MAKALAH

TINJAUAN, EVALUASI, DAN KENDALI STRATEGI

Dosen Pengampu: Dr. Yuswanto Hery P. SE.,MM.,CPHCM

Diajukan untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Manajemen Strategik

Disusun Oleh:
Kelompok 11
Nama-Nama Anggota Kelompok:
1. Maria Yosefa Selly Siga (2110030097)
2. Mantea Evarensus Ero Sara (2110030091)
3. Lusia Anchieta (2110030021)
4. Mario Inosensius Nicolaus Wando Dari (2110030100)

KELAS IVB
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NUSA CENDANA
KUPANG
2023
 KATA PENGANTAR
Puji dan syukur ke hadirat Tuhan yang Maha Esa karena atas berkat dan Rahmat-Nya
kami dapat menyelesaikan makalah kami dengan judul “Tinjauan, Evaluasi, dan Kendali
Strategi” ini tempat pada waktunya.

Makalah dengan judul “Tinjauan, Evaluasi, dan Kendali Strategi” ini disusun untuk
memenuhi tugas yang diberikan oleh Dr. Yuswanto Hery P. SE.,MM.,CPHCM selaku
dosen pengampu pada mata kuliah Manajemen Strategik di Program Studi Manajemen,
Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Nusa Cendana. Selain itu, tujuan kami membuat
makalah ini ialah agar dapat menambah wawasan terkait dengan mata kuliah yang kami
ambil yang tentunya berkaitan dengan bidang ilmu yang kami tekuni.

Kami juga mengucapkan terima kasih kepada Dr. Yuswanto Hery P.

SE.,MM.,CPHCM karena telah memberikan tugas ini sehingga dengan adanya tugas ini
kami juga dapat menambah wawasan kami.

Kami menyadari bahwa makalah yang kami tulis masih jauh dari kata sempurna. Oleh
karena itu, kritik dan saran yang membangun kami nantikan dan akan kami terima demi
kesempurnaan makalah ini.

Kupang, April 2023

Tim Penulis

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR................................................................................................................i
BAB I
PENDAHULUAN......................................................................................................................1
1.1 Latar Belakang.............................................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.......................................................................................................1
1.3 Tujuan..........................................................................................................................1
PEMBAHASAN
1.4 Karakteristik Evaluasi Strategi....................................................................................2
1.5 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi...............................................................................3
1.6 Balanced Scorecard.....................................................................................................5
1.7 Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi........................................................................6
1.8 Perencanaan Kontingensi............................................................................................6
1.9 Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategik..................................................7
BAB II
PENUTUP
2.1 Kesimpulan..................................................................................................................1
2.2 Saran............................................................................................................................1
DAFTAR PUSTAKA
 BAB I

PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Suatu Strategi dipilih dari sekian banyak alternatif yang telah dianalisis dan
dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu
tertentu. Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang
efektif dalam upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam lingkungan
eksternal dan internal yang sering berubah pada tingkat dan intensitas yang ada kalanya
tidak mungkin diperhitungkan sepenuhnya sebelumnya. Pemilihan strategi tertentu
pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar yang digunakan para perumus
dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak semua peristiwa
dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan dan
diperhitungkan dengan tepat.
Efektif tidaknya suatu strategi sebagai istrumen untuk mencapai tujuan dan
berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses perumusan dan
penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang dilakukan terhadap berbagai
alternatif yang layak dipertimbangkan, melainkan pada implementasinya. Namun disisi
lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang dijalankan perlu
dilakukannya tinjauan, analisis serta kendali agar perusahaan atau organisasi dapat
mengetahui apakah strategi yang dijalankan berhasil dan dapat berjalan optimal. Selain
evaluasi strategi ada juga hal yang harus kita lakukan setelah kita menerapkan strategi
selama beberapa periode yaitu pengendalian strategi dimana hal ini dimaksudkan agar
strategi yang dijalankan dapat terkendali dan terwujud dengan baik.

I.2 Rumusan Masalah

1. Apa saja karakteristik dari evaluasi strategi?
2. Apa saja kerangka kerja evaluasi strategi?
3. Apa itu balanced scorecard?
4. Apa saja karakteristik sistem evaluasi strategi?
5. Apa itu perencanaan kontingensi?
6. Bagaimana tantangan abad ke-21 dalam manajemen strategik?

I.3 Tujuan
1. Menjelaskan tentang karakteristik evaluasi strategi.
2. Menjelaskan tentang kerangka kerja evaluasi strategi.
3. Menjelaskan tentang balanced scorecard.
4. Menjelaskan tentang karakteristik sistem evaluasi strategi.
5. Menjelaskan tentang perencanaan kontingensi.
6. Menjelaskan tentang tantangan abad ke-21 dalam manajemen strategik .
 PEMBAHASAN
I.4 Karakteristik Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategik menghasilkan keputusan yang memiliki konsekuensi
jangka panjang secara signifikan. Keputusan strategik yang salah akan berdampak pada
kerugian dan sulit untuk memperbaiki kesalahan yang telah terjadi. Banyak ahli strategi
yang setuju bahwa evaluasi strategi sangat penting bagi kelangsungan organisasi.
Evaluasi strategi memiliki tiga aktivitas dasar yaitu:
- Memeriksa dasar strategi perusahaan.
- Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang aktual (yang
sebenarnya terjadi).
- Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja tersebut berjalan sesuai
rencana.
Dalam evaluasi strategi, hal dasar yang diperlukan adalah umpan balik yang
memadai dan tepat waktu, serta informasi yang fakta. Evaluasi strategi sangat penting
dalam memastikan agar tujuan organisasi atau perusahaan yang telah ditetapkan
tersebut bisa dicapai. Evaluasi strategi memberikan penilaian-penilaian sederhana
mengenai seberapa baik kinerja organisasi. Apakah aset perusahaan meningkat?
Apakah ada peningkatan dalam profitabilitas? Apakah penjualan meningkat? Apakah
tingkat produktivitas meningkat? Apakah margin laba, ROI, dan laba per saham
meningkat? Strategi-strategi sering kali tidak memberikan hasil dalam operasional
jangka pendek, sehingga hal ini akan berdampak pada telatnya suatu perubahan
dilakukan jika di kemudian hari terjadi masalah.
Richard Rumelt menemukan empat kriteria yang dapat digunakan untuk
mengevaluasi strategi yaitu konsistensi (consistency), konsonan (consonance),
kelayakan (feasibility), dan keuntungan (advantage). Konsonan dan keuntungan
berdasarkan penilaian eksternal perusahaan, sedangkan konsistensi dan kelayakan
secara meluas berdasarkan penilaian internal. Evaluasi strategi sangat penting untuk
dilakukan karena perusahaan menghadapi lingkungan yang dinamis, di mana faktor-
faktor eksternal dan internal sering berubah dengan cepat dan dramatis.
Masalah yang sering dihadapi manajer adalah bagaimana mengendalikan karyawan
yang efektfi dalam organisasi modern yang menuntut adanya fleksibilitas yang makin
besar, inovasi, kreativitas, dan inisiatif dari karyawan. Memberdayakan karyawan harus
dilakukan secara bertanggung jawab dan didorong untuk mencapai tujuan organisasi
serta mereka juga harus diberikan kebebasan dalam bertindak agar mencapai tujuan
tersebut.
 Proses Mengevaluasi Strategi
Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi. Evaluasi
strategi sebaiknya mempertanyakan ekspektasi dan asumsi dari manajemen,
memicu timbul penilaian terhadap tujuan dan nilai organisasi, serta mendorong
kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria dalam evaluasi.
Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus. Artinya tidak hanya
pada akhir periode waktu tertentu atau ketika masalah telah terjadi. Ibarat menutup
pintu kandang setelah kudanya melarikan diri. Mengevaluasi strategi secara terus-
menerus daripada berbasis periodik memungkinkan standar penilaian
 perkembangan dapat dibuat dan dimonitor dengan lebih efisien. Beberapa strategi
membutuhkan waktu beberapa tahun saat diimplementasikan, dengan konsekuensi
bahwa hasil yang akan diterima belum bisa dirasakan hingga beberapa tahun.
Strategi yang sukses adalah kombinasi antara kesabaran dan keinginan kuat untuk
mengambil tindakan korektif saat diperlukan.

I.5 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Tindakan korektif selalu dibutuhkan kecuali pada situasi di mana: faktor internal
dan eksternal tidak berubah secara signifikan, dan perusahaan mengalami
perkembangan yang menggembirakan dalam mencapai tujuan strategi.
 Meninjau Berdasarkan Strategi
AKTIVITAS SATU: MENINJAU HAL-HAL YANG MENDASARI STRATEGI

Siapkan revisi Matriks IFE Siapkan revisi matriks EFE

Bandingkan revisi dengan Bandingkan revisi dengan

Matriks IFE yang ada Matriks IFE yang ada

Apakah terdapat perbedaan yang

Tidak
signifikan?

Ya

AKTIVITAS TIGA:
AKTIVITAS DUA: MENGUKUR KINERJA ORGANISASI MENGAMBIL
TINDAKAN KOREKTIF
Membandingkan kemajuan aktual dengan yang direncanakan
terhadap pencapaian tujuan yang dinyatakan

Apakah terdapat perbedaan yang Tidak

signifikan?

Ya

Lanjutkan tindakan yang dilakukan saat ini

Seperti pada bagan diatas, menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat
dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks IFE dan EFE. Revisi matriks
IFE berfokus pada perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang (R&D), serta kekuatan
dan kelemahan sistem informasi manajemen (SIM). Revisi matriks EFE harus
 menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan
ancaman. Analisis tersebut dapat dibantu dengan beberapa pertanyaan berikut ini:
1) Bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi-strategi kita?
2) Bagaimana strategi pesaing dapat berubah?
3) Apakah kekuatan dan kelemahan para pesaing utama berubah?
4) Mengapa pesaing melakukan perubahan strategi tertentu?
5) Mengapa strategi beberapa pesaing lebih sukses daripada yang lain?
6) Seberapa puas para pesaing kita dengan posisi di pasar dan profitabilitas
mereka saat ini?
7) Seberapa jauh para pesaing utama kita dapat ditekan sebelum mereka
menyerang balik?
8) Bagaimana kita dapat bekerja sama secara efektif dengan para pesaing?
Beberapa faktor internal dan eksternal dapat menghalangi perusahaan dalam
mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan. Secara eksternal, faktor-faktor yang
menghambat pencapaian tujuan organisasi seperti tindakan para pesaing,
perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, perpindahan
demografi, dan tindakan pemerintah. Secara internal, faktor-faktor yang
menghambat pencapaian tujuan organisasi seperti memilih strategi yang kurang
efektif atau buruknya perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.
Peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal
sebaiknya harus selalu diawasi perubahannya, dengan beberapa pertanyaan berikut
ini:
1) Apakah kekuatan internal kami akan tetap menjadi kekuatan?
2) Apakah kami menambahkan kekuatan internal lainnya? Jika demikian, apa
sajakah mereka?
3) Apakah kelemahan kami masih menjadi kelemahan?
4) Apakah kami sekarang memiliki kelemahan internal lain? Jika demikian, apa
sajakah mereka?
5) Apakah peluang eksternal kami masih menjadi peluang?
6) Apakah sekarang terdapat peluang eksternal lainnya? Jika demikian, apa
sajakah mereka?
7) Apakah ancaman eksternal kami masih menjadi ancaman?
8) Apakah sekarang terdapat ancaman eksternal lainnya? Jika demikian, apa
sajakah mereka?
9) Apakah kami rentan terhadap pengambilalihan paksa?

 Mengukur Kinerja Organisasi

Tujuannya untuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari rencana, mengevaluasi kinerja individu,
dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Kriteria dalam mengevaluasi strategi-strategi harus dapat diukur dan
mudah diverifikasi.
Evaluasi stratefi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif. Memilih
kombinasi kriteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi bergantung kepada
ukurang organisasi, industri, strategi, dan filosofi manajemen. Beberapa potensi
masalah yang sering terjadi berkaitan dengan penggunaan kiteria kuantitatif untuk
 mengevaluasi strategi ada tiga yaiu: kebanyakan strategi kuantitatif lebih mengacu
kepada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang, metode akuntansi yang
berbeda dapat memberikan hasil berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif, dan
penilaian intuitif juga hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria
kuantitatif.
Maka dari itu diperlukan kriteria kualitatif dalam mengevaluasi strategi. Faktor
manusia seperti tingkat kehadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan
kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang buruk dapat
menjadi penyebab menurunnya kinerja.

 Mengambil Tindakan Korektif

Bertujuan melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke
tempat yang lebih kompetitif untuk masa depan. Beberapa hal yang mungkin
dibutuhkan seperti mengubah sebuah struktur organisasi, menggantikan satu atau
lebih individu penting, merevisi sebuah misi bisnis, membuat kebijakan baru,
menambah tenaga penjualan, mengalokasikan sumber daya yang berbeda, atau
mengembangkan insentif kinerja baru.
Mengambil tindakan korektif tidak selalu berarti bahwa strategi yang sudah ada
akan ditinggalkan, atau bahkan membuat suatu strategi baru. Mengambil tindakan
korektif penting untuk menjaga organisasi tetap pada jalur pencapaian tujuan.
Menurut Erez dan Kanfer, individu yang menerima perubahan terbaik ketika
mereka memperoleh pengertian kognitif mengenai perubahan, perasaan
mengontrol situasi, dan kesadaran bahwa dibutuhkan tindakan untuk
mengimplementasikan perubahan.
Tindakan korektif harus mampu:
- menempatkan perusahaan pada posisi yang lebih baik sehingga dapat
memanfaatkan kekuatan internal secara penuh.
- Untuk menghindari, mengurangi, atau menurunkan ancaman eksternal.
- Untuk memperbaiki kelemahan internal yang ada.
Tindakan korektif harus memiliki kerangka waktu dan penghitungan resiko
yang memadai serta dapat dipertanggungjawabkan secara sosial. Bahkan yang
paling penting, tindakan korektif memperkuat posisi bersaing suatu organisasi
dalam industri. Evaluasi strategi secara berkesinambungan membuat para penyusun
strategi dapat terus memantau perkembangan dan dapat menyediakan informasi
yang dibutuhkan untuk sebuah sistem manajemen strategik yang efektif.

I.6 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan evaluasi strategi dan teknik kendali yang secara
eksklusif digunakan sebagai alat dalam mengatur dan mengevaluasi strategi baik dalam
kualitas produk dan layanan pelanggan. Dasar pinggiran dari Balanced Scorecard
adalah perusahaan seharusnya menentukan sasaran dan mengevaluasi strategi pada
kriteria daripada pengukuran keuangan. Pengukuran dan rasio keuangan sangat penting
dalam perencanaan strategis, tetapi kepentinga yang sama juga meliputi faktor-faktor
seperti layanan pelanggan, moral karyawan, kualitas produk, pengurangan polusi, etika
bisnis, tanggung jawab sosial, keterlibatan komunitas, dan hal-hal lainnya.
 Balanced Scorecard menjadi alat evaluasi strategi mengenai proses yang
memungkinan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan empat perspektif
yaitu kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran serta pertumbuhan. Analisis Balanced Scorecard membantu perusahaan
mencari jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi
tersebut dengan ukuran-ukuran keuangan untuk mengevaluasi strategi yang diterapkan
secara efektif dan memadai:
1) Seberapa baik perusahaan dalam meningkatkan dan menciptakan nilai secara
terus-menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi, kualitas produk, efisiensi
operasional, dan lain-lain?
2) Seberapa baik perusahaan dalam mempertahankan dan bahkan meningkatkan
kompetensi dasar dan keunggulan bersaing miliknya?
3) Seberapa puas pelanggan perusahaan?

I.7 Karakteristik Sistem Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi yang efektif harus mampu memenuhi beberapa persyaratan dasar
berikut ini:
1) Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis. Artinya terlalu banyak atau terlalu
sedikit informasi serta kendala yang berlebihan akan memberikan dampak yang
buruk.
2) Aktivitas evaluasi strategi harus memberi arti. Maksudnya adalah aktibitas
tersebut harus berhubungan dan sejalan dengan sasaran perusahaan. aktivitas
tersebut harus memberikan informasi yang berguna kepada manajer mengenai
pekerjaan di mana mereka memiliki kendala dan pengaruh.
3) Aktivitas evaluasi strategi harus memberikan informasi antarwaktu. Artinya harus
pada kondisi dan situasi tertentu, dimana manajer mungkin membutuhkan
informasi harian. Informasi waktu terntentu yang bersifat prediksi lebih
diinginkan sebagai dasar evaluasi strategi dibandingkan dengan informasi akurat
yang tidak berhubungan denga kondisi saat ini.
4) Evaluasi strategi sebaiknya didesain untuk memberikan gambaran nyata dari hal
yang telah terjadi. Informasi yang berasal dari proses evaluasi strategi dijadikan
sebagai dasar dalam mengambil keputusan dan harus disebarluaskan kepada para
individu dalam organisasi yang membutuhkannya untuk melakukan tindakan.
5) Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan. Artinya proses
tersebut seharusnya mendorong pemahaman yang saling menguntungkan, saling
percaya, dan secara umum dapat diterima.
6) Evaluasi strategi sebaiknya sederhana, tidak terlalu luas, dan tidak terlalu
membatasi. Sistem evaluasi strategi yang kompleks terkadang membingungkan
bagi sebagian orang dan pencapaiannya tidak terlalu besar. Hal ini juga berlaku
bagi sistem evaluasi strategi yang tidak lengkap atau tidak jelas tujuannya.

I.8 Perencanaan Kontingensi

Manajemen strategik yang baik adalah perusahaan merencanakan cara untuk
menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak diinginkan sebelum hal-hal
 tersebut benar-benar terjadi. Perencanaan kontingensi dapat meminimalkan ancaman
maupun memanfaatkan peluang yang dapat meningkatkan posisi bersaing perusahaan.
Untuk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada, perusahaan harus
mengembangkan rencana kontingensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi
mereka. Perencanaan kontingensi (contingency plans) merupakan suatu rencana
alternatif yang digunakan ketika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Beberapa
rencana kontingensi yang umumnya dibuat oleh perusahaan adalah sebagai berikut:
1) Jika laporan intelijen mengidentifikasikan bahwa pesaing utama menarik diri dari
pasar, tindakan apa yang harus diambil oleh perusahaan?
2) Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh
perusahaan untuk menghindari kerugian?
3) Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan apa
yang harus diambil perusahaan untuk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut?
4) Jika suatu bencana terjadi seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan
pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan
fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan, maka tindakan
apa yang harus diambil oleh perusahaan?
5) Jika perkembangan teknologi baru membuat produk kita menjadi ketinggalan
zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang seharusnya diambil
perusahaan?
Ketika aktivitas evaluasi strategi membutuhkan perubahan secara cepat, maka
rencana kontingensi yang sesuai pun digunakan. Rencana kontingensi dapat
menunjukkan kemampuan para penyusun strategi untuk merespon dengan cepat setiap
perubahan internal dan eksternal terhadap strategi organisasi yang digunakan saat itu.

I.9 Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategik

Terdapat tiga tantangan atau keputusan tertentu yang harus dihadapi oleh para
penyusun strategi saat ini yaitu:
 Memutuskan apakah proses tersebut seharusnya lebih kepada seni atau ilmu
pengetahuan?
 Memutuskan apakah strategi perlu diketahui para pemegang kepentingan atau
sebaliknya harus dirahasiakan?
 Memutuskan apakah proses tersebut lebih condong dari atas ke bawah atau dari
bawah ke atas?

 Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Ada pendapat ahli yang mengatakan bahwa manajemen strategik harus lebih
condong dilihat sebagai ilmu pengetahuan daripada seni. Artinya perusahaan perlu
secara sistematis menilai lingkungan eksernal dan internal mereka, melakukan
penelitian, secara berhati-hati mengevaluasi sebab-akibat dari alternatif yang ada
menganalisis, dan mengambil keputusan berdasarkan alur tindakan yang ada.
Sebaliknya, Mintzberg mengemukakan bahwa pengembangan dan pengambilan
keputusan strategis berbasis pada seni yaitu pemikiran holistik, intuisi, kreativitas,
 dan imaginasi. Berbagai pertentangan akan seni dan ilmu pengetahuan harus
diputuskan sendiri oleh para penyusun strategi, dan sebenarnya kedua bagian ini
tidak bisa berdiri sendiri. Dalam memutuskan pendekatan mana yang paling
efektif, perlu dipertimbangkan bahwa dunia bisnis saat ini semakin kompleks dan
persaingan semakin ketat. Seperti yang sudah dijelaskan di bab-bab sebelumnya
mengenai pentingnya intuisi, pengalaman, dan subjektivitas dalam perencanaan
strategis, tentu tidak dapat berjalan dengan baik tanpa adanya riset dan analisis.
Jadi dapat disimpulkan bahwa baik seni dan ilmu pengetahuan harus dijalankan
bersamaan terutama dalam melakukan evaluasi strategi.

 Isu yang Terlihat dan Tersembunyi

Aspek yang menarik dari diskusi analisis bersaing adalah strategi mereka sndiri
seharusnya menjadi rahasia atau terbuka dalam perusahaan. untuk organisasi
bisnis, kerahasiaan bukanlah hal terbaik. Menjaga kerahasiaan strategi dari
karyawan dan pemegang kepentingan secara luas dapat sangat menghambat
karyawan baik dalam hal komunikasi, pemahaman, dan komitmen pemegang
kepentingan serta meninggalkan kebiasaan masuknya pendapat sebagai akibat dari
ketidaktahuan mereka akan strategi yang akan dijalankan. Maka dari itu para
penyusun strategi harus memutuskan apa yang terbaik untuk perusahaan mereka.
Pernyataan ini menunjukkan bahwa strategi harus terlihat dan terbuka, namun hal
tersebut bukan pilihan yang terbaik bagi semua penyusun strategi dan perusahaan.
Beberapa alasan perlunya keterbukaan dalam proses strategi dan keputusannya
adalah sebagai berikut:
- Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan lain dapat dipersiapkan untuk
berkontribusi dalam proses. Mereka terkadang memilih ide yang cemerlang.
Kerahasiaan akan menutup bahkan menghilangkan banyak ide cemerlang.
- Investor, kreditur dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasar dukungan
yang lebih apabila mereka mengetahhui apa yang sedang dilakukan perusahaan
dan ke mana perusahaan akan melangkah.
- Keterbukaan mendorong timbulanya demokrasi sementara kerahasiaan
mendorong otokrasi. Perusahaan domestic dan sebagian besar perusahaan asing
lebih memilih demokrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
- Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan
komunikasi dalam perusahaan.
Ada juga alasan beberapa perusahaan lebih tertarik untuk melaksanakan
perencanaan strategis secara tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua
pihak kecuali eksekutif tingkat atas yaitu:
- Penyebaran strategi perusahaan secara bebas dapat dengan mudah diubah
menjadi intelijen persaingan oleh pesaing yang akan mengekploitasi informasi
tersebut.
- Kerahasiaan dapat membatasi kritik, terkaan, dan restrospeksi ke depan.
- Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi dan
melemahkan perusahaan.
Manfaat yang timbul dari strategi yang terlihat dan yang tertutup harus
seimbang di antara keduanya. Parnell mengungkapkan bahwa bahwa dalam dunia
yang ideal, semua individu baik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan
 harus terlibat dalam perencanaan strategis. Namun informasi yang bersifat sangat
rahasia dan sensitive sering kali hanya sebatas diketahui bagi para manajer tingkat
atas. Keseimbangan ini cukup sulit untuk dilakukan, tetapi harus diterapkan demi
kelangsungan hidup perusahaan.
 Pendekatan dari Atas ke Bawah atau dari Bawah ke Atas
Pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach) seperti eksekutif tingkat
atas adalah satu-satunya posisi dalam perusahaan yang memiliki pengalamn
kolektif, keahlian, dan tanggung jawab yang dipercayakan untuk membuat
keputusan strategi utama. Sebaliknya, pendekatan dari bawah ke atas (bottom-up
approach) seperti manajer tingkat bawah, tingkat menengah, dan karyawan yang
akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan
strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen mereka. Para penyusun
strategi harus dapat mencapai keseimbangan kerja dari dua pendekatan ini dalam
mempertimbangkan secara tepat apa yang terbaik bagi perusahaan pada suatu
waktu tertentu.
 BAB II

PENUTUP
II.1 Kesimpulan
Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik
sekalipun menjadi buruk ketika lingkungan internal dan eksternal perusahaan berubah.
Sangat penting bagi para penyusun strategi secara sistematis untuk menelaah,
mengevaluasi, dan mengendalikan pelaksanaan strategi. Kerangka kerja yang telah
dijelaskan dapat memberikan arahan bagi manajer dalam mengevaluasi aktivitas
manajemen strategik, memastikan mereka bekerja dengan baik, dan mampu membuat
perubahan yang efektif bagi diri dan perusahaan mereka.

II.2 Saran
Penting bagi mahasiswa sebagai manajer untuk mengetahui bagaimana meninjau,
mengevaluasi, hingga mengendalikan strategi yang dipilih dan dijalankan agar dapat
membawa perusahaan menuju tujuan yang diinginkan.
 DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2016. Manajemen Strategik "Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing" Edisi
15. Jakarta. Penerbit Salemba Empat.
https://pustaka.ut.ac.id/lib/wp-content/uploads/pdfmk/EKMA5309-M1.pdf
https://www.jurnal.id/id/blog/balanced-scorecard/