DISTINTIVE STRATEGIC MANAGEMENT

Dosen : Dewi Nusraningrum, Dr, M.Si

STUDI KASUS :

KOMPILASI E-LEARNING

OLEH

BASMAL ELTICHO (55116110083)

SEKOLAH PASCASARJANA
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS MERCUBUANA JAKARTA
16 JULI 2017
 KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukru penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

menganugerahkan rahmat, karunia serta Ridha-Nya, sehingga penyusun dapat

menyelasaikan makalah tentang Kompilasi E-Learning . Makalah ini disusun

sebagai salah satu tugas dari mata kuliah Distintive Strategic Management. Makalah ini

di harapkan dapat memberikan informasi yang kemudian bermanfaat bagi yang

membutuhkan.

Selama mengerjakan tugas makalah ini, penulis telah banyak menerima

bimbingan dan saran-saran dari berbagai pihak. Maka pada kesempatan ini penulis

ingin mengucapkan terima kasih yang setulusnya kepada:

1. Dosen yang telah memberikan kami ilmu mengenai strategi bisnis, pengarahan

dan nasehat dalam pembuatan makalah ini.

2. Rekan-rekan serta semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu

yang telah membantu penulis dalam pembuatan makalah ini.

Akhirnya penulis berharap makalah ini dapat berguna dan dapat dipergunakan

sebagaimana mestinya. Atas perhatiannya penulis ucapkan terima kasih.

Jakarta, 16 Juli 2017

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR 2

DAFTAR ISI.. 3

BAB I KOMPILASI E-LEARNING

1.1 Pertemuan 1. 4

1.2 Pertemuan 2. 16

1.3 Pertemuan 3. 25

1.4 Pertemuan 4. 35

1.5 Pertemuan 5. 48

1.6 Pertemuan 9. 65

1.7 Pertemuan 10... 75

1.8 Pertemuan 11... 87

1.9 Pertemuan 12... 94

1.10 Pertemuan 13... 107

1.11 Pertemuan 14... 112

DAFTAR PUSTAKA.. 120

3
 BAB I

KOMPILASI E-LEARNING

1.1 Pertemuan 1
Soal Forum :
Diskusikan secara singkat disertai rujukan terkini tentang Strategic Human Resouce
Management:
1. Component, Linking Strategic and Process,
2. Strategy Formulation
3. Strategy Implementation
Jawaban Forum :
1. Component, linking strategic and process:

1.Komponen Pertama

a.perumusan visi
b.penetapan misi
c.penetapan nilai-nilai

2 komponen kedua
a.analisis lingkungan internal
b.analisis lingkungan eksternal
c.asumsi

3 komponen ketiga
a.analisis strategik dan penentuan pilihan
b.faktor penentu keberhasilan

4 komponen keempat
a.penetapan tujuan
b.penetuan sasaran organisasi

4
 c.rumusan strategi organisasi

2.Formulasi Strategi

Formulasi strategi merupakan pengembangan perencanaan jangka panjang

untuk manajemen yang efektif melalui analisis lingkungan. Termasuk juga didalamnya
terdapat misi, visi, dan tujuan dari perusahaan, mengembangkan strategi, dan
pengarahan kebijakan.

a. Misi
Misi dapat didefinisikan sebagai alasan atau tujuan suatu organisasi
berdiri. Misi merupakan langkah awal dari proses pengembangan strategi
perusahaan. Oleh karena itu, sebuah misi yang efektif akan sangat membantu
perusahaan dalam memformulasikan strateginya.
b. Visi
Visi menggambarkan aspirasi dasar atau mimpi dari sebuah organisasi,
yang biasanya merupakan inisiatif pendiri atau pemimpin organisasi dengan
dukungan dari semua karyawan. Visi menggambarkan keberhasilan masa depan
yang ingin dicapai, berjangka waktu 10-20 tahun, bahkan 50 tahun kedepan.
c. Tujuan
Pernyataan tujuan merupakan uraian dari visi yang menjadi sasaran
jangka menengah yang konkret dan terukur. Pernyataan tujuan adalah sebuah
foto dari apa yang diharapkan dalam visi dan misi untuk jangka waktu 3-5 tahun
ke depan dan merupakan perjalanan untuk mencapai visi.

d. Strategi
Strategi adalah serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berbeda atau
lebih baik dari kompetitor (atau masa lalu) untuk memberi nilai tambah kepada
pelanggan sehingga mampu mencapai sasaran jangka menengah atau jangka
panjang perusahaan.
e. Kebijakan

5
 Kebijakan merupakan suatu pengarahan untuk melakukan pengambilan
keputusan dalam tahap formulasi strategi dengan implementasinya. Perusahaan
menggunakan kebijakan untuk membuat karyawan dan seluruh pihak
perusahaan membuat keputusan dan melakukan aksi yang mendukung misi,
tujuan, dan strategi perusahaan.

3.Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah sebuah proses yang mana strategi dan kebijakan
diarahkan kedalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur.
Proses ini memerlukan perubahan dalam budaya, struktur, dan sistem manajemen
pada seluruh organisasi atau perusahaan.
a. Program
Program merupakan pernyataan aktivitas atau langkah yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan sebuah perencanaan. Program dibuat sebagai tindakan
orientasi strategi.
b. Anggaran
Anggaran adalah pernyataan dari program perusahaan dalam kondisi
keuangan. Dalam anggaran digunakan perencanaan dan kontrol anggaran,
supaya anggaran dapat diketahui secara detail berapa besarnya biaya yang
dibutuhkan dari suatu program.
c. Prosedur
Prosedur, terkadang dikatakan Standard Operating Procedures (SOP),
adalah sebuah sistem yang berisi langkah atau teknik yang mendeskripsikan
secara detail bagaimana tugas khusus atau pekerjaan dilakukan secara benar.

Soal Quiz :

Strategic Human Resouce Management:

1. Component, Linking Strategic and Process,

2. Strategy Formulation

3. Strategy Implementation

6
Jawaban Quiz :

1 Implementasi Strategi

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang

dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis
merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan
melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi
biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi
merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi. Perumusan strategi dan
implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.

Implementasi strategi diperlukan untuk merinci secara lebih konkrit dan jelas
bagaimana sesungguhnya pilihan strategi yang telah ditentukan akan direalisir pada
periode waktu yang telah ditentukan. Strategi yang baik tanpa pelaksanaan yang efektif
tidak mungkin akan berhasil. Di samping itu, diperlukan koordinasi manajemen yang
baik untuk menghubungkan strategi dengan rencana-rencana pelaksanaannya.

2 Formulasi ( Perumusan ) Srategi

Formulasi Strategi, meliputi pengembangan misi bisnis, mengidentifikasi peluang

dan ancaman eksternal, mengukur dan menetapkan kekuatan dan kelemahan internal,
menetapkan tujuan jangka panjang, mengumpulkan alternatif, serta memilih strategi-
strategi khusus yang akan diberlakukan untuk kasus-kasus tertentu. Beberapa alternatif
strategi yang dapat dipilih oleh manager sebagai berikut :

1. Strategi Stabilitas (Stability Strategy)

Strategi ini menyarankan perusahaan untuk melanjutkan strategi yang

sebelumnya telah dikerjakan. Dengan kata lain, strategi ini sifatnya merupakan
upaya untuk mencapai hasil yang besarnya atau prosentase peningkatannya
sama dengan waktu-waktu yang lalu. Demikian pula bentuk-bentuk produk dan
jasa yang dihasilkan serupa dengan waktu-waktu sebelumnya. Beberapa alasan
dan situasi yang memungkinkan mengapa perusahaan memilih strategi ini
adalah sebagai berikut :

7
a. Perusahaan dalam industri tahap kedewasaan

b. Perusahaan telah berhasil atau sukses

c. Lingkungan perusahaan relatif stabil

d. Strategi stabilitastidak terlalu berisiko, karena manajemen tidak banyak

melakukan perubahan strategi dalam menjalankan perusahaan, sehingga
perusahaan tidak dapat berjalan dengan baik seperti tahun-tahun sebelumnya

e. Manajemen perusahaan yang telah matang, cenderung berhati-hati memilih

waktu untuk menentukan kapan harus memasuki pasar, dan hanya bila dalam
keadaan luar biasa manajemen akan merubah strateginya. Manajemen lebih
memilih mengerjakan strategi yang sudah ada dan tidak mau memikirkan
alternatif lainnya. Manajemen lebih memilih tindakan menunggu dan melihat
(wait and see).

f. Ada pemikiran dari manajemen bahwa bila terlalu banyak ekspansi dapat
mengarah ke inefisiensi biaya.

2. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Strategi pertumbuhan selalu diminati oleh manajemen perusahaan karena

masih berlaku anggapan bahwa perusahaan yang berhasil adalah perusahaan
yang selalu terus berkembang. Anggapan tersebut diatas tidak salah apabila
perkembangan yang terjadi memang didukung oleh kondisi keuangan
perusahaan yang baik, kualitas produk atau jasa yang prima, pasar yang
menunjang dan perekonomian yang juga mendukung untuk berkembang serta
kemampuan manajemen dalam menguasai bidangnya.

Strategi pertumbuhan digunakan oleh suatu perusahaan apabila

perusahaan memiliki tujuan yang lebih tinggi pada masa yang akan datang
dibandingkan dengan perhitungan atau ramalan pada masa lalu dan perusahaan
ingin memusatkan keputusan strateginya pada peningkatan prestasi fungsional.
Strategi pertumbuhan ini dapat berupa :

8
a. Internal Growth

Dalam pertumbuhan internal ini terdapat beberapa penekanan oleh

perusahaan yaitu dengan meningkatkan kekuatan perusahaan melalui penetrasi
pasar (strategi ini efektif untuk perusahaan dengan pangsa pasar rendah yang
beroprasi dalam industri yang berkembang pesat), ekspansi dengan memperluas
daerah pemasaran, dan ekspansi terhadap bentuk produk atau jasa yang dijual
(perusahaan akan semaksimal mungkin untuk meningkatkan kualitas produk
atau jasa).

b. Eksternal Growth

Strategi pertumbuhan eksternal dapat berupa diversifikasi produk dan

integrasi yang meliputi bentuk :

1. Vertikal Intergration, yaitu integrasi penggabungan perusahaan yang

menghasilkan produk terkait dari bahan baku sampai menjadi produk yang paling
akhir.

2. Horizontal Integration, yaitu integrasi yang menggabungkan

perusahaan dengan hasil produk serupa dan dalam industri atau bisnis yang
sama.

3. Concentric Merger, adalah penggabungan perusahaan yang memiliki

kesamaan penanganan dalam unsur manajerialnya, seperti penggabungan
perusahaan minuman ringan dengan produsen bir, dimana mereka mempunyai
kesamaan dalam pemasaran dan saluran distribusinya.

4. Conglomerate Merger, yaitu penggabungan perusahaan dalam

industri yang tidak saling berhubungan produknya.

3. Strategi Penciutan (Retrenchment Strategy)

Strategi penciutan biasanya digunakan untuk perusahaan yang merasa

perlunya uuntuk mengurangi lini produk, pasar dan fungsi, serta ingin
memusatkan keputusan strategi pada peningkatan fungsional melalui

9
pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang mempunyai arus kas negatif. Secara
lebih rinci dapat disebutkan beberapa alasan penggunaan strategi penciutan,
yaitu:

a. Perusahaan tidak berjalan dengan baik

b. Perusahaan mendapat tekanan dari para pemegang saham, konsumen atau

kalangan yang berpengaruh lainnya untuk segera memperbaiki kinerjanya,
karena ternyata perusahaan tidak dapat mencapai tujuan berdasar strategi
generik yang direncanakan.

c. Lingkungan tampak semakin mengancam, sedangkan kekuatan internal

perusahaan tidak mampu lagi mengatasi permasalahan tersebut.

d. Adanya peluang yang bagus dalam lingkungan usaha tidak dapat ditanggapi
dengan baik, padahal kekuatan perusahaan dapat digunakan untuk menangkap
peluang tersebut.

Adapun bentuk strategi penciutan ini terdiri dari tiga macam yaitu :

1. Cutback and Turnaround

Strategi cutbackdapat berupa pengurangan biaya-biaya dan asset atau

modal perusahaan. Sedangkan strategi turnaround selalu dihubungkan dengan
penggantian manajemen puncak yang diharapkan dapat membawa perspektif
baru dan mampu memperbaiki kondisi perusahaan.

2. Divestiture

Strategi ini merupakan bentuk pelepasan sebagian perusahaan akibat

strategi cutback atau turnaround tetap tidak dapat menanggulangi permasalahan
perusahaan.

3. Liquidation

10
 Merupakan strategi perusahaan dimana manajemen perusahaan tersebut
mengakui adanya kebangkrutan perusahaan sehingga perusahaan terpaksa
menjual assetnya untuk menutupi kewajiban-kewajibannya.

4. Strategi Kombinasi ( Combination Strategy)

Untuk mendapatka hasil keuntungan yang maksimal tidak jarang

perusahaan melakukan diversifikasi produksinya dan menetapkan lebih dari satu
strategi dasar (grand strategy). Penerapan lebih dari satu strategi ini disebut
strategi kombinasi. Implementasi strategi yang berbeda tersebut dapat dalam
periode waktu yang bersamaan atau dalam jangka waktu berbeda namun
berkesinambungan. Strategi ini dilakukan oleh perusahaan yang menghadapi
lingkungan dimana faktor-faktor lingkungan tersebut berbeda dalam tingkat yang
berlainan, sedangkan perusahaan yang bersangkutan memiliki produk-produk
yang mengalami siklus kehidupan produk yang berbeda-beda.

Apabila analisis didasarkan pada daya tarik bisnis dan posisi bisnis, maka
beberapa strategi yang dapat digunakan adalah :

a. Strategi Bertahan (Holding Strategy)

Strategi ini dilakukan oleh perusahaan yang memiliki daya tarik bisnis
maupun posisi bisnis yang tinggi. Dalam posisi yang begitu kuat, perusahaan
sebaiknya menempuh strategi tetap bertahan dalam posisi sekarang dengan
memaksimumkan laba yang berasal dari suatu produk atau bisnis yang ada.

b. Strategi Penetrasi (Penetration Strategy)

Strategi penetrasi biasanya dilakukan oleh suatu perusahaan yang

memiliki posisi bisnis yang sedang, tetapi menghadapi daya tarik bisnis yang
kuat atau akan menjadi kuat. Kedudukan perusahaan seperti ini menghadapi
pilihan strategi yang sulit mengingat perlunya investasi yang cukup besar dan
penuh resiko agar dapat menuju ke arah posisi bisnis yang kuat dengan potensi
perolehan laba yang cukup besar.

11
c. Strategi Penguatan (Strengthening Strategy)

Strategi ini biasanya dilakukan oleh perusahaan yang memiliki posisi

bisnis yang lemah, tetapi menghadapi daya tarik bisnis yang tinggi atau akan
menjadi tinggi. Pada strategi ini diperlukan investasi yang besar dalam
pemasaran produknya, demikian pula resiko besar akan tetap dihadapi.

d. Strategi Pengurangan (Harvesting Strategy)

Suatu perusahaan yang bisnis atau produknya menghadapi daya tarik

bisnis yang rendah atau sedang (kurang menarik), dan posisi bisnis yang kuat,
sebaiknya memilih strategi pengurangan pangsa pasarnya dengan
memaksimumkan pendapatan.

e. Strategi Pelepasan atau Penarikan (Divestment or Withdrawel Strategy)

Suatu perusahaan yang mempunyai tingkat posisi bisnis yang rendah

atau cenderung rendah, biasanya akan terpaksa menempuh strategi pelepasan
atau penarikan. Produk-produk yang akan dilepas atau ditarik hendaknya dipilih
produk-produk yang tidak menguntungkan. Sebaiknya dicari alternatif produk
atau bisnis yang mungkin dilakukan dengan menggunakan sumber-sumber daya
yang terbataskan.

Adapun tiga strategi bisnis umum seperti yang dikemukakan oleh Michael
E. Porter, yaituCost Lidership, Differentiation dan Focus. Penjelasan ketiga
strategi bisnis umum tersebut adalah :

a. Cost Leadership

Strategi ini mengusahakan agar perusahaan dapat memproduksi barang

atau jasa dengan biaya rendah dibandingkan dengan pesaingnya tanpa
mengabaikan faktor kualitas, faktor pelayanan dan faktor-faktor penting lainnya.

b. Differentiation

12
 Strategi ini memusatkan pada penciptaan karakteristik khusus dari produk
sehingga berbeda dengan produk para pesaingnya. Keunikan ini akan dirasakan
oleh keseluruhan industri.

c. Focus

Strategi focus dilakukan dengan memusatkan pemasaran pada kelompok

pembeli, pangsa pasar, produk atau daerah geografis tertentu dengan harapan
dapat melayani kebutuhan target tertentu dengan lebih baik dan biaya lebih
rendah dibandingkan para pesaingnya.

3. Component, linking strategic and process:

1.Komponen pertama :

a.Perumusan Visi

Menurut Hadari Nawawi (2005 : 155), Visi dapat diartikan sebagai

kondisi ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan.
Sehubungan dengan itu Lonnie Helgerson yang dikutip oleh J. Salusu dalam
bukunnya Hadari Nawawi mengatakan bahwa : Visi adalah gambaran kondisi
masa depan dari suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi
merupakan konsepsi yang dapat dibaca oleh setiaporang (anggota organisasi).
Visi memiliki kekuatan yang mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan
pada setiap orang untuk memasuki masa depan. Visi organisasi harus
dirumuskan oleh manajemen puncak organisasi.

Masih menurut J. Salusu yang mengutip pendapat Naisibit : Visi

merupakan gambaran yang jelas tentang apa yang akan dicapai berikut rincian
dan instruksi setiap langkah untuk mencapai tujuan. Suatu visi dikatakan efektif
jika sangat diperlukan dan memberikan kepuasan, menghargai masa lalu
sebagai pengantar massa depan . Masih dalam Hadari Nawawi, menurut Kotler

13
 yang juga dikutip oleh J. Salusu dikatakan bahwa : Visi adalah pernyataan
tentang tujuan organisasi yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang
ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang
dilayani, nilai-nilai yang diperoleh, serta aspirasi dan cita cita masa depan.

b.Penetapan Misi

Misi organisasi pada dasarnya berarti keseluruhan tugas pokok yang

dijabarkan dari tujuan strategik untuk mewujudkan visi organisasi.

- Publik atau pengguna jasa yang hendak dilayani

- Jasa utama yang ditawarkan

- Wilayah geografis yang dilayani

- Komitmen organisasi terhadap pilihan teknologi

- Komitmen organisasi terhadap alternatif tujuan

- Elemen kunci dalam filosofi organisasi

- Konsep kedirian (self-concept) dan citra organisasi.

c.Penetapan Nilai-nilai

2 Komponen kedua

a.Analisis Lingkungan Internal

Analisis internal berkaitan dengan variabel yang dapat dikontrol disebut

sebagai variabel operasional. Analisis internal membutuhkan pengumpulan dan
pemanduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan, produksi,
operasi, pengembangan sehingga kekuatan dan kelemahan terpenting
perusahaan dapat ditentukan secara bersama-sama.

b.Analisis Lingkungan Eksternal

14
 Analisis eksternal berkaitan dengan lingkungan, pasar dan pesaing.
Variabel ini dikategorikan sebagai variabel yang tidak dapat dikontrol. Tujuannya
untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang dpaat dihindari.

c.Asumsi

3 Komponen ketiga

a.Analisis Strategik dan Penentuan Pilihan

b.Faktor Penentu Keberhasilan

4 Komponen keempat

a.Penetapan Tujuan

Memrepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi-

strategi tertentu, merepresentasikan bebagai tindakan yang perlu diambiluntuk
mencapai tujuan jangka panjang.

b.Penetuan Sasaran Organisasi

- Ada beberapa matrik penentuan yang dapat digunakan dalam menyusun

strategi usaha yaitu : Analisis fortofolio
- Analisis SWOT
- Matrik BCG ( Boston Consulting Group )
- Matrik Ansoff
- Matrik SPACE
- Analisis medan kekuatan ( Force Field Analisis)

c.Rumusan Strategi Organisasi

1.2 Pertemuan 2

Soal Forum :

15
Kaitan antara Form of Strategy & strategic environment !

Jawaban Forum :

Saya akan menambahkan dari topik kaitan antara form of strategy & strategic
environment.

Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan

langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi
organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang
strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value
terbaik. Pengelompkan terhadap lingkungab perusahaan secara sistematis membagi
lingkungan perusahaan ke dalam dua kategori:

1.Lingkungan internal sebagai suatu proses dengan mana perencana strategi

mengkaji pemasaran, dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan,
produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan
dan akuntansi untuk menentukan dimana perusahaan mempunyai kekuatan dan
kelemahan yang penting sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan
cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.

2.Lingkungan eksternal meliputi variabel-variabel di luar organisasi yang dapat

berupa tekanan umum dan tren di dalam lingkungan ataupun faktor-faktor spesifik yang
beroperasi dalam lingkungan kerja. Variabel-variabel ini terbagi menjadi dua jenis, yaitu
ancaman dan peluang. Yang mana memerlukan pengendalian jangka panjang dari
manajemen puncak organisasi.

Kaitannya antara form of strategy dengan strategy environment:

1.Dalam proses perumusan strategi sebuah perusahaan perlu melakukan

analisis lingkungan guna identifikasi dan evaluasi atas lingkungan bisnis perusahaan.

2.Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur

kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh
perusahaan dalam menjalankan misinya.

16
 3.Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa
depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicita-citakan dalam
lingkungan tersebut

Soal Quiz :

Gambarkan decision making process & Different levels strategy !

Jawaban Quiz :

1. Decision Making Process

Keputusan merupakan hasil pemecahan dalam suatu masalah yang harus

dihadapi dengan tegas. Dalam Kamus Besar Ilmu Pengetahuan pengambilan
keputusan (Decision Making) didefinisikan sebagai pemilihan keputusan atau kebijakan
yang didasarkan atas kriteria tertentu. Proses ini meliputi dua alternatif atau lebih
karena seandainya hanya terdapat satu alternatif tidak akan ada satu keputusan yang
akan diambil.

Pengambilan keputusan merupakan salah satu bentuk perbuatan berpikir dan

hasil dari suatu perbuatan itu disebut keputusan. Pengambilan keputusan dalam
Psikologi Kognitif difokuskan kepada bagaimana seseorang mengambil keputusan.
Dalam kajiannya, berbeda dengan pemecahan masalah yang mana ditandai dengan
situasi dimana sebuah tujuan ditetapkan dengan jelas dan dimana pencapaian sebuah
sasaran diuraikan menjadi sub tujuan, yang pada saatnya membantu menjelaskan
tindakan yang harus dan kapan diambil. Pengambilan keputusan juga berbeda dengan
penalaran, yang mana ditandai dengan sebuah proses oleh perpindahan seseorang
dari apa yang telah mereka ketahui terhadap pengetahuan lebih lanjut. Tujuan
Pengambilan Keputusan tujuan yang bersifat tunggal (hanya satu masalah dan tidak
berkaitan dengan masalah lain) Tujuan yang bersifat ganda (masalah saling berkaitan,
dapat bersifat kontradiktif ataupun tidak kontradiktif).

17
Proses Pengambilan keputusan (Decision Making) menjelaskan proses pengambilan
keputusan antara lain sebagai berikut :

a. Identifikasi masalah

Dalam hal ini diharapkan mampu mengindentifikasikan masalah yang ada di dalam
suatu keadaan.

b. Pengumpulan dan penganalisis data

Pengambil keputusan diharapkan dapat mengumpulkan dan menganalisis data yang

dapat membantu memecahkan masalah yang ada.

c. Pembuatan alternatif-alternatif kebijakan

Setelah masalah dirinci dengan tepat dan tersusun baik, maka perlu dipikirkan cara-
cara pemecahannya.

18
d. Pemilihan salah satu alternatif terbaik

Pemilihan satu alternatif yang dianggap paling tepat untuk memecahkan masalah
tertentu dilakukan atas dasar pertimbangan yang matang atau rekomendasi. Dalam
pemilihan satu alternatif dibutuhkan waktu yang lama karena hal ini menentukan
alternatif yang dipakai akan berhasil atau sebaliknya.

e. Pelaksanaan keputusan

Dalam pelaksanaan keputusan berarti seorang pengambil keputusan harus mampu

menerima dampak yang positif atau negatif. Ketika menerima dampak yang negatif,
pemimpin harus juga mempunyai alternatif yang lain.

f. Pemantauan dan pengevaluasian hasil pelaksanaan

Setelah keputusan dijalankan seharusnya pimpinan dapat mengukur dampak dari

keputusan yang telah dibuat.

Jenis Pengambilan keputusan (Desicion making)

a. Pengambilan keputusan terprogram :

Jenis pengambilan keputusan ini.mengandung suatu respons otomatik terhadap

kebijaksanaan-kebijaksanaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Masalah yang bersifat
pengulangan dan rutin dapat diselesaikan dengan pengambilan keputusan jenis ini.
Tantangan yang besar bagi seorang analis adalah mengetahui jenis- jenis keputusan ini
dan memberikan atau menyediakan metode- metode untuk melaksanakan pengambilan
keputusan yang terprogram di mana saja. Agar pengambilan keputusan harus
didefinisikan dan dinyatakan secara jelas. Bila hal ini dapat dilaksanakan, pekerjaan
selanjutnya hanyalah mengembangkan suatu algoritma untuk membuat keputusan
rutin dan otomatik.

Dalam kebanyakan organisasi terdapat kesempatan-kesempatan untuk

melaksanakan pengambilan keputusan terprogram karena banyak keputusan diambil
sesuai dengan prosedur pelaksanaan standar yang sifatnya rutin. Akibat pelaksanaan
pengambilan keputusan yang terprogram ini adalah membebaskan manajemen untuk

19
tugas-tugas yang lebih penting. Misalkan : keputusan pemesanan barang, keputusan
penagihan piutang, dan lain-lain.

b. Pengambilan keputusan tidak terprogram

Menunjukkan proses yang berhubungan dengan masalah masalah yang tidak

jelas. Dengan kata lain, pengambilan keputusan jenis ini meliputi proses-proses
pengambilan keputusan untuk menjawab masalah-masalah yang kurang dapat
didefinisikan. Masalah-masalah ini umumnya bersifat kompleks, hanya sedikit
parameter parameter yang diketahui dan kebanyakan parameter yang diketahui
bersifat probabilistik. Untuk menjawab masalah ini diperlukan seluruh bakat dan
keahlian dari pengambilan keputusan, ditambah dengan bantuan sistem informasi. Hal
ini dimaksud untuk mendapatkan keputusan tidak terprogram dengan baik. Perluasan
fasilitas fasilitas pabrik, pengembangan produk baru, pengolahan dan pengiklanan
kebijaksanaan-kebijaksanaan, manajemen kepegawaian, dan perpaduan semuanya
adalah contoh masalah-masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang tidak
terprogram. Sangat banyak waktu yang dikorbankan oleh pegawai-pegawai tinggi
pemerintahan, pemimpin-pemimpin perusahaan, administrator sekolah dan manajer
organisasi lainnya dalam menjawab masalah dan mengatasi konflik. Ukuran
keberhasilan mereka dapat dihubungkan secara langsung.

2. Different Level Strategy

20
A. Corporate Stretegy

Staretgi Korporasi (Corporate Strategy) adalah strategi yang berkaitan dengan

pilahan arah perusahaan secara keseluruhan, serta pengelolaan portofolio bisnis dan
produk. Konsep dasar strategi korporat adalah mengenai perusahaan yang bermaksud
membangun posisi bisnis dalam industri yang berbeda dan pendekatan yang diambil
untuk meningkatkan kinerja sekelompok bisnis dalam perusahaan yang beraneka
ragam bisnisnya. Elemen utama strategi korporat:

- Membangun posisi pada bisnis yang berbeda dan mencapai keberagaman bisnis.

- Strategi yang meningkatkan kinerja dengan mengejar pertumbuhan yang cepat,

menjaga bisnis inti tetap sehat, memprakarsai putar haluan dari bisnis yang lemah
dengan yang potensial, melakukan divestasi terhadap bisnis yang tidak lagi menarik.

21
- Mengikuti cara untuk menangkap kesesuaian strategi bisnis yang bernilai dan
memasukkannya ke dalam keunggulan bersaing.

- Membangun prioritas investaasi dan menggerakan sumber daya perusahaan ke

dalam unit bisnis yang menarik.

Strategi korporat terdiri dari strategi yang dapat diaplikasikan sesuai dengan
siklus korporat yang dihadapi. Pada umumnya perusahaan dimulai dengan strategi
pertumbuhan, kemudian berkembang hingga mencapai stabil. Kerangka strategi
tersebut biasa disebut Ansoff strategi. Ansoff membagi strategi berdasarkan perubahan
produk dan pasar yang dilayani oleh perusahaan untuk bisnis tertentu, sehingga
diperoleh empat strategi besar sebagaimana berikut:

a. Penetrasi pasar, dilakukan oleh perusahaan dimana perusahaan meraih pasar

yang saat ini dimasuki dengan menggunakan produk/jasa yang saat ini telah dihasilkan.

b. Pengembangan pasar, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha berkembang

dalam memperluas pasar dengan memasuki pasar baru dengan menggunakan
produk/jasa yang saat ini telah dihasilkan.

c. Pengembangan produk, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha

berkembang, bertahan, memperkuat posisi, memperoleh pangsa pasar yang lebih
besar di pasar yang saat ini secara aktual telah berusaha dilayani dengan
menggunakan produk/jasa yang baru maupun yang dikembangkan.

d. Diversifikasi, dilakukan oleh perusahaan dimana berusaha berkembang dalam

memperluas pasar dengan memasuki pasar baru dengan menggunakan produk/jasa
yang telah dihasilkan.

Arah strategi korporat yang mungkin dilakukan adalah:

a. Strategi pertumbuhan (growth strategy) : bagaimana mengerakkan organisasi ke

depan. Bergerak kedepan berartinmanajer strategic perusahaan berharap
meningkatkan level operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya adalah dengan

22
melihat bermacam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih
yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu.

b. Strategi stabilitas ( stability strategy) : bagaimana menjaga organisasi agar stabil.

Memilih untuk menjaga agar organisasi berada pada tempatnya bereti tidak melaju
kedepan namun juga tidak tertinggal di belakang. Intinya merupakan strategi stabilitas
organisasi.

c. Strategi pembaruan (renewal strategy): bagaimana membalik kinerja organisasi

cenderung menurun. Membalik penurunan kinerja organisasi menggambarkan situasi
dimana suatu organisasi mempunyai masalah minor ataupun mayor dan mungkin
tengah melihat suatu kelemahan pada suatu kelemahan pada salah satu atau area
kinerjanya.

B. Business Unit Strategy

Strategi unit bisnis sering juga disebut dengan kata strategi bersaing,strategi
bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan
dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Suatu kesatuan
organisasi yang memiliki batasan tujuan strategi bisnis Jenis Strategi Unit Bisnis :

1. Competitive

2. Cooperation

Michael Porter menawarkan strategi bersaing generic untuk mengungguli perusahaan

lain dalam industri tertentu biaya rendah dan diferensiasi. Michael Porter menjelaskan
skema yang meliputi 3 tipe strategi general yang lazim digunakan oleh unit bisnis.
Yakni:

Cost Leadership strategy

1. Strategi ini dapat dicapai dengan syarat perlu pencari secara kontinyu pengurangan
harga dari seluruh aspekbisnis. Ini terkait dengan strategi distribusi yang mampu
menyediakan distribusi produk seluas mungkin.

23
2. Strategi promosi yang sering digunakan meliputi upaya menyembunyikan fitur-fitur
produk yang berbiaya rendah

3. Keberhasilan strategi ini membutuhkan pertimbangan keunggulan market share

yang mampu mengakses bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan input penting
lainnya. Tanpa keunggulan tersebut, strategi ini akan mudah ditiru oleh pesaing

Differentiation strategy

Focus strategy

1.3 Pertemuan 3

Soal Forum :

APA BEDANYA:

The process of strategic management

Phases in strategic management

Prescriptive and emergant approach to core element of strategic management

Jawaban Forum :

Perbedaan dari The process of strategic management, Phases in strategic

management, Prescriptive and emergant approach to core element of strategic
management.

A. The process of strategic management

Proses manajemen strategi adalah cara atau jalan dimana dimana para perencana
strategi menentukan sasaran dan mengambil keputusan. Menurut Pearce dan
Robinson (1997:20), proses manajemen strategi terdiri atas sembilan tugas penting,
yaitu :

24
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud
keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal)

2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan

kapabilitasnya.

3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-

faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan

lingkungan ekstern.

5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi

yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy)
yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasikan pilihan strrategik dengan cara mengalokasikan sumber

daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur,
teknologi, dan sistem imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi pengambilan

keputusan yang akan datang.

B. Phases in strategic management

25
A. Analisis lingkungan

Analisis lingkungan ini meliputi dari kegiatan memonitor, evaluasi,

danmengumpulkan informasi dari lingkungan eksternal dan internal
perusahaan.Tujuannya yaitu untuk mengidentifikasi faktor strategis, elemen eksternal
dan internal akan memutuskan strategi dimasa yang akan datang bagi perusahaan.

B. Formulasi Strategis

Formulasi strategi merupakan pengembangan perencanaan jangka

panjanguntuk manajemen yang efektif melalui analisis lingkungan. Termasuk
jugadidalamnya terdapat misi, visi, dan tujuan dari perusahaan,
mengembangkanstrategi, dan pengarahan kebijakan.

C. Implementasi Strategis

Implementasi strategi adalah sebuah proses yang mana strategi dankebijakan

diarahkan kedalam tindakan melalui pengembangan program,anggaran, dan prosedur.

26
Proses ini memerlukan perubahan dalam budaya,struktur, dan sistem manajemen pada
seluruh organisasi atau perusahaan.

D. Evaluasi Strategis

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak

berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan
mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi
tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh
informasi ini.

C. Prescriptive and emergant approach to core element of strategic management.

Dalam pendekatan perpekstif cenderung lebih melihat ke dalam yaitu ke dalam

organisasi dan ke atas yaitu melihat grand vision dari perusahaan atau organisasi.
Pendekatan perspektif manajemen strategis ada empat perspektif:

a. Perspektif Finansial

Balanced Scorecard tetap menggunakan perspektif finansial karena ukuran

finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis
yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi

27
perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada
peningkatan laba perusahaan.

b. Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini, para manajer mengidentifikasi pelanggan dan segmen

pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis
di dalam segmen sasaran

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal, para penanggung jawab mengidentifikasi

berbagai proses bisnis internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh
perusahaan.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi

infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan
peningkatan kinerja jangka panjang.

Perbedaan dari 3 pembahasan diatas dapat disimpulkan bahwa proses

manajemen strategi adalah cara atau jalan dimana para perencana strategi
menentukan sasaran dan mengambil keputusan, Phases in strategic management lebih
pendekatan yang logis, sistematis, dan objektif untuk menentukan arah perusahaan di
masa depan diperlukan anlisis lingkungan, merumusakan, mengimplementasikan dan
evaluasi dan mengontrol, sedangkan dalam pendekatan perpekstif cenderung lebih
melihat ke dalam yaitu ke dalam organisasi dan ke atas yaitu melihat grand vision dari
perusahaan atau organisasi.

Soal Quiz :

Uraikan dan berikan contoh :

28
 1. Scope, dimention of strategic plan
2. Strategic forecasting and alternative.

Jawaban Quiz :

1. Scope and Dimention of Strategic Plan

Ruang lingkup perencanaan di pengaruhi oleh dimensi waktu, spasial,dan

tingkatan teknis perencanaan. Ketiga dimensi saling berinteraksi. Masing masing
dimensi tersebut adalah sebagai berikut.

1. Perencanaan Dimensi Waktu

a. Perencanaan Jangka Panjang

Perencanaan ini meliputi jangka waktu hingga 10 tahun keatas dalam

perencanaan ini belum di tampilkan sasaran sasaran yang bersifat kuantitatif tetapi
lebih kepada proyeksi atau perspektif atas keadaan ideal yang di inginkan dan
pencapaian keadaan yang bersifat pundapental. Cohtoh , Propenas

b. Perencanaan Jangka Menengah

Jangka waktunya 3 sampai 8 tahun. Di Indonesia umunya 5 tahun. Ini

merupakan penjabaran atau uraian perencanaan jangka panjang, walaupun
perencanaan jangka menengah ini masih bersifat umum tetapi sudah di tampilkan
sasaran yang di proyeksikan secara kuantitatif. Contoh, Propeda

c. Perencanaan Jangka Pendek

Jangka waktunya 1 tahun. Perencanaan ini di sebut juga perencanaan

operasional tahunan . contoh ,proyek- proyek

d. Perencanaan Dimensi Spasial

Merupakn perencanaan yang memiliki kararkter yang terkait dengan ruang dan
batasan wilayah. Darai dimesi spasial ini dikenal Perencanaan Nasional, Perencanaan
Regional, Perencanaan Tata Ruang, dan Tatat Tanah

29
e. Perencanaan Nasional

Suatu Proses penyusunan perencanaan berskala nasional sebagai konsensus

dan komitmen seluruh rakyat Indonesia yang terarah terpadu dan menyeluruh untuk
mencapai masyarakat yang adil dan makmur memperhitungkan dan memanfaatkan
sumber daya nasional dan memperhatikan perkembangan internasional. Contoh,
Propenas dan perencanaan pendidikan nasional

f. Perencanaan Regional

Pilihan antar sector dan hubungan antar sector dalam suatu wilayah atau daerah
sehingga disebut juga sebagai perencanaan daerah ataou wilayah. Contoh ,Propeda,
perencanaan pendidikan di provinsi, Kabupaten/Kota

g. Perencanaan Tata Ruang

Perencanaan yang mengupayakan pemanfaatan fungsi kawasan tertentu,

mengembangkan secara seimbang, baik secara ekologis, geografis, maupun
demografis. Contoh, Perencanaan tata ruang kota, perencanaan permukiman,
perencanaan daerah transmigrasi, dan proyek proyek

2. Perencanaan Dari Dimensi Tingkatan Teknis Perencanaan

a. Perencanaan Makro

Perencanaan tentang ekonomi dan nonekonomi secara eksternal dan internal.

Perencanaan ini meliputi pendapatan nasional yang akan ditingkatkan, tingkat
konsumsi, investasi pemerintah, dan swasta eksport dan impor, pajak, bunga bank, dan
sebagainya

b. Perencanaan Mikro

Perencanaan yang disususun dan di sesuaikan dengan kondidi otonomi daerah

di bidang pendidikan. Perencanaan ini disebut juga perencanaan pemetaan
pendidikan. Namu perelu di perhatikan perbedaan antara pemetaan sekolah dan peta
sekolah, peta sekolahhanya mengambarkan lokasi sekolah sedangkan pemetaan

30
sekolah tidak hanya mengambarkan lokasi sekolah namun mengambarkan berbagai
data, informasi, dan faktor faktor yag dapat mempengaruhi perkembangan pendidikan,
baik data kualitatif maupun kuantitatif, kebutuhan guru, sarana dan prasarana dan
sebagainya

c. Perencanaan Kawasan

Perencanaan yang memperhatikan keadaan lingkungan kawasan tertentu

sebagai pusat kegiatan dengan keunggulan komparatif dan kompetitif

d. Perencanaan Proyek

Perencanaan Operasional yang menyangkut operasionalisasi kebijakan dan

pembangunan dalam rangka mencapai sasaran sector dan tujuan pembangunan

3. Perencanaan dari Dimensi Jenis

Anen (2000) Menyebut jenis perencanaan seperti ini sebagai berikut :

o Perencanaan Dari atas ke Bawah

o Perencanaan Dari Bawah ke Atas
o Perencanaan Menyerong Kesamping
o Perencanaan Mendatar
o Perencanaan Menggelinding
o Perencanaan Gabungan Atas Kebawah dan Bawah Keatas

2. Strategic Forecasting and Alternative

Peramalan (forecasting) adalah seni dan ilmu memprediksi peristiwa-peristiwa

yang akan terjadi dengan menggunakan data historis dan memproyeksikannya ke masa
depan dengan beberapa bentuk model matematis. Untuk melakukan peramalan
diperlukan metode tertentu dan metode mana yang digunakan tergantung dari data dan
informasi yang akan diramal serta tujuan yang hendak dicapai. Dalam prakteknya
terdapat berbagai metode peramalan antara lain :

31
A. Peramalan berdasarkan jangka waktu :

1. Peramalan jangka pendek ( kurang satu tahun, umumnya kurang tiga bulan :
digunakan untuk rencana pembelian, penjadwalan kerja, jumlah TK, tingkat produksi),

2. Peramalan jangka menengah ( tiga bulan hingga tiga tahun : digunakan untuk
perencanaan penjualan, perencanaan dan penganggaran produksi dan menganalisis
berbagai rencana operasi),

3. Peramalan jangka panjang ( tiga tahun atau lebih, digunakan untuk merencanakan
produk baru, penganggaran modal, lokasi fasilitas, atau ekspansi dan penelitian serta
pengembangan).

B. Peramalan berdasarkan rencana operasi

1. Ramalan ekonomi : membahas siklus bisnis dengan memprediksi tingkat inflasi dan
indikator perencanaan lainnya,

2. Ramalan teknologi : berkaitan dengan tingkat kemajuan teknologi dan produk baru.

3. Ramalan permintaan : berkaitan dengan proyeksi permintaan terhadap produk

perusahaan. Ramalan ini disebut juga ramalan penjualan, yang mengarahkan produksi,
kapasitas dan siatem penjadualan perusahaan.

C. Peramalan berdasarkan metode / pendekatan :

1. Peramalan kuantitatif, menggunakan berbagai model matematis atau metode statistik

dan data historis dan atau variabel-variabel kausal untuk meramalkan permintaan,

2. Peramalan kualitatif, menggunakan intuisi, pengalaman pribadi dan berdasarkan

pendapat (judment) dari yang melakukan peramalan

Contoh :

Ruang Lingkup Dimensi Perencanaan Strategi Perencanaan tata ruang kota,

perencanaan permukiman, perencanaan daerah transmigrasi, dan proyek proyek.

Forecasting

32
 Pada produk Rokok Halim diberikan kepada konsumen secara gratis selama 1
bulan di berbagai tempat untuk mengetahui respon konsumen terhadap produk tersebut
atau memberi diskon saat produk ini launching. Setelah respon masyarakat bagus, lalu
Hilam dijual secara bertahap yaitu Rp 2.500,00 lalu dijual secara stabil pada harga Rp
4.000,00 karena termasuk produk baru oleh karena itu tetap dijual di bawah harga
pasar agar dapat menarik minat konsumen.

1.4 Pertemuan 4

Soal Forum :

Apa yang dimaksud Strategic Business Unit dan berikan contoh ?

Jawaban Forum :

Strategic Business Unit

Menurut griffin strategi bisnis unit ialah alternatif strategi yang di lakukan oleh
perusahaan sehubungan dengan persaingan bisnis yang di jalankannya pada beberapa
jenis bisnis yang di perdagangkan.

Contoh:

Stretegic Business Unit Telkom Indonesia

- SBU Telekomunikasi Indonesia International

Sebagai perusahaan telekomunikasi dan penyedia jaringan milik negara.

- SBU Multimedia Nusantara

Strategic Investment Company dengan tujuan untuk memperkuat pilar bisnis new wave
Telkom yang fokus pada industri Informasi, Media dan Edutaintment (IME).

- SBU Daya Mita Telekomunikasi

33
Penyediaan infrastruktur telekomunikasi yaitu dengan menyediakan menara
telekomunikasi (tower provider) untuk memenuhi kebutuhan penempatan BTS bagi
para operator telekomunikasi di Indonesia.

- SBU Telekomunikasi Indonesia Selular

Sebagai operator telekomunikasi selular indonesia.

Soal Quiz :

GAMBARKAN, JELASKAN DAN BERIKAN CONTOH:

- Business strategy analysis

- Introduction stage
- growth stage.
- Maturity stage,
- decline stage
- Turnaround stage.

Jawaban Quiz :

1 Business Strategy Analysis

Salah satu model yang dapat membantu perusahaan dalam melakukan analisis
ini adalah model 5 faktor pendorong kompetisi dari Michael Porter atau lebih di kenal
dengan Five Force Factor Model. Five Force Factor Model merupakan kerangka untuk
analisis industri dan pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E.
Porter dari Harvard Business School pada 1979. Adapaun 5 faktor pendorong kompetisi
menurut Michael Porter :

34
 Ancaman pendatang baru (Threats of Potential New Entrants)

Pesaing Potensial adalah perusahaan yang saat ini tidak bersiang dalam satu
industri tetapi memilik kemampuan sumber daya untuk memasuki suatu industri apabila
perusahaan tersebut berkendak. Ancaman masuknya pendatangbaru ke dalam industri
tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabungdengan reaksi para pesaing yang
sudah ada yang dapat di perkirakan oleh pendatang baru.

Ancaman dari Produk Subtitusi (Threats of Substitute Products)

Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-

produk yang mempunyai kecenderungan untuk memilih harga atau prestasi yang lebih
baik ketimbang produk industri lain, atau dihasikan oleh industri yangberlaba tinggi,
karena perusahaan yang menghasilkan produk subtitusi tersebut dapat saja menjual
produknya dengan harga yang lebih rendah.

Daya Tawar Pembeli (Bargaining Power of Buyer)

Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun,

tawarmenawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayananan yang lebih baik,serta

35
berperan sebagai pesaing satu sama lain, semuanya dengan mengorbankan lab
industrinya. Menurut Porter kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi :

a) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap
penjualan pihak penjual.

b) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya ataupembelian yang
cukup besar untuk menekan biaya.

c) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standart atau tidak terdiferensiasi
sehingga mereka yakin selalu dapat menemukan pemasok alternatif.

d) Pembeli menghadapi peralihan yang kecil.

e) Pembeli menunjukan ancaman untuk melakukan integrasi balik,

artinyamemproduksi sendiri produk yang dibutuhkan.

f) Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.

Daya Tawar Pemasok (Bargaining Power of Supplier)

Pemasok (Supplier) merupakan organisasi yang menyediakan input bagi

perusahaan seperti bahan baku, jasa dan tenaga kerja. Pemasok memiliki posisi tawar
menawar yang berbeda-beda terhadap perusahaan. Kemampuan pemasok untuk
menentukan syarat-syarat perdagangan yang menguntungkan bagi dirinya dan kurang
menguntungkan bagi perusahaan atau membuat syarat-syarat perdagangan kedua
belah pihak, sangat dipengaruhi oleh elemen-elemen struktur industry.

Persaingan Antar Perusahaan dalam Satu Industri (Rivalry Among Existing Firms)

Persaingan dalam satu industri menunjukkan perjuangan masing-masing

perusahaan yang ada dalam satu industri untuk memperebutkan pangsa pasar maupun
pangsa pelanggan. Menurut Porter, Intensistas persaingan antar perusahaan dalam
satu industri sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut :

36
a) Perkembangan industri.

b) Biaya tetap/ nilai tambah.

c) Kelebihan kapasitas interniten.

d) Deferensiasi produk.

e) Identitas produk.

f) Biaya peralihan.

g) Konsentrasi kesinambungan.

h) Kekomleksian informasi.

i) Keragaman pesaing.

j) Taruhan perusahaan.

k) Penghalang keluar.

Contoh Analisis Strategi Bisnis KFC

Untuk menjaga kepemimpinan pasar dalam industri restoran cepat saji di

Indonesia, strategi-strategi KFC adalah sebagai berikut :

1. Mengembangkan dan menanamkan budaya yang kokoh di dalam organisasi

dimana setiap karyawan memberikan perbedaan dengan berinovasi dan selalu
berpikir di luar kebiasaan.

2. Membangun pola pikir yang berorientasi pada Customer and Sales Mania
dengan kesadaran tinggi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan melebihi
dari yang diharapkan.

3. Memberikan perbedaan merek KFC yang sangat kompetitif dengan berbagai ide
dan strategi yang inovatif.

37
4. Mengembangkan kesinambungan dalam sumber daya manusia dan proses yang
kuat berfokus pada pengembangan kompetensi dan kemampuan.

5. Mempertahankan konsistensi dalam pencapaian prestasi yang terbaik.

Sedangkan strategi operasi KFC adalah :

1. Memastikan kebersihan restoran (Cleanliness), keramahtamahan dalam

melayani pelanggan (Hospitality), ketepatan dalam menerima dan menyiapkan
pesanan (Accuracy), memastikan perawatan restoran yang terbaik (Maintenance),
konsistensi dalam menyajikan produk bermutu tinggi setiap saat (Product), dan
kecepatan layanan selalu dijalankan (Speed of Service).

2. Tenaga kerja hanya untuk hari kerja (Senin-Jumat), sedangkan untuk Sabtu,
Minggu, dan hari libur menggunakan tenaga kerja paruh-waktu.

3. Dalam efisiensi pemakaian listrik dilakukan pengurangan daya listrik yang

ada di restoran, namun karena keterbatasan daya listrik yang tersedia di tiap wilayah
sehingga sebagian gerai yang buka dikenakan tarif multiguna dengan biaya yang
lebih mahal dari tarif biasanya.

4. Zoning untuk penerangan di restoran untuk siang hari dan malam hari sangat
membantu dalam pengurangan biaya pemakaian listrik di restoran, demikian juga
untuk pemakaian unit pendingin udara pada malam hari, khususnya untuk area di lantai
dua yang mempunyai akses dengan area luar ruang dan pada restoran yang
beroperasi 24 jam.

5. Meningkatkan pengawasan terhadap rangkaian kegiatan yang dimulai dari

menentukan proyeksi pemesanan penerimaan penyimpanan pengolahan atas
bahan baku agar optimal dalam pemakaiannya. Tidak hanya pemakaian yang sesuai
prosedur, namun harus ada kontrol terhadap mutu produk siap jual dengan tujuan
setiap tamu yang datang selalu mendapatkan produk yang berkualitas.

38
6. Restoran Manager dan tim diberikan pengawasan yang ketat agar dapat
segera melakukan perbaikan terhadap kontrol keuangan, operasi dan aspek lainnya.

7. Menjalin hubungan kerja sama dengan Label Music sehingga dapat menyerap
pangsa konsumen khususnya pada remaja.

8. Memberikan layanan fasilitas Wifi untuk mengakses internet.

9. Membuat Playground untuk Balita dan anak-anak.

2. Product Life Cycle

Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini yaitu suatu grafik yang
menggambarkan riwayat produk sejak diperkenalkan ke pasar sampai dengan ditarik
dari pasar . Siklus Hidup Produk (Product Life Cycle) ini merupakan konsep yang
penting dalam pemasaran karena memberikan pemahaman yang mendalam mengenai
dinamika bersaing suatu produk. Setiap produk biasanya memiliki masa daur hidup
yang berbeda, kenaikan maupun penurunan baik jangka pendek maupun jangka
panjang.

Berikut merupakan tahapan-tahapan siklus hidup sebuah produk, yaitu :

1 Introduction Stage

39
 Tahap perkenalan adalah sebuah tahap awal perusahaan dalam
memperkenalkan produknya kepada konsumen. Pada tahap ini, barang mulai
dipasarkan dalam jumlah yang besar walaupun volume penjualannya belum tinggi.
Barang yang di jual umumnya barang baru (betul-betul baru), karena masih berada
pada tahap permulaan. Ciri-ciri umum tahap ini adalah penjualan yang masih rendah,
volume pasar berkembang lambat (karena tingginya market resistance), tingkat
kegagalan relatif tinggi, banyak melakukan modifikasi produk dalam pengujian dan
pengembangannya (karena problem yang timbul tidak seperti yang diramalkan dan
mungkin pula disebabkan pemahaman yang keliru tentang pasar), biaya produksi,
promosi dan pemasaran sangat tinggi, serta distribusi yang masih terbatas. Untuk
melalui tahapan ini diperlukan kerja keras dan kesabaran yang sangat tinggi, agar
produk yang dihasilkan dapat diterima oleh konsumen.

Dalam tahapan ini, juga terdapat beberapa strategi yang biasa diterapkan oleh
perusahaan, diantaranya yaitu:

a. Strategi menyaring cepat (Rapid Skimming Strategy)

Strategi ini dilaksanakan dengan jalan menetapkan harga yang tinggi untuk
memperoleh laba kotor per unit sebanyak mungkin, serta dengan melakukan promosi
yang gencar untuk meyakinkan konsumen tentang kualitas produk walau harganya
mahal. Cara ini biasanya dipakai untuk mempercepat penyaringan pasar.

b. Strategi menyaring lambat (Slow Skimming Strategy)

40
 Strategi dijalankan dengan menetapkan harga yang tinggi untuk memperoleh
laba kotor per unit sebanyak mungkin dan promosi yang rendah agar biaya pemasaran
tidak terlalu tinggi. Strategi ini akan berhasil jika besarnya pasar terbatas, sebagian
besar konsumen mengetahui keberadaan produk, konsumen mau membeli dengan
harga tinggi, dan pesaing potensial belum muncul.

c. Strategi penetrasi cepat (Rapid Penetration Strategy)

Strategi ini dilakukan dengan menetapkan harga yang rendah dan promosi yang
agresif. Tujuan dari strategi ini adalah untuk memperoleh penerimaan pasar yang cepat
dan memperoleh mangsa pasar yang besar. Strategi ini akan berhasil jika pasar sangat
luas, konsumen belum mengetahui keberadaan produk, konsumen sangat peka
terhadap harga, dan terdapat indikasi persaingan potensial yang besar.

d. Strategi penetrasi lambat (Slow Penetration Strategy)

Strategi ini dijalankan dengan menetapkan harga yang rendah untuk

memperoleh penerimaan yang besar dari konsumen dan promosi yang rendah agar
biaya pemasaran tidak membengkak. Keberhasilan strategi ini biasanya harus didukung
dengan pasar yang sangat luas, konsumen mengetahui keberadaan produk, konsumen
peka terhadap harga, dan persaingan potensial sangat rendah.

Contoh produk elektronik yang ada pada tahap ini adalah TV 3D

2 Growth Stage

Jika produk baru menarik perhatian dan cukup memuaskan konsumen,

penjualan mulai menanjak secara cepat. Selama tahapan ini, produk mulai
memperlihatkan laba, pesaing juga mulai mengikuti, mengeluarkan produk versi
mereka. Tahap ini sendiri dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu :

a. Pertumbuhan cepat (Rapid growth)

41
 Tahap rapid growth ini ditandai dengan melonjaknya tingkat penjualan
perusahaan dengan cepat karena produk telah diterima dan diminta oleh pasar. Tidak
semua produk baru dapat mencapai tahap ini, bahkan tidak sedikit produk baru yang
gagal di tahap awal. Namun jika produk baru itu berhasil, sesuai dengan kebutuhan
konsumen, maka keadaan ini akan menarik pesaing untuk memasuki industri tersebut
dengan produk tiruan. Strategi pemasaran pada tahap ini ditujukan terutama untuk
membangun pasar yang kuat dan mengkhususkan distribusi. Mutu produk ditingkatkan
dan lini produk diperluas untuk menarik segmen pasar baru.

b. Pertumbuhan lambat (Slow growth)

Pada tahap ini penjualan masih meningkat, namun dengan pertumbuhan yang
semakin menurun. Sebagian besar pasar telah dijangkau, karena produk perusahaan
telah digunakan oleh mayoritas konsumen. Situasi ini akan menyebabkan perusahaan
mulai memperbarui produknya agar dapat mempertahankan penjualannya. Pada
umumnya dilakukan usaha modifikasi produk dengan menyempurnakan model (style
improvement) guna memantapkan posisi produknya di pasar. Laba akan semakin sulit
diperoleh perusahaan dan penyalur karena persaingan harga akan cenderung
menyebabkan penurunan harga. Pesaing semakin banyak yang keluar dari pasar
disebabkan oleh semakin berkurangnya keuntungan/daya tarik industri. Contoh produk
elektronik yang ada pada tahap ini adalah laptop dimana pasar laptop saat ini sedang
tumbuh pesat.

Contoh produk elektronik yang ada pada tahap ini adalah Blueray Disc

3 Maturity Stage

Tahap kedewasaan merupakan titik puncak kejayaan perusahaan yang

ditunjukan dengan peningkatan volume penjualan yang sangat tinggi. Pada tahap ini
produk perusahaan sudah dikenal dengan baik oleh konsumen, sehingga usaha
promosi amat sedikit peranannya dalam meningkatkan atau menambah volume
penjualan.Tetapi, penjualan dalam tahap ini sangat sensitif terhadap perubahan
perekonomian. Pasar semakin tersegmentasi, sehingga untuk masing-masing segmen

42
diperlukan promosi yang berbeda dengan lainnya. Umumnya tahap ini terdiri dari tiga
tingkatan, yaitu:

a. Kedewasaan pertumbuhan (Growth maturity)

Pertumbuhan penjualan mulai berkurang yang disebabkan oleh dewasanya

distribusi. Tidak ada lagi saluran distribusi baru yang bisa ditambah.

b. Kedewasaan stabil (stable maturity)

Penjualan menjadi mendatar yang disebabkan oleh jenuhnya pasar. Sebagian

konsumen potensial telah mencoba produk baru yang ditawarkan perusahaan.

c. Kedewasaan mengusang (decaying maturity)

Penjualan mulai menurun dan konsumen mulai bergerak ke produk lain atau
produk substitusi.

Contoh produk elektronik yang ada pada tahap ini adalah DVD

4 Decline Stage

Penjualan perusahaan yang semakin bergerak ke arah penurunan merupakan

gejala tahap decline dalam PLC. Penurunan penjualan ini disebabkan oleh faktor-faktor
seperti perubahan selera pasar, produk substitusi diterima konsumen (baik dan dalam
negeri maupun dan luar negeri), dan perubahan teknologi. Sejumlah alternatif dapat
dilakukan pada tahap akhir PLC ini. Namun perlu diperhatikan bahwa pilihan alternatif
haruslah didasarkan pada kekuatan dan kelemahan perusahaan serta daya tarik
industri bagi perusahaan. Alternatif-alternatif tersebut di antaranya adalah :

a. Menambah investasi agar dapat mendominasi atau menempati posisi persaingan

yang baik.

b. Mengubah produk atau mencari penggunaan/manfaat baru pada produk.

c. Mencari pasar baru.

43
d. Tetap pada tingkat investasi perusahaan saat ini sampai ketidakpastian industri
dapat diatasi.

e. Mengurangi investasi perusahaan secara selektif dengan cara meninggalkan

konsumen yang kurang menguntungkan, tetapi menambah investasi untuk kelompok
kecil konsumen yang masih setia dan menguntungkan.

f. Harvesting strategy untuk mewujudkan pengembalian uang tunai dengan cepat.

g. Meninggalkan bisnis tersebut dan menjual aset perusahaan.

Contoh produk elektronik yang ada pada tahap ini adalah Kaset Video.

5. Turnaround Stage

Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change
manajement untuk memperbaiki perusahaan , atau institusi yang sedang sakit. Istilah
turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin
perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan
masih ada resources yang memadai untuk mencari solusi. Jadi perusahaan/ institusi
tidak sedang dalam kondisi krisis. Ada beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh
perusahaan dapat diputar halauannya. Diantaranya:

1. Dukungan yang kuat dari stakeholder termasuk pekerja, komunitas, dan

pemegang saham.

2. Adanya bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflour yang
dilihat dari kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup
untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru

3. Adanya team management yang solid dan tangguh

4. Sumber-sumber baru pembiayaan khususnya yang berjangka panjang.

44
 Untuk menciptakan perubahan di butuhkan teknik kontras, yaitu membandingkan
kondisi sekarang dengan keadaan masa depan. Sesuatu yang terjadi pada saat ini
merupakan cerminan dari apa yang diambil di masa lalu. Mengakui kekurangan atau
menerima kelemahan adalah hal yang positif tapi ada juga orang yang berpendapat
bahwa hal ini merupakan seperti membuka aib orang atu pemimpin dahulu. Sebaiknya
pemimpin dahulun yang tidak memiliki prestasi seharusnya dapat menerima dan berada
di luar perusahaan, karena hal tersebut merupakan konsekuensi bagi pemimpin yang
gagal.

Keberanian untuk mengungkap sebuah kejujuran sangat sulit dimana banyak

orang yang beramai ramai menutupi kebohongannya guna menutupi sejarah. Meskipun
pemimpin lama sudah keluar dan pemimpin baru sudah datang belum ada jaminan
pemimpin lama akan diam. Melalui komplain untuk agar mereka di manusiakan atau
tidak diadili oleh generasi berikutnya. Sebagian komplain dari para pejabat lama
kemungkinan akan didengar oleh para pejabat yang masih ada di perusahaan. Meski
mereka sudah tidak menjabat lagi, akan tetapi mereka akan mengancam dengan
serangan serangan psikologi yang dapat menghambat perusahaan.

1.5 Pertemuan 5

Soal Forum :

Diskusikan tentang:

- External and internal environment concept and analysis

- Market and non market benefit
- Berikan contohnya dengan rujukan terbaru.

Jawaban Forum :

1. Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu

yang berada di luar batas organisasi.Analisis lingkungan internal perusahaan
merupakan analisis yang berguna dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

45
suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan kapabilitas yang dimilikinya.
Lingkungan internal dapat dibagi ke dalam tiga kategori :

a. Kompetensi

Kompetensi atau biasa disebut sebagai kemampuan merupakan hal-hal yang

bisa dilakukan perusahaan. Kompetensi ini meliputi : 1) adakah posisi khusus yang
dimiliki perusahaan dalam sebuah industri, 2) mengembangkan sumber daya meliputi
skill, tekologi atau cara produksi, 3) apakah perlu untuk bertahan dalam sebuah industri,
4) memiliki kompetensi untuk dikembangkan menjadi kompetensi inti.

b. Kompetensi Inti

Merupakan kompetensi khusus yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut Prahalad

dan Hamel dalam Nilasari (2014) kompetensi inti merupakan perkembangan superior
dari kompetensi umum. Kompetensi inti perusahaan bisa juga diartikan dengan
kemampuan perusahaan dalam mengembangkan kompetensi dan sumber daya yang
lebih efektif dibandingkan dengan para kompetitor.

c. Sumber Daya

Sumber daya merupakan input yang dipekerjakan dalam aktivitas organisasi.

Sumber daya yang dimiliki perusahaan sangat beragam.

Contoh :

Berdasarkan pendapat Nilasari di atas tentang pembagian kategori lingkungan internal,

maka dari gambaran profil perusahaan di PTPN VII (Persero) bahwa perusahaan
tersebut memiliki :

a. Kompetensi

Kompetensi yang dimiliki oleh PTPN VII (Persero) adalah bahwa perusahaan ini
memiliki kedudukan sebagai perusahaan yang termasuk dalam BUMN yang memiliki
peran bagi pendapatan nasional. PTPN VII (Persero) merupakan BUMN dalam lingkup

46
usaha perkebunan yang memiliki komoditi karet, teh, tebu dan kelapa sawit. PTPN VII
(Persero) mengembangkan kebijakan bagi peningkatan kinerjanya yang dikenal dengan
5-O yaitu optimalisasi pengelolaan aset, optimalisasi pengelolaan SDM dan organisasi,
optimalisasi pengembangan perusahaan dan optimalisasi hubungan kemitraan dan
lingkungan.

b. Kompetensi inti

Kompetensi inti yang dimiliki oleh PTPN VII (Persero) berdasarkan profil
perusahaannya adalah bahwa perusahaan ini memberikan 100% produksi tebu dan
minyak sawitnya bagi pasar lokal, sedangkan komoditas karetnya sebesar 37% dan teh
sebesar 23% bagi pasar ekspor.

c. Sumber daya

Sumber daya yang dimiliki oleh PTPN VII (Persero) antara lain yaitu laba di
tahun 2013 mencapai Rp.64.000.000.000, nilai penjualan dan total aset mengalami
kenaikan di tahun 2012. Jumlah pekerja didominasi oleh pekerja golongan I-II sebanyak
12.552 orang pekerja.

2. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perlu dianalisis sehingga dapat diantisipasi pengaruhnya

terhadap perusahaan. Selain pengaruh yang buruk, peluang juga banyak bermunculan
di lingkungan eksterna. Secara garis besar lingkungan eksternal perusahaan dibagi
menjadi dua, yaitu lingkungan makro dan mikro :

1. Lingkungan makro

Merupakan lingkungan umum yang memiliki kekuatan secara luas sehingga

dapat mempengaruhi seluruh industri secara umum.Yang termasuk lingkungan makro
adalah :

a. Politik

Politik merupakan hal yang perlu diketahui juga oleh perusahaan.

47
b. Ekonomi

Faktor ekonomi sebuah negara tentu akan berdampak pada perusahaan.

c. Sosial

Struktur sosial dalam masyarakat dapat juga disebut dengan kelas segmentasi pasar.

d. Teknologi

Saat ini perkembangan teknologi sangat berpengaruh terhadap daya saing perusahaan.

2. Lingkungan mikro

Lingkungan mikro sering juga disebut sebagai lingkungan industri atau

lingkungan kompetitif. Jika lingkungan makro bersifat global maka lingkungan mikro
lebih dekat dengan perusahaan. Jarak yang dekat tersebut dapat memberikan efek
langsung pada perusahaan dibandingkan dengan lingkungan makro.

Contoh:

Informasi tentang lingkungan eksternal bisa didapat berdasarkan sumber yang

terpublikasi dan juga sumber yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak
dipublikasikan diantaranya yaitu survey pelanggan, riset pasar, pidato rapat profesional,
pemilik modal, program televisi, interview, dan lain-lain. Sedangkan sumber yang
dipublikasikan berupa iformasi strategi setiap periode, jurnal, laporan, dokumen
pemerintah, abstrak, buku, koran, dan lain-lain.Mengenai informasi tentang lingkungan
eksternal di PTPN VII (Persero) mendapatkan sumber informasinya dari laporan
tahunan perusahaan, laporan pertanggungjawaban pihak komisaris dan direksi serta
analisis manajemen perusahaan. Analisis lingkungan eksternal memerlukan proses
yang tidak singkat. Informasi yang didapatkan akan diolah terlebih dahulu pengaruhnya
terhadap perusahaan.

48
B. Market dan Non Market Benefit

Pasar merupakan salah satu tempat atau wadah yang penting dalam dunia
perekonomian, karena di sinilah terjadinya transaksi jual beli antara pembeli dan
penjual.Pasar persaingan sempurna adalah pasar yang penjual dan pembelinya tidak
dapat mempengaruhi harga, sehingga harga pasar benar-benar hasil interaksi
keduanya.

Ciri-ciri pasar persaingan sempurna:

- Banyak penjual dan banyak pembeli

- Penjual dan pembeli adalah pengikut harga (price taker)
- Barang dan jasa yang dijual homogen
- Penjual dan pembeli mengetahui harga dan keadaan pasar
- Kemudahan dan kebebasan untuk keluar-masuk pasar

Kelebihan pasar persaingan sempurna:

- Menghasilkan harga barang yang logis

- Terjadi persaingan sehat antar produsen

Kekurangan pasar persaingan sempurna:

- Berkurangnya pilihan karena barang bersifat homogen

- Berkurangnya inovasi produsen karena barang bersifat homogen
- Hanya ada dalam kondisi perekonomian ideal

Pasar persaingan tidak sempurna adalah suatu bentuk pasar yang tidak
terorganisisr secara sempurna atau bisa juga disebut sebagai bentuk pasar yang
kehilangan satu atau lebih ciri-ciri yang dimiliki oleh pasar persaingan sempurna.Dalam
pasar persaingan tidak sempurna terdapat lima bentuk pasar, yaitu

a. Pasar Monopoli

49
 Pasar monopoli merupakan sebuah keadaan atau kondisi pasar dimana hanya
terdapat satu kekuatan atau satu penjual yang berkuasa dan mampu menjadi penentu
harga dan lainnya bisa dibilang sebagai penguasa penawaran tanpa adanya satu
pihakpun yang mampu menyainginya.

Contoh dari pasar monopoli misalkan, Perusahaan Listrik Negara (PLN), PDAM,
PT. KAI dan lain sebagainya.

Pasar monopoli memiliki beberapa ciri, antara lain:

1. Hanya ada satu pihak dalam industri

2. Tidak terdapat produk pengganti

3. Sulit untuk masuk ke dalam pasar

4. Sebagai penentu harga

5. Iklan ataupun promosi tidak diperlukan

b. Pasar Monopolistik

Pasar monopolistik adalah sebuah pasar yang terjadi ketika dalam suatu pasar
banyak terdapat produsen dengan adanya deferensiasi antar produk yang dihasilkan
oleh para produsen baik merk, pembungkusnya dan lain sebagainya.

Contohnya : snack, alat tulis, dan lain sebagainya.

Pasar monopolistik memiliki beberapa ciri khusus, diantaranya :

1. Jumlah penjual atau produsen banyak

2. Produk yang beredar dan penjual belikan bersifat heterogen

3. Promosi dan iklan aktif dilakukan

4. Mudah untuk keluar masuk pasar

5. Keberadaan produsen bisa mempengaruhi harga.

50
c. Pasar Oligopoli

Pasar oligopoli adalah sebuah pasar dimana terdapat beberapa penjual atau
produsen yang menjadi pemiliki saham atau pangasa pasar terbesar.

Contoh dari pasar oligopoli anatara lain industri motor, industri air mineral,
industri rokok dan lain sebagainya.

Pasar oligopoli memiliki beberapa ciri yang mencerminkan karakteristik antara lain :

1. Menghasilkan dua jenis produk

2. Promosi dan iklan sangat diperlukan

3. Keberadaan perusahaan atau produsen jumlahnya sedikit

4. Kompetisi non harga

5. Pihak baru sulit untuk masuk ke dalam pasar

6. Harga konsisten tidak berubah-ubah

d. Pasar Monopsoni

Pasar monopsoni ini terjadi dalam kondisi ada banyak penjual dan pembelinya
hanya tunggal. Bisa dibilang pasar ini dikuasi oleh satu pihak konsumen atau pembeli.

Pasar monopsoni memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Pembeli menjadi pihak sentral yang menentukan harga

2. Barang yang beredar berfokus pada bahan mentah

3. Terdapat satu pembeli atau konsumen saja.

e. Pasar Oligopsoni

Para oligopsoni merupakan salah satu bentuk dari pasar persaingan tidak
sempurna dimana didalamnya terdapat beberapa pembeli.

51
Pasar oligopsoni memiliki ciri-ciri sebagai berikut :

1. Ada beberapa pembeli didalamnya

2. Harga pasar yang berlaku cenderung stabil tidak fluktuatif

3. Barang atau produk beredar adalah bahan setengah jadi

Soal Quiz :

Jelaskan, gambarkan dan berikan contoh:

- Porters Five Force Model

- IEF Matrix and GPM Matrix
- Financial ratio analysis

Jawaban Quiz :

A. Portes Force Model

Pada analisis Porter 5 Forces yang pertama kali dilakukan menetukan siapa saja
yang menjadi pemain atau yang berperan dalam industri telekomunikasi kemudian akan
dilakukan pemaparan variabel-variabel dan indikator-indikator dari kelima faktor Porter
5 Forces yaitu sebagai berikut :

52
1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru akan menambah tingkat kompetisi dalam suatu industri. Masuknya
pendatang baru kedalam suatu industri tergantung pada hal-hal berikut:

- Loyalitas pelanggan

Pelanggan yang memiliki loyalitas terhadap produk akan terus

menggunakan produk dari industri. Sehingga apabila pelanggan loyal untuk
menggunakan produk dari MNO tertentu maka akan menciptakan penghalang untuk
masuknya pendatang baru.

- Diferensiasi produk

Diferensiasi produk artinya perusahaan mempunya identifikasi merek dan

kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh iklan, pelayanan pelanggan, perbedaan
produk atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama yang memasuki industri.
Diferensiasi menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu industri dengan
membuat pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mendapatkan
pelanggan yang ada.

- Biaya investasi

Kebutuhan investasi yang besar menciptakan penghalang untuk masuk ke suatu

industri, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk biaya periklanan, kegiatan
penelitian dan pengembangan.

- Biaya beralih pemasok (switching cost)

Besarnya biaya yang harus dikeluarkan pendatang baru untuk beralih dari suatu
pemasok ke pemasok yang lain akan menciptakan penghalang untuk masuk.

- Akses ke saluran distribusi

53
 Mendapatkan jalur distribusi pelanggan dan jalur pemasok yang tepat adalah
tantangan bagi setiap pendatang baru. Terutama apabila pesaing telah terikat dengan
jalur distribusi yang ada, sehingga terkadang pendatang baru harus menciptakan jalur
distribusi yang benar-benar baru.

- Kebijakan pemerintah

Kebijakan-kebijakan pemerintah dalam penyelenggaraan jaringan bisa

merupakan salah satu hambatan untuk masuk. Misalnya peraturanperaturan
seperti persyaratan perizinan, besarnya BHP yang harus dibayar kan dalam
penyelenggaraan jaringan dan lain-lain.

2. Kekuatan Penawaran Pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun,
serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan
membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang
kuat apabila memenuhi beberapa hal sebagai berikut :

- Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar. Jika sebagian
besar hasil penjualan merupakan pembelian dari suatu pembeli tertentu. Hal ini akan
mempertinggi posisi pembeli tersebut dalam industri.

- Produk yang dibeli merupakan bagian dari suatu biaya atau pembelian dengan
jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang lebih
menguntungkan sehingga akan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian
secara selektif.

- Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga
pembeli yakin akan menemukan penjual alternatif yang memberikan penawaran
lebih baik.

- Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini salah satunya dialami
apabila switching cost ditanggung oleh penjual.

54
- Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai suatu produk. Seperti informasi
tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya yang dikeluarkan
penjual sehingga posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.

3. Anacaman Produk atau Jasa Pengganti

Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang
akan didapat dari suatu industri.

- Layanan produk pengganti. Semakin lengkap layanan yang dimilikiproduk atau

jasa pengganti menjadi ancaman bagi MNO akan berpotensi meningkatkankan churn
pelanggan.

- Produk pengganti mudah didapatkan. Apabila produk pengganti mudah didapatkan

dipasaran maka akan meningkatkan ancaman untuk masuknya produk atau jasa
pengganti.

- Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat
pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan
perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki
harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh
industri yang berlaba tinggi.

- Switching cost. Peralihan produk MNO ke produk subtitusi membutuhkan biaya

peralihan.

4. Kekuatan Penawaran Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli

dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung
menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Pemasok memiliki posisi yang kuat
apabila :

55
- Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri
dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi
biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.

- Tidak terdapat produk pengganti lain yang dijual pada suatu industri.

- Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu

industri bukan merupakan pelanggan utama dari suatu pemasok maka kecenderungan
pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut.

- Produk pemasok sangat penting demi keberhasilan proses pembuatan atau kualitas
dari produk yang dihasilkan pembeli.

- Switching cost yang dibutuhkan untuk beralih ke produk pemasok ridak besar.

- Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri.

5. Persaingan Perusahaan yang ada

Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasillkan serta menjual
produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marketshare pasar.
Intensitas persaingan akan tinggi apabila :

- Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-

masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.

- Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal-usul,

karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

- Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang

perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan
ekspansi.

56
- Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai
komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan,
dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

- Biaya tetap. Biaya tetap uyang tinggi menciptakan tekanan yang berat terhadap
semua perusahaan untuk mengisi kapasitas yang sering kali menyebabkan penurunan
harga yang cepat pada saat terjadi kapasitas berlebih. Setelah melakukan identifikasi
terhadap seluruh tekanan dari masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan
perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang ada. Potensi
keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan tersebut pada
masing-masing faktor adalah rendah.

B. Financial Ratio Analysis

Sumber utama analisa kinerja keuangan adalah laporan keuangan perusahaan.

Data yang berasal dari laporan keuangan ini memiliki kebaikan salah satunya yaitu
mampu menunjukkan kinerja perusahaan di masa lalu (misalnya pendapatan dan cash
flow), dan kinerja di masa sekarang (seperti asset, liabilities, dan modal pemilik).
Terdapat beberapa teknik untuk melakukan analisa terhadap laporan keuangan, yaitu:
1) analisa rasio, 2) common-size analysis, 3) teknik grafik sebagai alat analisa, dan 4)
analisa regresi. Teknik analisa pertama, yaitu analisa rasio menjadi focus pada quiz ini,
sementara teknik lainnya akan dibahas secara lebih mendalam pada selanjutnya.
Berikut ini adalah beberapa keunggulan analisa rasio keuangan :

1. Rasio keuangan memberikan informasi yang mendalam tentang hubungan faktor

mikroekonomi dalam perusahaan, yang membantu analis memproyeksikan earnings
dan arus kas.

2. Rasio keuangan memberikan data tentang fleksibilitas keuangan perusahaan, atau

kemampuan perusahaan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan untuk mencapai
target perkembangan dan memenuhi kewajibannya, terutama jika terdapat kejadian
atau situasi yang tidak diharapkan.

57
3. Rasio keuangan memberikan informasi mendalam tentang kemampuan
perusahaan.

Selain keunggulan, analisa rasio memiliki kelemahan sebagai berikut :

1. Terkait faktor homogeneity dari aktifitas operasi perusahaan.

2. Terkait faktor kebutuhan untuk menentukan apakah hasil dari rasio keuangan
bersifat konsisten.

3. Terkait kebutuhan untuk menggunakan judgment.

4. Terkait penggunaan metode akuntansi yang beragam.

Rasio-rasio keuangan dapat digunakan untuk mengukur proporsi. Misal, untuk

rasio 50/100 menunjukkan proporsi penyebut adalah 50 bagian dari total nilai
pembilang. Terdapat beberapa aturan dasar penggunaan rasio agar rasio keuangan
dapat diimplementasikan dengan tepat dan mudah. Terdapat beberapa aturan dasar
penggunaan rasio agar rasio keuangan dapat diimplementasikan dengan tepat dan
mudah :

1. Untuk menentukan perubahan suatu persentase, pastikan bahwa Anda memahami

angka dasar. Sebagai contoh, pada bulan pertama terdapat peningkatan penjualan
sebesar 25%, dan terjadi peningkatan sebesar 37% pada bulan kedua.

2. Saat membandingkan suatu bagian terhadap bagian lain yang lebih besar, seperti
net profit terhadap sales, gunakan bagian yang lebih besar sebagai based point.

3. Suatu persentase terhadap angka tertentu dapat meningkat sejumlah lebih dari
100%, tetapi tidak dapat menurun dalam jumlah lebih besar dari 100%. Contoh
sederhananya, Anda dapat meningkatkan jumlah uang yang Anda miliki sebesar 200%,
tetapi hanya akan dapat rugi maksimum 100%.

Berikut ini adalah uraian jenis-jenis rasio keuangan.:

1. Liquidity ratio

58
 Rasio likuiditas mengukur jumlah kas yang tersedia untuk menutup beban di saat
ini dan jangka panjang.

2. Profitability ratio

Rasio ini mengukur dan membantu manajer mengontrol pendapatan. Semakin

besar pendapatan dan margin keuntungan, jauh lebih besar dibandingkan besarnya
beban, maka makin besar profitabilitas perusahaan.

3. Efficiency ratio

Rasio ini mengukur dan membantu manajer mengontrol operasi bisnis

perusahaan, terutama untuk faktor-faktor operasi bisnis yang berhubungan dengan
upaya peningkatan pendapatan. Contoh penggunaan efficiency ratio dalam analisa
keuangan adalah dengan menilai transaksi penting seperti penggunaan kredit,
pengawasan jumlah inventory, dan pengelolaan asset.

4. Market ratio

Rasio ini utamanya digunakan oleh investor untuk menentukan apakah suatu
surat berharga layak untuk dibeli atau tidak.

5. Leverage ratio

Rasio ini utamanya digunakan untuk mengukur seberapa besar dana

perusahaan berasal dari hutang, atau dengan kata lain, seberapa besar perusahaan
dibiayai dengan hutang.

Salah satu metode untuk meningkatkan ketajaman analisa adalah dengan

menggunakan skema atau chart Du-Pont sebagaimana digambarkan berikut ini.

59
Contoh, seorang analis sedang memfokuskan analisa pada hasil perhitungan gross
profit margin (GPM). Analisa yang dia buat adalah sebagai berikut. Gross profit margin
perusahaan pada tahun 2014 adalah sebesar 50%, mengalami kenaikan sebesar 25%
dari gross profit margin pada tahun 2013 yaitu sebesar 40%. Salah satunya penyebab
kenaikan tersebut adalah karena perusahaan mengalami kenaikan penjualan yang
signifikan, yaitu dari Rp. 5 milyar di tahun 2013 menjadi Rp. 6 milyar di tahun 2014; atau
mengalami kenaikan sebesar 20%. Sementara, di sisi lain, perusahaan secara efektif
mampu menekan harga produksi, dibuktikan bahwa nilai harga pokok produksi pada
tahun 2014 adalah sama dengan harga pokok produksi di tahun sebelumnya yaitu
sebesar Rp. 3 milyar.

C. IEF Matrix dan GPM Matrix

Cara Mengisi Tabel Analisis Lingkungan Internal

Buat daftar kekuatan dan kelemahan pada kolom 1. Bobot masing-masing faktor
pada kolom 2 berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor tersebut terhadap posisi

60
strategis perusahaan. Bobot total harus berjumlah 1,00. Rating masing-masing. Rating
masing-masing faktor pada kolom 3 berdasarkan respon perusahaan terhadap faktor
tersebut. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk mendapatkan
skor terbobot (bobot x rating) dari masing-masing faktor pada kolom 4. Akumulasi skor
terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk perusahaan pada kolom 4. Hal
ini menginformasikan bagaimana perusahaan merespon faktor-faktor strategis di dalam
lingkungan internalnya.

Cara Mengisi Tabel Analisis Lingkungan Eksternal

Buat dafter Peluang dan Ancaman pada kolom 1. Bobot masing-masing faktor
pada kolom 2 berdasarkan pengaruh yang mungkin dari faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan. Bobot total harus berjumlah 1,00. Rating masing-masing. Rating
masing-masing faktor pada kolom 3 berdasarkan respon perusahaan terhadap faktor
tersebut. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk mendapatkan
skor terbobot (bobot x rating) dari masing-masing faktor pada kolom 4. Akumulasi skor
terbobot untuk mendapatkan skor terbobot total untuk perusahaan pada kolom 4. Hal
ini menunjukkan seberapa baik perusahaan menanggapi faktor-faktor strategis di dalam
lingkungan eksternalnya.

Matrik Space Analisis

Selanjutnya setelah menggunakan model analisis Matrik IE, perusahaan itu

dapat menggunakan Matrik Space untuk mempertajam analisisnya. Tujuannya adalah
agar perusahaan dapat melihat posisinya dan arah perkembangan selanjutnya.
Berdasarkan Matrik Space, Analisis dapat memperlihatkan dengan jelas garis yang
bersifat positif baik untuk kekuatan Keuangan (KU) maupun kekuatan industri (KI). Hal
ini menunjukan bahwa perusahaan itu secara finansial relatif cukup kuat sehingga dia
dapat mendayagunakan kompetitifnya secara optimal melalui tindakan yang cukup
agresif untuk merebut pasar.

61
1.6 Pertemuan 9

Soal Forum :

Kelebihan dan kekurangan Michael Porter's Five Generic Strategies.

Jawaban Forum :

Strategi Generik Porter

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi

produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.

Kelebihan:

Biaya rendah mengefisienkan seluruh biaya produksi sehingga menghasilkan

produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing. Strategi harga
murah ini fokusnya pada harga, jadi biasanya produsen tidak terlalu perduli dengan
berbagai faktor pendukung dari produk ataupun harga yang penting bisa menjual
produk atau jasa dengan harga murah kepada konsumen.

Kekurangan:

62
- Peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi usang karena inovasi teknologi
para pesaingnya.hal ini mengakibatkan kemungkinan untuk pesaingnya memproduksi
pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.

- Terlalu banyak fokus pada pengurangan harga juga dapat membuat perusahaan
kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu2 yang berkaitan dengan dimensi
pesaing lainnya.

- Resiko yang berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan menggunakan

kompetensi inti yang dimilikinya sendiri. Terkadang para pesaing belajar bagaimana
cara meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Pemimpin biaya harus mencari
jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkannya kepada para
pelanggan. Biasanya nilai meningkat dengan menjual produk yang ada saat ini dengan
harga yang labih murah,bahkan pemimpin biaya harus tetap berhati-hati ketika
mengurangi harga ke tingkat yang lebih rendah,jika harga barang dan jasa berada di
posisi rendah secara tidak realistas,harapan pelanggan terhadap apa yang mereka lihat
sebagai harga yang masuk akal akan sulit diubah.

Contohnya:

Toyota, dilihat dari implementasi JIT (Just in Time) sehingga proses produksi bisa
dipotong, efisiensi dapat tercapai.

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk

sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya.

Kelebihan:

Strategi pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang

memiliki keunikan ciri dan karakteristik bagi konsumennya. Karena keunikannya produk
yang dibedakan dijual dengan harga tinggi. suatu perusahaan yang menggunakan
strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para pesaingnya dalam sebanyak mungkin

63
dimensi . Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para
pesaingnya semakin perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesaingnya

Kekurangan:

- Keputusan kelompok konsumen bahwa perbedaan antara produk yang dibedakan dan
produk standar tidak senilai dengan harga tingginya produk yang dibedakan.

- Ketidak mampuan produk yang dibedakan untuk menciptakan jenis nilai yang mau
dibayar oleh konsumen.

- Kemampuan pesaing untuk menyediakn konsumen dengan produk yang memiliki

fungsi yang mirip dengan produk dibedakan, tetapi dengan biaya lebih rendah.

Contohnya:

Starbuck dengan kopinya yang berbeda dengan coffe shop lain, sehingga pengunjung
betah berlama-lama dan rela mengeluarkan harga yang cukup mahal dari yang lain.

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit.

Kelebihan:

Perusahaan menggunakan strategi fokus untuk melayani kebutuhan khusus

segmen yang sempit dari suatu pasar. Strategi ini akan berhasil jika perusahaan
memiliki kompetensi inti yang dibutuhkan untuk memberikan nilai bagi suatu kelompok
konsumen lebih dari nilai yang diberikan oleh perusahaan yang melayani konsumen
tertentu di seluruh industri.

Kekurangan:

64
- Kemampuan pesaing dalam menggunakan kompetensi intinya untuk lebih terfokus
dengan cara melayani suatu segmen pasar yang yang didefinisikan dengan lebih
sempit.

- Keputusan dari pesaing tingkat industri untuk menggunakan sumber dayanya untuk
melayani kebutuhan konsumennya yang khusus yang telah dilayani oleh perusahaan
yang terfokus tersebut.

- Penggunaan pembedaan dan kebutuhan di antara konsumen suatu pasar yang

khusus dengan pasar keseluruhan.

Contohnya:

Apple, yang berfokus kepada produknya selama bertahun tahun tanpa terpengaruh
pasar.

Soal Quiz :

Jelaskan disertai contoh yang menarik tentang;

- Cost leadership strategies

- Focus strategies
- Differentation strategies
- Strategies for competing in turbulent

Jawaban Quiz :

65
1 Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi

produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat
sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement,ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif)
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan. Strategi ini membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga bahkan menjadi pemimpin pasar (market
leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang tinggi
(di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan
kefektifan biaya. Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan
harus mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources)
dan organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan
di bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa
proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya
distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang
baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil)

Kelebihannya:

Strategi biaya rendah mengefisienkan seluruh biaya produksi sehingga

menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing.
Strategi harga murah ini fokusnya pada harga, jadi biasanya produsen tidak terlalu
perduli dengan berbagai faktor pendukung dari produk ataupun harga yang penting bisa
menjual produk atau jasa dengan harga murah kepada konsumen.

Kekurangannya:

66
- Peralatan manufaktur biaya rendah dapat menjadi usang karena inovasi teknologi
para pesaingnya.hal ini mengakibatkan kemungkinan untuk pesaingnya memproduksi
pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.

- Terlalu banyak fokus pada pengurangan harga juga dapat membuat perusahaan
kurang memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu2 yang berkaitan dengan dimensi
pesaing lainnya.

- Yang terakhir resiko yang berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan

menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya sendiri. Terkadang para pesaing belajar
bagaimana cara meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Pemimpin biaya
harus mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkannya
kepada para pelanggan. Biasanya nilai meningkat dengan menjual produk yang ada
saat ini dengan harga yang labih murah,bahkan pemimpin biaya harus tetap berhati-hati
ketika mengurangi harga ke tingkat yang lebih rendah,jika harga barang dan jasa
berada di posisi rendah secara tidak realistas,harapan pelanggan terhadap apa yang
mereka lihat sebagai harga yang masuk akal akan sulit diubah.

Contoh perusahaan yang menerapkan : Toyota, dilihat dari implementasi JIT (Just
in Time) sehingga proses produksi bisa dipotong, efisiensi dapat tercapai.

2 Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk

sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan
produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan
untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.

Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas,

kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh
dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial
yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price

67
insensitive). Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang
yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan

perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar. Secara umum, terdapat dua bidang
syarat yang harus dipenuhi untuk memutuskan memanfaatkan strategi ini ; bidang
sumber daya (resources) dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan,
maka untuk menerapkan strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam
hal: pemasaran produk, kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product
engineering), riset pasar, reputasi perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja.
Sedangkan dari sisi bidang organisasi, perusahaan harus kuat dan mampu untuk
melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang
berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.

Kelebihannya :

Strategi pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang

memiliki keunikan ciri dan karakteristik bagi konsumennya. Karena keunikannya produk
yang dibedakan dijual dengan harga tinggi. suatu perusahaan yang menggunakan
strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para pesaingnya dalam sebanyak mungkin
dimensi . Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para
pesaingnya semakin perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesaingnya

Kekurangannya:

- Keputusan kelompok konsumen bahwa perbedaan antara produk yang dibedakan

dan produk standar tidak senilai dengan harga tingginya produk yang dibedakan.

- Ketidak mampuan produk yang dibedakan untuk menciptakan jenis nilai yang mau
dibayar oleh konsumen.

- Kemampuan pesaing untuk menyediakn konsumen dengan produk yang memiliki

fungsi yang mirip dengan produk dibedakan, tetapi dengan biaya lebih rendah.

68
Contoh perusahaan menggunakan strategi Differensial : Starbuck dengan kopinya
yang berbeda dengan coffe shop lain, sehingga pengunjung betah berlama-lama dan
rela mengeluarkan harga yang cukup mahal dari yang lain.

3 Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah
satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan
oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada
suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk
barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen
secara baik, excellent delivery.

Kelebihannya:

69
 Perusahaan menggunakan strategi fokus untuk melayani kebutuhan khusus
segmen yang sempit dari suatu pasar. Strategi ini akan berhasil jika perusahaan
memiliki kompetensi inti yang dibutuhkan untuk memberikan nilai bagi suatu kelompok
konsumen lebih dari nilai yang diberikan oleh perusahaan yang melayani konsumen
tertentu di seluruh industri.

Kekurangannya:

- Kemampuan pesaing dalam menggunakan kompetensi intinya untuk lebih terfokus

dengan cara melayani suatu segmen pasar yang yang didefinisikan dengan lebih
sempit.

- Keputusan dari pesaing tingkat industri untuk menggunakan sumber dayanya

untuk melayani kebutuhan konsumennya yang khusus yang telah dilayani oleh
perusahaan yang terfokus tersebut.

- Penggunaan pembedaan dan kebutuhan di antara konsumen suatu pasar yang

khusus dengan pasar keseluruhan.

Contoh Perusahaan : Apple, yang berfokus kepada produknya selama bertahun

tahun tanpa terpengaruh pasar.

4 Strategies for competing in turbulent

Belajar dari kejadian turbulensi pada pesawat, sesungguhnya turbulensi juga

bisa terjadi dan saat ini sedang terjadi dalam dunia bisnis akibat kondisi ekonomi global.
Lalu apa yang dapat dilakukan oleh perusahaan? Sama halnya dengan pesawat
dimana sang pilot beserta team pendukungnya menggunakan radar, maka perusahaan
juga sejatinya memiliki sensor radar yaitu berupa kemampuan networking dan
knowledge untuk mengembangkan kemungkinan skenario dan mengukur risiko-risiko

70
apa saja yang mungkin terjadi dimasa depan. Ketika peristiwa tersebut benar terjadi,
maka dapat diambil keputusan yang tepat sehingga mampu beradaptasi di segala
situasi. Kemudian perusahaan tentunya juga diharapkan dapat memastikan bisnis
proses dimengerti dan dijalankan oleh semua lini pada usaha yang dilakukan secara
konsisten, sambil tentunya melihat peluang-peluang perbaikan pada bisnis proses yang
ada, termasuk program recognition and award. Hal ini untuk memastikan proses bisnis
menghasilkan the highest quality product dengan cost yang optimal. Namun yang
terpenting adalah perusahaan jangan menjadikan turbulensi sebagai suatu penghambat
rencana bisnis. Kuncinya adalah tatap masa depan bisnis dengan keoptimisan, sebab
dengan optimis orang dapat melihat peluang (opportunity) disetiap ancaman/bahaya
(threat).

Contohnya:

Bank Riau Kepri atau BRK langsung mengantisipasi terkait kondisi ekonomi global dan
kondisi ekonomi Indonesia tahun 2016 ini yang masih mengalami perlambatan, dengan
cara meningkatkan kompetensi dan sensitifitas atas kondisi ekonomi global yang
berfluktuasi sehingga jajaran pimpinannya agar siap selalu dan berkemampuan
merubah tantangan atas gonjang-ganjing nya perekonomian saat ini menjadi peluang.

1.7 Pertemuan 10

Soal Forum :

Silakan diskusikan tentang :

Capital Budgeting Strategies versus Risk and Uncertainty !

Jawaban Forum :

1. Capital budgeting strategies

Capital budget adalah garis besar rencana pengeluaran aktiva tetap. Penganggaran
modal (capital budgeting) adalah proses menyeluruh menganalisa proyek2 dan
menentuan mana saja yang dimasukkan ke dalam anggaran modal. Pentingnya
Penggangaran Modal :

71
1. Keputusan penggaran modal akan berpengaruh pada jangka waktu yang lama
sehingga perusahaan kehilangan fleksibilitasnya.

2. Penanggaran modal yang efektif akan menaikkan ketepatan waktu dan kualitas dari
penambahan aktiva.

3. Pengeluaran modal sangatlah penting

2. Risk and Uncertainty

Definisi dan pengertian risiko sendiri dapat dibagi 2 (dua) yaitu pengertian risiko
dalam arti luas dan dalam arti sempit. Dalam arti luas definisi risiko adalah keadaan yan
tidak pasti (uncertain situation) tentang kemungkinan terjadinya peristiwa dan
kemungkinan timbulnya akibat peristiwa tersebut (consequences). Kemungkinan
tersebut terdiri atas:

o Akibat dalam bentuk kerugian (loss)

o Akibat dalam bentuk tidak ada kerugian (not loss atau break event)

o Akibat dalam bentuk keuntungan (gain)

Dalam arti sempit definisi risiko dibatasi hanya pada akibat yang menimbulkan
kerugian (loss) atau paling tidak break event. Bahkan dari aspek asuransi pengertian
risiko adalah terbatas pada risiko-risiko yang dapat diasuransikan (insurable risk).

4 komponen risiko yang kesemuanya berada dalam ketidakpastian (uncertainty), Yaitu:

1. Komponen sumber daya atau resources. Baik Sumber daya alam, manusia,
keuangan, dan lain sebagainya.

2. Komponen peristiwa atau perils yang mengancam. Misalnya Kebakaran, Tabrakan,

Banjir, Gempa bumi dan peril-peril lainnya.

3. Komponen akibat atau consequences dari hal-hal tersebut.

72
4. Komponen hazards atau faktor-faktor yang mempengaruhi kemungkinan
terjadi/tidaknya peristiwa yang mempengaruhi tinggi/rendahnya akibat (ada physical
hazards dan moral hazards)

Jenis- jenis resiko ;

1. Risiko murni atau pure risk adalah ketidakpastian terjadinya suatu kerugian atau
dengan kata lain hanya ada suatu peluang merugi dan bukan suatu peluang
keuntungan

2. Risiko spekulatif atau speculative risk adalah risiko yang berkaitan dengan terjadinya
dua kemungkinan, yaitu peluang mengalami kerugian financial atau memperoleh
keuntungan.

3. Risiko individu atau individual risk adalah kemungkinan-kemungkinan yang terjadi

pada kehidupan sehari-hari. Risiko ini di bagi ke dalam tiga macam risiko, yaitu:

4. Risiko pribadi atau personal risk, adalah risiko yang mempengaruhi kapasitas atau
kemampuan seseorang dalam memperoleh keuntungan, cotohnya adalah mati muda,
uzur, cacat fisik, dan kehilangan pekerjaan.

5. Risiko harta atau property risk adalah risiko terjadinya kerugian keuangan apabila
kita memiliki suatu benda atau harta. Yaitu adanya peluang harta tersebut untuk hilang,
di curi, atau rusak. Kehilangan suatu harta dapat di bedakan menjadi dua jenis:

Kerugian langsung atau direct losses terjadi apabila harta kita hilang atau rusak.
Kerugian finansial terjadi karena kita kehilangan nilai dari harta tersebut, uang yang kita
investasikan di dalamnya dan biaya yang di gunakan untuk menggantikannya.

Kerugian tidak langsung atau indirect losses (consequential) adalah setiap

kerugian yang terjadi akibat kerugian asal (original losses). Contoh dari kerugian ini

73
adalah kehancuran rumah karena bencana alam sehingga kita harus mengeluarkan
biaya untuk tempat tinggal sementara dan renovasi rumah.

6. Risiko tanggung gugat atau liability risk adalah risiko yang mungkin kita alami atau
derita sebagai tanggung jawab akibat kerugian atau lukanya pihak lain. Jika kita
mennggung kerugian seseorang, maka kita harus membayarnya, sehingga kerugian
pihak lain menyebabkan kita mengalami kerugian finansial. Contohnya adalah memberi
ganti rugi kepada orang akibat anda menabraknya.

Soal Quiz :

Jelaskan disertai contoh:

Investment strategies- Financial accounting-Research development-Implementation

strategy.

Jawaban Quiz :

1 Investement Strategy

Strategi investasi umumnya ada dua macam, yaitu strategi aktif (active strategy)
dan strategi pasif (passive strategy). Seperti yang dijelaskan oleh Tandelilin (2001:199)
ada dua strategi yang dapat dilakukan investor dalam pembentukan portofolio, yaitu
sebagai berikut.

74
 Strategi pasif Merupakan tindakan investor yang cenderung pasif dalam
berinvestasi dalam saham dan hanya mendasarkan pergerakan sahamnya pada
pergerakan indeks pasar. Strategi pasif mendasarkan diri pada asumsi bahwa
pasar modal tidak melakukan mispricing, dan meskipun terjadi mispricing, para
pemodal berpendapat bahwa mereka tidak bisa mengidentifikasikan dan
memanfaatkannya. Tujuan dari strategi pasif ini adalah memperoleh return
portofolio sebesar return indeks pasar dengan menekankan seminimal mungkin
risiko dan biaya investasi yang harus dikeluarkan.

Ada dua macam strategi pasif yaitu sebagai berikut :

a. Strategi beli dan simpan maksudnya adalah investor melakukan pembelian sejumlah
saham dan tetap memegangnya untuk beberapa waktu tertentu. Tujuan dilakukannya
strategi ini adalah untuk menghindari biaya transaksi dan biaya tambahan lainnya yang
biasanya terlalu tinggi.

b. Strategi mengikuti indeks merupakan strategi yang digambarkan sebagai pembelian

instrumen reksadana atau dana pensiun oleh investor. Dalam hal ini investor berharap
bahwa kinerja investasinya pada kumpulan saham dalam instrumen reksadana sudah
merupakan duplikasi dari kinerja indeks pasar. Dengan kata lain investor berharap
memperolah return yang sebanding dengan return pasar.

Strategi aktif Merupakan tindakan investor secara aktif dalam melakukan pemilihan
dan jual beli saham, mencari informasi, mengikuti waktu dan pergerakan harga
saham serta berbagai mendapatkan return abnormal. Tujuan strategi aktif ini adalah
mendapatkan return portofolio saham yang melebihi return portofolio saham yang
diperoleh dari strategi pasif.

Ada tiga strategi yang biasa dipakai investor dalam menjalankan strategi aktif portofolio
saham.

a. Pemilihan saham adalah para investor secara aktif melakukan analisis pemilihan
saham-saham terbaik, yaitu saham yang memberikan hubungan tingkat return dan
risiko yang terbaik dibandingkan dengan alternative lainnya. Analisis ini mendasarkan

75
pada pendekatan analisis fundamental guna mengetahui prospek saham tersebut pada
masa datang.

b. Rotasi sektor, maksudnya investor dapat melakukan strategi ini dengan dua cara

c. Strategi momentum harga menyatakan bahwa pada waktuwaktu tertentu harga

pasar saham akan merefleksikan pergerakan earning ataupun pertumbuhan
perusahaan. Dalam hal ini investor akan mencari waktu yang tepat, pada saat
perubahan harga yang terjadi bisa memberikan tingkat keuntungan bagi investor
melalui tindakan menjual atau membeli saham. Cahyono (2002: 219) berpendapat
bahwa dalam dunia nyata tidak ada pasar yang efisien sempurna. Salah satu sebabnya
adalah karena adanya partisipasi pemodal ritel yang dalam berinvestasi sering
melibatkan emosi, terpengaruh suasana, dan lain-lain

2 Financial Accounting

Akuntansi keuangan (financial accounting) adalah sebuah proses yang berakhir

pada pembuatan laporan keuangan menyangkut perusahaan secara keseluruhan untuk
digunakan oleh berbagai pihak baik internal maupun eksternal. Pemakai laporan
keuangan meliputi investor, kreditur, manajer, serikat pekerja, dan badan-badan
pemerintah.. Prisnsip utama yang dipakai dalam akutansi keuangan adalah persamaan
akutansi (Aset = Liabilitas + Ekuitas). Akutansi keuangan berhubungan dengan
masalah pencatatan transaksi untuk suatu perusahaan atau organisasi dan
penyusunan berbagai laporan berkala dari hasil pencatatan tersebut. Laporan ini yang
disusun untuk kepentingan umum dan biasanya digunakan pemilik perusahaan untuk
menilai prestasi manajer atau dipakai manajer sebagai pertanggungjawaban keuangan
terhadap para pemegang saham. Hal penting dari akutansi keuangan adalah adanya
Standar Akutansi Keuangan yang merupakan aturan-aturan yang harus digunakan
dalam pengukuran dan penyajian laporan keuangan untuk kepentingan eksternal.

76
 Menciptakan metode yang seragam untuk menyajikan informasi, sehingga
laporan keuangan dari berbagai perusahaan yang berbeda dapat dibandingkan dengan
lebih mudah kumpulan konsep, standar, prosedur, metode, konvensi, kebiasaan dan
praktik yang dipilih dan dianggap berterima umum disebut: Generally Accepted
Accounting Principles (GAAP). Pemakai dan penyusun laporan keuangan dapat
berkomunikasi melalui laporan keuangan dengan menggunakan acuan Standar
Akutansi Keuangan/SAK yang meulai diterapkan di Indonesia pada 1994,
menggantikan Prinsip-prinsi Akuntansi Indonesia tahun 1984. Menurut SFAC
(Statement of Financial Accounting Concepts) tujuan pelaporan keuangan adalah untuk
menyediakan informasi:

1. Bermanfaat bagi investor dan kreditur saat ini atau potensial dan para pemakai
lainnya untuk membuat keputusan investasi, kredit dan keputusan serupa secara
rasional.

2. Untuk membantu para investor dan kreditur saat ini atau potensial dan para pemakai
lainnya dalam menilai jumlah, penetapan waktu, dan ketidakpastian penerimaan kas

77
prospektif dari dividen atau bunga dan hasil dari penjualan, penebusan atau jatuh
tempo sekuritas atau pinjaman.

3. Tentang sumber daya ekonomi dari sebuah perusahaan, klaim terhadap sumber
daya tersebut (kewajiban perusahaan untuk mentransfer sumber daya ke entitas
lainnya dan ekuitas pemilik), dan pengaruh dari transaksi kejadian, serta situasi yang
mengubah sumber daya perusahaan dan klaim pihak lain terhadap sumber daya
tersebut.

3 Research and Development

Menurut Gay (1990) penelitian pengembangan merupakan suatu usaha atau

kegiatan untuk mengembangkan suatu produk yang efektif untuk digunakan, dan bukan
untuk menguji teori. Sedangkan Borg and Gall (1983:772) mendefinisikan penelitian
pengembangan sebagai proses yang digunakan untuk mengembangkan dan
memvalidasi produk pendidikan. Langkah-langkah penelitian dan pengembangan
menurut Borg dan Gall :

78
1. Analisis Kebutuhan (needs assessment)

Suatu proses yang yang sistematis untuk menentukan tujuan, mengidentifikasi

ketidaksesuaian antara kenyataan dan kondisi yang diinginkan. Meliputi kajian pustaka,
pengamatan atau observasi kelas dan persiapan laporan awal. Penelitian awal atau
analisis kebutuhan sangat penting dilakukan guna memperoleh informasi awal untuk
melakukan pengembangan. Ini bisa dilakukan misalnya melalui pengamatan kelas
untuk melihat kondisi riil lapangan.

2. Perencanaan

Perencanaan, yang mencakup merumuskan kemampuan, merumuskan tujuan

khusus untuk menentukan urutan bahan, dan uji coba skala kecil (uji ahli atau ujicoba
pada skala kecil, atau expert judgement).

3. Pengembangan format produk awal

Pengembangan format produk awal yang mencakup penyiapan bahan-bahan

pembelajaran, handbook dan alat-alat evaluasi. Format pengembangan program yang
dimaksud apakah ber upa bahan cetak, urutan proses, atau prosedur yang dilengkapi
dengan video.

4. Validasi produk awal

Uji ahli atau Validasi, dilakukan dengan responden para ahli perancangan model
atau produk. Kegiatan ini dilakukan untuk mereview produk awal, memberikan masukan
untuk perbaikan. Proses validasi ini disebut dengan Expert Judgement atau Teknik
Delphi.

5. Revisi produk tahap awal

Dilakukan berdasarkan hasil validasi awal. Hasil uji coba lapangan tersebut
diperoleh informasi kualitatif tentang program atau produk yang dikembangkan.

79
6. Uji coba produk

Dilakukan terhadap 5-15 sekolah dengan melibatkan 30-100 subjek data

kuantitatif. Hasil belajar dikumpulkan dan dianalisis sesuai dengan Tujuan khusus yang
ingin dicapai. Atau jika kemungkinan dibandingkan dengan kelompok control.

7. Revisi produk

Dikerjakan berdasarkan hasil uji coba lapangan. Hasil uji coba lapangan dengan
melibatkan kelompok subjek lebih besar. Dimaksudkan untuk menentukan keberhasilan
produk dalam pencapaian Tujuan dan mengumpulkan informasi.

8. Uji coba lapangan

Melibatkan 10-30 sekolah terhadap 40-200 subjek yang disertai wawancara,

observasi, dan penyampaian angket kemudian dilakukan analisis.

9. Revisi produk akhir

Melakukan refisi terhadap produk akhir, berdasarkan saran dalam uji coba
lapangan.

10. Desiminasi dan implementasi

Melaporkan dan menyebarluaskan produk melalui pertemuan dan jurnal ilmiah,

bekerjasama dengan penerbit untuk sosialisasi produk untuk komersial, dan memantau
distribusi dan kontrol kualitas.

Metode Penelitian Pengembangan memuat 3 komponen utama yaitu : (1) Model

pengembangan, (2) Prosedur pengembangan, dan (3) Uji coba produk. Deskripsi dari
masing-masing komponen adalah sebagai berikut :

1) Model pengembangan

80
 Model Pengembangan merupakan dasar untuk mengembangkan produk yang
akan dihasilkan. Model pengembangan dapat berupa model prosedural, model
konseptual, dan model teoritik. Model prosedural adalah model yang bersifat deskriptif,
menunjukkan langkah-langkah yang harus diikuti untuk menghasilkan produk. Model
konseptual adalah model yang bersifat analitis, yang menyebutkan komponen-
komponen produk, menganalisis komponen secara rinci dan menunjukkan hubungan
antar komponen yang akan dikembangkan. Model teoritik adalah model yang
menggambar kerangka berfikir yang didasarkan pada teori-teori yang relevan dan
didukung oleh data empirik.

2) Prosedur penelitian pengembangan

Prosedur penelitian pengembangan akan memaparkan prosedur yang ditempuh

oleh peneliti/pengembang dalam membuat produk. Prosedur pengembangan berbeda
dengan model pengembangan dalam memaparkan komponen rancangan produk yang
dikembangkan. Dalam prosedur, peneliti menyebutkan sifat-sifat komponen pada setiap
tahapan dalam pengembangan, menjelaskan secara analitis fungsi komponen dalam
setiap tahapan pengembangan produk, dan menjelaskan hubungan antar komponen
dalam sistem. Dalam keperluan penelitian dan pengembangan, seorang peneliti harus
memenuhi langkah-langkah procedural yang biasanya digambarkan dalam suatu
gambar alur dari awal hingga akhir.

3). Uji Coba Produk

Uji coba model atau produk merupakan bagian yang sangat penting dalam
penelitian pengembangan, yang dilakukan setelah rancangan produk selesai. Uji coba
model atau produk bertujuan untuk mengetahui apakah produk yang dibuat layak
digunakan atau tidak. Uji coba model atau produk juga melihat sejauh mana produk
yang dibuat dapat mencapai sasaran dan tujuan. Tujuan penelitian pengembangan
biasanya berisi dua informasi, yaitu (1) masalah yang akan dipecahkan dan (2)
spesifikasi model atau perangkat yang akan dihasilkan untuk memecahkan masalah
tersebut. Selama dua aspek ini terkandung dalam sebuah rumusan masalah penelitian
pengembangan, maka rumusan masalah tersebut sudah benar.

81
4 Implementation Strategy

Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strateginya

dalam bentuk program, prosedur dan anggaran dan pengembangan strategi dlm bentuk
tindakan.Berbagai kemungkinan formulasi & implementasi Strategi :

Success; Hasil yg paling diinginkan oleh perusahaan, terjadi pada saat

perusahaan mampu melakukan formulasi strategi & sekaligus mampu
mengimplementasikan secara baik juga.

Roulette; situasi dimana strategi yg diformulasikan sesungguhnya kurang baik,

akan tetapi hasil yang didapat tidak terlalu mengecewakan karena perusahaan mampu
mengimplementasikan strateginya dengan baik.

Trouble; situasi dimana strategi perush sebenarnya diformulasikan dengan baik

namun strategi tersebut kacau & tidak optimal karena manajemen perusahaan tidak
mengimplementasikannya dengan baik.

Failure; merupakan hasil yg paling buruk & paling tidak diinginkan oleh
manajemen perusahaan.

1.8 Pertemuan 11
82
Soal Forum :

Silakan diskusikan tentang Marketing issues. Setiap Mahasiswa memberikan isu yang
berbeda.

Jawaban Forum :

Isu pemasaran yang menjadi perhatian saat ini adalah tentang seberapa jauh
perusahaan dapat melacak pergerakan individu di dunia maya (internet).Pemasaran
saat ini lebih menitikberatkan pada membangun hubungan dua arah dengan pelanggan
daripada hanya sekadar menginformasikan pelanggan tentang produk atau jasa seperti
mengumpulkan saran-saran dari pelanggan mengenai pengembangan produk,
customer service, dan ide-ide baru. Oleh karena itu saat ini banyak perusahaan yang
berfokus pada iklan digital.

Beberapa strategi pemasaran bank BCA yang mengantarkannya menjadi sukses:

1. Pelayanan terbaik dan terdepan

Dalam hal pelayanan baik dilakukan secara offline dan online, bank BCA selalu
memberikan yang terbaik. Pelayanan yang dilakukan di kantor cabang di seluruh
Indonesia dilakukan dengan cukup baik.

Mulai dari petugas parkir yang cukup ramah, security dan semua staff bank yang
professional dan memberikan kenyamanan pada konsumen. Jika konsumen
mendapatkan kenyamanan dan kepuasan maka mereka akan senang menggunakan
jsa perbankan di BCA. Strategi memberikan kepuasan dan kenyaman pada konsumen
inilah yang turut menjadikan BCA tumbuh menjadi bank yang besar dan kuat.

2. Layanan terbaik dengan teknologi modern

Bank BCA dikenal sebagai bank yang memberikan layanan electronik money
yang sangat memuaskan bagi pelanggannya. Ada cukup banyak layanan yang
diberikan oleh BCA yang digabungkan dengan teknologi modern saat ini. Teknologi
yang serba canggih dari bank ini memberikan kemudahan bagi pelanggan mereka.

83
 Beberapa produk yang dimiliki bank BCA yang dikombinasikan dengan tenologi
modern diantaranya adalah klik BCA dan BCA Mobile yang digunakan untuk akses
perbankan secara elektronik. BCA menghadirkan fasilitas pembayaran dan pembelian
secara online melalui ATM pada hatun 1996 dan menjadi bank online pertama di
Indonesia Berbagai kemudahan layanan tersebut membuat masyarakat cenderung
memilih BCA.

3. Promosi yang besar-besaran

Gebyar BCA adalah salah satu promosi yang dilakukan oleh bank BCA untuk
menarik lebih banyak konsumen di Indonsia. BCA tidak tanggung-tanggung melakukan
promosi besar baik berupa iklan, even promo, kerjasama dan juga program yang besar
seperti Gebyar BCA. Dengan promosi tersebut masyarakat akan semakin antusias
menggunakan layanan BCA padalah pada awalnya mungkin mereka hanya tertarik
pada hadiah yang diberikan BCA.

4. Kerjasama dengan pihak lain

Bank BCA menggunakan strategi promosi dengan menggandeng beberapa

perusahaan atau organisasi di Indonesia untuk pemasaran produk dan meningkatkan
brand mereka. Dengan kerjasama tersebut maka akan membuat banyak orang tertarik
untuk menjadi nasabah BCA.

Soal Quiz :

Jelaskan dan berikan contohnya:

Segmenting Strategy

Targeting Strategy

Positioning Strategy

Jawaban Quiz :

1 Strategi Segmentasi

84
 Pengertian segmentasi pasar adalah proses membagi pasar ke dalam subset
pelanggan yang mempunyai persamaan perilaku atau persamaan kebutuhan (Keegan,
2007:197). Pendapat lainnya mengatakan bahwa segmentasi pasar adalah proses
membagi sebuah pasar ke dalam segmen-segmen atau kelompok-kelompok bermakna,
relatif sama, dan dapat didefinisikan (Lamb, dkk., 2001:280). Segmentasi pasar
adalah membagi pasar menjadi kelompok-kelompok kecil dengan kebutuhan,
karakteristik, atau perilaku berbeda yang mungkin memerlukan produk atau bauran
pemasaran tersendiri (Kotler dan Armstrong, 2008:225).

Jadi kesimpulan dari segmentasi pasar adalah proses dimana membagi pasar
yang heterogen menjadi beberapa segmen atau kelompok yang cenderung bersifat
homogen atau memiliki kesamaan dalam hal kebutuhan, keinginan, perilaku dan
proses agar dapat lebih mudah dalam menganalisis kebutuhan dan keinginan
konsumen.

1) Segmentasi Geografis, membagi pasar menjadi beberapa unit geografis yang

berbeda seperti Negara, wilayah, Negara bagian, daerah, kota atau bahkan
lingkungan sekitar. Suatu perusahaan mungkin memutuskan untuk beroperasi disatu
atau beberapa wilayah tetapi memberi perhatian pada perbedaan geografis dalam
kebutuhan dan keinginan. Segmentasi geografis mengacu pada tindakan yang
melakukan segmentasi pasar menurut wilayah Negara atau dunia, ukuran pasar,
tingkat kepadatan atau iklim pasar. Kepadatan pasar adalah jumlah orang yang
terdapat dalam satu unit wilayah, misalnya jejak sensus.

2) Segementasi Demografis, membagi pasar menjadi kelompok berdasarkan variabel

seperti usia, jenis kelamin, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, pendapatan,
pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi dan kebangsaan. Faktor demografis
adalah dasar paling umum yang digunakan untuk menetapkan segmentasi kelompok
pelanggan. Alasannya adalah tingkat variasi kebutuhan, keinginan dan pengunaan
konsumen sering berhubungan erat dengan variabel demografis.

3) Segmentasi psikografis merupakan segmentasi pasar yang didasarkan pada

variabel-variabel sebagai berikut : a)Kepribadian : kepribadian mencerminkan ciri,

85
sikap, dan kebiasaan seseorang. b)Motivasi : dengan adanya motivasi, permasar
dapat memancing motivasi emosi konsumen berdasarkan kebutuhan untuk
orang yang mereka sayangi. c)Kelas sosial: ada tiga strata dalam kelas sosial
yaitu konsumen golongan atas, konsumen golongan menengah, dan konsumen
golongan bawah. d)Gaya Hidup: segmentasi gaya hidup membagi orang ke dalam
kelompok-kelompok menurut cara mereka menghabiskan waktunya, dan apa
yang mereka percaya dan yakini, serta karakteristik sosial ekonomi seperti pendapatan
dan pendidikan.

4) Segmentasi perilaku yaitu membagi pasar menjadi kelompok berdasarkan

pengetahuan, sikap, penggunaan, atau respon terhadap sebuah produk. a)Manfaat
yang dicari, mengklasifikasikan pembeli menurut manfaat berbeda yang mereka cari
dari suatu produk. Segmentasi ini memerlukan pencarian manfaat utama yang dicari
orang dalam kelas produk, jenis orang yang mencari manfaat masing-masing kelas
produk, dan merek utama yang menghantarkan masing-masing manfaat. Status
pengguna, pasar dapat disegmentasikan menjadi kelompok non-pemakai, bekas
pemakai, pemakai potensial, pemakai pertama kali dan pemakai tetap dari suatu
produk. c)Tingkat pengguna, pasar bisa disegmentasikan menjadi tiga, yaitu pemakai
ringan, sedang dan berat dari suatu produk. d)Status loyalitas, pembeli dapat dibagi
menjadi empat kelompok menurut loyalitas mereka : i.Sangat setia, pelanggan yang
membeli satu merek sepanjang waktu. ii.Kesetiaan yang terbagi, pelanggan yang setia
pada dua atau tiga merek. iii Kesetiaan yang berpindah, pelanggan yang berpindah dari
menyukai satu merek menjadi merek yang lain. iv.Berganti-ganti, konsumen yang tidak
memperlihatkan kesetiaan pada merek apapun.

Contoh :

User gaming computer (komputer-permainan) dan desainer grafis. Pengguna

komputer untuk bermain game ingin membeli komputer dengan kemampuan grafis
berkualitas tinggi dan waktu proses cepat. Sedangkan desainer grafis, mencari sebuah
mesin yang dapat menangani file grafis besar. Pada kenyataannya, kebutuhan mereka
dapat dipenuhi oleh produk yang sama. Tetapi karena selalu harus fokus pada manfaat
daripada fitur ketika mempromosikan produk. Kedua kelompok harus diperlakukan

86
sebagai segmen pasar yang berbeda. Kita dapat menekankan kemampuan gaming
computer untuk satu kelompok, dan kemampuan grafis desain untuk kelompok lainnya.

2 Strategi Targeting

Pasar sasaran merupakan sekelompok orang atau organisasi yang menjadi

sasaran dari bauran pemasaran yang dirancang, diimplementasikan dan
dipertahankan untuk memenuhi kebutuhan kelompok tersebut, sehingga menghasilkan
pertukaran yang saling memuaskan. Tiga strategi umum dalam menyeleksi pasar,
sebagai berikut:

1. Pemasaran tanpa differensiasi

Dalam hal ini perusahaan menganut sistem pemasaran massal yaitu hanya
menciptakan satu jenis produk yang dapat memenuhi keinginan semua konsumen.
Pendekatan pemasaran yang memandang sebuah pasar yang besar dengan tanpa
segmensegmen individual dan oleh karenanya memerlukan satu barang pemasaran
saja. Perusahaan menganggap semua kebutuhan konsumen sama dan
mengabaikan segmen individual di dalamnya. Karena pasar yang dituju bersifat massal

87
maka distribusi dan promosi juga bersifat massal.

2. Pemasaran terdifferensiasi

Dengan strategi ini perusahaan memilih untuk melayani dua atau lebih
segmen pasar yang dianggap potensial dan mengembangkan bauran
pemasaran yang berbeda-beda untuk masing-masing segmen.

3. Pemasaran terkonsentrasi

Suatu strategi yang hanya memusatkan usaha pemasarannya pada satu

kelompok pembeli saja atau biasanya perusahaan memilih satu segmen dari pasar
untuk memusatkan upaya-upaya pemasarannya. Strategi ini biasa digunakan oleh
perusahaan yang kurang atau tidak dapat melayani permintaan dari banyak kelompok
pembeli sehingga memilih untuk berkonsentrasi untuk memahami kebutuhan, motivasi,
dan kepuasan dari anggota segmen dan mengembangkan serta mempertahankan
bauran pemasaran yang sangat khusus. Setiap strategi penetapan pasar sasaran di
atas memiliki beberapa keunggulan dan kelemahan masing-masing. Dengan
mengidentifikasi keunggulan dan kelemahan dari strategi penetapan pasar tersebut
maka perusahaan dapat mengetahui strategi mana yang paling cocok jika diterapkan di
perusahaannya.

Contoh :

Hampir setiap tahun TEH BOTOL SOSRO membuat iklan. Walau dalam versi
yang berbeda tetapi produk ini tetap memberi satu makna atau pesan yang tersurat
yaitu Aslinya Teh. Dengan pesan itu, menguatkan presepsi produk tersebut kepada
konsumen, Bilamana suatu iklan produk dibuat dengan cara berkala, maka besar
kemungkinan target produk tersebut akan sangat melekat dibenak ataupun pikiran
konsumen.

3 Strategi Positioning

Beberapa definisi tentang positioningmenurut para ahli adalah sebagai berikut :

88
1) Positioning adalah pengembangan bauran pemasaran spesifik untuk
mempengaruhi keseluruhan persepsi konsumen potensial terhadap merek, lini produksi
atau organisasi secara umum.

2) Positioninga dalah apa yang terjadi dalam benak pelanggan di mana suatu
produk ditempatkan dalam benak pelanggan tergantung pada sekumpulan variabel,
kebanyakan dari variabel itu dikendalikan oleh pemasar.

3) Positioningadalah tindakan merancang penawaran dan citra perusahaan dalam

rangka meraih tempat khusus dan unik dalam benak pasar sasaran sedemikian
rupa sehingga dipersepsikan lebih unggul dibandingkan para pesaing.

4) Positioning adalah bagaimana cara perusahaan akan menciptakan nilai

terdiferensiasi untuk segmen sasaran dan posisi apa yang ingin diduduki perusahaan
dalam segmen itu.

Contoh :

L'Oreal Total Repair 5 menawarkan produk spesifik yang mampu mengatasi

masalah rambut rusak: rambut rontok, kusam, kasar, kering, dan bercabang. L'Oreal
Total Repair 5 menawarkan satu solusi yang dapat mengatasi lima masalah rambut
tersebut sehingga rambut tampak lebih sehat.

1.9 Pertemuan 12

Soal Forum :

Silakan diskusikan tentang The nature of Evaluation Strategy

Jawaban Forum :

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis.Para manajer

sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi
strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

89
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah :

1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang
sekarang,

2. Mengukur prestasi,

3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi

terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit
bisnis strategis, dan fungsional.

Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :

1. Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai

sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai
bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan
dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.

3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya

produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar
mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.

Tahapan Sebelum Mengadakan Evaluasi :

1. Mengembangkan konsep dan mengadakan penelitian awal. Konsep perku

direncanakan secara matang sebelum diadakan eksekusi pesan dan perlu diadakan uji

90
coba untuk menegecek kesesuaian antara draft yang dibuat dengan eksekusi
pesannya.

2. Dengan uji coba yang dilakukan, pengevaluasian mencoba mencari tanggapan dari
khalayak ini penting untuk mengukur efektifitas pesan yang disampaikan.

Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai

konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat
menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.

Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi
sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat
memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum
menjadi kritis. Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu
banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal
dan bisa jadi kontra produktif.Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan
strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

Fungsi Evaluasi

Anas Sudijono (2009) mengungkapkan bahwa, secara umum evaluasi sebagai

suatu tindakan atau proses setidak-tidaknya memiliki tiga macam fungsi pokok, yaitu:

1. Mengukur kemajuan Evaluasi merupakan kegiatan atau proses untuk mengukur dan
selanjutnya menilai, sampai dimanakah tujuan yang telah dirumuskan sudah dapat
dilaksanakan. Apabila tujuan yang telah dirumuskan itu direncanakan untuk dicapai
secara bertahap, maka dengan evaluasi yang berkesinambungan akan dapat dipantau,
tahapan manakah yang sudah dapat diselesaikan, tahapan manakah yang berjlan
dengan mulus, dan mana pula tahapan yang mengalami kendala dalam
pelaksanaannya. Walhasil, dengan evaluasi terbuka kemungkinan bagi evaluator untuk

91
mengukur seberapa besar kemajuan atau perkembangan program yang dilaksanakan
dalam rangka pencapaian tujuan yang telah dirumuskan.

2. Menunjang penyusunan rencana Dari kegiatan evaluasi setidak-tidaknya ada dua

macam kemungkinan hasil yang akan diperoleh, yaitu :

a. Hasil evaluasi itu ternyata menggembirakan, sehingga dapat memberikan rasa lega
bagi evaluator, sebab tujuan yang telah ditentukan dapat dicapai sesuai yang
direncanakan.

b. Hasil evaluasi itu ternyata tidak menggembirakan atau bahkan mengkhawatirkan,

dengan alasan bahwa berdasarkan hasil evaluasi ternyata dijumpai adanya
penyimpangan-penyimpangan, hambatan atau kendala, sehingga mengharuskan
evaluator untuk bersikap waspada. Ia perlu memikirkan dan melakukan pengkajian
ulang terhadap rencana yang telah disusun, atau mengubah dan memperbaiki cara
pelaksanaannya. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa evaluasi itu memiliki fungsi:
menunjang penyusunan rencana.

3. Memperbaiki atau melakukan penyempurnaan kembali. Evaluasi yang dilaksanakan

secara berkesinambungan, akan membuka peluang bagi evaluator untuk membuat
perkiraan (estimation), apakah tujuan yang telah dirumuskan akan dapat dicapai pada
waktu yang telah ditentukan ataukah tidak. Apabia berdasarkan data hasil evaluasi itu
diperkirakan bahwa tujuan tidak akan dicapai sesuai dengan rencana, maka evaluator
akan berusaha untuk mencari dan menemukan jalan keluar atau cara-cara
pemecahannya. Bukan tidak mungkin bahwa atas dasar data hasil evaluasi itu
evaluator perlu mengadakan perubahan-perubahan, penyempurnaan-penyempurnaan
atau perbaikan-perbaikan, baik perbaikan yang menyangkut organisasi, tata kerja, dan
bahkan mungkin juga perbaikan terhadap tujuan organisasi itu sendiri. Jadi kegiatan
evaluasi pada dasarnya juga dimaksudkan untuk melakukan perbaikan atau
penyempurnaan usaha.

Proses Evaluasi

92
 Dalam mengadakan sebuah proses evaluasi, terdapat beberapa hal yang akan
dibahas yaitu apa yang akan menjadi bahan evaluasi, bagaimana proses evaluasi,
kapan evaluasi diadakan, mengapa perlu diadakan evaluasi, dimana proses evaluasi
diadakan, dan pihak yang mengadakan evaluasi. Hal yang perlu dilakukan evaluasi
tersebut adalah narasumber yang ada, efektifitas penyebaran pesan, pemilihan media
yang tepat dan pengambilan keputusan anggaran dalam mengadakan sejumlah
promosi dan periklanan. Evaluasi tersebut perlu diadakan dengan tujuan untuk
menghindari kesalahan perhitungan pembiayaan, memilih strategi terbaik dari berbagai
alternative strartegis yang ada, meningkatkan efisiensi iklan secara general, dan
melihat apakah tujuan sudah tercapai. Disisi lain, perusahaan kadang-kadang enggan
untuk mengadakan evaluasi karena biayanya yang mahal, terdapat masalah dengan
penelitian, ketidaksetujuan akan apa yang hendak dievaluasi, meras telah mencapai
tujuan dan banyak membuang waktu. Secara garis besar, proses evaluasi terbagi
menjadi diawal dan diakhir.Diawal (pretest) merupakan sebuah evaluasi yang diadakan
untuk menguji konsep dan eksekusi yang direncanakan. Sedangkan, diakhir (posts)
merupakan evaluasi yang diadakan untuk melihat tercapainya tujuan yang dijadikan
sebagai masukan untuk analisis situasi berikutnya. Evaluasi dapat dilakukan didalam
atau didalam ruangan. Evaluasi yang diadakan didalam ruangan pada umumnya
menggunakan metode penelitian laboratorium dan sampel akan dijadikan sebgai
kelompok percobaan. Kelemahannya, realisme dari metode ini kurang dapat
diterapkan. Sementara, evaluassi yang diadakan diluar ruangan akan menggunakan
metode penelitian lapangan dimana kelmpok percobaan tetap dibiarkan menikmati
kebebasan dari lingkungan sekitar. Realisme dari metode ini lebih dapat diterapkan
dalam kehidupan sehari-hari. Untuk mencapai evaluasi tersebut dengan baik,
diperlukan sejumlah tahapan, yang harus dilalui yakni menentukan permasalahan
secara jelas, mengembangkan pendekatan permasalaham, memformulasikan desain
penelitian, melakukan oenelitian lapangan untuk mengumpulkan data, menganalisis
data yang diperoleh, dan kemampuan menyampaikan hasil penelitian.

Tujuan Evaluasi

93
 Tujuan evaluasi adalah meningkatkan mutu program, memberikan justifikasi atau
penggunaan sumber-sumber yang ada dalam kegiatan, memberikan kepuasan dalam
pekerjaan dan menelaah setiap hasil yang telah direncanakan. Suprihanto (1988),
mengatakan bahwa tujuan evaluasi antara lain: a) sebagai alat untuk memperbaiki dan
perencanaan program yang akan datang, b) untuk memperbaiki alokasi sumber dana,
daya dan manajemen saat ini serta dimasa yang akan datang, c) memperbaiki
pelaksanaan dan dan faktor yang mempengaruhi pelaksanaan program perencanaan
kembali suatu program melalui kegiatan mengecek kembali relevansi dari program
dalam hal perubahan kecil yang terus-menerus dan mengukur kemajuan target yang
direncanakan. Menurut Lavinghouze (2007), bahwa kegiatan evaluasi dilakukan untuk:

1. menyediakan pertanggungjawaban kegiatan kepada masyarakat, stakeholder, dan

lembaga donor.

2. membantu menentukan tujuan yang telah ditentukan pada perencanaan

3. meningkatkan program implementasi.

4. memberikan kontribusi untuk pemahaman ilmiah tentang hasil suatu program.

5. meningkatkan kesadaran dan dukungan terhadap masyarakat.

6. menginformasikan kebijakan.

Sementara itu, menurut Hawe, et al. (1998), evaluasi proses dilakukan untuk:

1. Menilai pencapaian program.

2. Menilai kepuasan sasaran.

3. Menilai pelaksanaan aktivitas program.

4. Menilai tampilan komponen dan material program.

Evaluasi Kinerja

94
1. Evaluasi kinerja dilakukan terhadap hasil Pengukuran Kinerja Kegiatan (PKK) dan
Pengukuran Pencapaian Sasaran (PPS).

2. Hal yang mempengaruhi keberhasilan dan atau kegagalan pencapaian sasaran.

3. Bertujuan agar diketahui tingkat pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang
dijumpai.

4. Analisis efisiensi (perbandingan input output), untuk rencana realisasi perbedaan

kinerja, penyebab dan pemecahaannya.

Perbandingan dalam evaluasi kinerja

1. Kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan.

2. Kinerja nyata dengan kinerja tahun sebelumnya.

3. Kinerja perusahaan dengan kinerja perusahaan laindan yang unggul dibidangnya.

4. Kinerja nyata dengan kinerja dinegara lain/standar internasional.

Komponen dalam evaluasi kinerja

1. Analisis input output.

2. Analisis realisasi outcomes, benefits, impacts (positif dan negatif)

3. Analisis proses pencapaian indicator kinerja

4. Analisis keuangan

5. Analisis kebijakan

Evaluasi kinerja

1. Evaluasi tingkat pencapaian indicator kinerja kegiatan

95
a. Berisi penjelasan hal yang mempengaruuhi tingkat keberhasilan dan kegagalan
pelaksanaan kegiatan.

b. Evaluasi dilakukan terhadap setiap Indikator Kinerja Kegiatan (IKK)

2. Evaluasi tingkat efesiensi

a. Berisi analisis tingkat efisinsi dengan cara membandingkan: output dengan input

b. Tingkat efisiensi digambarkan dengan memberi data nilai output per unit yang
dihassilkan oleh input

3. Evaluasi tingkat efektifitas

Berisi gambaran tingkat kesesuaian antara tujuan dengan hasil, manfaat atau dampak.

4. Evaluasi perbandingan tingkat pencapaian kinerja: berisi perbandingan antara kinerja

nyata dengan kinerja tahun sebelumnya.

5. Evaluasi pencapaian sasaran dan tujuan: berisi analisi tingkat pencapaian kegiatan
dalam mencapai sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan.

Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan EFE.
Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses
pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal
perusahaan sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka
perlu adanya perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan
tujuan tercapai maka strategi dapat dilanjutkan.

Ada dua teknik evaluasi, yaitu:

1. Audit Menejemen

Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan

(audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk
memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesi
secara efesien. Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen

96
penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit
tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah
pada peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.

Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada

prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.

2. Teknik Balanceed schorechard

Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi
bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat.Penekanan pada teknik ini
adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian
suatu tujuan yang sempit.Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar
perusahaan dapat bersaing.Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya
tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:

a. Tahap penentuan tujuan

Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah,
diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.

b. Tahap menentukan ukuran strategi

Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis.

c. Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran

Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat.

d. Tahap memprediksi hasil

Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi juga
pada struktur organisasi.

e. Tahap membangun komitmen

Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen
puncak.Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya.

97
f. Tahap perencanaan tahapan berikutnya

Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya.Secara umum, tahap

berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini.

Pentingnya Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi perlu untuk organisasi dari semua ukuran dan jenis.Evaluasi
strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manajerial, harus memicu tinjauan
sasaran dan nilai, dan harus merangsang kreatifitas dalam menghasilkan alternatif dan
mempormulasikan setiap evaluasi.Tak peduli ukuran organisasi, sejumlah manajemen
dengan berkeliling disemua tingkat penting untuk evaluasi strategi yang efektif.Aktivitas
evaluasi strategis harus dilaksanakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode
waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah.Menunggu sampai akhir tahun,
misalnya dapat mengakibatkan perusahaan harus menutup pintu kandang karena
semua kudanya lolos. Mengevaluasi strategi secara terus-menerus bukannya secara
periodic memungkinkan pengukuran kemajuan ditetapkan dan dimonitor secara efektif.
Dibutuhkan waktu bertahun-tahun untuk mengiplementasikan beberapa strategi:
konsekuensinya, hasil yang terkait belum terlihat selama beberapa tahun. Ahli strategi
yang sukses menggabungkan kesabaran dengan kemauan untuk melakukan tindakan
korektif dengan cepat kalau perlu.Selalu tiba waktunya ketika tindakan korektif
diperlukan dalam satu organisasi.

Soal Quiz :

Gambarkan dan berikan contoh di tempat kerja Saudara bagaimana:

Strategy Evaluation Framework

Process of Evaluation

Jawaban Quiz :

Evaluasi strategi sangat penting untuk kesejahteraan organisasi. Evaluasi tepat

waktu dapat memberitahu manajemen akan masalah atau potensi masalah sebelum
situasi menjadi krisis.

98
 Umpan balik yang memadai dan tepat waktu merupakan hal terpenting dalam
evaluasi strategi yang efektif.

Evaluasi strategi dapat menjadi usaha yang kompleks dan sensitive.

Di banyak organisasi, evaluasi strategi berupa penilaian seberapa baik suatu

organisasi telah berjalan.

Tidak mungkin untuk menunjukkan secara meyakinkan bahwa strategi tertentu

optimal atau bahkan untuk menjamin bahwa strategitersebut akan bekerja.

Evaluasi strategi penting karena organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis

dimana faktor-faktor eksternal dan internal utama sering berubah dengan cepat dan
dramatis.

Tiga aktivias dasar evaluasi strategi:

1. Memeriksa 'undelying base' strategi perusahaan

2. Mengambil tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai rencana

3. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual

99
Kriteria evaluasi strategi:

1. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus terukur dan mudah diverifikasi.

2. Kriteria yang memprediksi hasil mungkin lebih penting daripada yang

mengungkapkan apa yang sudah terjadi.

3. Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif.

4. Pemilihan kriteria yang tepat untuk evaluasi strategi bergantung pada ukuran
organisasi, industri, trategi organisasi, dan filosopi manajemen organisasi.

Kriteria kuantitatif yang bisa digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio
financial:

Return on investment (ROI)

Return on equity (ROE)

Profit margin

Market share

Debt to equity

Earnings per share

Sales growth

Asset growth

Masalah terkait dengan penggunaan kriteria kuantitatif:

Kriteria kuantitatif cocok untuk tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang

Metode perhitungan yang berbeda dapat memberikan hasil yang berbeda

Intuitive judgement hampir selalu terlibat dalam menentukan kriteria kuantitatif

Alat untuk evaluasi strategi terdiri dari 4 perspektif:

100
1. Financial performance (kinerja keuangan)

2. Customer knowledge (pengetahuan pelanggan)

3. Internak business process (proses bisnis internal)

4. Learning & growth (pembelajaran & pertumbuhan)

Process of evaluating strategies

- Evaluatsi strategi harus menginisiasi pertanyaab manajerial tentang harapan dan

asumsi, harus memicu review terhadap tujuan dan nilai-nilai, dan harus merangsang
kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.

- Kegiatan evaluasi strategi harus dilakukan secara berkelanjutan, bukan di akhir

periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah sehingga memungkinkan
kemajuan dimonitor secara efektif.

- Manajer dan karyawan perusahaan harus terus-menerus menyadari kemajuan

yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan.

- Tindakan korektif yang tepat harus segera diambil jika diperlukan.

- Tindakan korektif yang tepat ditentukan dengan melibatkan anggota organisasi.

101
 Tindakan korektif dilakukan jika terjadi perubahan besar pada posisi strategis
internal atau eksternal perusahaanm, juga pada saat perusahaan gagal membuat
progres yang memuaskan dalan mencapai tujuan jangka panjang maupun tujuan
tahunan yang telah ditetapkan. tindakan korektif memerlukan perubahan-perubahan
untuk me-resition perusahaan agar lebih kompetitif di masa depan. tindakan korektif
dibutuhkan untuk menjaga organisasi tetap pada track menuju pencapaian tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.

1.10 Pertemuan 13

Soal Forum :

Silakan berikan contoh penerapan Cost Learning Strategies

Jawaban Forum :

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi

produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
sebagai faktor penentu keputusan.Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah,
sebuah perusahaan harus mampu memenuhi syarat di dua bidang, yaitu : Sumber daya
(resources) dan Organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa
keunggulan di bidang sumber daya perusahaan, seperti kuat akan modal, terampil pada
rekayasa proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi,
serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang Organisasi,
perusahaan harus memiliki kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi
pengendalian yang baik dan insentif berdasarkan target.

Contoh penerapannya:

PT Citilink Indonesia yang merupakan anak usaha PT Garuda Indonesia yang

disiapkan bersaing dengan maskapai penerbangan lain di kelas penerbangan murah
atau low cost carrier. Pangsa pasar penerbangan murah di Indonesia memang cukup

102
potensial sejalan dengan meningkatnya kelompok masyarakat kelas menengah yang
mulai melirik moda transportasi udara sebagai pilihan untuk berpergian. Untuk dapat
menekan biaya dan bersaing dengan maskapai penerbangan lain, PT Citilink Indonesia
menerapkan strategi berikut : tidak ada pelayanan gratis (untuk pelayanan seperti
asuransi, pembelian tiket, pemilihan tempat duduk, serta fasilitas bagasi Citilink
membebankan biaya tambahan yang bervariasi per penumpang); jaringan atau rute
penerbangan jarak pendek (Citilink memilih rute penerbangan jarak pendek yang
mempunyai durasi penerbangan tidak lebih dari 3 jam agar dapat menghemat biaya);
fasilitas yang standar (salah satu strategi menghemat biaya operasional penerbangan
adalah fasilitas yang sederhana); sistem operasional sederhana (Citilink berencana
akan menggunakan pesawat baling baling atau propheler dalam menjalankan
usahanya, hal ini dilakukan karena Citilink hanya melayani rute penerbangan jarak
pendek); penghematan distribusi dan strategi promosi (promosi dilakukan dengan
penjualan tiket murah yang bisa menarik perhatian calon penumpang, Citilink juga
bekerjasama dengan perbankan dalam penyediaan layanan tiket agar Citilink tidak
perlu mengeluarkan biaya distribusi penjualan tiket).

Soal Quiz :

CARI KASUS DAN SOLUSINYA TENTANG:

- Focus Strategies
- Strategies for Competing in Turbulent, High-Velocity Market

Jawaban Quiz :

1. Focus Strategy

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus diintegrasikan dengan salah
satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan

103
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market (segmen
khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk
memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.

Procter & Gamble Company telah mempunyai badan hukum di Ohio pada 1905.
Perusahaan tersebut didirikan oleh William Procter and James Gamble pada 1837.
Procter & Gamble memfokuskan diri pada produk bermerek untuk meningkatkan
kehidupan konsumen seluruh dunia. Saat ini perusahaan telah memasarkan lebih dari
300 merek yang telah tersebar di lebih dari 160 negara. Perusahaan beroperasi di lebih
dari 80 negara melalui Market Development Organization MDO. MDO meliputi
pelanggan ritel yang resmi, saluran dagang dan tim khusus untuk negara yang bekerja
untuk membangun merek perusahaan di pasar lokal.

MDO diorganiasi mencakup tujuh wilayah, yaitu Amerika Utara, Eropa Barat,
Asia Utara-Timur, Amerika Latin, Eropa Timur dan Tengah/Timur Tengah/Afrika, Cina
dan ASEAN/Australia/India. Perusahaan dikelompokkan menjadi tiga Global Business
Units: P&G Beauty; P&G Family Health; and P&G Household Care. Dalam P&G Beauty
unit, meliputi Retail and Professional Hair Care, Skin Care, Feminine Care, Cosmetics,
Fine Fragrances and Personal Cleansing. Hair Care merupakan bisnis utama dan
Feminine Care merupakan bisnis utama lainnya. Merek dalam P&G Beauty antara lain
Pantene, Wella, Olay, Always and Head & Shoulders.

104
Kasus dan Solusi

Dalam P&G Family Health, perusahaan menawarkan produk perawatan

kesehatan mencakup Oral Care, Pharmaceuticals, Personal Health and Pet Health and
Nutrition. Merek P&G Family Health meliputi Actonel, Crest, Iams, Pampers, Bounty
and Charmin brands. Dalam P&G Household Care, terdiri dari Fabric Care and Home
Care, mencakup Tide, Ariel, Downy dan Dawn. In Snacks and Coffee, perusahaan
membagi menjadi dua kategori, yaitu Salted Snacks and Coffee. Dua merek dalam
Snacks and Coffee Pringles dan Folgers. Pada 27 January 2005, Procter & Gamble
bekerjasama dengan The Gillette Company. The Gillette Company merupakan
perusahaan yang menghasilkan produk untuk pria, misalnya silet, pisau cukur dan
tempat penyipanan peralatan dan juga tersedia untuk produk wanita. Gillette juga
menyediakan batu baterai alkalin dan sikat gigi yang mampu masuk ke pasar global.

2 Strategies for Competing in Turbulent, High-Velocity Market

Perusahaan Nintendo dapat digolongkan ke dalam perusahaan yang memiliki

kompetisi dalam turbulent, high-velocity market. Turbulent, high-velocity markets yang
dimaksud adalah suatu industri yang situasinya dikarakteristikkan dengan perubahan
teknologi yang pesat, siklus hidup produk yang pendek karena masuknya pesaing baru
ke dalam pasar, gerakan-gerakan kompetitif yang sering dilakukan oleh pesaing, dan
fast-evolving customer requirement and expectation. Biasanya terjadi pada pasar
perangkat keras dan lunak PC, video games, jaringan, telekomunikasi wireless,
peralatan medis, bioteknologi, prescription drugs, dan semua industri internet. Untuk
menghadapi persaingan yang ketat, perusahaan dapat mengambil salah satu sikap
antara lain:

a. Reacting to change, yaitu merespon produk baru pesaing dengan cara

menawarkan produk yang lebih baik, melayani perubahan selera dan permintaan
pembeli dengan redesign atau repackaging produk, atau mengubah fokus iklan pada
atribut produk yang lain. Reacting to change merupakan strategi defensif sehingga
cenderung tidak menciptakan peluang baru bagi perusahaan saingan.

105
b. Anticipating change, yaitu menganalisis perubahan yang akan terjadi, kemudian
rencana untuk menghadapinya, lalu melaksanakan rencana tersebut ketika perubahan
terjadi (dengan penyesuaian seperlunya).

c. Leading change, yaitu dengan menjadi yang pertama dalam menawarkan produk
atau jasa baru. Leading change merupakan strategi ofensif.

1.11 Pertemuan 14

Soal Forum :

Berikan contoh penerapan BSC dan tingkat keberhasilannya.

Setiap mahasiswa menampilkan contoh yang berbeda.

Jawaban Forum :

Penerapan BSC pada PT. ANTAM Tbk berdasarkan 4 perspektif :

1. Perspektif Keuangan

106
 Perspektif yang terdapat dalam BSC seperti perspektif keuangan telah terealisasi
dalam akktifitas Antam saat ini, jika kita cermati laporan tahunan 2005 PT. Antam Tbk
dapat ditemukan bahwa tolok ukur keberhasilan kinerja bisnis yang utama dalam hal
keuangan termuat dalam :

- Return on Assets (ROA), yaitu presentase laba kotor yang dicapai perusahaan
dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu
periode akuntansi ke periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan tolok ukur
pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa
periode, akan dihasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata (average growth
rate).

- Net Margin (laba setelah pajak), kenaikan atau penurunan laba dari periode ke
periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pendapatan perusahaan.
Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat
pertumbuhan pendapatan rata-rata (average growth rate)

- Revenue Mix (bauran pendapatan), yakni melihat pendapatan dari berbagai sumber
dari mana pendapatan tersebut diperoleh. Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau
profitabilitas berbagai macam produk yang ada.

2. Perspektif Customer

Berkaca pada perspektif Pelanggan (Customer Perspective), baik stakeholder

yang berasal dari internal perusahaan yakni para pemegang saham maupun
stakeholder yang jelas berperan sebagai customer. Customer Antam adalah berupa
perusahaan-perusahaan terkemuka diluar negeri, sudah jelas kepuasan cutomer harus
diutamakan, berikut beberapa tolok ukur yang dapat digunakan dalam mengukur
keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif pelanggan :

- Tingkat Kepuasan Nasabah (customer satisfaction), tolok ukur ini dapat diketahui
melalui survei kepada pelanggan secara periodik.

107
- Penguasaan Pangsa pasar (market share), pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar
atau jumlah customer yang berhasil dikuasai oleh Antam dibandingkan dengan total
pasar atau jumlah customer potensial dalam binis barang tambang

- Kemampuan untuk mempertahankan pelanggan lama (customer retention), tolok ukur

ini dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan suatu
produk dalamperiode waktu tertentu.

- Kemampuan memperoleh pelanggan baru, tolok ukur ini dapat dilihat dari besarnya
pelanggan baru yang berhasil diperoleh Antam dibandingkan dengan estimasi jumlah
pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya
dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Melihat aktifitas Antam dari Perspektif Proses Bisnis Internal, dapat dilihat dari
proses yang terjadi pada masing-masing unit/segmen yang ada pada PT. Antam Tbk,
seperti Segmen Emas, Nikel, mineral lain dan segmen eksplorasi. Jika dilihat dari
sifatnya yang menghasilkan produk dari sumberdaya yang tidak terbarukan dapat kita
lihat dalam pengukuran keberhasilan mencapai sasaran pada tolok ukur :

- Pendapatan produk baru, tolok ukur ini dapat diperoleh dari hasil segmen eksplorasi
yang menemukan daerah/wilayah baru untuk ditambang atau juga berupa inovasi
produk olahan yang sebelumnya belum pernah diproduksi. Tolok ukur ini berguna untuk
mengukur tingkat keberhasilan produk-produk baru dalam meraih pendapatan selama
periode tertentu. Misalnya dalam menghitung persentase pendapatan yang berasal dari
produk baru.

- Siklus pengembangan produk, tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai
responsivitas dalam mengantisipasi kebutuhan pelanggan terhadap produk yang
ditawarkan oleh perusahaan, serta tingkat inovasi produk-produknya. Semakin cepat
siklus suatu produk baru dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif
dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya.

108
- Mengembangkan cadangan yang dimiliki, tolok ukur ini dapat digunakan sebagai
ukuran sejauh mana atau sampai kapan perusahaan akan bertahan, dengan jumlah
cadangan yang besar diyakini perusahaan akan mampu bertahan untuk rentang waktu
yang lama.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Berkaca pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning and Growth

Perspective). Antam dapat kita lihat dari beberapa segi antara lain :

- Meningkatkan profesionalisme pegawai, meningkatnya profesionalisme kerja akan

berdampak positif terhadap peningkatan kualitas pelayanan terhadap pelanggan. Tolok
ukur yang tepat untuk digunakan dalam mengukur profesionalisme pegawai adalah
dengan melihat tingkat kepuasan pegawai (employee satisfaction), yang terwujud
dalam sesuatu yang diperoleh dari perusahaan seperti kompensasi, iklim kerja dan
budaya kerja, selain itu dapat dilihat melalui pengembangan pegawai, tolok ukur ini
digunakan untuk meningkatkan kemampuan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan,
yang dapat dilihat dari rata-rata tingkat pencapaian sasaran kerja individu, semakin
tinggi rata-rata pencapaian kerja individu menandakan makin tingginya kualitas
profesionalisme sumber daya perusahaan.

Soal Quiz :

Mengapa Blue Ocean Strategy menjadi bagian dari DSM? Berikan contohnya.

Jawaban Quiz :

1. Blue Ocean Strategy

Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk menaklukan
pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan selama ini diabaikan oleh para
pesaing. Fitur produk ini biasanya juga berbeda secara radikal dengan yang selama ini

109
sudah ada di pasar. Dengan cara seperti di atas, blue ocean mendorong pelakunya
untuk memasuki sebuah arena pasar baru yang potensial, dan yang selama ini
dilupakan oleh para pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, di mana semua
kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling
memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap terjadi adalah pertarungan
yang sengit, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang
menawarkan keseragaman produk dan pendekatan.

Ada empat prinsip pemandu keberhasilan merumuskan blue ocean strategy:

1. Merekonstruksi batasan pasar. Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk

menjauh dari kompetisi dan menciptakan Blue Ocean. Mengidentifikasi
kemungkinan dan peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupn
demikian, hal ini merupakan dasar yang memberi perusahaan pengetahuan bagaimana
memahami dan kemudian merekonstruksi realitas market dan kemudian menciptakan
Blue Ocean.

2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka. Proses strategic plan justru
sering membuat perusahaan terjebak dalam Red Ocean: bagaimama meningkatkan
pangsa pasar, menangkap segmen baru atau memangkas biaya dengan melibatkan
sejumlah anggaran berikut tujuan-tujuannya. Proses ini berujung pada persiapan satu
berkas dokumen yang disusun dari setumpuk data yang diberikan oleh masing-masing
entitas yang bahkan saling bertabrakan kepentingannya. Dalam proses ini sebagian
besar waktu dihabiskan untuk mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the box
dan mencipatakan Blue Ocean. Pendekatan alternatif menggunakan kanvas strategi
dengan sejumlah gambaran-gambaran visual akan membantu memfokuskan tujuan dan
sasaran dalam menciptakan Blue Ocean.

3. Menjangkau melampui permintaan yang ada. Hal umum yang terjadi dalam
competitive strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam segmentasi
demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya,
semakin besar kustomisasi pada penawaran produk. Ketika perusahaan-perusahaan
bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi yang lebih tajam,

110
maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil saja. Ketimbang berkonsentrasi
pada konsumen, Blue Ocean Strategy mempertimbangkan untuk melihat yang non
konsumen dan kemudian mempertimbangkan hal-hal yang dihargau pembeli secara
umum. Ini lebih memungkinkan perusahaan untuk mencapai melampaui permintaan
yang ada dan membuka pasar konsumen baru yag sebelumnya belum ada.

4. Menjalankan rangkaian strategi secara benar. Tantangan berikutnya dalam

menciptakan Blue Ocean adalah membuat sebuah Business model yang tangguh untuk
memastikan bahwa perusahaan akan berhasil mencapai laba yang sehat.

Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu inovasi nilai dalam bisnis kita kita harus
menangkap dan membandingkan dengan kompetitor di industri kita mengenai titik
persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum ditawarkan dan yang sudah
ditawarkan dalam industri sehingga akhirnya tercipta inovasi nilai (Value Inovation), dan
untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka digunakan kanvas strategi
(Strategy Canvass). Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk
membuat samudera biru yang baik yang fungsinya adalah untuk merangkum situasi
terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal. Lalu timbul pertanyaan bagaimanakah
menciptakan Inovasi nilai dalam strategi kita? Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di
mana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran
nilai bagi pembeli.

Contoh Penerapan Blue Ocean Strategy

Nestle dan Aqua

Setiap produk memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Pada produk

Aqua dan Nestle pun juga demikian. Produk Nestle mulai memproduksi dan menjual air
mineral bergas dan lemonande, meskipun pada tahun-tahun krisis dari 1845 dan 1847
Nestle menghentikan produksi air mineralnya. Nestle mulai tumbuh dan berkembang
menjadi sebuah perusahaan makanan terbesar di dunia, serta perusahaan makanan
dan minuman yang telah di percaya oleh banyak orang di seluruh dunia secara turun
temurun hingga sekarang. Perusahaan Nestle tersebar di seluruh mancanegara, Nestl
berkomitmen untuk tetap mengembangkan produk-produk melalui inovasi dan renovasi

111
demi memuaskan kebutuhan konsumennya di seluruh dunia. Dalam perkembangannya
Nestle memiliki pengembangan pasar yang baik. Namun untuk produk minuman air
mineral masih kalah dengan Aqua. Produk tersebut sama-sama memiliki brand yang
baik di pasaran. Produk Nestle memiliki inovasi jenis produk minumannya. Sedangkan
pada produk Aqua memiliki pemasaran produk yang baik. Namun, produk Aqua
harganya masih berada di atas produk Nestle.

Kerangka kerja 4 langkah Strategi Samudera Biru :

1. Eliminasi / hapuskan

- Kemasan gelas. Kemasan gelas saat ini dikuasai oleh produk Aqua dan sekarang ini
banyak bermunculan kemasan gelas merek lain, sehingga kemasan gelas pada produk
nestle dihapuskan dan lebih berfokus pada jenis kemasan yang lainnya dan
menciptakan pasar bagi kemasan yang lainnya.

2. Kurangi

- Warna kemasan. Warna kemasan dibuat yang tidak terlalu banyak degradasi warna
dan tulisan maupun gambar sehingga terlihat lebih elegan dan lebih sederhana.

3. Tingkatkan

a. Kemudahan dalam memperoleh produk Nestle. Produk terebut dapat ditemui di

mana saja dari mulai supermarket sampai pedagang-pedagang kecil atau eceran.

b. Kontrol kualitas. Melakukan peran Departemen Research and Development untuk

meningkatkan inovasi-inovasi yang berkesinambungan serta adanya pengontrolan
kualitas produk Nestle.

c. Komposisi. Komposisi produk yang mendukung peningkatan kualitas produk.

d. Harga yang terjangkau. Konsumen menginginkan produk dengan kualitas yang baik
tetapi harga yang mudah dijangkau oleh semua kalangan.

112
4. Ciptakan

a. Kadar mineral tinggi. Yang dimaksud kadar mineral tinggi disini adalah kadar mineral
yang tidak melebihi asupan mineral pada tubuh, sehingga hal tersebut dapat menjadi
daya tarik bagi konsumen yang peduli dengan kesehatan.

b. Bentuk kemasan yang berbeda dan menarik membuat konsumen memilih produk
tersebut.

Pada strategi samudera biru terdapat beberapa alat yang dapat menjadi
pendukung antara lain kerangka kerja empat langkah dan kanvas strategi. Oleh karena
itu dibutuhkan adanya suatu nilai produk. Identisikasi nilai atau atribut produk pada
Nestle antara lain : kemasan gelas, mudah didapat, kontrol kualitas, komposisi, harga,
warna kemasan, kadar mineral tinggi dan bentuk kemasan yang berbeda. Dalam
kerangka kerja empat langkah diperoleh hal-hal yang dapat diciptakan agar produk
tersebut semakin berkembang yaitu menciptaka produk dengan kadar mineral tinggi
dan memiliki bentuk kemasan yang berbeda dengan produk lainnya.

113
 DAFTAR PUSTAKA

Robbins. Stepen P. 2003. Manajemen. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarat : PT Indeks

Amirullah & Haris Budiyono. 2004. Pengantar Manajemen, Yogyakarta : Graha Ilmu

Syamsi, Ibnu. 2000. Pengambilan Keputusan dan Sistem Informasi, Jakarta : Bumi
Aksara

Michael E. Porter. 2007. Strategi Bersaing (competitive strategy). Tangerang : Kharisma

Publishing Group

Luis, Suwardi dan Prima A. Biromo.(2007). Step by step in Cascading Balanced

Scorecard to Functional Scorecards. Jakarta. PT Gramedia Pustaka Utama

Wheelen, Thomas L., Hunger, J. David. 2010. Strategic Management and Business
Policy Achieving Sustainability. Twelfth Edition. Pearson

Suyanto, M. 2007, Strategic Management Global Most Admired Companies,

Yogyakarta: Penerbit Andi

Stephen P Robbins & Mary Coulter, Manajemen, Jakarta, Indeks Group Garamedia.
2004.

Susmitro, Andi. 2007. Manajemen perencanaan. Jakarta.

Griffin, Ricky. 2000. Management, Edisi 2, Erlangga, Jakarta.

Www.telkom.com Akses 29 maret 2017

Kotler, Philip. Dan Kevin Lane Keller. 2008. Manajemen Pemasaran, Edisi Ketiga Belas
Jilid 1. Jakarta: Erlangga.

114
Poter, M. E. 1994. Keunggulan Bersaing, Jakarta, Binarupa Aksara

Madura, Jeff. 2007. Pengantar Bisnis, Edisi 4 Buku 2. Jakarta: Salemba Empat

Nilasari, Senja. 2014. Manajemen strategi. Dunia Cerdas. Jakarta Timur.

Robinson, Thomas R., van Greuning, Hennie, Henry, Elaine, and Broihahn, Michael A.
2009. International Financial Statement Analysis. Hoboken, New Jersey: John Wiley &
Sons, Inc.

David, Fred R. 2004. Strategic Management : Concepts, Ninth Edition, PT. Indeks
Kelompok Gramedia

Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah. 2007. Manajemen Strategi. Jakarta:

Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

Borg, W.R. and Gall, M.D. (1983). Educational Research: An Introduction. London:
Longman, Inc. Ikatan Akuntan Indonesia. 2008. Standar Akuntansi Keuangan. Salemba
Empat. Jakarta.

Kieso, E Donald. Weygandt, J Terry dan Warfield, D Terry. 2007. Akuntansi

Intermediate. Edisi keduabelas. Jilid 2. Erlangga, Jakarta.

Keegan, Warren J., 2007, Manajemen Pemasaran Global, Buku Satu., Jakarta : Indeks

Kotler, Philip dan Gary Armstrong., 2008, Prinsip - Prinsip Pemasaran, Jilid 1.,Jakarta :
Erlangga

Kevin Lane Keller., 2009, Manajemen Pemasaran, Edisi Tiga Belas Jilid Satu., Jakarta :
Erlangga

Lamb, Hair dan McDaniel., 2001, Pemasaran, Buku 1., Jakarta : Salemba Empat

115