Penilaian dan Pengendalian Strategi

Makalah Ini Dibuat Untuk Memenuhi Mata Kuliah Manajemen Strategi yang
Diampu Oleh Ardito Atmaka Aji,S.ST., M.M.

Penyusun :

Moh. Tauffiqqurrohman (361941311061)

Ayu Anggara Putri (361941311068)

Karina Salsabila Putri Yulivia (361941311082)

Miracle Jessica Imaniar (361941311084)

PROGRAM STUDI D-IV AGRIBISNIS

POLITEKNIK NEGERI BANYUWANGI

2021
 DAFTAR ISI
DAFTAR ISI............................................................................................................2
BAB I.......................................................................................................................3
PENDAHULUAN...................................................................................................3
1.1 Latar Belakang..........................................................................................3
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................4
1.3 Tujuan........................................................................................................4
BAB II......................................................................................................................5
TINJAUAN PUSTAKA..........................................................................................5
2.1 Landasan Teori...............................................................................................5
2.1.1 Definisi Pengendalian Strategi....................................................................5
2.1.2 Jenis pengendalian Strategi.........................................................................7
2.1.3 Tujuan Pengendalian Strategi.....................................................................8
BAB III....................................................................................................................9
PEMBAHASAN......................................................................................................9
3.1 Pengertian Evaluasi Strategi..........................................................................9
3.2 Kriteria dan Teknik dalam Evaluasi Strategi..........................................10
3.2.1 Audit Menejemen................................................................................10
3.2.2 Tahapan Audit Manajemen..................................................................10
3.2.3 Teknik Balanceed schorechard............................................................12
3.2.4 Menggukur Performa Perusahaan........................................................13
3.2.5 Strategic Audit.....................................................................................14
3.3 Pengendalian Strategi, Tujuan, Tipe Dan Langkah-Langkah Dalam
Penendalian Strategi...........................................................................................16
3.3.1 Pengertian Pengendalian Strategi........................................................16
3.3.2 Jenis – Jenis Pengendalian Strategi.....................................................16
3.3.3 Langkah – Langkah Pengendalian Strategi.........................................19
3.3.4 Sifat dan Waktu Pengendalian.............................................................22
BAB IV..................................................................................................................24
PENUTUP..............................................................................................................24

2
DAFTAR PUSTAKA............................................................................................25

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternatif yang telah dianalisis dan
dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu
tertentu. Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi
yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam
lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada
kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.

Suatu strategi perdefinisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi

demikian, pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai
asumsi dasar yang digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan
sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh
pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat.

Telah ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai

istrumen untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak
terlihat pada proses perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi
yang dilakukan terhadap berbagai alternative yang layak dipertimbangkan,
melainkan pada implementasinya.

Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang
telah kita jalankan perlu dilakukan hal tersebut dikarenan agar kita dapa
mengetahui apakah strategi yang kita jalankan behasil dan dapat berjalan optimal.
Selain evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita laukukan setelah kita
menerapkan strategi selama beberapa periode yaitu pengendalian strategi dimana
hal ini dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud
dengan baik.

3
1.2 Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan Evaluasi Strategi?

2. Apa saja kriteria dan teknik dalam mengevaluasi strategi?
3. Apa yang dimaksud dengan pengendalian strategi, tujuan, tipe dan
langkah-langkah dalam penendalian strategi?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan Evaluasi Strategi

2. Untuk mengetahui apa saja kriteria dan teknik dalam mengevaluasi
strategi
3. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pengendalian strategi,
tujuan, tipe dan langkah-langkah dalam penendalian strategi.

4
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Landasan Teori

2.1.1 Definisi Pengendalian Strategi

Pengendalian Strategi merupakan suatu proses dari evaluasi strategi yang

dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan .
Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai
substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana
jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja
individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok
yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian
tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan
mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya.

Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang

dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang
potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan
menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti
beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang
waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian
dari hasil yang diharapkannya. ( M.Suyanto )

Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya

organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan
muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan
berhubungan dengan beberapa hal :

 Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang

disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)

5
  Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan
yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
 Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan
disebut strategi darurat (emergent strategy)

Pengendalian strategi menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua

pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang
direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang
diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik
yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif
dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-langkah utama
tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi
(pengendalian) strategi.

Ukuran yang besar pada organisasi ada kaitannya dengan hubungan

ekonomis.  Pertumbuhan yang makin besar sangat diinginkan karena dengan
makin meningkatnya besaran organisasi maka berdampak pada skala ekonomi
(economic of scale).  Makin besar organisasi seringkali lebih efisien dalam
operasional organisasi tersebut.

Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses pengendalian

tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan
rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi
yang digunakan untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif.

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa

perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam
organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan
dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian
harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian

6
 strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan
aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi

yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama,
biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :
 Menentukan apa yang dikendalikan
 Menetapkan standar
 Mengukur kinerja
 Membandingkan kinerja dengan standar
 Menentukan alasan penyimpangan
 Melakukan tindakan koreksi

2.1.2 Jenis pengendalian Strategi

a. Proses pengendalian Operasional

Sistem pengendalian operasional merupakan pedoman untuk melakukan
evaluasi tujuan-tujuan jangka pendek, umumnya jangka waktu satu bulan hingga
satu tahun. Terdapat tiga sistem untuk pengendalian operasional yaitu anggaran
(budgets), jadwal (schedule), dan faktor penentu keberhasilan (key success
factors).
Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasional dapat
mendorong atau menghambat pencapaian tujuan secara signifikan. Proses
produksi biasanya bernilai 70 % dari total asset perusahaan. Bagian utama dari
proses pelaksanaan strategi terjadi dilokasi produksi. Keputusan-keputusan yang
terkait dengan produksi mengenai besarnya pabrik, letak pabrik, desain produk,
pilihan peralatan, jenis alat-alat, ontrol persediaan dan lain-lain.

b. Proses Pengendalian Kualitas

Kualitas  menjadi faktor dasar keputusan konsumen dalam memilih suatu

produk atau jasa, sehingga kualitas merupakan penentu keberhasilan bisnis,
pertumbuhan dan peningkatan posisi bersaing. Untuk menjamin kualitas produk

7
yang dihasilkan memenuhi syarat-syarat dari konsumen, maka perlu dilakukan
pengendalian kualitas. Ketika hanya satu karakteristik output dipertimbangkan
dalam pengendalian kualitas, maka masalah dapat diselesaikan secara
konvensional. Pengendalian kualitas menjadi lebih kompleks ketika banyak
karakteristik output yang dipertimbangkan dan masing-masing harus memenuhi
spesifikasi tertentu. Kompleksitas pengendalian kualitas sebagai sebuah sistem
seringkali menimbulkan konflik diantara beberapa tujuan yang ingin dicapai.
Peningkatan pencapaian pada salah satu karakteristik mengakibatkan pengurangan
pencapaian karakteristik yang lain, sehingga diperlukan perancangan sistem
pengendalian kualitas secara simultan.

2.1.3 Tujuan Pengendalian Strategi

Tujuan sistem pengendalian trategi adalah untuk memonitor dan

mengevaluasi kemajuan pencapaian sasaran-sasaran strategi. Strategi fungsional
dapat memberikan pedoman-pedoman kegiatan lebih terperinci dan masih
dibutuhkan untuk menjamin pemanfaatannya . Pengendalian
strategik berhubungan dengan penentuan arah yang benar dari suatu strategi yang
sedang diimplementasikan,mendeteksi setiap potensi permasalahan yang mungkin
terjadi pada bidang-bidang tertentu, serta melakukan penyesuaian-penyesuaian
yang diperlukan.

8
 BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Pengertian Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para

manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua
strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan
internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi yaitu:

1. Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi

yang sekarang
2. Mengukur prestasi
3. Mengambil tindakan korektif.

Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga

tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis
strategis, dan fungsional.

Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level

strategi korporasi, bisnis dan fungsional.

1.    Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan

mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan
manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan
portofolio produk dan jasa.

2.  Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi
dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa
perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi
tersebut.

3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya

produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar

9
mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan
bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki
kinerja.

3.2 Kriteria dan Teknik dalam Evaluasi Strategi

3.2.1 Audit Menejemen

Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen

perusahaan (audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara
efektif, dan untuk memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem
tersebut tidak beoperesi secara efesien.  Dengan demikian, untuk unit organisasi
tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen
akan terfokus pada bagamana unit tersebut dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah
perbaikan strategi yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis dimasa
depan.

Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya,

khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang
dipilih untuk diaudit.

3.2.2 Tahapan Audit Manajemen

Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang
akan dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja
dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut:

A.        Usulan dan pengenalan

Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan

sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam
kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan
untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan.

B.       Survei Pendahuluan

Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas

yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional

10
perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk
memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya
serta beberapa petunjukan dari aktivitas khusus yang dapat menjamin
dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.

C.        Penelaahan yang lebih rinci

Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya

ditentukan criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain
progam kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut
termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.

D.       Pengujian detail

Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi

data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan
menjamin perhatian manajemen.

E.        Pengembangan dan penelaahan temuan audit

Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan

adalah mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.

F.        Pelaporan

Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang

dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk
memberitahukan menejemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta
rekomendasinya.

G.       Tindak Lanjut Setelah Audit

Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa

rekomendasi yang dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan.
Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah
penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.

11
 3.2.3  Teknik Balanceed schorechard

Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para

praktisi bisnis dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan
pada teknik ini adalah pada perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya
sekedar pencapaian suatu tujuan yang sempit. Perbaikan yang berkesinambungan
ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing. Didalam teknik ini terdapat
beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi. Yang didalamnya
terkandung beberapa tahapan:

a.       Tahap penentuan tujuan

Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan
diubah, diperhatikan, atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah
ditentukan.

b.      Tahap menentukan ukuran strategi

Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat
strategis. Ukuran ini memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam
menentukan strategi berikutnya.

c.       Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran

Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura

yang tepat.

d.      Tahapa memprediksi hasil

Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses

bisnis, tetapi juga pada struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan
konsekuensi potensial dari setiap ukuran yang diaplikasikan.

12
e.       Tahap membangun komitmen

Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari

manajemen puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya.
Manajemen perlu terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.

f.       Tahap perencanaan tahapan berikutnya

Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum,

tahap berikutnya adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system
ini. Hal ini dapat berarti perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system
insentif formal yang lain.

3.2.4 Menggukur Performa Perusahaan

Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa

perusahaan. Langkah-langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa
tersebut antara lain :

1)      Menentukan apa yang akan diukur

Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah

dilaksankan. Proses pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen
yang penting dalam proses tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.

2)      Mengembangkan Standar dari Performa

Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-

batasan tertentu yang dapat diterima.

3)      Mengukur Performa Sebenarnya

Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan

sebenarnya.

4)      Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar

Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar,

perusahaan dapat berhenti pada proses ini.

13
5)      Melakukan Langkah Koreksi

Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa
perusahaan ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh
perusahaan.

 Proses pengukuran performa

Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa

perusahaan. Dahulu performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya
berupa hasil dari ROI atau EPS. Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan
sehingga performa perushaan yang dinilai tidak hanya masalah keuangan saja.

 Metode yang bisa digunakan antara lain :

 Steakholde measures
 Shareholder values
 Balance Score card

Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;

 Performa keuangan
 Pengetahuan pelanggan
 Perspektif internal
 Pembelajaran dan inovasi

3.2.5 Strategic Audit

Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan

filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang
dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar. Kemampuan daya saing dan
sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi tersebut.

Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan.

Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut :

14
 1. Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat
memberikan unit bisnis sebuah keunggulan kompetitif maka itu yang
harus diaudit.
2. Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3. Mengevaluasi performa akhir
4. Me-review perusahaan pemerintahan
5. Amati lingkungan eksternal
6. Amati lingkungan internal
7. Analisis strategi menggunakan SWOT
8. Mengevaluasi strategi alternative
9. Mengimplementasikan strategi dan Evaluasi dan kontrol.

Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat

mengukur performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut
anatara lain :

a)      Zero Based Budgeting (ZBB)

ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget
organisasi dari pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB
menggukur beberapa hal di antaranya ;

A. Biaya opportunity
B. Prioritas

b)      Business Process Re-Engineering (BPRE)

BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy
pada tahun 1993. Tiga tipe dari BPRE yaitu :

A. BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis

B. BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara
bersamaan.
C. BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.

c)   Six Sigma

15
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :

A. Pengurangan biaya
B. Pertumbuhan pendapatan
C. Optimaliasasi sumber daya
D. Perbaikan kepuasan pelanggan
E. Perbaikan kepuasaan pelanggan
F. Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
G. Perbaikan penggunaan waktu
H. Pengukuran risiko
I. Perbaikan kompetitif dan performa pasar

3.3 Pengendalian Strategi, Tujuan, Tipe Dan Langkah-Langkah Dalam

Penendalian Strategi

3.3.1 Pengertian Pengendalian Strategi

Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi

agar elemen-elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas
yang dapat diterima. Tanpa pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk
tentang seberapa baik kinerja mereka dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang
telah ditetepkan.

Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada

output,behavior,atau input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada
saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan
performa. Sedangkan input merupakan sumber daya yang digunakan dalam
perushaan.

3.3.2 Jenis – Jenis Pengendalian Strategi

Empat jenis dasar pengendalian strategis adalah :

1. Pengendalian premis (Premise control)

Pengendalian Premis (Premise control) dirancang untuk memeriksa

secara sistematis dan terus menerus apakah prinsip yang mendasari strategi
masih berlaku.Jika sebuah premis utama tidak lagi terpenuhi, strategi itu

16
 mungkin harus diubah. Lebih cepat suatu premi yang tidak sah dapat
dikenali dan ditolak, maka semakin baik peluang suatu perubahan yang
dapat diterima dalam strategi yang dapat digunakan. Perencanaan
pemikiran terutama berkaitan dengan factor lingkungan dan industry.
Factor lingkungan termasuk inflasi, tekhnologi, tingkat bunga, peraturan
dan perubahan demografis/social. Sedangkan factor industri merupakan
kinerja perusahaan dalam suatu industry dipengaruhi oleh factor-factor
industry.

Seperti pesaing pemasok, produk pengganti, dan hambatan untuk

masuk merupakan beberapa factor industry yang dijadikan sebagai
asumsi-asumsi strategis.

2. Pengamatan strategis (Strategic surveillance)

Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa
di dalam dan lebih sering di luar perusahaan yang mungkin sekali
mempengaruhi pelaksanaan strategi pada masa depan. Pengamatan
strategis adalah usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai
peristiwa didalam dan lebih sering di luar perusahaan, yang mungkin
sekali mempengaruhi pelaksanaan strategidi masa depan. Berdasarkan
sifatnya pengendalian premis merupakan pengendalian terfokus,
sedangkan pengamatan strategis dirancang untuk memantau secara luas
berbagai peristiwa didalam dan diluar perusahaan yang memungkinkan
mempengaruhi jalannya strategi.

3. Pengendalian berupa peringatan khusus (special alert control)

Pengendalian peringatan khusus ini adalah pertimbangan kembali
mendalam, sering dan cepat dari perusahaan, karena kejadian yang
mendadak atau tidak diharapkan. Kejadian ini memerlukan penilaian
kembali yang segera dan intensif atas strategi perusahaan dan situasi
strategi sekarang. Keempat tipe tersebut mempunyai tujuan umum yang
sama, yaitu untuk menilai apakah strategi harus diubah sejalan dengan

17
 kejadian-kejadian yang berkembang. Tidak seperti pengendalian
operasional, pengendalian strategi didesain untuk secara.

4. Pengendalian atas implementasi. (implementation control)

Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah
keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil- hasil
yang berkaitan dengan tindakan tindakan tambahan dalam keseluruhan
strategis. Hal ini biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau
proyek dengan pemeriksaan peristiwa penting yan ditentukan
sebelumnya.

 Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah :

1. Monitoring Strategic Thrust

Strategic thrust memberikan informasi yang membantu manajemen

untuk menilai strategi secara keseluruhan, apakah berjalan sesuai rencana
atau perlu beberapa penyesuain. Daya dorong atau proyek strategis
merupakan usaha khusus yang merupakan langkah awal dalam
melaksanakan suatu strategi yang lebih luas, biasanya melibatkan
komitmen sumber daya yang besar, tetapi umpan balik yang ditentukan di
awal akan membantu manajemen menentukan apakah melanjutkan
mengejar strategis adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian atau
perubahan besar. Meskipun kegunaan daya dorong strategis terlihat jelas,
tidaklah mudah menggunakan hal tersebut untuk tujuan pengendalian.
Mungkin sulit untuk mengartikan pengalaman awal atau
mengevaluasikan keseluruhan strategi dengan mempertimbangkan
pengalaman tersebut. Salah satu pendekatan adalah memutuskan sedari
awal proses perencanaan terhadap tujuan atau fase tujuan yang merupakan
faktor penting kesuksesan strategi. Para manager yang bertanggung jawab
terhadap pengendalian atas implementasi ini akan memisahkan
pengendalian dari kegiatan – kegiatan lain dan melakukan pengamatan
dengan frekuensi yang lebih tinggi.

18
 2. Milestone Reviews
Manajemen sering berusaha untuk mengidentifikasikan kejadian-
kejadian yang signifikan, yang akan dialami selama strategi
diimplementasikan. Kejadian tersebut biasanya meliputi penilaian
kembali atas full scale reassessment. Pemeriksaan peristiwa penting yang
kemudian terjadi biasanya melibatkan penilaian kembali skala penuh dari
strategi dan saran untuk melanjutkan atau memfokuskan kembali tujuan
perusahaan. Pada suatu waktu atau pada saat selesainya bagian utama dari
sebuah strategi yang lebih besar, dimana para manajer telah menetapkan
bahwa mereka akan melaksanakan suatu jenis pemeriksaan “lanjut-tidak
lanjut” mengenai strategi mendasar yang berkaitan dengan strategi yang
lebih besar. Meski pengendalian strategis berusaha mengarahkan
perusahaan selama suatu periode yang lebih panjang, pengendalian
operasional menyediakan evaluasi dan pengendalian pasca tindakan
selama periode pendek, biasanya satu bulan hingga satu tahun. Terdapat
beberapa langkah umum agar sistem pengendalian operasi pasca tindakan
efektif :
 Menetapkan standar kinerja
 Mengukur kinerja sebenarnya
 Mengidentifikasi penyimpangan dari standar yang telah
ditetapkan
 Memulai tindakan pembetulan

3.3.3 Langkah – Langkah Pengendalian Strategi

Terdapat empat langkah utama dalam pengendalian organisasi

yaitu menetapkan standar, mengukur kinerja, membandingkan kinerja
nyata dengan standar yang ditentukan dan mengambil tindakan koreksi
(perbaikan) jika terjadi penyimpangan. Berikut ini adalah pembahasan
singkat mengenai empat langkah dalam proses pengendalian organisasi.
1. Menetapkan standar

19
 Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan
standar. Standar pengendalian(control standard) adalah target yang akan
menjadi acuan perbandingan untuk kinerja dikemudian hari. Yang
dimaksud dengan Standar disini adalah sasaran atau target yang harus
dicapai dalam menjalankan fungsi manajemen. Standar ini akan
digunakan untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari suatu unit
kerja, departemen ataupun organisasi secara keseluruhan. Standar dapat
juga disebut sebagai kriteria untuk menilai kinerja organisasi atau unit
kerja dari organisasi tersebut. Pada umumnya, Standar dapat
diklasifikasikan menjadi dua jenis yaitu Tangible dan Intangible.

 Tangible (terukur atau nyata) 

Tangible adalah standar yang dapat diukur dan nyata. Biasanya disebut
juga dengan Standar yang terukur (Measurable Standards). Standar Terukur yang
ditentukan oleh Manajemen dapat berupa Standar waktu  yang harus dicapai
(Time), standar biaya (Cost), standar penjualan (Sales), standar pangsa pasar
(Market Share), standar produktivitas (Productivity) hingga laba yang harus
dicapai (Profit).

 Intangible (Tidak Terukur atau tidak berwujud) –

Intangible adalah standar yang tidak dapat diukur secara moneter ataupun
angka. Standar Intangible ini lebih sulit diukur jika dibandingkan dengan standar
tangible. Contohnya Standar Intangible seperti sikap dan tingkah laku seorang
karyawan, penyimpangan pekerjaan seorang karyawan, kreativitas karyawan
ataupun kesetiaan pelanggan.

Pekerjaan Pengendalian Manajemen ini akan menjadi lebih mudah dengan

adanya penetapan standar ini. Hal ini dikarenakan pengendalian manajemen
dilakukan berdasarkan standar yang ditetapkan oleh manajemen itu sendiri.

2. Mengukur kinerja

Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja.

Pengukuran kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar

20
organisasi. Agar pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-
angka penjualan harian, mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan
kinerja produksi dapat diekspresikan dari segia biaya perunit, kualitas produk,
atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya diukur beerbasis kuantitas dan
kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja tidak sesederhana
itu. Manajemen akan dapat lebih mudah mengukur kinerja apabila unit/satuan
ataupun kriteria kinerja telah ditentukan sebelumnya. Pada dasarnya, Pengukuran
kinerja harus berada pada unit atau satuan yang sama dengan kriteria yang telah
ditentukan. Unit/satuan atau tolak ukur harus terdefinisi dengan baik dan seragam
sepanjang proses pengukuran atau penilaian ini. Misalnya, jika kita menentukan
standar produktivitas adalah dalam bentuk satuan persentasi (%), kita harus tetap
menggunakan persentasi (%) untuk mengukurnya dan tidak boleh menggunakan
satuan lain seperti biaya (Rupiah) untuk mengukurnya.

3. Membandingkan kinerja dengan standar

Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja

actual dengan standar. Membandingkan kinerja aktual dengan standar yang
ditentukan merupakan langkah yang sangat penting. Langkah penetapan standar
dan langkah pengukuran kinerja pada dasarnya adalah langkah persiapan,
sedangkan langkah perbandingan ini merupakan langkah aktif yang harus
dikerjakan oleh manajemen. Penyimpangan dapat didefinisikan sebagai
kesenjangan antara kinerja aktual dengan target atau standar yang ditetapkan.
Seorang Manajer harus mengetahui dua hal dalam langkah ini, yaitu bentuk
penyimpangan yang terjadi dan penyebab terjadinya penyimpangan. Manajer juga
harus mengetahui dan membedakan yang mana merupakan penyimpangan minor
(kecil) yang dapat diabaikan terlebih dahulu dan yang mana merupakan
penyimpangan utama yang harus segera mengambil tindakan yang serius

Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam
sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap
manajer produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor
dua (berbasis penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan

21
total dapat dihitung, relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah
tercapai atau belum.

4. Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif

Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan

kebutuhan akan tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan
korektif sangat bergantung pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer.
Setelah membandingkan kinerja actual dengan standar-standar pengendalian,
manajer dapat memilih salah satu dari tindakan mempertahankan (tidak
melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah standar.
Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya
suatu tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.
Begitu juga dengan penyimpangan dan ketika penyebab penyimpangan diketahui,
tahap selanjutnya adalah mengambil tindakan perbaikan. Jika penyimpangan yang
terjadi merupakan penyimpangan kecil yang masih dapat diterima maka tidak
perlu melakukan tindakan korektif. Namun jika penyimpangan yang terjadi adalah
penyimpangan besar yang telah melampai batas yang dapat diterima maka harus
segera mengambil tindakan perbaikan dan mengambil tindakan-tindakan
pencegahan supaya tidak terjadi lagi dikemudian hari.

3.3.4 Sifat dan Waktu Pengendalian

Sifat dan waktu pengendalian dibagi menjadi 2 yaitu

1. Preventive control, pengendalian yang dilakukan sebelum kegiatan
dilakukan untuk menghindari terjadinya penyimpangan dalam
pelaksanaannya. Cara melakukannya :
 Menentukan proses pelaksanaan pekerjaan.
 Membuat peraturan dan pedoman pelaksanaan pekerjaan.
 Menjelaskan dan mendemonstrasikan pelaksanaan pekerjaan.
 Menentukan jabatan, job description, authority, dan
responsibility bagi setiap karyawan.

22
  Menetapkan sistem koordinasi pelaporan dan pemeriksaan.
 Menetapkan sanksi bagi bagi karyawan yang membuat
kesalahan.
2. Repressive control, pengendalian yang dilakukan setelah terjadi
kesalahan dalam pelaksanaannya, agar kesalahan yang sama tidak
erjadi ladi di waktu yang akan datang. Cama melakukannya :
 Membandingkan antara hasil dengan rencana.
 Menganalisis sebab – sebab yang menimbulkan kesalahan dan
mencari tindakan perbaikannya.
 Memberikan penilaian terhadap pelaksanaannya..
 Menilai kembali prosedur – prosedur pelaksanaan yang ada
 Mengecek kebenaran laporan yang telah dibuat oleh petugas.

23
BAB IV

PENUTUP

24
DAFTAR PUSTAKA

25