IMPLEMENTASI STRATEGI, RESTRUKTURISASI

Kelompok : 8

Nama Anggota

Komang Rere Septya Amalia 202033121036

I Gusti Bagus Rangga Prapanca 202033121041
Putu Delviera Brilianti 202033121045
I Made Gunawan 202033121298
I Gede Iwan Setiawan 202033121299

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS WARMADEWA

2022/2023
 KATA PENGANTAR

Berkat rahmat Tuhan Yang Maha Esa, kami dapat menyelesaikan penulisan tugas kelompok
ini dengan tujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Pengantar Manajemen Strategik. Kami
menyadari bahwa dalam penulisan tugas ini masih jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kami
sebagai penulis dengan senang hati menerima saran dan kritik yang dapat membuat tugas ini sampai
dengan kata sempurna.
Dalam kesempatan ini, kami sebagai penulis tidak lupa untuk menyampaikan ucapan
terimakasih yang sedalam-dalamnya kepada semua pihak yang telah membantu baik secara langsung
ataupun tidak langsung dalam menyelesaikan tugas ini. Semoga tugas ini dapat bermanfaat bagi kita
semua.

Denpasar, 25 Oktober 2022

Penulis

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..........................................................................................................................i

DAFTAR ISI.......................................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN....................................................................................................................1

1.1 LATAR BELAKANG...............................................................................................................1

1.2 RUMUSAN MASALAH...........................................................................................................2

1.3 TUJUAN....................................................................................................................................2

BAB II PEMBAHASAN.....................................................................................................................3

2.1 IMPLEMENTASI STRATEGI..................................................................................................3

A. Karakteristik/Sifat Implementasi Strategi..................................................................................3

B. Perspektif Manajemen................................................................................................................3

C. Tujuan Tahunan.........................................................................................................................4

D. Kebijakan...................................................................................................................................4

E. Alokasi Sumber Daya................................................................................................................5

F. Mengelola Konflik.....................................................................................................................5

G. Menyesuaikan Struktur Organisasi dengan Strategi..................................................................6

H. Struktur Fungsional....................................................................................................................7

I. Struktur Divisional.....................................................................................................................7

J. Sruktur Strategic Business Unit (SBU)......................................................................................8

K. Struktur Matriks.........................................................................................................................8

2.2 RESTRUKTURISASI...............................................................................................................9

A. Menghubungkan Kinerja Dan Membayar Untuk Strategi.......................................................10

B. Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan.............................................................................11

ii
 C. Menciptakan Kultur Suportif-Strategi.....................................................................................12

D. Perhatian TerhadapProduksi dan Operasi ketika Mengimplementasikan Strategi..................12

E. Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia ketika Mengimplementasikan Strategi................13

F. Employee Stock Ownership Plans (ESOP)..............................................................................13

G. Menyeimbangkan Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan Rumah Tangga...............................13

H. Keuntungan Diversitas Angkatan Kerja..................................................................................14

I. Program Kebaikan Perusahaan................................................................................................14

BAB III PENUTUP...........................................................................................................................15

3.1 KESIMPULAN........................................................................................................................15

3.2 SARAN....................................................................................................................................15

DAFTAR PUSTAKA........................................................................................................................16

ii
i
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusanyang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya, yang dibuatoleh pimpinan dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu organisasi, untukmencapai tujuan.Sedangkan
menurut Hadar Nawawi (2005;148-149), pengertian manajemen strategi adalah perencanaan berskala
besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada jangkauanmasa depan yang jauh (disebut
visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi(keputusan yang bersifat mendasar dan
prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksisecara efektif (disebut misi), dalam usaha
menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untukmenghasilkan barang dan / atau jasa serta
pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan padaoptimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan
strategis) dan berbagai sasaran (tujuanoperasional) organisasi.

Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri darivisi, misi,
tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah perencanaanoperasional
dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan fungsi-fungsimanajemen berupa
fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,kebijaksanaan situasional,
jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi sertaumpan balik.Analisis
lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk
mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threads) yangmempengaruhi kemampuan
organisasi untuk mencapai tujuannya. Tujuan dilakukan analisislingkungan adalah mengantisipasi
lingkungan organisasi sehingga dapat berreaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan
organisasi. Analisis lingkungan adalah suatu proses yangdigunakan perencanan-perencanaan strategi
untuk memantau lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman.Alfred Chandler mengatakan
bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuandasar jangka panjang dari suatu organisasi
(perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakanserta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut. Dalamkajiannya tentang strategi, Henry Mintzberg mencatat

1
bahwa setidaknya strategi tidak sekedarmemiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan
(plan) dan pola (pattern).

1.2 RUMUSAN MASALAH

1. Bagaimana implementasi strategi itu ?
2. Apa itu restrukturisasi ?

1.3 TUJUAN
1. Untuk mengetahui implementasi strategi
2. Untuk mengetahui apa itu restrukturisasi

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 IMPLEMENTASI STRATEGI

A. Karakteristik/Sifat Implementasi Strategi

Keberhasilan dalam perumusan strategi tidak menjamin bahwa implementasi strategi juga akan
berhasil. Perumusan dan implementasi strategi berbeda dalam hal-hal berikut:
 Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum bertindak
 Implementasi strategi mengelola kekuatan selama bertindak
 Perumusan strategi berfokus pada aktifitas
 Implementasi strategi berfokus pada efisiensi
 Perumusan strategi merupakan proses intelektual
 Implementasi strategi merupakan proses operasional
 Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang bagus
 Implementasi strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang khusus
 Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antarbeberapa individu
 Implementasi strategi membutuhkan koordinasi antarbanyak individu
 Proses perumusan strategi umumnya tidak jauh berbeda antar berbagai jenis organisasi
 Proses implementasi strategi umumnya berbeda antar berbagai jenis organisasi

B. Perspektif Manajemen
Para manajer divisional dan fungsional sejauh mungkin harus dilibatkan dalam aktivitas
perumusan strategi, begitu pula sebaliknya para penyusun strategi harus sebisa mungkin dilibatkan di
dalam aktifitas implementasi strategi. Isu-isu utama manajemen dalam implementasi strategi meliputi
penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan struktur organisasi
yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program penghargaan dan insentif,
minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan manajer pada strategi, pengembangan
budaya yang mendukung strategi, adaptasi proses produksi / operasi, pengembangan fungsi sumber
daya manusia yang efektif, dan, jika perlu, pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di
seluruh bagian organisasi harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung di dalam keputusan
penerapan strategi.
3
 C. Tujuan Tahunan
Penetapan tujuan tahunan merupakan sebuah aktivitas terdesentralisasi yang secara langsung
melibatkan seluruh manajer dalam suatu organisasi. Tujuan tahunan penting bagi penerapan strategi
karena
1. merupakan landasan untuk alokasi sumber daya
2. merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi manajer
3. merupakan instrumen utama untuk memonitor kemajuan ke arah pencapaian tujuan jangka
panjang
4. menetapkan prioritas organisasional, divisional, dan departemen
Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, masuk akal, menantang, jelas, dikomunikasikan ke
seluruh lini organisasi, meliputi jangka waktu tertentu, dan dikaitkan dengan pemberian reward ang
punishment. Selain itu, tujuan tahunan sebaiknya juga tidak dinyatakan secara umum. Tujuan tahunan
memiliki fungsi sebagai berikut:
1. Tujuan tahunan berfungsi sebagai pedoman tindakan, mengarahkan dan menyalurkan berbagai
upaya dan aktivitas dari para anggota organisasi.
2. Tujuan tahunan memberikan sumber legitimasi di suatu bisnis dengan cara menjustifikasi
aktivitas di hadapan para pemangku kepentingan
3. Tujuan tahunan menjadi standar kinerja.
4. Tujuan tahunan berfungsi sebagai sumber motivasi dan identifikasi yang pentingt
5. Tujuan tahunan memberi insentif bagi para manajer dan karyawan untuk bekerja
6. Tujuan tahunan memberikan landasan bagi rancangan organisasional.

D. Kebijakan
Kebijakan berguna untuk mengatasi masalah yang terjadi secara berulang dan panduan dalam
implementasi strategi dalam kegiatan operasi harian. Secara luas, kebijakan mengacu pada pedoman,
metode, prosedur, aturan, bentuk, dan praktik administratif spesifik yang ditetapkan untuk
mendukung dan mendorong upaya menuju pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan memungkinkan
baik karyawan maupun manajer mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, sehingga
meningkatkan kemungkinan bahwa strategi akan mampu diterapkan dengan baik. Sebisa mungkin,
kebijakan harus dinyatakan dalam bentuk tulisan.

E. Alokasi Sumber Daya

4
 Alokasi Sumber Daya merupakan aktivitas utama manajemen yang memungkinkan strategi
dapat diimplementasikan. Manajemen stratejik memungkinkan sumber daya dialokasikan berdasarkan
prioritas yang ditetapkan dalam tujuan tahunan
Semua organisasi mempunyai setidak-tidaknya empat jenis sumber daya: sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya teknologi. Nilai nyata dari
alokasi sumber daya terletak pada hasil pencapaian tujuan organisasi. Alokasi sumber daya yang
efektif tidak serta merta menjamin keberhasilan implementasi strategi karena banyak faktor yang
mempengaruinya.

F. Mengelola Konflik
Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih mengenai satu
atau beberapa isu/masalah.Penetapan tujuan tahunan dapat memunculkan konflik karena individu
memiliki ekspektasi dan persepsi yang berbeda, memunculkan tekanan, keterbatasan personal, dan
kesalahpahaman yang mungkin muncul antar individu.
Konflik tidak dapat dihilangkan sehingga sangat penting bagi organisasi untuk mengelola
konflik sebelum terjadi hal-hal yang merugikan. Beberapa pendekatan untuk mengelola dan
menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi tiga kategori yaitu penghindaran, defusi, dan
konfrontasi.
Penghindaran meliputi berbagai tindakan seperti mengabaikan persoalan dengan harapan
bahwa konflik tersebut akan selesai dengan sendirinya atau secara fisik memisahkan individu-
individu (atau kelompok-kelompok) yang berkonflik. Defusi meliputi sikap yang tidak terlalu
menekankan perbedaan antarpihak yang berkonflik tetapi mengutamakan kesamaan dan kepentingan
bersama, berkompromi sehingga tidak ada pihak yang menang atau kalah, mengikuti aturan
mayoritas, meminta bantuan atau nasihat dari otoritas yang lebih tinggi, atau merancang ulang posisi
saat ini. Konfrontasi dicontohkan oleh pertukaran anggota pihak-pihak yang berkonflik sehingga
masing-masing bisa memberi apresiasi mengenai sudut pandang lain atau pengadaan pertemuan di
mana pihak-pihak yang berkonflik dapat menyampaikan pandangan mereka dan mengolah perbedaan
di antara mereka.

G. Menyesuaikan Struktur Organisasi dengan Strategi

5
 Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan
utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan dan kebijakan akan
dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya akan dialokasikan. 

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah sebagai berikut:
1. Terlalu banyak tingkatan manajemen
2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik antar departemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau jumlah manajer
leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.
Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional, (3) strategic
business unit (SBU), dan (4) matriks

H. Struktur Fungsional
Struktur fungsional atau tersentralisasi umumnya merupakan jenis struktur organisasi yang
paling banyak digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini struktur ini juga sudah banyak
ditinggalkan. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktifitas ke dalam berbagai fungsi

6
organisasi seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, dan IT. Kelebihan dan kelemahan struktur
ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

I. Struktur Divisional
Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk memberikan otonomi bagi divisi-divisi dalam
menjalankan tugas dan fungsinya. Kelebihan dan kelemahan dari struktur ini adalah sebagai berikut:

 Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu:

1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar sesuai dengan
kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang berbeda.

7
 2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk atau jasa tertentu
memerlukan perlakuan khusus
3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa pelanggan
merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda diberikan kepada jenis
pelanggan tersebut
4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional, karena aktivitas
diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya dikerjakan. Perbedaan dengan
struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi bertanggung jawab atas pendapatan divisi.

J. Sruktur Strategic Business Unit (SBU)

Seiring dengan jumlah, ukuran, dan keragaman divisi dalam organisasi meningkat,
pengendalian dan evaluasi operasi divisi menjadi semakin sulit untuk para pembuat strategi.
Peningkatan dalam penjualan sering kali tidak dibarengi dengan peningkatan keuntungan. Lingkup
kendali menjadi terlalu luas pada manajer tingkat atas dalam perusahaan.
Struktur SBU mengelompokkan divisi yang sama ke SBU dan mendelegasikan otoritas dan
tanggung jawab untuk setiap unit ke eksekutif senior yang melaporkan secara langsung ke chief
executive officer. Perubahan dalam struktur dapat memfasilitasi implementasi strategi dengan
meningkatkan koordinasi antardivisi yang sama dan menyalurkan akuntabilitas ke unit yang berbeda.
Dua kelemahan struktur SBU adalah struktur tersebut mensyaratkan lapisan manajemen
tambahan, yang meningkatkan pengeluaran gaji, dan peranan wakil presiden grup menjadi kurang
jelas. Namun, keterbatasan ini sering kali tidak melampaui keuntungan koordinasi dan akuntabilitas
yang meningkat. Keuntungan lain struktur SBU adalah membuat pekerjaan perencanaan dan control
oleh kantor perusahaan lebih dapat diatur.

K. Struktur Matriks
Struktur matriks (matrix structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain karena
karena bergantung pada aliran vertical dan horizontal dari otoritas dan komunikasi. Struktur matriks
dapat menghasilkan overhead yang lebih besar karena membuat lebih banyak posisi manajemen.
Karakteristik lain dari struktur matriks yang berkontribusi pada seluruh kompleksitas yang ada
meliputi kewenangan anggaran dua lini, dua sumber dalam pemberian penghargaan dan sanksi,
pembagian kewenangan, saluran pelaporan ganda, dan kebutuhan untuk system komunikasi yang
ekstensif dan efektif.

8
 Meski kompleksitasnya, struktur matriks secara luas digunakan dalam banyak industry,
termasuk kontruksi, pelayanan kesehatan, penelitian, dan pertahan. Beberapa keuntungan dari struktur
matriks adalah tujuan proyek yang jelas, ada banyak saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil
pekerjaan mereka, dan menghentikan proyek dapat dilakukan denganrelatif mudah.
Untuk struktur matriks agar menjadi efektif, organisasi membutuhkan perencanaan
partisipatif, pelatihan, saling memahami peran dan tanggung jawab secara jelas, komunikasi internal
yang sangat baik, dan saling mempercayai dan meyakini satu sama lain.

2.2 RESTRUKTURISASI

Restrukturisasi (restructurizing) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam angka

karyawan, jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dala struktur organisasi perusahaan.
Pengurangan ukuran ini dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Restrukturisasi
berpihak pada kepentingan pemegang saham dibandingkan kepentingan karyawan.
Sebaliknya, reengineering berfokus pada lebih memihak kepentingan karyawan dan pelanggan
daripada pemegang saham. Reengineering melibatkan konfigurasi ulang atau mendesain ulang
pekerjaan, tugas, dan proses-proses untuk meningkatkan biaya, kualitas, pelayanan, dan kecepatan.
Reengineering biasanya tidak memengaruhi struktur atau table organisasi, ataupun mengakibatkan
pemecatan atau kehilangan pekerjaan. Sementara restrukturisasi terkait dengan pengurangan atau
penambahan, penciutan atau pembesaran, dan pemindahan departemen dan divisi dalam organisasi,
focus dari reengineering mengubah cara pekerjaan dilakukan. Reengineering dikarakteristikkan
berdasarkan banyak keputusan taktis, sementara restrukturisasi dikarakteristikkan oleh keputusan
strategis.
Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Untuk beberapa perusahaan
yang sangat birokratis, restrukturisasi dapat menyelamatkan perusahaan dari kompetisi global dan
kejatuhan. Namun, sisi buruk dari restrukturisasi adalah dapat mengurangi komitmen karyawan,
kreativitas, dan inovasi yang mengiringi ketidakpastian dan trauma yang terkait dengan penundaan
dan pemecatan karyawan yang sesungguhnya.

A. Menghubungkan Kinerja Dan Membayar Untuk Strategi

Bagaimanansuatu system penghargaan organisasi lebih didekatkan lagi dengan kinerja strategis?
Bagaimana keputusan pada gaji, promosi, penghargaan berdasarkan jasa, dan bonus dapat digabung
9
untuk mendukung tujuan strategis jangka panjang dari suatu organisasi? Tidak ada jawaban yang
secara luas diterima untuk pertanyaan-pertanyaan ini, namun system bonus ganda berdasarkan tujuan
tahunan dan tujuan jangka panjang telah menjadi suatu yang umum. Persentase bonus tahunan
manajer yang diberikan berdasarkan dari hasil jangka pendek versus hasil jangka panjang dapat
bervariasi tergantung pada tingkat hierarki dalam organisasi. Penting untuk diketahui bahwa bonus
tidak hanya berdasarkan pada pencapaian jangka pendek karena system seperti ini mengabaikan
strategi dan tujuan jangka panjang perusahaan.
Kriteria lain yang secara luas digunakan untuk menghubungkan kinerja dan strategi
penggajian adalah pembagian keuntungan. Pembagian keuntungan (gain sharing) mensyaratkan
karyawan atau departemen untuk menentukan target kinerja; jika hasil actual melebihi target, semua
anggota mendapatkan bonus.
Kriteria seperti penjualan, laba, efesiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga memberikan
basis bagi system bonus yang efektif. Jika organisasi memenuhi pemahaman tertentu, tujuan yang
sepakat dalam target keuntungan, setiap anggota perusahaan sebaiknya ikut menikmati hasilnya.
System bonus dapat menjadi alat yang efektif untuk memotivasi individu.
Lima pengujian yang sering kali digunakan untuk menentukan apakah rencana penggajian
kinerja akan memberikan manfaat bagi organisasi :
1. Apakah rencana tersebut memperoleh perhatian? Apakah orang berkata lebih banyak
tentang aktivitas mereka dan merasa bangga dengan kesuksesannya berdasarkan rencana
tersebut?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut? Dapatkah partisipan menjelaskan
bagaimana ia bekerja dan apa yang mereka butuhkan untuk mendapatkan insentif tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi? Apakah karyawan tahu lebih banyak
dari biasanya mengenai misi, rencana, dan tujuan perusahaan?
4. Apakah rencana tersebut benar-benar akan dibayar jika target telah tercapai? Apakah
insentif dibayar untuk hasil yang diinginkan dan ditunda ketika tujuan tidak tercapai?
5. Apakah perusahaan atau unit berkinerja lebih baik? Apakah laba naik? Sudahkah
pembagian pasar meningkat? Sudahkah laba dihasilkan sebagai bagian dari insentif?
Sebagai tambahan untuk system bonus ganda, kombinasi strategi penghargaan insentif, seperti
kenaikan gaji, pemberian saham, imblan yang memadai, promosi, pujian, pengakuan, kritik,
ketakutan, peningkatan otonomi pekerjaan, dan penghargaan dapat digunakan untuk mendorong
manajer dan karyawan melakukan implementasi strategis yang berhasil. Ragam pilihan untuk
10
membuat orang, departemen, dan divisi secara aktif mendukung aktivitas implementasi strategi dalam
organisasi tertentu hamper tanpa batas.

B. Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

Tidak ada organisasi atau individu dapat melarikan diri dari perubahan. Namun, kesulitan
yang dihadapi perubahan terjadi karena orang takut terjadinya kerugian ekonomis, ketidaknyamanan,
ketidakpastian, dan rusaknya pola social yang normal. Hamper semua perubahan struktur, teknologi,
orang, atau strategi memiliki potensi untuk mengganggu pola interaksi yang nyaman. Untuk alasan ini
orang menolak perubahan. Proses manajemen strategic sendiri dapat membatasi perubahan besar pada
individu dan proses. Melakukan orientasi ulang terhadap suatu organisasi untuk membuat orang
berpikir dan bertindak secara strategis bukanlah pekerjaan mudah.
Penolakan terhadap perubahan (resistance to change) dapat dilihat sebagai ancaman tunggal
terbesar bagi keberhasilan implementasi strategi. Penolakan dalam bentuk sabotase mesin produksi,
absensi, menyebarkan isu yang tidak benar, dan ketidakinginan bekerja sama biasanya terjadi dalam
organisasi. Orang sering kali resisten terhadap implementasi strategi karena mereka tidak memahami
yang terjadi dan alasan perubahan terjadi. Dalam kasus tersebut, karyawan secara sederhana perlu
informasi yang akurat. Implementasi strategi yang sukses menentukan kemampuan manajer untuk
mengembangkan iklim kondusif organisasi untuk berubah. Perubahan harus dilihat dari sebagai
kesempatan dan bukan sebagai ancaman oleh manajer dan karyawan.
Penolakan terhadap perubahan dapat muncul pada tahap atau level mana pun dalam proses
implementasi strategi. Meskipun terdapat beberapa pendekatan untuk mengimplementasikan
perubahan, tiga strategi yang umum digunakan yaitu; pertama strategi memaksakan perubahan (force
change strategy) adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan;
strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan
penolakan yang sangat kuat. Kedua strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy)
menyajikan informasi untuk meyakinkan orang akan pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi
edukasi ini adalah implementasinya yang sulit dan lambat. Namun, tipe strategi dapat mendorong
komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemasaran. Yang
terakhir, strategi menimbulkan ketertarikan (self-interest change strategy) atau strategi merasionalkan
strategi ( rational change strategy) adalah usaha untuk meyakinkan individu bahwa perubahan
memberikan keuntungan personal bagi mereka. Ketika hal ini sukses, implementasi strategi menjadi
relative mudah. Namun, implementasi perubahan kadang merupakan keuntungan bagi semua orang.

11
 Perubahan organisasi sebaiknya sebagai proses berkelanjutan daripada suatu kejadian.
Organisasi yang paling berhasil pada saat ini adalah yang dapat beradaptasi terhadap perubahan
dalam lingkungan yang kompetitif di mana organisasi tersebut berubah dengan kecepatan yang terus
meningkat. Pada masa ini, tidak tepat lagi jika hanya member reaksi pada perubahan. Manajer perlu
mengantisipasi perubahan dan secara ideal menjadi pembuat perubahan. Melihat perubahan sebagai
proses berkelanjutan merupakan hal yang kontras dengan doktrin manajemen lama atas isu
perubahan, yaitu membongkar kebiasaan, mengubah kebiasaan, dan menerapkan kebiasaan yang
baru. Filosofi “perubahan organisasi yang berkelanjutan” sebaiknya berkaca pada filosofi
“peningkatan kualitas yang berkelanjutan”.

C. Menciptakan Kultur Suportif-Strategi

Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan,menekankan, dan membangun berdasarkan
aspek-aspek kultur(culture) yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. Aspek-aspek dari
kultur sebelumnya yang bersifat antagonis terhadap strategi yang diajukan harus dapat diidentifikasi
dan diubah. Riset substansial mengindikasikan bahwa strategi baru sering kali dipicu oleh kondisi
pasar dan didikte oleh kekuatan persaingan. Untuk alas an ini, mengubah kultur perusahaan untuk
menyesuaikan dengan strategi baru seringkali lebih efektif daripada mengubah straegi untuk
disesuaikan dengan budaya organisasi. Berbagai teknik tersedia untuk kultur organisasi, termasuk
perekrutan, pelatihan, transfer, promosi, restrukturisasi desain organisasi, pemodelan, penguatan
positif, dan pementoran.

D. Perhatian TerhadapProduksi dan Operasi ketika Mengimplementasikan

Strategi
Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasi dapat secara signifikan
meningkatkan kemampuan pencapaian tujuan. Proses produksi biasanya memiliki bagian lebih dari
70% total aset perusahaan. Bagian penting dalam proses implementasi strategi berada pada bagian
produksi. Keputusan yang berhubungan dengan produksi seperti ukuran pabrik, lokasi pabrik, desain
produk, pilihan peralatan, jenis-jenis peralatan, ukuran persediaan, pengendalian kualitas,
pengendalian biaya, penggunaan standar, spesialisasi pekerjaan, pelatihan karyawan, penggunaan
peralatan dan sumber daya, pengiriman dan pengepakan, dan inovasi teknologi yang dapat
memberikan dampak dramatis pada kesuksesan/kegagalan usaha pengimplementasian strategi.
Pendekatan produksi just-in-time (JIT) telah berhasil mengatasi ujian waktu. JIT secara signifikan
mengurangi biaya dalam mengimplementasikan strategi.

12
 E. Perhatian terhadap Sumber Daya Manusia ketika Mengimplementasikan
Strategi
Lebih banyak perusahaan menggunakan cuti karyawan untuk memotong biaya sebagai alternative
untuk memecat karyawan. Cuti (furloughs) adalah pemecatan sementara dan bahkan manajer kerah-
putih juga mendapatkan cuti, antara pekerjaan kerah-biru. Permasalahan sumber daya manusia yang
muncul ketika strategi diterapkan oleh perusahaan biasanya dapat ditelusuri pada satu dari tiga
penyebab berikut

1. Gangguan pada struktur sosial dan politik

2. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan pengimplementasian tugas
3. Dukungan manajemen puncak yang tidak memadai untuk aktivitas implementasi strategi

F. Employee Stock Ownership Plans (ESOP)

Employee Stock Ownership Plans (ESOP) adalah rencana pajak berkualifikasi, mengandung
kontribusi yang didefinisikan, dan memberikan manfaat karyawan dengan jalan karyawan membeli
saham perusahaan melalui peminjaman uang atau kontribusi kas. ESOP memperkuat karyawan untuk
bekerja selayaknya pemilik , ini adalah alas an utama angka ESOP telah bertumbuh secara dramatis
lebih dari 10.000 perusahaan yang melingkupi lebih dari 14 juta karyawan. ESOP saat ini mengontrol
lebih dari $600 miliar saham perusahaan di AS.

G. Menyeimbangkan Kehidupan Pekerjaan dan Kehidupan Rumah Tangga

Strategi pekerjaan dan keluarga telah semakin popular di perusahaan pada masa ini dimana
strategi ini memberikan keunggulan bersaing untuk perusahaan-perusahaan yang menawarkan
beberapa keuntungan, seperti bantuan perawatan orang tua, jadwal yang fleksibel, pembagiaan kerja,
manfaat adopsi, perkemahan musim panas, lini bantuan karyawan,perawatan binatang peliharaan, dan
pelayanan pemberian referensi untuk perawatan taman. Jabatan baru dalam perusahaan seperti
coordinator kerja dan kehidupan serta direktur keberagaman menjadi umum. Atap Kaca (glass
ceiling) mangacu pada hambatan yang tidak tampak mata dalam banyak perusahaan bahwa wanita
dan minoritas ke posisi manajemen level puncak.

H. Keuntungan Diversitas Angkatan Kerja

Agensi iklan adalah contoh transisi industri dari menjadi spesialis untuk agensi Hispanik,
Afrio-Amerika, dan Asia hingga menjadi agensi multicultural umum. Eksekutif puncak dari agensi
yang terspesialisasi secara cultural menurun dalam jumlah besar bersamaan dengan munculnya agensi
iklan dengan pemasaran yang menggunakan badan iklan multicultural.
13
 I. Program Kebaikan Perusahaan
Program kebaikan memberikan konseling ke karyawan dan mencari perubahan gaya hidup
untuk memperoleh penghidupan yang lebih sehat. Contohnya, lemak trans adalah penyebab terbesar
sakit jantung. Pengujian lemak trans pada diet seseorang akan mengurangi risiko seseorang akan
serangan jantung.

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN
Formulasi strategi yang efektif tidak selalu menjamin implementasi strategi yang sukses,
Meskipun tidak dapat dipisahkan, formulasi strategi dan implementasi strategi secara karakteristik
berbeda. Dalam kata tunggal, implementasi strategi berarti perubahan. Secara luas disetujui bahwa
“pekerjaan yang nyata dimulai setelah strategi diformulasikan “. Kesuksesan implementasi strategi
14
mensyaratkan dukungan dan disiplin serta kerja keras, dari manajer dan karyawan yang termotivasi.
Terkadang, menakutkan untuk memikirkan bahwa individu tunggal dapat menyabotase usaha
implementasi strategi.
Memformulasikan strategi yang benar tidak cukup karena manajer dan karyawan harus
dimotivasi untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Isu manajemen yang mempertimbangkan
sentral ke implementasi strategi termasuk pencocokan struktur organisasi dengan strategi,
menghubungkan kinerja, dan pembayaran strategi, membuat iklam organisasi yang kondusif untuk
perubahan, mengelola hubungan politis, membuat kultur yang suportif strategi, mengadopsi proses
produksi dan operasi, serta mengelola sumber daya manusia. Penentuan tujuan tahunan, menueunkan
kebijakan, dan mengalokasikan sumber daya adalah aktivitas implementasi strategi yang umum untuk
semua organisasi. Bergantung pada ukuran dan tipe organisasi, isu manajemen lain menjadi sama
penting untuk kesuksesan implementasi strategi.

3.2 SARAN
Kami menyadari masih ada banyak kekurangan dalam penyusunan laporan ini, oleh karena
itu kami mengharapkan kritik dan saran yang sifatnya membangun agar kami dapat memperbaiki
dan menyusun laporan yang lebih baik.

15
 DAFTAR PUSTAKA
Manajemen strategic edisi 15 Fred R. David
file:///C:/Users/ASUS/Downloads/EKMA4414-M1.pdf
https://www.academia.edu/9892919/
MAKALAH_IMPLEMENTASI_MANAJEMEN_STRATEGI

16