MAKALAH MANAJEMEN STRATEJIK

IMPLEMENTASI STRATEGI 4

Dosen pengampu:

Prof. Dr. Ir. Surachman Surjaatmadja, M.M.

Disusun oleh:
Fildan Fananai (20191111046)
Ariq Akbar Rabbani (20191111011)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

STIE INDONESIA BANKING SCHOOL

TAHUN AKADEMIK 2021/2022

KATA PENGANTAR

1
Puji syukur kami ucapkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat rahmat dan
karunia-Nyalah kami diberi kesehatan dan kesempatan dalam menyelesaikan makalah
Manajemen Stratejik yang berjudul “Implementasi Strategi 4”.

Kami berharap semoga kelak makalah ini dapat berguna dan juga bermanfaat serta menambah
wawasan tentang pengetahuan kita semua tentang analisis lingkungan eksternal. Dalam
pembuatan makalah ini kami sangat menyadari masih sangat banyak terdapat kekurangan
dan masih membutuhkan kritik dan saran.

Akhir kata tim penulis berharap agar makalah ini dapat bermanfaat bagi yang membacanya.
Aamiin.

Jakarta, 10 Desember 2021

Tim Penulis

DAFTAR ISI

2
HALAMAN JUDUL ............................................................................................................. 1
KATA PENGANTAR........................................................................................................... 2
DAFTAR ISI ........................................................................................................................ 3
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang .......................................................................................................... 4
1.2. Rumusan Masalah ..................................................................................................... 5
1.3. Tujuan ....................................................................................................................... 5
BAB II ISI
2.1. Strategi Evaluation .......................................................................................................... 6
2.2. Strategi Ambidexterity ............................................................................................... 9
2.3. Strategi Internasional ............................................................................................... 12
2.4. Strategi Entrepreunership ......................................................................................... 17

BAB III PENUTUP

3.1. Kesimpulan ............................................................................................................. 21

3.2. Saran ....................................................................................................................... 21
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 23

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

BAB IPENDAHULUAN1.1. Latar BelakangSuatu strategi dipilih dari sekian

banyak alternative yang telahdianalisis dan dipertimbangkan dengan teliti dan matang
serta dilaksanakandalam kurun waktu tertentu. Maksunya adalah agar dalam suatu
organisasiberada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuandan
berbagai sasarannya dalam lingkungan eksternal yang sering berubahpada tingkat dan
intensitas yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkansepenuhnya sebelumnya.Suatu
strategi berorientasi pada masa depan. Karena orientasidemikian, pemilihan
strategi tertentu pada umumnya didasarkan padaberbagai asumsi dasar yang

3
 digunakan para perumus dan penentu strategiitu dengan sepenuhnya menyadari bahwa
tidak semua peristiwa dan faktoryang berpengaruh pada implementasi strategi dapat
diperkirakan dandiperhitungkan dengan tepat.Telah ditekankan dimuka bahwa efektif
tidaknya suatu strategi sebagaiinstrumen untuk mencapai tujuan dan dan berbagai sasaran
suatu organisasi,tidak terlihat pada proses perumusan dan penentuannya sebagai
akibatanalisis strategi yang dilakukan terhadap berbagai alternative
yangdipertimbangkan, melainkan pada implementasinya.Namun disisi lain perlu pula
digaris bawahi bahwa evaluasi strategiyang telah kita jalankan perlu dilakukan hal
tersebut dikarenakan agar kitadapat mengetahui apakah strategi yang kita jalankan
berhasil dan dapatberjalan optimal. Selain evaluasi strategi ada juga hal yang
harus kitalakukan setelah kita menerapkan strategi selama beberapa periode
yaitupengendalian strategi dimana hal ini dimaksudkan agar strategi
yangdijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan baik
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Strategi Implementasi dari Strategi Inovasi?
2. Bagaimana Strategi Implementasi dari Strategi Ambidexterity?
3. Bagaimana Strategi Implementasi dari Strategi Internasional?
4. Bagaimana Strategi Implementasi dari Startegi Entrepreunership?

1.3 Tujuan Penelitian

1. Membantu pembaca untuk mengetahui bagaimana Strategi Implementasi dari Strategi
Inovasi.
2. Membantu pembaca untuk mengetahui bagaimana Strategi Implementasi dari Strategi
Ambidexterity.
3. Membantu pembaca untuk mengetahui bagaimana Strategi Implementasi dari Strategi
Internasional.
4. Membantu pembaca untuk mengetahui bagaimana Strategi Implementasi dari Strategi
Entrepreunership.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Strategi Evaluation

Hakikat Evaluasi StrategiBanyak ahli strategi setuju, bahwa evaluasi strategi
merupakan intidari sebuah organisasi, evaluasi secara berkala dapat
mengingatkanmanajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi
menjadiserius. Terdapat tigas aktivitas utama evaluasi strategi : (1)
menentukandasar strategi perusahaan, (2) membandingkan hasil ekspektasi dengan
hasilnyata, dan (3) mengambil langkah perbaikan untuk memastikan
bahwakinerja sesuai dengan rencana.Kemudian, berikut adalah beberapa
Rumelt’s Criteria untuksengevaluasi strategi:Consistency Tiga pedoman
ini membantu jika masalah perusahaandiakibatkan inkonsistensi strategi:1.
Jika masalah manajerial berlanjut meskipun berubah dalampersonal dan
jika mereka cenderung menjadi masalah persssonaldaripada masalah
kepentingan banyak, kemudian strategimungkin menjadi inkonsisten.2. Jika
kesuksesan suatu departemen di organisasi menjadikesalahan untuk
departemen lain, mungkin strateginyainkonsisten.3. Jika masalah peraturan
dan isu berlanjut sampai tingkat atasuntuk diselesaikan, mungkiin
strateginya inkonsisten.ConsonanceKesesuaian berarti mengacu pada apa yang
dibutuhkan oleh ahlistrategi untuk melaksanakan sets of trends, maupun tren
individualdalam mengevaluasi strategi. Sebuah strategi ahrus menunjukkan
4sebuah respon yang adaptif terhadap lingkungan eksternal danmenjadi
perubahan penting terjadi didalamnya
FeasibilityStrategi tidak boleh menjadi sumberdaya dengan kemungkinanyang
melebihi pajak maupun menciptakan masalah yang tidakterselesaikan.
Pengujian final strategi adalah kelayakannya; dapatkahstrategi berusaha dalam
fisik, manusia, dan sumberdaya keuanganenterprise? Dalam mengevaluasi
strategi, penting untuk menentukanapakah organisasi telah membuktikan
bahwa itu memiliki bukti,kompetensi, skill, dan talent yang dibutuhkan
untuk melakukanstrategi yang dibutuhkan.AdvantageStrategi harus
menyediakan untuk pembuatan ataumempertahankan keuntungan kompetitif
di area yang telah dipilih.Keuntungan kompetitif biasanya adalah hasil
dari antara: (1)sumberdaya, (2)kemampuan, atau (3) posisi.Evaluasi strategi
semakin sulit dalam perkembangan waktudengan banyak alasan. Ekonomi
domestic dan dunia yang lebih stabilakhir-akhir ini, siklus hidup produk
lebih panjang, siklusperkembangan produk lebih panjang, kemajuan teknologi
menjai lebihlambat, perubahan lebih lambat, berkurangnya

5
 competitor,perusahaan luar negeri lemah, dn terdapat beberapa indutri
yangdiatur. Alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit sekarang:1.
Peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan2. Peningkatan kesulitan
memprediksi masa depan dengan akurat3. Peningkatan variable4. Tingkat
keusangan yang cepat meskipun dengan rencana terbaik5. Peningkatan kegiatan
dosmetik dan dunia yang berpengaruhterhdap organisasi
6. Berkurangnya waktu untuk itu merencanakan dapat selesaidengan
beberapa tingkatan kepastian

2.2 Kerangka kerja evaluasi strategi

Kerangka Kerja Evaluasi StrategiKerangka kerja evaluasi strategi ini terdiri atas
beberapa langkah,yakni sebagai berikut:
 Mereview Basis Perumusan StrategiUntuk melakukan reviu atas basis perumusan
strategi, kita harusmenyiapkan matriks IFE (Evaluasi Faktor Internal) dan matriks
EFE(Evaluasi Faktor Eksternal) yang telah direvisi berdasarkan kondisisaat ini.
Kemudian, bandingkan matriks EFE dan IFE yang telahdirevisi itu dengan yang
matriks IFE dan EFE yang sudah ada. Darisitu kita akan bisa menjawab: “Apakah
terjadi perubahan yangsignifikan?” Jika ya, lakukan aktivitas koreksi; jika tidak,
lanjutkan keproses berikutnya yaitu mengukur kinerja organisasi.
 Mengukur Kinerja OrganisasiKegiatan ini meliputi: (1) membandingkan hasil
yangdiharapkan dengan hasil aktual, (2) menginvestigasi deviasi yangterjadi,
(3) mengevaluasi kinerja individual, dan (4) memeriksaprogres yang telah dibuat
menuju sasaran yang ditetapkan. Kriteriadalam mengevaluasi strategi harus dapat
diukur dan diverifikasi.Kegagalan dalam mencapai kriteria yang ditetapkan
mengindikasikanperlunya dilakukan tindakan korektif.Proses evaluasi strategi melibatkan
baik kriteria kuantitatif dankualitatif. Kriteria kuantitif yang secara umum
digunakan untuk 6mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang oleh para
strategisbiasanya dibandingkan dengan tiga cara: (1) Membandingkanperforma
perusahaan selama periode waktu yang berbeda, (2)Membandingkan performa
perusahaan dengan kompetitor, dan (3)membandingkan performa perusahaan
dengan rata-rata industri.Beberapa rasio keuangan yang penting yaitu ROI,
ROE, marjinkeuntungan, panga pasar, hutang-ekuitas, pendapatan per
saham,perkembangan penjualan, dan perkembangan aset.Tetapi, kriteria kuantitif juga
memiliki beberapa keterbatasan.Pertama, kriteria kuantitif biasanya bersifat tahunan
ketimbang jangkapanjang. Kedua, metode akuntansi yang berbeda dapat
menghasilkanhasil yang berbeda. Terakhir, penilaian yang intuitif hampir
selaluterlibat penilaian kriteria kuantitatif. Oleh karena itu kriteria kualitatifseperti
kepuasan karyawan juga patut untuk dipertimbangkan

6
  Melakukan Tindakan KorektifAktivitas paling akhir dari rangkaian evaluasi
strategi adalahmelakukan tindakan korektif, yang mengubah posisi perusahaan
agarkompetitif di masa depan. Tindakan korektif tidaklah harusmenghentikan
strategi yang sekarang digunakan danmemformulasikan strategi baru, tetapi dapat dalam
bentuk yang lebihsederhana, seperti mengganti satu atau lebih individu, merevisi
misiperusahaan, menerbitkan saham untuk meningkatkan modal,
dansebagainya.Tindakan korektif meningkatkan kemampuan perusahaan untukberadaptasi
dengan baik dengan keadaan yang berubah. Namundemikian, tindakan korektif
dapat memunculkan kekhawatiran bagipegawai dan manajer. Menurut Erez dan Kanfer,
individu menerimaperubahan ketika mereka memiliki pemahaman yang utuh
tentangperubahaan yang terjadi, perasaan dapat mengontrol situasi, dan kesadaran
bahwa aksi-aksi yang diperlukan akan diambil
untukmengimplementasikan perubahan.
Balance Scorecard. Balance Scorecard adalah alat penting untuk mengevaluasistrategi, agar
perusahaan dapat mengevaluasi strategi dari empat perspektif:performa keuangan,
pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, danpertumbuhan. Analisis Balance
Scorecard mewajibkan perusahaan mencarijawaban dari: (1) Seberapa baik perusahaan terus
tumbuh dan menciptakannilai seiring dengan mengukur inovasi, kepemimpinan, kualitas
produk,efisisensi proses operasi, dan seterusnya? (2) Seberapa baik
perusahaanmempertahankan dan meningkatkan kompetensi utama dan
keunggulankompetitifnya? dan (3) Seberapa puas pelanggan perusahaan
Sumber informasi dalam Evaluasi Strategi informasi yang digunakan dalam evaluasi
strategi dapat berasal darisumber yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan.
Selain itu,informasi yang digunakan dapat berasal dari internal maupun
eksternalperusahaan. Berikut adalah sembilan atribut utama yang digunakan
sebagaikriteria evaluasi :1.Kualitas manajemen 2.Tingkat
inovasi3.Kualitas produk 4.Nilai investasi jangka panjang5.Kinerja
keuangan 6
Tanggung jawab sosial7.Kemampuan untuk menarik 8.penggunaan aset
perusahaan9.Wawasan internasional

7
Karakteristik Sistem Evaluasi yang EfektifEvaluasi strategi harus memenuhi beberapa
persyaratan utama agarefektif. Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu
banyakinformasi bisa jadi sama buruknya dengan terlampau sedikit informasi; danterlalu
banyak pengendalian akan merugikan alih-alih menguntungkan.Kedua, Aktivitas-
aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; aktivitastersebut harus secara khusus
berkaitan dengan tujuan perusahaan. Ketiga,Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi
menyediakan informasi yangbermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan
bisa dipengaruhimanajer. Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan
informasiyang tepat waktu; kadan dan bidang tertentu, manajer
memerlukaninformasi harian.Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran
yangbenar mengenai apa yang sedang terjadi. Proses evaluasi strategi tidak
bolehmendominasi keputusan; proses evaluasi seharusnya membangunpemahaman
bersama, kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi harussederhana, tidak perlu pelik,
dan tidak perlu membatasi.Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya
terletak padakemampuan untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan
untukmencapai tujuan tertentu dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidakserta-merta
merefleksikan kinerja mereka
2.3 Strategi Internasional
Setiap perusahaan yang mengirim ke seluruh dunia atau memberikan layanan kepada
konsumen atau bisnis di negara lain dianggap sebagai perusahaan global. Strategi
internasional biasanya merupakan pendekatan pertama yang diambil sebagian besar bisnis
dengan ekspansi global: mengekspor atau mengimpor barang dan jasa sambil
mempertahankan kantor pusat atau kantor di negara asal mereka. Ekspansi global sebagai
bisnis tidak memiliki pendekatan satu ukuran untuk semua. Seiring pertumbuhan dan skala
perusahaan, mereka dapat memilih untuk berinvestasi lebih banyak di pasar sasaran mereka.
Bahkan, perusahaan memilih dari berbagai model, termasuk:
1. Strategi Transnasional: Bisnis transnasional beroperasi dengan kantor pusat atau pusat di
satu negara yang mengoordinasikan anak perusahaan lokal di pasar internasional.
Struktur organisasi ini berarti bahwa ada satu merek dan pusat operasi menyeluruh yang
menentukan pengambilan keputusan dan manajemen rantai pasokan secara keseluruhan,
memanfaatkan kekuatan skala. Perusahaan McDonald's, Nike, dan Coca-Cola
menggunakan model ini.
2. Strategi Multi-Domestik: Ketika bisnis menggunakan strategi penjualan, pemasaran, dan
produk yang sama sekali berbeda berdasarkan perusahaan tertentu tempat mereka
beroperasi. Daripada satu merek global, ada banyak merek kecil khusus negara yang
disesuaikan dengan selera lokal dan pelanggan lokal. Merek kesehatan ternama seperti
Johnson dan Johnson menggunakan model ini.
3. Strategi Global: Ketika bisnis mendefinisikan satu merek global, membuat sedikit atau
nol perubahan untuk pasar lain. Raksasa teknologi Apple adalah contoh yang bagus -
teknologinya sama (dengan beberapa perubahan kecil pada keyboard) ke mana pun Anda
pergi.

8
 Strategi internasional berperingkat rendah pada integrasi global dan respons lokal karena
pada dasarnya merupakan perpanjangan dari strategi domestik bisnis.

Dengan model ini, bisnis internasional beroperasi dengan kantor pusat. Daripada
menggunakan anak perusahaan atau cabang lokal, bisnis internasional menyimpan kantor
pusat di satu lokasi, biasanya pasar asal mereka. Struktur organisasi ini berarti bahwa ada
satu pusat operasi dan merek dan sedikit atau tidak ada investasi infrastruktur di negara lain.
Memilih strategi bisnis internasional memberi Anda beberapa keuntungan:
- Merek global dan terstandarisasi yang langsung dapat dikenali
- Proses yang lebih efisien dan manajemen yang terkonsolidasi dengan skala ekonomi
- Biaya lebih rendah dengan sentralisasi dan operasi yang disederhanakan
- Portofolio produk yang lebih sederhana
Namun, ada beberapa trade-off yang dilakukan perusahaan dengan mengejar strategi
yang didorong oleh ekspor:
- Pajak dan tarif tinggi untuk impor dan ekspor
- Mengkoordinasikan manajemen rantai pasokan
- Layanan pelanggan, terutama dengan zona waktu, bahasa, dll.
- Mendorong permintaan dan kesadaran
- Lokalisasi

Terlepas dari tantangan ini, strategi internasional sejauh ini paling populer untuk bisnis,
terutama ketika mereka mengambil langkah pertama menuju globalisasi dan ekspansi
internasional ke berbagai negara. Jika Anda tidak yakin bagaimana produk Anda akan
merespons pasar yang berbeda, atau hanya ingin mengujinya, mengikuti model ekspor adalah
pilihan yang paling aman.

Lima Contoh Strategi Internasional

Model bisnis internasional yang sukses berfokus pada satu titik operasi sambil
mengekspor produk dan layanan ke seluruh dunia. Meskipun tidak setiap bisnis global
terlihat persis sama, dalam praktiknya, ini berarti bisnis internasional harus mengambil
gambaran besar, pendekatan standar untuk ekspor dan impor mereka, bahkan ketika operasi
mereka tetap kecil.
Ambil lima merek global yang sukses ini:
1. Moet & Chandon: Dimiliki oleh LVMH, sampanye ikonik ini dikenal sebagai salah satu
yang terbaik sejak 1842 — dan salah satu yang paling populer di pasar $700 juta,
membanggakan sejarah penuh selebriti dari Napoleon hingga Oscar. Memiliki lebih dari
2.000 hektar kebun anggur di 200 crus, setiap botol ditanam, diproduksi, dan dikirim dari
Prancis.
2. Red Bull: Kebanyakan orang Amerika tidak tahu bahwa Red Bull adalah merek Austria,
bukan merek Amerika. Sementara model bisnis saat ini lebih transnasional, mereka
mulai sebagai produsen pengekspor kecil pada tahun 1987, memberikan sampel gratis
kepada pecandu adrenalin di Amerika Serikat dan mengekspor dari kantor mereka di

9
 Eropa. Sekarang, minuman energi terkemuka menghasilkan lebih dari $2 miliar
penjualan setiap tahun.
3. Porsche: Mobil menggunakan ratusan suku cadang yang diproduksi dari seluruh dunia.
Tetapi sebagian besar merek mobil terkenal saat ini — bahkan merek internasional
seperti Toyota, GM, atau BMW — memiliki pabrik produksi di AS, Meksiko, dan
Kanada untuk melayani pelanggan di Amerika Utara. Merek-merek mewah seperti
Porsche mungkin menggunakan suku cadang dari seluruh dunia, tetapi suku cadang
tersebut masih dirakit di pabrik andalan mereka di Zuffenhausen dan Leipzig, Jerman.
4. Victoria's Secret: Rantai pakaian dalam tahun 2000-an yang populer terlihat dan terasa
persis sama di mana pun Anda membeli pakaian — ukuran, warna, dan gaya. Sementara
manufaktur mereka berasal dari seluruh dunia, mereka terutama mengandalkan model
ekspor dan membuka toko di lokasi yang lebih kecil seperti mal dan bandara sebagai titik
masuk mereka.
5. Netflix: Raksasa streaming Netflix menggunakan strategi terjemahan yang kuat dengan
subtitle dalam 62 bahasa untuk meningkatkan skala bisnis mereka tanpa perlu
berinvestasi dalam infrastruktur lokal. Dengan lebih dari 200 juta pelanggan di 190
negara, ada banyak pilihan lokal untuk dijelajahi. Sementara perpustakaan acara yang
tersedia di tempat-tempat seperti India, Brasil, atau Jepang dapat berubah karena
perjanjian lisensi, acara yang paling banyak ditonton seperti House of Cards, Peaky
Blinders, Black Mirror, dan lainnya tetap sama.

Faktor-faktor yang mempengaruhi Manajemen Strategi Internasional yaitu :

- Bahasa - Keuangan
- Budaya - Riset pasar
- Politik - Iklan
- Ekonomi - Uang
- Campur tangan pemerintah - Transportast komunikasi
- Tenaga kerja - Kontrol
- Hubungan tenaga kerja - Kontrak

Komponen-Komponen Strategi Internasional

a. Kompetensi Pembeda (Distinctive Competence) Komponen strategi internasional
yang pertama menjawab pertanyaan “Hal apa yang bisa kita lakukan secara luar biasa,
terutama jika dibandingkan dengan para pesaing kita?”. Kompetensi pembeda
perusahaaan dapat menjadi sebuah inovasi teknologi, jaringan distribusi yang efisien,
praktik organisasi yang unggul, atau nama perusahaan yang dihormati. Kompetensi
pembeda tersebut mewakili sumber daya yang penting bagi perusahaan, perusahaan
biasanya berharap untuk mengeksploitasi keuntungan ini dengan memperluas
operasinya ke berbagai pasar yang memungkinkan sumberdayanya. Misalnya,
Glasbau Hahn di Frankfurt membuat lemari kaca dengan pengendali iklim dan
pencahayaan optik fiber.

10
 b. Lingkup Operasi (Scope of Operations) Menjawab pertanyaan “Dimanakah kita akan
menjalankan bisnis?”. Lingkup operasi dapat didefinisikan dalam istilah wilayah
geografis, seperti negara, wilayah dalam negara, atau sekelompok negara. Atau,
lingkup yang berfokus pada celah pasar berharag rendah, atau celah pasar khusus
lainnya. Misalnya, lingkup geografi operasi taman bermain Disney saat ini terdiri dari
Amerika Serikat, Jepang, Prancis, dan Hongkong dimana lingkup geografis dari
distribusi film dan operasi penjualan merchandise-nya berada dihampir 200 negara.
c. Penyebaran Sumber Daya (Resour Deployment)
Menjawab pertanyaan “Bagaimana kita seharusnya mengalokasikan suber daya ke
pasar tersebut?”. Penyebaran sumber daya dapat dikhususkan pada lini produk, lini
geografis atau keduanya, bagian dari perencanaan strategi ini menentukan prioritas
relatif bagi sumber daya perusahaan. Misal, meskipun Disney memiliki operasi taman
bermain di empat negara, perusahaan tidak memiliki komitmen sumber daya yang
sama untuk tiap-tiap pasar. Disney tidak menginvestasikan apa pun di Tokyo
Disneyland dan membatasi investasi awal pada ekuitasnya di Disneyland Paris hinga
49% dan di Hongkong hinga 43%.
d. Sinergi (Synergy)
Menjawab pertanyaan “Bagaimana elemen bisnis kita yang berbeda-beda dapat
menguntungkan satu sama lain?”. Tujuan dari sinergi adalah menciptakan situasi
dimana keseluruhan lebih besar dibanding penjumlahan dari bagian-bagian.

Mengembangkan Strategi Internasional

Perusahaan biasanya menghasilkan manajemen strategi internasional dalam dua proses,
formulasi strategi dan implementasi strategi. Secara sederhana, dapat diartikan formulasi
strategi untuk memutuskan apa yang dilakukan dan implementasi strategi yang
melakukannya. Dalam formulasi strategi, perusahaan menetapkan tujuan dan rencana
strategis yang akan memimpin kepada pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Dalam formulasi
strategi internasional, manajer mengembangkan, memperhalus, dan menyetujui dimana pasar
yang akan mereka masuki atau keluar dan bagaimana cara yang baik untuk berkompetisi di
masing-masing pasar tersebut. Dalam implementasi strategi, perusahaan mengembangkan
taktik untuk mencapai strategi internasional yang telah dirumuskan Implementasi strategi
biasanya dicapai melalui desain organisasi, pekerjaan karyawan, dan sistem pengendalian dan
prosesnya. Setiap proses perencanaan strategis unik, namun ada sebuah set langkahlangkah
umum yang biasanya manajer ikuti dalam pengembangan strategi mereka. 1. Menyusun
pernyataan misi untuk menentukan nilai, sasaran, dan arah perusahaan Pernyataan misi
biasanya digunakan sebagai jalan untuk berkomunikasi dengan internal dan eksternal
constituents dan stakeholders mengenai arah strategis perusahaan. Dalam langkah ini.
perusahaan mendefinisikan nilai-nilai perusahaan, tujuan dan arah perusahaan.
2. Melakukan analisa SWOT untuk melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal dan
internal perusahaan untuk mengidentifikasi SWOT
Sebuah perusahaan secara tipikal memulai analisis SWOT nya dengan melakukan
environmental scan, pengumpulan data yang sistematis terhadap seluruh elemen dari
11
 lingkungan perusahaan, baik itu lingkungan internal maupun lingkungan eksternal,
termasuk pasar-pasar, isu-isu peraturan, tindakan pesaing, biaya produksi, dan
produktivitas tenaga kerja. Ketika anggota dari staf perencanaan mengamati terhadap
lingkungan eksternal, mereka berusaha untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
yang dihadapi oleh perusahaan. Mereka memperoleh data mengenai ekonomi, keuangan,
politik, hukum, sosial, dan perubahan kompetitif di dalam beberapa pasar yang ingin
dijalani oleh perusahaan atau yang mungkin ingin dijalani oleh perusahaan. Dalam
melakukan analisa SWOT, manajer strategi perusahan juga harus melakukan analisa
lingkungan internal perusahaan, yaitu keunggulan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan
organisasi adalah skills, sumber daya, dan keunggulan lainnya yang dimiliki relatif
dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Kelemahan organisasi dapat
menggambarkan kekurangan dari skills, sumberdaya, atau faktor-faktor lainnya
menghalangi kompetisi perusahaan. Hal ini dapat berupa jaringan distribusi yang buruk
diluar home market, relasi tenaga kerja yang buruk, kurangnya kemampuan manajer
internasional, atau kurangnya usaha pengembangan produk dibandingkan dengan
pesaing.
a. Membuat tujuan strategis
Tujuan Strategis adalah tujuan besar perusahaan yang ingin dicapai perusahaan
melalui pengejaran terhadap sebuah tindakan tertentu. Mengekspolitasi
keunggulan perusahaan dan peluang lingkungan, menetralisir ancaman eksternal
dan mengatasi kelemahan perusahaan.
b. Mengembangkan Tactical Goals dan Plans
Di tahap ini, perusahaan merancang cara untuk mencapai tujuan stratejik dan
untuk membimbing kegiatan sehari-hari perusahaan.
c. Menyusun kerangka kerja pengendalian merumuskan sistem dan proses
manajerial dan organisasional
Perusahaan merumuskan sistem dan proses manajerial dan perusahaan yang dapat
menjaga perusahaan bergerak menuju tujuan strategis.

2.4 Strategi Entrepreunership

Strategic Entrepreneurship adalah kemampuan perusahaan mengejar peluang baru
entrepreneurship di masa depan dan mengeksploitasi keunggulan daya saing saat ini secara
simultan. Dari berbagai penelitian, SE terbukti mampu menciptakan kemakmuran serta
keunggulan daya saing berkelanjutan bagi perusahaan yang menjalankannya. Strategic
Entrepreunership (SE) adalah kegiatan paralel dalam pencarian peluang (pencarian peluang)
dan, pada saat yang sama, dalam pencarian keuntungan (keuntungan- mencari) kinerja
perusahaan yang unggul.Strategic Entrepreunership telah menciptakan bidang studi baru,
tetapi pemahaman yang lebih baik tentang penelitian ini perlu untuk mengambil keuntungan
dari peluang penelitian baru yang disajikan.

12
Kerangka Strategic Entreprenurship
Untuk membangun Strategic Entrepreneurship (SE) dalam perusahaan dapat dilakukan
dengan melakukan kegiatan inovasi yang sifatnya eksplorasi dan eksploitatif secara simultan.
Inovasi eksplorasi adalah inovasi yang sifatnya menggali peluang-peluang baru di masa
depan yang nantinya akan menjadi keunggulan kompetitif baru bagi perusahaan, seperti
kegiatan R&D dalam menciptakan produk baru di masa depan. Di sisi lain, inovasi
eksploitasi adalah kemampuan perusahaan untuk mengefektifkan keunggulan daya saing saat
ini dan menciptakan peluang pasar saat ini sebesar-besarnya. Peningkatan efisiensi proses,
kualitas produksi, serta kompetensi SDM merupakan contoh inovasi eksploitasi.
Salah satu perusahaan yang sukses mengembangkan Strategic Entrepreneurship (SE)
adalah Samsung. Samsung merupakan perusahaan yang sangat inovatif sekaligus juga sangat
kompeten dalam hal proses engineering serta ekspansif dalam mengembangkan usahanya.
Namun pada awalnya Samsung dikenal dengan perusahaan yang produknya kualitas rendah,
me-too dan tidak inovatif.
Pada tahun 1900-an, CEO Samsung melakukan perubahan strategi dan fokus kepada
pengembangan inovasi. Samsung kemudian mengembangkan pusat inovasi seperti Value
Innovation Program (VIP) pada tahun 1989, dan menghasilkan produk-produk baru yang
inovatif dan mampu menguasai market share secara global. Di sisi lain Samsung juga
memperkuat proses engeneering, kualitas produksi dan kompetensi SDM. Strategi ini
berhasil membuat Samsung menjadi perusahaan besar dan menjadi Top 10 Most Valuable
Brand di dunia. Perusahaanperusahaan lain yang berhasil mengembangkan SE meliputi
Toyota, Canon, Astra, Ciputra dan beberapa lainnya.

Tujuan strategi entrepreneuship

Setiap strategi Entrepreneurship yang dibuat tentu memiliki sebuah tujuan, yaitu kegiatan
bisnis yang sedang dilaksanakan akan tetapi berada pada jalur yang benar dan sesuai dengan
perencanaan. Berikut adalah tujuan dan manfaat lain dari strategi Entrepreneurship.
1. Pedoman dalam Membangun Bisnis
Strategi Entrepreneurship yang telah dibuat tentunya dapat membantu para pelaku
bisnis untuk bisa mengetahui arah perkembangan usahanya. Oleh sebab itu, strategi
bisnis ini memiliki orientasi pada masa depan. Meskipun dalam aturan lebih sering
dilakukan dengan jangka pendek yang spesifik.
Membangun sebuah bisnis memang dibutuhkan strategi dan pedoman yang akan
membuatnya merasa nyaman dan meraup keuntungan dalam waktu yang singkat.
Pedoman atau plan bisnis dalam pembuatannya harus dilakukan dengan sungguhsungguh.
2. Mengetahui Tingkat Keberhasilan
Untuk mengetahui tingkat keberhasilan dari langkah bisnis yang telah
dilakukan, para pelaku bisnis bisa mengetahuinya dari strategi yang dibuat beberapa
waktu yang lalu. Misalnya dalam strategi yang dibuat, harus memiliki target sebesar
15%. Dalam praktiknya ternyata dalam penjualan produk atau layanan hanya dimiliki
sebesar 10% saja.
3. Memenangkan Persaingan

13
 Salah satu dari manfaat dan tujuan dari strategi bisnis adalah dapat memenangkan
berbagai persaingan dalam dunia bisnis. Para pelaku bisnis akan menjadi lebih mampu
dalam menjual produk dan layanan.
Untuk dapat melihat bagaimana strategi bisnis dijalankan adalah dengan
melihatnya secara langsung perkembangan usaha yang dilakukan. Apabila strategi dibuat
dengan keyakinan dan pemikiran jangka panjang, perkembangan manfaatnya akan lebih
bertahan lama.
4. Mendapatkan Banyak Pelanggan
Strategi bisnis yang dilakukan sejak awal dan benar-benar matang, akan
berpeluang untuk meraih keuntungan yang lumayan banyak. Oleh sebab itu, pembuatan
strategi memang tidak boleh dilakukan dengan asal saja. Strategi yang kurang tepat justru
sebaliknya, perlahan bisnis akan meredup.
5. Mengkoordinasikan Pemasaran yang Lebih Efektif dan Terarah
Segala sesuatunya jika tidak memiliki tujuan pastinya akan meragukan dan
parahnya bisa hancur secara perlahan. Bila berkeinginan untuk melakukan usaha, buatlah
strategi sederhana. Tidak perlu membuat tujuan atau manfaat yang berlebih, karena yang
berlebihan justru kadang belum matang sebenarnya.
6. Meningkatkan Motivasi
Dalam berbisnis, berpikir out of the box memang sangat diperlukan agar bisnis
tetap bisa menjaga ritme atau kelangsungan dari kehidupan usaha. Sesekali boleh
mencoba untuk tidak terus-terusan mengikuti ritme pasar. Sebaiknya dilakukan dengan
menggunakan sesuatu yang baru yang bisa dikenang selamanya.
7. Menambah Kepercayaan Diri
Dalam dunia bisnis, strategi bisnis ibaratkan sebuah kunci dan pedoman dalam
melakukan sesuatu. Persaingan yang semakin ketat, membutuhkan sesuatu yang
berbeda agar orang lain banyak yang merasakan hal positif dan bermanfaat.

Budaya Entrepreneurship
Budaya Entrepreneurship menjadi faktor krusial yang membangun orientasi
kewirausahaan. Kepemimpinan Kewirausahaan merupakan kemampuan mempengaruhi orang
lain dalam mengelola sumber daya secara strategis yang menekankan pada tindakan mencari
peluang dan membangun keunggulan daya saing. Kepemimpinan wirausaha ditandai dengan
kemampuan pewirausaha:
1. Membangun kapabilitas usaha seperti kemampuan beradaptasi, kreativitas, pandai
mengelola sumber daya secara strategis.
2. Melindungi inovasi sehingga tidak mengancam model bisnis yang ada.
Individu dapat melihat inovasi perontak (disruptive innovation) sebagai hal yang
mengancam secara personal dan organisasi. Entrepreneurship yang efektif berbagi
informasi secara terbuka dengan anggota-anggota organisasi untuk menggambarkan
potensi manfaat eksploitasi inovasi-inovasi perontak.

14
3. Memaknai peluang atau melihat pentingnya peluang. Besarnya kemungkinan individu
melihat perlunya mencari peluang usaha dan mengembangkan keunggulan daya saing
untuk kemudian mengeksploitasinya akan meningkat ketika peluang-peluang tersebut
merupakan bagian dari daftar peluang strategis. Entrepreneurship dapat
mengkomunikasikan nilai peluang dan bagaimana mengeksploitasi peluang-peluang
tersebut serta berkontribusi pada pencapaian tujuan-tujuan individu dan organisasi.
4. Entrepreneurship mampu menyadari, menyusun, dan mengubah asumsi kunci tentang
industri dan pasar yang mempengaruhi perilaku pencarian peluang dan keunggulan daya
saing. Semua asumsi harus dipertanyakan secara rutin untuk memastikan keabsahannya.
Entrepreneurship mengevaluasi asumsi-asumsi yang melatarbelakangi logika dominan
untuk memastikan bahwa perusahaan berhasil dalam mengidentifikasi peluang-peluang
usaha.
5. Entrepreneurship mengkaji pertanyaan-pertanyaan tentang kelayakan pasar, tujuan
perusahaan, makna sukses usaha dan hubungan perusahaan dengan pemangku
kepentingan yang berbeda. Pewirausahaan perlu meninjau kembali pertanyaanpertanyaan
secara rutin karena jawaban atas pertanyaan tersebut mempengaruhi hasil identifikasi
peluang usaha dan bagaimana perusahaan mengelola sumber daya untuk mengeksploitasi
peluang usaha.
6. Entrepreneurship yang efektif percaya, untuk menciptakan nilai yang paling
menguntungkan, perusahaan harus seimbang dalam kewirausahaan strategis. Keinginan
ini dapat dicapai ketika polapikir kewirausahaan atau entrepreneurial dalam
mengembangkan budaya kewirausahaan membantu mereka mengembangkan budaya
kewirausahaan strategis.

Proses Kewirausahaan (Entrepreunesrship Process)

Proses kewirausahaan adalah proses untuk mengembangkan sebuah usaha baru, mungkin
dalam bentuk membawa produk baru ke pasar yang ada, membawa produk yang ada ke pasar
yang baru, dan atau pembentukan organisasi baru. Proses ini memiliki empat tahap yang
berbeda :
1. Identifikasi dan evaluasi peluang
Proses bagaimana seorang pengusaha memanfaatkan peluang melalui sebuah usaha baru.
Ketika peluang berhasil diidentifikasi menggunakan masukan dari pelanggan, asosiasi
bisnis, anggota penyalur, atau orang-orang teknis, maka setiap peluang harus ditinjau dan
dievaluasi secara hati-hati. Evaluasi peluang merupakan elemen yang paling kritikal dari
proses kewirausahaan karena memungkinkan seorang wirausaha untuk menilai apakah
produk atau jasa yang spesifik mempunyai pengembalian yang memadai ketikda
dibandingkan dengan sumber daya yang dibutuhkan.
2. Pengembangan rencana bisnis
Pengembangan rencana bisnis adalah deskripsi arah bisnis di masa depan. Rencana bisnis
yang baik harus dikembangkan untuk mengeksploitasi peluang yang diidentifikasi. Ini
merupakan tahap yang paling memakan waktu dalam proses kewirausahaan. Rencana
bisnis yang baik adalah penting untuk mengembangkan peluang, menentukan

15
 sumberdaya yang dibutuhkan, mendapatkan sumberdaya tersebut, serta mengelola usaha
baru tersebut dengan sukses.
3. Penetapan sumberdaya yang dibutuhkan
Seorang pengusaha harus menentukan sumberdaya yang dibutuhkan untuk memanfaatkan
peluang. Proses ini diawali dengan penilaian sumberdaya yang saat ini dimiliki
pengusaha. Tahap selanjutnya dalam proses kewirausahaan adalah mendapatkan
sumberdaya yang diperlukan tepat waktu sambil melepaskan kontrol sesedikit mungkin.
Setelah sumber daya didapatkan, pengusaha harus menggunakan mereka untuk
menerapkan rencana bisnis. Masalah operasional dari perusahaan yang sedang
berkembang harus diperiksa. Ini meliputi implementasi gaya dan struktur manajemen,
serta penentuan variabel-variabel kunci kesuksesan. Sebuah sistem pengendalian harus
ditetapkan sehingga setiap wilayah masalah dapat segera diidentifikasi dan diselesaikan.
BAB III

PENUTUP
A. Kesimpulan
Tahap implementasi merupakan tahap penting untuk melihat dan
mengevaluasi apakah sesuai dengan perencanaan dan target yang ada. Dengan
implementasilahh manajemen strategic mampu untuk dilaksanakan oleh
pihakpihak yang bersangkutan sebagimana mestinya. Beberapa pihak yang
mengimplementasikan strategic diantaranya: Direktur Fungsional (keuangan,
pemasaran, sumber daya manusia, atau operasi), Direktur divisi atau unit basis
strategis (SBU), Manajer proyek, Manajer pabrik, Kepala kepala unit, Manajer
operasional, dll.
Dalam memulai implementasi strategi kita harus memperhatikan 3 hal
yaitu siapa yang akan melakukan implementasi, apa yang harus dilakukan dan
bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi
akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan.
Pihak-pihak yang berperan dalam mengimplementasikan manajemen
strategic sangatlah berperan dalam menentukan sukses atau tidaknya
implementasi strategi, meskipun mereka hanya sedikit dilibatkan dalam
pengembangan strategi perusaahaan. Perubahan visi, misi, tujuan strategi, dan
kebijakan-kebijkan penting perusahaan lainnya perlu dikomunikasikan secara
jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Dengan demikian maka
manajer operasional akan mampu mempengaruhi manajemen puncak dan
manajemen menengah dalam melakukan setiap proses perumusan maupun
implementasi untuk mencapai kinerja perusahaan yang optimal.
Tujuan jangka pendek (short-term objectives) adalah hasil terukur yang
dapat dicapai atau dimaksudkan untuk dapat dicapai dalam waktu satu tahun atau
kurang. Tujuan jangka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya
kuantitatif, yang ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam waktu

16
 dekat. Tujuan-tujuan jangka pendek membantu menerapkan strategi, paling tidak
dalam tiga cara yaitu pertama, tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan”
tujuan jangka panjang. Kedua, pembahasan mengenai dan kesepakatan atas
tujuan-tujuan jangka pendek membantu untuk mengangkat masalah dan konflik
potensial dalam suatu organisasi yang biasanya memerlukan koordinasi guna
menghindari konsekuensi yang bersifat disfungsional. Akhirnya, tujun-tujuan
jangka pendek membantu implementasi strategi dengan mengidentifikasi
hasilhasil terukur dari rencana tindakan atau aktivitas fungsional yang dapat
digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi, dan evaluasi menjadi lebih
relevan dan dapat diterima.
Kualitas dari jangka pendek dapat dilihat dari 3 sisi yaitu terukur,
prioritas, dan memecah dari tujuan jangka panjang menjadi tujuan jangka pendek.
Adapun taktik fungsional (functional tactics) adalah aktivitas-aktivitas penting
dan rutin yang harus dilakukan di setiap area fungsional-pemasaran, keuangan,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta manajemen sumber daya
manusia-untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Taktik
fungsional menerjemahkan pemikiran (strategi utama) menjadi tindakan yang
dirancang untuk mencapai suatu tujuan jangka pendek. Setiap aktivitas rantai nilai
dalam suatu perusahaan melaksanakan taktik fungsional yang mendukung strategi
bisnis tersebut dan membantu mencapai tujuan strategis.
B. Saran
Menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih jauh dari kata
sempurna,sehingga penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat
membangun.kekurangan makalah ini disebakan terbatasnya jumlah referensi yang
penulis gunakan. Sehingga kedepannya penulis akan lenih fokus dan details
dalam menjelaskan tentang pembahasan makalah dengan sumber-sumber yang
lebih banyak yang tentunya dapat dipertanggung jawabkan. Semoga makalah ini
dapat berguna dan memberikan ilmu yang bermanfaat baik bagi penyaji dan
pembaca.

17
 DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R, 2005, Strategic Management: Concepts and Cases,10th ed, New Jersey: Prentice
Hall

Hunger,J.David and Thomas Wheelen, 1996, Strategic Management, 5th ed, New York:Addison Wesley

Pearce II, John A dan Richard B. Robinson Jr, Strategic Management: Formulation,

https://www.bcg.com/publications/collections/your -strategy-needs-strategy/ambidexterity

https://www.smartling.com/resources/101/what-is-an-international-strategy-5-examples/

https://blog.planview.com/what-is-innovation-strategy/

18