman dan
konsekuensinya mungkin mengejar strategi yang tidak efektif, melewatkan kesempatan, dan
menciptakan kematian bagi organisasi. Perusahaan yang tidak mengambil keuntungan dari e-
dagang dan jaringan sosial media secara teknologi akan tertinggal.
Tanggung jawab besar para penyusun strategi adalah untuk memastikan pengembangan
sistem audit eksternal yang efektif. Hal ini mencakup penggunaan teknologi informasi untuk
merencanakan sistem intelegensi persaingan yang dapat berjalan. Pendekatan audit eksternal
yang dijelaskan dapat digunakan secara efektif di seluruh jenis atau ukuran organisasi.
Umumnya, proses audit eksternal lebih informal di perusahaan kecil, namun terdapat kebutuhan
untuk memahami trend an kejadian kunci yang kurang penting untuk perusahaan ini. Matriks
EFE dan Model Lima Kekuatan Porter dapat membantu para penyusun strategi mengevaluasi
pasar dan indusri, namun alat-alat ini harus disertai dengan penilaian intuisi yang baik.
Perusahaan multinasional memerlukan sistem audit eksternal yang sistematik dan efektif karena
kekuatan eksternal antar negara asing sangat bervariasi.

xliv
BAB 4 PENGUKURAN INTERNAL

A. SIFAT AUDIT INTERNAL

Menurut Sukrisno Agoes (2004:221), internal audit (pemeriksaan intern) adalah pemeriksaan
yang dilakukan oleh bagian internal audit perusahaan, baik terhadap laporan keuangan dan
catatan akuntansi perusahaan, maupun ketaatan terhadap kebijakan manajemen puncak yang
telah ditentukan dan ketaatan terhadap peraturan pemerintah dan ketentuan-ketentuan dari ikatan
profesi yang berlaku. Peraturan pemerintah misalnya peraturan di bidang perpajakan, pasar
modal, lingkungan hidup, perbankan, perindustrian, investasi dan lain-lain. Ketentuan-ketentuan
dari ikatan profesi misalnya standar akuntansi keuangan.

Definisi audit internal menurut IIA (Institute of Internal auditor) yang dikutip oleh Boynton
(2001:980) yakni: ”Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting
activity designed to add value and improve an organization’s operations. It helps an organization
accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve
the effectiveness of risk management, control, and governance processes”. (Audit internal adalah
aktivitas independen, keyakinan objektif, dan konsultasi yang dirancang untuk menambah nilai
dan meningkatkan operasi organisasi. Audit internal ini membantu organisasi mencapai
tujuannya dengan melakukan pendekatan sistematis dan disiplin untuk mengevaluasi dan
meningkatkan efektivitas manajemen resiko, pengendalian dan proses tata kelola).

1. Kekuatan Internal Kunci

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh para
pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences). Membagun keunggulan
kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus. Strategi-strategi
dirancang sebagai bagian untuk mengembangkan kelemahan perusahaan, menjadikannya sebagai
kekuatan dan bahkan mungkin kompetensi khusus.

Kelemahan Kekuatan Kompetensi khusus Keunggulan Bersaing

Ilustrasi di atas mengilustrasikan bahwa semua perusahaan sebaiknya terus melanjutkan

usahanya untuk memperbaiki kelemahan mereka, menjadikannya kekuatan, dan kemudian yang

xlv
paling utama mengembangkan kompetensi khusus yang dapat memberikan perushaan
keunggulan bersaing disbanding perusahaan pesaing.

2. Proses Dalam Melakukan Audit Intern

Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang untuk pihak yang
berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan
bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha
pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan.
Manajemen strategis adalah proses yang sangata interaktif yang membutuhkan koordinasi
efektif antara manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistim
informasi manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh penyusun strategi,
keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf dari semua area fungsional untuk
memberikan ide dan informasi.
Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi informasi
tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor penentu keberhasilannya terdiri dari kekuatan dan
kelemahan yang dapat diindentifikasi dan diprioritaskan. Melalui keterlibatan dalam
menjalankan audit manajemen strategi internal, manajer dari departemen dan divisi yang berbeda
dalam perusahaan dapat ikut serta memahami sifat dan pengaruh dari area fungsional bisnis
lainnya dalam perusahaan. Pengetahuan hubungan tersebut sangat penting untuk penetapan
tujuan dan strategi yang efektif.

B. TINJAUAN BERBASIS SUMBER DAYA, MENGINTERGRASIKAN STRATEGI

DAN BUDAYA SERTA MANAGEMEN
1. Tinjauan Berbasis Sumber Daya
Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya (resource-based view-RBV) menyatakan bahwa
beberapa sumber dayainternal lebih penting bagi perusahaan dibandingkan factor-faktor
ekternaldalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing. Kinerja organisasional akan
sangat ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori
yang mencakup:
a. Sumber Daya Fisik
Sumber daya fisik mencakup pabrik dan peralatan, lokasi, teknlogi, bahan mentah, mesin.

xlvi
b. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia mencakup karyawan, pelatihan pengalaman, inteligensi, pengetahuan,
keahlian, kamampuan.
c. Sumber Daya Organisasi
Sumber daya organisasi meliputi stuktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi,
paten, merek dagang, hak cipta, pusatdata, dan sebagainya.
Teori RBV menyatakan bahwa sumber daya adalah apa yang benar-benar membantu perusahaan
mengeksploitasi kesempatan dan menetralisasi ancaman.
Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
1. Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaaan pesaing. Jika
banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka perusahaan tersebut cenderung
mengimplementasikan strategi yang mirip, maka tidak akan memberikan keunggulan
kompetitif.
2. Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah mendapatkan
sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada keunggulan kompetitif.
3. Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang memungkinkan, maka
perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Semakin banyak
sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat keunggulan kompetitif
perusahaan dan semakin lama bertahannya.

2. Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Hubungan diantara aktivitas-aktivitas bisnis fungsi perusahaan dapat dijelaskan palingbaik
dengan berfokus pada budaya organisasi, yaitu fenomena internal yang menyerap semua ivisi
departemen dalam organaisasi. Budaya Organisasi ( organization culure) dapat didefinisikan
sebagai “pola prilaku yang telah diekmbangkan oleh organisasi saatorganisasi tersebut belaja
untuk menyelesaikan permasalahan adaptasi eketernal dan integrasi interna, dan telah bekerja
cukup baik untuk dianggap sahih untuk diajarkan ke anggota baru sebagai cara yangbenar dalam
memahami, memikirkan dan merasakan”.
Produk Budaya ( cultural produk) mencakup nilai, kepercayaan, tata cara, ritual, upacara,
mito, ceritam legendamkisah rakyat, bahsa, metafora, symbol, pahlawan, kepahlawanan.poduk-

xlvii
produk atau dimensi yang dapat digunakan para penyusun strategi untuk memengaruhi dan
mengarahkan, implementasi, dan evaluasi strategi.
Budaya organisasi secara signifikasi memengaruhi keputusan bisnis an kemudian harus
dievaluasi selama audit manajemen strategis intern. Jika strategis dpat mengambil keuntungan
atas kekuatan budaya, sepeti etika kerja yang kuat atau kepercayaan etis yang tinggi, maka
manajemen sering kaliakan bergerak dan dengan mudah mengimplementasikan perubahan.

3. Manajemen
Fungsi Manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, antara lain :
1. Perencanaan
Perencanaan adalah jembatan penting yang menghubungkan masa kini dan masa yang akan
datang yang meningkatkan kemungkinan menapatkan hasil yang diharapkan. Perencanaan adalah
proses dimana salah satu menentukan apakah akan mencoba sebuahtugas, mencari cara yang
paling efektif dalam mendapatkan tujuan yang diharapkan, dan bersiap untuk menghadapi
kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang mencukupi. Perencanaan adalah
proses awal yang dilakukan individu atau bisnis agar dapat mimpi kosong menjadi pencapaian.
Perencanaan adalah investasi ke depan untuk sukses.
2. Pengorganisasian
Segala aktivitas managerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas serta
menentukan desain organisasi, deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan, control, kesatuan
pimpinan, koordinasi, dan analisis.
3. Pemotivasian
Proses dalam mempengaruhi orang untuk menyelesaikan atau mengerjakan tugas-tugas
tertentu. Keberhasilan dalam memotivasi ditentukan oleh empat faktor yaitu kepemimpinan,
dinamisasi grup, komunikasi, dan perubahan organisasional.
4. Penempatan Karyawan
Sering disebut juga manajemen sumber daya manusia yang meliputi seluruh aktivitas yang
difokuskan pada tiap pegawai, administrasi gaji, keuntungan pegawai, interview, penugasan,
pelatihan, keamanan pegawai, karir, dsb
5. Penegndalian

xlviii
 Segala aktivitas manajerial yang ditujukan untuk memastikan hasil yang dicapai sesuai
dengan hasil yang direncanakan. Kegiatan pengendalian terdiri dari empat tindakan dasar yaitu:
a. menentukan standar kinerja,
b. mengukur kinerja individual dan organisasi,
c. membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja, dan
d. mengambil tindakan korektif atau perbaikan.

C. PEMASARAN
Pemasaran dapat dieskripsikan dengan mendefinisikan, mengantisipasi, membuat, dan
memenuhi kebutuhan pelanggan untuk produk dan jasa. Terdapat tujuh fungsi pemasaran, yaitu :
1. Analisis Pelanggan
Pengujian dan pengevaluasian keinginan, hasrat, dan kebutuhan pelanggan-melibatkan
pengadministrasian pelanggan, menganalisis informasi konsumen, megevaluasi strategi posisi
pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi pasar yang
optimal.
2. Penjualan Produk dan Jasa
Penjualan(selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan , promosipenualan,
publisitas, penjualan personal, pengelolaan bagian penjualan, hubungan konsumen dan hubungan
diler. Aktivitas-aktivitas ini khususnya penting ketika perushaan mengejar strategi penetrasi
pasar. Keefektifan berbagai alat penjualan untuk produk konsumen dan industri berbda-beda.
3. Perencanaan produk dan jasa
Perencanaan produk dan jasa(product an sevice planning) mencakup aktivitas-aktivitas seperti
uji pemasaran pemosisian produk dan merek jaminan yang jelas pengemasan menentukan opsi
fitur, gaya, dan kualitas poduk; menghapusproduk lama, serta memberikan pelayanan pelanggan.
4. Penetapan Harga
Lima pemangku kepentingan (stakeholder) mempengaruhi keputusan penetapan harga
(pricing): konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.
5. Distribusi
Distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi
tempat ritel, wolayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi, penjualan

xlix
grosir, dan ritel. Distribusi menjadi sangat penting ketika sebuah perusahaan berusaha
menerapkan strategi pengembangan pasar atau integrasi ke depan.
6. Riset Pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data yang sistematis
mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa. Aktivitas riset
pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok dari sebuah organisasi.
7. Analisis Biaya Manfaat
Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang terkait dengan
keputusan pemasaran. Tiga langkah yang diperlukan untuk membuat analisis biaya-manfaat
(cost-benefit analysis): (1) menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan, (2)
memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut dan (3) membandingkan total biaya dengan
manfaat. Apabila manfaat yang diharapkan melampaui total biaya, maka peluang itu menjadi
lebih menarik.

D. KEUANGAN DAN AKUNTANSI

Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal terbaik dari posisi
bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada investor. Menentukan kekuatan dan
kelemahan organisasi penting agar secara efektif memformulasikan strategi.
1. Fungsi Keuangan Dan Akuntansi
a. Keputusan investasi juga disebut pengangaran modal adalah pengalokasian dan
pengalokasian kembali modal dan sumber daya untuk proyek, produk asset, dan divisi
dalam organisasi. Setelah strategi di formulasikan, keputusan penganggaran modal
diperlukan agar suksesmengimplementasikan strategi.
b. Keputusan pendanaan Menentukan struktur modal terbaik untuk perushaan dan termasuk
menguji berbagai metode dimana perusahaan dapat memperoleh modal( contohnya,
dengan mengeluarkan saham, meningkatkan utang, menjual asset, atau menggunakan
kombinasi dari pendekatan-pendekatan ini)
c. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang disimpan dalam perushaan dibandingkan
dengan jumlah yang dibayar ke pemegang saham. Tiga rasio keuangan yang membantu
dalam mengevaluasi keputusan dividen perusahaan adalah rasio laba-persaham, rasio
dividen per-saham, dan price-earning ratio.

l
Salah satu cara mengukur kondisi keuangan perusahaan adalah dengan menggunakan rasio
keuangan.Rasio keuangan dihitung berdasarkan Laporan Laba Rugi dan Neraca suatu
perusahaan. Rasio keuangan dapat diklasifikasikan menjadi lima tipe, sebagai berikut :
1. Rasio Likuiditas, mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi obligasi jangka
pendek yang telah jatuh tempo.
• Current Ratio
• Quick (or acid-test) Ratio
2. Ratio solvabilitas mengukur seberapa banyak suatu perusahaan dibiayai dengan utang.
• Debt-to-total-assets ratio
• Debt-to-equity ratio
• Long-term debt-to-equity ratio
• Times-interest-earned (or coverage) ratio
3. Ratio aktivitas mengukur seberapa efektif suatu perusahaan dalam menggunakan
sumber dayanya.
• Inventory turnover
• Fixed assets turnover
• Total assets turnover
• Accounts receivable turnover
• Average collection period
4. Ratio profitabilitas mengukur daya tarik keseluruhan manajemen yang ditunjukkan oleh
perolehan yang dihasilkan pada penjualan dan investasi.
• Gross profit margin
• Operating profit margin
• Net profit margin
• Return on total assets (ROA)
• Return on stockholders’ equity (ROE)
• Earnings per share (EPS)
• Price-earnings ratio
5. Ratio pertumbuhan mengukur kemampuan perusahaan untuk mempertahankan posisi
ekonomi dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
• Sales

li
 • Net income
• Earnings per share
• Dividends per share

E. ANALISIS TITIK IMPAS ( BREAKEVEN ANALYSIS)

Saat perusahaan menurunkan harga, titik impas dalam istilah unit penjualan meningkat. Poin
titik impas dapat didefinisikan sebagai kuantitas unit yang harus dijual perusahaan agar
pendapatan totalnya sama dengan biaya totalnya.

F. FUNGSI PRODUKSI/OPERASI DAN PENELITIAN PENGEMBANGAN

Fungsi produksi operasi dari bisnis trdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi
barang atau jasa. Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri dari
lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistim yang
akan menghasilkan jumlah produk/jasa yang dibutuhkan sesuai dengan kualitas tertentu, harga
yang sudah ditentukan, dan waktu yang sudah tetapkan.

Penelitian dan pengembangan dalam orgnaisasi memiliki ua bentuk dasar (a) R&D internal :
dimana organisasi mengoperasikan departemen R&D nya (b) mengontrak R&D : dimana
perusahaan memperkerjakan peneliti independen untuk mengembangkan produk tertentu

Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi dan implementasi
strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus mengembangkan produk baru dan
memperbaiki produknya karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi, siklus
produk yang semakin pendek, dan meningkatkan persaingan domestic dan asing. Banyak
perusahaan menggunakan pendekatan litbang internal untuk mengembangkan produk
baru.Pengembangan produksi baru mendahului kompetitor. Meningkatkan mutu produk.

G. ANALISIS RANTAI NILAI

Analisis rantai nilai mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan biaya yang terkait
dengan aktivitas organisasi, daripembelian bahan baku, ke pembuatan produk, hingga pemasaran
produk. Anaisis rantaibertujuan umengidentifikasi dimana keuntungan atau kerugian bebiaya
rendah terjadi dimanapun sepanjang rantai nilai, dari bahan baku ke aktivitas pelayanan
pelanggan.

lii
H. SISTIM INFORMASI MANAJEMEN (MANAGEMENT INFORMATION
SYSTEM/SIM)

Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk menghubungkan semua fungsi
bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk mendukung semua keputusan manajerial.
Karena organisasi semakin kompleks, terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistim
informasi semakin penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan
eksternal dari suatu organisasi.Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan
dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk membangun kompetensi yang
unik dalam bidang lain. Sistim informasi, CIO/CTO, Keamanan, Mudah dioperasikan, E-
Commerce Penilaian Internal.
Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara
meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi manajemen
yang efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi
sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi dan strategi.
Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang lebih baik
mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus, pengambilan keputusan yang lebih
berdasar, analisis persoalan yang lebih baik dan pengendalian yang lebih efektif.

I. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (MATRIKS IFE)

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah
penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix). Evaluasi Faktor Internal (Matriks
EFI), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat
digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi

liii
 BAB III
PENUTUP

A. KESIMPULAN

Manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi R&D, sertaSIM
merepresentasikan operasi inti dari sebagian besar bisnis. Audit manajemen strategi dari operasi
internal perusahaan penting bagikesehtaan organisasi. Proses melakukan audit internal
merepresentasikan kesempatan bagi manajer dan karyawan dalam organisasi untuk
berpartisipasidalammenentukan masa depan perusahaan. Keterlibatan dalam proses dapat
memperkuat serta memobilisasi manajer dan karyawan.

liv
BAB 5 STRATEGI DALAM TINDAKAN

A. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang ( long-term objectives merepresentasikan yang diharap dalam

mengikuti strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang diambil untuk memenuhi
jangka panjang.

B. Sifat Tujuan Jangka Panjang

Tujuan sebaiknya kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang,

hirearki, dapat diraih, dan selaras antar-unit organisasi.Tujuan yang ditetapkan secara jelas
menawarkan banyak keuntungan.Tujuan tersebut memberikan arahan, memungkinkan sinergi,
bantuan dalam evaluasi, menentukan prioritas, mengrangi ketidakpastian, meminimalkan
konflik, menstimulasi usaha, dan membantu dalam alokasi sumber daya maupun mendesain
pekerjaan.Tujuan memberikan dasar dalam pembuatan keputusan yang konsisten berdasarkan
manajer yang nilai dan perilakunya berbeda.Tujuan memberikan standar untuk mengevalusi
individu, kelompok, departemen, divisi, dan keseluruhan organisasi.

Tujuan jangka panjang dibutuhkan pada level corporate, divisional, dan fungsional dari
semua organisasi. Hal tersebut merupakan pengukuran penting akan kinerja manajerial. Tanpa
tujuan jangka panjang, organisasi akan berjalan tanpa tujuan dan tidak tahu akhir tahunnya.

 Tujuan Keuangan dan Tujuan Strategik

Dua tipe tujuan yang umum dalam organisasi: tujuan keuangan dan strategis. Tujuan
keuangan mencakup mereka yang berasosiasi dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan
laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, imbal hasil investasi lebih besar,
laba per lembar saham yang lebih besar, meningkatkan harga saham, meningkatkan aliran kas,
dan sebagainya. Tujuan strategic mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar,
pengiriman tepat waktu dan lebih cepat daripada pesaing, waktu desain yang lebih pendek
daripada pesaing, biaya yang lebih rendah daripada pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi
daripada pesaing, kualitas produk yang lebih tinggi daripada pesaing, lingkup geografis yang
lebih luas daripada pesaing, meraih kepemimpinan teknologi, secara konsisiten mendapatkan
produk yang baru atau yang meningkat untuk pasar di depan pesaing dan sebagainya. Walaupun

lv
tujuan keuangan khususnya penting dalam perusahaan, sering kali ada pilihan antara tujuan
keuangan dan strategik seperti keputusan penting yang harus dibuat.

C. Jenis-Jenis Strategi

Perusahaan dapat dikelompokkan dalam 11 tindakan: Integrasi ke depan, integrasi ke

depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar pengembangan pasar,
pengembangan produk, diversifikasi terkait,diversifiksi yang tidak terkait, pengurangan,
pelepasan, dan likuidasi. Setiap strategi alternative memiliki variasi yang tidak
bernilai.Contohnya, penetrasi pasar dapat termasuk tenaga penjual tambahan, belanja iklan yang
meningkat, kupon, dan menggunakan tindakan sejenis untuk meningkatkan pangsa saham dalam
area geografis tertentu.

Banyak, jika bukan sebagian besar, organisasi secar simultan mengejar kombinasi dari
dua atau lebih strategi, namun strategi kombinasidapat beresiko jika dibawa terlalu jauh.Tidak
ada organisasi yang dapat mengejar semua strategi yang mungkin menguntungkan perusahaan.
Organisasi tidak dapat melakukan terlalu banyak hal dengan baik karena sumber daya dan
pesaing akan memperoleh manfaat. Secara luas, perusahaan yang terdiversifikasi, strategi
kombinasi digunakan secara kombinasi ketika divisi yang berbeda.

D. Strategi Integrasi

Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal terkadang mengacu

pada strategi integrasi vertikal. Srategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan control atas distributor, pemasok, dan pesaing.

a. Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan melibatkan perolehan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas

distributor atau peritel. Meningkatnya jumlah manufaktur mensyaratkan strategi integrasi
kedepan dengan membuat situs jejaring untuk secara langsung menjual produk ke
konsumen.Strategi ini menyebabkan kekacauan untuk beberapa industri.Contohnya, Amazon
dalam integrasi kedepannya secara diam-diam memasang lemari besar yang dimaksud Amazon
Lockers, ratusan toko makanan, dan apotek yang menerima paket dari konsumen untuk diambil

lvi
kemudian. Strategi ini menyingkirkan kekhawatiran masyarakat apartemen perkotaan yang takut
akan kehilangan barang kiriman Amazon mareka atau takut barangnya dicuri.

b. Integrasi ke Belakang

Strategi ke belakang ini dimanfaatkan untuk mengembangkan: varietas kopi baru dan
menguji metode dalam memberantas penyakit jamur yang dikenal sebagai hama kopi yang
menganggu industri. Baik pembelian manufaktur maupun peritel membutuhkan bahan baku dari
pemasok. Integrasi ke belakang adalah strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan control
atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut khususnya sesuai ketika pemasok perusahaan tidak
andal, terlalu mahal, atau tidak memenuhi kebutuhan perusahaan.Persaingan global juga
mengacu perusahaan untuk mengurangi jumlah pemasok dan meminta tingkat layanan dan
kualitas ynag lebih tinggi dari pemasok yang ditahankan.

c. Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal mengacu pada strategi kepemilikan atau peningkatan kendali atas
pesaing perusahaan.Salah satu tren yang paling signifikan dalam amanjemen strategik hari ini
adalah meningkatnya penggunaan integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.Merger,
akuisisi, dan pengambilalihan antara pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomis dan
meningkatkan transfer sumber daya kompetensi.

E. Strategi Intensif

Penetrasi pengembangan pasar, dan pengembangan produk mengacu sebagai strategi

intensif karena mereka mensyaratkan usaha intensif jika posisi bersaing perusahaan dengan
produk yang ada ingin dikembangkan.

a. Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar berusaha untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk dan
jasa di pasar saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas digunakan
dan dikombinasikan dengan strategi lain. Penetrasi pasar meliputi meningkatnya beban iklan,
menawarkan promosi penjual, meningkatnya beban iklan, menawarkan promosi penjualan item
secara ekstensif, atau meningkatkan usaha publikasi.

lvii
 b. Pengembangan Pasar

Pengembangan pasar melibatkan pengenalan produk atau jasa saat ini ke area geografis
yang baru. India dalah target untuk beberapa perusahaan untuk berekspansi secara geografis.
Contohnya, Coca-Cola Company dan rekanan pembuat botolnya menginvestasikan $5 miliar di
India karena negar ersebut memiliki 1,2 miliar orang yang rata-rata mengonsumsi 12 botol Coca-
Cola berukuran delapan-ons setahun dibandingkan dengan 2 adalah di Brasil dan Sembilan puluh
botol secara global.

c. Pengembangan Produk

Pengembangan produk adalah strategi yang mencari kenaikan penjualan dengan

meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa saat ini.Pengembangan produk biasanya
memerlukan pengeluaran untuk kegiatan penelitian dan pengembangan ynag besar.Walt Disney
Company secara cepat mengembangkan lini Disney Baby untuk produk dan jasa yang
diharapkan untuk produk dan jasa yang diharapkan untuk menjadi merek bayi yang kuat untuk
umur konsumen nol hingga dua tahun.

F. Strategi Diversifikasi

Ada dua strategi diversifikasi: disersivikasi terkait dan disersifikasi tidak terkait. Bisnis
dikatakan terkait ketika nilai mereka memiliki kecocokan, dengan strategi antara bisnis, bisnis
dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai mereka tidak sama, sehingga tidak ada kecocokan
dengan strategi antar-bisnis yang terjadi. Sebagian besar perusahaan memilih strategi
diversifikasi terkait untuk mengambil keuntungan dari sinergi sebagai berikut:

 Mentransfer keahlian, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lain yang bernilai dari
bisnis ke lainnya.
 Mengombinasikan aktivita sterkait dari bisnis yang terpisah ke operas tunggal untuk
mendapatkan biaya yang lebih rendah.
 Menegksploitasi penggunaan yang umum dari merek yang terkenal.
 Kolaborasi antar-bisnis untuk membuat kekuatan sumber daya bernilai kompetitif dan
kapabilitas.

lviii
Diversifikasi harus melakukan lebih dari risiko bisnis yang sederhana antar- industri yang
berbeda karena pemegang saham bisa menyelesaikan hal inidengan memebei saham dari
perusahaan yang berbeda dan industri yang berbeda atau dengan menginvestasikan dana pada
reksadana. Diversifikasi masuk akal hanya jika strategi tersebut menambah nilai pemegang
saham daripada jika pemegang saham harus melakukannya secara individual.

a. Diversifikasi Terkait

Perusahaan yang secara umum berpindah dari divrsifikasi ke fokus.Contohnya, ITT baru-
baru ini dibagi menjadi tiga perusahaan terspesialisasi yang terpisah.ITT sekali pernah memiliki
semuanya dari hotel-hotel Sheraton dan Hartford Insurance ke pembuat roti Wonder dan Hostess
Twinkies.Mengenai pemisahan ITT, analis Barry Knap menyatkan, “perusahaan secara umum
bukan merupakan pemisah yang efesien, investor biasanya dapat melakukan pekerjaan yang
lebih baik dengan membeli saham pada berbagai perusahaan.

Enam pedoman ketika diversifikasi terkait mungkin merupakan strategi efektif adalah
sebagai berikut:

 Ketika organisasi bersaing di indutri dengan pertumbuhan nol atau pertumbuhan yang
sangat lambat.
 Ketika menambahkan produk baru terkait yang akan secara signifikan meningkatkan
penjualan produk saat ini.
 Ketika produk baru, namun terkait, dapat ditawarkan pada harga bersaing yang tinggi.
 Ketika produk baru, namun terkait memiliki level penjualan musiman yang
menyeimbangkan dengan periode puncak dan penurunan penjualan.
 Ketika produk organisasi baru-baru ada pada tahap menurun dalam daur hidup produk.
 Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

b. Diversifikasi yang Tidak Terkait

Semua strategi diversifikasi yang tidak terkait akan mengapitalisasi dalam portofolio
bisnis yang mampu menyampaikan kinerja keuangan yang baik di industrinya masing-masing
daripada berusaha untuk mengapitalisasi strategi rantai nilai diantara bisnis. Perusahaan yang

lix
menggunakan diversifikasi yang tidak terkait secara berlanjut terus mencari industri yang
berbeda untuk perusahaan-perusahaan yang bisa diakuisisi dan memiliki potensi untuk
memberikan imbal hasil atas investasi yang tinggi. Mengikuti diversifikasi yang tidak terkait
akan melanjutkan pencarian untuk mengakuisisi perusahaan yang asetnya dinilai rendah,
perusahaan-perusahaan yang tertekan secara ekonomi, atau perusahaan-perusahaaan yang
memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan investasi modal. Penelusuran yang
jelas akan diversivikasi yang tidak terkait adalah perusahaan induk harus memiliki tim
manajemen puncak yang luar biasa merencanakan, mengorganisasikan, memotivasi,
mendelegasikan, dan mengontrol secara efektif.

Sepuluh pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin menjadi strategi yang
efektif adalah:

 Ketika pendapatan yang diturunkan dari produk atau jasa organisasi saat ini akan
meningkat secara signfikan dengan menambahkan produk yang baru dan tidak terkait.
 Ketika organisasi bersaing pada industri yang sangat kompetitif atau tidak tumbuh sama
sekali, hal ini mengindikasikan margin laba dan imbal hasil industry yang rendah.
 Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk
baru untuk pelanggan saat ini.
 Ketika produk baru memiliki pola penjualan di luar penjual musiman yang ada
dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.
 Ketika industri mendasari organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba tahunan
 Ketika organisasi memiliki talenta manajerial dan modal yang dibutuhkan untuk
bersaing secara sukses dalam industri yang baru.
 Ketika organisasi memiliki kesempatan untuk membeli bisnis yang tidak terkait untuk
menarik kesempatan investasi.
 Ketika terdapat sinergi keuangan antara perusahaan yang diakuisisi dan yang
mengakuisisi
 Ketika pasar yang sudah ada untuk produk organisasi saat ini jenuh.
 Ketika tindakan antipersaingan dapat dituduhkan terhadap organisasi yang secar historis
berkonsentrasi pada industry tunggal.

lx
G. Strategi Defensif

Sebagai tambahan untuk strategi integrative, intensif dan diversifikasi, organisasi dapat
melakukan pengurangan, pelepasan, atau likuidasi.

a. Pengurangan

Pengurangan terjadi ketika organisasi mengelompokkan kembali lewat pengurangan

biaya dan asset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba.Terkadang disebut
pembalikan atau re-organisasi, pengurangan didesain untuk membentengi kompetensi dasar
organisasi yang khusus.Selama pengurangan, para pembuat strategi bekerja dengan sumber daya
yang terbatas dan mengghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media.
Pengurangan dapat diikuti dengan penjualan lahan dan bangunan untuk meningkatkan kas yang
dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis marginal, menutup pabrik yag using,
mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan melakukan pengendalian beban.

Lima pedoman ketika pengurangan mungkin merupakan strategi yang efektif untuk
diikuti adalah:

 Ketika organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas, namun gagal secara konsisten
memenuhi tujuan dan pencapaiannya dari waktu ke waktu.
 Ketika organisasi adalah salah satu pesaing terlemah di industry.
 Ketika organisasi dihantui oleh ketidakefesienan, profitabilitas yang rendah, moral
karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan kinerja.
 Ketika organisasi gagal untuk mengapitalisasi kesempatan eksternal, meminimalkan
ancaman eksternal, mengambil keuntungan atas kekuatan internal, dan mengatasi
kelemahan internal dari waktu ke waktu; oleh karena itu, ketika manajer strategik
organisasi telah gagal dan kemungkinan digantikan dengan individu yang lebih
kompeten.
 Ketika organisasi telah tumbuh sangat besar dan cepat, sehingga re-organisasi kembali
secara internal dibutuhkan.

lxi
 b. Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi. Divestasi sering kali
digunakan untuk meningkatkan modal atau akuissi strategic ke depan atai investasi. Divestasi
dapat menjadi bagian dari strategi pengurangan untuk melepaskan bisnis organisasi yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan
aktivitas dan perusahaan.Divestasi juga menjadi strategi ynag populer untuk perusahaan unuk
berfokus pada bisnis inti mereka dan menjadi lebih tidak terdiversifikasi.
Enam pedoman ketika divestasi mungkin menjadi strategi yang efektif untuk diikuti:
 Ketika organisasi mengikuti strategi pengurangan dan gagal menyelesaikan
peningkatannya.
 Ketika divisi butuh lebih banyak sumber daya untuk dapat bersaing daripada yang dapat
diberikan perusahaan.
 Ketika divisi bertanggung jawab atas kinerja organisasi keseluruhan yang buruk.
 Ketika divisi tidak sesuai dengan bagian lain dari organisasi, ini dapat dihasilkan dari
pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai dan kebutuhan yang sangat berbeda.
 Ketika jumlah kas uang besar dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat diperoleh dari
sumber-sumber lainnya.
 Ketika tindakan antipersaingan pemerintah mengancam organisasi.

c. Likuidasi

Menjual semua asset perusahaan, sebagian, untuk nilai berwujud mereka disebut
likuidasi.Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan secara konsekuen dapat menjadi stategi
yang sulit secara emosional.Namun, mungkin lebih baik untuk menghentikan operasi daripada
melanjutkan kehilangan sejumlah besar uang.

Tiga pedoman ini mengindikasikan ketika likuidasi mungkin merupakan strategi yang
efektif untuk diikuti:

 Ketika organisasi telah mengikuti strategi pengurangan dan divestasi serta tidak ada yang
sukses.

lxii
  Ketika alternative organisasi satu-satunya adal kebangkrutan.Likuidasi
merepresentasikan makna yang terencana dan berurutan dalam mendapatkan kas sebesar
mungkin untuk aset oganisasi. Perusahaan dapat secara legal mendeklerasikan
kebangkrutan dahulu, kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk meningkatkan modal
yang dibutuhkan.
 Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual asset
organisasi.

H. Lima Strategi Generik Michael Porter

Berdasarkan Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan

bersaing dari tiga dasar yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus. Porter
menamakan dasar-dasar ini sebagai strategi generik.

Kepemimpinan biaya menekankan memproduksi produk terstandardisasi pada biaya unit

rendah untuk konsumen yang sensitive harga.Dua tipe alternatif strategi kepemimpinan biaya
dapat didefinisikan.Tipe 1 adalah strategi biaya-rendah yang menawarkan produk atau jasa ke
pelanggan yang luas pada harga yang termurah yang tersedia di pasar. Tipe dua adalah strategi
nilai – terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke pelanggan yang luas pada harga terbaik
yang tersedia dipasar, strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan pelanggan sejumlah
produk atau jasa pada harga terendah yang tersedia dibandingkan dengan produk pesaing dengan
atribut yang sama.

Tipe tiga strategi generik porter adalah diferensiasi, strategi yang bertujuan pada
memproduksi produk atau jasa yang dipertimbangkan unik dalam industri dan diarahkan pada
konsumen yang relatif tidak sensitif harga.

Fokus berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan kelompok kecil
konsumen. Dua tipe alternative strategi fokus adalah tipe empat dan tipe lima. Tipe empat adalah
strategi fokus biaya-rendah yang menawarkan produk atau jasa ke sejumlah kelompok kecil
pelanggan pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe lima adalah strategi fokus nilai
terbaik yang menawarkan produk atau jasa ke sebagian kecil konsumen pada harga terbaik yang

lxiii
tersedia di perusahaan. Baik tipe empat maupun tipe lima menargetkan pasar kecil. Namun,
perbedaannya adalah strategi tipe empat menawarkan produk atau jasa ke kelompok kecil dengan
harga lebih tinggi, namun dipenuhi dengan fitur-fitur, sehingga penawaran dianggap sebagai
nilai terbaik.

Lima strategi porter mengaplikasikan pengaturan organisasi yang berbeda, prosedur

kontrol, dan sistem insentif.Porter menekankan kebutuhan untuk strategis dalam melakukan
analisis biaya manfaat untuk mengevaluasi “berbagi kesempatan” diantara unit bisnis perusahaan
yang sudah ada dan potensial.

a. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Alasan utama untuk mengikuti strategi integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal
adalah untuk memperoleh keuntungan kepemimpinan biaya nilai-terbaik atau biaya dari samping
rendah. Namun, kepemimpinan biaya secara umum harus dikejar sehubungan dengan
diferensiasi.Sejumlah elemen-elemen biaya mempengaruhi keatraktifan relative strategi generik,
termasuk ekonomis dan disekonomis skala yang diperoleh, efek kurva pembelajaran dan
pengalaman, persentase pemanfaatan kapasitas yang diperoleh, serta hubungan dengan pemasok
yang distributor.

Perusahaan menggunakan strategi biaya rendah tipe 1 atau nilai-terbaik tipe 2 harus
memperoleh keunggulan bersaing mereka dengan cara yang sulit bagi pesaing untuk ditiru atau
diikuti. Jika pesaing menemukannya relatif mudah atau tidak mahal untuk meniru metode
kepemimpinan biaya, keuntungan pemimpin tidak akan bertahan cukup lama untuk
menghasilkan sesuatu yang bernilai dipasaran. Ketika memperkerjakan strategi kepemimpian
biaya, perusahaan harus berhati-hati tidak menggunakan pemotongan harga yang agresif,
sehingga laba mereka rendah atau tidak ada.

Strategi kepemimpinan biaya tipe 1 dan tipe 2 dapat efektif dibawah kondisi sebagai
berikut :

 Ketika persaingan harga diantara para pesaing sangat kuat.

 Ketika produk dari penjual pesaing identik dan pemasok telah tersedia dari
beberapa penjual tidak sabar.

lxiv
  Ketika ada beberapa cara untuk memperoleh diferensiasi produk yang memiliki
nilai untuk pembeli.
 Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dalam cara yang sama.
 Ketika pembeli dikenakan biaya rendah dalam menukar pembelian mereka dari
satu penjual ke penjual lain.
 Ketika jumlah pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar
harga agar turun.
 Ketika pendatang baru di industri menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis pelanggan.

b. Strategi Diferensiasi Tipe 3

Strategi diferensiasi menawarkan tahapan-tahapan diferensiasi yang berbeda.Diferensiasi

tidak menjamin keunggulan bersaing, khususnya jika standar produk memenuhi kebutuhan
pelanggan atau peniruan yang cepat oleh pesaing dimungkinkan. Strategi diferensiasi
sebaiknya diikuti hanya setelah study yang berhati-hati akan kebutuhan konsumen dan
referensi untuk menentukan kelayakan bergabungnya satu atau lebih fitur diferensiasi yang
memungkinkan perusahaan untuk menekankan harga yang lebih tinggi untuk produknya dan
mendapatkan kesetiaan pelanggan karena pelanggan mungkin secara kuat terikat pada fitur
diferensiasi.

Resiko dalam mengejar strategi diferensiasi adalah produk yang unik mungkin tidak
bernilai cukup tinggi bagi pelanggan untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi.Ketika ini
terjadi, strategi kepemimpinan biaya dengan mudah mengalahkan strategi diferensiasi.Resiko
lain dalam mengejar strategi diferensiasi adalah para pesaing dengan cepat mengembangkan
cara-cara untuk meniru fitur pembeda.

Strategi diferensiasi tipe 3 khususnya efektif dibawah kondisi berikut ini:

 Ketika ada beberapa jalan untuk mendiferensiasikan produk atau jasa dan banyak
pembeli merasakan perbedaan ini bernilai.
 Ketika kebutuhan pembeli dan penggunaan mereka berbeda-beda.

lxv
  Ketika beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi yang sama.
 Ketika perubahan teknologi dan kompetisi berkembang dengan cepat dalam fitur
produk

c. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Kesuksesan strategi fokus bergantung pada segmen industri dengan ukuran yang
memadai yang memiliki pertumbuhan yang baik dan tidak penting untuk kesuksesan pesaing
utama lainnya.Strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan
strategi fokus yang substansial. Strategi fokus yang paling efektif ketika konsumen memiliki
preferensi khusus atau permintaan dan ketika pesaing tidak berusaha untuk melakukan
spesialisasi diri pada segmen target yang sama.

Resiko mengejar strategi fokus termasuk kemungkinan bahwa beberapa pesaing akan
mengakui keunggulan strategi fokus dan menirunya atau jika preferensi konsumen akan berbeda
terhadap atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Organisasi yang
menggunakan strategi fokus dapat berkonsentrasi dari pelanggan, pasar geografis atau segmen
limit produk khusus untuk melayani pasar yang terdefinisi dengan baik, namun sempit lebih baik
daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih luas.

lxvi
 Strategi fokus biaya-rendah tipe 4 atau nilai terbaik tipe 5 dapat secara khusus menarik
dibawah kondisi berikut ini :

 Ketika target market niche besar, profitabel, bertumbuh.

 Ketika pemimpin industri tidak mempertimbangkan niche sebagai hal penting untuk
kesuksesan mereka.
 Ketika pemimpin industri mempertimbangkan bahwa terlalu mahal atau terlalu sulit
untuk memenuhi kebutuhan khusus target market niche, selain menjalankan
pelanggan utama mereka.
 Ketika industry memiliki banyak niche dan segmen yang berbeda, yang
memungkinkan berfokus untuk memilih niche yang menarik secara kompetitif untuk
sumber dayanya.
 Ketika beberapa, jika ada, pesaing lain berusaha untuk mengkhususkan segmen
target yang sama.

lxvii
 Bab III

Penutup

Kesimpulan

Tujuan jangka panjang adalah persentasi hasil-hasil yang di harapkan dari pelaksanaan strategi
tertentu. Hakikat tujuan jangka panjang adalah kuantitatif, dapat diukur, dapat dimengerti,
menangtang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, kongruen antar unit organisasional, harus terkait
garis waktu. Manfaat tujuan jangka panjang adalah mengarahkan, memungkinkan sinergi,
membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan
konflik, merangsang kinerja, membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan
pekerjaan. Jenis jenis strategi adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi
horizontal, penetrasi pasar, mengembangkan produk, diversifikasi yang terkait, diversifikasi
yang tidak terakit, penciutan, divestasi, dan likuiditas. Strategi intensif terdiri dari penetrasi
pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Lima strategi generik porter adalah
strategi kepemimpinan, strategi biaya rendah, strategi kepemimpinan nilai terbaik, strategi
diferensiasi, strategi fokus biaya rendah, dan strategi nilai terbaik.

lxviii
BAB 6 STRATEGI DALAM PILIHAN
A. KARAKTERISTIK DARI ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI
Analisis dan pilihan strategi melakukan pencarian untuk menentukan tindakan alternatif
yang paling memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan tujuan dan misinya. Strategi
perusahaan, tujuan, visi, dan misi saat ini bersama dengan informasi audit internal dan eksternal,
memberikan dasar untuk membuat dan mengevaluasi strategi alternatif yang layak. Pendekatan
sistematik ini adalah cara terbaik untuk menghindari krisis. Rudin’s Law menyatakan: “Ketika
berada pada kondisi penting dalam memilih diantara berbagai alternatif, sebagian besar orang
memilih yang paling buruk”. Kecuali dalam situasi mendesak yang dihadapi oleh perusahaan,
strategi alternatif akan merepresentasikan tahapan langkah yang menggerakkan perusahaan dari
posisi saat ini ke posisi masa depan yang diinginkan. Strategi alternatif tidak muncul begitu saja,
strategi itu diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit eksternal, serta audit internal perusahaan;
strategi-strategi itu konsisten dengan strategi yang dibangun atau strategi sebelumnya yang telah
berjalan dengan baik.
a. Proses Membuat dan Memilih Strategi
Penyusun strategi tidak perlu mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang dapat
bermanfaat bagi perusahaan. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif sebaiknya
melibatkan banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan
misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal. Perwakilan dari setiap
departemen dan divisi perusahaan sebaiknya dilakukan dalam proses ini, seperti kasus yang ada
dalam aktivitas formulasi strategi sebelumnya. Semua partisipan dalam analisis strategi dan
aktivitas pemilihan sebaiknya telah mendapatkan informasi mengenai audit internal dan eksternal
perusahaan. Informasi ini, bersama dengan pernyataan misi perusahaan, akan membantu
partisipan membentuk pikiran mereka sendiri tentang strategi khusus yang mereka percaya dapat
paling menguntungkan perusahaan. Kreativitas sebaiknya didukung dalam proses pemikiran ini.
B. KERANGKA KERJA ANALITIS FORMULASI STRATEGI KOMPREHENSIF
Teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja
pembuatan keputusan. Alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini dapat diaplikasikan untuk
semua tipe dan ukuran organisasi yang dapat membantu pernyusun strategi mengidentifikasi,
mengevaluasi, dan memeilih strategi.
 Tahap 1 dari formulasi kerangka kerja terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan
Competitive Profile Matrix (CPM), disebut dengan tahap input (input stage), meringkas
informasi input mendasar yang dibutuhkan untuk memformulasikan strategi. Tahap 2 yang
disebut tahap pencocokan (matching stage), berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang
layak dengan menyelaraskan faktor internal dan eksternal kunci. Tahap 3 yang disebut tahap
keputusan (decision stage) melibatkan teknik tunggal, Quantitive Strategic Planning Matrix
(QSPM), mengevaluasi strategi alternatif yang diidentifikasi dan mengungkapkan daya tarik
relative dari strategi alternatif dan memberikan dasar yang objektif dalam memilih strategi
tertentu.
C. TAHAP INPUT
Prosedur untuk mengembangkan Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM. Informasi yang
diturunkan dari matriks-matriks ini memberikan input informasi dasar untuk matriks tahap
pencocokan dan pembuatan keputusan. Alat inpur mensyaratkan penyusun strategi untuk
mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap-tahap awal proses formulasi strategi. Membuat
keputusan kecil dalam matriks input terkait kepentingan relatif faktor internal dan eksternal
memungkinkan menyusun strategi membuat dan mengevaluasi strategi alternatif secara lebih
efektif. Penulaian intutif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat
yang sesuai.
D. TAHAP PENCOCOKAN
Pencocokan (matching) internal dan eksternal adalah faktor kesuksesan penting dan
merupakan kunci untuk secara efektif membuat strategi alternatif yang sesuai. Beberapa
organisasi, apakah militer, berorientasi produk, berorientasi jasa, pemerintah, dan bahkan atlet,
harus mengembangkan dan melakukan strategi yang baik untuk menang. Menggunakan strategi-
strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan kesempatan dapat dianggap sebagai
pelanggaran, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan sembari
menghindari ancaman dapat dianggap sebagai defensi. Setiap organisasi memiliki beberapa
kesempatan dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat
diselaraskan untuk memformulasikan strategi alternatif yang layak.
E. MATRIKS SWOT
Matriks Kekuatan – Kelamahan – Kesempatan – Ancaman (Strengths – Weakness –
Opportunities – Threats – SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi.
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil keuntungan dari
kesempatan eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi saat
kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari trend an kejadian eksternal.
Organisasi secara umum akan mengejar strategi WO, ST, atau WT untuk masuk ke situasi saat
mereka dapat mengaplikasikan strategi SO. Ketika perusahaan memiliki kelemahan utama, ia
akan berusaha menanggulanginya dan membuat kelemahan tersebut menjadi kekuatan. Ketika
organisasi menghadapi ancaman besar, mereka akan menghindarinya untuk berkonsentrasi pada
kesempatan.
Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil
keuntungan pada kesempatan eksternal. Terkadang, kesempatan kunci eksternal hadir, namun
perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya untuk mendapatkan kesempatan-
kesempatan itu.
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal. Ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat selalu menemui
ancaman dalam lingkungan eksternal.
F. MATRIKS STRATEGIC POSITION AND ACTION EVALUATION (SPACE)
Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation)
adalah alat pencocokan Tahap 2 yang penting lainnya. Kerangka empat kuadran
mengidentifikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang
paling sesuai untuk organisasi.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai
berikut:
1. Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif
(CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP)
2. Memberikan angka numeric yang berjangka +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk
variabel-variabel yang mengubah dimensi IP dan FP.
3. Hitunglah skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menggunakan nilai yang diberikan
pada setiap variabel setiap dimensi, kemudian dengan membagi angka variabel-variabel
yang termasuk dalam masing-masing dimensi.
4. Letakkan skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada perpotongan yang sesuai dalam
Matriks SPACE
5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin pada X. Tambahkan
dua skor pada perpotongan Y dan letakkan poin resultan pada Y. Letakkan perpotongan
pada poin XY yang baru
6. Gambarkan vector direksional (directional vector) dari asal Matriks SPACE lewat poin
perpotongan baru. Vector ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk
organisasi: Agresif, kompetitif, defensif, dan konservatif
G. MATRIKS BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
Boston Consulting Group (BCG) adalah perusahaan konsultasi besar yang terkena dampak
kejatuhan ekonomi tanpa memecat karyawan dan pada tahun 2010 mempekerjakan paling
banyak sebagai konsultan baru.
Divisi otonom (atau pusat laba) dari organisasi membuat apa yang disebut portofolio bisnis
(business portofolio). Ketika divisi perusahaan pesaing dalam industri yang berbeda, strategi
yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
dan Matriks Internal Eksternal (IE) yang didesain khususnya untuk meningkatkan usaha
perusahaan multidimensional untuk memformulasikan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan organisasi multidimensi
untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan menguji posisi pangsa pasar relatif dan tingkat
pertumbuhan industri relatif untuk semua divisi lain dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif
(relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar divisi (atau pendapatan)
dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) yang dipegang oleh perusahaan
rival terbesar dalam industri tersebut.
H. MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL (IE)
Matriks Internal Eksternal (Internal – External – IE) memosisikan berbagai divisi di
organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE sama dengan Matriks BCG dalam hal
melibatkan perencanaan divisi organisasi dalam diagram skematik; ini mengapa mereka disebut
“matriks portofolio”. Selain itu, ukuran setiap lingkaran merepresentasikan persentase kontribusi
penjualan setiap divisi, dan irisan pai mengungkapkan persentase kontribusi laba dalam setiap
divisi, baik Matriks BCG maupun IE.
I. MATRIKS GRAND STRATEGY
Matriks Grand Strategy didasarkan oleh dua dimensi evaluatif: posisi bersaing dan
pertumbuhan pasar (industri). Beberapa industri yang pertumbuhan tahunannya dalam penjualan
melebihi 5% dapat dianggap sebagai pertumbuhan yang cepat. Strategi yang dapat
dipertimbangkan oleh suatu organisasi disusun berdasarkan urutan daya tariknya dalam setiap
kuadran matriks.
J. TAHAP KEPUTUSAN
Analisis dan intuisi memberikan dasar untuk membuat keputusan formulasi-strategi. Teknik
pencocokan yang baru didiskusikan mengungkapkan strategi alternatif yang layak. Banyak dari
strategi ini yang diajukan oleh manajer dan karyawan yang berpartisipasi dalam analisis strategi
dan aktivitas pemilihan. Beberapa strategi tambahan yang dihasilkan dari analisis pencocokan
dapat didiskusikan dan ditambahkan ke daftar opsi alternatif yang layak. Seperti yang
diindikasikan sebelumnya pada tahap ini, partisipan dapat memeringkat strategi ini pada skala 1
hingga 4 sehingga daftar prioritas strategi yang terbaik dapat diperoleh.
K. QUANTITIVE STRATEGIC PLANNING MATRIX (QSPM)
Teknik analitis dalam literature yang didesain untuk menemukan daya tarik relatif dari
tindakan alternatif yang layak, teknik ini adalah Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM)
yang membentuk Tahap 3 kerangka analitis formulasi strategi.
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan
sejauh mana faktor kesuksesan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau ditingkatkan.
Daya tarik relatif untuk setiap strategi dalam seperangkat alternatif dihitung dengan menentukan
dampak kumulatif dari setiap faktor kesuksesan internal dan eksternal yang penting. Berapapun
perangkat strategi alternatif dapat dicakup dalam QSPM dan berapapun strategi dapat
membentuk suatu perangkat, namun hanya strategi-strategi di dalam perangkat itu yang
dievaluasi relatif satu dengan yang lain.
Enam langkah yang disyaratkan untuk mengembangkan QSPM didiskusikan sebagai berikut:

1. Membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga kelemahan serta kekuatan
internal di kolom kiri QSPM
2. Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal
3. Menguji matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi strategi alternatif
yang sebaiknya organisasi mempertimbangkan implementasinya
4. Menentukan skor daya tarik
5. Hitung skor daya tarik total
6. Menghitung jumlah skor daya tarik total
a. Fitur Positif dan Keterbatasan QSPM
Fitur positif dari QSPM adalah seperangkat strategi dapat diuji secara berurutan atau secara
simultan. Contohnya, strategi level perusahaan dapat dievaluasi pertama, yang diikuti oleh
strategi level divisi, kemudian strategi level fungsi. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang
dapat dievaluasi atau jumlah perangkat strategi yang dapat diuji sekaligus menggunakan QSPM.
Fitur positif lainnya dari QSPM adalah penyusun strategi perlu mengintegrasikan faktor
eksternal dan internal ke proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor-faktor
kunci untuk hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi. Walaupun
mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil
di sepanjang proses akan meningkatkan profitabilitas bahwa keputusan strategis akhir akan
paling baik bagi organisasi.
L. ASPEK-ASPEK BUDAYA DALAM PEMILIHAN STRATEGI
Budaya (culture) mencakup perangkat nilai, keyakinan, perilaku, adat, norma, kepribadian,
dan pahlawan yang menggambarkan perusahaan. Bidaya adalah cara unik organisasi dalam
melakukan bisnis. Hal itu merupakan dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan makna,
serta menginspirasi komitmen dan produktivitas dalam suatu organisasi ketika perubahan strategi
dibuat.
Menguntungkan untuk melihat manajemen strategic dari perspektif budaya karena
kesuksesan sering kali bergantung pada derajat dukungan bahwa strategi menerima kultur
perusahaan. Jika strategi perusahaan didukung oleh produk budaya, seperti nilai, keyakinan,
ritual, upacara, cerita, simbol, bahasa dan pahlawan, manajer sering kali dapat
mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun, jika budaya pendukung
tidak ada dan tidak ditanamkan, perubahan strategi mungkin tidak efektif, atau bahkan
kontraproduktif. Budaya perusahaan mungkin bertentangan dengan strategi yang baru, dan
hasilnya akan membingungkan dan tidak jelas. Strategi yang membutuhkan lebih sedikit
perubahan budaya mungkin lebih menarik karena perubahan yang ekstensif membutuhkan waktu
dan usaha yang perlu dipertimbangkan. Kapanpun dua perusahaan bergabung, penting bagi
mereka untuk mengevaluasi dan mempertimbangkan kaitan antara strategi dan budaya.
M. POLITIK PEMILIHAN STRATEGI
Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategi sering kali berdasarkan politik saat itu,
Dengan pengembangan alat formulasi strategi, faktor politik menjadi kurang penting dalam
pembuatan keputusan strategi. Dengan tidak adanya objektivitas, faktor politik terkadang
mendikte strategi, dan ini tidak menguntungkan. Mengelola hubungan politik adalah bagian
integral dari membangun antusiasme dan semangat dalam suatu organisasi.
Studi klasik manajemen strategic di sembilan perusahaan besar mempelajari taktik politik
penyusun strategi yang sukses dan tidak. Penyusun strategi yang sukses membiarkan ide dan
proposal yang lemah dukungan padam dengan sendirinya melalui ketiadaan tindakan, serta akan
membuat pengujian tambahan untuk ide yang didukung dengan kuat namun dipertimbangkan
tidak dapat diterima, tetapi tidak ditentang secara terbuka. Penyusun strategi yang sukses selalu
memberikan penghargaan kepada proyek yang berhasil. Mereka memberikan tanggung jawab
proyek besar baru kepada para pemenang (champions), individu yang paling kuat
diidentifikasikan dengan ide atau produk dan masa depannya terkait dengan kesuksesannya.
Mereka tetap waspada terhadap dampak simbolik atas tindakan dan pernyataan mereka sendiri,
sehingga tidak mengirimkan sinyal yang salah yang dapat menstimulasi pergerakan ke arah yang
tidak diinginkan.
N. ISU-ISU TATA KELOLA
Dewan Direksi (board of directors) adalah kelompok individu yang dipilih oleh pemilik
perusahaan untuk mengawasi dan mengarahkan manajemen serta menjaga kepentingan
pemegang saham. Tindakan mengawasi dan mengarahkan mengacu pada tata kelola
(governance).
Pemegang saham saat ini semakin mengawasi dewan direksi. Pemegang saham ratusan
perusahaan menurut dewan mereka untuk bekerja secara lebih baik dalam mengelola perusahaan.
Kebijakan kompensasi baru dibutuhkan sebagaimana keterlibatan langsung pemegang saham
dalam beberapa aktivitas direktur. Contohnya, dewan dapat mewajibkan CEO untuk mengatur
penempatan dari dalam perusahaan, karena kompensasi yang sangat besar sering kali dibayarkan
kepada CEO yang berasal dari luar perusahaan.
Respons langsung atas meningkatnya tekanan pada direksi untuk tetap menginformasikan
dan melakukan tanggung jawab mereka adalah komite audit menjadi lebih umum. Dewan direksi
sebaiknya melakukan strategi audit tahunan yang akan membuat ulasan audit laporan keuangan
tahunan. Dalam melakukan audit, dewan dapat bekerja sama dengan manajemen operasi
dan/atau mencari badan luar lain. Dewan sebaiknya berperan penting dalam melakukan audit
strategis. Mereka sebaiknya memberikan input dan alat yang lebih besar dalam proses formulasi
strategi lewat formasi tiga komite dewan khusus, menominasikan komite dalam mengajukan
kandidat untuk dewan direksi dan pejabat senior perusahaan; komite kompensasi untuk
mengevaluasi kinerja eksekutif puncak dan menentukan syarat dan kondisi pekerjaan mereka;
dan komite audit memberikan perhatian yang luas untuk kebijakan keuangan dan akuntansi serta
kinerja perusahaan.
 BAB III PENUTUP

A. KESIMPULAN
Esensi dan formulasi strategi adalah penilaian apakah organisasi melakukan hal yang benar
dan cara hal itu lebih efektif dalam pelaksanaannya. Setiap organisasi sebaiknya tidak menjadi
tahanan atas strategi mereka sendiri karena strategi terbaik akan menjadi using segera atau pada
akhirnya. Penilaian kembali strategi secara berkala akan membantu manajemen menghindari rasa
puas terhadap diri sendiri. Tujuan dan strategi sebaiknya dikembangkan dan dikoordinasikan
secara sadar dan sebaiknya tidak hanya berevolusi dari operasi harian. Organisasi tanpa arahan
dan strategi yang koheren mempercai kejatuhannya sendiri. Ketika organisasi tidak tahu arahnya,
hal itu biasanya akan berakhir pada beberapa tempat yang tidak diinginkan. Setiap organisasi
perlu secara sadar membuat serta mengomunikasikan tujuan dan strategi.
Alat dan konsep formulasi strategi modern yang dijelaskan ke kerangka kerja praktik tiga
tahap. Alat-alat seperti Matriks SWOT; Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan QSPM
secara signifikan meningkatkan keputusan strategis, namun sebaiknya tidak pernah digunakan
untuk mendikte pilihan strategi. Aspek perilaku, kultural, dan politis pemilihan serta pembuatan
strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan dikelola. Karena tekanan hukum yang
meningkat dari grup luar, dewan direksi mengansumsikan peranan yang lebih aktif dalam
analisis dan pilihan strategi. Ini adalah tren positif untuk organisasi.
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R. dan Forest R. David. 2017. Manajemen Strategik. Jakarta: Salemba Empat

https://www.google.co.id/amp/s/senyummu13.wordpress.com/2012/03/26/analisis-dan-
pilihan-strategi/amp/