MAKALAH MANAJEMEN OPERASI

Operational Decision-Making Tools: Linear Programming

Dosen Pembimbing :

Dr.Sabihaini, SE.,M.Si

Drs. Agung Satmoko, ME

Disusun Oleh:

Kelompok 5

1. Amalia Prasetyo (141170231)

2. Indah Puspo Rini (141170235)
3. Rizky (141170238)

EM-L

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

TAHUN AJARAN 2018/2019

Jl. SWK 104 (Lingkar Utara), Condongcatur, Depok, Sleman, Yogyakarta 55283
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami serahkan kepada Allah Swt yang telah mengutus Rasul – rasul Nya, karena

berkat rahmat dari-NYA saya dapat menyelesaikan makalah dengan judul “MANAJEMEN

STRATEGIK PEMASARAN KOPERASI” dengan baik. Makalah ini disusun agar pembaca

dapat memperluas ilmu tentang apa yang saya sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai

sumber.

        Saya mengucapkan terima kasih kepada dosen yang telah memberikan bekal ilmu dan

membimbing  saya dalam mata kuliah Manajemen Strategik .

        Akhirnya saya menyadari bahwa tulisan ini jauh dari kesempurnaan, karena itu tanggapan

dan bimbingan dari dosen khususnya, dari para pembaca umunya sangat saya harapkan demi

kesempurnaan tulisan ini di masa yang akan datang. Atas semua tanggapan dan bimingan yang

ikhlas terlebih dahulu saya ucapkan terimakasih.

Yogyakarta, Februari 2020

Penyusun
DAFTAR ISI
 TYPES OF STRATEGIES

A. Long-Term Objectives
Tujuan jangka panjang mewakili hasil yang diharapkan dari mengejar strategi tertentu.
Strategi mewakili tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari 2 hingga 5 tahun.
Tanpa tujuan jangka panjang, sebuah organisasi akan melayang tanpa tujuan ke ujung yang
tidak diketahui. Sulit membayangkan sebuah organisasi atau seorang individu yang berhasil
tanpa tujuan yang jelas. Anda mungkin telah bekerja keras beberapa tahun terakhir berusaha
untuk mencapai tujuan lulus dengan gelar bisnis. Keberhasilan jarang terjadi secara kebetulan;
melainkan, itu adalah hasil kerja keras yang diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu.
Contoh kerangka kerja untuk menghubungkan tujuan dengan evaluasi kinerja disediakan pada
Tabel 4-1. Organisasi tertentu dapat menyesuaikan pedoman ini memenuhi kebutuhannya
sendiri, tetapi insentif harus dikaitkan dengan tujuan jangka panjang dan tahunan.

1. Karakteristik dan Manfaat Tujuan

Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dipahami, menantang, hierarkis,diperoleh,
dan kongruen antar unit organisasi. Setiap tujuan juga harus dikaitkan dengan garis waktu.
Tujuan umumnya dinyatakan dalam hal seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan dalam
penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, derajat dan sifat diversifikasi, derajat dan sifat dari
integrasi vertikal, pendapatan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang
ditetapkan dengan jelas menawarkan banyak manfaat. Mereka memberikan arahan,
memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi
ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu
 dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan. Tujuan memberikan dasar untuk
pengambilan keputusan yang konsisten oleh manajer yang nilai dan sikapnya berbeda.
Tujuan berfungsi sebagai standar dimana individu, kelompok, departemen, divisi, dan
seluruh organisasi dapat dievaluasi. Tabel 4-2 mengungkapkan karakteristik tujuan yang
diinginkan, dan Tabel 4-3 merangkum manfaat memiliki tujuan yang jelas.
2. Tujuan Keuangan versus Strategis
Dua jenis tujuan sangat umum dalam organisasi: tujuan keuangan dan strategis. Tujuan
keuangan termasuk yang terkait dengan pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan
pendapatan, dividen lebih tinggi, margin laba lebih besar, laba atas investasi lebih besar,
laba per saham lebih tinggi, kenaikan harga saham, peningkatan arus kas, dan sebagainya;
sedangkan tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar,
pengiriman tepat waktu yang lebih cepat dari pesaing, desain-ke-pasar yang lebih pendek
kali daripada saingan, biaya lebih rendah dari saingan, kualitas produk lebih tinggi dari
saingan, geografis yang lebih luas cakupan dari saingan, mencapai kepemimpinan
teknologi, secara konsisten mendapatkan yang baru atau ditingkatkan produk ke pasar di
depan para pesaing, dan sebagainya. Meskipun tujuan keuangan sangat penting dalam
perusahaan, seringkali ada tradeoff antara tujuan keuangan dan tujuan strategis sehingga
keputusan penting harus dibuat. Untuk contoh, perusahaan dapat melakukan hal-hal
tertentu untuk memaksimalkan tujuan keuangan jangka pendek yang akan dilakukan
membahayakan tujuan strategis jangka panjang. Untuk meningkatkan posisi keuangan
dalam jangka pendek melalui harga yang lebih tinggi dapat, misalnya, membahayakan
pangsa pasar jangka panjang. Bahaya yang terkait dengan perdagangan tujuan strategis
jangka panjang dengan kinerja bottom-line jangka pendek sangat parah jika pesaing tanpa
henti mengejar peningkatan pangsa pasar dengan mengorbankan keuntungan jangka
pendek. Amazon, misalnya, beroperasi bertahun-tahun tanpa keuntungan tetapi
mendapatkan pangsa pasar. Dan ada trade-off lainnya antara tujuan keuangan dan strategis,
terkait dengan keberisikoan tindakan, kepedulian terhadap etika bisnis, kebutuhan untuk
melestarikan lingkungan alam, dan sosial masalah tanggung jawab. Kedua tujuan keuangan
dan strategis harus mencakup tahunan dan target kinerja jangka panjang. Pada akhirnya,
cara terbaik untuk mempertahankan keunggulan kompetitif berakhir jangka panjangnya
adalah tanpa henti mengejar tujuan strategis yang memperkuat posisi bisnis perusahaan
 lebih dari saingan. Tujuan keuangan dapat dipenuhi dengan memfokuskan terlebih dahulu
dan terutama pada pencapaian tujuan strategis yang meningkatkan daya saing dan kekuatan
pasar perusahaan.

3. Hindari Tidak Mengelola berdasarkan Tujuan

Bapak Derek Bok, mantan Presiden Universitas Harvard, pernah berkata, “Jika Anda
berpikir pendidikan itu mahal, cobalah ketidaktahuan. "Gagasan di balik ungkapan ini juga
berlaku untuk menetapkan tujuan, karena ahli strategi harus menghindari cara-cara berikut
"tidak mengelola berdasarkan tujuan."

 Mengelola dengan Ekstrapolasi - Mematuhi prinsip "Jika tidak rusak, jangan

perbaiki."idenya adalah untuk terus melakukan hal yang sama dengan cara yang sama
karena semuanya berjalan dengan baik.
  Mengelola dengan Krisis - Berdasarkan pada keyakinan bahwa ukuran sebenarnya dari
ahli strategi yang benar-benar baik adalah kemampuan untuk memecahkan masalah.
Karena ada banyak krisis dan masalah yang harus dihadapi sekitar untuk setiap orang
dan organisasi, ahli strategi harus membawa waktu dan kreatif mereka energi untuk
menanggung memecahkan masalah yang paling mendesak saat ini. Mengelola dengan
krisis sebenarnya adalah bentuk bereaksi, membiarkan peristiwa menentukan apa dan
kapan manajemen keputusan.
 Mengelola dengan Subjektif —Dibangun pada gagasan bahwa tidak ada rencana umum
untuk hal itu untuk pergi dan apa yang harus dilakukan; lakukan saja yang terbaik yang
Anda bisa untuk mencapai apa yang menurut Anda seharusnya selesai Singkatnya,
"Kerjakan sendiri, cara terbaik yang Anda tahu" (kadang-kadang disebut sebagai
pendekatan misteri untuk pengambilan keputusan karena bawahan dibiarkan mencari
tahu apa yang terjadi dan mengapa).
 Mengelola dengan Harapan —Dasar pada kenyataan bahwa masa depan sarat dengan
ketidakpastian besar dan bahwa jika kita mencoba dan tidak berhasil, maka kita
berharap upaya kita yang kedua (atau ketiga) akan berhasil. Keputusan didasarkan pada
harapan bahwa mereka akan bekerja dan bahwa waktu yang baik itu adil di tikungan,
terutama jika keberuntungan dan nasib baik ada di pihak kita!

B. Jenis Strategi
Model yang diilustrasikan pada Gambar 4-1 memberikan dasar konseptual untuk menerapkan
manajemen strategis.Didefinisikan dan dicontohkan pada Tabel 4-4, strategi alternatif yang
dapat dilakukan suatu perusahaan dapat dikategorikan ke dalam 11 tindakan: integrasi ke
depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan produk, diversifikasi terkait, diversifikasi yang tidak terkait, penghematan,
divestasi, dan likuidasi. Setiap strategi alternatif memiliki variasi yang tak terhitung
jumlahnya. Misalnya, penetrasi pasar dapat mencakup penambahan tenaga penjualan,
meningkat pengeluaran iklan, kupon, dan menggunakan tindakan serupa untuk meningkatkan
pangsa pasar di sebuah diberikan wilayah geografis.
Sebagian besar organisasi secara simultan mengejar kombinasi dua strategi atau lebih, tetapi
suatu strategi kombinasi bisa sangat berisiko jika dilakukan terlalu jauh. Tidak ada organisasi
yang mampu melakukannya mengejar semua strategi yang mungkin bermanfaat bagi
perusahaan. Keputusan sulit harus dibuat. Prioritas harus ditetapkan. Organisasi, seperti
individu, memiliki sumber daya yang terbatas. Kedua organisasi dan individu harus memilih
di antara strategi alternatif dan menghindari hutang berlebih. Hansen dan Smith menjelaskan
bahwa perencanaan strategis melibatkan "pilihan yang berisiko dan sumber daya pertukaran
yang mengorbankan peluang. ”Dengan kata lain, jika Anda memiliki strategi untuk pergi ke
utara, maka Anda harus membeli sepatu salju dan jaket hangat (menghabiskan sumber daya)
dan melupakan peluang "lebih cepat pertumbuhan populasi di negara-negara bagian selatan.
”Anda tidak dapat memiliki strategi untuk pergi ke utara lalu mengambilnya langkah ke
timur, selatan, atau barat "hanya untuk berada di sisi yang aman." Perusahaan menghabiskan
sumber daya dan fokus sejumlah peluang terbatas dalam mengejar strategi untuk mencapai
hasil yang tidak pasti di Internet masa depan. Perencanaan strategis lebih dari sekadar
lemparan dadu; ini adalah taruhan yang dididik berdasarkan prediksi dan hipotesis yang terus
diuji dan disempurnakan oleh pengetahuan, penelitian, pengalaman, dan pembelajaran.
Kelangsungan hidup perusahaan seringkali bergantung pada rencana strategis yang sangat
baik Organisasi tidak dapat unggul dalam banyak hal karena sumber daya dan bakat tersebar
tipis dan pesaing mendapatkan keuntungan. Di perusahaan besar dan beragam, strategi
kombinasi biasanya dilakukan dipekerjakan ketika divisi yang berbeda mengejar strategi yang
berbeda. Juga, organisasi berjuang untuk bertahan hidup secara simultan dapat menggunakan
kombinasi dari beberapa strategi pertahanan, seperti sebagai divestasi, likuidasi, dan
penghematan.
 Tingkat Strategi
Pembuatan strategi bukan hanya tugas bagi eksekutif puncak. Manajer tingkat menengah dan
bawah juga harus terlibat dalam proses perencanaan strategis sejauh mungkin. Di perusahaan
besar, sebenarnya ada empat tingkat strategi: perusahaan, divisi, fungsional, dan operasional
— seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 4-2. Namun, di perusahaan kecil, ada tiga
tingkatan strategi: perusahaan, fungsional, dan operasional. Orang-orang yang terutama
bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang efektif di berbagai tingkatan termasuk CEO
atau pemilik bisnis di tingkat perusahaan; presiden atau wakil presiden eksekutif di tingkat
divisi; kepala keuangan (CFO), kepala informasi (CIO), sumber daya manusia manajer
(HRM), chief marketing officer (CMO), dan seterusnya di tingkat fungsional; dan tanaman
manajer, manajer penjualan regional, dan sebagainya di tingkat operasional. Penting bagi
semua manajer di semua tingkatan berpartisipasi dan memahami rencana strategis perusahaan
untuk membantu memastikan koordinasi, fasilitasi, dan komitmen, sambil menghindari
ketidakkonsistenan, ketidakefisienan, dan miskomunikasi.
C. Strategi Integrasi
Integrasi ke depan dan integrasi ke belakang kadang-kadang secara kolektif disebut sebagai
vertikal integrasi. Strategi integrasi vertikal memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
kendali atas distributor dan pemasok, sedangkan integrasi horizontal mengacu pada
mendapatkan kepemilikan dan / atau kendali atas pesaing. Tindakan vertikal dan horizontal
oleh perusahaan secara luas disebut sebagai strategi integrasi.

1. Integrasi kedepan
Integrasi ke depan mencakup mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kendali atas
distributor atau pengecer.Semakin banyak produsen (pemasok) mengejar strategi integrasi
ke depan dengan membuat situs web untuk menjual produk mereka langsung ke konsumen.
Dalam langkah integrasi ke depan, Coca-Cola baru-baru ini menandatangani kemitraan 10
tahun dengan Green Mountain Coffee Roasters, pembuat mesin kopi tunggal Keurig,
menawarkan untuk yang pertama mengatur waktu minum Coca-Cola melalui K-Cup.
Coca-Cola dengan demikian berencana untuk menjual Coke melalui rumah sistem
minuman Keurig K-Cup. Dengan kemitraan itu, Coca-Cola juga mengakuisisi 10 persen
saham Perusahaan Green Mountain sekitar $ 1,25 miliar. Green Mountain sekarang
memiliki kemitraan serupa dengan Campbell Soup untuk menyeduh secangkir kaldu ayam
dalam K-Cup. Berbasis di Cincinnati dan memiliki lebih dari 2.600 toko grosir, Kroger
baru-baru ini diakuisisi Viatcost.com memperluas usahanya ke bahan makanan online,
sebagian agar tidak kebobolan pada hari yang sama pasar pengiriman makanan ke
Amazon.com. FedEx dan UPS sama-sama menggunakan integrasi ke depan, membayar
Kantor Pos Amerika Serikat (USPS) untuk mengirimkan paket mereka. Hari ini, USPS
memberikan sekitar 2,5 juta paket setiap hari untuk FedEx, atau sekitar sepertiga dari surat
kilat FedEx terikat A.S. surat. Amazon maju mengintegrasikan ke dalam "bisnis instalasi."
Ketika Anda membeli, misalnya, kipas langit-langit atau stereo mobil dari Amazon,
perusahaan sekarang ingin menginstalnya untuk Anda bayaran — setidaknya di tiga kota
(Los Angeles, New York, dan Seattle). Program baru Amazon adalah disebut Amazon
Local Services dan merupakan langkah lain oleh perusahaan untuk mengikis bata-dan-
mortir.
Pangsa pasar 90 persen dari penjualan ritel di Amerika Serikat. Selain itu, Amazon sedang
mengembangkan sebuah aplikasi mobile baru yang merekrut dan membayar orang-orang
biasa untuk menjadi pembawa paket seperti mereka bepergian, menghilangkan kebutuhan
akan FedEx, UPS, dan bahkan Layanan Pos Amerika Serikat. Ini Strategi integrasi ke
depan Amazon baru dikenal sebagai "On My Way" dan sedang diuji menyelesaikan
masalah potensial seperti apa yang terjadi jika paket rusak, atau bahkan dicuri, oleh
transporter. Taco Bell juga ingin membunyikan bel pintu dan mengirimkan barang kepada
Anda. Pengiriman makanan cepat saji sudah menjadi strategi di beberapa perusahaan
saingan, seperti toko sandwich Jimmy John; Burger King punya telah menawarkan
pengiriman di pasar tertentu selama beberapa tahun sekarang; Starbucks sedang menguji
pengiriman. Cara efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah waralaba. Sekitar
2.000 perusahaan di sekitar 50 industri berbeda di Amerika Serikat menggunakan waralaba
untuk mendistribusikan produk atau layanan mereka. Bisnis dapat berkembang pesat
dengan waralaba karena biaya dan peluang tersebar di antara banyak individu. Total
penjualan berdasarkan waralaba di Amerika Serikat setiap tahun sekitar $ 1 triliun. Ada
sekitar 800.000 bisnis waralaba di Amerika Serikat. Namun, tren yang sedang berkembang
adalah untuk pewaralaba, yang, misalnya, dapat mengoperasikan 10 restoran waralaba,
toko, atau apa pun, untuk membeli bagian bisnis mereka dari pewaralaba (perusahaan
pemilik). Keretakan yang berkembang antara pewaralaba dan pemilik waralaba meningkat
sebagai keturunannya sering mengungguli orang tua. Rantai restoran semakin ditekan
untuk memiliki lebih sedikit dari lokasi mereka. Untuk misalnya, TGI Jumat baru-baru ini
menjual 250 restoran milik perusahaan di Amerika Serikat kepada franchisee serta 63
restoran milik perusahaan di Inggris. Applebee juga menjadi lebih banyak bisnis milik
franchisee. Burger King mengkonversi hampir semua outlet milik perusahaan untuk
operasi waralaba, dengan pendapatan dari waralaba berasal dari 30 persen penjualan pada
 2011 menjadi 90 persen pada 2015. Perubahan ini menghasilkan penurunan Burger King
pendapatan, karena pewaralaba menunjukkan pendapatan pada laporan pendapatan pribadi
mereka sendiri. Sebaliknya, saingannya Yum Brands memiliki hampir semua bagian luar-
A.S. restoran dan mengatakan bahwa kebijakan itu memberi kontrol dan manfaat yang
lebih besar jika semuanya berjalan baik (atau buruk). Enam pedoman berikut menunjukkan
kapan integrasi ke depan mungkin sangat efektif strategi: 4

1) Distributor yang ada di organisasi sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
2) Ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan keunggulan
kompetitif perusahaan-perusahaan yang mempromosikan integrasi ke depan.
3) Organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh dan diperkirakan akan terus
berlanjut tumbuh secara nyata; ini adalah faktor karena integrasi ke depan mengurangi
organisasi kemampuan untuk melakukan diversifikasi jika industri dasarnya terputus-
putus.
4) Organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
bisnis baru mendistribusikan produknya sendiri.
5) Keuntungan dari produksi stabil sangat tinggi; ini menjadi pertimbangan karena suatu
organisasi dapat meningkatkan prediktabilitas permintaan untuk output melalui maju
integrasi.
6) Distributor atau pengecer saat ini memiliki margin keuntungan yang tinggi; situasi ini
menunjukkan bahwa suatu perusahaan dapat secara menguntungkan mendistribusikan
produknya sendiri dan memberi harga lebih kompetitif dengan mengintegrasikan ke
depan.

2. Integrasi Mundur
Integrasi ke belakang adalah strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
terhadap pemasok perusahaan.Strategi ini dapat sangat tepat ketika pemasok perusahaan
saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan
perusahaan. Starbucks baru-baru ini membeli kebun kopi pertamanya — properti seluas
600 hektar di Kosta Rika. Strategi integrasi mundur ini digunakan terutama untuk
mengembangkan kopi baru varietas dan untuk menguji metode untuk memerangi penyakit
jamur yang dikenal sebagai karat kopi yang mengganggu industri. Pabrik dan pengecer
membeli bahan yang dibutuhkan dari pemasok. Produsen anggur dan bir yang sangat besar,
Constellation Brands, baru-baru ini membeli beberapa botol kaca pabrik setelah mengalami
masalah dengan beberapa pemasok botol mereka. Konstelasi mengakuisisi saham
mayoritas di pabrik botol kaca Anheuser-Busch Meksiko, memberi Kepemilikan rasi
bintang sekarang lebih dari 50 persen dari botol kaca yang digunakannya. Beberapa
industri, seperti produsen otomotif dan aluminium, mengurangi sejarahnya mengejar
integrasi ke belakang. Alih-alih memiliki pemasok mereka, perusahaan bernegosiasi
dengan beberapa pemasok luar. Ford dan Chrysler membeli lebih dari setengah bagian
komponennya dari luar pemasok seperti TRW, Eaton, General Electric (GE), dan Johnson
Controls. De-integrasi masuk akal dalam industri yang memiliki sumber pasokan global.
Perusahaan hari ini berkeliling, bermain satu penjual melawan yang lain, dan pergi dengan
kesepakatan terbaik. Persaingan global juga memacu perusahaan untuk mengurangi jumlah
pemasok mereka dan untuk menuntut tingkat layanan dan kualitas yang lebih tinggi dari
mereka mereka tetap. Meskipun secara tradisional mengandalkan banyak pemasok untuk
memastikan pasokan tidak terganggu dan harga rendah, banyak perusahaan AS sekarang
mengikuti jejak perusahaan Jepang, yang memiliki jauh lebih sedikit pemasok dan
hubungan jangka panjang yang lebih dekat dengan mereka yang sedikit. “Melacak banyak
pemasok berat, ”kata Mark Shimelonis, sebelumnya Xerox. Tujuh pedoman ketika
integrasi ke belakang mungkin merupakan strategi yang sangat efektif adalah: 5

1) Pemasok yang ada di organisasi sangat mahal, tidak dapat diandalkan, atau tidak
mampu memenuhi kebutuhan perusahaan untuk suku cadang, komponen, rakitan, atau
bahan baku.
2) Jumlah pemasok kecil dan jumlah pesaing besar.
3) Organisasi bersaing dalam industri yang berkembang pesat; ini adalah faktor karena
strategi tipe integratif (maju, mundur, dan horizontal) mengurangi organisasi
kemampuan untuk melakukan diversifikasi dalam industri yang menurun.
4) Suatu organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia untuk mengelola bisnis
penyediaan baru bahan bakunya sendiri.
 5) Keuntungan dari harga stabil sangat penting; ini adalah faktor karena suatu organisasi
dapat menstabilkan biaya bahan baku dan harga terkait produknya melalui integrasi ke
belakang.
6) Pemasok yang sekarang memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa
bisnis memasok produk atau layanan dalam industri tertentu adalah usaha yang
bermanfaat.
7) Organisasi perlu cepat memperoleh sumber daya yang dibutuhkan.

3. Integrasi horisontal
Mencari kepemilikan atau kendali atas pesaing perusahaan, integrasi horizontal bisa
dibilang adalah strategi pertumbuhan paling umum. Ribuan merger, akuisisi, dan
pengambilalihan di antara pesaing disempurnakan setiap tahun. Hampir semua transaksi ini
bertujuan untuk meningkatkan ekonomi skala dan peningkatan transfer sumber daya dan
kompetensi. Kenneth Davidson membuat pengamatan berikut tentang integrasi horizontal:
Tren menuju integrasi horizontal tampaknya mencerminkan kekhawatiran para ahli strategi
tentang mereka kemampuan untuk mengoperasikan banyak bisnis yang tidak terkait.
Merger antara pesaing langsung lebih banyak cenderung menciptakan efisiensi daripada
merger antara bisnis yang tidak terkait, keduanya karena ada merupakan potensi yang lebih
besar untuk menghilangkan fasilitas rangkap dan karena manajemen mengakuisisi
perusahaan lebih mungkin untuk memahami bisnis target.
Dalam industri rokok, Reynolds American baru-baru ini mengakuisisi Lorillard sebesar $
25 miliar. Itu merger menggabungkan Reynolds 'Pall Mall dan merek Camel (masing-
masing dengan pangsa pasar 8,1 persen Amerika Serikat) dengan merek Newport Lorillard
(dengan pangsa pasar 12,2) untuk industri tempur merek pemimpin Altria's Marlboro yang
menguasai 40,2 persen pangsa pasar di Amerika Serikat. Sebagai bagian dari transaksi,
untuk mengatasi masalah antimonopoli, CEO Reynolds Susan Cameron mengatakannya
perusahaan akan mendivestasikan e-rokok Lorillard Blu ke Imperial Tobacco (perusahaan
saingan lainnya), sementara menjaga dan menumbuhkan rokok elektronik Reynolds 'Vuse.
Reynolds juga mendivestasikan Kool-nya, Winston, Salem, dan merek Maverick ke
Imperial Baik Dollar General maupun Dollar Tree baru-baru ini bersaing selama berbulan-
bulan untuk mendapatkan Dolar Keluarga. Pemenangnya, Pohon Dolar, mengurangi harga
dan mengubah toko Dolar Keluarga menjadi cerah, tempat bersih, ramah. Pohon Dolar
 masih menjual lebih banyak barang dengan harga satu dolar atau kurang, sedangkan
Keluarga Dolar menjual lebih banyak barang dagangan bermerek. Sekitar 5.000 toko Tree
Dollar dan 8.300 Dolar Keluarga toko-toko sekarang bersaing dengan 11.500 toko
pemimpin industri Dollar General. Charter Communications (CHTR) baru-baru ini
mengakuisisi (1) Time Warner Cable (TWC) untuk $ 55,33 miliar dan (2) Bright House
Networks seharga $ 10,4 miliar, menciptakan TV dan AS raksasa Perusahaan internet.
Piagam baru memiliki hampir 24 juta pelanggan, di bawah pimpinan Comcast (CMCSK)
27,2 juta pelanggan. Comcast memiliki NBCUniversal. Piagam juga tertinggal AT&T (T),
yang merger baru - baru ini dengan DirecTV (DTV) memberi AT&T 26,4 juta pelanggan
TV dan 16,1 juta pelanggan Internet tetap, serta puluhan juta pelanggan nirkabel. Beberapa
faktor utama memacu integrasi horisontal dalam bisnis TV dan Internet, termasuk itu
penyedia kabel dengan cepat kehilangan pelanggan TV, dan tekanan dari layanan video
online semacam itu sebagai Netflix (NFLX), Hulu, dan Amazon meningkat secara
dramatis. Lima pedoman berikut menunjukkan kapan integrasi horizontal mungkin
merupakan hal yang khusus strategi yang efektif:
1) Suatu organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di area atau wilayah
tertentu tanpa ditantang oleh pemerintah federal karena “cenderung secara substansial”
untuk mengurangi persaingan.
2) Sebuah organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh.
3) Peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif utama.
4) Suatu organisasi memiliki modal dan bakat manusia yang dibutuhkan untuk berhasil
mengelola suatu organisasi yang diperluas.
5) Pesaing goyah karena kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan khusus sumber
daya yang dimiliki organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan terjadi
pantas jika pesaing berkinerja buruk karena dalam hal itu penjualan industri secara
keseluruhan menolak.
D. Strategi Intensif
Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk kadang-kadang disebut
sebagai strategi intensif karena mereka memerlukan upaya intensif jika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang sudah ada adalah untuk meningkatkan.
Penetrasi Pasar
Strategi penetrasi pasar berupaya meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau layanan saat
ini di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini banyak digunakan
sendiri dan dalam kombinasi dengan strategi lain. Penetrasi pasar termasuk peningkatan
jumlah tenaga penjualan, meningkatkan pengeluaran iklan, menawarkan barang-barang
promosi penjualan yang luas, atau meningkatkan upaya publisitas. Misalnya, Anheuser setiap
tahun membeli beberapa $ 4,5 + juta, Slot iklan 30 detik selama Super Bowl. Tiffany & Co.
baru-baru ini mulai menggunakan pasangan sesama jenis dalam iklan, didahului oleh J. Crew
casting salah satu desainer dan pacarnya dalam katalog. Gap menggunakan pasangan yang
tampan di papan reklame, dan Jeremiah Brent dan Nate Berkus muncul dalam kampanye
iklan Banana Republic. Lima pedoman berikut menunjukkan kapan penetrasi pasar mungkin
sangat efektif strategi:
1) Pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau layanan tertentu.
2) Tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan.
3) Pangsa pasar dari pesaing utama telah menurun sementara total penjualan industri memiliki
telah meningkat.
4) Korelasi antara penjualan dolar dan pengeluaran pemasaran dolar secara historis miliki
sudah tinggi.
5) Peningkatan skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif utama.

Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar melibatkan pengenalan produk atau layanan saat ini ke dalam geografis
baru area. Misalnya, Whirlpool baru-baru ini mengakuisisi Indesit, sebuah perusahaan Italia
yang menjual peralatan, untuk menggandakan ukuran Whirlpool di Eropa, di mana
perusahaan telah berjuang untuk bersaing melawan Electrolux AB dari Swedia, LG
Electronics Inc. dari Korea Selatan, dan Haier Group dari Cina. Indesit memiliki 13 persen
pangsa pasar alat utama di Eropa Timur dan Indonesia Pusaran air memiliki 5 persen, jadi
sekarang 18 persen dari peralatan utama yang dijual di Eropa timur adalah Pusaran air. Di
Eropa barat, akuisisi Indesit memberi Whirlpool pangsa pasar 17 persen di belakang
pemimpin, 20 persen BSH Bosch & Siemens Hausgerate GmbH. Perusahaan streaming video
online terbesar, Netflix, baru-baru ini meluncurkan layanannya Perancis, Jerman, Belgia, dan
Swiss, serta Eropa timur dan selatan, dan mengharapkan untuk menjadi penyedia layanan
global pada tahun 2018. Pesaing utama Netflix di Eropa adalah TV-berbayar Vivendi SA unit
Canal Plus yang menawarkan layanan seperti Netflix melalui layanan Canal Play-nya. Enam
pedoman ini menunjukkan kapan pengembangan pasar mungkin sangat efektif strategi:
1) Saluran distribusi baru tersedia yang andal, murah, dan bagus kualitas.
2) Suatu organisasi berhasil pada apa yang dilakukannya.
3) Ada pasar baru yang belum dimanfaatkan atau tidak jenuh.
4) Organisasi memiliki modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola
diperluas operasi.
5) Organisasi memiliki kapasitas produksi berlebih.
6) Industri dasar suatu organisasi dengan cepat menjadi lingkup global.

Pengembangan produk
Pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan
meningkatkan atau memodifikasi produk atau layanan yang ada. Pengembangan produk
biasanya memerlukan penelitian dan pengembangan besar pengeluaran. Walt Disney
Company baru-baru ini mengembangkan lini produk Disney Baby dan layanan yang
diharapkannya menjadi merek bayi yang kuat untuk pelanggan berusia 0 hingga 2. Bob
Chapek, presiden Produk Konsumen Disney, menyatakan, “Ini memberi Disney kesempatan
untuk menjangkau ibu ketika momen ajaib dimulai; tidak ada yang lebih istimewa daripada
acara kelahiran bayi. " Perusahaan kamera aksi, GoPro, baru-baru ini meluncurkan kamera
baru kelas atas dan bawah. GoPro adalah produsen terkemuka kamera video definisi tinggi
yang dapat dipakai dan tahan lama yang digunakan oleh penggemar alam luar seperti
penyelam scuba dan peselancar. Berbasis di San Mateo, California, GoPro perusahaan
pesaing termasuk Sony, Canon, Garmin, dan Polaroid, tetapi GoPro bekerja dengan baik
dengan menjual produk di lebih dari 100 negara dan melalui lebih dari 25.000 outlet ritel.
Apple Watch yang baru sebenarnya adalah komputer kelas atas, dan sekarang bersaing
dengan beragam Perangkat yang diberdayakan Android dari Motorola dan Samsung
Electronics. "Komputer yang dapat dipakai" adalah baik bagi orang-orang untuk memantau
kesehatan mereka di antara banyak hal lainnya. Perusahaan Sensoria adalah membuat pakaian
pintar, termasuk kaus kaki pintar, yang ya, bisa dicuci. Peluang untuk strategi pengembangan
 produk tidak ada habisnya, mengingat perubahan teknologi yang cepat terjadi setiap hari.
Lima pedoman berikut ini menunjukkan kapan pengembangan produk mungkin merupakan
hal yang khusus strategi yang efektif untuk mengejar:
1) Organisasi memiliki produk yang sukses yang berada dalam tahap kematangan kehidupan
produk siklus; ide di sini adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba
produk baru (yang ditingkatkan) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan
produk atau layanan yang ada di organisasi.
2) Suatu organisasi bersaing dalam industri yang ditandai oleh teknologi yang cepat
perkembangan.
3) Pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga yang sebanding.
4) Sebuah organisasi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi.
5) Suatu organisasi memiliki kemampuan penelitian dan pengembangan yang kuat.
E. Strategi Diversifikasi
Dua jenis umum strategi diversifikasi adalah diversifikasi terkait dan tidak terkait
diversifikasi. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai mereka memiliki daya saing cocok
strategis lintas bisnis; bisnis dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai mereka begitu berbeda
sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang berharga dan kompetitif.11 Sebagian besar
perusahaan mendukung strategi diversifikasi terkait untuk memanfaatkan sinergi sebagai
berikut:
 Mentransfer keahlian bernilai kompetitif, pengetahuan teknologi, atau kemampuan lainnya
dari satu bisnis ke bisnis lainnya
 Menggabungkan kegiatan terkait dari bisnis yang terpisah menjadi satu operasi untuk
mencapai biaya lebih rendah
 Memanfaatkan penggunaan umum dari nama merek terkenal
 Kolaborasi lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan sumber daya yang bernilai kompetitif
dan kemampuan
Strategi diversifikasi menjadi kurang populer karena organisasi lebih menemukannya sulit
untuk mengelola beragam kegiatan bisnis. Pada 1960-an dan 1970-an, trennya adalah
diversifikasi untuk menghindari ketergantungan pada industri tunggal, tetapi 1980-an melihat
pembalikan umum dari itu berpikir. Diversifikasi masih dalam retret. Michael Porter, dari
Harvard Business School, berkomentar, "Manajemen menemukan itu tidak bisa mengelola
binatang itu." Bisnis masih menjual, menutup, atau memisahkan divisi yang kurang
menguntungkan atau "berbeda" untuk fokus pada bisnis inti mereka. Untuk Contohnya, ITT
baru-baru ini membagi dirinya menjadi tiga perusahaan yang terpisah dan terspesialisasi. Pada
suatu waktu, ITT memiliki segalanya, dari Sheraton Hotel dan Hartford Insurance hingga
pembuat Wonder Bread dan nyonya rumah Twinkies. Tentang perpisahan ITT, analis Barry
Knap mengatakan, “Perusahaan pada umumnya bukan penyelam yang sangat efisien; investor
biasanya dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik dengan membeli saham di berbagai
perusahaan. ”Muncul teknologi baru, produk baru, dan cepat berubah preferensi pembeli
membuat diversifikasi menjadi sulit.
Diversifikasi harus melakukan lebih dari sekadar menyebarkan risiko bisnis di berbagai
industri; setelah semua, pemegang saham dapat mencapai ini hanya dengan membeli ekuitas
di perusahaan yang berbeda lintas industri yang berbeda atau dengan berinvestasi dalam reksa
dana. Diversifikasi masuk akal hanya untuk sejauh strategi menambah lebih banyak nilai
pemegang saham daripada apa yang bisa dicapai pemegang saham bertindak secara
individual. Setiap industri yang dipilih untuk diversifikasi harus cukup menarik menghasilkan
pengembalian investasi yang tinggi secara konsisten dan menawarkan potensi di seluruh divisi
operasi untuk sinergi yang lebih besar daripada yang bisa dicapai oleh entitas itu sendiri.
Banyak ahli strategi berpendapat bahwa perusahaan harus “berpegang teguh pada rajutan” dan
tidak menyimpang terlalu jauh dari area kompetensi dasar perusahaan.
Namun, beberapa perusahaan sekarang bangga menjadi konglomerat, dari yang kecil
perusahaan seperti Pentair Inc. dan Blount International ke perusahaan besar seperti Textron,
Berkshire Hathaway, Allied Signal, Emerson Electric, GE, Viacom, Amazon, Google,
Disney, dan Samsung. Konglomerat membuktikan bahwa fokus dan keragaman tidak selalu
saling eksklusif. Di industri yang tidak menarik, misalnya, diversifikasi masuk akal, seperti
untuk Philip Morris, karena konsumsi rokok menurun, gugatan kewajiban produk merupakan
risiko, dan beberapa investor menolak stok tembakau pada prinsipnya.
1) Diversifikasi terkait
Alcoa baru-baru ini melakukan diversifikasi lebih jauh ke dalam industri suku cadang
mesin jet dengan mengakuisisi Firth Rixson Ltd. untuk hampir $ 3 miliar. Langkah
menjauh dari ketergantungan total pada aluminium menempatkan Alcoa di posisi untuk
menjadi pemain utama di pasar mesin jet aerospace. Mesin jet menggunakan banyak
 aluminium tetapi strategi ini masih lebih baik diklasifikasikan sebagai diversifikasi terkait
daripada integrasi ke depan karena kompetensi teknologi tinggi baru diperlukan. Dengan
produk Terapkan Bayar yang baru dihubungkan dengan iBeacon sehingga toko dapat
mendeteksi dan mencari Pengguna iPhone melalui sinyal nirkabel Bluetooth saat mereka
memasuki lokasi, Apple baru-baru ini masuk bisnis pembayaran online, bersaing langsung
dengan PayPal. Menggunakan iPhone dan / atau Apple mereka Perhatikan, konsumen
sekarang dapat melakukan pembelian eceran dengan mengetuk perangkat mereka di
checkout yang berpartisipasi register. Apple pada dasarnya melakukan diversifikasi ke
bisnis perbankan dengan produk-produk baru ini, tetapi ancaman terhadap PayPal
khususnya memacu eBay dan Google untuk bekerja sama di arena ini. Pedoman ketika
diversifikasi terkait dapat menjadi strategi yang efektif adalah sebagai berikut.
1) Organisasi bersaing dalam industri tanpa pertumbuhan atau pertumbuhan lambat.
2) Menambahkan produk baru, tetapi terkait, akan secara signifikan meningkatkan
penjualan saat ini produk.
3) Produk baru, tetapi terkait, dapat ditawarkan dengan harga yang sangat kompetitif.
4) Produk baru, tetapi terkait, memiliki tingkat penjualan musiman yang mengimbangi
organisasi puncak dan lembah yang ada.
5) Produk organisasi saat ini sedang dalam tahap menurun dari siklus hidup produk.
6) Suatu organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

1. Diversifikasi yang tidak terkait

Mars Inc. yang dipegang secara pribadi, terkenal karena cokelat M&M dan permen Mars
dan Snicker-nya bar, baru-baru ini menjadi perusahaan makanan hewan terbesar di dunia,
membeli 80 persen dari Procter & Merek makanan hewan peliharaan Gamble sebesar $ 2,9
miliar, untuk digunakan bersama Whiskas, Pedigree, dan Royalnya sendiri Merek hewan
peliharaan Canin. Mars memiliki sedikit lebih dari 25 persen pangsa pasar di industri
makanan hewan global di depan Nestlé S.A., yang memiliki Purina dan Friskies. Google
sekarang menawarkan mobil tanpa pengemudi bertenaga listrik yang tidak memiliki setir,
rem, atau pedal gas; melainkan, mobil ini dilengkapi dengan tombol untuk pergi dan
berhenti, dan bergerak dengan kecepatan tertinggi 25 mph. Diversifikasi lebih lanjut,
Google baru-baru ini mengakuisisi Pencitraan Skybox untuk mengumpulkan dan
menyediakan data dari langit menggunakan satelit yang mengumpulkan foto dan video
harian Bumi. Dengan akuisisi tersebut, Google juga berusaha menutupi dunia dengan akses
Internet cepat dari langit, menggunakan balon, drone, dan satelit. Honda Motor Company
melakukan diversifikasi pada 2015 dengan mengembangkan, memproduksi, dan
memasarkannya jet bisnis pertama, bernama HondaJet HA-420 yang memiliki jangkauan
1.180 mil dan kecepatan tertinggi dari 420 knot, dan dapat membawa tujuh penumpang.
Produk baru ini bersaing secara langsung dengan Cessna Citation M2 dan jet bisnis
Embraer Phenom 100E. Jet bisnis ini dijual sekitar $ 4,5 juta masing-masing.
Strategi diversifikasi yang tidak terkait nikmat memanfaatkan portofolio bisnis itu lebih
mampu memberikan kinerja keuangan yang sangat baik di industri masing-masing
daripada berusaha untuk memanfaatkan kecocokan strategis rantai nilai di antara bisnis.
Perusahaan yang mempekerjakan diversifikasi yang tidak terkait terus mencari di berbagai
industri untuk perusahaan yang bisa diperoleh untuk suatu kesepakatan namun memiliki
potensi untuk memberikan pengembalian investasi yang tinggi. Mengejar diversifikasi
yang tidak terkait memerlukan perburuan untuk memperoleh perusahaan yang asetnya
undervalued, perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan, atau perusahaan yang
memiliki prospek pertumbuhan tinggi tetapi kekurangan modal investasi.
Diberikan di bawah ini adalah 10 pedoman ketika diversifikasi yang tidak terkait mungkin
menjadi sangat efektif strategi.

1) Pendapatan yang berasal dari produk atau layanan organisasi saat ini akan meningkat
secara signifikan dengan menambahkan produk baru yang tidak terkait.
2) Suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif atau tidak bertumbuh,
sebagaimana ditunjukkan oleh margin dan pengembalian laba industri yang rendah.
3) Saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru
untuk pelanggan saat ini.
4) Produk baru memiliki pola penjualan konteriklikal dibandingkan dengan hadiah
organisasi produk.
5) Industri dasar organisasi mengalami penurunan penjualan dan laba tahunan.
6) Suatu organisasi memiliki modal dan bakat manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing
dengan sukses dalam industri baru.
 7) Suatu organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak terkait yang
menarik peluang investasi.
8) Ada sinergi keuangan antara perusahaan yang diakuisisi dan yang mengakuisisi.
(Perhatikan bahwa perbedaan utama antara diversifikasi terkait dan tidak terkait adalah
bahwa yang pertama harus didasarkan pada beberapa kesamaan di pasar, produk, atau
teknologi, sedangkan yang terakhir lebih didasarkan pada laba pertimbangan.)
9) Pasar yang ada untuk produk saat ini organisasi jenuh.
10) Tindakan antitrust dapat dibebankan terhadap organisasi yang secara historis
terkonsentrasi pada satu industri.

F. Strategi Pertahanan
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat mengejar strategi
defensif seperti penghematan, divestasi, atau likuidasi.

1. Penghematan

Penghematan terjadi ketika organisasi menyusun kembali melalui pengurangan biaya dan aset
untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang disebut strategi
turnaround atau reorganisasi, penghematan dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar khas
organisasi. Selama penghematan, ahli strategi bekerja dengan sumber daya terbatas dan
menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan, dan media. Penghematan bisa melibatkan
penjualan tanah dan bangunan untuk mengumpulkan uang tunai yang dibutuhkan, pemangkasan
lini produk, menutup bisnis marjinal, menutup pabrik usang, proses otomatisasi, mengurangi
jumlah karyawan, dan melembagakan sistem kontrol pengeluaran. Levi Strauss & Co. baru-baru
ini memotong 20 persen dari tenaga kerja non-ekspor dan non-manufakturnya sebagai bagian
dari strategi penghematan yang ditujukan untuk merampingkan operasi dan menghasilkan
perusahaan penghematan biaya hampir $ 200 juta per tahun. Perusahaan berusia 160 tahun ini
berkantor pusat di San Francisco mengalami kesulitan bersaing dalam industri pakaian ritel yang
sangat kompetitif, ditandai dengan mode singkat dan pembeli "hanya jual". Cisco Systems baru-
baru ini menghapus 6.000 karyawan dari daftar gaji, yang terdiri dari 8 persen dari total tenaga
kerja perusahaan. Perusahaan sistem routing dan switching mengalami pendapatan dan laba yang
menurun. Divisi Penyiaran Turner dari Time Warner baru-baru ini dihapus 1.475 pekerjaan, atau
10 persen dari tenaga kerjanya. Divisi Turner menghasilkan sekitar setengah dari Waktu Laba
operasional Warner dan memiliki lebih dari 5.000 karyawan penuh waktu di kota asalnya,
Atlanta. Staples menutup 170 toko di Amerika Utara pada 2014, dan menutup 55 toko lainnya
pada 2015.
Dalam beberapa kasus, menyatakan kebangkrutan dapat menjadi strategi penghematan yang
efektif. Kebangkrutan dapat memungkinkan perusahaan untuk menghindari kewajiban utang
besar dan membatalkan kontrak serikat pekerja. Ada lima jurusan jenis kebangkrutan: Bab 10,
Bab 11, Bab 2, Bab 12, dan Bab 13. Yang pertama type, Bab 10 kebangkrutan, adalah prosedur
likuidasi yang digunakan hanya ketika perusahaan melihat tidak berharap dapat beroperasi
dengan sukses atau untuk mendapatkan perjanjian kreditor yang diperlukan. Semua Aset
organisasi dijual sebagian untuk nilai nyata mereka. Beberapa ratus ribu perusahaan menyatakan
Bab 10 kebangkrutan setiap tahun.
Bab 11 kebangkrutan berlaku untuk kota. Detroit, Michigan, adalah kota terbesar di A.S. untuk
menyatakan kebangkrutan, tetapi yang lain termasuk Stockton, California, dan Birmingham,
Alabama. Bab 2 kebangkrutan memungkinkan organisasi untuk mengatur ulang dan kembali
setelah mengajukan a petisi untuk perlindungan. Quiznos baru-baru ini mengajukan Bab 2
kebangkrutan sebagai 2.100 tokonya tidak dapat bersaing dengan 41.000 toko Subway yang
menyaingi. Quiznos mengumpulkan biaya royalti 7 persen dan iklan 4 persen lainnya dari
franchisee yang tidak puas, dibandingkan dengan rata-rata industri Biaya royalti 6 persen dan
biaya pemasaran 2 persen. Rata-rata toko Quiznos memiliki sekitar $ 300.000 dalam pendapatan
tahunan, turun dari $ 425.000 beberapa tahun yang lalu. Juga, Sbarro baru-baru ini mengajukan
Bab 2 kebangkrutan untuk kedua kalinya dalam waktu kurang dari tiga tahun. Rantai pizza
menyalahkan masalah keuangan baru-baru ini pada "penurunan lalu lintas mal yang belum
pernah terjadi sebelumnya." Berbasis di Melville, New York, Sbarro adalah perusahaan swasta
dengan sekitar 800 toko di lebih dari 40 negara. Produsen safir buatan untuk Apple, GT
Advanced Technologies, baru-baru ini mengajukan kebangkrutan, segera setelah Apple
memutuskan untuk menggunakan layar kaca daripada safir. Stok GT harga turun 93 persen pada
hari yang sama dengan berita kebangkrutan dirilis. Dengan menggunakan safir, Apple berharap
untuk penutup yang lebih tahan gores dan pecah untuk smartphone-nya, tetapi memutuskan alih-
alih menggunakan kaca yang keras.
Bab 12 kebangkrutan diciptakan oleh Family Farmer Bankruptcy Act tahun 1986. Undang-
undang ini memberikan bantuan khusus kepada keluarga petani dengan utang yang setara atau
kurang dari $ 1,5 juta. Bab 13 kebangkrutan adalah rencana reorganisasi mirip dengan Bab 2,
tetapi tersedia hanya untuk usaha kecil yang dimiliki oleh individu dengan hutang tanpa jaminan
kurang dari $ 100.000 dan hutang terjamin kurang dari $ 350.000. Debitur Bab 13 diizinkan
untuk mengoperasikan bisnis sementara rencana sedang dikembangkan untuk memberikan
keberhasilan operasi bisnis di masa depan.
Lima pedoman untuk kapan penghematan mungkin merupakan strategi yang sangat efektif untuk
dikejar
sebagai berikut: 15
1. Suatu organisasi memiliki kompetensi yang jelas berbeda tetapi telah gagal memenuhi secara
konsisten tujuan dan sasaran dari waktu ke waktu.
2. Organisasi adalah salah satu pesaing yang lebih lemah dalam industri tertentu.
3. Suatu organisasi terganggu oleh inefisiensi, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang
buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk meningkatkan kinerja.
4. Organisasi gagal memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan eksternal
ancaman, manfaatkan kekuatan internal, dan atasi kelemahan internal waktu; yaitu, ketika
manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh individu yang lebih
kompeten).
5, Suatu organisasi telah tumbuh begitu besar dengan sangat cepat sehingga diperlukan
reorganisasi internal yang besar.
1. Divestasi
Menjual divisi atau bagian dari organisasi disebut divestasi. Ini sering digunakan untuk
mengumpulkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi
bagian dari penghematan secara keseluruhan strategi untuk menyingkirkan organisasi bisnis yang
tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan
kegiatan perusahaan lainnya. Divestasi juga menjadi hal yang populer strategi bagi perusahaan
untuk fokus pada bisnis inti mereka dan menjadi kurang terdiversifikasi. Perusahaan produk
konsumen terbesar di dunia, Procter & Gamble (P&G), ada di proses divestasi (penjualan) lebih
dari setengah mereknya (hampir 100) untuk fokus pada mereknya merek inti (sekitar 80).
Dengan merek seperti Pampers, Tide, Era, Cheer, Metamucil, Clairol, Wella, Oral-B, Duracell,
Fixodent, Ivory, dan Clearblue (tes kehamilan), P&G memiliki 23 merek yang masing-masing
memiliki penjualan tahunan lebih dari $ 1 miliar. Gading mungkin akan dilepas, seperti yang
dilakukan orang Amerika semakin memilih mencuci tubuh dan sabun cair di atas sabun batang
biasa.
Airbus Group NV sedang dalam proses mendivestasi aset pertahanannya untuk fokus
sepenuhnya bisnis pesawat komersial. Airbus menjual bisnis komunikasi amannya, Fairchild
Kontrol, serta Rostock System-Technik, AvDef, ESG, dan teknologi angkatan laut Atlas
Elektronik usaha patungan dengan ThyseenKrupp AG. Airbus juga mendivestasikan 46 persen
nonvoting tertarik pada Dassault Aviation SA yang membuat jet tempur Rafale dan jet bisnis
Falcon Prancis.
Versi divestasi terjadi ketika sebuah perusahaan terbagi menjadi dua bagian atau lebih. Sebagai
contoh, Hewlett-Packard (HP) baru-baru ini memisahkan bisnis komputer dan printernya operasi
perangkat keras dan layanan perusahaan. Paling sering, segmen divestasi menjadi terpisah,
perusahaan publik. Banyak perusahaan konglomerat besar menggunakan strategi ini. Terkadang
strategi ini merupakan awal bagi perusahaan yang menjual bagian yang terpisah ke perusahaan
saingan, seperti bisnis perangkat keras dan layanan perusahaan HP yang mungkin bergabung
dengan EMC Corporation.
PepsiCo berada di bawah tekanan untuk memisahkan divisi minuman ringan dari operasi
camilannya. Bahkan General Electric menghadapi tekanan dari investor untuk melakukan
beberapa operasi yang beragam dari pembangkit listrik ke lokomotif ke mesin MRI. Dupont
memisahkan segmen itu menghasilkan 20 persen dari pendapatannya. Gannet Company, pemilik
USA Today dan Wall Street Journal, baru-baru ini memisahkan bisnis penerbitan-cetak dari
bisnis film-televisi mereka.
Pada tahun 2014 saja, korporasi secara global memisahkan anak perusahaan senilai sekitar $ 2
triliun. Bagian dari alasan untuk memecah perusahaan yang terdiversifikasi adalah bahwa
bagian-bagian yang homogen umumnya jauh lebih banyak menarik bagi pembeli potensial.
Sering kali, perusahaan yang mengakuisisi berkeinginan untuk mempromosikan homogenitas
untuk melengkapi operasi mereka sendiri, daripada heterogenitas, dan bersedia membayar untuk
homogenitas. Sebagai contoh, Fiat Chrysler Automobiles NV baru-baru ini “memutar” segmen
Ferrari-nya menjadi IPO terpisah, mungkin mengumpulkan $ 10 miliar untuk Fiat. Di Amerika
Serikat, Ferrari mobil sport dihargai antara $ 190.000 dan $ 400.000, dengan model edisi terbatas
yang melebihi $ 3 juta masing-masing.
Utilitas daya besar Jerman, E.ON SE, baru-baru ini dibagi menjadi dua perusahaan, satu
berfokus pada inisiatif energi hijau utilitas, sedangkan perusahaan lain terdiri dari perusahaan
konvensional operasi pembangkit listrik. Jerman berada di tengah-tengah kebijakan agresif untuk
dihapuskan semua pembangkit listrik tenaga nuklirnya pada tahun 2025. Berikut adalah beberapa
pedoman untuk kapan divestasi mungkin menjadi strategi yang sangat efektif mengejar:
1. Sebuah organisasi telah mengejar strategi penghematan dan gagal memenuhi kebutuhan
perbaikan.
2. Agar kompetitif, divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya daripada yang dapat
disediakan perusahaan.
3. Divisi bertanggung jawab atas keseluruhan kinerja organisasi yang buruk.
4. Divisi adalah ketidakcocokan dengan sisa organisasi; ini dapat dihasilkan dari perbedaan
radikal pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan.
5. Sejumlah besar uang tunai dibutuhkan dengan cepat dan tidak dapat diperoleh secara wajar
dari orang lain sumber.
6. Tindakan antimonopoli pemerintah mengancam organisasi.
2. Likuidasi
Menjual semua aset perusahaan, sebagian, dengan nilai nyata mereka disebut likuidasi; ini terkait
dengan Bab 10 kebangkrutan. Likuidasi adalah pengakuan akan kekalahan dan konsekuensinya
dapat menjadi strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik berhenti
beroperasi daripada melakukannya terus kehilangan sejumlah besar uang. Misalnya, berbasis di
New York City, Crumbs Bake Shop, perusahaan cupcake terbesar nasional, mengajukan
likuidasi kebangkrutan Bab 10 dari 65 tokonya di 12 negara bagian dan Washington, DC.
Crumbs Bake Shop terkenal karena menjual cupcakes raksasa rasa seperti Red Velvet, Cookie
Dough, dan Girl Scouts Thin Mints. Perusahaan memberitahukan semuanya 165 karyawan
penuh waktu dan 655 karyawan paruh waktu yang ditutup oleh bisnis.
Remah-remah hari terakhir di Nasdaq adalah 30 Juni 2014, dengan harga saham 11 sen.
Pengecer midwestern, Alco Stores, pada awal 2015 melikuidasi (menutup) semua tokonya
setelah sebelumnya beroperasi di bawah Bab 2 kebangkrutan. Didirikan pada tahun 1901 sebagai
toko general-merchandising di Abilene, Kansas, Alco memiliki kantor besar baik di Abilene
maupun di Coppell, Texas. Lebih dari 3.000 karyawan kehilangan pekerjaan karena Alco
melikuidasi asetnya. Berbasis di Bonita Springs, Florida, salah satu distributor majalah terbesar
di Amerika States, Source Interlink Distribution, baru-baru ini dilikuidasi, memberhentikan
6.000 karyawannya dan melepaskan pendapatan $ 750 juta per tahun. Source Interlink telah
memainkan peran utama dalam mengatur untuk majalah cetak untuk didistribusikan ke pengecer,
besar dan kecil.
Tiga pedoman ini menunjukkan kapan likuidasi dapat menjadi strategi yang sangat efektif kejar:
1. Organisasi telah melakukan strategi penghematan dan strategi divestasi, dan
tidak ada yang berhasil.
2. Satu-satunya alternatif organisasi adalah kebangkrutan. Likuidasi menunjukkan keteraturan
dan sarana yang direncanakan untuk memperoleh jumlah uang tunai sebesar mungkin untuk
organisasi aktiva. Suatu perusahaan dapat secara hukum menyatakan kebangkrutan terlebih
dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk meningkatkan modal yang dibutuhkan.
3. Pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset
organisasi.
G. Lima Strategi Generik Michael Porter
Mungkin tiga buku yang paling banyak dibaca tentang analisis kompetitif pada 1980-an adalah
Michael Strategi Kompetitif Porter (1980), Keunggulan Kompetitif (1985), dan Keunggulan
Kompetitif of Nations (1989). Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dari tiga basis yang berbeda: kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus. Porter memanggil ini basis strategi generik. Kepemimpinan biaya
menekankan pada memproduksi produk terstandarisasi dengan biaya per unit rendah untuk
konsumen yang sensitif terhadap harga. Dua jenis alternatif strategi kepemimpinan biaya dapat
didefinisikan. Tipe 1 adalah strategi berbiaya rendah yang menawarkan produk atau layanan ke
berbagai pelanggan di harga terendah tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi bernilai terbaik
yang menawarkan produk atau layanan ke berbagai pelanggan dengan harga-nilai terbaik yang
tersedia di pasar. Nilai terbaik strategi bertujuan untuk menawarkan pelanggan berbagai produk
atau layanan dengan harga terendah yang tersedia dibandingkan dengan produk saingan dengan
atribut serupa. Target strategi Tipe 1 dan Tipe 2 a pasar besar.
Strategi generik Tipe 3 Porter adalah diferensiasi, strategi yang ditujukan untuk menghasilkan
produk dan layanan yang dianggap unik untuk industri dan diarahkan pada konsumen yang
harganya relatif tidak peka. Fokus berarti menghasilkan produk dan layanan yang memenuhi
kebutuhan kelompok kecil konsumen. Dua jenis alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe
5. Tipe 4 adalah biaya rendah strategi fokus yang menawarkan produk atau layanan ke sejumlah
kecil (kelompok khusus) pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar. Contoh
perusahaan yang menggunakan strategi Tipe 4 termasuk Jiffy Lube International dan Pizza Hut,
serta dealer mobil bekas dan hot dog restoran. Tipe 5 adalah strategi fokus bernilai terbaik yang
menawarkan produk atau layanan kepada yang kecil berbagai pelanggan dengan harga-nilai
terbaik yang tersedia di pasar. Kadang disebut “fokus diferensiasi, ”strategi fokus bernilai terbaik
bertujuan untuk menawarkan kelompok pelanggan yang istimewa produk atau layanan yang
memenuhi selera dan persyaratan mereka lebih baik daripada produk saingan. Strategi fokus
Tipe 4 dan Tipe 5 menargetkan pasar kecil. Namun, perbedaannya adalah itu Strategi Tipe 4
menawarkan produk atau layanan ke grup khusus dengan harga terendah, sedangkan Tipe 5
menawarkan produk dan layanan kepada grup khusus dengan harga lebih tinggi tetapi sarat
dengan fitur penawaran dianggap sebagai nilai terbaik. Penginapan bed-and-breakfast dan butik
ritel lokal adalah contoh perusahaan Tipe 5. Lima strategi Porter menyiratkan berbagai
pengaturan organisasi, prosedur kontrol, dan sistem insentif. Perusahaan yang lebih besar dengan
akses yang lebih besar ke sumber daya biasanya bersaing pada kepemimpinan biaya atau dasar
diferensiasi, sedangkan perusahaan kecil seringkali bersaing berdasarkan fokus. Porter lima
strategi generik diilustrasikan pada Gambar 4-3. Perhatikan bahwa strategi diferensiasi (Tipe 3)
dapat dikejar dengan baik target pasar kecil atau target pasar besar. Namun, itu tidak efektif
untuk mengejar strategi kepemimpinan biaya di pasar kecil karena margin keuntungan pada
umumnya juga kecil. Demikian juga, tidak efektif untuk mengejar strategi fokus di pasar besar
karena ekonomi skala umumnya akan mendukung strategi kepemimpinan biaya rendah atau nilai
terbaik untuk mendapatkan atau mempertahankan keunggulan kompetitif. Porter menekankan
perlunya ahli strategi untuk melakukan analisis biaya-manfaat untuk mengevaluasi “berbagi
peluang ”di antara unit bisnis perusahaan yang ada dan potensial. Berbagi kegiatan dan sumber
daya meningkatkan keunggulan kompetitif dengan menurunkan biaya atau meningkatkan
diferensiasi. Di Selain mendorong berbagi, Porter menekankan perlunya perusahaan untuk
"mentransfer" keterampilan secara efektif dan keahlian di antara unit bisnis otonom untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Bergantung kepada faktor-faktor seperti jenis industri,
ukuran perusahaan, dan sifat persaingan, berbagai strategi bisa menghasilkan keuntungan dalam
kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus.
 1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)
Alasan utama untuk mengejar strategi integrasi maju, mundur, dan horizontal adalah untuk
memperoleh manfaat kepemimpinan berbiaya rendah atau bernilai terbaik. Tetapi kepemimpinan
biaya umumnya harus dikejar bersama dengan diferensiasi. Sejumlah elemen biaya
mempengaruhi daya tarik relatif strategi generik, termasuk ekonomi atau diseconomies dari skala
yang dicapai, pembelajaran dan pengalaman efek kurva, persentase pemanfaatan kapasitas yang
dicapai, dan hubungan dengan pemasok dan distributor. Elemen biaya lain yang perlu
dipertimbangkan dalam memilih di antara strategi alternatif termasuk potensi untuk berbagi
biaya dan pengetahuan dalam organisasi, penelitian dan pengembangan (R&D) biaya yang
terkait dengan pengembangan produk baru atau modifikasi produk yang sudah ada, biaya tenaga
kerja, tarif pajak, biaya energi, dan biaya pengiriman. Berusaha keras untuk menjadi produsen
berbiaya rendah dalam suatu industri dapat menjadi sangat efektif ketika itu pasar terdiri dari
banyak pembeli yang sensitif terhadap harga, ketika ada beberapa cara untuk mencapai produk
diferensiasi, ketika pembeli tidak terlalu peduli tentang perbedaan dari merek ke merek, atau
kapan ada sejumlah besar pembeli dengan daya tawar yang signifikan. Ide dasarnya adalah
underprice pesaing dan dengan demikian mendapatkan pangsa pasar dan penjualan, sepenuhnya
mengusir beberapa pesaing dari pasar. Perusahaan yang menggunakan kepemimpinan berbiaya
rendah (Tipe 1) atau bernilai terbaik (Tipe 2) strategi harus mencapai keunggulan kompetitif
mereka dengan cara yang sulit bagi pesaing salin atau cocokkan. Jika saingan merasa relatif
mudah atau murah untuk meniru kepemimpinan biaya pemimpin metode, keuntungan para
pemimpin tidak akan bertahan cukup lama untuk menghasilkan keunggulan yang berharga di
pasar Ingatlah bahwa suatu sumber daya menjadi berharga, ia harus langka, sulit ditiru, atau
tidak mudah disubstitusikan. Agar berhasil menerapkan strategi kepemimpinan biaya,
perusahaan harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilai keseluruhan lebih rendah
daripada total biaya pesaing. Ada dua cara untuk mencapai ini:
1. Melakukan aktivitas rantai nilai lebih efisien daripada saingan dan mengontrol faktor-faktor
yang mendorong biaya kegiatan rantai nilai. Kegiatan tersebut dapat mencakup mengubah tata
letak pabrik, Menguasai teknologi yang baru diperkenalkan, menggunakan bagian umum atau
komponen yang berbeda produk, menyederhanakan desain produk, menemukan cara untuk
beroperasi dekat dengan kapasitas penuh sepanjang tahun, dan seterusnya.
2. Perbaiki rantai nilai keseluruhan perusahaan untuk menghilangkan atau memotong beberapa
kegiatan yang menghasilkan biaya. Kegiatan tersebut dapat mencakup pengamanan pemasok
atau distributor baru, penjualan produk secara online, merelokasi fasilitas manufaktur,
menghindari penggunaan tenaga kerja serikat, dan sebagainya. Ketika menggunakan strategi
kepemimpinan biaya, perusahaan harus berhati-hati untuk tidak menggunakan agresif tersebut
potongan harga yang keuntungannya sendiri rendah atau tidak ada. Tetap sadar akan
penghematan biaya terobosan teknologi atau kemajuan rantai nilai lainnya yang dapat mengikis
atau menghancurkan keunggulan kompetitif perusahaan. Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1
atau Tipe 2 dapat khususnya efektif dalam kondisi berikut:
1. Persaingan harga di antara penjual saingan sangat kuat.
2. Produk penjual saingan pada dasarnya identik dan persediaan sudah tersedia dari siapa pun
dari beberapa penjual yang bersemangat.
3. Ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi pembeli.
4. Sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5. Pembeli dikenai biaya rendah dalam mengalihkan pembelian mereka dari satu penjual ke
penjual lainnya.
6. Pembeli besar dan memiliki kekuatan signifikan untuk menawar harga.
7. Pendatang baru industri menggunakan harga rendah pengantar untuk menarik pembeli dan
membangun basis pelanggan.
Strategi kepemimpinan biaya yang berhasil biasanya menembus seluruh perusahaan,
sebagaimana dibuktikan oleh efisiensi tinggi, overhead rendah, fasilitas terbatas, intoleransi
limbah, penyaringan intensif anggaran permintaan, rentang kendali yang luas, imbalan yang
terkait dengan pengendalian biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya
pengendalian biaya. Beberapa risiko mengejar kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing
mungkin meniru strategi, dengan demikian menurunkan laba industri secara keseluruhan;
terobosan teknologi di Indonesia industri dapat membuat strategi tidak efektif; atau minat
pembeli dapat berubah menjadi pembeda lain fitur selain harga. Toko dolar terkenal karena
kepemimpinannya yang murah strategi.
2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)
Strategi yang berbeda menawarkan derajat diferensiasi yang berbeda pula. Diferensiasi tidak
menjamin keunggulan kompetitif, terutama jika produk standar cukup memenuhi kebutuhan
pelanggan atau jika imitasi cepat oleh pesaing dimungkinkan. Produk tahan lama dilindungi oleh
hambatan untuk cepat menyalin oleh pesaing adalah yang terbaik. Diferensiasi yang sukses dapat
berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih besar, biaya lebih rendah,
layanan ditingkatkan, perawatan lebih sedikit, kenyamanan lebih besar, atau lebih banyak fitur.
Pengembangan produk adalah contoh dari strategi yang menawarkan keunggulan diferensiasi.
Strategi diferensiasi harus dikejar hanya setelah studi yang cermat tentang kebutuhan pembeli
dan preferensi untuk menentukan kelayakan menggabungkan satu atau lebih fitur yang berbeda
menjadi produk unik yang menampilkan atribut yang diinginkan. Strategi diferensiasi yang
sukses memungkinkan perusahaan untuk membebankan harga yang lebih tinggi untuk produknya
dan untuk mendapatkan loyalitas pelanggan karena konsumen dapat menjadi sangat terikat pada
faktor diferensiasi. Fitur khusus yang membedakan produk seseorang dapat mencakup layanan
yang unggul, ketersediaan suku cadang, desain teknik, kinerja produk, masa manfaat, jarak
tempuh gas, atau kemudahan penggunaan. Risiko mengejar strategi diferensiasi adalah bahwa
produk yang unik mungkin tidak dinilai sangat cukup oleh pelanggan untuk membenarkan harga
yang lebih tinggi. Ketika ini terjadi, kepemimpinan biaya strategi dengan mudah akan
mengalahkan strategi diferensiasi. Risiko lain mengejar diferensiasi strategi adalah bahwa
pesaing dapat dengan cepat mengembangkan cara untuk menyalin fitur yang berbeda.
Perusahaan dengan demikian harus menemukan sumber keunikan yang tahan lama yang tidak
dapat ditiru dengan cepat atau murah oleh pesaing perusahaan.
Persyaratan organisasi umum untuk strategi diferensiasi yang sukses termasuk yang kuat
koordinasi antara R&D dan fungsi pemasaran dan fasilitas substansial untuk menarik para
ilmuwan dan orang-orang kreatif. Perusahaan dapat mengejar strategi diferensiasi (Tipe 3)
berdasarkan banyak aspek kompetitif yang berbeda. Peluang diferensiasi ada atau berpotensi
dikembangkan di mana saja di sepanjang rantai nilai perusahaan, termasuk kegiatan rantai
pasokan, kegiatan Litbang produk, kegiatan produksi dan teknologi, kegiatan manufaktur,
manajemen sumber daya manusia kegiatan, kegiatan distribusi, atau kegiatan pemasaran. Basis
diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal untuk diduplikasi oleh saingan.
Pesaing terus berusaha untuk meniru, menggandakan, dan mengungguli saingannya variabel
diferensiasi yang telah menghasilkan keunggulan kompetitif. Misalnya, saat A.S. Airways
memotong harganya, Delta segera mengikutinya. Ketika Caterpillar melembagakan suku cadang
pengiriman cepat kebijakan, John Deere segera mengikutinya. Sejauh atribut yang membedakan
itu sulit bagi lawan untuk menyalin, strategi diferensiasi akan sangat efektif, tetapi sumber
keunikan harus memakan waktu, biaya mahal, dan terlalu memberatkan saingan untuk
ditandingi. SEBUAH tegas, oleh karena itu, harus berhati-hati ketika menggunakan strategi
diferensiasi (Tipe 3). Pembeli akan tidak membayar harga diferensiasi yang lebih tinggi kecuali
nilainya yang dirasakan melebihi harga saat ini membayar.20 Berdasarkan hal-hal seperti
pengemasan yang menarik, iklan yang luas, kualitas presentasi penjualan, kualitas situs web,
daftar pelanggan, profesionalisme, ukuran perusahaan, atau profitabilitas dari perusahaan, nilai
yang dirasakan mungkin lebih penting bagi pelanggan daripada nilai sebenarnya. Strategi
diferensiasi Tipe 3 bisa sangat efektif di bawah empat berikut
ketentuan:
1. Ada banyak cara untuk membedakan produk atau layanan dan banyak pembeli merasakannya
perbedaan memiliki nilai.
2. Kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3. Beberapa perusahaan pesaing mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
4. Perubahan teknologi cepat dan persaingan berputar dengan cepat Fitur Produk.
3. Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)
Strategi fokus yang sukses tergantung pada segmen industri yang ukurannya cukup, bagus
potensi pertumbuhan, dan tidak penting untuk keberhasilan pesaing utama lainnya. Strategi
seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keuntungan fokus yang
substansial. Sedang dan perusahaan besar dapat secara efektif mengejar strategi berbasis fokus
hanya dalam hubungannya dengan diferensiasi atau strategi berbasis biaya kepemimpinan.
Semua perusahaan pada dasarnya mengikuti strategi yang berbeda. Karena hanya satu
perusahaan yang dapat membedakan dirinya dengan biaya terendah, perusahaan yang tersisa
dalam industri harus menemukan cara lain untuk membedakan produk mereka.
Strategi fokus paling efektif ketika konsumen memiliki preferensi atau persyaratan khusus dan
ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk berspesialisasi dalam segmen target yang sama.
Untuk contohnya, Clorox Company, yang memperoleh 80 persen pendapatannya dari Amerika
Serikat, adalah berfokus pada merek yang dipandang ramah lingkungan. Marriott terus fokus
pada hotelnya bisnis dengan mengumumkan rencana untuk melipatgandakan hotelnya di Asia
menjadi 275 pada 2017, terutama yang sedang berkembang Hotel-hotel yang berbasis di Cina
menjadi sekitar 125 dari 60 dan mencakup hampir 75 persen provinsi Cina.
Alasan strategi Marriott adalah bahwa turis Tiongkok bepergian di dalam dan luar negeri pada
jumlahnya meningkat secara dramatis, naik rata-rata 21 persen dari tahun ke tahun. Risiko
mengejar strategi fokus mencakup kemungkinan bahwa banyak pesaing akan kenali strategi
fokus yang sukses dan salin atau bahwa preferensi konsumen akan mengarah ke sana atribut
produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Organisasi yang menggunakan strategi
fokus dapat berkonsentrasi pada kelompok pelanggan tertentu, pasar geografis, atau lini produk
tertentu segmen untuk melayani pasar yang jelas tetapi sempit lebih baik daripada pesaing yang
melayani pasar yang lebih luas. Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai terbaik
(Tipe 5) dapat menjadi sangat menarik kondisi ini:
1. Ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan berkembang.
2. Para pemimpin industri tidak menganggap niche itu penting untuk kesuksesan mereka sendiri.
3. Para pemimpin industri menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan
khusus target ceruk pasar sambil merawat pelanggan utama mereka.
4. Industri ini memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda, sehingga memungkinkan
seorang fokus untuk memilih a niche yang menarik secara kompetitif cocok dengan sumber
dayanya sendiri.
5. Beberapa, jika ada, saingan lain berusaha untuk mengkhususkan dalam segmen target yang
sama.
H. Sarana untuk Mencapai Strategi
1. Kerjasama antar Pesaing
Pesaing sengit selama beberapa dekade, Apple dan IBM baru-baru ini membentuk aliansi untuk
bekerja sama mengembangkan aplikasi dan menjual iPhone dan iPad. Untuk Apple, aliansi
memungkinkan perusahaan untuk memperluas jangkauan produknya ke dunia bisnis, sedangkan
untuk IBM aliansi memungkinkan tegas untuk memindahkan lebih banyak perangkat lunak
bisnisnya ke perangkat seluler. Dalam wawancara bersama dengan IBM CEO Virginia Rometty,
CEO Apple Tim Cook mengamati, “Pada tahun 1984, kami adalah pesaing, tetapi hari ini, saya
tidak berpikir Anda dapat menemukan dua perusahaan yang lebih komplementer. "Apple dan
IBM ada hari ini mengembangkan lebih dari 100 aplikasi bersama. Juga pesaing sengit selama
beberapa dekade, Apple dan Google baru-baru ini sepakat untuk berbagi hak konten digital
dengan konsumen mana pun yang membeli film Disney menggunakan Disney Movies Anywhere
aplikasi. Sebelumnya, baik Apple dan Google telah membatasi film, acara TV, dan konten
lainnya masing-masing memiliki perangkat iOS atau perangkat yang didukung Android.
Sekarang, Apple dan Google membayar Walt Disney Company memberikan harga grosir untuk
setiap salinan film Disney yang mereka jual, terlepas dari mana dari jenis perangkat yang
digunakan orang. Strategi yang menekankan kerja sama di antara para pesaing semakin banyak
digunakan. Untuk kolaborasi antara pesaing untuk berhasil, kedua perusahaan harus
menyumbangkan sesuatu yang khas, seperti sebagai teknologi, distribusi, riset dasar, atau
kapasitas produksi. Tetapi risiko utama adalah itu transfer keterampilan atau teknologi penting
yang tidak diinginkan dapat terjadi pada tingkat organisasi di bawah ini ketika kesepakatan
ditandatangani. Informasi yang tidak tercakup dalam perjanjian formal sering kali
diperdagangkan dalam interaksi sehari-hari dan transaksi insinyur, pemasar, dan pengembang
produk. Perusahaan seringkali memberikan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing
ketika beroperasi di bawah koperasi perjanjian! Dibutuhkan perjanjian formal yang lebih ketat.
Mungkin contoh terbaik dari perusahaan pesaing dalam industri yang membentuk aliansi untuk
bersaing satu sama lain adalah industri penerbangan. Hari ini, ada tiga aliansi utama: Star,
SkyTeam, dan Satu dunia. Usaha patungan dan pengaturan kerja sama di antara para pesaing
menuntut hal tertentu jumlah kepercayaan jika perusahaan ingin memerangi paranoia tentang
apakah satu perusahaan akan melukai yang lain. Semakin banyak perusahaan domestik yang
bergabung dengan perusahaan asing yang kompetitif untuk menuai keuntungan bersama.
Kathryn Harrigan di Universitas Columbia berpendapat, “Dalam satu dekade, sebagian besar
perusahaan akan menjadi anggota tim yang saling bersaing. ”
Seringkali, perusahaan A.S. memasuki aliansi terutama untuk menghindari investasi, menjadi
lebih tertarik dalam mengurangi biaya dan risiko memasuki bisnis atau pasar baru daripada
dalam memperoleh yang baru keterampilan. Sebaliknya, belajar dari mitra adalah alasan utama
mengapa perusahaan-perusahaan Asia dan Eropa masuk ke dalam perjanjian kerja sama.
Perusahaan-perusahaan Amerika juga harus menempatkan pembelajaran tinggi pada daftar
alasan untuk bersikap kooperatif dengan pesaing. Perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat
sering membentuk aliansi dengan perusahaan-perusahaan Asia untuk mendapatkan pemahaman
tentang keunggulan manufaktur mereka, tetapi Asia kompetensi dalam bidang ini tidak mudah
dipindahtangankan. Keunggulan manufaktur adalah sistem yang kompleks itu termasuk pelatihan
dan keterlibatan karyawan, integrasi dengan pemasok, proses statistik kontrol, rekayasa nilai, dan
desain. Sebaliknya, pengetahuan teknologi AS dan yang terkait area bisa ditiru lebih mudah.
Oleh karena itu, perusahaan A.S. perlu berhati-hati untuk tidak memberikan lebih banyak
intelijen daripada yang mereka terima dalam perjanjian kerja sama dengan perusahaan-
perusahaan Asia saingan.
Academic Research Capsule 4-1 meneliti apakah aliansi internasional lebih efektif dengan
pesaing atau nonkompetitor.
2. Usaha Patungan dan Kemitraan
Usaha patungan adalah strategi populer yang terjadi ketika dua atau lebih perusahaan
membentuk kemitraan sementara atau konsorsium untuk tujuan memanfaatkan peluang.
Seringkali, dua atau lebih mensponsori perusahaan membentuk organisasi terpisah dan telah
berbagi kepemilikan saham dalam entitas baru.Jenis pengaturan kerja sama lainnya termasuk
kemitraan penelitian dan pengembangan, distribusi silang perjanjian, perjanjian lintas lisensi,
perjanjian lintas pabrik, dan penawaran bersama konsorsium. Meskipun usaha patungan dan
kemitraan semakin disukai daripada merger sebagai sarana untuk mencapai strategi, mereka
tidak selalu berhasil, karena empat alasan utama:
1. Manajer yang harus bekerja sama setiap hari dalam mengoperasikan usaha tidak terlibat dalam
pembentukan atau membentuk usaha.
2. Usaha dapat menguntungkan perusahaan mitra tetapi tidak menguntungkan pelanggan, yang
kemudian mengeluh tentang layanan yang lebih buruk atau mengkritik perusahaan dengan cara
lain.
3. Usaha tersebut mungkin tidak didukung secara setara oleh kedua mitra. Jika didukung secara
tidak merata, masalah muncul.
4. Usaha tersebut mungkin mulai bersaing lebih banyak dengan salah satu mitra daripada yang
lain.
Usaha patungan semakin sering digunakan karena memungkinkan perusahaan untuk
meningkatkan komunikasi dan jaringan, untuk mengglobalisasikan operasi, dan untuk
meminimalkan risiko. Mereka terbentuk ketika peluang yang diberikan terlalu kompleks, tidak
ekonomis, atau berisiko untuk dikejar oleh satu perusahaan saja, atau ketika suatu usaha
membutuhkan berbagai kompetensi dan pengetahuan yang lebih luas daripada yang bisa
dilakukan oleh satu perusahaan menyusun. Kathryn Rudie Harrigan, merangkum tren
peningkatan usaha patungan:
Dalam lingkungan bisnis global saat ini dari sumber daya yang langka, tingkat teknologi yang
cepat perubahan, dan meningkatnya persyaratan modal, pertanyaan penting tidak lagi “Haruskah
kita membentuk usaha patungan? "Sekarang pertanyaannya adalah" Usaha patungan dan
pengaturan kerja sama yang mana apakah yang paling sesuai dengan kebutuhan dan harapan
kita? "diikuti oleh" Bagaimana kita kelola usaha ini dengan paling efektif? ”
Di pasar global yang diikat bersama oleh Internet, usaha patungan, kemitraan, dan aliansi
terbukti menjadi cara yang lebih efektif untuk meningkatkan pertumbuhan perusahaan daripada
merger dan akuisisi. Kemitraan strategis memiliki banyak bentuk, termasuk outsourcing, berbagi
informasi, pemasaran bersama, dan penelitian dan pengembangan bersama. Saat ini ada lebih
dari 10.000 gabungan usaha yang dibentuk setiap tahun — lebih dari semua merger dan akuisisi.
Sambungan Walmart yang sukses menjelajah dengan Cifra di Meksiko menunjukkan bagaimana
perusahaan domestik dapat memperoleh manfaat yang sangat besar bermitra dengan perusahaan
asing untuk mendapatkan kehadiran substansial di negara baru itu. Teknologijuga merupakan
alasan utama di balik perlunya membentuk aliansi strategis, dengan koneksi internet mitra
tersebar luas. Sebagai contoh, IBM baru-baru ini menandatangani kemitraan dengan Twitter dan
Facebook, memungkinkan IBM untuk menambang informasi dari 302 juta Twitter aktif setiap
bulan
pengguna dan 1,4 miliar pengguna Facebook. Dengan data dari kemitraan tersebut, IBM
menggunakan layanan cloud analytics dan analytics data untuk membantu perusahaan membuat
aplikasi yang memungkinkan data sosial. Perusahaan yang menganalisa data, atau analitik bisnis,
adalah Perangkat Lunak Tableau, diikuti oleh Teknologi Qlik.
Meskipun bukti meningkat bahwa perusahaan harus menggunakan kemitraan sebagai sarana
untuk mencapai strategi, sebagian besar perusahaan AS di banyak industri — seperti layanan
keuangan, produk hutan, logam, dan ritel — masih beroperasi dalam mode merger atau akuisisi
untuk memperoleh pertumbuhan. Kemitraan belum diajarkan di sebagian besar sekolah bisnis
dan sering dipandang dalam perusahaan sebagai masalah keuangan
daripada masalah strategis. Namun, kemitraan telah menjadi kompetensi inti, masalah strategis
sangat penting.
Enam pedoman untuk kapan usaha patungan dapat menjadi sarana yang sangat efektif untuk
mengejar strategi adalah:
1. Organisasi milik pribadi sedang membentuk usaha patungan dengan organisasi milik publik.
Ada beberapa keuntungan untuk dimiliki secara pribadi, seperti kepemilikan tertutup. Sana juga
beberapa keuntungan yang dimiliki publik, seperti akses ke penerbitan saham sebagai sumber
modal. Terkadang keuntungan unik dari dipegang secara pribadi dan publik dapat secara sinergis
dikombinasikan dalam usaha patungan.
2. Organisasi dalam negeri membentuk usaha patungan dengan perusahaan asing. Usaha
patungan dapat memberikan perusahaan domestik peluang untuk memperoleh manajemen lokal
di Indonesia negara asing, dengan demikian mengurangi risiko seperti pengambilalihan dan
pelecehan oleh tuan rumah pejabat negara.
3. Kompetensi yang berbeda dari dua atau lebih perusahaan saling melengkapi satu sama lain
dengan sangat baik.
4. Beberapa proyek berpotensi menguntungkan tetapi membutuhkan sumber daya dan risiko
yang besar.
5. Dua atau lebih perusahaan kecil mengalami kesulitan bersaing dengan perusahaan besar.
6. Ada kebutuhan untuk dengan cepat memperkenalkan teknologi baru.

3. Merger / Akuisisi
Merger dan akuisisi adalah dua cara yang biasa digunakan untuk mengejar strategi. Merger
terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang sama menyatukan untuk membentuk satu
perusahaan. Akuisisi terjadi ketika besar pembelian organisasi (mengakuisisi) perusahaan yang
lebih kecil atau sebaliknya. Jika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, itu
disebut pengambilalihan yang bermusuhan, sebagai lawan dari merger ramah. Kebanyakan
merger ramah, tetapi jumlah pengambilalihan bermusuhan terus meningkat. Tidak semua merger
efektif dan sukses. Misalnya, segera setelah Halliburton mengakuisisi Baker Hughes, harga
saham Halliburton turun 11 persen. Jadi, merger antara dua perusahaan dapat menghasilkan
keuntungan besar, tetapi harga dan alasannya pasti Baik. Beberapa alasan utama mengapa
banyak merger dan akuisisi gagal disajikan pada Tabel 4-5. Ada lebih banyak merger dan
akuisisi global pada tahun 2014 dibandingkan tahun mana pun sejak 2007, melebihi $ 3,5 miliar.
Tiga alasan utama tren ini adalah (1) keinginan untuk melakukan diversifikasi perusahaan untuk
"memisahkan" segmen menjadi perusahaan terpisah yang kemudian diakuisisi oleh perusahaan
lain, (2) keinginan perusahaan untuk mengakuisisi perusahaan serupa di negara-negara dengan
tarif pajak perusahaan yang rendah dan untuk mengalihkan keuntungan perusahaan dari Amerika
Serikat melalui negara-negara tersebut, dan (3) keinginan tersebut pemegang saham bagi
perusahaan untuk terus meningkatkan pendapatan. Seringkali, pertumbuhan paling efektif
melalui akuisisi, yang bertentangan dengan pertumbuhan internal (organik). Di Amerika Serikat,
merger dan akuisisi berjumlah $ 1,52 triliun pada tahun 2014, terdiri 45 persen dari transaksi
global, naik dari $ 998 miliar, atau 43 persen, tahun sebelumnya. Perusahaan data Dealogic
melaporkan pada pertengahan 2015 bahwa merger dan akuisisi global pada 2015 kemungkinan
akan mencapai rekor sepanjang masa sebesar $ 4,58 triliun
Namun, aturan baru Departemen Keuangan AS menindak inversi pajak, di mana
sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan asing untuk menghindari pembayaran pajak federal,
kemungkinan akan agak kurangi jumlah merger dan akuisisi ke depan. Lebih dari 10.000 merger
terjadi setiap tahun di Amerika Serikat, dengan kombinasi industri yang sama mendominasi.
SEBUAH konsolidasi pasar umum terjadi di banyak industri, terutama energi, perbankan,
asuransi, pertahanan, dan perawatan kesehatan, tetapi juga dalam obat-obatan, makanan,
maskapai penerbangan, akuntansi, penerbitan, komputer, ritel, layanan keuangan, dan
bioteknologi. Tabel 4-6 menyajikan potensi manfaat merger dengan atau mengakuisisi
perusahaan lain. Leveraged buyout (LBO) terjadi ketika pemegang saham korporasi dibeli
(karenanya pembelian) oleh manajemen perusahaan dan investor swasta lainnya menggunakan
dana pinjaman (karenanya leverage). Selain berusaha menghindari pengambilalihan yang
bermusuhan, alasan lain untuk memulai LBO mencakup kapan saja suatu divisi tertentu tidak
cocok dengan strategi perusahaan secara keseluruhan, atau setiap kali menjual divisi dapat
menghasilkan uang tunai yang dibutuhkan. LBO mengubah perusahaan publik menjadi a
perusahaan swasta.
4. Akuisisi Private-Equity
Perusahaan-perusahaan ekuitas swasta (PE) mengakuisisi dan mengambil hampir semua
perusahaan swasta setiap hari di dunia bisnis. Misalnya, salah satu perusahaan ekuitas swasta
terbesar di dunia, Apollo Global Management LLC, baru-baru ini mengakuisisi 577 toko Chuck
E. Cheese, pizza partai dan tempat permainan arcade, di 47 negara bagian dan 10 negara atau
wilayah asing. Apollo membayar $ 950 juta untuk perusahaan induk, CEC Entertainment, atau
premi 12 persen di atas harga saham perusahaan. Keuntungan dan pendapatan Chuck E. Keju
telah menurun akhir-akhir ini jumlah pesta ulang tahun yang dihosting jatuh. Perusahaan PE
besar lainnya, Carlyle Group LP, baru-baru ini mengakuisisi bisnis pengujian darah Johnson &
Johnson sebesar $ 4,15 miliar.
Perusahaan ekuitas swasta adalah bagian integral dari dunia bisnis, terutama di Amerika
Negara-negara tetapi juga di Eropa, Asia, dan, baru-baru ini, Amerika Latin. Perusahaan ekuitas
swasta seperti Kohlberg Kravis Roberts (KKR) telah melompat secara agresif kembali ke bisnis
akuisisi dan menjual perusahaan, dan merilis penawaran umum perdana baru (IPO). Perusahaan
PE besar, Cerberus Capital Management, baru-baru ini membeli rantai toko bahan makanan AS
terbesar kedua, Safeway Inc., yang berbasis di Pleasanton, California, senilai $ 9,4 miliar.
Cerberus sudah memiliki Albertsons, the rantai toko bahan makanan AS terbesar kelima.
Cerberus berencana untuk menyatukan distribusi kedua perusahaan dan pembelian operasi untuk
menghemat uang dan bersaing lebih baik dengan saingan utama, Wal-Mart Stores dan Kroger.
Berkantor pusat di Phoenix, Arizona, PetSmart diakuisisi pada Desember 2014 oleh
Londonbased Perusahaan PE BC Partners untuk $ 8,8 miliar, kesepakatan ekuitas swasta terbesar
di AS tahun ini. PetSmart dikabarkan telah menerima tawaran penawaran bersama dari KKR dan
Clayton Dubilier & Rice, dantawaran dari Apollo, semua perusahaan PE. PetSmart
mengoperasikan 1.387 toko hewan peliharaan ritel di Amerika Serikat, Kanada, dan Puerto Riko.
Mitra BC membayar $ 83 per saham untuk PetSmart, premi 6,86 persen
atas harga saham penutupan PetSmart.
Maksud dari hampir semua akuisisi PE adalah membeli perusahaan dengan harga murah dan
menjualnya nanti dengan harga tinggi, bisa dibilang bisnis yang bagus. Perusahaan ekuitas
swasta juga membeli perusahaan dari perusahaan PE lainnya, seperti Clay's David, Dubilier &
Rice baru-baru ini membeli Bridal milik David dari Leonard Green & Partners LP sebesar $ 1,05
miliar. Akuisisi PE-to-PE semacam itu disebut pembelian sekunder. Selain itu, PE perusahaan
terutama, tetapi perusahaan lain juga, kadang-kadang meminjam
uang hanya untuk mendanai pembayaran dividen untuk diri mereka sendiri, sebuah praktik
kontroversial yang dikenal sebagai dividen rekapitalisasi. Para kritikus mengatakan rekapitalisasi
dividen membebani sebuah perusahaan dengan utang, sehingga membebani
operasinya.
I. Taktik untuk Memfasilitasi Strategi
Ahli strategi menggunakan banyak taktik untuk mencapai strategi, termasuk menjadi "penggerak
pertama," outsourcing, dan pengunduran diri. Ada kelebihan dan kekurangan taktik seperti itu,
seperti yang dibahas lanjut.
1. Keuntungan Penggerak Pertama
Keuntungan penggerak pertama mengacu pada manfaat yang dapat dicapai perusahaan dengan
memasuki pasar baru atau mengembangkan produk atau layanan baru sebelum perusahaan
pesaing. Seperti ditunjukkan pada Tabel 4-7, beberapa keuntungan menjadi penggerak pertama
termasuk mengamankan akses ke sumber daya yang langka, mendapatkan pengetahuan baru
faktor kunci dan masalah, dan mengukir pangsa pasar dan posisi yang mudah dipertahankan dan
mahal untuk disaingi oleh perusahaan pesaing. Keuntungan penggerak pertama analog dengan
mengambil tempat tinggi pertama, yang menempatkan seseorang pada posisi strategis yang
sangat baik untuk meluncurkan kampanye agresif dan mempertahankan wilayah. Menjadi
penggerak pertama bisa menjadi strategi yang sangat baik ketika tindakan seperti itu (1)
membangun a citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli; (2) menghasilkan keunggulan biaya
dibandingkan pesaing dalam hal yang baru teknologi, komponen baru, saluran distribusi baru,
dan sebagainya; (3) buat sangat loyal pelanggan, dan (4) membuat imitasi atau duplikasi oleh
saingan sulit atau tidak mungkin.Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif yang diperoleh
dengan menjadi penggerak pertama, perusahaan perlu menjadi pelajar cepat. Namun, ada risiko
yang terkait dengan menjadi penggerak pertama, seperti yang tidak terduga dan masalah serta
biaya tak terduga yang muncul dari menjadi perusahaan pertama yang melakukan bisnis di pasar
baru. Karena itu, menjadi penggerak lambat (juga disebut pengikut cepat atau penggerak lambat)
bisa efektif ketika suatu perusahaan dapat dengan mudah menyalin atau meniru produk atau
layanan perusahaan utama. Jika teknologi maju dengan cepat, penggerak lambat sering dapat
melompati produk penggerak pertama dengan peningkatan
produk generasi kedua. Samsung adalah contoh dalam bisnis smartphone. Apple punya selalu
menjadi contoh yang baik dari perusahaan penggerak pertama. Keuntungan penggerak pertama
cenderung paling besar ketika pesaing kira-kira berukuran sama dan memiliki sumber daya yang
serupa. Jika pesaing tidak memiliki ukuran yang sama, maka pesaing yang lebih besar dapat
menunggu sementara yang lain melakukan investasi dan kesalahan awal, dan kemudian
merespons dengan efektivitas yang lebih besar dan sumber daya. Lenovo telah melakukan ini
akhir-akhir ini, seperti halnya Volkswagen.
2. Alih Daya dan Pengesahan
Maskapai penerbangan AS terbesar kedua berdasarkan jalur lalu lintas, United Continental
Holdings, baru-baru ini melakukan outsourcing pekerjaan check-in, penanganan bagasi, dan
layanan pelanggan untuk vendor yang melakukan tugas di a biaya rendah. Outsourcing
melibatkan perusahaan yang mempekerjakan perusahaan lain untuk mengambil alih berbagai
bagian dari operasi fungsional mereka, seperti sumber daya manusia, sistem informasi,
penggajian, akuntansi, layanan pelanggan, dan bahkan pemasaran. Selama lebih dari satu dekade,
perusahaan AS dan Eropa telah melakukan outsourcing pembuatan, dukungan teknis, dan
pekerjaan back-office, tetapi sebagian besar bersikeras mempertahankan penelitian dan
pengembangan kegiatan di rumah. Namun, semakin banyak perusahaan saat ini yang melakukan
outsourcing desain produk mereka ke pengembang Asia. Cina dan India menjadi semakin
penting pemasok kekayaan intelektual. Rincian apa yang berfungsi untuk melakukan
outsourcing, kepada siapa, di mana, dan untuk seberapa besar dapat menantang bahkan
perusahaan terbesar, paling canggih. Dan beberapa outsourcing kesepakatan tidak berhasil,
seperti kesepakatan J. P. Morgan Chase dengan kesepakatan IBM dan Dow Chemical dengan
Sistem Data Elektronik. Kedua kesepakatan outsourcing ditinggalkan setelah beberapa tahun.
India telah menjadi tempat booming untuk outsourcing. Tabel 4-8 mengungkapkan beberapa
manfaat potensial yang ingin dicapai perusahaan melalui outsourcing. Perhatikan bahwa manfaat
# 1 adalah bahwa outsourcing seringkali digunakan untuk mengakses upah yang lebih rendah di
asing negara. Pengesahan adalah istilah baru yang merujuk pada perusahaan AS yang berencana
untuk memindahkan sebagian dari mereka manufaktur kembali ke Amerika Serikat. Banyak
perusahaan A.S. berencana untuk kembali pada 2016-2017 alasan-alasan berikut: keinginan
untuk membuat produk dipasarkan lebih cepat dan merespons dengan cepat kepada pelanggan
pesanan, penghematan dari berkurangnya transportasi dan pergudangan, peningkatan kualitas
dan perlindungan dari kekayaan intelektual, tekanan untuk meningkatkan pekerjaan AS.28
“Made in the USA” kembali. Walmart, misalnya, membelanjakan $ 250 miliar tambahan dalam
10 tahun ke depan untuk USAmade barang. Akibatnya, banyak pemasok Walmart, seperti
Element Electronics yang berbasis di Eden Prairie, Minnesota, membawa operasi manufaktur
dan perakitan kembali ke Amerika Serikat. Elemen sekarang merakit televisi layar datar di
Winnsboro, Carolina Selatan. Whirlpool dan General Electric juga menolak beberapa operasi
produksi mereka kembali
Amerika Serikat. Namun, firma konsultasi manajemen A. T. Kearney melaporkan pengunduran
diri tersebut telah terhenti, dan bahwa perusahaan-perusahaan AS semakin menghasilkan barang
di negara-negara berbiaya lebih rendah.Kekuatan dolar juga membuat perusahaan-perusahaan
A.S. lebih sering melihat ke luar Amerika Serikat untuk menghasilkan barang. Nilai dolar yang
tinggi membuat barang A.S. lebih mahal di luar negeri dan membuat impor ke Amerika Serikat
lebih murah. Namun, tujuh manfaat reshoring kembali ke Amerika Serikat adalah sebagai
berikut:
1. Upah yang stabil
2. Mengurangi biaya gas dan listrik
3. Keamanan yang sangat baik untuk melindungi desain dari peniru luar negeri
4. Aktifkan tab yang lebih dekat pada kontrol kualitas dan rantai pasokan
5. Ekonomi yang sangat baik dengan konsumen membeli lebih banyak
6. Lebih sedikit biaya pengiriman dengan konsumen terdekat
7. Hak asasi manusia yang sangat baik, pendidikan, hukum, dan sistem politik yang
mempromosikan kebebasan dan peluang bagi warga negara
J. Manajemen Strategis dalam Organisasi Nirlaba, Pemerintahan, dan Perusahaan Kecil
Organisasi nirlaba pada dasarnya sama seperti perusahaan nirlaba kecuali untuk dua perbedaan
utama: (1) organisasi nirlaba tidak membayar pajak dan (2) organisasi nirlaba tidak memiliki
pemegang saham untuk menyediakan modal. Dalam hampir semua cara lain, kedua jenis
organisasi ini adalah satu sama lain. Organisasi nirlaba memiliki karyawan, pelanggan, kreditor,
pemasok, dan distributor serta anggaran keuangan, laporan laba rugi, neraca, laporan arus kas,
dan sebagainya. Organisasi nirlaba merangkul perencanaan strategis seperti halnya untuk
perusahaan nirlaba, dan mungkin bahkan lebih, karena modal ekuitas bukan sumber alternatif
pembiayaan. Organisasi nirlaba juga punya pesaing itu ingin mengeluarkan mereka dari bisnis.
Proses manajemen strategis sedang digunakan secara efektif oleh banyak organisasi nirlaba dan
organisasi pemerintah, seperti Girl Scouts, Boy Scouts, Palang Merah, kamar perdagangan,
lembaga pendidikan, lembaga medis, utilitas publik, perpustakaan, pemerintah agensi, kebun
binatang, kota, dan gereja. Sektor nirlaba, secara mengejutkan, sejauh ini adalah pemberi kerja
terbesar di Amerika Serikat. Banyak organisasi nirlaba dan pemerintahan mengungguli
perusahaan swasta dan perusahaan pada inovasi, motivasi, produktivitas, dan strategis
pengelolaan. Dibandingkan dengan perusahaan nirlaba, organisasi nirlaba dan pemerintahan
mungkin sepenuhnya tergantung pada pembiayaan luar. Khusus untuk organisasi ini, manajemen
strategis menyediakan kendaraan yang sangat baik untuk mengembangkan dan membenarkan
permintaan keuangan yang dibutuhkan dukung. Organisasi nirlaba dan pemerintah berutang
kepada konstituen mereka untuk mengumpulkan dan gunakan uang dengan bijak; yang
membutuhkan perumusan strategi, implementasi, dan evaluasi.
1. Institusi pendidikan
Dunia pendidikan tinggi bergerak cepat ke kursus dan gelar online. Orang Amerika
Dewan Pendidikan, sebuah asosiasi untuk presiden pendidikan tinggi, sedang
mempertimbangkan untuk mengizinkan kursus online gratis untuk memenuhi syarat
mendapatkan kredit menuju gelar dan memenuhi syarat untuk transfer kredit. Institusi
pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen strategis. Richard Cyert,
mantan presiden Universitas Carnegie Mellon, mengatakan, “Saya yakin kami melakukan
pekerjaan manajemen strategis yang jauh lebih baik daripada perusahaan yang saya tahu.
”Populasi bergeser secara nasional dari Timur Laut dan Barat Laut ke Tenggara dan Barat
hanyalah satu faktor yang menyebabkan trauma lembaga pendidikan yang belum merencanakan
untuk mengubah pendaftaran. Sekolah Ivy League di Timur Laut merekrut lebih banyak di
Tenggara dan Barat. Tren ini mewakili signifikan perubahan dalam iklim kompetitif untuk
menarik lulusan sekolah menengah terbaik setiap tahun. Gelar online merupakan ancaman bagi
perguruan tinggi dan universitas tradisional. "Kamu bisa menidurkan anak-anak dan pergi ke
sekolah hukum, "kata Andrew Rosen, chief operating officer dari Pusat Pendidikan Kaplan, anak
perusahaan dari Washington Post Company. Pengurangan dana negara bagian dan federal untuk
yang lebih tinggi pendidikan telah menghasilkan penggalangan dana yang lebih agresif oleh
perguruan tinggi dan universitas. Presiden Seruan Obama untuk pendidikan perguruan tinggi
komunitas gratis untuk semua juga bisa mengikis kehadiran dalam empat tahun kursus tingkat
100 dan 200 perguruan tinggi. Semua institusi pendidikan tinggi perlu yang unggul rencana
strategis untuk bertahan hidup dan berkembang.
2. Organisasi Medis
Menurunnya tingkat hunian, deregulasi, dan percepatan pertumbuhan organisasi perawatan
kesehatan, organisasi penyedia pilihan, pusat perawatan darurat, pusat operasi rawat jalan,
diagnostik pusat, klinik khusus, dan praktik kelompok adalah ancaman besar lainnya yang
dihadapi rumah sakit saat ini. Banyak institusi medis swasta dan yang didukung oleh negara
mengalami kesulitan keuangan sebagai akibat dari tradisional mengambil pendekatan reaktif
daripada proaktif dalam menangani industri mereka. Semula dimaksudkan untuk gudang bagi
orang yang sekarat karena tuberkulosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit menular, rumah
sakit menciptakan strategi baru hari ini sebagai kemajuan dalam diagnosis dan pengobatan
penyakit kronis meremehkan misi sebelumnya. Rumah sakit sudah mulai membawa layanan
kepada pasien sebanyak membawa pasien ke rumah sakit; perawatan kesehatan lebih dan lebih
banyak terkonsentrasi di rumah dan di komunitas perumahan daripada di kampus rumah sakit.
Strategi saat ini sedang dikejar oleh banyak rumah sakit termasuk menciptakan kesehatan rumah
layanan, mendirikan panti jompo, dan membentuk pusat rehabilitasi. Integrasi ke belakang
strategi yang dilakukan beberapa rumah sakit termasuk mendapatkan layanan ambulans,
pembuangan limbah layanan, dan layanan diagnostik. Jutaan orang setiap tahun meneliti
penyakit medis online,
menyebabkan perubahan dramatis dalam keseimbangan kekuatan antara dokter, pasien, dan
rumah sakit.
3. Instansi dan Departemen Pemerintah
Badan dan departemen federal, negara bagian, kabupaten, dan kota, seperti departemen
kepolisian, kamar perdagangan, asosiasi kehutanan, dan departemen kesehatan, bertanggung
jawab untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi yang menggunakan dolar
pembayar pajak dengan cara yang paling hemat biaya untuk menyediakan layanan dan program.
Konsep manajemen strategis umumnya diperlukan dan karenanya banyak digunakan untuk
memungkinkan organisasi pemerintah menjadi lebih efektif dan efisien. Ahli strategi dalam
organisasi pemerintah beroperasi dengan otonomi yang kurang strategis daripada mereka rekan
di perusahaan swasta. Perusahaan publik umumnya tidak dapat melakukan diversifikasi ke bisnis
yang tidak terkait atau bergabung dengan perusahaan lain. Ahli strategi pemerintah biasanya
menikmati sedikit kebebasan dalam mengubah misi organisasi atau mengarahkan tujuan.
Legislator dan politisi sering memiliki arahan atau kontrol tidak langsung atas keputusan dan
sumber daya utama. Masalah strategis didiskusikan dan diperdebatkan di media dan legislatif.
Masalah menjadi dipolitisasi, menghasilkan lebih sedikit alternatif pilihan strategis. Sekarang
ada lebih dapat diprediksi dalam pengelolaan perusahaan sektor publik. Instansi dan departemen
pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka bersemangat kesempatan untuk berpartisipasi
dalam proses manajemen strategis dan dengan demikian memiliki efek tentang misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan organisasi. Selain itu, lembaga pemerintah menggunakan pendekatan
manajemen strategis untuk mengembangkan dan mendukung permintaan formal dana tambahan.
4. Perusahaan Kecil
"Menjadi bos Anda sendiri" adalah impian bagi jutaan orang dan kenyataan bagi jutaan lainnya.
Hampir semua orang ingin memiliki bisnis — mulai dari remaja dan mahasiswa, yang mendaftar
untuk kursus kewirausahaan dalam jumlah rekor, untuk mereka yang lebih tua dari usia 65, yang
membentuk lebih banyak perusahaan setiap tahun. Namun, Wall Street Journal edisi 3 Januari
2015 (halaman A1) melaporkan bahwa persentase orang di bawah usia 30 yang memiliki bisnis
swasta telah mencapai a Rendahnya 24 tahun di Amerika Serikat, menjadi sekitar 3,6 persen,
turun dari 10,6 persen pada tahun 1989. Stereotipnya bahwa 20-an adalah pengusaha yang berani
mengambil risiko adalah salah, seperti jutaan anak muda orang dewasa berjuang dalam pekerjaan
bergaji rendah untuk mempertahankan rumah tangga mereka sendiri, daripada hidup dengan
mereka orangtua. Alasan penurunan bervariasi, tetapi mengurangi pinjaman bank untuk startup
bisnis kecil, lebih banyak hutang di antara kaum muda, dan semakin banyak pesaing karena
Internet,
semua berkontribusi pada kelompok usia di bawah 30 yang lebih menghindari risiko, untuk
menjadi ahli strategi wirausaha. Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan
kecil seperti halnya bagi perusahaan besar. Dari awal mereka, semua organisasi memiliki
strategi, bahkan jika strategi baru saja berevolusi operasi sehari-hari. Sekalipun dilakukan secara
informal atau oleh pemilik tunggal atau pengusaha, namun proses manajemen strategis dapat
secara signifikan meningkatkan pertumbuhan dan kemakmuran perusahaan kecil. Namun,
kurangnya pengetahuan manajemen strategis merupakan kendala serius bagi banyak bisnis kecil
pemilik, seperti kurangnya modal yang cukup untuk mengeksploitasi peluang eksternal dan
kerangka acuan kognitif sehari-hari. Penelitian menunjukkan bahwa manajemen strategis di
perusahaan kecil adalah lebih informal daripada di perusahaan besar, tetapi perusahaan kecil
yang terlibat dalam manajemen strategis umumnya mengungguli mereka yang tidak. Academic
Research Capsule 4-2 mengungkapkan atribut kunci dari pengusaha besar, banyak yang tidak
pernah kuliah dan tidak pernah ahli dalam perdagangan mereka.