MAKALAH

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

Disusun Oleh :

Paris Cahyono (2021010023)

MANAJEMEN STRATEGI A2

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS MERDEKA MADIUN

“Terakreditasi B”

Jl. Serayu No.79, Pandean, Kec. Taman, Kota Madiun, Jawa Timur

6313

2023
 HALAMAN PENGESAHAN

Makalah evaluasi dan pengendalian strategi diperiksa oleh Dosen Wali dan Dosen
Pengampu

Mengetahui

Madiun, 21 Maret 2023

Dosen Wali Dosen Pengampu

Hartirini Warnaningtyas, SE,. M.M. Mutmainah, S.E., M.M.

NIDN. 0713036081 NIDN. 0706038801
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami haturkan kehadirat Allah Swt. yang telah melimpahkan rahmat
dan hidayah-Nya sehingga kami bisa menyelesaikan makalah tentang "Evaluasi dan
Pengendalian Strategi".

Tidak lupa juga kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah
turut memberikan kontribusi dalam penyusunan makalah ini. Tentunya, tidak akan
bisa maksimal jika tidak mendapat dukungan dari berbagai pihak.

Sebagai penyusun, kami menyadari bahwa masih terdapat kekurangan, baik dari
penyusunan maupun tata bahasa penyampaian dalam makalah ini. Oleh karena itu,
kami dengan rendah hati menerima saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat
memperbaiki makalah ilmiah ini.

Kami berharap semoga makalah yang kami susun ini memberikan manfaat dan juga
inspirasi untuk pembaca.

Terima kasih

Paris Cahyono
 DAFTAR ISI

Halaman Judul ....................................................................................................................... i

Halaman Pengesahan ............................................................................................................ ii

Kata Pengantar ..................................................................................................................... iii

Daftar Isi ............................................................................................................................... iv

BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................... 1
1.2 Rumusan Makalah.....................................................................................................2
1.3 Tujuan Makalah ............................................................................................. 2

BAB 2 PEMBAHASAN
2.1 Hakikat Evaluasi Strategi ............................................................................. .3
2.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi.................................................................. 4
2.3 Balance Scorecard ......................................................................................... 6
2.4 Sumber Informasi dalam Evaluasi Strategi .................................................. 6
2.5 Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif .................................................. 6
2.6 Rencana Kontijensi ....................................................................................... 7
2.7 Auditing ........................................................................................................ 8
2.8 Tantangan Abad 21 Dalam Manajemen Strategi ........................................... 8

BAB 3 PENUTUP
3.1 Kesimpulan ................................................................................................. 10
3.2 Saran ............................................................................................................ 10
3.3 Daftar Pusaka............................................................................................... 10
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penulisan

Suatu strategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis dan
dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu
tertentu. Maksunya adalah agar dalam suatu organisasi berada pada kondisi dan
posisi yang efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam
lingkungan eksternal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada
kalanya tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya.
Suatu strategi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian,
pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar
yang digunakan para perumus dan penentu strategi tu dengan sepenuhnya menyadari
bahwa tidak semua peristiwa dan factor yang berpengaruh pada implementasi
strategi dapat diperkirakan dan diperhitungkan dengan tepat. Telah ditekankan
dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai instrumen untuk mencapai
tujuan dan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses
perumusan dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang dilakukan
terhadap berbagai alternative yang dipertimbangkan, melainkan pada
implementasinya.

Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang
telah kita jalankan perlu dilakukan hal tersebut dikarenakan agar kita dapat
mengetahui apakah strategi yang kita jalankan berhasil dan dapat berjalan optimal.
Selain evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita lakukan setelah kita menerapkan
strategi selama beberapa periode yaitu pengendalian strategi dimana hal ini
dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan
baik.
1.2 Rumusan Makalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah pada
makalah ini adalah sebegai berikut:
1. Apa hakikat dari evaluasi strategi ?
2. Bagaimana kerangka kerja dari evaluasi strategi ?
3. Apa saja sumber informasi dalam evaluasi strategi ?
4. Apa karakteristik sistem evaluasi yang efektif ?
5. Bagaimana pengaruh rencana kontijensi dan auditing dalam evaluasi
strategi ?
6. Apa saja tantangan yang dihadapi perusahaan saat ini dalam
manajemen strategi ?

1.3 Tujuan Makalah

Berdasarkan rumusan masalah maka tujuan makalah ini adalah
sebagai berikut:
1. Mengetahui hakikat dari evaluasi strategi.
2. Mengetahui dan memahami kerangka kerja dari evaluasi strategi.
3. Mengetahui sumber-sumber informasi dalam evaluasi strategi.
4. Mengetahui dan memahami karakteristik dari sistem evaluasi yang
efektif.
5. Mengetahui dan memahami pengaruh rencana kontijensi dan auditing
dalam evaluasi strategi.
 BAB 2
PEMBAHASAN

2.1 Hakikat Evaluasi Strategi

Banyak ahli strategi setuju, bahwa evaluasi strategi merupakan inti dari
sebuah organisasi, evaluasi secara berkala dapat mengingatkan manajemen terhadap
masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi serius. Terdapat tigas aktivitas
utama evaluasi strategi : (1) menentukan dasar strategi perusahaan, (2)
membandingkan hasil ekspektasi dengan hasil nyata, dan (3) mengambil langkah
perbaikan untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana. Kemudian,
berikut adalah beberapa Rumelt’s Criteria untuk sengevaluasi strategi:
 Consistency
Tiga pedoman ini membantu jika masalah perusahaan diakibatkan
inkonsistensi strategi:
1. Jika masalah manajerial berlanjut meskipun berubah dalam personal dan jika
mereka cenderung menjadi masalah persssonal daripada masalah kepentingan
banyak, kemudian strategi mungkin menjadi inkonsisten.
2. Jika kesuksesan suatu departemen di organisasi menjadi kesalahan untuk
departemen lain, mungkin strateginya inkonsisten.
3. Jika masalah peraturan dan isu berlanjut sampai tingkat atas untuk diselesaikan,
mungkiin strateginya inkonsisten.
 Consonance
Kesesuaian berarti mengacu pada apa yang dibutuhkan oleh ahli strategi
untuk melaksanakan sets of trends, maupun tren individual dalam mengevaluasi
strategi. Sebuah strategi ahrus menunjukkan sebuah respon yang adaptif terhadap
lingkungan eksternal dan menjadi perubahan penting terjadi didalamnya.
 Feasibility
Strategi tidak boleh menjadi sumberdaya dengan kemungkinan yang
melebihi pajak maupun menciptakan masalah yang tidak terselesaikan. Pengujian
final strategi adalah kelayakannya; dapatkah strategi berusaha dalam fisik, manusia,
dan sumberdaya keuangan enterprise? Dalam mengevaluasi strategi, penting untuk
menentukan apakah organisasi telah membuktikan bahwa itu memiliki bukti,
 kompetensi, skill, dan talent yang dibutuhkan untuk melakukan strategi yang
dibutuhkan.
 Advantage
Strategi harus menyediakan untuk pembuatan atau mempertahankan
keuntungan kompetitif di area yang telah dipilih. Keuntungan kompetitif biasanya
adalah hasil dari antara: (1) sumberdaya, (2)kemampuan, atau (3) posisi. Evaluasi
strategi semakin sulit dalam perkembangan waktu dengan banyak alasan. Ekonomi
domestic dan dunia yang lebih stabil akhir-akhir ini, siklus hidup produk lebih
panjang, siklus perkembangan produk lebih panjang, kemajuan teknologi menjai
lebih lambat, perubahan lebih lambat, berkurangnya competitor, perusahaan luar
negeri lemah, dn terdapat beberapa indutri yang diatur. Alasan lain mengapa evaluasi
strategi lebih sulit sekarang:
1. Peningkatan dramatis dalam kompleksitas lingkungan
2. Peningkatan kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat
3. Peningkatan variable
4. Tingkat keusangan yang cepat meskipun dengan rencana terbaik
5. Peningkatan kegiatan dosmetik dan dunia yang berpengaruh.
terhdap organisasi
6. Berkurangnya waktu untuk itu merencanakan dapat selesai dengan beberapa
tingkatan kepastian.
Masalah terpenting yang dihadapi manajer saat ini adalah bagaimana
mengontrol karyawan secara efektif dimana organisasi modern meminta fleksibilitas,
inovasi, kreatifitas, dan inisiatif yang lebih bagus dari karyawan.

2.2 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Kerangka kerja evaluasi strategi ini terdiri atas beberapa langkah, yakni
sebagai berikut:
1. Mereview Basis Perumusan Strategi
Untuk melakukan reviu atas basis perumusan strategi, kita harus menyiapkan
matriks IFE (Evaluasi Faktor Internal) dan matriks EFE (Evaluasi Faktor Eksternal)
yang telah direvisi berdasarkan kondisi saat ini. Kemudian, bandingkan matriks EFE
dan IFE yang telah direvisi itu dengan yang matriks IFE dan EFE yang sudah ada.
Dari situ kita akan bisa menjawab: “Apakah terjadi perubahan yang signifikan?” Jika
ya, lakukan aktivitas koreksi; jika tidak, lanjutkan ke proses berikutnya yaitu
mengukur kinerja organisasi.
2. Mengukur Kinerja Organisasi
Kegiatan ini meliputi: (1) membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil aktual, (2) menginvestigasi deviasi yang terjadi, (3) mengevaluasi kinerja
individual, dan (4) memeriksa progres yang telah dibuat menuju sasaran yang
ditetapkan. Kriteria dalam mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan diverifikasi.
Kegagalan dalam mencapai kriteria yang ditetapkan mengindikasikan
perlunya dilakukan tindakan korektif. Proses evaluasi strategi melibatkan baik
kriteria kuantitatif dan kualitatif. Kriteria kuantitif yang secara umum digunakan
untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang oleh para strategis
biasanya dibandingkan dengan tiga cara: (1) Membandingkan performa perusahaan
selama periode waktu yang berbeda, (2) Membandingkan performa perusahaan
dengan kompetitor, dan (3) membandingkan performa perusahaan dengan rata-rata
industri. Beberapa rasio keuangan yang penting yaitu ROI, ROE, marjin keuntungan,
panga pasar, hutang-ekuitas, pendapatan per saham, perkembangan penjualan, dan
perkembangan aset. Tetapi, kriteria kuantitif juga memiliki beberapa keterbatasan.
Pertama, kriteria kuantitif biasanya bersifat tahunan ketimbang jangka panjang.
Kedua, metode akuntansi yang berbeda dapat menghasilkan hasil yang berbeda.
Terakhir, penilaian yang intuitif hampir selalu terlibat penilaian kriteria kuantitatif.
Oleh karena itu kriteria kualitatif seperti kepuasan karyawan juga patut untuk
dipertimbangkan.
3. Melakukan Tindakan Korektif
Aktivitas paling akhir dari rangkaian evaluasi strategi adalah melakukan
tindakan korektif, yang mengubah posisi perusahaan agar kompetitif di masa depan.
Tindakan korektif tidaklah harus menghentikan strategi yang sekarang digunakan
dan memformulasikan strategi baru, tetapi dapat dalam bentuk yang lebih sederhana,
seperti mengganti satu atau lebih individu, merevisi misi perusahaan, menerbitkan
saham untuk meningkatkan modal, dan sebagainya. Tindakan korektif meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan baik dengan keadaan yang
berubah. Namun demikian, tindakan korektif dapat memunculkan kekhawatiran bagi
pegawai dan manajer. Menurut Erez dan Kanfer, individu menerima perubahan
ketika mereka memiliki pemahaman yang utuh tentang perubahaan yang terjadi,
 perasaan dapat mengontrol situasi, dan kesadaran bahwa aksi-aksi yang diperlukan
akan diambil untuk mengimplementasikan perubahan.

2.3 Balance Scorecard

Balance Scorecard adalah alat penting untuk mengevaluasi strategi, agar
perusahaan dapat mengevaluasi strategi dari empat perspektif: performa keuangan,
pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan. Analisis
Balance Scorecard mewajibkan perusahaan mencari jawaban dari: (1) Seberapa baik
perusahaan terus tumbuh dan menciptakan nilai seiring dengan mengukur
inovasi, kepemimpinan, kualitas produk, efisisensi proses operasi, dan
seterusnya? (2) Seberapa baik perusahaan mempertahankan dan meningkatkan
kompetensi utama dan keunggulan kompetitifnya dan (3) Seberapa puas
pelanggan perusahaan.

2.4 Sumber Informasi dalam Evaluasi Strategi

Informasi yang digunakan dalam evaluasi strategi dapat berasal dari sumber
yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Selain itu, informasi yang
digunakan dapat berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Berikut
adalah sembilan atribut utama yang digunakan sebagai kriteria evaluasi :
 Kualitas manajemen,
 Tingkat inovasi,
 Kualitas produk,
 Nilai investasi jangka panjang,
 Kinerja keuangan,
 Tanggung jawab sosial,
 Kemampuan untuk menarik,
 Penggunaan aset perusahaan,
 Wawasan internasional.

2.5 Karakteristik Sistem Evaluasi yang Efektif

Evaluasi strategi harus memenuhi beberapa persyaratan utama agar efektif.
Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa
jadi sama buruknya dengan terlampau sedikit informasi; dan terlalu banyak
 pengendalian akan merugikan alih-alih menguntungkan. Kedua, Aktivitas-aktivitas
evaluasi strategi harus bermakna; aktivitas tersebut harus secara khusus berkaitan
dengan tujuan perusahaan. Ketiga, Aktivitas-aktivitas evaluasi strategi menyediakan
informasi yang bermanfaat mengenai tugas yang perlu diawasi dan bisa dipengaruhi
manajer. Keempat, Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang
tepat waktu; kadan dan bidang tertentu, manajer memerlukan informasi harian.
Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran yang benar
mengenai apa yang sedang terjadi. Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi
keputusan; proses evaluasi seharusnya membangun. pemahaman bersama,
kepercayaan, dan masuk akal. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak perlu pelik,
dan tidak perlu membatasi. Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya
terletak pada kemampuan untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk
mencapai tujuan tertentu dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta
merefleksikan kinerja mereka.

2.6 Rencana Kontijensi

Rencana kontinjensi dapat didefinisikan sebagai rencana alternative yang dapat
digunakan jika beberapa kejadian kunci tidak terjadi sesuai harapan. Rencana
kontinjensi harus dibuat sesederhana mungkin. Sayangnya, banyak perusahaan yang
menyiapkan kontinjensi hanya untuk hal-hal buruk, padahal memanfaatkan
kesempatan yang muncul juga dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.
Linneman dan Chandran mengatakan bahwa rencana kontinjensi memberikan
tiga keuntungan: (1) memberikan respon yang cepat terhadap perubahan, (2)
mencegah kepanikan di situasi krisis, dan (3) membuat manajer lebih adaptif dengan
mendorong mereka untuk memahami masa depan yang begitu bervariasi.
Perencanaan kontinjensi yang efektif memiliki tujuh langkah proses sebagai berikut:
 Identifikasi baik kejadian merugikan maupun menguntungkan yang mungkin
saja mempengaruhi strategi,
 Merinci poin-poin pemicu. Tentukan kira-kira kapan kejadian tersebut akan
terjadi,
 Buat penilaian setiap dampak kejadian kontinjen. Perkirakan keuntungan
atau kerusakan potensial dari setiap kejadian kontinjen,
  Kembangkan rencana kontinjensi. Pastikan rencana kontinjensi kompatibel
dengan strategi sekarang dan secara ekonomi dapat dilakukan,
 Nilai dampak balikan dari setiap rencana kontinjensi,
 Tentukan sinyal deteksi dini dari masing-masing kejadian kontinjen kunci,
 Untuk kejadian kontinjen dengan sinyal deteksi dini yang dapat diandalkan
kembangkan rencana tindakan lebih lanjut untuk memperoleh keuntungan
dari waktu yang ada.
Ketika kegiatan evaluasi strategi mengungkapkan perlunya perubahan besar
dengan cepat, rencana darurat yang tepat dapat dilaksanakan dengan tepat waktu.
Rencana darurat dapat mempromosikan kemampuan ahlI strategi untuk merespons
dengan cepat terhadap perubahan-perubahan utama dalam basis internal dan
eksternal dari strategi organisasi saat ini. Misalnya, jika asumsi yang mendasari
tentang ekonomi ternyata salah dan rencana kontingensi siap, maka manajer dapat
membuat perubahan yang tepat segera.

2.7 Auditing
Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit.
Audit (auditing) didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara objektif
memperoleh dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai
tindakan dan kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara
penilaian tersebut dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya
kepada para pengguna yang tertarik. objektif memperoleh dan mengevaluasi bukti
yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan kejadian ekonomi untuk
memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut dengan kriteria yang
ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para pengguna yang tertarik.

2.8 Tantangan Abad 21 dalam Manajemen Strategi

Ada tiga tantangan yang akan dihadapi semua ahli siasat perusahaan hari ini,
yakni sebagai berikut:
1. Memutuskan apakah proses lebih seperti ilmu atau seni
Dalam penyusunan sebuah strategi diperlukan sebuah pengetahuan yang
cukup dan tidak jarang pula intuisi yang tepat juga diperlukan.Intuisi yang tepat
 akan muncul seiring dengan seringnya manajer melakukan penyusunan sebuah
strategi untuk perusahaannya.
2. Memutuskan apakah strategi harus lebih terbuka atau
tersembunyi dari pemangku kepentingan
Alasan untuk terbuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang
dihasilkan adalah:
a. Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan (stakeholder) yang lain dapat
memberikan kontribusi bagi proses tersebut.
b. Investor, kreditor, dan para pemangku kepentingan lain memiliki
dasar yang lebih besaruntuk mendukung sebuah perusahaan bila mereka tahu apa
yang akan dilakukan dan kemana perusahaan menuju.
c. Visibilitas mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan menghasilkan otokrasi.
Kebanyakan perusahaan memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya
manajemen.
d. Partisipasi dan keterbukaan mendorong kesepahaman, komitmen dan
komunikasi didalam perusahaan.
Kemudian, adapun alasan yang membuat beberapa perusahaan memilih
untuk menjalankan perencanaan secara rahasia adalah:
a. Penyebaran startegi perusahaan secarabebas bisa dengan mudah berubah menjadi
intelijensi kompetitif bagi perusahaan pesaing yang kemudian dapat
mengeksploitasinya.
b. Kerahasiaan membatasi kritik, praduga, dan melihat ke belakang hal-hal yang
sudah terjadi.
c. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjadi lebih menarik bagi
perusahaan pesaing yang mungkin lalu mencoba memikat dan merebut mereka.
d. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategi perusahaan.
3. Memutuskan apakah proses harus lebih berorientasi atas-bawah atau bawah-atas
dalam perusahaan
Kedua pendekatan ini harus diusahakan seimbang dalam sebuah perusahaan.
Dengan meningkatnya tingkat pendidikan dan keberagaman angkatan kerja di
semua tingkatan adalah alasan mengapa para manajer di semua tingkatan perlu
dilibatkan dalam proses perencanaan perusahaan
 BAB 3

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi untuk

memanfaatkan kekuatan internal bagi perkembangannya, mengeksploitasi peluang
eksternal bagi pertumbuhannya, menyadari dan mempertahankan diri dari ancaman,
serta menangani berbagai kelemahan internal sebelum merekan menjadi sesuatu
yang melumpuhkan. Para penyusun strategi di organisasi-organisasi yang berhasil
meluangkan waktu untuk merumuskan, menerapkan, dan kemudian mengevaluasi
strategi secara seksama dan sistematis. Penyusun strategi yang baik membawa
organisasi mereka dengan tujuan dan arah yang jelas, terus-menerus mengevaluasi
dan memperbaiki posisi strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi
memungkinkan sebuah organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri alih-alih
membiarkan dirinya terus- menerus dibentuk oleh kekuatan luar yang tidak memiliki
kepentingan bagi kebaikan bisnis.

3.2 Saran

Kunci sesungguhnya pada manajemen strategia yang efektif adalah

penerimaan pemikiran bahwa proses perencanaan lebih penting daripada rencana
yang tertulis, bahwa manajer terus-menerus membuat rencana dan tidak berhenti
merencanakan ketika rencana tertulis selesai. Rencana tertulis hanyalah potongan
potret dari momen ketika kesepakatan tercapai.jika manajer tidak terus-menerus
membuat rencana (merencanakan, menilai, dan merevisinya) rencana tertulis bisa
menjadi using begitu selesai dibuat. Keusangan ini makin bisa dipastikan seiring
cepatnya laju perubahan membuat lingkungan bisnis makin tak pasti.

3.3 Daftar Pusaka

1. David, Fred R. 2011. Strategic Management: Concepts and Cases 13th

Edition. New Jersey: Prentice Hall
2. https://blog.ub.ac.id/silviansyahtri/2014/04/01/evaluasi-dan-pengendalian-
strategi/