MANAJEMEN STRATEGI

“Strategy Analysis And Choice”.

OLEH :

1. KETUT ERIKA JUNI YANTI (20011037)

2. PUTU LISTIA DEWI (20011038)
3. KADEK DWI WAHYUNI (20011062)
4. I BAGUS PUTU REDIASA (20011082)
5. KADEK ELA PUTRI APRILIA (20011113)

SCHOOL OF ECONOMMICS WITH SPRIRITUAL INSIGHT

SINGARAJA
2021
 KATA PENGANTAR

Om, Swastyastu

Atas asung kerta wara nugraha Ida Sang Hyang Widhi Wasa / Tuhan Yang
Maha Esa karena atas rahmat-Nya makalah ini dapat diselesaikan dalam rangka
memenuhi tugas Mata kuliah Manajemen. Penulis membuat makalah ini yang
berjudul “Strategy Analysis And Choice”.
Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak
– pihak yang telah membantu dalam penyelesaian makalah ini, tidak lupa pula
bapak /Ibu yang mendidik dan mengajar kami .Dan juga kepada teman – teman
yang telah membantu lancarnya dalam pembuatan makalah ini.
Namun demikian penulis menyadari keterbatasan yang penulis miliki
sehingga kemungkinan adanya kekurangan – kekurangan dalam makalah ini. Oleh
karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik dari para pembaca guna
menyempurnakan makalah ini untuk sebagai pedoman dalam penulisan dan
penyusunan makalah selanjutnya. Sebagai akhir kata dengan harapan semoga
makalah ini bermanfaat bagi kita semua.

Om, Santhi, Santhi, Santhi, Om

Singaraja , 1 Oktober 2021

Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR .................................................................................. i
DAFTAR ISI .................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang ..................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................ 1
1.3 Tujuan .................................................................................................. 2
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Strategy Analysis And Choice ............................................................. 3
2.2 Karakteristik dari analisis dan pilihan strategi ..................................... 4
2.3 Proses Membuat Dan Memilih Strategi ............................................... 4
2.4 Kerangka Perumusan Strategi ............................................................. 5
2.5 Yang KomprehensifPolitik pemilihan strategi ..................................... 12
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan .......................................................................................... 13
3.2 Saran...................................................................................................... 13
DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pada bahasan ini berfokus pada menghasilkan dan mengevaluasi
alternative strategi , serta memilih strategi untuk mengejar analisis strategi dan
pilihan berusaha untuk menentukan program alternatif tindakan yang terbaik yang
bisa memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi dan tujuan . Strategi tidak
pernah mempertimbangkan semua alternatif yang layak yang bisa menguntungkan
perusahaan karena ada jumlah tak terbatas tindakan yang mungkin dan jumlah tak
terbatas cara untuk menerapkan tindakan tersebut .
Keuntungan, kerugian ,trade- offs , biaya , dan keuntungan dari strategi
harus ditentukan. Isu-isu utama manajemen bagi penerapan strategi meliputi
penetapan tujuan tahunan, pembuatan kebijakan, alokasi sumber daya, perubahan
struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan rekayasa ulang, perbaikan program
penghargaan dan insentif, minimalisasi penolakan terhadap perubahan, pengenalan
manajer pada strategi, pengembangan budaya yang mendukung strategi, adaptasi
proses produksi / operasi, pengembangan fungsi sumber daya manusia yang efektif,
dan, jika perlu, pengurangan karyawan. Para manajer dan karyawan di seluruh
bagian organisasi harus berpartisipasi sejak awal dan secara langsung di dalam
keputusan penerapan strategi.

1.2 Rumusan Masalah

Untuk lebih sistematis,maka kami akan merumuskan masalah-masalah
pokok yang akan dibahas dalam makalah ini,diantaranya adalah :
1. Apa Pengertian strategi analisa and choice ?
2. Bagaimana Pendekatan strategi dalam menghadapi bentuk perubahan?
3. Bagaimana menerapakan strategi isu –isu manajemen dan operasi?

1
1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas,maka kami akan memberikan beberapa
tujuan dari penulisan makalah ini,diantaranya adalah :
1. Untuk mengetahui strategi analis and choice
2. Pendekatan strategi dalam menghadapi perubahan
3. Bagaimana menerapakan strategi isu –isu manajemen dan operasi.

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Strategy Analysis And Choice

Memahami analisis dan pemilihan strategi guna menentukan tindakan
alternatif yang terbaik dalam mencapai misi dan tujuan perusahaan bukanlah hal
yang mudah. Banyak tahapan yang harus dilakukan dan dianalisa secara mendalam
sebelum mendapatkan berbagai alternatif strategy hingga akhirnya dapat memilih
yang terbaik sebagai pilihan.
Menurut (David and David, 2017) Analisis dan pilihan strategi sebagian
besar melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif.
Tetapi hal tersebut tidak menyebabkan tahapan analisa dan pemilihan strategi boleh
dilakukan secara serta merta dan ceroboh.

2.2 Karakteristik Dari Analisis Dan Pilihan Strategi

Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus menerus, serta dilkaukan berdasarkan sudut pandang tentan
apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian
strategi hamper selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimuli dari
apa yang terjadi.
Analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan
mengevaluasi strategi strategi alternative, selain memilih strategi yang hendak
dijalankan. Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukan tindakan
alternative yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai misi dan
tujuannya. Strategi, tujuan dan misi perusahaan, ditambah dengan informasi audit
eksternal dan internal, memberikan landasan untuk menciptakan serta
mengevaluasi strategi alternative yang masuk akal.
Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan
bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi
yang akhirnya akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses
implementasi mempertaruhkan segala komitmen dan sumber daya perusahaan
dalam jangka panjang. Agar proses analisis dan pemilihan strategi efektif, maka
perlu diketahui sifat analisis dan pemilihan strategi berikut ini:

3
  Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
 Sebagai proses menghasilkan strategi alternatif
 Memilih strategi yang akan dilaksanakan
 Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam
tindakan alternatif yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi
dan misinya

2.3 Proses Membuat Dan Memilih Strategi

Para penyususun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh
alternative yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak
tindakan yang mungkin dan tak terbatas cara untuk menerapkan tindakan-
tindakan tersebut. Untuk itu serangkaian strategi alternative paling menarik
yang bisa dikelola harus dikembangkan. Keuntungan, kerugian, trade off, biaya,
dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan. Proses menciptkaan dan
memilih strategi dalam kerangka manajemen strategic yang komprehensif.
Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif
hendaknya melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari
departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini
yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal
dan internal.Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi
manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang
perusahaan lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam
membantu perusahaan mencapai tujuan tujuan yang telah ditetapkan.
Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi
harus memiliki informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan
dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam
bentuk tertulis.
Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan
telah disampaikan dan mengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya
diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut pertisipan dengan
1= jangan diterapkan, 2= mungkin diterapkan, 3= sebaliknya diterapkan dan 4=

4
harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik
yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

2.4 Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage),
tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage).
Dalam model ini terdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi
yang akan dieksekusi dalam proses manajemen strategi berikutnya, yaitu
implementasi strategi. Teknik-teknik perumusan strategi tersebut dapat
diintegrasikan kedalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap. Kerangka
analitis perumusan strategi:

Tahap 1: Tahap Input

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Tahap 2: Tahap Pencocokan
Matriks SWOT Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) Matriks
Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Strategi
Besar
Tahap 3: Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
 Tahap pertama; Matrik EFE, IFE dan CPM disebut tahap input (tahap ini
meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi)
 Tahap kedua disebut tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan
strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan

5
 internal. Tahap kedua ini meliputi; Matriks SWOT, SPACE, BCG, IE,
dan strategi besar (grand strategy)
 Tahap ketiga, disebut tahap keputusan menggunakan satu macam teknik,
Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)
Juga penting untuk memasukkan nota stipe “S1, Q2” setelah setiap strategi
dalam Matriks SWOT. Notasi ini mengungkapkan rasionalisasi untuk setiap
strategi alternatif. Strategi tidak muncul begitu saja. Perhatikan di figur 6-3,
bagaimana notasi ini menunjukkan faktor internal eksternal yang dicocokkan
untuk memformulasi strategi yang diinginkan. Contohnya, ingat bahwa bisnis
toko ritel computer perlu “membeli tanah untuk membangun toko baru” karena
Highway 34 akan membuat lokasi tersebut kurang diminati. Notasi (W2, O2) dan
(S8,T3) dalam figure 6-3 menjelaskan proses pencocokan ini.
Tujuan setiap alat pencocokan tahap 2 adalah menghasilkan strategi
alternatif yang layak, bukan untuk memilih atau menentukan strategi yang
terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks SWOT akan
dipilih untuk diimplementasikan.
Walaupun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan
strategis, analisis memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak
menunjukkan cara untuk meraih keunggulan bersaing, sehingga hal ini bukanlah
akhir, matriks sebaikanya menjadi poin awal untuk mendiskusikan tentang cara
strategi yang diajukan dapat diimplementasikan, sebagaimana pertimbangan
biaya manfaat yang akan menghasilkan keunggulan bersaing. Kedua, SWOT
adalah pengukuran statistic (atau potret) dalam satu waktu. Matriks SWOT
dapat seperti mempelajari kerangka tunggal film bergerak saat Anda melihat
karakter utama dan latarnya, namun Anda tidak mengetahui plotnya. Saat
kondisi, kapabilitas, ancaman, dan strategi bertambah, dinamika lingkungan
kompetitif mungkin tidak terungkap dalam matriks tunggal. Ketiga, analisis
SWOT dapat membuat perusahaan terlalu menekankan pada faktor internal dan
eksternal dalam memformulasi strategi. Terdapat hubungan antara faktor
internal dan eksternal kunci yang tidak diungkapkan SWOT yang mungkin
penting dalam menurunkan strategi.

6
2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Matriks Strategic
Position and Action Evaluation - SPACE) adalah alat pencocokan Tahap 2 yang
penting lainnya. Kerangka empat kuadran mengindikasikan apakah strategi
yang agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk
organisasi. Perpotongan pada Matriks SPACE mempresentasikan dua dimensi
yaitu internal posisi keuangan (Financial Posisition - FP) dan posisi kompetitif
(Competitive Posisition - CP) serta dua dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas
(stability position - PS) dan posisi industri (industry position - IP). Faktor-faktor
ini mungkin adalah penentu yang paling penting dalam posisi strategik
organisasi secara keseluruhan.
Sangat membantu untuk mengelaborasikan perbedaan antara perpotongan
posisi stabilitas (stability position - PS) dan posisi industri (industry position -
IP). posisi stabilitas (stability position - PS) mengacu pada volatilitas laba dan
pendapatan untuk perusahaan dalam industry tertentu. Volatilitas posisi stabilitas
(stability position - PS) adalah berdasarkan dampak yang diharapkan atas
perubahan faktor eksternal kunci, seperti teknologi, ekonomi, demografi, musim,
dan sebagainya. Semakin tinggi frekuensi dan magnitude perubahan, semakin
tidak stabil pada posisi stabilitas (stability position - PS) dan tumbuh tinggi pada
posisi industri (industry position - IP), sementara industri minuman berkarbonasi
akan stabil pada posisi stabilitas (stability position – PS), namun tumbuh rendah
pada posisi industri (industry position - IP).
Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel membuat setiap
dimensi direpresentasikan dalam perpotongan pada matriks SPACE. Faktor-
faktor yang termasuk dalam matriks EFE dan IFE sebaiknya dipertimbangkan
dalam mengembangkan Matriks SPACE.
Contohnya, tingkat kembalian investasi, solvabilitas, modal kerja, dan
aliran kas umumnya dipertimbangkan dalam menentukan faktor-faktor kekuatan
keuangan organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE sebaiknya dibuat
untuk organisasi tertentu yang mempelajari dan berbasis pada informasi factual.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE
adalah sebagai berikut:

7
1. Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan (FP),
posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP)
2. Memberikan angka numerik yang berjangka +1 (terburuk) hingga +7
(terbaik) untuk variabel-variabel yang mengubah dimensi posisi industri
(IP) dan posisi keuangan (FP). dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP
dan CP buat perbandingan dengan pesaing lain, pada perpotongan IP dan
SP buat perbandingan dengan industry lain.
3. Hitunglah skor rata-rata untuk posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP),
posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP) dengan menjumlahkan nilai
yang diberikan pada setiap variabel setiap dimensi, kemudian dengan
membagi angka variabel-variabel yang termasuk dalam masing-masing
dimensi.
4. Letakkan skor rata-rata untuk posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP),
posisi stabilitas (SP), dan posisi industri (IP) pada perpotongan yang sesuai
dalam Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin pada
X. Tambahkan dua skor pada perpotongan Y dan letakkan poin resultan
pada Y. Letakkan pada poin XY yang baru.
6. Gambarkan vector direksional dari asal Matriks SPACE lewat poin
perpotongan baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang
direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif, dan
konservatif.

8
 Vektor direksional berasosiasi dengan tipe strategi yang ingin diraih: agresif,
kompetitif, defensif, atau konservatif. Ketika vektor direksional perusahaan
berlokasi dalam kuadran agresif (kuadran atas-kanan) dari Matriks SPACE,
organisasi berada dalam posisi yang sangat baik dalam menggunakan kekuatan
internalnya untuk:
(a) Mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal
(b) Menangani kelemahan internal
(c) Menghindari ancaman eksternal
Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk,
integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi,
dapat menjadi layak, tergantung pada kondisi khusus yang dihadapi oleh

9
 perusahaan.
Vektor direksional mungkin tampak dalam kuadran konservatif (kuadran atas-
kecil) dari Matriks SPACE yang berimplikasi tetap dekat pada kompetensi dasar
perusahaan dan tidak mengambil risiko yang berlebihan. Strategi konservatif
sering kali penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
diversifikasi pasar. Vaktor direksional mungkin bertempat di kiri-bawah atau
kuadran defensive dari Matriks SPACE yang menyarankan bahwa perusahaan
sebaiknya focus pada meralat kelemahan internal dan diversifikasi terkait. Pada
akhirnya, vektor direksional mungkin berlokasi pada bawah-kanan atau kuadran
kompetitif dari Matriks SPACE, yang mengindikasikan strategi kompetitif.
Strategi kompetitif termasuk integrasi kedepan, kebelakang, dan horizontal,
penetrasi pasar, pengembangan pasar.

3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Berbasis di Boston dan memiliki 171 karyawan, Boston Consulting Group
(BCG) adalah perusahann konsultasi besar yang terkena dampak kejatuhan
ckonomi tanpa memecat karyawan pada tahun 2010 mempekerjakan paling banyak
sebagai konsultan baru. Ranking BCG nomor 2 didaftar terkini Fortune pada "100
Perusahaan Terbaik untak Bekerja.”
Divisi otonom (atau pusat laba) dari organisasi membuat apa yang disebut
portofolio bisnis(business portofolio). Ketika divisi perusahaan pesaing dalam
industri yang berbeda, strategi yang terpisah harus di kembangkan untuk setiap
bisnis. Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal (IE) yang
didesain khususnya untuk meningkatkan usaha perusahaan multidimensional untuk
memformulasikan strategi. (BCG adalah perusahaan konsultasi manajemen swsata
yang berbasis di Boston dan saat memperkerjakan sekitar 4400 konsultan di 40
negara).

10
2.5 Politik pemilihan strategi
Semua organisasi berpolitik. Kecuali dikelola, manuver politik
menghabiskan banyak uang waktu, merongrong tujuan organisasi, mengalihkan
energi manusia, dan mengakibatkan hilangnya sebagian karyawan yang berharga.
Terkadang bias politik dan preferensi pribadi terlalu tertanam dalam keputusan
pilihan strategi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi.
Hierarki komando dalam sebuah organisasi dipadukan dengan aspirasi karir orang
yang berbeda dan kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka,
menjamin pembentukan koalisi individu yang berjuang untuk menjaga diri mereka
sendiri pertama dan organisasi kedua, ketiga, atau keempat. Koalisi individu sering
kali terbentuk di sekitar masalah strategi utama yang dihadapi sebuah perusahaan.
Tanggung jawab utama ahli strategi adalah memandu pengembangan koalisi, untuk
memelihara konsep tim secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari
individu dan kelompok kunci individu.
Dalam ketiadaan analisis tujuan, keputusan strategi sering kali berdasarkan
politik saat itu, Dengan pengembangan alat formulasi strategi, faktor politik
menjadi kurang penting dalam pembuatan keputusan strategi. Dengan tidak adanya
objektivitas, faktor politik terkadang mendikte strategi, dan ini tidak
menguntungkan. Mengelola hubungan politik adalah bagian integral dari
membangun antusiasme dan semangat dalam suatu organisasi. Studi klasik
manajemen strategic di sembilan perusahaan besar mempelajari taktik politik
penyusun strategi yang sukses dan tidak. Penyusun strategi yang sukses
membiarkan ide dan proposal yang lemah dukungan padam dengan sendirinya
melalui ketiadaan tindakan, serta akan membuat pengujian tambahan untuk ide
yang didukung dengan kuat namun dipertimbangkan tidak dapat diterima, tetapi
tidak ditentang secara terbuka. Penyusun strategi yang sukses selalu memberikan
penghargaan kepada proyek yang berhasil. Mereka memberikan tanggung jawab
proyek besar baru kepada para pemenang (champions), individu yang paling kuat
diidentifikasikan dengan ide atau produk dan masa depannya terkait dengan
kesuksesannya. Mereka tetap waspada terhadap dampak simbolik atas tindakan
dan pernyataan mereka sendiri, sehingga tidak mengirimkan sinyal yang salah yang
dapat menstimulasi pergerakan ke arah yang tidak diinginkan.

11
Isu Isu Tata Kelola
Dewan Direksi (board of directors) adalah kelompok individu yang dipilih oleh
pemilik perusahaan untuk mengawasi dan mengarahkan manajemen serta menjaga
kepentingan pemegang saham. Tindakan mengawasi dan mengarahkan mengacu
pada tata kelola (governance).
Pemegang saham saat ini semakin mengawasi dewan direksi. Pemegang saham
ratusan perusahaan menurut dewan mereka untuk bekerja secara lebih baik dalam
mengelola perusahaan. Kebijakan kompensasi baru dibutuhkan sebagaimana
keterlibatan langsung pemegang sahamdalam beberapa aktivitas direktur.
Contohnya, dewan dapat mewajibkan CEO untuk mengatur penempatan dari dalam
perusahaan, karena kompensasi yang sangat besar sering kali dibayarkan kepada
CEO yang berasal dari luar perusahaan.
Respons langsung atas meningkatnya tekanan pada direksi untuk tetap
menginformasikan dan melakukan tanggung jawab mereka adalah komite audit
menjadi lebih umum. Dewan direksi sebaiknya melakukan strategi audit tahunan
yang akan membuat ulasan audit laporan keuangan tahunan. Dalam melakukan
audit, dewan dapat bekerja sama dengan manajemen operasi dan/atau mencari
badan luar lain. Dewan sebaiknya berperan penting dalam melakukan audit
strategis. Mereka sebaiknya memberikan input dan alat yang lebih besar dalam
proses formulasi strategi lewat formasi tiga komite dewan khusus, menominasikan
komite dalam mengajukan kandidat untuk dewan direksi dan pejabat senior
perusahaan; komite kompensasi untuk mengevaluasi kinerja eksekutif puncak dan
menentukan syarat dan kondisi pekerjaan mereka; dan komite audit memberikan
perhatian yang luas untuk kebijakan keuangan dan akuntansi serta kinerja
perusahaan.

12
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Strategy Analysis and Choices cocok perusahaan bisnis mengadopsi lebih dari
karakteristik organisasi merupakan suatu pembelajaran, inisiatif perencanaan
strategis bisa datang dari setiap bagian dari sebuah organisasi. Banyak organisasi
besar memiliki staf perencanaan strategis yang mendukung baik manajemen puncak
dan unit bisnis dalam proses perencanaan strategis. Staf ini dapat mempersiapkan
materi latar belakang yang digunakan dalam manajemen senior off-site strategi
lokakarya. Perencanaan staf ini biasanya terdiri kurang dari sepuluh orang,
dipimpin oleh seorang eksekutif senior dengan tle TI-Direktur Pengembangan
Perusahaan atau Kepala Strategi Officer.

3.2 Saran
Degan menggunakan Strategy Analysis And Choice , perusahaan sangat bias
mengetahui pencapaianya serta mengetahui risiko apa saja yang dapat terjadi
dan menilai serta mengevaluasi risiko tersebut.

13
 DAFTAR PUSTAKA

David, Fred R and David, Forest R (2017) Strategic Management A Competitive

Advantage Approach Concepts and cases.
Jofre, S. (2011) ‘The theory and practice of strategy in (Business) Organizations’,
DTU Management Engineering, pp. 1–87. doi: 10.1177/0959354307083494.

14