RESUME MANAJEMEN OPERASI GLOBAL

“OPERASI DALAM STRATEGI GLOBAL”

Dosen Pengampu : DRA. YEKTI UTAMI, M.Si

Disusun Oleh :

Kelompok 6

Sheilla Permatasari Samantha (141170301)

Yusuf Waskitho Setyawan (141170302)
Ristra Tamara (141170314)
Inas Al Mumtahana (141180139)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
YOGYAKARTA
2020
 PEMBAHASAN

A. OPERASI DALAM STRATEGI BISNIS GLOBAL

Ada banyak pengertian di mana manajer strategis dalam bisnis global
membutuhkan fondasi manajemen dan desain operasi yang lebih kuat daripada yang
dibutuhkan di perusahaan multinasional. Sekarang, misalnya, kinerja operasi lebih
penting daripada kinerja bisnis ketika perusahaan berhimpitan di balik hambatan
untuk masuk pada satu dimensi. Selain itu, perluasan rantai pasokan untuk
memasukkan lebih banyak pemasok di negara-negara yang lebih jauh, lebih
terkoordinasi dengan pelanggan mereka, tergantung pada logistik dan komunikasi
hingga tingkat yang sangat besar.
Mungkin yang paling penting, dasar operasi peningkatan kualitas dan
peningkatan produktivitas menyediakan pendekatan untuk masalah organisasi dan
kemampuan organisasi untuk belajar di seluruh negara dan organisasi produk.
Pendekatan ini adalah fondasi yang berharga untuk kompetensi inti apa pun. Ini dapat
membantu manajer strategis merancang dan mengelola program untuk memberikan
peningkatan dalam produktivitas atau kualitas. Ini sangat berharga untuk kerja sama
lintas organisasi dan pembelajaran dalam operasi global.
Tetapi proses peningkatan operasi melalui pemecahan masalah saja tidak
memadai. Seperti yang sering ditunjukkan kegagalan program berkualitas pada 1980-
an, program perbaikan sering gagal. Agar efektif, program peningkatan operasi harus
dipandu oleh tujuan bisnis strategis. Strategis membantu manajer memilih dari banyak
proyek yang akan memiliki dampak terbesar: yang memengaruhi produk baru dan
bukan yang absolut. Ini juga membantu manajer operasi untuk mempertahankan
urutan proyek yang hasilnya membangun satu sama lain untuk mengembangkan dan
mempertahankan orang-orang yang terlibat. Akhirnya, koneksi strategis membantu
para manajer yang terlibat untuk membujuk orang lain yang mungkin mengerjakan
banyak proyek proyek mana yang paling berguna untuk dikerjakan. Sekarang setelah
organisasi global datar dan keputusan koordinasi dibuat oleh manajer di semua
tingkatan, penting bagi setiap manajer operasi untuk memahami strategi bisnis global.
 B. RESUME JURNAL

Persepsi dan Penerapan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Dalam Bisnis Pariwisata
dalam Kaitan Pertumbuhan Destinasi - Kasus  Pulau Phu Quoc Vietnam

1. Pendahuluan
Pelanggan saat ini memperhatikan tidak hanya pada harga dan kualitas tetapi
juga pada kondisi produksi dan lingkungan barang dan produk, terutama dalam
konteks globalisasi dan integrasi internasional. Peran bisnis adalah untuk menciptakan
nilai berkelanjutan bagi para pemangku kepentingan. CSR adalah tren yang
berkembang di dunia, telah menjadi penting bagi bisnis untuk bertindak secara
bertanggung jawab. Dalam beberapa tahun terakhir, CSR telah menjadi isu penting.
Dengan semua produksi dan operasi bisnis, interaksi pemangku kepentingan mereka,
masyarakat dan lingkungan akan sepenuhnya terpengaruh.
2. Tinjauan Pustaka
a. Definisi CSR 
Menurut definisi organisasi BSR (www.bsr.org), CSR adalah semacam
“pengambilan keputusan dalam bisnis yang berkaitan dengan nilai-nilai etika,
kepatuhan hukum, dan rasa hormat terhadap orang, komunitas, dan lingkungan
yang mencapai atau melampaui persyaratan dan harapan masyarakat tentang
etika, hukum, perdagangan tempat bisnis beroperasi ”.Dewan Bisnis Dunia
untuk Pembangunan Berkelanjutan - WBCSD (1999) menyatakan bahwa CSR
adalah komitmen bisnis yang berkelanjutan untuk mengekspresikan perilaku
etnis dan kontribusi pembangunan ekonomi dan peningkatan kualitas
kehidupan tenaga kerja dan keluarga mereka di komunitas lokal dalam skala
yang lebih kecil dan di masyarakat sebagai skala yang lebih besar. Selain itu,
Komisi Masyarakat Eropa (2001) mendefinisikan CSR sebagai konsep yang
berkaitan dengan masalah sosial dan lingkungan yang dijalankan oleh bisnis
dalam operasi mereka secara sukarela.
Selain itu, CSR didefinisikan sebagai istilah kegiatan ekonomi, hukum,
etika, dan kebijakan dari setiap bisnis yang berkontribusi terhadap nilai-nilai
dan harapan sosial. Menurut McWilliams, CSR adalah integrasi kepedulian
sosial ke dalam operasi bisnis, manajemen sumber daya manusia yang baik
dan kinerja lingkungan melalui daur ulang dan pengurangan polusi serta
peningkatan tujuan mereka terhadap masyarakat. Oleh karena itu, CSR dapat
didefinisikan sebagai keterlibatan perusahaan untuk melampaui kepatuhan dan
tindakan untuk membuat masalah sosial selain kepentingan dan persyaratan
hukum.
Mengenai kegiatan CSR, Carroll menunjukkan empat dimensi untuk
konsep CSR tersebut sebagai tanggung jawab ekonomi, hukum, etika, dan,
masing-masing, kebijaksanaan (filantropis) dan kewajiban bagi bisnis untuk
mencapai hubungan jangka panjang dengan pemangku kepentingan. Selain itu,
Martinez  menyajikan pendekatan CSR yang diangkat dari konsep
pembangunan berkelanjutan adalah struktur tiga dimensi, tentu saja, termasuk
ekonomi, lingkungan dan sosial.Freeman dkk. mengembangkan kerangka
kerja CSR dalam kaitannya dengan manajemen pemangku kepentingan dan
mengklasifikasikannya berdasarkan pemangku kepentingan mereka termasuk
pemegang saham/investor, karyawan, pelanggan, pemasok, lingkungan,
masyarakat, masyarakat setempat dll. Bidang utama kegiatan CSR yang telah
dibangun oleh Mandl & Dorr adalah empat masalah di tempat kerja,
komunitas, lingkungan, dan pasar yang termasuk pelanggan dan mitra bisnis.
Martinuzzi, Gisch-Boie dikutip dalam Martinuzzi  dalam ESDN
Quarterly Report N kegiatan CSR adalah sebagai berikut: 

1) Topik ekonomi seperti praktik tata kelola perusahaan yang baik dan
kinerja, transparansi melalui pelaporan ekonomi, sosial & lingkungan,
keterlibatan persaingan yang sehat; pengembangan inovasi; pencegahan
penyuapan dan korupsi; Investasi Bertanggung Jawab Sosial;
perlindungan hak kekayaan intelektual; penyediaan produk/layanan yang
aman dan berkualitas tinggi; konsumsi berkelanjutan & produksi dan
implementasi sistem manajemen risiko yang sehat.
2) Topik lingkungan seperti perlindungan udara/air, keanekaragaman hayati
tanah; minimalisasi racun, emisi, limbah dan limbah; konservasi sumber
daya alam, aplikasi energi terbarukan dan & penghindaran penggunaan
bahan baku; perlindungan iklim; inovasi efisiensi, dll.
3) Topik sosial seperti manajemen sumber daya manusia yang baik dan
pembiaran; keselamatan kerja, kesehatan dan keamanan kerja; kebebasan
 operasi asosiasi; dan aneka ragam dorongan dan hak istimewa
kepentingan konsumen, dll.
4) Topik global seperti peningkatan kesadaran pemangku kepentingan untuk
masalah sosial & lingkungan, manajemen pemangku kepentingan yang
sehat; aplikasi untuk rantai pasokan berkelanjutan dan hak asasi manusia;
pengurangan kemiskinan dan keterlibatan pengembangan kebijakan
publik

b. CSR dan Manfaatnya Bagi Bisnis

1) Menciptakan keunggulan kompetitif strategis karena kepentingan pribadi,
alamat moral dan etnis yang tercerahkan, manajemen operasi, dan
peningkatan rotasi. (Porter dan Kramer)
2) Keunggulan kompetitif sebagai pengurangan biaya dan risiko, reputasi dan
legitimasi, dan nilai sinergis diciptakan dalam bisnis yang diterapkan CSR
dalam operasi mereka. (Carroll & Shebana)
3) Mengurangi turnover, meningkatkan daya tarik majikan, dan mendapatkan
kepuasan kerja. (Vitaliano)
4) Sebagai daya tarik dan retensi karyawan yang sehat; peningkatan loyalitas
pelanggan, peningkatan reputasi dan kinerja pasar, posisi kepemimpinan
industri, generasi komitmen karyawan, dll.
5) Menangani lebih baik dengan beberapa masalah sosial.

c. CSR dalam Industri Pariwisata

Berdasarkan Smith & Ong berpendapat bahwa bisnis pariwisata
memiliki hubungan yang kuat dengan masyarakat lokal dan mempengaruhi
perkembangan sosial-ekonomi daerah. Selain itu, Organisasi Pariwisata Dunia
menyarankan bahwa industri pariwisata berkontribusi pada ekonomi,
lingkungan, sosial, dan budaya dengan menciptakan lapangan kerja,
meningkatkan infrastruktur, pertukaran budaya dan mengurangi kemiskinan.
Begitupun sebaliknya, dampak negatif seperti polusi, keanekaragaman hayati,
ketidaksetaraan, limbah air/energi, dan masalah sosial-ekonomi atau ekologi
lainnya juga tercipta.
 Menurut Martinez, dalam industri pariwisata, CSR telah dianggap
sebagai bagian penting dari strategi untuk bisnis, terutama dari perspektif
pembangunan berkelanjutan seperti perlindungan lingkungan, kondisi kerja
yang baik atau kontribusi kesejahteraan bagi masyarakat lokal. Implikasi CSR
dalam industri pariwisata mengharuskan para manajer untuk mengadopsi dan
menambahkan prinsip dan nilai-nilai etika ke lingkungan, masyarakat,
pengusaha, dan wisatawan. Namun demikian, sebagian besar bisnis pariwisata
menganggap CSR sebagai jenis sumbangan amal, dan CSR tidak disebutkan
dalam visi atau misi bisnis mereka. Bisnis pariwisata akan mendapatkan
kesuksesan yang lebih tinggi jika kepekaan mereka terhadap tanggung jawab
ekonomi, sosial, dan ekologi diakui. 

d. CSR dan Pengembangan Pariwisata yang Berkelanjutan

Khususnya di negara-negara miskin dan kurang berkembang, pariwisata
dianggap sebagai penyelamat untuk mengembangkan, mempertahankan atau
meningkatkan ekonomi. Herrman berpendapat bahwa praktik dan kebijakan
CSR yang baik adalah kunci untuk pembangunan berkelanjutan ”. Menurutnya,
CSR adalah konsep komprehensif yang berkaitan dengan masalah ekonomi,
sosial, dan lingkungan dan juga melindungi kepentingan semua pemangku
kepentingan dengan persyaratan transparansi yang lebih besar.

3. Tujuan dan Metodologi Studi

Penelitian ini bertujuan untuk menguji persepsi praktik CSR dengan bisnis
pariwisata di Pulau Phu Quoc, Vietnam. hasil penelitian adalah membuat rekomendasi
untuk memperkuat dan meningkatkan kesadaran/persepsi CSR yang mengarah ke
praktik CSR di pulau Phu Quoc yang dapat membantu pulau Phu Quoc (tujuan)
menjadi lebih kompetitif, ideal, dan berkelanjutan.

Penelitian ini menggunakan metode campuran berurutan, yaitu :

1) Studi eksplorasi kualitatif

Informasi sekunder dari berbagai basis data termasuk halaman internet, publikasi,
laporan kebijakan internal, brosur pemasaran, dan laporan surat kabar organisasi
digunakan.
2) Metode kuantitatif
Dengan wawancara semi-terstruktur dan kuesioner untuk membantu/mendapatkan
wawasan.Terakhir, data yang dikumpulkan diproses dengan teknik statistik.

Pertanyaan wawancara adalah sebagai berikut :

1) Apakah Anda pernah mendengar istilah "CSR"?

2) Dengan pernyataan sederhana Anda, apa itu CSR?
3) Sedangkan untuk Anda, apa yang dimaksud dengan CSR? (Berdasarkan item yang
disebutkan di atas - Martinuzzi, Gisch-Boie et al. (2011) dikutip dalam Martinuzzi 
dalam ESDN Quarterly Report N ° 23,) (Topik ekonomi seperti praktik tata kelola
perusahaan yang baik dan kinerja, transparansi melalui ekonomi, sosial & laporan
lingkungan, keterlibatan persaingan yang sehat, pengembangan inovasi,
pencegahan penyuapan dan korupsi, investasi yang bertanggung jawab secara
sosial, perlindungan hak kekayaan intelektual, penyediaan produk/layanan yang
aman dan berkualitas tinggi, konsumsi berkelanjutan & produksi dan implementasi
sistem manajemen risiko yang sehat, lingkungan topik seperti perlindungan
udara/air, keanekaragaman hayati tanah, minimalisasi racun, emisi, limbah dan
limbah, konservasi sumber daya alam, aplikasi energi terbarukan dan &
penghindaran penggunaan bahan baku, perlindungan iklim, inovasi efisiensi, dll.
dan topik sosial seperti manajemen sumber daya manusia yang sehat dan
diskriminasi, keselamatan kerja, kesehatan dan keamanan kerja; kebebasan operasi
ion; aneka ragam dorongan dan hak istimewa kepentingan konsumen, dll.
4) Apakah bisnis Anda memiliki kebijakan tentang pencegahan diskriminasi,
kesehatan yang sesuai, dan kondisi kerja yang aman untuk karyawan dan praktik
yang dapat disesuaikan dengan undang-undang perburuhan Vietnam? Jika ya,
berikan bukti. Apakah Anda berlatih (ikuti) dalam pekerjaan Anda?
5) Apakah bisnis Anda memiliki kebijakan tentang konsumsi energi, minimalisasi
limbah, dan daur ulang, pencegahan polusi, dll., Terutama dalam memproduksi dan
mengembangkan produk baru dengan mempertimbangkan potensi dampak
lingkungan? Jika ya, berikan bukti. Apakah Anda berlatih (ikuti) dalam pekerjaan
Anda?
6) Apakah bisnis Anda memiliki kebijakan tentang layanan berkualitas untuk
pelanggan dan mitra, pembayaran tepat waktu, penyelesaian keluhan/umpan balik
 dan informasi produk (termasuk aftersales)? Jika ya, berikan bukti. Apakah Anda
berlatih (ikuti) dalam pekerjaan Anda?
7) Apakah bisnis Anda mempunyai rencana (atau strategi) untuk mendukung secara
finansial dan non-finansial untuk meminimalkan efek negatif kami (mis.
Ketidaknyamanan) pada komunitas lokal? Jika ya, berikan bukti. Apakah Anda
berlatih (ikuti) dalam pekerjaan Anda?
8) Apakah karyawan bisnis Anda didorong untuk berpartisipasi dalam kegiatan
komunitas lokal? Jika ya, berikan bukti.
9) Apakah Serikat Dagang dioperasikan secara aktif dan bebas dalam bisnis Anda?
10) Apakah bisnis Anda memiliki program pelatihan dan/atau pertemuan atau papan
pengumuman untuk menginformasikan kepada karyawan tentang kegiatan CSR?

4. Temuan dan Pembahasan

Dalam arti yang luas, industri pariwisata terdiri dari semua bisnis yang secara
langsung menyediakan barang atau jasa untuk mempromosikan kegiatan bisnis,
kesenangan dan rekreasi jauh dari lingkungan rumah.Dalam konteks pulau Phu Quoc,
banyak dari bisnis pariwisata sangat kecil - (bisnis milik swasta dan keluarga),
meskipun demikian, industri ini didominasi oleh beberapa perusahaan besar (termasuk
bisnis FDI). Penyedia layanan utama seperti penyedia makanan (restoran makanan
lokal), transportasi darat, pedagang suvenir, desa kerajinan adalah penduduk lokal (di
dalam pulau Phu Quoc). Oleh karena itu, hasil survei mencapai perbedaan yang cukup
besar. Hasilnya diatur dalam dua kelompok responden. Kelompok pertama terdiri dari
perusahaan-perusahaan berukuran besar seperti hotel bintang 3 sampai 5 dan
korporasi pariwisata terkenal. Kelompok kedua meliputi usaha kecil (milik pribadi
dan keluarga) seperti desa kerajinan, operator tur kecil, agen transportasi, restoran,
layanan penyewaan akomodasi, pedagang suvenir, dan lain-lain. 
Secara umum, aplikasi dan implementasi CSR dalam bisnis belum dihargai,
meskipun konsep CSR telah ada selama lebih dari 50 tahun. CSR tampaknya baru dan
mengembangkannya sesuai dengan strategi bisnis dalam bisnis pariwisata di destinasi
Phu Quoc. Ada banyak penyebab yang berbeda seperti kurangnya pemahaman atau
kesalahpahaman tentang CSR, kekurangan sumber daya keuangan, atau bahkan
keengganan. Keengganan datang dari ketakutan bahwa hal itu dapat menurunkan laba.
Karena itu, penerapan CSR tidak banyak diperhatikan dan masalah yang
 sulit.Padahal, CSR mengandung makna yang jauh lebih luas dan dapat dipahami
sebagai tanggung jawab ekonomi, tanggung jawab hukum, etika dan manusia.

5. Rekomendasi
CSR dalam bisnis pariwisata di Vietnam pada umumnya dan di pulau Phu Quoc pada
khususnya sangat diperlukan dalam proses integrasi. Dari analisis di atas, beberapa
rekomendasi dibuat sebagai berikut:
1) Untuk bisnis, pertama dan terutama, bisnis terutama untuk tingkat manajemen,
pemilik sangat dituntut untuk menyadari CSR. Dalam jangka pendek, bersama
dengan dukungan pemerintah, bisnis harus memiliki rencana untuk memperbarui,
meningkatkan dan melatih semua staf tentang masalah CSR
2) Mengenai masalah pendanaan untuk investasi CSR, bisnis perlu mengembangkan
strategi yang disesuaikan dengan sumber daya dan kekuatan mereka
3) Untuk mendapatkan yang terbaik dan seluruh implementasi CSR dalam bisnis,
program pelatihan harus disediakan dan dilakukan secara teratur untuk seluruh
staf.

Untuk otoritas terkait di Vietnam, ada banyak dokumen hukum terkait

perlindungan tenaga kerja, perlindungan konsumen, kebersihan makanan dan
peraturan keselamatan, pencemaran lingkungan, dll. Namun, mereka tidak dapat
beradaptasi dengan arus bisnis dan bekerja dengan baik dalam praktiknya.Negara
dan/atau otoritas terkait perlu memperkuat landasan hukum yang mengarah pada
kesadaran CSR yang lebih tinggi dan untuk mengadopsi kebijakan untuk mendorong
dan mendukung implementasi CSR dalam bisnis. Negara juga harus memiliki
langkah-langkah dan solusi yang kuat untuk menangani pelanggar. Untuk mencapai
prestasi jangka panjang dan berkelanjutan, program pelatihan CSR harus dilakukan
dari tingkat dasar hingga pendidikan tinggi yang membantu untuk memiliki rasa CSR
yang lebih baik. 

6. Kesimpulan
Manfaat implementasi CSR telah diakui secara luas di seluruh dunia tetapi
persepsi dan adopsi CSR dalam bisnis pariwisata di pulau Phu Quoc masih terbatas
karena berbagai sebab. Oleh karena itu, makalah ini adalah untuk memunculkan ide
dan merumuskan rekomendasi yang bertujuan untuk membantu bisnis pariwisata
 meningkatkan persepsi dan adopsi CSR yang bermanfaat bagi bisnis, masyarakat dan
juga lingkungan. Namun, penelitian ini membatasi ruang lingkup karena survei hanya
dilaksanakan di Phu Quoc dan pengumpulan sampel dalam metode kenyamanan.
Karena itu, ini bukan perwakilan untuk seluruh industri. Penelitian lebih lanjut dapat
dilakukan untuk menutupi keterbatasan.

C. KASUS

KASUS 2-2

Divisi Sistem Pencitraan Bisnis Kodak

Keith Cerny , Andrew Bartmess , Steven C, Wheelwright, dan M. Therese

Flaherty

Saat itu tahun 1991, dan Keith Carny dan Andrew Bartness sedang mempersiapkan

presentasi akhir studi lapangan mereka kepada manajemen senior Kodak dan profesor
mereka, Steven Wheelwright, Keith dan Andy adalah siswa tahun kedua di
Harvard Bussines School yang sedang mengerjakan studi lapangan satu
semester. Andy adalah Insinyur Industri dengan pengalaman manufaktur yang luas di
IBM, dan Keith memiliki gelar Fisika dan beberapa latar belakang di bidang
keuangan dan akuntansi perusahaan. Mark Novello, Direktur Dukungan Manufaktur
Divisi Sistem Pencitraan Bisnis, telah meminta Koordinator Studi Lapangan Harvard
apakah ada siswa yang tertarik untuk bekerja dengannya di Kodak untuk menganalisis
implikasi biaya memindahkan beberapa operasi manufaktur ke luar negeri. Keith dan
Andy telah tertarik oleh perubahan untuk bekerja dengan perusahaan multinasional
utama dalam menilai strategi manufaktur, khususnya pada itu diterapkan pada
masalah kelangsungan hidup manufaktur di AS.
            Keith dan Andy telah mengerjakan proyek sejak Desember, dan berharap
untuk membuat presentasi akhir. Mereka memiliki seri o kami keberatan tentang
merekomendasikan bahwa operasi manufaktur dipindahkan fro m lokasi saat ini di
Rochester, NY. Tetapi belum yakin alternatif apa yang direkomendasikan. Karena
direktur divisi hanya akan hadir untuk paruh pertama presentasi. Mereka juga perlu
merencanakan struktur laporan mereka . Haruskah mereka mulai dengan ringkasan
setengah di awal. Menggabungkan proposal yang paling kontroversial? Atau haruskah
mereka mempresentasikan analisis mereka terlebih dahulu. Mengetahui bahwa pada
saat mereka telah mencapai bagian rekomendasi dari presentasi , manajer divisi akan
meninggalkan presentasi mereka untuk menghadiri pertemuan penting?

DIVISI SISTEM PENCITRAAN BISNIS

Divisi Sistem Pencitraan Bisnis Kodak (BISD) merancang, memproduksi,
memasarkan, dan menjual pembaca dan printer mikrofilm. Seperti banyak bisnis
Kodak, penjualan film menghasilkan kontribusi terbesar, tetapi penjualan peralatan
juga diharapkan menguntungkan. Pembaca dan printer mikrofilm dirancang untuk
melayani berbagai kebutuhan mikrofilm: sebuah aplikasi tipikal mungkin merekam
pengambilan cek yang dibatalkan di bank besar. Unit yang sebenarnya bervariasi
dalam ukuran dan berat tergantung pada akhir pengguna aplikasi, tetapi berkisar dari
unit desktop kecil untuk unit mandiri besar dengan berat huadreds pound. Produk
BISD memiliki reputasi di pasar sebagai kualitas, tetapi juga berharga
mahal. Mengetahui bahwa dengan mesin mereka dapat mengoperasikannya dengan
volume yang jauh lebih tinggi daripada spesifikasi yang disarankan.
Pembaca Bisnis global: lebih dari 50% penjualan Kodak berada di luar AS.
Pesaing Kodak terutama perusahaan Eropa dan Jepang , dan termasuk Canon,
Minolta, Agfa, dan 3M. Pembaca dan printer Kodak diproduksi di dua pabrik, yang
terletak di Rochester. NY dan Manaus, Brasil. Pabrik Rochester melayani pasar kata,
tidak termasuk Brasil, melalui tiga pusat distribusi yang berlokasi di Rochester,
Stuttgart, dan Singapura. Pabrik Brasil hanya melayani pasar Brazili : produksi
berbiaya tinggi di sana tidak ekonomis di pasar kata .
BISD secara tradisional memegang pangsa pasar yang dominan di pasarnya,
karena pelanggan bersedia membayar harga premium untuk nama merek Kodak dan
produk-produk berkualitas tinggi. Namun pada tahun 1990, BISD menghadapi
tekanan yang semakin besar dari pesaing asing. Pelanggan yang sensitif terhadap
harga mulai beralih ke merek pesaing yang berharga murah, sehingga menggerus
pangsa pasar BISD. Sebelumnya pelanggan yang loyal juga bersedia untuk mencoba
produk dari perusahaan yang kurang mapan untuk mencari nilai yang lebih
baik. Beberapa pesaing penting adalah harga aktual di dekat Unit Manufacturing Cost
(UMC).
Organisasi pemasaran menanggapi perubahan-perubahan ini dengan memberi
tekanan pada manufaktur yang mereka rasa bertanggung jawab
untuk memproduksi produk-produk yang tidak memiliki “biaya
kompetitif”. Itu terjadi bahwa eksekutif dalam organisasi manufaktur memiliki
pengalaman baru memulai pabrik di luar negeri di divisi lain dan menyadari
perbedaan besar dalam tingkat upah pekerja produksi antara pabrik AS mereka saat
ini dan fasilitas produksi luar negeri (sekitar $ 13 per jam versus $ 3 per jam). Mereka
juga menyadari bahwa di beberapa lokasi, biaya bahan dapat dikurangi hingga 10%
atau lebih. Selain itu, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Kodak
memiliki fasilitas yang ada di Taiwan dengan ruang yang tersedia, yang akan
mengurangi potensi biaya awal jika mereka memilih untuk pindah ke sana. Mengingat
tekanan dari manajemen atas dan dari Marketing, para eksekutif manufaktur
merasakan kebutuhan mendesak untuk mengambil tindakan, dan karena itu tingkat
tinggi manufaktur manajer diberi respon si bility untuk meneliti aspek lokasi pabrik
manufaktur strategi.
Keith dan Andy merasa sangat penting bahwa pemeriksaan ini terkait dengan
strategi produk dan strategi manufaktur. Dihadapkan dengan meningkatnya tekanan
dari pesaing yang hemat biaya, BISD telah mundur ke produk-produk kelas menengah
dan atas, mengandalkan produsen peralatan asli untuk menghasilkan produk-produk
kelas bawah. Strategi produk secara keseluruhan requied bahwa Kodak merebut
kembali volume tinggi, rendah harga akhir pasar dengan mengembangkan produk
baru dan taking diperbaharui respon si bility untuk pembuatan. Langkah ini akan
menciptakan peluang untuk mendapatkan skala ekonomi dan akan membantu
memenuhi strategi manufaktur menjadi produsen dengan kualitas lebih tinggi / biaya
lebih rendah secepat mungkin.
Aspek lain dari strategi manufaktur adalah lokasi pabrik. Eksekutif
manufaktur yang bertanggung jawab atas analisis dilihat keputusan apakah akan
memproduksi produk saat ini dan masa mendatang di Rochester, elsewhere di AS,
atau di luar AS sebagai pusat kompetitif BISD ini. Masasah terkait adalah di mana
harus mencari pekerjaan pembangunan yang mendasarinya. Secara khusus, ketika
BISD menganalisis strategi manufaktur globalnya, ia merasa perlu
mempertimbangkan apakah hanya manufaktur, pengembangan saja, atau kombinasi
keduanya yang sesuai di setiap negara tempat BISD beroperasi.

BIDANG BEKERJA UNTUK ANALISIS STRATEGI MANUFAKTUR

 Keith dan Andy memutuskan untuk memfokuskan pekerjaan mereka pada
penilaian kelayakan BISD untuk terus memproduksi produk-produknya di AS.
Mereka merencanakan tidak hanya untuk menilai alternatif sumber manufaktur BISD,
tetapi juga untuk mengembangkan model umum yang dapat digunakan oleh divisi lain
atau perusahaan yang mengevaluasi keputusan sumber pembuatan produk. Mereka
memilih dua produk Kodak untuk dianalisis dari berbagai penangkapan ( menulis di
film) dan pengambilan (membaca dari film) produk. Produk yang dipilih dipilih untuk
mewakili ekstrem luas UMC dan mengalokasikan dolar. Karena kedua produk
kebetulan dipilih dari jangkauan tangkapan, mereka disebut dalam kasus dengan nama
tersamar dari Capture 1 dan Capture 2.
Keith dan Andy membagi waktu mereka untuk proyek antara wawancara
lapangan dan analisis data, dan bertemu secara teratur dengan profesor mereka untuk
membahas pendekatan dan arah kerja. Mereka melakukan lima perjalanan ke
Rochester untuk mengumpulkan data, dengan total sekitar dua minggu wawancara
dan tur tanaman. Dalam perjalanan ini, mereka mewawancarai personel dari semua
fungsi, termasuk pembelian, distribusi, penjualan, pemasaran, teknik, dan
manufaktur. Karena fokus penelitian ini pada masalah manufaktur, mereka
menghabiskan sebagian besar waktu mereka bekerja dengan insinyur desain dan
manufaktur.
Dalam perjalanan kerja lapangan, mereka belajar bahwa produk BISD
membutuhkan keterampilan desain dan manufaktur yang sangat khusus. Insinyur
membutuhkan keahlian dalam " optomechatronics ": integrasi optik, penanganan
kertas dan film, dan elektronik. Kemampuan untuk mengintegrasikan semua teknologi
ini adalah keterampilan yang sangat khusus yang membutuhkan 3-5 tahun untuk
berkembang. Oleh karena itu, keputusan potensial untuk mengalihkan kapabilitas
desain ke luar negeri mengharuskan karyawan Kodak saat ini untuk pindah ke luar
negeri atau investasi ekstensif dalam pelatihan untuk insinyur desain lokal.

ALOKASI BIAYA OVERHEAD DI KODAK

Keith dan Andy menemukan bahwa perlakuan BISD terhadap overhead sangat
penting untuk memahami ekonomi dari kemungkinan relokasi pabrik. Secara umum
dengan banyak manufaktur organisasi , BISD dibagi biaya produk ke dalam tiga
kategori: tenaga kerja langsung (DL), overhead (O / H), dan bahan. Kemudian
dialokasikan overhead sebagai persentase tenaga kerja langsung . Metode alokasi
biaya ini menciptakan insentif besar untuk mengurangi konten DL produk. Misalkan
produk yang diberikan mengandung 10% DL, 25% O / H, dan 65% bahan. Rasio
overhead (O / H dibagi dengan DL) kemudian akan menjadi 2 , 5 atau
250%. Akibatnya, setiap dolar tenaga kerja akan dikenakan pajak dengan biaya
overhead $ 2,50. Jika biaya produk $ 100, $ 25 dari overhead akan dialokasikan untuk
$ 10 tenaga kerja langsung . Membagi dua konten DL menjadi $ 5 akan, karenanya,
menghemat $ 17,50 dari total biaya produk: $ 5 dari tabungan DL, dan $ 12,50 dari
biaya overhead. Penghematan potensial semacam itu akan sangat menarik dalam
organisasi multi-divisi seperti Kodak, karena dengan memindahkan pabrik ke luar
negeri sejumlah besar overhead tampaknya akan menjadi tanggung jawab divisi lain.
Namun pada kenyataannya, mengurangi konten Tenaga Kerja Langsung dari
lini produk tertentu tidak banyak berdampak pada biaya overhead keseluruhan
Kodak. Kodak memiliki sejumlah besar tanah dan properti industri di Rochester,
tetapi pada umumnya tidak memilih tempat itu selain untuk bermain mothball properti
yang tidak digunakan atau menggunakannya untuk divisi lain.

Sub-Model Tenaga Kerja / Produktivitas

Sub-Model ini memperhitungkan produktivitas relatif angkatan kerja di setiap
lokasi potensial, dan memasukkan dampak perubahan seiring waktu. Menggunakan
angka dari industri Statistik Buku Tahunan, Keith dan Andy mulai dengan
mengkonversi total sektoral output dari dolar masing-masing negara AS pada kurs
yang berlaku ( pameran 1 ). Mereka memilih kode SIC 332 untuk analisis ini, karena
paling cocok dengan jenis manufaktur yang diperlukan untuk peralatan
mikrofilm. Selanjutnya, mereka membagi angka total output untuk sektor manufaktur
khusus ini dengan jumlah karyawan yang bekerja di sektor ini untuk menemukan
output per karyawan berdasarkan negara. Output ini kemudian dinormalisasi oleh
output per karyawan di Virginia untuk menemukan produktivitas relatif.
Mereka kemudian membagi biaya tenaga kerja lokal dengan produktivitas
relatif ini untuk menemukan tingkat upah yang disesuaikan dengan
produktivitas . Perbedaannya adalah raja raja. Di Malaysia, misalnya, biaya tenaga
kerja nominal hanya lebih dari $ 1 per jam pada tahun 1989. Menyesuaikan untuk
produktivitas lokal, namun biaya sebenarnya untuk pemberi kerja yang merenungkan
relokasi ke Malaysia akan lebih dekat dengan $ 5,00 per kami . Dalam kasus Jepang
tampaknya lebih tinggi tenaga kerja biaya yang lebih kemudian diimbangi dengan
tingkat yang lebih tinggi dari manufaktur produktivitas relatif terhadap Amerika
Serikat pada sektor tertentu.
Keith dan Andy juga sadar bahwa aturan pertukaran dapat menghasilkan
kenaikan tingkat upah dari waktu ke waktu. Mata uang di Taiwa n, Sin g a pori, dan
Korea Selatan semuanya telah menunjukkan penghargaan yang berkelanjutan pada
paruh kedua 1980-an, dan penghargaan ini telah meningkatkan biaya di negara-negara
ini ketika mereka berada. Dikonversi dalam dolar AS. Potensi Peningkatan biaya
ini karena apresiasi mata uang dimasukkan ke dalam model ROI.

Sub-Model Biaya Produk

Biaya produk sub-model yang memiliki dua fungsi utama. Yang pertama
adalah untuk menganalisis DL, O / H dan bahan konten dari Kodak keseluruhan
per s pective, tidak hanya BISD ini. Dalam sistem normal yang digunakan oleh BISD,
bagian-bagian yang diproduksi oleh KAD diperlakukan sebagai biaya
material. Bahkan, operasi KAD memiliki tingkat kerusakan lebih lanjut menjadi DL,
O / H dan material. Keith dan Andy ingin memahami isi DL kedua produk dari Kodak
keseluruhan, karena terutama itu komponen biaya ini yang akan terpengaruh oleh
overs potensial EAS film. Informasi ini tidak tersedia, dan sangat menarik bagi
manajemen Kodak pada tinjauan kemajuan sebelumnya.
Fungsi lain dari sub-model biaya produk adalah untuk memperkirakan potensi
penghematan yang tersedia dari perubahan dalam pendekatan sumber. Model
pertama-tama memecah daftar komponen lengkap untuk setiap produk dengan sumber
lokasi. Estimasi kemudian dibuat dari potensi penghematan dengan menggunakan
data yang dikumpulkan dari wawancara dengan manajer pembelian Kodak; model ini
memasukkan berbagai tingkat penghematan untuk komponen Listrik, Mekanik, dan
Optik.
Tabel 4 menunjukkan pengurangan yang dihasilkan berdasarkan pendekatan
sumber untuk kedua produk; biaya suku cadang ditampilkan sebagai persentase dari
biaya pokok saat ini. Misalnya, jika Produk Tangkap I akan diproduksi dan dipasok di
lokasi dengan sistem penetapan harga dua tingkat, biaya material akan menjadi
61,70% dari level saat ini. Karena tidak realistis untuk sumber semua bagian dari luar
negeri, penghematan ini merupakan maksimum secara teoritis mungkin. Persentase
opsi II tidak dihitung, karena mereka mewakili penghematan yang dapat dicapai
Kodak dari sumber luar negeri tanpa memindahkan rencana t. Oleh karena itu, mereka
tidak mengeluarkan biaya dalam analisis lokasi pabrik . Pameran 2 summ arizes biaya
kualitatif dan manfaat dari empat sumber yang mungkin mendekati.

Sub-Model Distribusi / Tugas Sub-model ini

Menganalisis jaringan aliran material dan produk yang dibuat oleh
setiap lokasi alternatif dan biaya tugas serta persediaan yang dihasilkan. Seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 3, bergesernya lokasi pabrikan mengubah biaya transportasi
dari lokasi pabrik ke pusat distribusi dan tugas-tugas terkait. Ini juga meningkatkan
jumlah inventaris yang perlu dibiayai . S ejak sekitar 50% dari penjualan di AS,
pergeseran manufaktur lo kasi menaikkan jumlah persediaan dalam
transportasi al setiap gi ven waktu. Hal ini juga
menciptakan ketidakpastian perencanaan karena transportasi kapal memiliki tingkat
waktu pengiriman yang bervariasi. Tidak ada persyaratan "safety stock" yang
dimasukkan ke dalam analisis ini, sehingga ROI yang sebenarnya akan sedikit lebih
rendah daripada hasil yang disajikan dalam kasus ini,

Model dan Hasil ROI

Model ROI utama menggabungkan biaya yang terkait dengan dukungan orang
asing, kompleksitas, dan biaya awal, dengan biaya operasi dan tabungan untuk
memproyeksikan arus kas operasi selama sepuluh tahun . Arus kas ini kemudian
didiskontokan dengan biaya modal Kodak sebesar 14% untuk menentukan
NPV. Tampilan 4 hingga 6 menyajikan beberapa data yang digunakan Keith dan
Andy untuk menghitung penghematan operasi dan arus kas bebas untuk masing-
masing dari enam lokasi pabrik yang potensial. Model ini dijelaskan secara lebih rinci
dalam Catatan ROI Model Sistem Pencitraan Bisnis Kodak Bess ness, HBS Case #
693-044.
Dalam menyiapkan model, Keith dan Andy membuat sejumlah asumsi
penting. Harga transfer dari fasilitas luar negeri dianggap sebagai UMC saat ini,
meskipun harga ini diturunkan menjadi 90% dari UMC dalam
beberapa analisis sensitif . Biaya awal diasumsikan sama untuk kedua produk karena
pabrik ukuran praktis minimum adalah sekitar 10.000 kaki persegi. Biaya dukungan
ekspatriat juga diperkirakan sama. Menghitung tarif pajak yang relevan sulit karena
tarifnya akan tergantung pada rencana ekspansi lokal BISD dan situasi pajak global
( misalnya , laba yang diinvestasikan kembali ke luar negeri sering diperlakukan
secara berbeda dari laba yang dipulangkan). " Tingkat kemungkinan terbesar dipilih
sebagai rata-rata tingkat AS dan luar negeri. Tingkat" kasus terbaik "mencerminkan
kemungkinan insentif investasi lokal, meskipun sebagian besar berdurasi terbatas dan
dimaksudkan untuk mempertimbangkan fasilitas yang lebih besar. akhirnya, untuk
menghitung masa depan arus kas, hal itu perlu untuk memperkirakan nilai tukar masa
depan yang sederhana Daya beli Model Parity digunakan untuk memprediksi
perubahan kurs selama lima tahun pertama. harga yang tergolong konstan di volume
lima tahun. Pameran 7 melalui 10 hadir output dari model, memberikan baik dengan
relatif secara mengalir dan FCF untuk kedua produk.

PILIHAN PRESENTASI
Andy dan Keith mempertimbangkan empat opsi untuk direkomendasikan ke
Kodak. Yang pertama adalah terus memproduksi peralatan mikrofilm di Rochester,
tetapi untuk mengalihkan beberapa bahan sumber luar negeri. Pilihan ini tampaknya
tidak cukup mengatasi masalah biaya, karena diragukan apakah penghematan suku
cadang yang cukup dapat dicapai untuk membuat produk kompetitif dengan biaya
dengan saingan berbiaya rendah.
Pilihan kedua adalah untuk menggeser tanaman untuk sebuah lokasi di luar
negeri, tapi untuk mempertahankan desain responsibility di Rochester. Keith dan
Andy prihatin, bagaimanapun , bahwa menempatkan desain dan pabrikan sejauh ini
akan membatasi peluang bagi perancang mesin untuk berinteraksi dengan rekan
pabrikan pabrikan mereka secara teratur. Selain itu bagaimana difficul t itu untuk
menjaga devisa yang jauh n, pengalaman dengan tanaman Brasil sebuah des ign
p Lant responsif terhadap tim desain di Rochester.
Oleh karena itu, opsi logis berikutnya adalah memindahkan insinyur desain ke
luar negeri. Kodak telah, pada kenyataannya, di vited dua karyawan yang Tai wanese
anak untuk mendapatkan pengalaman dengan wo rk ing sementara di Rochester. Keith
dan Andy prihatin, bagaimanapun, bahwa biaya pengalihan tanggung jawab desain ke
luar negeri mungkin cukup tinggi. Ada jauh lebih sedikit variabilitas dalam upah
antara negara untuk insinyur dengan keterampilan yang sama daripada ada untuk
pekerja produksi. Insinyur juga menggunakan alat dan sistem desain di Roches ter
yang akan berada di bawah skala efisien minimum dalam fasilitas dengan ukuran
yang diperkirakan dalam penelitian ini. Ketersediaan keterampilan teknis yang
diperlukan untuk produk BISD akan sulit di semua lokasi yang dipertimbangkan,
seperti halnya mempertahankan orang dan aset intelektual.
Pilihan keempat adalah membangun proyek profil tinggi untuk mendesain
ulang versi murah dari produk saat ini, memanfaatkan teknologi baru dan desain
untuk manufaktur. Insinyur BISD telah mempelajari produk pesaing secara rinci, dan
merasa bahwa mereka dapat mendesain ulang produk BISD dengan biaya yang jauh
lebih rendah. Jika proyek ini sukses, itu akan menghilangkan kebutuhan untuk pindah
ke luar negeri; produk yang kompetitif biaya dapat terus diproduksi di
Rochester. Beberapa manajer merasa bahwa pendekatan ini akan membatasi
keuntungan yang dapat diberikan oleh desain ulang penuh yang memasukkan fitur
baru. Keith dan Andy prihatin bahwa meningkatkan kinerja produk dan struktur biaya
akan menjadi tantangan besar dalam iterasi desain tunggal, dan karena itu mereka
menyukai gagasan pendekatan yang berfokus pada biaya untuk mendesain
ulang. Mereka merasa terdorong dalam perbaikan rekomendasi ini oleh pengalaman
Xerox pada 1980-an. Untuk menghadapi masalah bahwa pesaing menilai mesin
fotokopi dekat biaya pembuatan Xerox . Xerox merespons dengan program perubahan
besar-besaran yang sangat sukses yang telah menyebabkan perubahan dalam
pendekatan desain dan rayuan yang signifikan di UMC.

FINALISASI REKOMENDASI
Keith dan Andy memulai proses pengembangan rekomendasi dengan
menyelesaikan analisis ekonomi mereka tentang keputusan relokasi pabrik, dan
akhirnya memutuskan untuk menolak gagasan membangun pabrik di luar
negeri. Masukan utama ke dalam keputusan ini adalah hasil akhir dari analisis ROI
( Tampilan 11 ) dan analisis sensitivitasnya ( Tampilan 12 hingga 16 ). Untuk produk
Capture I, sudah jelas bahwa produk tersebut tidak ekonomis di semua lokasi yang
diusulkan. Bahkan rendah kenai harga pengalihan mempertimbangkan cakap telah
memiliki dampak kecil di overal l kembali. Pengembalian aktual kemungkinan
bahkan lebih rendah dari yang diproyeksikan, karena tidak ada perkiraan biaya yang
diperlukan untuk menghentikan operasi saat ini telah dimasukkan.
Analisis Tangkap II produk itu lebih sulit, tetapi menyebabkan kesimpulan
yang sama: Produk Tangkap II memiliki ROIs basis yang lebih besar daripada
biaya modal dalam tiga potensi lokasinya tio ns: Meksiko, Singapura, dan
Taiwan. Namun, hasilnya sangat sensitif terhadap produktivitas tenaga kerja yang
disesuaikan . Sebuah peningkatan 10% pada biaya tenaga kerja sebenarnya adalah
enou gh untuk mendorong ROI bawah biaya modal di Taiwan, dan peningkatan 20%
adalah su FFI efisien di Meksiko dan Singapura untuk membuat proyek serupa tidak
ekonomis . Tingkat upah riil di semua negara ini naik secara dramatis pada tahun
1980-an, ketika perusahaan-perusahaan bersaing untuk kumpulan pekerja terlatih
yang terbatas. Peningkatan lebih lanjut sebesar 10-20% tampaknya sangat mungkin
karena ekonomi ini terus menguat.
Pengembalian untuk produk Capture II juga sangat sensitif
terhadap faktor - faktor lain . The Mex tanaman ican adalah qu ITE sensitif terhadap
allo asli berdedikasi dolar overhead ( Exhibit 16 ). Dalam pameran ini, karena basis
dialokasikan O / H meningkat (yaitu, bergeser ke kanan), tanaman menjadi lebih
menarik. Ini karena lebih banyak dolar tampaknya dapat dihemat dengan menggeser
komponen upah per jam dari biaya-biaya ini di luar negeri. Seperti disebutkan
sebelumnya, ada banyak perdebatan di Kodak tentang alokasi overhead, dan Keith
dan Andy khawatir bahwa pengembalian pabrik Meksiko turun di bawah biaya modal
jika penghematan tambahan 30% lebih rendah dari yang diharapkan. Sensitivitas
pengembalian tanaman6 terhadap tarif pajak juga cukup mengkhawatirkan ( Gambar
14 ). Peningkatan 10% dalam tarif pajak efektif dari tarif yang paling mungkin sudah
cukup untuk membuat investasi pabrik tidak ekonomis di Singapura dan
Taiwan. Mengingat umur investasi pabrik yang relatif panjang, nampaknya harga bisa
dinaikkan pada titik tertentu.
Setelah menolak gagasan untuk merekomendasikan pabrik baru, Keith dan
Andy perlu mengidentifikasi pendekatan untuk BISD untuk menghadapi ancaman
persaingan. Mereka menyukai opsi empat, dan berencana untuk mengusulkan desain
ulang lengkap dari satu produk penting. Mereka sangat yakin bahwa keahlian skil dan
pengetahuan produk pesaing Kodak dapat digunakan untuk mendesain ulang produk
unggulan dengan biaya lebih rendah; keahlian teknik yang diperoleh dapat diterapkan
pada produk baru dan yang sudah ada . Pameran 7 dan 9 telah menunjukkan kepada
mereka bahwa biaya operasi setelah pajak fasilitas Kodak tidak secara dramatis lebih
besar dari lokasi yang diusulkan di luar negeri, dan bahwa penurunan biaya tenaga
kerja yang relatif kecil dapat membuat Rochester kompetitif. Keith dan Andy juga
percaya bahwa menjaga massa kritis keterampilan desain di Rochester sangat penting.
Setelah memutuskan rekomendasi mereka, Keith dan Andy membahas strategi
presentasi mereka. Mereka berencana untuk memulai dengan ringkasan eksekutif dan
 deskripsi singkat metodologi sehingga ROIS untuk setiap lokasi dapat disajikan
sementara manajer umum divisi masih ada. Mereka berharap bahwa dengan cara ini
mereka akan dapat memenangkan manajemen Kodak ke sudut pandang mereka dalam
waktu terbatas yang tersedia.

KASUS 2-3

APPLICHEM (A)

Pabrik gary [Indiana] telah memiliki masalah yang jelas selama bertahun-tahun. Itu
adalah operasi yang tidak efektif. Itu memiliki tipe manajemen fieldom. Orang-orang telah
menjadi puas diri dan tidak efisien. Mereka telah kehilangan keingintahuan teknis mereka.
Dan teknologi tercanggih di Frankfurt. Di akhir tahun 70-an, ketika saya menjadi manajer
bisnis, saya mencoba membuat mereka mengundang Ari (Pakar manufaktur dan teknologi
Frankfurt) ke Gary. Setelah berbulan-bulan berbincang, akhirnya mereka mengundangnya
untuk membebaskan saya.

Pada musim gugur 1981, kami [manajemen puncak] mengadakan rapat untuk
meninjau rencana 10 tahun kami. Setelah bagian saya, saya mengatakan bahwa saya akan
mengalihkan produksi Release-ease dan produk lain dari Gary ke Frankfurt secepat
mungkin. Saya hampir saja dipukul karena itu. Kami telah mengerjakannya [pabrik gary]
selama bertahun-tahun. Tapi kami tidak melakukan apa-apa! Di gary masih ada 1.300
orang yang mengeluarkan 300 juta pound material per tahun. Di Frankfurt, 600 orang
mengeluarkan materi kurang lebih 10 persen.

J.S. (Joe) Spadaro, Wakil Presiden dan Direktur bisnis plastik, sedang
mendiskusikan kondisi-kondisi dalam pembuatan Release-ease yang membuatnya
meminta studi perbandingan produktivitas di enam pabrik Release-ease. Dia telah
meminta penelitian pada Juni 1982, dan itu selesai pada bulan September 1982.

Spadaro telah bergabung dengan Applichem pada tahun 1956 ketika dia berusia 27
tahun. Gelar sarjana di bidang teknik mesin, dan dia telah memegang beberapa pekerjaan
sebelumnya, termasuk mengelola di toko mesin, tetapi tidak termasuk apa pun yang terkait
dengan industri kimia. Penugasan pertamanya adalah di Italia di mana ia menghabiskan 10
tahun, kemudian ia menghabiskan 5 tahun di Inggris sebelum kembali bekerja di kantor
pusat perusahaan di Chicago.
LATAR BELAKANG BISNIS

Release-ease adalah bahan kimia khusus. Applichem mengembangkannya pada

tahun 1952 sebagai tanggapan atas permintaan pelanggan untuk bantuan dalam
merumuskan senyawa cetakan plastik yang mudah dilepaskan dari cetakan logam setelah
pencetakan kompresi. Itu dijual sebagai bubuk kering.

Membuat bagian plastik yang dibentuk sama seperti membuat jello yang dicetak.
Jello dan senyawa cetakan plastik panas dan cair saat dimasukkan ke dalam cetakan;
keduanya mengeras saat mereka dingin. Keduanya cenderung meninggalkan residu pada
cetakan setelah tidak dicetak. Mencuci cetakan jello mudah, dan cetakan jarang
dibutuhkan lagi segera. Tetapi cetakan untuk bagian plastik adalah baja stainlees yang
presisi; mereka bisa sulit dibersihkan; dan mereka digunakan berulang kali, dengan tidak
dicetak dan pembersihan menjadi hambatan.

Ketika seorang pelanggan meminta bantuan dalam membersihkan cetakan dengan

cepat, para insinyur aplikasi Applichem datang dengan “Release-ease”. Itu adalah bahan
kimia yang ditambahkan dalam konsentrasi rendah ke senyawa cetakan plastik selama
pembuatannya sehingga bagian yang dicetak akan lebih mudah dipisahkan dari cetakan
dan akan meninggalkan pembersih cetakan. Release-ease banyak digunakan dalam
mencetak bagian plastik.

Applichem telah memegang hak paten, dan keluarga produk telah menjadi
penghasil penjualan dan laba yang stabil bagi perusahaan sampai tahun 1982. Applichem
tidak melakukan penelitian pada tahun 1953. Perubahan produk dan proses apa yang telah
dilakukan oleh orang-orang manufaktur di pabrik. Dan sebagian besar dari itu dibuat oleh
Aristoteles (Ari) Pappas, Manajer manufaktur Release-ease di rencana Frankfurt.

Spesifikasi Release-ease sedikit berbeda antar wilayah. Selama bertahun-tahun

ketika pelanggan mengalami masalah dalam proses pencetakan mereka, para insinyur
aplikasi Applichem telah bekerja bersama mereka untuk mengidentifikasi aspek-aspek dari
Release-ease atau aspek-aspek lain dari proses pelanggan yang dapat meringankan gejala.
Prosesnya adalah salah satu trial-and-error. Pelanggan juga terus menerus menemukan
cara untuk menggunakan konsentrasi Realease-ease yang lebih rendah - kemudahan untuk
mencapai hasil yang sama. Pada tahun 1982 kelompok riset pasar Applichem
memperkirakan sedikit peningkatan bersih dalam permintaan untuk Release-ease selama
lima tahun ke depan.

Di Eropa, suspensi partikel dalam cairan menjadi properti yang penting, dan
sebagian besar literatur promosi menekankan sifat ini. Persaingan lebih ketat di Eropa
daripada di AS; kualitas dan spesifikasi produk dipantau lebih dekat di sana. Beberapa
manajer mengatakan kepada kasewriter bahwa mereka yakin bahwa Release-ease yang
dibuat di pabrik Frankfurt memenuhi spesifikasi yang lebih baik daripada yang dibuat di
pabrik lain. Ada dua perbedaan penting lainnya dalam penggunaan pelanggan di Eropa
dan di seluruh dunia. Pertama, pelanggan Eropa menggunakan Release mereka dalam satu
tahun pembelian, sedangkan beberapa pelanggan akhir di AS akan menggunakannya
selama 3 tahun setelah pembuatan, dan pelanggan di wilayah lain bervariasi antara dua
ekstrem. Kedua, pelanggan Eropa membeli Release-ease dalam kantong 50-kilo, tetapi
pelanggan di AS dan Jepang menggunakan paket dalam berbagai ukuran mulai ½ kilo ke
atas. Release-ease dijual dengan harga rata-rata $1,01 per pon. Penjualan pelepasan
Applichein berdasarkan wilayah, produksi oleh masing-masing dari enam pabrik, serta
ekspor dan impor menurut wilayah (semuanya dalam jutaan pound) seperti yang
ditunjukkan pada Tabel A.

Pesaing terkuat Applichem adalah perusahaan kimia besar berbasis di AS yang

satu-satunya pabrik untuk membuat pengganti dekat untuk Release-ease terletak di
Luksemburg. Penjualannya di Eropa kuat dan membuat beberapa penjualan ekspor ke AS
dan Amerika Latin. Tetapi Applichem sejauh ini memiliki pangsa pasar terbesar dan
mistik yang terkait dengan telah mematenkan bentuk produk paling awal yang tersedia.
Perusahaan ketiga yang berbasis di AS menyediakan beberapa kompetisi di AS tetapi J.
(John) Benfield, yang adalah Manajer Operasi untuk Tim Bisnis Amerika Utara Plastik
pada tahun 1982, mengatakan bahwa ia berpikir bahwa perusahaan yang terakhir tidak
serius berkomitmen untuk bisnis tersebut jangka panjang. Mereka memiliki pabrik dengan
beberapa kapasitas berlebih, dan pada tahun 1982 mereka menggunakannya untuk
memproduksi pengganti lain yang mudah untuk Release-ease.

Di Jepang, Applichem adalah satu-satunya perusahaan yang produknya telah

disetujui oleh regulator. Joe Spadaro mengatakan bahwa pada akhirnya akan ada beberapa
produk lain yang dijual di Jepang, bahkan jika hanya ekspor dari Eropa. Dan Manajer
Operasi Plastik Wilayah Pacific mengatakan kepada kasewriter bahwa mereka telah
mendengar bahwa seseorang di pemerintah Jepang telah didekati dengan gagasan
menyetujui produk tipe Release-ease.

LATAR BELAKANG PERUSAHAAN

Applichem adalah produsen bahan kimia khusus yang didirikan di Chicago

sebelum Perang Dunia II. Sebagian besar produknya dirancang oleh insinyur aplikasi
Applichem sebagai solusi untuk masalah pelanggan tertentu. Departemen Riset Applichem
kemudian memperbaiki produk dan proses - dalam kasus yang berhasil - untuk sampai
pada produk dengan aplikasi yang lebih luas.

Applichem memiliki orientasi fungsional yang kuat, meskipun beberapa matriks

telah diperkenalkan ke organisasi selama pertengahan 1970-an. Ada bukti matriks di
bagan organisasi Juni 1982 yang disajikan dalam Tampilan 1. Ada Manajer Bisnis untuk
Dua bisnis yang melapor kepada Wakil Presiden Grup dan empat Wakil Presiden Area
yang melapor kepada Chief Operating Officer. Setiap Manajer Bisnis memimpin empat
tim bisnis, satu untuk masing-masing dari empat Area. Setiap tim bisnis Area dikepalai
oleh seorang manajer penuh waktu. Di masing-masing tim ada manajer keuangan, manajer
pemasaran, dan manajer R&D (yang biasanya fokus pada pengenalan produk baru) dan
manajer operasi. Manajer fungsional juga memegang pekerjaan lini di organisasi Area
masing-masing. Manajer operasi dan pemasaran, seperti karyawan di pabrik dan
organisasi penjualan dan pemasaran, dilaporkan melalui organisasi Area. Keuangan dan
Litbang dilaporkan melalui organisasi fungsional. Sebagai contoh, John Benfield, Manajer
Operasi untuk Tim Bisnis Amerika Utara Plastik pada tahun 1982, melaporkan melalui
dua kotak pada bagan organisasi dalam Tampilan 1: langsung ke Joe Spadaro dan melalui
beberapa orang kepada Wakil Presiden area Amerika Utara.

TEKNOLOGI

Release-ease diproduksi oleh proses 4 langkah. Pada langkah reaksi, bahan mentah
(beberapa di antaranya berbahaya, mudah terbakar, dan karena itu tidak dapat diangkut
secara internasional) digabungkan dalam urutan yang tepat di bawah tekanan dan panas
untuk membentuk Release-ease. Release-ease kemudian diendapkan untuk membentuk
bubur. Waktu untuk memasukkan bahan ke dalam bejana bertekanan (atau ketel) - serta
suhu dan tekanan yang berlaku, laju gerak makan, lenyap, dan agitasi - memengaruhi
ukuran dan komposisi partikel pembentuk Release-ease. Kualitas Release-ease, jumlah
bahan baku, dan karakteristik proses tidak terpengaruh oleh sumber energi yang digunakan
di pabrik. Jadi uap, gas alam, minyak dan listrik digabungkan secara berbeda di pabrik
yang berbeda untuk meminimalkan biaya lokal.

Langkah kedua adalah membersihkan, atau mengisolasi, partikel pelepas-lepas dari

bubur. Hal ini dilakukan dengan menggerakkan bubur pada sabuk konveyor yang terbuat
dari jala sehingga cairan jatuh melalui sabuk ke palung di bawah ini, meninggalkan
partikel pelepas mudah basah di sabuk. Pada langkah ketiga, partikel Release-ease
dikeringkan; dan pada langkah Keempat serbuk pelepas kebebasan dikemas dalam
kantong-kantong pada jalur pengisi otomatis.

Sampel laboratorium diambil untuk analisis pada akhir langkah reaksi,

pembersihan dan pengeringan. Biasanya butuh empat jam bagi operator untuk
mendapatkan hasil laboratorium. Karena menunggu antara langkah pembersihan dan
diying merusak sifat-sifat produk, partikel pelepas kemudahan bergerak terus menerus
antara pembersihan dan pengeringan. Informasi itu digunakan untuk mengklasifikasikan
bahan setelah diproses. Bahan yang tidak sesuai spesifikasi dikerjakan ulang di beberapa
pabrik; di pabrik lain beberapa di antaranya direklasifikasi sebagai QC-3 (QC-1 adalah
kategori untuk produk yang sesuai dengan spesifikasi) dan dijual dengan harga lebih
rendah.

Sepanjang proses ada kemungkinan kehilangan hasil. Sebagai contoh, pada

langkah reaksi beberapa bahan mentah ditambahkan dalam bentuk bubuk, dan mereka
dapat hilang sebagai debu di lantai dan di udara. Pada langkah pembersihan, partikel
mungkin disaring dengan cairan dan kotoran. Merebut kembali bahan limbah adalah
sumber penting peningkatan; orang-orang manufaktur biasanya meningkatkan
penangkapan kembali secara bertahap selama bertahun-tahun bekerja. Sampah juga bisa
menjadi ukuran kesehatan dan keselamatan yang penting.

Hasil rata-rata Release-ease pada bahan baku A adalah indikator utama dari
keseluruhan kinerja proses Release-ease di pabrik yang berbeda. Hasil ditentukan dengan
membagi jumlah aktual pon bahan aktif dalam produk akhir dengan jumlah pon bahan
aktif yang akan ada dalam Release-ease jika semua bahan baku utama A dikonversi
menjadi bahan aktif. Hasil panen biasanya dinyatakan dalam persentase. Benfield
menjelaskan, "Pabrik yang dirancang untuk volume produksi yang lebih besar umumnya
memiliki hasil yang lebih tinggi. Bahan baku A mungkin tidak berakhir pada produk akhir
karena satu atau kedua alasan. (1) Mungkin ada kerugian fisik (limbah) selama proses.
Sebagai contoh, bahan baku A per pon Release-easeditinggalkan dalam wadah drum
(digunakan dalam proses volume rendah) akan lebih besar daripada yang tersisa di mobil
tangki kereta api (digunakan dalam proses volume tinggi). (2) Bahan baku yang tersedia
mungkin tidak akan dikonversi selama proses tersebut. Proses skala yang lebih besar akan
memiliki lebih sedikit limbah daripada proses skala yang lebih kecil. Tetapi proporsi
bahan baku yang tersedia A dikonversi ke Release-ease akan ditentukan oleh seberapa
baik proses itu dijalankan, terlepas dari skala. proses berjalan dengan volume rendah
(sekitar 5 juta pound per tahun) akan memiliki hasil rata-rata pada A sebesar 91 atau 92
persen; pabrik volume sedang yang dikelola dengan baik akan memiliki hasil rata-rata
pada A sebesar 94-95 persen; dikelola dengan baik, pabrik volume tinggi akan memiliki
hasil rata-rata pada A dari 98-99 persen. "

Biasanya, proses pembuatannya berjalan 24 jam sehari, 7 hari seminggu. Ini karena
mematikan proses membutuhkan pembersihan ceret reaksi yang mahal dan pengering di
mana partikel Release-ease menempel. Demikian pula, mengubah ukuran tas di jalur
pengemasan sering memakan waktu sehari.

Salah satu ukuran kualitas utama untuk kinerja produk akhir adalah persen bahan
aktif dalam bubuk karena bahan aktif tinggi berkorelasi baik dengan sifat aplikasi yang
baik, terutama untuk pasar A.S.

Tim Bisnis Plastik Amerika Utara memperkirakan bahwa pada tahun 1982 akan
menelan biaya sekitar $ 20-25 juta untuk membangun pabrik lain seperti itu di Gary,
Indiana. Dan mereka berharap bahwa pabrik akan memiliki umur teknis yang berguna
sekitar 20 tahun jika dirawat dengan baik.

PENGOLAHAN PABRIK

Pabrik Gary dikelola oleh Area Amerika Utara. Ini memberikan Release-ease
kepada pelanggan yang berlokasi di Area itu. Pabrik itu berlokasi di Gary. Indiana (tepat
di luar Chicago), dan di lingkungan tempat para imigran dari Eropa Timur bermukim pada
awal abad kedua puluh. Pabrik ini didirikan pada tahun 1905 dan dibeli pada tahun 1951
oleh Applichem sebagai fasilitas manufaktur besar pertama perusahaan. Banyak orang
yang bekerja di pabrik Gary pada tahun 1982 mengikuti 6 hingga 10 anggota keluarga
mereka yang telah bekerja di sana selama beberapa generasi. Mereka loyal kepada pabrik
dan manajer pabrik, yang tumbuh di lingkungan itu dan menyebut dirinya "anak Gary"

Release-ease adalah produk pertama yang diproduksi Applichem di sana, dan

prosesnya telah berubah secara bertahap dengan pasar untuk Release-ease. Sebagian besar
peralatan untuk proses yang digunakan pada tahun 1982 telah dipasang antara tahun 1959
dan 1964. Ini dirancang untuk menjalankan berbagai formulasi produk dan jenis paket.
Pada tahun 1982 Gary menjalankan 8 formulasi Release-ease dan sekitar 80 ukuran paket,
sementara pabrik Frankfurt, misalnya, hanya menjalankan 2 formulasi Release-ease dan
satu paket 50-kilo.

Pabrik memproduksi 19 keluarga produk sebagai tambahan untuk Release-ease. Itu

memiliki total 1.000 karyawan non-serikat, turun dari sekitar 2.000 selama pertengahan
1960-an. Ini memiliki kapasitas desain Release-ease 18,5 juta pound per tahun, dan sekitar
60 orang diproduksi 14 juta pound Release-easepada tahun 1982.

Pabrik Kanada, yang terletak di Ontario Selatan, telah dimulai pada tahun 1955.
Pabrik ini dikelola oleh warga negara Kanada yang melapor ke Area Amerika Utara. Itu
memiliki tenaga kerja non-serikat. Dan pada tahun 1982 itu memasok empat produk di
samping Release-ease.

Pabrik pada umumnya dianggap baik di dalam Applichem karena efisiensinya dan
kualitas produknya. Itu memiliki desain "tanpa embel-embel" dan telah dipelihara dengan
baik sejak awal. Itu memiliki kapasitas tahunan nilai 3,7 juta pound Release-easedan itu
diproduksi 2,6 juta pound Release-ease pada tahun 1982. Ini memasok Release-ease hanya
dalam paket 50-kilo.

Pabrik Frankfurt dikelola oleh warga negara Jerman yang melaporkan melalui
Area Eropa, dan memasok pelanggan yang berlokasi di Eropa, Timur Tengah, dan Afrika
serta pabrik Applichem lainnya. Itu membuat 12 keluarga produk di samping Release-
ease. Pabrik ini memiliki 600 karyawan pada tahun 1982. Ini menghasilkan sekitar 38 juta
pound dari Release-ease per tahun pada tahun 1982, dan kapasitas desainnya adalah 47
juta pound per tahun. Itu memiliki dua proses untuk pembuatan Release-ease: satu
dipasang antara tahun 1971 dan 1974 dan satu dipasang pada sekitar tahun 1961, dengan
modifikasi besar kemudian untuk meningkatkan cupacity. Proses ini menampilkan kontrol
komputer dari langkah proses pertama dan pemulihan padatan yang luas dan pengolahan
limbah. Frankfurt mengirimkan Release-ease ke pabrik perusahaan lain yang kemudian
mengemasnya dan mengirimkannya ke pelanggan.

Manufaktur Release-ease dikelola oleh Ari Pappas. Dia adalah warga negara
Yunani yang telah memimpin produksi Release-ease di Frankfurt sejak pertengahan 1960-
an. Dia harus mengenal Joe Spadaro dan beberapa anggota tim manajemen puncak
Applichem lainnya ketika mereka telah bekerja di Eropa selama tahun enam puluhan.
Pappas memiliki kecenderungan teknis; dan dia telah bekerja dengan pelanggan, Pusat
Teknis Applichem di Eropa, dan karyawannya sendiri untuk meningkatkan hasil dan
keandalan Release-ease yang dibuatnya.

Pabrik Meksiko adalah bagian dari anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh
Applichem. Itu dikelola oleh warga negara Meksiko, yang melaporkan kepada wakil
presiden Area Amerika Latin. Ini memasok pasar Meksiko dan pada awal 1980-an Timur
Jauh. Pabrik memproses sekitar 17,2 juta pound Release-ease selama tahun 1982, dan
memiliki kapasitas desain 22 juta pound per tahun. Semua Release-easenya dikemas
dalam kantong 50-kilo. Proses ini telah diinstal pada tahun 1968 dengan kapasitas
pengeringan tambahan diperkenalkan pada tahun 1978. Itu mirip dalam desain dengan
pabrik Gary, dan diproduksi 6 keluarga produk di samping Release-ease.

Pabrik Venezuela dimulai pada tahun 1964. Ini memiliki desain "tanpa embel-
embel", dan tidak ada perbaikan yang dilakukan antara tahun 1964 dan 1982. Kapasitas
tahunan pengenalnya adalah 4,5 juta pound, dan menghasilkan 4,1 juta pound dari
Release-ease pada tahun 1982 Release-ease nya dikemas hanya dalam 50 kilo bags. Pabrik
memiliki peralatan tua dan satu-satunya pengering dalam perbaikan yang buruk. Itu
dikelola oleh warga negara Venezuela, yang melaporkan kepada wakil presiden Area
Amerika Latin. Dan itu diproduksi satu keluarga produk selain Release-ease.

Tingkat pendidikan operator Meksiko dan Venezuela secara signifikan di bawah

tingkat operator di pabrik lain. John Benell menjelaskan bahwa operator Meksiko
memiliki kedalaman teknis dan mampu mempertahankan peningkatan proses yang
disarankan oleh Ari, sementara Venezuela tidak meningkatkan hasil atau kapasitas proses.
 Sunchem adalah 50% usaha patungan Jepang Applichem di Jepang yang memiliki
dan mengoperasikan pabrik untuk Release-convenience dan satu produk lainnya untuk
industri plastik. Itu dikelola oleh warga negara Jepang dan dilaporkan ke Wilayah Pasifik
Applichem. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1957 dan telah memasok persyaratan
Pelepasan-pelepasan pelanggan Jepang setelah itu. Prosesnya telah dirancang ulang pada
tahun 1969. Beberapa otomatisasi dan pemulihan limbah telah diperkenalkan. Volumenya
dibatasi oleh kapasitas pengering yang rendah pada tahun 1982. Pabrik Jepang memproses

1
banyak paket kilo dan 1-kilo. Pabrik memiliki kapasitas pengenal 5 juta pound per tahun,
2
dan menghasilkan 4 juta pound pada tahun 1982. Dalam Applichem, pabrik Jepang
umumnya dianggap sangat baik secara teknis. Karyawan di sana melakukan lebih banyak
pekerjaan pengembangan daripada pabrik lain: mereka memiliki laboratorium uji produk,
laboratorium teknik plastik, dan asrama pekerja untuk pria lajang. Manajer Jepang
mengatakan bahwa mereka membutuhkan lebih banyak langkah perlindungan lingkungan
daripada pabrik lain. Sebagai contoh, pabrik mereka adalah satu-satunya pabrik dengan
scrubber untuk memproses limbah gas yang besar.

Tidak ada serikat pekerja di pabrik ini meskipun umumnya ada industri - yang
bertentangan dengan perusahaan-serikat pekerja di industri kimia Jepang. Pada tahun 1979
manajer pabrik menulis kepada manajemen A.S. untuk menjelaskan mengapa dibutuhkan
sejumlah besar karyawan di Jepang dibandingkan dengan pabrik Applichem serupa di
tempat lain. Dia menulis:

Aturan dan peraturan kerja tampaknya lebih berat daripada yang ada di negara
lain. Misalnya, UU Pencegahan Kebakaran Jepang menetapkan bahwa pekerjaan
penanganan bahan baku yang mudah terbakar harus dilakukan oleh mereka yang
memiliki lisensi untuk melakukan pekerjaan tersebut. Di antara karya-karya yang
membutuhkan lisensi serupa - ada yang memiliki variasi luas di mana kami menangani
gas bertekanan tinggi seperti di lemari es, zat beracun, pelarut organik, dan pekerjaan
pengeringan dilakukan di mana oksigen tidak mencukupi. Sejumlah operator instalasi
harus mengikuti kursus pelatihan untuk mendapatkan lisensi tersebut.

Kita tahu bahwa salah satu operator telah menggunakan mobil untuk menjalankan
beberapa keltles di pabrik Gary. Hanya satu operator tidak akan cukup untuk menangani
semua ketel di sini karena pekerja kami lebih banyak bekerja dengan ketel.
 Sesuai dengan rekomendasi kuat dari Shift Work Committee dari Japan Indus-
Hygiene Institute, produsen diharuskan untuk memberikan waktu tidur sementara selama
dua jam sehari untuk semua yang terlibat dalam pekerjaan tengah malam.

STUDI PRODUKTIVITAS LINTAS PABRIK

John Benfold telah berhasil mempelajari perbandingan produktivitas di pabrik

yang berbeda. Berbicara dalam retrospeksi tentang itu, dia berkata:

Laporan itu membuat hal-hal pada lunas acara. Ini mengatur agenda. Sampai
saat itu, manajer laporan kami di satu pabrik jarang menemui manajer dari pabrik
sejenis. Dan mereka tidak pernah memberikan banyak perhatian untuk meningkatkan
proses mereka berdasarkan apa yang telah dilakukan pabrik lain.

Sementara biaya standar dan volume Release-ease mudah tersedia untuk setiap
pabrik, informasi teknis yang diperlukan untuk Studi ini tidak tersedia. Mengalokasikan
tenaga kerja tidak langsung atas produk adalah masalah utama. Karyawan Jepang dan
Gary, misalnya, mengeluh bahwa mereka hanya memiliki volume rendah yang
menyebabkan overhead mereka terlalu tinggi. Informasi hasil panen tersedia, tetapi
hanya orang-orang teknis di pabrik yang memilikinya. Studi ini mampu mengidentifikasi
perbedaan produktivitas tenaga kerja yang tepat di antara pabrik dan menetapkan
agenda untuk perbaikan.

Adalah penting bahwa orang-orang keuangan dan teknis dalam semua pabrik
bekerja bersama mengembangkan angka-angka. Kami berdebat bolak-balik selama
proses, berusaha memastikan bahwa semua orang di pabrik setuju dengan angka-angka.
Misalnya, untuk memuaskan beberapa kekhawatiran di Gary, di mana banyak waktu
dihabiskan untuk mengemas Release-ease dalam paket kecil, pengemasan dipelajari
secara terpisah untuk semua pabrik. Dan Jepang terlalu tinggi memperkirakan
penggunaan material mereka dalam standar mereka karena mereka tidak ingin ketahuan.
Jadi kami mengambil nomor penggunaan mereka dari pengalaman mereka yang
sebenarnya dari tahun ke tahun.

Selama 4 bulan kami mengerjakan laporan sebelum dipublikasikan pada

Septemher 1982, mungkin 4 bulan orang masuk ke dalamnya. Masing-masing pabrik tidak
tertarik mengulangi proyek perbandingan. Bahkan, beberapa mengatakan bahwa mereka
berharap itu tidak pernah dilakukan lagi. Itu menyakitkan.
 Bagan 2 menyajikan rincian dan perbandingan biaya produksi untuk Kemudahan
pelepasan di enam pabrik Applichem pada tahun 1982 seperti yang terlihat dalam Studi.
Peraga 3 hingga 6 menyajikan beberapa data yang digunakan kelompok Benfield dalam
mendefinisikan dan menghitung angka biaya yang disajikan dalam Peraga 2. Biaya dalam
Exhlbit 2 adalah biaya pembuatan, yang bertentangan dengan biaya pengiriman. Volume
tahunan Release-ease adalah volume perkiraan pabrik Release-ease untuk 1982. Biaya
tidak langsung dialokasikan untuk semua produk di setiap pabrik; biaya standar Release-
ease termasuk biaya tidak langsung yang dialokasikan. Biaya operasi diperoleh dengan
membagi anggaran tahunan pabrik untuk elemen pengeluaran terkait untuk semua
produksi Release-ease dengan volume tahunan. Harga bahan baku dan nilai tukar untuk
yang digunakan dalam rencana bisnis pabrik 1982. Benfield berkata,

Meskipun perubahan nilai tukar memiliki dampak signifikan terhadap biaya bahan
baku komparatif yang dinyatakan dalam dolar, dampaknya berkurang karena fakta
bahwa lebih dari setengah bahan baku tersedia di pasar internasional yang kompetitif.
Kami memperkirakan bahwa dalam jangka panjang hanya 30 hingga 40 persen dari
biaya bahan baku secara langsung dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar. Berbagai
sumber energi digunakan oleh pabrik tergantung pada harga lokal dan ketersediaan.
Kami memperkirakan biaya utilitas keseluruhan per pon dari Release-Ease akan terus
menjadi hampir setara untuk semua pabrik kecuali Sunchem di mana biaya listrik lokal
yang tinggi mencerminkan biaya energi Jepang yang umumnya tinggi.

Dua karyawan dari pabrik Gary berbicara dengan kasewriter tentang penelitian
tersebut. T. E. (Tom) Schultz adalah manajer proyek dalam pengembangan teknik di
pabrik Gary ketika John Benfield sedang menyusun studi produktivitas. Dia bergabung
dengan Applichem pada 1978 setelah menyelesaikan gelar Sarjana Teknik Kimia. Dan
pada periode sebelum US Centroller Applichem mengambil alih, Schultz dan Manajer
Produksi Gary untuk Release-convenience mulai bekerja untuk meningkatkan
produktivitas di area Release-easy. Pada saat John Benfield meminta informasi untuk
Studi Produktivitas, mereka sudah hampir siap. Seluruh proses mendapatkan data yang
siap untuk Sudy memakan waktu sekitar 2 orang tahun. Tetapi Schultz sangat antusias
dengan penelitian ini karena dia percaya bahwa manajer perusahaan berusaha
mengidentifikasi ide proses terbaik dari semua pabrik dan menerapkannya di mana pun
mereka relevan di seluruh jaringan manufaktur Applichem. Tom Schultz berkata:
 Ada beberapa kesulitan dalam membandingkan statistik biaya, penggunaan, dan
hasil di seluruh pabrik - bahkan data dikumpulkan dengan hati-hati seperti yang
dilakukan Benfield. Sebagai contoh, pabrik Gary dirancang untuk memproduksi sampel
prototipe untuk pelanggan, dan sebagian besar produk dalam keluarga Release-
easepertama kali diproduksi di Gary. Juga, sebagai produk lama, Release-easy memiliki
cerita rakyat di Gary. Ada juga yang berpendapat bahwa produk yang lebih tua (lebih
dari dua tahun) mengalami penurunan kinerja aplikasi. Karena bukan hal yang aneh bagi
produk-produk di AS untuk berada di saluran distribusi selama dua tahun, Gary sangat
menekankan pencapaian A tinggi. pada saat pembuatan. Kami juga sangat ragu
menerapkan beberapa perubahan yang telah dilakukan pabrik Frankfurt karena kami
takut umur simpan produk kami mungkin akan terpengaruh. Karena produk Frankfurt
bertahan di saluran distribusi paling banyak selama satu tahun, penekanan mereka pada
A.l. produknya kurang dari milik kami dan mereka lebih berpetualang dalam mengadopsi
perubahan proses.

Anda tahu, ketika saya bergabung dengan pabrik Gary, sepertinya kami memiliki
biaya terendah dari pabrik mana pun. Tetapi kemudian nilai tukar banyak berubah. Dan
studi produktivitas muncul tepat ketika kami terlihat buruk. Saya bertanya-tanya kapan
nilai tukar akan kembali dan membuat Gary terlihat baik lagi.

W. C. (Wanda) Tannenbaum adalah Analis Keuangan di pabrik Gary selama

mempelajari produktivitas. Dia bergabung dengan Applichem pada 1981, setelah
menyelesaikan gelar sarjana dalam bidang Bisnis dari University of Illinois. Dia mencatat
bahwa studi ini sangat berorientasi teknis, bahwa dia terlibat hanya untuk
"memeriksanya." Dia menjelaskan:

Di Applichem kami menggunakan biaya standar yang dialokasikan penuh untuk

manajemen operasi. Untuk sumber kami menggunakan biaya out-of-pocket. Data yang
dibutuhkan untuk Studi tersedia, tetapi tidak dalam bentuk yang dapat diakses. Misalnya,
kami memiliki banyak laporan bulanan, tetapi tidak ada data yang kumulatif. Dan biaya
standar didefinisikan ulang hanya sekali atau dua kali setahun, sehingga hampir tidak
mungkin untuk mendapatkan biaya aktual untuk Release-ease berdasarkan bulan.

Di bidang Keuangan kami melakukan banyak pekerjaan komputer untuk

mendapatkan laporan yang kami inginkan. Faktanya, kami menginstal Apple III pada
tahun 1982, PC [komputer pribadi] pertama di Applichem.
 Alokasi biaya tidak langsung merupakan tantangan besar bagi Studi - terutama
untuk pabrik Gary. Itu tidak dirancang untuk menjadi operasi aliran nyata. Itu dirancang
untuk menjadi operasi batch untuk merekrut dan produk khusus. Peralatannya unik. Itu
tersebar di semua tempat tidak bisa membandingkannya dengan pabrik yang membuat
modities.