MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIS

EVALUASI STRATEGI: TINJAUAN, EVALUASI, DAN KENDALI

STRATEGI

Dosen:

Ninik Probosari, S.E, M.Si

Oleh Kelompok 8 :
Mutiara Gracia I.P 141210257

Maulida Ayu Nabiela 141210264

Annisa Reygita Ardhana 141210266

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” YOGYAKARTA

2021

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat begitu banyak
kenikmatan yang diberikan sehingga kami bisa menyelesaikan makalah ini dengan lancar tanpa
ada halangan suatu apapun.

Berikutnya kami sampaikan terimakasih kepada Ibu Ninik Probosari, S.E, M.Si. , selaku
dosen pengampu mata kuliah Manajemen Strategi dan semua pihak yang telah berperan serta
dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.
Kami tentunya menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu
kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi
kesempurnaan makalah ini.

Yogyakarta, November 2022

Kelompok 8

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .......................................................................................................... 2

DAFTAR ISI ........................................................................................................................ 3

BAB I PENDAHULUAN ..................................................................................................... 4

A. Latar Belakang ........................................................................................................... 4
B. Rumusan Masalah ...................................................................................................... 4
C. Tujuan ........................................................................................................................ 4

BAB II PEMBAHASAN ...................................................................................................... 5

A. Karakteristik Evaluasi Strategi .................................................................................... 5

B. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi ............................................................................... 6
C. Balanced Scorcard ...................................................................................................... 9
D. Sumber Informasi Evaluasi Strategi Terpublikasi ....................................................... 10
E. Karakteristik Sistem Evaluasi Efektif ......................................................................... 11
F. Perencanaan Kontingensi ........................................................................................... 12
G. Audit ......................................................................................................................... 13
H. Tantangan Abab ke-21 dalam Manajemen Strategis ................................................... 14

BAB III PENUTUP ............................................................................................................. 18

A. Kesimpulan ............................................................................................................... 18
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................................... 19

3
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Strategi terpilih tentunya telah melalui serangkaian proses analisis dari berbagai alternatif
sehingga dapat dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu. Strategi diperlukan agar suatu organisasi
berada pada kondisi dan posisi yang efektif untuk mencapai tujuan dan sasaran dalam lingkungan
eksternal yang sering berubah. Suatu strategi berorientasi pada masa depan. Karena itu, pemilihan
strategi pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar dengan sepenuhnya menyadari
bahwa tidak semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat
diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat. Efektif tidaknya suatu strategi sebagai instrumen
untuk mencapai tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses perumusan
dan penentuannya, melainkan pada implementasinya. Evaluasi strategi yang telah dijalankan perlu
dilakukan untuk mengetahui apakah strategi yang dijalankan berhasil dan optimal. Selain evaluasi
strategi, pengendalian strategi juga perlu dilakukan agar strategi yang dijalankan dapat terkendali
dan terimplementasi dengan baik.

B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini, yaitu :
1. Bagaimana kerangka kerja yang digunakan untuk mengevaluasi strategi?
2. Apa yang membuat evaluasi terhadap strategi menjadi kompleks, dan mengapa
evaluasi strategis sangat penting bagi kesuksesan organisasi?
3. Apa pentingnya perencanaan kontingensi dalam evaluasi strategi?
4. Bagaimana gambaran dan pengembangkan balanced scorecards?
5. Bagaimana tantangan yang dihadapi manajemen strategis pada abad 21?

C. Tujuan
Tujuan pembuatan makalah ini adalah :

1. Mengetahui kerangka kerja yang digunakan untuk mengevaluasi strategi.

2. Mengetahui apa yang membuat evaluasi terhadap strategi menjadi kompleks sensitive,
dan mengapa evaluasi strategis sangat penting bagi kesuksesan organisasi.
3. Mengetahui pentingnya perencanaan kontingensi dalam evaluasi strategi.
4. Mengetahui gambaran dan mengembangkan balanced scorecards.
5. Mengetahui tantangan yang dihadapi manajemen strategis pada abad 21.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Karakteristik Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategik dapat menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi jangka
panjang secara signifikan. Keputusan strategis yang salah dapat mengakibatkan kerugian dan
untuk memperbaiki kesalahan tersebut merupakan hal yang sulit. Kebanyakan ahli strategi sepakat
bahwa evaluasi strategi sangat penting untuk kelangsungan organisasi; evaluasi antar-waktu dapat
memberikan peringatan dini pada manajemen atas masalah potensial sebelum situasi menjadi
kritis. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar: (1) memeriksa dasar strategi perusahaan, (2)
membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan (3) mengambil tindakan koreksi
untuk memastikan kinerja sesuai rencana.
Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang efektif.
Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasarinya. Tekanan yang terlalu
kuat dari manajer puncak dapat membuat manajer di bawahnya memanipulasi informasi
(khususnya berupa angka) untuk memuaskan manajer puncak.
Evaluasi strategi dapat menjadi kompleks dan sensitif. Penekanan yang berlebihan pada
evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan kontraprodukti. Evaluasi strategi
sangat penting untuk memastikan agar tujuan yang ditetapkan bisa dicapai.

Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanya penilaian sederhana tentang seberapa baik
kinerja organisasi. Apakah aset perusahaan meningkat? Apakah penjualan meningkat? Apakah
tingkat produktivitas meningkat? dan lain-lain. Strategi perusahaan dapat saja berjalan dengan
baik, namun penggunaan ukuran-ukuran tersebut dapat menyesatkan karena evaluasi strategi harus
berfokus jangka pendek dan jangka panjang. Strategi-strategi sering kali tidak memengaruhi hasil
operasi jangka pendek sampai suatu saat di mana telah terlambat untuk melakukan perubahan yang
dibutuhkan.

Sangat tidak mungkin untuk menunjukkan bukti bahwa sebuah strategi telah optimal atau
bahkan menjamin ia akan bekerja dengan baik. Hal yang dapat dilakukan adalah mengevaluasinya
untuk melihat kemungkinan terjadinya kesalahan. Richard Rumelt menemukan empat kriteria
yang dapat digunakan untuk mengevaluasi strategi : konsistensi (consistency), konsonan
(consonance), kelayakan (feasibility), dan keuntungan (advantage). Konsonan dan keuntungan
berdasarkan penilaian eksternal perusahaan, sedangkan konsistensi dan kelayakan secara meluas
berdasarkan penilaian internal.
Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang dinamis di
mana faktor-faktor internal dan eksternal sering berubah dengan cepat dan dramatis. Keberhasilan

5
hari ini tidak menjamin keberhasilan di hari esok. Perusahaan harus terus mengevaluasi strategi
mereka dan berhati-hati dengan perusahaan pesaing.

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu karena berbagai tren berikut :
1. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan.
2. Peningkatan kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat.
3. Peningkatan jumlah variabel.
4. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan using
5. Meningkatnya jumlah kejadian domestik dan dunia yang memengaruhi organisasi.
6. Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan dapat dilakukan , ditambah dengan
berbagai ketidakpastian yang menyertai.
Masalah fundamental yang dihadapi manajer sekarang adalah bagaimana mengendalikan
karyawan secara efektif dalam organisasi modern yang menuntut adanya fleksibilitas yang makin
besar, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan. Memberdayakan karyawan harus dilakukan
secara bertanggung jawab dan ditekan untuk mencapai tujuan spesifik serta diberikan kebebasan
yang luas dalam tindakan mereka untuk mencapainya, mungkin terjadi perilaku disfungsi.

 Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi . Evaluasi strategi
sebaiknya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen, memicu
timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, serta seharusnya menstimulasi kreativitas dalam
menghasilkan alternatif dan memformulasi kriteria dari evaluasi. Di samping ukuran organisasi,
diperlukan manajemen dengan berkeliling di seluruh tingkatan penting untuk evaluasi strategi
yang efektif. Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus, tidak hanya pada akhir
periode waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi. Beberapa strategi membutuhkan waktu
beberapa tahun saat diimplementasikan ; konsekuensinya , hasil yang akan dinilai belum dapat
dilihat hingga beberapa tahun.
Mengevaluasi strategi secara terus-menerus daripada berbasis periodic membantu
memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat dibuat dan dimonitor dengan lebih efektif.
Beberapa strategi membutuhkan waktu beberapa tahun saat diimplementasikan; konsekuensinya,
hasil yang akan dinilai belum dapat dilihat hingga beberapa tahun. Strategi yang sukses
merupakan kombinasi antara kesabaran dan keinginan yang kuat untuk mengambil tindakan
korektif saat diperlukan.

B. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

6
 Tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali saat faktor eksternal dan internal tidak
berubah secara signifikan dan perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan
dalam mencapai tujuan strategi. Hubungan antara aktivitas evaluasi strategi diilustrasikan dalam
Figur 9-2.

 Meninjau berdasarkan strategi

Meninjau berdasarkan strategi seperti yang diperlihatkan dalam Figur 9-2, menelaah prinsip
dasar strategi organisasi (reviewing the underlying bases of an organization's strategy) dapat
dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks EFE dan matriks IFE. Revisi Matriks IFE
(revised IFF matrix) harus berfokus pada perubahan yang terjadi dalam nanajemen organisasi,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/ operasi, litbang (R&D), serta kekuatan dan kelemahan
sistem informasi manajemen (SIM). Revisi Matriks EFE (revised EFE matrix) harus menunjukkan
seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons peluang dan ancaman.
Beberapa faktor eksternal dan internal dapat menghalangi perusahaan untuk mencapai tujuan
jangka panjang dan tahunan. Secara eksternal, tindakan para pesaing, perubahan perminaaan,
perubahan teknologi, perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat
menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin
dipilih atau implementasi yang buruk mungkin dlilakukan. Tujuan mungkin terlalu optimistik.
Oleh karena itu, kegagalan untuk mencapai tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari
pekerjaan manajer dan karyawan yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu
mengetahui hal ini untuk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas evaluasi
strategi Organisasi berusaha keras untuk mengetahui secepat mungkin saat di mana strategi mereka
tidak efektif lagi. Terkadang, manajer dan karyawan di lini depan mengetahui ini sebelum para
penyusun strategi.

 Mengukur kinerja organisasi

7
 Aktivitas evaluasi strategi penting lainnya adalah mengukur kinerja organisasi (measuring
organizational performance). Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan
dengan hasil yang sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu,
dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Menentukan tujuan mana yang paling utama dalam melakukan evaluasi strategi dapat menjadi
suatu hal yang sulit. Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Memilih
kombinasi kriteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi bergantung kepada ukuran organisasi,
industri, strategi, dan filosofi manajemen. Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam
mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan yang sering kali mengawasi masing-masing segmen
perusahaan. Para penyusun strategi menggunakan rasio untuk membuat tiga perbandingan kritis
(1) membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbeda, (2) membandingkan
kinerja perusahaan dengan pesaing, dan (3) membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata
industri.
Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan pe nggunaan kriteria kuantitatif untuk
evaluasi strategi. Pertama, kebanyakan stra tegi kuantitatif lebih mengacu kepada tujuan tahunan
daripada tujuan jangka p anjang. Kedua, metode akuntansi yang berbeda dapat memberikan hasil
berbe da dalam berbagai kriteria kuantitatif. Ketiga, penilaian intuitif juga hampir sel alu dilakukan
dalam penjabaran kriteria kuantitatif. Oleh karena itu, kriteria kualitatif penting dalam
mengevaluasi strategi-strategi.

 Mengambil tindakan korektif

Aktivitas evaluasi strategi terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif (taking corrective
actions), adalah melakukan perubahan untuk memposisikan kembali perusahaan ke tempat yang
lebih kompetitif untuk masa depan. Perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah mengubah sebuah
struktur organisasi, menggantikan satu atau lebih individu penting, menjual sebuah divisi, atau
merevisi sebuah misi bisnis. Perubahan lain termasuk membuat atau merevisi tujuan, menıbuat
kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal, menambah tenaga penjualan,
mengalokasikan sumber daya yang berbeda, atau mengembangkan insentif kinerja baru.
Mengambil tindakan korektif tak selalu berarti strategi yang sudah ada akan ditinggalkan atau
bahkan membuat suatu strategi baru. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan sebuah
organisasi untuk beradaptasi secara sukses dengan perubahan lingkungan.
Mengambil tindakan korektif meningkatkan ketidakpastian bagi para manajer dan karyawan.
Peneliti menyarankan bahwa partisipasi dalam aktivitas- aktivitas evaluasi strategi merupakan
salah satu cara terbaik dalam mengatasi resistensi individu untuk berubah. Menurut Erez dan
Kanfer, individu menerima perubahan terbaik ketika mereka memperoleh pengertian kognitif
mengenai perubahan, perasaan mengontrol situasi, dan kesadaran bahwa dibutuhkan tindakan
untuk mengimplementasikan perubahan.

8
 Evaluasi strategi dapat mengarah kepada perubahan formulasi strategi, perubahan
implementasi strategi, baik perubahan formulasi maupun implementasi, atau tanpa perubahan
sama sekali. Para penyusun strategi tidak dapat mengabaikan kebutuhan untuk merevisi strategi
dan merevisi pendekatan implementasi cepat atau lambat.

Tindakan korektif seharusnya mampu menempatkan perusahaan pada posisi yang lebih baik
sehingga dapat memanfaatkan kekuatan internal secara penuh: mengambil keuntungan dari
peluang eksternal; untuk menghindari, mengurangi, atau menurunkan ancaman eksternal; dan
untuk memperbaiki kelemahan internal yang ada.

C. Balanced Scorecard
Dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Robert Kaplan dan David Norton dari Harvad
Bussiness School, dan diperbaiki secara berkelanjutan sampai hari ini. Balanced Scorecard adalah
alat evaluasi strategi yang penting. Balance scorcard mendapatkan namanya dari kebutuhan yang
dirasakan perusahaan untuk menyeimbangkan pengukuran keuangan yang seringkali digunakan
secara eksklusif dalam evaluasi strategis dan mengendalikan dengan pengukuran non finansial
seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Balanced scorcard yang efektif berisi kombinasi
strategi dan sasaran finansial yang dipilih dengan hati hati dan dibuat untuk keperluan bisnis.

Sebagai alat untuk mengatur dan mengevaluasi strategi, balanced scorcard saat ini digunakan
di Sears, United Parcel Service, 3M Corporation, Heinz, dan ratusan perusahaan lain. Contohnya,
3M Corporation memiliki sasaran finansial untuk mencapai pertumbuhan dalam laba tahunan
persaham 10% atau lebih, sebagaimana sasaran strategis untuk setidaknya memiliki 30% penjualan
datang dari produkyang diperkenalkan dalam empat tahun terakhir ini. Tujuan keseluruhan dari
balanced scorecard adalah meyeimbangkan sasaran pemegang saham dengan sasaran pelanggan
dan operasional. Tentunya serangkaian sasaran yang saling berhubungan ini dan dapat
menimbulkan konflik. Contohnya, pelanggan ingin harga rendah dan layanan tinggi, yang
berkonflik dengan keinginan pemegang saham untuk pengembalian tinggi atas investasi mereka.
Konsep balanced scorecard konsisten dengan pendapat dari manajemen perbaikan
berkesinambungan, dan total kualitas manajemen.
Dasar pikiran dari balanced scorecard adalah perusahaan seharusnya menentukan sesasaran
dan mengevaluasi strategi pada kriteria daripada pengukuran keuangan. Pengukuran dan rasio
keuangan sangat penting dalam perencanaan strategis, tetapi kepentingan yang sama juga meliputi
faktor faktor seperti layanan pelanggan, moral karyawan, kualitas produk, pengurangn polusi, etika
bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan komunitas, dan hal lainnya. Dengan konjungsi
pengukuran keuangan, faktor yang lebih lembut ini meliputi bagian integral, baik dari proses
penyusunan sasaran maupun proses evaluasi strategi. Balanced scorecard bagi perusahaan
hanyalah daftar dari seluruh sasaran kunci untuk bekerjasama terkait dengan dimensi waktu lain
ketika sasaran masing masing akan dicapai.

9
 Balanced scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting. Ini adalah proses yang
memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif : kinerja
keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan.
Analisi balanced scorecard membantu perusahaan mencari jawaban untuk pertanyaan berikut dan
mengombinasikan informasi tersebut dengan ukuran keuangan untuk mengevaluasi strategi yang
telah diterapkan secara efektif dan memadai :
1. Seberapa baik perusahaan dalam meningkatkan dan menciptakan nilai secara terus
menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi, kualitas produk, efisiensi operasional,
dan lain lain?
2. Seberapa baik perusahaan dalam mempertahankan dan bahkan meningkatkan
kompetensi dasar dan keunggulan bersaing miliknya?
3. Seberapa puas pelanggan perusahaan?

Contoh Balanced Scorecard dalam tabel 9-4. Perhatikan bahwa perusahaan menilai 6 isu
utama dalam mengevaluasi strateginya : (1) Pelanggan, (2) Manajer/Karyawan, (3)
Operasi/Proses, (4) Komunitas/Tanggung Jawab Sosial, (5) Etika Bisnis/Lingkungan Hidup, (6)
Keuangan. Bentuk dasar Balanced Scorecard mungkin berbeda untuk setiap organisasi.
Pendekatan Balanced Scorecard pada evaluasi strategi bertujuan untuk menyeimbangkan
perhatian keuangan dengan non-keuangan, serta untuk menyeimbangkan perhatian internal dan
eksternal. Balanced Scorecard akan dikembangkan secara berbeda dan diadaptasi terhadap
berbagai industry dengan satu tujuan, yaitu mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran
kuantitatif maupun kualitatif yang penting.

D. Sumber Informasi Evaluasi Strategi Terpublikasi

10
 Sejumlah publikasi sangat membantu dalam mengevaluasi strategi perusahaan. Sebagai
contoh, Fortune setiap tahun menidentifikasi dan mengevaluasi Fortune 1000 (pabrikasi terbesar)
dan Fortune 50 (peritel terbesar, perusahaan transportasi, penyedia fasilitas umum, bank asuransi,
dan berbagao perusahaan keuangan yang di Amerika Serikat). Fortune menyusun peringkat
perusahaan dengan kinerja terbaik dan terburuk pada berbagai faktor, seperti laba atas investasi,
volume penjualan, dan profitabilitas. Setiap tahunnya, Fortune memublikasikan riset strategi
evaluasi mereka dalam artikel berjudul “World’s Most Admired Companies.” 9 atribut utama
digunakan sebagai kriteria evaluasi manajemen manusia; tingkat inovasi; kualitas produk; kinerja
keuangan; tanggung jawab sosial; penggunaan aset; investasi jangka Panjang; persaingan global;
dan kualitas manajemen.

Business Week, Industry Week and Dun’s Business Month secara periodik mempublikasikan
evaluasi yang mendetail dari berbagai bisnis dan industry di AS. Meskipun sumber publikasi dari
informasi evaluasi strategi sebagian besar mengupas bisnis yang besar dam sering terpublikasi,
rasio komparatif, dan informasi lain yang berkaitan tetap dapat digunakan untuk mengevaluasi
bisnis kecil dan perusahaan milik pribadi.

E. Karakteristik Sistem Evaluasi Efektif

Evaluasi Strategi harus memenuhi beberapa syarat dasar. Pertama, evaluasi strategi harus
ekonomis, dimana terlalu banyak atau terlalu sedikit informasi sama buruknya, dan terlalu banyak
control menyebabkan lebih banyak bahaya dari pada kebaikannya. Evaluasi srategi juga harus
memiliki maksud, dimana harus berhubungandengan tujuan perusahaan. Evaluasi harus
menyediakan informasi berguna bagi para manajer mengenai tugas dimana mereka kendalikan dan
berpengaruh. Kegiatan evaluasi strategi harus menyediakan informasi secara tepat waktu. Disuatu
keadaan dan di beberapa tempat, manajer mungkin saja membutuhkan informasi secara harian.
Misalnya, ketika perusahaan berdiversifikasi dengan mengakuisisi perusahaan lain, informasi
evaluasi mungkin sering kali dibutuhkan. Namun dalam departemen Riset dan Pengembangan,
informasi harian atau mingguan dapat menjadi tidak berguna atau akan bermasalah. Informasi
yang kira-kira yang tepet waktu secara umum lebih diperlukan sebagai dasar evaluasi strategi dari
pada informasi akurat yang tidak menggambarkan keadaan sekarang. Pengukuran yang sering dan
pelaporan yang cepat dapat mengganggu control daripada member control yang baik. Dimensi
waktu control harus bertepatan dengan jangka waktu kejadian diukur.
Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran sesungguhnya dari apayang
terjadi. Sebagai contoh, dalam penurunan ekonomi yang parah, rasio produktifitas dan
profitabilitas dapat jatuh dengan menghawatirkan walaupun karyawan dan manajer sesungguhnya
bekerja lebih keras. Evaluasi strategi harus melukiskan situasi jenis ini dengan sebagaimana
mestinya. Informasi yang didapat dari proses evaluasi strategi harus memfasilitasi tindakan dan
harus diarahkan pada orang yang harus mengambil tindakan berdasarkan itu. Manajer umumnya
mengabaikan laporan evaluative yang disediakan hanya untuk kepentingan informasi, tidak semua

11
manajer perlu menerima semua laporan. Pengandalian perlu berorientasi tindakan daripada
berorientasi informasi.

Proses evaluasi strategi harus tidak mendominasi keputusan, melainkan harus membantu
pengertian, kepercayaan dan akal sehat bersama. Tidak boleh ada departemen yang gagal
bekerjasama dengan departemen lain untuk mengevaluasi strategi. Evaluasi strategi harus
sederhana, tidak terlalu sulit, dan tidak terlalu membatasi. Sistem evaluasi strategi yang rumit
seringkali membingungkan dan sedikit pencapaiannya. Yang penting dalam keefektifan evaluasi
strategi adalah kegunaannya, bukan pada kerumitannya.

Perusahaan besar membutuhkan system evaluasi strategi yang lebih rumit dan detail karena
lebih sulit untuk mengkoordinasi pencapaian diantara divisi dan area fungsional yang berbeda.
Manajer perusahaan lain sering berkomunikasi satu sama lain dan pada karyawandan tidak tidak
memerlukan system evaliasi strategi yang luan. Keakraban dengan lingkungan sekitar biasanya
mempermudah pengumpulan dan pengevaluasian informasi pada perusahaan kecil daripada
perusahaan besar. Tapi, kunci dari system evaluasi strategi efektifmungkin adalah kemampuan
meyakinkan pesertanya bahwa kegagalan menyelesaikan tugastertentu dalam waktu tertentu
mencerminkan kinerja mereka.

Tidak ada system evaluasi strategi yang ideal. Karakteristik unik organisasi; termasuk
ukuran, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatan dapat menentukan desain terakhir control
system dan evaluasi strategi.

F. Perencanaan Kontigensi
Premis dasar dari manajemen strategik yang baik adalah perusahaan merencanakan cara untuk
menghadapi kejadian yang diinginkan maupun yang tidak diiinginkan sebelum hal tersebut benar
benar terjadi. Banyak sekali perusahaan yang membuat rencana kontigensi hanya untuk kejadian
yang tidak diinginkan; ini adalah kesalahan, karena baik meminimalkan ancamn maupun
memanfaatkan peluang dapat meningkatkan posisi bersaing perusahaan.
Rencana-rencana kontigensi bisa di definisikan sebagai rencana-rencana alternatif yang di
jalankan apabila peristiwa- peristiwa penting tertetu tidak sesuai dengan yang di harapkan. Hanya
bidang yang mendapat prioritas tinggi yang harus membutuhkan jaminan kontijensi dan apapun
itu rencana kontijensi harus di buat sesederhana mungkin, Beberapa rencana kontigensi yang lazim
di buat oleh perusahaan mencakup :
1. Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu sebagaimana diindikasikan oleh laporan
intelejen, maka langkah apa yang seharusnya di ambil oleh perusahaan kita?
2. Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang perlu di ambil perusahaan
untuk menghindari hilangnya laba?

12
 3. Jika permintaan akan produk baru kita melampaui rencana, langkah apa yang harusdi ambil
perusahaan untuk memenuhi permintaan yang lebih tinggi tersebut?
4. Jika bencana tertentu terjadi seperti hilangnya perlindungan hak paten atau kerusakan
fasilitas produksi karna gempa bumi, angin puyuh atau badai tindakaanapa yang harus di
ambil perusahaan?
5. Jika suatu perkembangan teknologi membuat produk baru kita ketinggalan jaman(usang)
lebih dini daripada yang kita rencanakan, langkah apa yang perlu di ambil perusahaan?
Ketika aktivitas evaluasi strategi menunjukan kebutuhan perubahan besar secara cepat, rencana
kontigensi yang sesuai dapat di jalankan. Rencana kontigensi pun dapat menunjukkan kemampuan
para penyusun strategi untuk merespon secara cepat terhadap perubahan-perubahan penting dalam
internal dan eksternal terhadap strategi organisasi yang digunakaan saat ini. Contoh, jika asumsi
perekonomian akan lesu ternyata salah sementara rencana kontigensi telah disiapkan, maka
manajer dapat melakukan perubahan yang dibutuhkan tepat pada waktunya ketika masalah terjadi.
Dalam beberapa kasus tertentu, kondisi eksternal dan internal menunjukkan peluang tidak
terduga. Ketika peluang seperti ini terjadi, rencana kontigensi memungkinkan suatu organisasi
untuk memanfaatkannya secara cepat. Linneman dan Chandran melaporkan bahwa perencanaan
kontigensi membantu pengguna, seperti DuPont, Dow Chemical, Consolidated Foods, dan
Emerson Electric, dengan 3 manfaat utama : memungkinkan respon yang cepat terhadap
perubahan, mencegah kepanikan dalam situasi kritis, dan membuat manajer lebih mudah
beradaptasi dengan mendorong mereka melihat masa depan sebagai sebuah artikel.

G. Audit
Alat yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit memeriksa laporan
keuangan perusahaan untuk menentukan apakah hal tersebut telah disusun berdasarkan prinsip –
prinsip akuntansi yang berlaku umum (generally accepted accounting principles – GAAP) dan
apakah mereka menunjukan aktivitas yang benarnya yang terjadi di perusahaan. Auditor
independen menggunakan standar yang disebut standar audit yang berlaku umum (generally
accepted auditing standards – GAAS). Perusahaan akuntan public sering kali memiliki divisi yang
meyediakan jasa evaluasi strategi.
Era baru dari standar pelaporan keuangan internasional (international financial reporting
standards – IFRS) muncul tanpa tertahankan, dan bisnis perlu untuk maju dan bersiap dengan
IFRS. Bnayak perusahaan Amerika Serikat sekarang ini melaporkan keuangan mereka
menggunakan GAPP lama dan IFRS baru. “jika perusahaan tidak bersiap – siap, jika mereka tidak
memulai tiga tahun kedepan” professor bisnis Donna Street memperingatkan di Universitan
Dayton “mereka akan menghadapi masalah besar.” Standar GAPP terdiri dari 25.000 halaman,
sedangkan IFRS terdiri hanya 5.000 halaman, sehingga rasanya IFRS tidaklah rumit.

13
 Sebagian besar perusahaan akuntan dan perusahaan multinasional yang mendukung peralihan
ke IFRS mengatakan ini akan menyederhanakan akuntansi, membuatnya menjadi jauh lebih
mudah bagi investor untuk membandingkan perusahaan di seluruh negara, dan membuatnya lebih
mudah untuk menambah modal secara global. Tetapi, banyak perusahaan yang lebih kecil
menentang perubahan yang akan segera datang dengan mengatakan ini akan memakan biaya
terlalu banyak, beberapa perusahaan tidak setuju dengan gagasan memberi sebuah badan
internasional kekuasaan untuk menulis aturan akuntansi untuk Amerika Serikat. Beberapa
perusahaan juga akan membayar pajak yang lebih tinggi karena terakhir masuk, metode persediaan
keluar pertama (last in, first out-LIFO) tak memungkinkan untuk menggunakan IFRS. Dewan
Standar Akuntansi Internasional telah menunjukan “penyesalan” secara umum atas kelambatan
Amerika Serikat dalam mengadaptasi IFRS.

Perpindahan ke IFRS dari GAPP meliputi operasi keseluruhan perusahaan, termasuk audit,
pengawasan, manajemen kas, pajak, teknologi, perangkat lunak, invesatsi, perolehan,
penggabungan, impor, ekspor, rencana pension dan kemitraan. Peralihan dari GAPP ke IFRS
sepertinya menjadi wabah dengan perbedaan yang menganga dalam kebiasaan bisnis, regulasi
finansial, hokum pajak, politik, dan factor factor lainnya.

H. Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategik

Tiga tantangan atau keputusan tertentu yang dihadapi oleh para penyusun strategi pada saat
aini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut seharusnya lebih kepada seni atau ilmu, (2)
memutuskan apakah strategi perlu diketahui para pemegang kepentingan atau sebaliknya, harus
dirahasiakan, dan (3) memutuskan apakah proses ini lebih condong dari atas ke bawah atau dari
bawah ke atas.

 Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Buku teks ini konsisten dengan sebagian besar literature strategi dalam menganjurkan bahwa
manajemen strategic harus lebih condong dilihat sebagai ilmu pengetahuan daripada seni.
Perspektif ini menganjurkan bahwa perusahaan perlu secara sistematis menilai lingkungan
eksternal dan internal mereka, melakukan penelitian, secara berhati – hati mengevaluasi sebab –
akibat dari alternative yang ada, menganalisis, dan mengambil keputusan berdasarkan alur
tindakan yang ada. Sebaliknya, Mintzberg mengemukakan bahwa pengembangana strategi harus
menyatu dalam suatu di mana pengambilan keputusan strategis berbasis pada pemikiran holistic,
instuisi, kreativitas, dan imaginasi. Mintzberg dan pengikutnya menolak strategi yang dihasilkan
dari analisis objektif, lebih menyukai imajinasi subjektif. “Ilmuwan Strategik” menolak strategi
yang mucul dari emosi, instuisi, kreativitas, dan politik. Pendukung pandangan artistic sering
menganggap latihan perencanaan strategis hanya menghabiskan waktu saja. Filosofi Mintzberg
bersikeras pada informalitas, sedangkan ilmuwan startegi bersikeras pada formalitas. Mintzberg

14
merujuk kepada perencaaan strategis sebagai proses “tumbuh” sedangakn ilmuwan strategi
mengartikannya proses yang “terencana”.

Jawaban atas pertentangan seni dengan ilmu pengetahuan harus diputuskan sendiri oleh para
penyusun strategi, dan sebenarnya kedua pendekatan tersebut tidak perlu diperlakukan sebagai
sesuatu yang meniadakan satu sama lain (mutually exclusive). Dalam memutuskan pendekatan
mana yang paling efektif, perlu dipertimbangkan bahwa dunia bahwa dunia bisnis saat ini semakin
kompleks dan persaingan pun semakin ketat. Hanya terdapat ruang yang sempit bagi kesalahaan
dan pereencanaan strategis. Perlu di ingat bahwa Bab I didiskusikan pentingnya intuisi,
pengalaman, dan subjektivitas dalam perencaan strategis, dan bahkan bobot dan peringkat yang
didiskusikan dalam Bab 3, 4, dan 6 dapat dipastikan dibutuhkan nilai yang tepat. Tetapi, ide untuk
menentukan strategi perusahaan tanpa melalui riset dan analisis, setidaknya dalam penulisan buku
ini, adalah tidak bijaksana. Tentu saja, dalam perusahaan yang lebih kecil dapat terjadi informalitas
yang lebih tinggi dalam proses tersebut dibandingkan di prusahaan yang lebih besar, namun
bahkan lagi perusahaan kecil, informasi persaingan yaqng memadai banyak tersedia di internet
dan dan tempat lainnya, dan seterusnya di kumpulkan, diasimilasikan, dan di evaluasi sebelum
menentukan alur tindakan yang menjadi poros keberlangsungan hidup perusahaan.
Keberlangsyngan karyawan dan pemegang saham tak terhitung dapat menjadi pendorong aktivitas
strategis yang dipilih. Terlalu banyak lebih beresiko dibandingkan lebih sedikit dalam informasi
strategi. Penyusun strategi tidak mungkin terlau bergantung pada peraaan dan pendapat daripada
data hasil penelitian, itelejen persaingan, dan analisis dalam memformulasikan strategi.

 Isu yang Terlihat dan Tersembunyi

Aspek yang menarik dari diskusi analisis bersaing adalah strategi mereka sendiri seharusnya
menjadi rahasia atau terbuka dalam perusahaan. Pejuanh Sun Tzu dari Cina dan pemimpin militer
sekarang ini berusaha untuk menjaga rahasia strategi karena perang dapat terlaksana karena
berdasarkan tipu muslihat. Namun, untuk organisasi bisnis, kerahasiaan bukanlah yang terbaik.
Menjaga kerahasiaan strategi dari karyawan dan pemegang kepentingan secara luas dapat sangat
menghambat karyawan dan komunikasi, pemahaman dan komitmen pemegang kepentingan serta
meninggalkan kebiasaan masukan yang berharga saat orang orang ini dapat memiliki berkenaan
formulasi atau implementasi dari strategi tersebut. Oleh Karena itu, para pembuat strategi dalam
perusahaan tertentu harus memutuskan bagi dirinya sendiri apakah resiko dari perusahaan pesaing
mudah diketahui dan mengeksploitasi strategi perusahaan adalah bermanfaat dalam meningkatkan
motivasi dan input karyawan dan pemangku kepentingan. Sebagian besar eksekusif setuju bahwa
beberapa informasi strategi seharusnya tetap rahasia untuk manajer utama, dan bahwa langkah
langkah yang diambil untuk memastikan bahwa informasi semacam ini tidak dapat disebarluaskan
di luar lingkaran dalam. Untuk perusahaan yang anda miliki atau kelola sendiri, akankah anda
menjaga keterbukaan atau kerahasiaan berkenaan dengan strategi yang sedang diformulasikan
diimplementsikan?

15
 Terdapat alasan yang masuk akal untuk membiarkan proses strategi dan strategi trelihat dan
terbuka bagi orang lain daripada tersembunyi dan dirahasiakan. Terdapat juga alasan yang baik
untuk menjaga strategi tersembunyi dari semuanya, kecuali bagi eksekutif tingkat atas. Para
penyusun strategi harus bagi diri mereka apa yang terbaik untuk perusahaan mereka. Teks ini lebih
condong untuk mendorong strategi yang terlihat dan terbuka, namun tentu saja hal tersebut bukan
pilihan yang terbaik bagi semua penyusun strategi. Dan perusahaan seperti yang dibutuhkan dalam
Bab I, Sun Tzu berpendapat bahwa seluruh serang berdasarkan kecrdikan dan monuver terbaik
adalah yang tidak dapat diprediksi dengan mudah dengan mudah oleh lawan. Bisnis dapat
dianalogikan sebagai perang.
Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh dalam proses strategi dan keputusan
yang mengikutinya adalah:
1. Manajer, karyawan dan pemangku kepentingan lain dapat dipersiapkan untuk
berkontribusi dalam proses mereka kadang memilih ide yang cemerlang. Kerahasiaan akan
menghilang banyak ide cemerlang.
2. Investor. Kreditur dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih
kuat aapabila mereka mengetahui apa yang seang dilakukan peruahaan dan kemana
perusahaan akan melangkah.
3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan mendorong
otokrasi.perusahaan domestic dan sebagian besar perusahaan asing lebih memilih
demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan komunikasi dalam
perusahaan.

Alasan beberapa perusahaan lebih menyukai untuk melaksankan pelaksaan strategi secara
tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua pihak, kecuali eksekutif tingkat atas adalah
sebagi berikut:
1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas dapat dengan mudah menjadi inteljen
persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi informasi tersebut.
2. Kerahasiaan membatasi kritik, terkaan, dan restrospeksi ke depan.
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik, sehingga dapat
memancing minat pesaing.
4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi sebagai perusahaan dan
melemahkan perusahaan
Manfaat yang timbul dari strategi yang terlihat dan strategi yang tertutup sracra ekstrem harus
seimbang diantara keduanya. Parnell mengungkapkan bahwa dalam dunia yang idial semua
individu baik yang beradu di dalam maupun yang di luar perusahaan seharusnya terlibat dalam
perencaan strategis, namun dalam praktiknya informasi yang rahasia dan sensitif sering kali hanya
terbatas bagi para manajer tingkat atas. Tindakan menyeimbangkan hal ini cukup sulit, namun
penting untuk kelangsungan hidup perusahaan.

16
 Pendekatan dari Atas ke Bawah atau dari Bawah ke Atas
Pendukung dari pendekatan atas-bawah (top-down approach) berpendapat bahwa eksekutif
tingkat atas adalah satu satunya posisi dalam perusahaan yang memiliki pengalaman kolektif,
keahlian, dan tanggung jawab yang di percayakan untuk membuat keputusan strategi utama.
Sebaiknya, pendukung tanggung jawab yang di percayakan untuk membuat strategi utama,
sebaliknya, pendukung pendekatan dari bawah-ke atas (bottom-up approach) berpendapat bahwa
manajer tingkat bawah, tingkat menengah, dan karyawan yang akan menerapkan strategi perlu
dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan
komitmen mereka. Penelitiaan strategi dewasa dan buku teks ini menekankan pendekatan atau
bawah-ke atas, tetapi karya sebelumnya oleh schendel dan holfer menekankan kebutuhan
perusahaan untuk mengandalkan persepsi pari manajer tingkat atas mereka dalam perencaan
strategis. Penyusun strategi harus dapat mencapai keseimbangan kerja dari dua pendekatan ini
dalam mempertimbangkan secara tepa tapa yang terbaik bagi perusahaan pada suatu waktu
tertentu, ketika mereka menyadari fakta bahwa hasil penelitian terakhir lebih mendukung
pendekataan bahwa-ke atas setidaknya di antara perusahaan- perusahaan amerika. Meningkatnya
pendidikan dan keragaaman angkatan kerja di semua tingkatan alasan mengapa manajer bawah
dan menengah- bahkan yang bukan manajer sebaiknya diajak untuk berpartisipasi dalam proses
perencanaan strategis, setidaknya sampai batas bahwa mereka berniat dan mampu untuk
berkontribusi.

17
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Bab ini menyajikan kerangka kerja dari evaluasi strategi yang dapat memfasilitasi pencapaian
tujuan tahunan dan jangka panjang. Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah
organisasi untuk memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka berkembang, untuk
memaksimalkan manfaat dari peluang eksternal saat mereka muncul, mengenali dan bertahan dari
ancaman, dan untuk meminimalkan kelemahan internal sebelum menimbulkan kerusakan.

Para penyusun strategi dalam organisasi yang berhasil memerlukan waktu untuk merumuskan,
menerapkan, dan mengevaluasi secara sengaja dan sistematis. Penyusun strategi baik yang
menggerakan organisasi mereka ke depan dengan tujuan dan arahan, mengevaluasi secara
berkesinambungan dan meningkatkan posisi strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi
strategi memudahkan organisasi untuk membentukmasa depannya sendiri daripada
membolehkannya secara konstan dibentuk oleh kekuatan yang mengendalikan yang memiliki
sedikit kepentingan atau tidak sama sekali bagi kelangsungan perusahaan.

Meskipun tidak ada jaminan untuk kesuksesan, manajemen strategic membantu organisasi
untuk mengambil keputusan jangka panjang secara efektif, untuk mengeksekusi keputusan
tersebut secara efisien, dan untuk membuat tindakan korektif sebagaimana yang dibutuhkan untuk
memastikan kesuksesan. Jaringan computer dan internet membantu untuk mengoordinasikan
akativitas manajemen strategi dan memastikan bahwa keputusan didasari oleh informasi yang
bagus.
Para penyusun strategi dalam organisasi yang sukses menyadari bahwa manajemen strategic
adalah yang pertama dan terpenting dalam proses masyarakat. Ini adalah alat yangs sempurna
untuk mengembangkan komunikasi dalam organisasi. Manusialah yang membuat perbedaan
dalam organisasi.

18
 DAFTAR PUSTAKA

David, Freed R., David, Forest R. 2019. Manajemen Strategik Suatu Pendekatan Keunggulan
Bersaing Edisi 15. Jakarta: Salemba Empat

19