ANALISIS SWOT DAN ALTERNATIF STRATEGI DALAM MEMBUAT RENCANA

STRATEGI PERUSAHAAN ( Strategi Long-Term Objectivies)

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategik

Dosen Pengampu:

Dadan Ahmad Fadili, Drs., MM

Disusun Oleh:

Kelompok 2

• Ade Putri Kusumah (2010631020001)

• Ilsanda Bulevar Rahmatullah (2010631020085)
• Tiaraninda Aulia (2010631020045)
• Sopia Aprilia (2010631020210)

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SINGAPERBANGSA KARAWANG

TAHUN AJARAN 2022/2023

 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat serta
karunia-Nya kepada kami sehingga dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya.
Makalah ini berjudul “Analisis SWOT dan Alternatif Strategi dalam membuat Rencana
Strategi Perusahaan (Strategi Long-Term Objectives)”. Kami menyadari bahwa makalah
ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat
membangun, selalu kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini.
Semoga makalah ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas kepada pembaca.
Kami mengucapkan terima kasih kepada Bapak Dadan Ahmad Fadili, Drs., MM ,selaku Dosen
Mata Kuliah Manajemen Strategik yang telah memberikan tugas ini sehingga dapat menambah
pengetahuan dan wawasan sesuai dengan bidang studi yang kami tekuni. Akhir kata, kami
sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan
makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga Allah senantiasa meridhoi segala usaha kita.
Amin.

Karawang, Mei 2023

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................... i

DAFTAR ISI.............................................................................................................................ii

BAB I ......................................................................................................................................... 1

PENDAHULUAN .................................................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .......................................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................... 1

1.3 Tujuan ............................................................................................................................. 2

BAB II ....................................................................................................................................... 3

PEMBAHASAN ....................................................................................................................... 3

2.1 Tujuan Jangka Panjang ........................................................................................... 3

2.2 Balanced scorecard – sasaran perusahaan ............................................................. 4

1. Perspektif Keuangan ................................................................................................ 5

2. Perspektif Pelanggan .................................................................................................. 6

3. Perspektif Proses Bisnis Internal ............................................................................... 7

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ............................................................. 7

2.3 Alternatif strategi ...................................................................................................... 9

2.4 Contoh Kasus ........................................................................................................... 12

BAB III.................................................................................................................................... 19

PENUTUP ............................................................................................................................... 19

3.1 Kesimpulan .............................................................................................................. 19

3.1 Saran......................................................................................................................... 19

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................. 20

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan

suatu perencanaan yang matang, tidak hanya berorientasi pada masa yang akan datang
tetapi juga harus bisa mengantisipasi perubahan dalam jangka pendek dan menengah
(Sofian, 2004).

Analisis SWOT adalah suatu teknik perencanaan strategi yang bermanfaat untuk
mengevaluasi kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness), peluang (opportunities),
dan ancaman (threats) dalam suatu proyek. Hal ini penting dilakukan pada perusahaan
untuk menentukan penyusunan strategi, penjualan produk, maupun ide bisnis baru.
Pentingnya analisis SWOT sebagai bagian utama dari perencanaan strategis. Dalam proses
perencanaan, suatu perusahaan membutuhkan penilaian mengenai kondisi yang sedang
terjadi pada saat ini dan gambaran untuk kedepannya yang akan mempengaruhi proses
pencapaian tujuan perusahaan. Maka, dengan analisa SWOT akan didapatkan karakteristik
dari kekuatan utama, kekuatan tambahan, faktornetral, kelemahan utama dan kelemahan
tambahan yang berdasarkan analisa lingkunganinternal dan eksternal yang dilakukan.
Strategi alternatif adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah perusahaan
memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. Long-Term Objectives adalah
tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi tertentu.
Strategi mewakili tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari 2 hingga 5 tahun.
Tanpa tujuan jangka panjang, sebuah organisasi akan hanyut tanpa tujuan ke tujuan yang
tidak diketahui.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan tujuan jangka panjang ?

2. Apa yang dimaksud dengan balanced scorecard – sasaran perusahaan ?
3. Apa yang dimaksud dengan alternatif strategi ?
4. Contoh kasus

1
1.3 Tujuan

Agar mahasiswa/i mampu mengetahui dan memahami :

1. Tujuan jangka panjang

2. Balanced scorecard – sasaran perusahaan
3. Alternatif strategi
4. Contoh kasus

2
 BAB II

PEMBAHASAN
2.1 Tujuan Jangka Panjang

Setiap perusahaan memiliki misi yang spesifik mengenai eksistensinya dalam

bisnis yang digeluti. Misi ini mendorong perusahaan untuk menentukan tujuan perusahaan,
yang menjadi penentu arah gerak segenap komponen organisasi untuk mencapai
kesuksesan. Oleh sebab itu, penentuan tujuan tidak bisa dibuat hanya untuk memenuhi hal-
hal yang sifatnya sementara, namun penentuan tujuan tersebut harus memiliki cakupan
yang lebih luas, berorientasi ke masa depan dan mampu menggerakkan segenap energi dan
sumber daya organisasi untuk mewujudkan masa depan yang diinginkan.

Tujuan merupakan hasil akhir, yang menjadi parameter keberhasilan atau

kegagalan organisasi dalam menjalanan roda bisnis yang digeluti. Maka, untuk
mewujudkannya perlu melibatkan sumber daya organisasi secara efektif pada tiap
tingkatan manajemen. Griffin dan Ebert (2002) menjelaskan secara spesifik 4 maksud
utama penetapan tujuan organisasi, yaitu:

1. Penentuan tujuan memberi arah dan panduan bagi para karyawan di semua
tingkatan manajemen. Apabila semua karyawan sampai tingkat yang paling bawah
mengetahui dengan jelas apa yang ingin dicapai perusahaan maka lebih kecil
kemungkinan akan terjadi kesalahan-kesalahan dalam pengambilan keputusan.

2. Penentuan tujuan membantu perusahaan mengalokasikan sumber daya yang

dimiliki secara efektif.

3. Penentuan tujuan membuat perusahaan mengukuhkan identitas dirinya melalui

budaya perusahaan (corporate culture).
4. Penetapan tujuan membuat perusahaan mampu melakukan evaluasi dan
melakukan perbaikan yang diperlukan untuk kembali fokus dalam mencapai tujuan
yang ditetapkan.

Tujuan sendiri dibagi menjadi dua, yaitu tujuan jangka panjang (long term
goals) dan tujuan jangka pendek (short term goal). Tujuan jangka panjang direfleksikan
ke dalam bentuk visi perusahaan, yang memiliki jangka waktu sepuluh hingga dua
puluh tahun ke depan, sedangkan tujuan jangka pendek (short term goals) atau disebut

3
 juga sebagai destination statement, merupakan turunan dari visi perusahaan, berupa
sasaran-sasaran yang harus dicapai dalam kurun waktu yang lebih pendek, biasanya
antara tiga hingga lima tahun.
Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi
tertentu. Strategi mewakili tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari 2
hingga 5 tahun. Tanpa tujuan jangka panjang, sebuah organisasi akan hanyut tanpa
tujuan ke tujuan yang tidak diketahui. Sulit membayangkan organisasi atau individu
sukses tanpa tujuan yang jelas. Anda mungkin telah bekerja keras selama beberapa
tahun terakhir untuk mencapai tujuan lulus dengan gelar bisnis. Kesuksesan jarang
terjadi secara kebetulan; melainkan merupakan hasil kerja keras yang diarahkan untuk
mencapai tujuan tertentu. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan,
divisi, dan fungsional organisasi. Mereka adalah ukuran penting dari kinerja manajerial.
Sebuah visi yang efektif, paling tidak memenuhi beberapa kriteria, yaitu:
mencerminkan tujuan yang diinginkan di masa yang akan datang, fokus, fleksibel,
dapat dikomunikasikan, dapat dibayangkan dan dapat dicapai. Contoh: “Menjadi
pemimpin pasar nasional dalam industri makanan kemasan, yang dikenal dengan
produk yang berkualitas dan higienis”. Bila visi sudah ditetapkan, langkah selanjutnya
adalah menterjemahkan visi tersebut menjadi serangkaian destination statement yang
lebih singkat. Setiap sasaran dalam destination statement berisi target yang harus
dicapai, bersifat tangible dan dapat diukur secara kuantitatif. Contoh: market share,
profits, jumlah cabang, coverage area, dsb. Melalui perumusan tujuan jangka panjang
dan jangka pendek inilah, organisasi dapat menentukan langkah-langkah strategis yang
perlu dilakukan agar dapat merealisasikan misinya dan mencapai sasaran yang dituju.

2.2 Balanced scorecard – sasaran perusahaan

Menurut Kaplan dan Norton, terdapat dua keunggulan utama dari pendekatan
empat perspektif Balanced Scorecard (BSC), yaitu adalah:

1. Balanced scorecard menyatukan elemen-elemen yang berbeda dari agenda kompetitif

perusahaan dalam satu laporan.
2. Dengan menggabungkan semua metrik operasional yang krusial, manajer per divisi
atau departemen dipaksa untuk mempertimbangkan suatu pencapaian dengan risiko-
risiko yang berpotensi terjadi.
4
Terkait poin kedua, Kaplan dan Norton menyatakan bahwa misi atau strategi terbaik
perusahaan bisa saja direalisasikan dengan buruk. Sebagai contoh, perusahaan
mencanangkan suatu goals yaitu memasarkan produk dengan cepat. Hal tersebut
dicapai dengan peningkatan dari pengenalan produk baru. Perusahaan bisa saja
merealisasikan misi tersebut. Namun terdapat risiko yaitu karena patokan waktu
pemasaran, pengembangan produk menjadi kurang maksimal. Bisa jadi produk baru
yang dihasilkan tidak jauh berbeda dengan produk yang sudah ada. Sehingga hal
tersebut akan mengurangi keunggulan kompetitif perusahaan dalam jangka panjang.

Adapun empat prespektif balanced scorecard (BSC) adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan merupakan perspektif yang tidak bisa diabaikan.
Pengukuran kinerja keuangan menunjukan apakah perencanaan, implementasi dan
pelaksanaan serta strategi memberikan perbaikan mendasar. Perbaikan tersebut
dapat berupa gross operating income, return on investement atau economic value-
added.
Balance scorecard dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi
yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan kekayaan sebagai
berikut:

 Peningkatan kepuasa customer melalui peningkatan revenue

 Peningkatan produktifitas dan komitment karyawan melalui cost

effectiveness sehingga terjadi peningkatan laba

 Peningkatan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan financial

returns dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi
dalam proyek yang menghasilkan return yang tinggi
5
 Prinsip balanced scorecard ( BSC ) harus ada keseimbangan antara perspektif
keuangan dan perspektif non keuangan. Ya, perspektif keuangan tidak bisa bekerja
tanpa adanya perspektif non-keuangan misalnya saja laba yang diperoleh perusahaan
karena produk tersebut memiliki nilai manfaat bagi konsumen atau bisa saja
karena faktor SDM dan proses bisnis dari perusahaan tersebut.

Pengukuran perspektif keuangan bisa dilakukan dengan analisis rasio

keuangan. Misalnya dengan menganalisis tren keuangan, common size value antara
perusahaan dan pesaing, dan rasio keuangan seperti; rasio liabilitas, rasio aktivitas,
rasio hutang, rasio keuntungan, dan rasio solvabilitas. Perspektif keuangan juga
berguna seberapa perusahaan atau bisnis Anda memiliki daya tarik kepada para
investor. Bisa dikatakan perspektif yang satu ini sangat penting dan menjadi dasar
ukur kesehatan bisnis Anda.

2. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan

segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target. Selanjutnya, manajer harus
menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur kinerja dari tiap unit operasi dalam
upaya mencapai target finansial. Apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja
keuangan yang besar dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan
menyajikan suatu produk baru atau jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan.
Tolak ukur pelanggan dibedakan dalam dua kelompok yaitu core measurement
group (kelompok inti) dan customer value proposition (kelompok penunjang).

Kelompok inti atau core meansurement terdiri dari:

 Pangsa pasar atau market share

 Tingkat perolehan pelanggan baru atau customer acqutition

 Kemampuan perusahaan mempertahankan para pelanggan lama atau customer

retention

 Tingkat kepuasan pelanggan atau customer satisfaction

 Tingkat profitabilitas pelanggan atau customer profitability

Sedangkan kelompok penunjang ini dibagi menjadi tiga kelompok yaitu:

 Atribut-atribut produk (harga, mutu, fungsi)

6
  Hubungan dengan pelanggan

 Citra dan reputasi

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang

memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan
mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan para
pemegang saham.Tiap perusahaan mempunyai proses dan nilai yang unik bagi
pelanggannya. Secara umum, hal tersebut terbagi menjadi 3 prinsip dasar prespektif
proses bisnis internal, yaitu:

 Proses Inovasi Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses
produksi. Tapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses
produksi. Dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen,
yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan
produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari
perusahaan tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan
mendapat tanggapan positif dari pelanggan. Hal tersebut tidak memberi tambahan
pendapatan bagi perasahaan. Intinya proses inovasi harus bisa memberikan nilai
yang diinginkan konsumen.

 Proses Operasi Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan yang
dapat dilihat dari perencanaan, pembentukan bahan mentah hingga menjadi
produk jadi, proses marketing, hingga proses transaksi antara perusahaan dan
pembeli. Proses ini menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan
secara efisien, tepat waktu, dan berdasarkan fakta yang menjadi fokus utama dari
sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.

 Pelayanan Purna Jual Layanan purna jual merupakan layanan yang diberikan
oleh perusahaan atau bisnis kepada konsumen sebagai jaminan mutu produk yang
telah dibeli oleh konsumen.Banyak bentuk layanan purna jual misalnya layanan
konsultasi, perbaikan, perawatan, hingga garansi.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perspektif balanced scorecard ( BSC ) ini menyediakan infrastruktur bagi

tercapainya ketiga perspektif sebelumnya serta untuk menghasilkan pertumbuhan dan

7
 perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi
tidak hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk atau jasa, tetapi juga
melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan
prosedur.

Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal bisa
menjadi pemicu kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia,
sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu perusahaan
harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan
kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang

terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1) Kapabilitas Pekerja
Kapabilitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan.
Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh
manajemen:

 Kepuasan pekerja. Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan

produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang
dapat diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil
keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja
kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.

 Retensi pekerja. Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja

terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi
jangka panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena
keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan.
Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.

 Produktivitas pekerja. Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh

keseluruhan dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan
kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan
oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output
tersebut.

2) Kapabilitas Sistem Informasi

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat
ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu
untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.

3) Iklim Organisasi

8
 Iklim oreganisasi merupakan salah satu mendorong timbulnya motivasi, dan
pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun
yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan
pekerja. Intinya dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, balanced
scorecard lebih menekankan pada aspek organisasi. Bagaimana perusahaan bisa
memanfaatkan sumber daya manusia yang ada menjadi faktor keunggulan kompetitif.
Siapa Saja yang Bisa Menggunakan Balance Scorecard?
Balance scorecard menjadi alat manajemen yang bisa digunakan oleh berbagai
jenis perusahaan. Biasanya, sistem digunakan oleh tim manajemen baik di tingkat
eksekutif dan di tingkat divisi atau departemen. Salah satu kunci dari
penggunaan balance scorecard yang efektif adalah dengan memiliki integritas dan
dukungan penuh atas kepemimpinan manajemen. Karena dengan Balanced Scorecard
( BSC ), kinerja aktivitas perusahaan atau bisnis diharapkan akan berjalan secara
efisien dan goals organisasi akan tercapai secara konsisten.

2.3 Alternatif strategi

Strategi alternatif adalah jenis strategi yang memungkinkan sebuah perusahaan

memperoleh kendali atas distributor, pemasok, dan pesaing. Berikut 4 jenis alternatif
strategi adalah:
1. Strategi Tingkat Perusahaan

Strategi perusahaan mendefinisikan pasar dan bisnis di mana perusahaan akan

beroperasi. Strategi perusahaan dirumuskan di tingkat atas oleh manajemen puncak dari
perusahaan yang terdiversifikasi (di negara kita, perusahaan yang terdiversifikasi dikenal
sebagai ‘grup perusahaan’, seperti Alphabet Inc. ). Strategi semacam itu menggambarkan
arah keseluruhan perusahaan dalam kaitannya dengan berbagai bisnis dan lini produknya.
Strategi perusahaan mendefinisikan tujuan jangka panjang dan umumnya mempengaruhi
semua unit bisnis di bawah payungnya.
Sebuah strategi perusahaan, misalnya, P&G mungkin memperoleh perusahaan
kertas tisu besar di Kanada untuk menjadi pemimpin pasar yang tidak perlu dipertanyakan
lagi. Strategi tingkat perusahaan adalah sekumpulan alternatif strategis yang dipilih
organisasi saat mengelola operasinya secara bersamaan di beberapa industri dan beberapa
pasar.
2. Strategi Tingkat Bisnis

9
 Strategi bisnis menentukan dasar di mana perusahaan akan bersaing. Ini adalah
strategi tingkat unit bisnis, yang dirumuskan oleh manajer senior unit. Strategi ini
menekankan pada penguatan posisi kompetitif produk atau jasa perusahaan. Strategi bisnis
terdiri dari strategi kompetitif dan kooperatif. Strategi bisnis mencakup semua tindakan dan
pendekatan untuk bersaing dengan pesaing dan cara manajemen mengatasi berbagai
masalah strategis. Seperti yang dikatakan Hitt dan Jones, strategi bisnis terdiri dari rencana
tindakan yang diadopsi oleh manajer strategis untuk menggunakan sumber daya perusahaan
dan kompetensi khusus untuk mendapatkan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya di
pasar. Strategi bisnis biasanya dirumuskan sejalan dengan strategi perusahaan. Fokus utama
dari strategi bisnis adalah pada pengembangan produk, inovasi, integrasi (vertikal,
horizontal), pengembangan pasar, diversifikasi dan sejenisnya. Strategi bersaing bertujuan
untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar dari pesaing. Dan keunggulan
kompetitif berasal dari strategi yang mengarah pada beberapa keunikan di pasar. Strategi
kompetitif yang menang didasarkan pada keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Contoh strategi bersaing termasuk strategi diferensiasi, strategi berbiaya rendah, dan fokus
atau strategi ceruk pasar.

Strategi bisnis berkaitan dengan tindakan yang dilakukan manajer untuk

meningkatkan posisi pasar perusahaan melalui kepuasan pelanggan. Meningkatkan posisi
pasar berarti melakukan tindakan terhadap pesaing di industri. Dengan demikian, konsep
strategi bersaing (sebagai lawan dari strategi kooperatif) memiliki orientasi pesaing. Tujuan
dari strategi bersaing adalah untuk memenangkan hati pelanggan dengan cara memuaskan
kebutuhan mereka, dan akhirnya untuk mengalahkan pesaing (atau perusahaan saingan) dan
mencapai keunggulan kompetitif . Keberhasilan strategi kompetitif tergantung pada
kemampuan, kekuatan, dan kelemahan perusahaan dalam kemampuan, kekuatan, dan
kelemahan pesaing. Dalam melakukan bisnis, perusahaan menghadapi banyak masalah
strategis. Manajemen harus menangani semua masalah ini secara efektif untuk bertahan di
pasar. Strategi bisnis berurusan dengan masalah-masalah ini, selain cara bersaing.

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian alternatif strategis dari mana organisasi
memilih ketika melakukan bisnis di industri atau pasar tertentu. Alternatif semacam itu
membantu organisasi untuk memfokuskan upayanya pada setiap industri atau pasar dengan
cara yang ditargetkan.

10
3. Strategi Tingkat Fungsional

Strategi fungsional, pada kenyataannya, adalah strategi departemen / divisi yang

dirancang untuk setiap fungsi organisasi. Jadi, mungkin ada strategi produksi, strategi
pemasaran, strategi periklanan, strategi penjualan, strategi sumber daya manusia , strategi
inventaris, strategi keuangan, strategi pelatihan, dan lain-lain. Strategi fungsional mengacu
pada strategi yang menekankan area fungsional tertentu dari suatu organisasi . Ini
diformulasikan untuk mencapai beberapa tujuan unit bisnis dengan memaksimalkan
produktivitas sumber daya. Kadang-kadang strategi fungsional disebut strategi departemen
karena setiap fungsi bisnis biasanya dipegang oleh suatu departemen. Misalnya, departemen
produksi sebuah perusahaan manufaktur mengembangkan strategi produksi ‘sebagai
strategi departemen, atau departemen pelatihan merumuskan’ strategi pelatihan ‘untuk
memberikan pelatihan kepada karyawan .

Strategi fungsional berkaitan dengan pengembangan kompetensi khusus untuk

menyediakan bisnis, unit dengan keunggulan kompetitif. Setiap unit bisnis atau perusahaan
memiliki departemennya sendiri, dan setiap departemen memiliki strategi fungsional.
Strategi fungsional diadopsi untuk mendukung strategi kompetitif. Misalnya, perusahaan
yang mengikuti strategi bersaing berbiaya rendah memerlukan strategi produksi yang
menekankan pada pengurangan biaya operasi dan juga strategi sumber daya manusia yang
menekankan pada mempertahankan jumlah karyawan serendah mungkin yang
berkualifikasi tinggi untuk bekerja di organisasi. Strategi fungsional lainnya seperti strategi
pemasaran, strategi periklanan, dan strategi keuangan juga akan dirumuskan secara tepat
untuk mendukung strategi bersaing tingkat bisnis.

4. Strategi Tingkat Operasional

Strategi operasi dirumuskan di unit operasi organisasi. Suatu perusahaan dapat
mengembangkan strategi operasi, sebagai contoh, untuk pabriknya, menentukan wilayah
atau bagian-bagian kecil dalam suatu departemen. Biasanya, manajer operasi / manajer
tingkat lapangan mengembangkan strategi operasi untuk mencapai tujuan langsung. Dalam
organisasi besar, manajer operasi biasanya mengambil bantuan dari manajer tingkat
menengah sambil mengembangkan strategi operasi. Di beberapa perusahaan; manajer
mengembangkan strategi operasi untuk setiap rangkaian tujuan tahunan di departemen atau
divisi.

11
2.4 Contoh Kasus

(PT Ciputra Development Tbk.)

Profil PT Ciputra Development

PT Ciputra Development adalah salah satu perusahaan properti terkemuka di Indonesia

yang didirikan oleh Ir. Ciputra pada tahun 1981. Pengembangan properti perumahan skala
besar dan komersial adalah keahlian bisnis dan inti perusahaan dari PT Ciputra. Saat ini Ciputra
Development memiliki bidang usaha berupa real estate, hospital, university, apartment, hotel,
mall.

Visi : Mengembangkan sebuah grup bisinis properti dengan inovasi dan kreativitas yang tinggi
secara terus-menerus dalam menciptakan nilai tambah dalam penyediaan ruang kehidupan dan
kesejahteraan yang lebih baik lagi bagi masyarakat dan para stakeholder.

Misi : Menjadi yang terbaik dan terdepan dalam bisnis properti dengan mengembangkan pusat
bisnis, komunitas dan gaya hidup yang paling unggul, professional dan menguntungkan bagi
para konsumen, menjadi tempat kerja yang paling menarik dan menantang bagi para karyawan,
menjadi investasi yang paling menguntungkan bagi para pemegang saham dan menjadi berkat
yang nyata bagi masyarakat dan tanah air.

Tujuan : Mendirikan dan menjalankan perusahaan-perusahaan dan usaha-usaha di bidang

perdagangan, industri, investasi, pembangunan, pengembangan dan jasa.

Strategi : PT Ciputra menggunakan strategi bisnis yaitu diversifikasi produk untuk

meningkatkan profit dan memperluas pangsa pasarnya.

Berdasarkan analisis diatas kami menyimpulkan bahwa visi dan misi yang digunakan
oleh PT Ciputra masih relevan dengan keadaan saat ini dan masih memungkinkan perusahaan
untuk tetap berada pada dunia persaingan properti. Hal ini didukung dengan adanya upaya
untuk terus menciptakan nilai tambah dan mengembangkan inovasi pada produk sesuai dengan
keadaan pasar yang dilakukan oleh Ciputra.

Faktor eksternal yang dihadapi perusahaan

Peluang yang dimliki oleh PT Ciputra adalah sebagai berikut :

12
a. Perkembangan ekonomi Asia. Meskipun China sebagi pusat ekonomi Asia sedang
mengalami kondisi perekonomian yang sedang kurang baik, tetapi hal ini tidak
berpengaruh besar terhadap Hongkong yang menjadi Negara tujuan ekspansi Ciputra saat
ini.
b. Pertumbuhan penduduk. Meningkatnya jumlah penduduk mengindikasikan bahwa
kebutuhan hunian semakin meningkat.
c. Tren pertumbuhan properti. Tren pertumbuhan properti terus mengalami peningkatan,
ini berarti memungkinkan industri properti untuk terus maju dan berkembang dalam
menghadirkan hunian yang berkualitas.
d. Demand/permintaan pasar. Meningkatnya kebutuhan akan hunian merupakan suatu
peluang.

Ancaman yang dihadapi oleh PT Ciputra adalah sebagai berikut :

a. Pesaing potensial. Melihat besarnya minat dan permintaan akan hunian memungkinkan
munculnya pesaing potensial yang dapat mengancam keberadaan perusahaan.
b. Produk subtitusi. Produk substitusi berupa apartemen dari produk pesaing dapat
mengancam usaha inti dari Ciputra yaitu perumahan, karena dapat mengalihkan minat
konsumen.
c. Inflasi. Adanya inflasi akan mengurangi minat masyarakat untuk membeli hunian, Karena
mereka akan cenderung mengutamakan kebutuhan prioritasnya.
d. Kebijakan pemerintah. Adanya batasan dalam pembukaan lahan akan membatasi peluang
Ciputra untuk mendirikan proyek baru.

Faktor Internal yang dimiliki PT Ciputra

Kekuatan yang dimiliki Ciputra:

a. Kualitas SDM. Ciputra memiliki SDM yang berpengalaman dan memberikan pelayanan
yang terbaik bagi konsumen.
b. Reputasi perusahaan. Brand image Ciputra sudah diekenal luas oleh masyarakat sehingga
lebih mudah dalam mengenalkan produk pada konsumen.
c. Rensponsif terhadap selera konsumen. Ciputra memiliki unit riset dan pengembangan
yang selalu bekerja untuk menganalisis perubahan selera konsumen.
d. Joint Venture. Ciputra bekerjasama dengan salah satu bank dalam hal pemberian KPR
untuk memudahkan konsumen dalam melakukan pembayaran.

13
Kelemahan yang dimiliki Ciputra adalah :

a. Pangsa pasar. Untuk saat ini pangsa pasar yang dibidik Ciputra hanya untuk kalangan
menengah keatas.
b. Biaya promosi dan pengiklanan. Biaya yang dikeluarkan untuk promosi dan pengiklanan
cukup besar.
c. Harga Jual. Harga yang ditawarkan Ciputra belum sepenuhnya terjangkau untuk seluruh
kalangan, hanya terbatas untuk kalangan menengah keatas.
d. Suksesi. Sampai saat ini pengelolaan usaha Ciputra masih berada ditangan generasi
pertama.

Analisis SWOT dan Matrik BCG

 Star: Pertumbuhan tinggi dan pangsa pasar bisnis atau produk tinggi. Dalam hal ini
produk real estate (perumahan) merupakan produk unggulan yang pertumbuhannya terus
meningkat dan memiliki pangsa pasar yang luas.
 Question Mark: Pangsa pasar rendah namun pertumbuhannya tinggi. Dalam hal ini produk
apartemen merupakan produk yang masih dapat berkembang. Untuk itu perlu dilakukan
upaya-upaya untuk meningkatkan level produk menjadi Star.
 Cash Cow: Pertumbuhan yang rendah dengan pangsa pasar bisnis yang
tinggi.Meskipun pangsa pasar Ciputra tinggi, namun salah satu produknya yaitu hotel
mengalami pertumbuhan yang masih rendah.
 Dog: Pertumbuhan rendah dan pangsa pasarnya juga rendah. Pertumbuhan produk Ciputra
berupa universitas dan rumah sakit masih terbilang rendah, begitu juga dengan pangsa
pasarnya.

Setelah melakukan analisa menggunakan matrik BCG, kami merekomendasikan PT

Ciputra untuk melakukan beberapa strategi sesuai dengan masing-masing kuadran, seperti :

1. Star (Perumahan)

Agar produk perumahan tetap berada pada kuadran star atau unggulan maka Ciputra
perlu menerapkan strategi pertahanan posisi, yaitu dengan mempertahankan pangsa pasar
dan melakukan pengembangan produk. Contohnya seperti pengembangan desain
perumahan yang sesuai dengan selera konsumen.

2. Question Mark (Apartemen)

14
 Produk apartemen sebenarnya masih dapat berkembang seperti produk perumahan.
Namun tentu saja memerlukan upaya untuk mewujudkannya, yaitu dengan melakukan
pengembangan pasar melalui peningkatan promosi, pengiklanan produk, dan program
CSR.
3. Cash Cow (Hotel dan Mall)
Meskipun pangsa pasar yang dimiliki cukup luas, namun produk ini mengalami
pertumbuhan yang lambat. Strategi yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
pertumbuhan produk tersebut bisa berupa pemilihan lokasi geografis yang terbaik dan
potensial serta melakukan pengembangan fasilitas-fasilitas yang dimiliki oleh masing-
masing produk.
4. Dog (Universitas dan Rumah Sakit)
Produk ini memiliki pangsa pasar dan pertumbuhan yang rendah, oleh karena itu perlu
diterapkan strategi yang tepat agar produk dapat bertahan dan naik ke kuadran yang lebih
tinggi. Strategi yang dapat dilakukan untuk kedua produk tersebut adalah dengan menjalin
kemitraan atau kerjasama dengan pihak lain. Contohnya yaitu Universitas Ciputra menjalin
kemitraan dengan beberapa Sekolah Menengah Atas (SMA) untuk mengenalkan dan
menarik minat siswa untuk melanjutkan studinya ke sekolah bisnis Ciputa. Sementara
untuk produk rumah sakit, Ciputra perlu memperluas program CSR agar brand dari RS
Ciputra semakin dikenal sehingga dapat meningkatkan pangsa pasar.

Manfaat analisis SWOT adalah untuk menganalisis dan mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal perusahaan (peluang dan
ancaman) yang bisa digunakan untuk menetapkan strategi apa yang sebaiknya digunakan.
Manfaat analisis matrik BCG adalah untuk mengetahui kondisi pangsa pasar dan pertumbuhan
produk berada pada level apa. Setelah itu dapat dilakukan upaya yang tepat untuk mengubah
produk yang masih bisa berkembang ke level yang lebih baik agar tidak “hilang” dari pasar.

Rekomendasi Strategi Jangka Panjang

Berdasarkan analisis SWOT, kami mengkombinasikan kekuatan perusahaan dengan

peluang yang dimiliki untuk menciptakan sebuah strategi, yaitu mengembangkan unit research
and development untuk mengetahui selera konsumen seiring dengan pertumbuhan penduduk
yang meningkat dengan kebutuhan yang beragam. Terutama dalam hal kebutuhan hunian yang
nyaman.

15
 Sedangkan berdasarkan analisis matrik BCG, salah satu produk Ciputra yang berupa
Apartemen berada pada level Question Mark, di mana pangsa pasarnya rendah namun
pertumbuhannya tinggi yang sebenarnya masih bisa ditingkatkan menjadi level Star. Untuk itu,
kami merekomendasikan strategi yang tepat digunakan. Strateginya adalah dengan
mengembangkan pangsa pasar melalui peningkatan promosi dan pengiklanan produk
apartemen seperti yang dilakukan oleh pesaing Ciputra, yaitu Agung Podomoro Land.

Hasil yang diharapkan dari Rekomendesi Srategi

Dari strategi SWOT di atas, diharapkan perusahaan mampu mengikuti perubahan selera
konsumen seiring dengan perkembangan jaman. Sehingga Ciputra dapat tetap bertahan dan
tidak ditinggalkan oleh konsumen.

Dengan dilakukan promosi yang gencar, diharapkan pangsa pasar semakin meluas
sehingga akan semakin banyak calon konsumen yang mengenal dan tertarik untuk membeli
produk apartemen. Dengan hal itu, produk apartemen akan meningkat menjadi level Star dan
meningkatkan profit perusahaan.

Tindakan Evaluasi Strategi

a. Mengkaji Landasan Strategi

Pada perusahaan Ciputra kami menggunakan analisis SWOT dan matriks BCG. Di
mana analisis SWOT memaparkan tentang faktor internal perusahaan (kekuatan dan
kelemahan) dan faktor eksternal perusahaan (peluang dan ancaman). Sedangkan matriks
BCG memaparkan mengenai posisi produk-produk Ciputra di pasar. Menurut kami, kedua
analisis tersebut mampu membantu perusahaan mengambil strategi yang tepat untuk
mencapai tujuan perusahaan.
b. Mengukur Kinerja Perusahaan
Dalam pengukuran kinerja perusahaan, kami menggunakan analisis tiga perbandingan,
yaitu :
a. Perbandingan kinerja dari waktu ke waktu
Berdasarkan laporan keuangan Ciputra tahun 2014 yang dipublikasikan di IDX
Perseroan menunjukkan kapasitasnya sebagai salah satu perusahaan properti terdepan
di Indonesia dengan membukukan pendapatan usaha sebesar Rp 6,3 triliun, meningkat
25% dibandingkan tahun sebelumnya sebesar Rp 5 triliun. Pendapatan tersebut
dikontribusikan oleh penjualan kavling tanah, rumah dan ruko (landed residential)

16
 sebesar Rp 4 triliun serta apartemen dan kantor (high-rise) sebesar Rp 1,1 triliun.
Sedangkan pendapatan komersial dan lainnya (recurring income) memberikan
kontribusi sebesar Rp1,1 triliun. Seiring dengan kenaikan pendapatan usaha, Perseroan
berhasil membukukan laba usaha sebesar Rp 2,2 triliun, meningkat 36,1%
dibandingkan tahun sebelumnya sebesar Rp1,6 triliun. Pada akhirnya Perseroan
membukukan kenaikan yang signifikan pada laba bersih sebesar 35,7%, menjadi Rp1,3
triliun dari Rp 976,7 miliar pada tahun 2013 dan mencatat margin laba bersih sebesar
20,9%, naik dari 19,2%.
Sedangkan dari laporan posisi keuangan, Perseroan berhasil membukukan
kenaikan total aset sebesar 15,8% dari Rp 20 triliun menjadi Rp 23 triliun yang terutama
berasal dari peningkatan persediaan, hal ini terkait dengan progres pembangunan di
proyek-proyek. Hal ini mengindikasikan bahwa kinerja Ciputra mengalami
peningkatan dari tahun sebelumnya.
b. Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing
Agung Podomoro membukukan penjualan dan pendapatan usaha sebesar Rp
5,29 triliun pada tahun 2014, meningkat 8,1% dari Rp 4,9 triliun pada tahun 2013.
Pendapatan berulang tercatat Rp 1,37 triliun, tumbuh 37,1 persen dibandingkan Rp 1
triliun pada periode yang sama tahun 2013.Laba kotor meningkat 12,7% yang mencapai
Rp 2,65 triliun pada tahun 2014, meningkat dari Rp 2,35 triliun pada tahun 2013. Marjin
laba kotor juga meningkat menjadi 50,1% pada tahun 2014 dari 48,0% pada periode
yang sama tahun lalu. Laba komprehensif sebesar Rp 984,0 miliar pada tahun 2014,
meningkat 5,8% dari Rp 930,3 miliar pada 2013.Namun, marjin laba komprehensif dan
marjin laba yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk (laba bersih) turun
menjadi 18,6% dan 16,1% pada tahun 2014 dari 19,0% dan 17,4% pada periode yang
sama tahun sebelumnya secara berurutan.
Sedangkan Lippo pada tahun 2014 meraup laba bersih mencapai Rp 2,55 triliun,
naik 107% dari 2013 yang meraup laba bersih sebanyak Rp 1,23 triliun. Berdasarkan
pendapatan usaha yang diperoleh masing-masing perusahaan, Ciputra memperoleh
pendapatan yang lebih tinggi dibanding pendapatan yang diperoleh Lippo dan Agung
Podomoro. Jika besarnya pendapatan usaha diasumsikan sebagai indikator pengukuran
kinerja perusahaan, maka dalam hal ini Ciputra memiliki kinerja yang lebih baik
daripada kinerja Lippo dan Agung Podo Moro.
c. Tindakan korektif

17
 a. Pelatihan dan pengembangan karyawan
b. Penambahan tenaga penjualan
c. Perluasan pangsa pasar

Simpulan

Dalam melakukan usahanya Ciputra melakukan diversifikasi produk berupa real estate,
hospital, university, apartement, hotel, mall. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan profit
perusahaan. Analisis strategi yang digunakan adalah analisis SWOT dan matriks BCG yang
menggambarkan kondisi perusahaan dan posisi produk di pasar. Analisis ini membantu
perusahaan untuk tetap bertahan dalam dunia persaingan properti. Selain itu Ciputra perlu
melakukan tindakan korektif terkait dengan strategi yang digunakan.

18
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Tujuan jangka panjang direfleksikan ke dalam bentuk visi perusahaan, yang
memiliki jangka waktu sepuluh hingga dua puluh tahun ke depan, sedangkan tujuan jangka
pendek (short term goals) atau disebut juga sebagai destination statement, merupakan
turunan dari visi perusahaan, berupa sasaran-sasaran yang harus dicapai dalam kurun
waktu yang lebih pendek, biasanya antara tiga hingga lima tahun. Tujuan jangka panjang
mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi tertentu. Strategi mewakili tindakan
yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan
dan strategi harus konsisten, biasanya dari 2 hingga 5 tahun.
3.1 Saran
Saran untuk perusahaan, sebaiknya perusahaan menentukan strategi sebaik
mungkin untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Karena suatu perusahaan pastinya
mempunyai visi misi yang ingin dicapai dengan sebaik mungkin.

19
 DAFTAR PUSTAKA

https://bbs.binus.ac.id/management/2019/12/long-term-objectives/

https://borobudur-training.com/jenis-alternatif-
strategis/#:~:text=Alternatif%20Strategis%20dikembangkan%20untuk%20menetapkan,digunakan
%20dengan%20cara%20yang%20berbeda

https://bbs.binus.ac.id/management/2019/12/long-term-objectives/

https://samahitawirotama.com/merumuskan-tujuan-jangka-panjang-dan-tujuan-jangka-
pendek-
organisasi/#:~:text=Tujuan%20jangka%20panjang%20direfleksikan%20ke,sasaran%2Dsasar
an%20yang%20harus%20dicapai

20