perusahaan terburuk sebagai Books-A-Million, diikuti oleh Express Script, Frontier

Communications, Jos A. Bank Clothiers, Brookdale Senior Living, Dillards, ADT, hhgregg,
Toko Dolar Keluarga, Tempat Anak-Anak, dan, yang terburuk ke-11, Radio Shack . Evaluasi
strategi menjadi semakin sulit dengan berlalunya waktu, karena banyak alasan. Ekonomi
domestik dan dunia lebih stabil di masa lalu, siklus hidup produk lebih lama, siklus
pengembangan produk lebih lama, kemajuan teknologi lebih lambat, perubahan lebih jarang
terjadi, ada lebih sedikit pesaing, perusahaan asing umumnya lemah, dan ada lebih banyak
industri yang diatur . Alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit saat ini termasuk tren
berikut:

1. Peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan

2. Meningkatnya kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat
3. Meningkatnya jumlah variabel
4. Tingkat keusangan yang cepat bahkan dari rencana terbaik
5. Peningkatan jumlah peristiwa domestik dan dunia yang mempengaruhi organisasi
6. Rentang waktu yang berkurang dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat kepastian
apapun2
Masalah mendasar yang dihadapi para manajer saat ini adalah bagaimana mengelola
tenaga kerja secara efektif mengingat tuntutan organisasi modern untuk fleksibilitas, inovasi,
kreativitas, dan inisiatif yang lebih besar

dari karyawan. Manajer perlu memberdayakan karyawan yang bertindak secara bertanggung
jawab dan tidak pernah membahayakan kesehatan bisnis. Potensi biaya bagi perusahaan dalam
hal reputasi yang rusak, denda, peluang yang hilang, dan pengalihan perhatian manajemen sangat
besar, dan berita buruk seringkali menyebar seperti api di media sosial. Terlalu banyak tekanan
untuk mencapai tujuan tertentu dapat menyebabkan perilaku disfungsional. Misalnya,
Nordstrom, peritel busana kelas atas yang dikenal karena layanan pelanggannya yang luar biasa,
menjadi sasaran tuntutan hukum dan denda ketika karyawan yang jam kerjanya tidak dilaporkan
bekerja untuk meningkatkan penjualan mereka per jam — kriteria kinerja utama perusahaan.

Proses Mengevaluasi Strategi

Evaluasi strategi diperlukan untuk semua ukuran dan jenis organisasi. Evaluasi strategi harus
memulai pertanyaan manajerial tentang harapan dan asumsi, harus memicu tinjauan tujuan dan
nilai-nilai, dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan merumuskan
kriteria evaluasi. Terlepas dari ukuran organisasi, sejumlah “Manajemen dengan berkeliling” di
semua tingkatan sangat penting untuk evaluasi strategi yang efektif. Kegiatan evaluasi strategi
harus dilakukan secara berkelanjutan, bukan pada akhir periode waktu tertentu atau hanya
setelah masalah terjadi. Menunggu sampai akhir tahun, misalnya, dapat mengakibatkan
perusahaan menutup pintu gudang setelah kuda-kuda telah melarikan diri.
 Mengevaluasi strategi secara berkelanjutan dan bukan secara berkala memungkinkan
tolok ukur kemajuan ditetapkan dan dipantau secara lebih efektif. Beberapa strategi
membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk diimplementasikan; akibatnya, hasil yang terkait
mungkin tidak menjadi jelas selama bertahun-tahun. Strategi yang berhasil menggabungkan
kesabaran dengan kemauan untuk segera mengambil tindakan korektif bila perlu. Selalu ada saat
ketika tindakan korektif diperlukan dalam suatu organisasi! Berabad-abad yang lalu, seorang
penulis (mungkin Solomon) membuat pengamatan berikut tentang perubahan:

Ada waktu untuk semuanya,

Ada waktu untuk dilahirkan dan ada waktu untuk mati,
Ada waktu untuk menanam dan ada waktu untuk mencabut,
Ada waktu untuk membunuh dan ada waktu untuk menyembuhkan,
Ada waktu untuk meruntuhkan dan ada waktu untuk membangun,
Ada waktu untuk menangis dan ada waktu untuk tertawa,
Ada waktu untuk meratap dan ada waktu untuk menari,
Ada waktu untuk menaburkan batu dan ada waktu untuk mengumpulkannya,
Ada waktu untuk memeluk dan ada waktu untuk menahan diri,
Waktu untuk mencari dan waktu untuk menyerah,
Ada waktu untuk menyimpan dan ada waktu untuk membuang,
Ada waktu untuk merobek dan ada waktu untuk memperbaiki,
Ada waktu untuk diam dan ada waktu untuk berbicara,
Ada waktu untuk mencintai dan ada waktu untuk membenci,
Waktu untuk perang dan waktu untuk perdamaian.

Manajer dan karyawan perusahaan harus senantiasa sadar akan kemajuan yang dicapai
untuk mencapai tujuan perusahaan. Ketika faktor kunci keberhasilan berubah, anggota organisasi
harus dilibatkan dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Jika asumsi dan harapan
menyimpang secara signifikan dari perkiraan, maka perusahaan harus memperbarui kegiatan
perumusan strategi, mungkin lebih cepat dari yang direncanakan. Dalam evaluasi strategi, seperti
perumusan strategi dan implementasi strategi, orang membuat perbedaan. Melalui keterlibatan
dalam proses mengevaluasi strategi, manajer dan karyawan menjadi berkomitmen untuk menjaga
perusahaan bergerak terus menuju pencapaian tujuan.

Tiga Kegiatan Strategi-Evaluasi

Tabel 11-2 merangkum tiga kegiatan evaluasi strategi dalam hal pertanyaan kunci yang harus
diatasi, jawaban alternatif untuk pertanyaan-pertanyaan itu, dan tindakan yang tepat untuk
diambil suatu organisasi. Perhatikan bahwa tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali
ketika (1) faktor eksternal dan internal tidak berubah secara signifikan dan (2) perusahaan
mengalami kemajuan yang memuaskan untuk mencapai tujuan yang dinyatakan. Hubungan
antara kegiatan strategi-evaluasi adalah diilustrasikan pada Gambar 11-2.
Meninjau Basa Strategi

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 11-2, meninjau basis yang mendasari strategi organisasi
dapat didekati dengan mengembangkan EFE Matrix dan IFE Matrix yang direvisi. Matriks IFE
yang direvisi harus berfokus pada perubahan dalam manajemen, pemasaran, keuangan dan
akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan (R&D), dan kekuatan dan
kelemahan sistem informasi manajemen (MIS). Matriks EFE yang direvisi harus menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan dalam menanggapi peluang dan ancaman utama. Analisis ini
juga dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan seperti berikut:

1. Bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi kita?

2. Bagaimana strategi pesaing berubah?
3. Apakah kekuatan dan kelemahan pesaing utama berubah?
4. Mengapa pesaing membuat perubahan strategis tertentu?
5. Mengapa beberapa strategi pesaing lebih berhasil daripada yang lain?
6. Seberapa puas pesaing kita dengan posisi pasar dan profitabilitas mereka saat ini?
7. Seberapa jauh pesaing utama kita dapat didorong sebelum melakukan pembalasan?
8. Bagaimana kita bisa bekerja sama secara lebih efektif dengan pesaing kita?
Banyak faktor eksternal dan internal dapat mencegah perusahaan dari mencapai jangka panjang
dan tahunan tujuan. Secara eksternal, tindakan oleh pesaing, perubahan permintaan, perubahan
teknologi, ekonomi

Tabel 11-2 Matriks Penilaian Strategi-Evaluasi

perubahan, pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah dapat mencegah pencapaian tujuan.
Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin telah dipilih atau kegiatan implementasi
mungkin buruk. Tujuan mungkin terlalu optimis. Dengan demikian, kegagalan untuk mencapai
tujuan mungkin bukan hasil dari pekerjaan yang tidak memuaskan oleh manajer dan karyawan.
Semua anggota organisasi perlu mengetahui hal ini untuk mendorong dukungan mereka untuk
kegiatan evaluasi strategi. Organisasi sangat perlu mengetahui sesegera mungkin ketika strategi
mereka tidak efektif. Terkadang manajer dan karyawan di garis depan menemukan ini jauh
sebelum para ahli strategi.