PAPER PEMILIHAN STRATEGI PERUSAHAAN DALAM

MANAJEMEN STRATEGIK

Disusun Oleh:
KELOMPOK 5
HARUMI SUGESTIAN 2111070305
HUSNA I’ZATY 2111070307
PUTRI AZIZAH NINDIA 2111070310
NAFIS MULYA PRATAMA 2111070356

Dosen Mata Kuliah:

MUSTANWIR ZUHRI, S.E., M.M

INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA

(ASIAN BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)
PERBANAS JAKARTA
PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI
2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena telah

melimpahkan rahmat dan berkah-Nya sehingga kami dapat menyelesaikan tugas penulisan Paper

kelompok, ini. Pada kesempatan ini, kami juga mengucapkan terima kasih kepada pihak yang

telah membantu sekaligus memberi dukungan dalam penyusunan Paper ini, terutama dosen

pengajar Bapak Mustanwir Zuhri, S.E., M.M. Paper berjudul “Pemilihan Strategi Perusahaan

dalam Manajemen Strategik” ini disusun untuk memenuhi tugas semester 5 mata kuliah

Manajemen Strategik. Kami memohon maaf bila masih terdapat kekurangan dalam penyusunan

Paper ini, baik secara materi maupun penyampaian dalam karya tulis ini. Kami juga menerima

kritik serta saran dari pembaca agar dapat membuat Paper dengan lebih baik Kami berharap

Paper ini memberikan manfaat dan dampak besar sehingga dapat menjadi inspirasi bagi

pembaca.

Jakarta, 13 Agustus 2023

Penulis
 DAFTAR PUSTAKA

BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................................................4
1.1. Latar Belakang..........................................................................................................................4
1.2. Perumusan Masalah..................................................................................................................5
1.3. Tujuan Penulisan.......................................................................................................................5
1.4. Manfaat Penulisan.....................................................................................................................5
BAB II KAJIAN TEORI..........................................................................................................................6
2.1. Karakteristik Analisis dan Pilihan Strategi.............................................................................6
2.2. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi..............................................................................6
2.3. Tipe Strategi...............................................................................................................................7
2.4. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif..................................................8
2.5. Aspek – Aspek Budaya Dalam Pemilihan Strategi................................................................15
2.6. Politik Pemilihan Strategi.......................................................................................................15
2.7. Isu – Isu Tata Kelola................................................................................................................15
BAB III ANALISIS DAN PEMBAHASAN..........................................................................................17
BAB IV KESIMPULAN........................................................................................................................29
4.1. Kesimpulan..............................................................................................................................29
4.2. Saran.........................................................................................................................................29
DAFTAR PUSTAKA..............................................................................................................................30
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat, terus menerus, dan
dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di
masa depan. Selain memilih strategi yang ingin dijalankan, analisis dan pilihan strategi
berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi - strategi alternatif. Sebagian
besar analisis dan pemilihan strategi melibatkan pengambilan keputusan subjektif
berdasarkan informasi objektif.
Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan
eksternal, memberikan dasar atau landasan untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif
strategi yang layak. Strategi alternatif cenderung menggambarkan langkah-langkah
berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika
perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi yang terdiri atas
tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi alternatif yang dapat
dipilih beserta keunggulan dan kelemahannya. Proses menciptakan dan memilih strategi
yang layak juga harus mempertimbangkan hal-hal seperti perilaku, politik, etika, dan
tanggung jawab sosial. Makalah ini juga akan membahas mengenai peran intuisi, peran
budaya organisasi, dan peran dewan direksi dalam analisis dan pemilihan strategi-strategi
alternatif.
Tidak semua alternative yang dapat menguntungkan perusahaan dapat dipertimbangkan
para penyusun strategi karena keterbatasan berbagai hal. Dalam identifikasi dan evaluasi
strategy alternatif, hendaknya melibatkan manajer, karyawan, perwakilan departemen dan
divisi perusahaan, serta auditor eksternal dan auditor internal agar dapat memberikan
peluang pemahaman terhadap strategi perusahaan dengan lebih baik dan berkomitmen penuh
terhadapnya. Seluruh partisipan tersebut harus memiliki informasi audit eksternal dan
internal, serta harus mengetahui pernyataan misi perusanaan, sehingga dapat membantu para
partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka mengenai berbagai strategi yang mereka
yakini paling bermanfaat bagi perusahaan.
Perbankan merupakan salah satu bidang usaha dengan persaingan yang cukup ketat.
Terlebih lagi bank memegang peranan penting dalam perekonomian sebuah Negara. Pada
Negara berkembang, keberadaan bank diperlukan sebagai lembaga intermediasi antara
pihak-pihak yang memiliki kelebihan dana dengan pihak-pihak yang memerlukan dana.
Dengan menjalankan intermediasi tersebut lah, bank turut serta dalam membangun
Indonesia. Dalam hal ini, bank yang turut membangun Indonesia secara langsung tentu
merupakan bank dengan status BUMN (Badan Usaha Milik Negara). Dalam hal ini, penulis
menjadikan Bank Mandiri sebagai perusahaan yang akan menjadi objek penelitian.
 Oleh karena itu, merupakan keharusan untuk Bank Mandiri dengan status BUMN
menyusun strategi secara matang dan mendalam untuk dapat mengungguli Bank lain yang
notabene dimiliki oleh Negara lain dan menjadi pesaingnya, supaya pihak-pihak yang
memiliki kelebihan dana mempercayakan dananya untuk dihimpun, dan dapat membantu
pihak-pihak yang memerlukan dana, misalnya untuk usaha yang implikasinya adalah juga
untuk membantu proses pembangunan ekonomi Indonesia. Tentu dengan tetap
mempertimbangkan keuntungan dan konsekuensi dari peminjaman.
1.2. Perumusan Masalah
1. Bagaimana proses pemilihan strategi pada Bank Mandiri?
2. Apa saja teknik analisis strategi pada Bank Mandiri?
3. Bagaimana tahap pengambilan keputuasan pada Bank Mandiri?

1.3. Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui proses pemilihan strategi pada Bank Mandiri
2. Untuk mengetahui teknik analisis strategi pada Bank Mandiri
3. Untuk mengetahui tahap pengambilan keputuasan pada Bank Mandiri

1.4. Manfaat Penulisan

Paper ini diharapkan dapat memberikan manfaaat bagi berbagai pihak, utamanya:
1. Bagi Penulis
Paper ini diharapkan memberikan manfaat bagi penulis untuk menjelaskan tentang
pemilihan strategi pada perusahaan dalam manejemen strategi dan mengimplementasikan
teori yang telah didapatkan salaam dalam perkuliahan dalam bidang manejemen strategic.

2. Bagi Perusahaan
Paper ini diharapakn berguna sebagai informasi kepada perusahaan terkait mengenai
pemilihan strategi perusahaan berdasarkan teori yang ada sehingga berguna untuk
perkembangan dan kemajuan perusahaan.

3. Bagi Penulis Selanjutnya

Paper ini diharapkan mampu menjadi referensi bagi penelitian selanjutnya dan bisa
dikembangkan menjadi lebih sempurna.
 BAB II
KAJIAN TEORI

2.1. Karakteristik Analisis dan Pilihan Strategi

Analisis dan pemilihan strategi haruslah dijalankan secara hati-hati dan
bertanggungjawab. Karena pemilihan strategi berdasarkan alternative strategi yang akhirnya
akan dieksekusi 1 strategi untuk diterapkan selama proses implementasi mempertaruhkan
segala komitmen dan sumber daya perusahaan dalam jangka panjang. Agar proses analisis
dan pemilihan strategi efektif, maka perlu diketahui sifat analisisdan pemilihan strategi
berikut ini:
 Sebagai langkah awal untuk menetapkan tujuan jangka panjang
 Sebagai proses menghasilkan strategi alternative
 Memilih strategi yang akan dilaksanakan
Analisis strategi dan pilihan strategi mencoba menetapkan macam tindakan alternatif
yang terbaik bagi perusahaan dalam mewujudkan visi dan misinya.
2.2. Proses Menciptakan dan Memilih Strategi
Tidak semua alternatif strategi yang dapat menguntungkan perusahaan dapat
dipertimbangkan para penyusun strategi karena keterbatasan berbagai hal. Dalam
identifikasi dan evaluasi strategi alternatif, hendaknya melibatkan manajer, karyawan,
perwakilan departemen dan divisi perusahaan, serta auditor eksternal dan auditor internal
agar dapat memberikan peluang pemahaman terhadap strategi perusahaan dengan lebih baik
dan berkomitmen penuh terhadapnya. Seluruh partisipan tersebut harus memiliki informasi
audit eksternal dan internal, serta harus mengetahui pernyataan misi perusanaan, sehingga
dapat membantu para partisipan mengkristalisasi dalam benak mereka mengenai berbagai
strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Berikut proses menciptakan
dan memilih strategi:
 Ahli strategi tidak pernah mempertimbangkan semua alternatif layak dapat
dipertimbangkan bagi perusahaan, karena jumlah kemungkinan tindakan tidak terbatas
dan cara mengimplementasikan tindakan itu juga tidak terbatas. Oleh karena itu,
serangkaian strategi alternative paling menarik yng bisa dikelola harus dikembangkan.
 Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternative hendaknya melibatkan banyak
manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan misi
organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan audit internal.
 Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit
eksternal dan internal dihadapan mereka.
 Strategi-strategi alternative yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan
dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat.
2.3. Porter’s Five Forces Model Industry Competition
Porter’s Five Forces adalah suatu kerangka kerja untuk analisis industri dan
pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter. Porter’s Five
Forces merupakan analisis yang dikembangkan untuk memahami seperti apa kompetisi di
suatu bisnis yang dilihat berdasarkan 5 sudut padang yaitu:
a. Threat of new entrants
Ancaman dari perusahaan baru. Merupakan strategi untuk melihat apakah suatu
pendatang baru yang masuk mempengaruhi pasar yang telah kita jalani atau tidak.
Kekuatan ini biasanya dipengaruhi oleh besar kecilnya hambatan masuk ke dalam
industri. Contohnya adalah besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan, akses
terhadap bahan mentah, akses terhadap saluran distribusi, ekuitas merek dan masih
banyak lagi. Jika hambatan masuk dalam industri tersebut tinggi, maka ancaman
pendatang baru untuk masuk ke dalam persaingan industri rendah.
b. Bargaining power of buyers
Daya tawar pembeli, daya tawar pembeli dapat merepresentasikan kekuatan besar yang
mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar pembeli lebih tinggi
ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Hal ini merupakan
analisis tentang kekuatan tawar pelanggan pada suatu bisnis. Untuk itu di lakukan riset
perilaku pembeli, agar dapat diketahui produk seperti apa yang diinginkan konsumen.
c. Bargaining power of suppliers
Daya tawar oleh pemasok, Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di
suatu industri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok. Biasanya sedikit
jumlah pemasok, semakin penting produk yang dipasok, dan semakin kuat posisi
tawarnya.
d. Threat of substitute products and services
Merupakan suatu ancaman produk atau layanan jasa pengganti. Produk-produk substitusi
yang perlu diperhatikan secara strategis adalah produk-produk substitusi yang memiliki
daya pikat yang baru dan mengikuti perkembangan zaman sehingga sangat lah penting
bagi suatu perusahaan untuk mengikuti tren dan selalu berinovasi agar tidak teertinggal
dengan produk subtitusi yan ada dipasar.
e. Intensity of rivalry among competitors in an industry
Dimana perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing
strategis dan laba yang tinggi. Pencapaian hal-hal tersebut, menuntut keberhasilan yang
relatif terhadap para pesaing, dengan demikian persaingan yang terjadi antara
perusahaanperusahaan tersebut distimulasi pada saat satu atau lebih perusahaan
merasakan tekanan persaingan atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk
meningkatkan posisi pasar mereka.

2.4. Tipe Strategi

Tipe Strategi Definisi Contoh

Strategi Integrasi:
Forward Integration Strategi yang dilakukan oleh Perusahaan yang menempuh
 perusahaan unutk mengusai strategi ini akan
atau mengontrol distributor menfokuskan pembukaan
agar menjadi lebih mudah mata rantai baru di hilir
mendapatkan barang yang organisasinya.
dinginkan dan dapat
memberikan produk yang
dinginkan untuk
keoentingan produksi
dengan harga yang sesuai.
Backward Integration strategi yang untuk Perusahaan yang
memiliki kekuasaan atau memfokuskan pemukaan
mengontrol pemasok agar mata rantai baru di hulu
lebih mudah dikendalikan operasinya,/ atau dengan
dan dapat selalu memasok supply chain management.
barang yang di inginkan. Contoh: McDonald’s
dilakukan untuk mencari mengakuisisi produsen gelas
kepemilikan atau kertas.
meningkatkan kontrol atas
pemasok perusahaan.
Horizontal Integration Integrasi yang bertujuan Perusahaan membeli
untuk mencari kepemilikan perusahaan lain yang
atau meningkatkan kontrol menjadi pesaing bisnisnya.
akan pesaing. Dengan cara
merger, akuisisi, dan
pengambilalihan antar
pesaing.
Strategi Intensif:
Market Penetration Strategi untuk Perusahaan menumpuh
meningkatkan pangsa pasar kampanye besar-besaran
untuk produk/jasa melalui untuk meningkatkan pangsa
upaya pemasaran yang lebih pasarnya
besar. Penetrasi pasar
mencakup meningkatkan
jumlah tenaga penjual,
meningkatkan jumlah
belanja iklan, menawarkan
promosi penjualan yang
ekstensif, atau
meningkatkan usaha
publisitas.
Market Development Strategi untuk melibatkan Perusahaan membuka
produk atau jasa saat ini ke cabang baru di daerah
area geografi yang baru. pemasaran baru.
Contoh : Airasia membuka
cabang di berbagai Negara
dan menggembangkan

Product Development Strategi yang mencari
peningkatan penjualan
dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk atau
jasa saat ini. Contohnya
adalah Pertamina membuat
bahan bakar yang
menggolah limbah minyak
nabati menjadi bahan bakar
kendaraan.
Strategi Divertifikasi:
Concentric Diversification Menambah produk/jasa baru
yang masih berkaitan
dengan produk/jasa lama.
Dijalankan dengan
menambah produk baru
yang masih terkait dengan
produk yang ada saat ini.
Horizontal Deversification Strategi menambah atau
menciptakan produk baru
yang tidak terkait dengan
produk saat ini, tapi dengan
target pasar yang sama
dengan pelanggan saat ini
Conglomeration Penambahan produk baru
dan dipasarkan pada pasar
baru yang tidak terkait
dengan yang ada saat ini.
Strategi Defensif:
Retrenchment Melakukan penghematan
sebagai upaya untuk
membalikkan penjualan dan
laba yang menurun. Hal ini
juga Dirancang untuk
memperkuat kompetensi
dasar yang unik.
produknya dengan
membuka rute baru.
Perusahaan
mengembangkan produk/
jasa baru untuk
meningkatkan penjualannya
Perusahaan menambah
produk/ jasa baru yang
masih berkaitan dengan
produk lama.
Contoh: Apple
meluncurkan tablet baru
yang dapat menggantikan
fungsi komputer
konvensional atau laptop.
Perusahaan memperluas
operasinya ke produk/ jasa
baru yang tidak berkaitan
dengan yang lama
Perusahaan memperluas
operasinya ke usaha yang
tidak berkaitan satu dengan
lainnya.
Contoh: Lippo grup
memasuki pasar pendidikan
yang bukan konsentrasi
bisnis yang dilakukan Lippo
grup pada awalnya.
Perusahaan menaruh hub
kerja dengan 30%
karyawannya sebagai bagian
rencana restrukturasi
usahanya.
Contoh : retrenchment
adalah pengurangan jumlah
karyawan, penjualan aset.
 Strategi ini juga sebagai
turnaround.
Diventiture Menjual satu divisi atau Perusahaan menjual divisi
bagian suatu organisasi produk tertentu yang
Digunakan untuk memberikan konstribusi
meningkatkan modal untuk 25% terhadap penjualan
akuisisi strategis dan atau perusahaan secara
investasi lebih lanjut. keseluruhan.
Divestasi dapat menjadi
bagian dari keseluruhan
strategi retrenchment untuk
menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak
menguntungkan, yang
membutuhkan terlalu
banyak modal, atau yang
tidak cocok dengan aktivitas
perusahaan
Liquidation Pengakuan atas kekalahan. Perusahaan dinyatakan
Likuidasi dilakukan ketika likuidasi, menutup seluruh
alternatif bagi perusahaan usahanya. Perusahaan sudah
adalah hanya kebangkrutan, beroperasi salaam dua tahun
likuidasi mewakili cara dalam kondisi bangkrut.
yang terencana dan rapi
untuk mendapatkan kas
dalam jumlah yang sebesar-
besarnya untuk aset
organisasi.

Strategi dipilih untuk menggalang berbagai sumber daya organisasi dan mengarahkannya
kepencapaian visi organisasi. Dengan strategi yg tepat, seluruh sumber daya organisasi
dikerahkan menjadi kekuatan yg luar iasa besarnya untk diarahkan ke pencapaian visi
organisasi, sehingga akanmenjanjikan pencapaian visi organisasi.

2.5. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi Komprehensif

Proses formulasi strategi meliputi 3 tahap, yaitu: tahap input (input stage), tahap
pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). Dalam model
initerdapat 9 teknik matriks yang akan menghasilkan 1 strategi yang akan dieksekusidalam
proses manajemen strategi berikutnya, yaitu implementasi strategi. Teknik-teknikperumusan
strategi tersebut dapat diintegrasikan kedalam kerangka pengambilankeputusan tiga
tahap.Kerangka analitis perumusan strategi:
 Tahap 1 : Tahap Input
Matriks Evaluasi Faktor Matriks Evaluasi Faktor
Matriks Profil Kompetitif
Eksternal (EFE) Internal (IFE)

Tahap 2 : Tahap Pecocokan

Matriks Matriks
Matriks SWOT Matriks BCG Matriks IE
SPACE Strategi Besar

Tahap 3 : Tahap Keputusan

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif

KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI

Tahap pertama adalah Tahap Input (input stage), merupakan tahapan dalam meringkas
informasi input dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi. Informasi diperoleh dari
analisa kondisi internal, eksternal, dan profil kompetitif. Alat-alat input mendorong para
penyusun strategi untuk (1) mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan
strategi (2) Membuat berbagai keputusan-keputusan kecil dalam matriks input menyangkut
signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal (3) menciptakan serta mengevaluasi
strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam
menentukan bobot dan peringkat yang tepat. Tahap input ini terdiri atas:
1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation- EFE)
2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation- IFE)
3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks)
Tahap kedua adalah Tahap Pencocokan (matching stage), merupakan tahapan dalam
menghasilkan strategi alternative yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan
internal. Teknik-teknik tahap kedua meliputi:
1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Matrix),
2. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE),
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG),
4. Matriks Internal-Eksternal (IE) dan
5. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk
memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal.
Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal
merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
Setiap organisasi harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar
berhasil. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya
mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk
menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang
untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai
pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan
kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk
akal.
Tahap ketiga adalah tahap keputusan (decision stage), merupakan tahap menggunakan
informasi input dari tahap pertama untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi
alternatif yang diidentifikasi dalam tahap kedua. Tahap keputusan hanya melibatkan satu
teknik saja yaitu matrik perencanaan strategi kuantitatif (Quantitative Strategic Planning
Matrix – QSPM)
SWOT MATRIX
Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer
mengembangkan empat jenis strategi, jenis strategi yang dapat dikembangkan:
1. Strategi SO (Kekuatan-Peluang) Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal.
2. Strategi WO (Kelemahan-Peluang) Memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal. 
3. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari/mengurangi dampak ancaman eksternal. 
Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) Merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk
mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.

IFAS
WEAKNESSES
STRENGTHS (S)
EFAS (W)

OPPORTUNITIES STRATEGI STRATEGI

(O) SO WO

THREATS STRATEGI STRATEGI

(T) ST WT
Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang – peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman – ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan – kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan – kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang ekternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi
SO.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang ekternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WO.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman ekternal dan catat hasilnya dalam sel Strategi
ST.
8. Cocokan kekuatan internal dengan ancamam ekternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WT.
SPACE MATRIX

Merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,

konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Sumbu
untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu keunggulan keuangan (financial
strength – FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantages – CA) dan dua dimensi
eksternal yaitu stabilitas lingkungan (environment stability – ES) dan kekuatan industry
(industry strength – IS)

Langkah – langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:

1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan kekuatan financial (FS), keunggulan

kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS)
2. Nilai variable – variable tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6
(paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES dan
CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES
dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain.
3. Hitung rata – rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan
pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam dimensi
yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata – rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan Matrik
SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata – rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata – rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu Y.
Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru tersebut).
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan
yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi:
agresif, kompetitif, defensive atau konservatif

BCG MATRIX

Secara grafis BCG menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa
pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi
lain dalam organisasi.
1. Kuadran 1 (Question Mark) memiliki posisi pangsa pasar yang relative rendah namun
bersaing di industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi 
2. Kuadran 2 (Star) menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitibilitas jangka
panjang 
3. Kuadran 3 (Cash Cow) posisi dimana pangsa pasar relative tinggi namun dengan
pertumbuhan indutri yang rendah. 
4. Kuadran 4 (Dog) adalah posisi yang paling lemah karena berada pada pangsa pasar yang
rendah dan bersaing pada industry yang tumbuh lambat maupun tidak berkembang sama
sekali. 

IE MATRIX

Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut
menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat
perbedaan penting antara keduanya, yaitu:

1. Sumbunya tidak sama.

2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG.
3. Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi
berbeda.
a. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integrative (integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal)
dapat menjadi paling sesuai untuk divisi – divisi ini.
b. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara ter-baik
dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah
dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
c. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan
IX adalah tuai atau divestasi.

GRAND STRATEGY MATRIX

Matriks strategi besar didasarkan pada 2 dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat
pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.

a. Kuadran 1 organisasi mampu memanfaatkan peluang eksternal 

b. Kuadran 2 berada di posisi dimana pertumbuhan pasar sangat cepat sehingga strategi
intensif menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan 
c. Kuadran 3 berkompetisi pada pertumbuhan pasar yang lambat dan mempunyai posisi
kompetisi yang lemah 
d. Kuadran 4 berada di posisi kompetitif yang kuat namun berada pada industry dengan
pertumbuhan yang lambat.

QSPM

Teknik Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) bertujuan mengidentifikasi

strategi alternatif yang baik dengan menentukan keaktraktifan dari berbagai strategi
berdasarkan pada kemampuan dalam mengambil peluang eksternal maupun internal. Secara
konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan
faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi
di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak komulatif dari setiap
faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif
dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap
 rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi
relatif satu terhadap lain.

Keistimewaan teknik ini, yaitu:

a. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan/bersamaan. 

b. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses keputusan.

Sedangkan keterbatasan teknik QSPM:

a. Membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi mendasar 

b. Hanya akan bermanfaat jika informasi prasyarat dan analisa pencocokan yang menjadi
dasarnya
2.6. Aspek – Aspek Budaya Dalam Pemilihan Strategi
Semua organisasi memiliki budaya. Budaya disini mencakup serangkaian nilai, kepercayaan,
sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan pemujaan bersama yang menggambarkan suatu
perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan arti, serta
memberikan inspirasi komitmen dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika perubahan strategi
dibuat
Jika strategi perusahaan didukung budaya-budaya tersebut maka akan dapat
mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak didukung, maka
perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan jga
bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan kekacauan dan
kebingungan

2.7. Politik Pemilihan Strategi

Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Tanggung jawab
utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim
yang menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak individu dan kelompok
individu yang penting. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untuk
membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.
Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan
komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama
berabad-abad dapat membantu mereka yaitu:
1. Ekuifinalitas, yaitu lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada
memaksakan metode tertentu untuk meraih keberhasilan
2. Memuaskan, yaitu mencapaihasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima
lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak bisa
diterima
 3. Generalisasi, yaitu mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum
4. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi, yaitu lebih focus pada kepentingan jangka panjang
dan
5. Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting.

2.8. Isu – Isu Tata Kelola

Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang
memberi pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Sedangkan Dewan direksi
atau dewan direktur atau Board of Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh
pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta
memperjuangkan kepentingan pemegang saham.
Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance). Tata kelola
menurut National Assosiation of Corporate Direktors adalah karakteristik yang memastikan
bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur
manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebtu, sembari pada saat yang
sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan
tanggung jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya.
Prinsip-prinsip tata kelola yang baik, yaitu:
1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan
eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur
luar (outside ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti
perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang setara
ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi direksi
dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan tugas
pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih serta
mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di dewan
direksi lain)
Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada
pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan
untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.
 BAB III
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
3.1. Profil Perusahaan
Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program
restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli
1999, empat bank pemerintah, yaitu Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank
Ekspor Impor Indonesia , dan Bank Pembangunan Indonesia dilebur menjadi Bank
Mandiri, dimana masing-masing bank tersebut memiliki peran yang tak terpisahkan
dalam pembangunan perekonomian Indonesia. Sampai dengan hari ini, Bank Mandiri
meneruskan tradisi selama lebih dari 140 tahun memberikan kontribusi dalam dunia
perbankan dan perekonomian Indonesia.
Setelah melalui proses konsolidasi dan integrasi menyeluruh di segala bidang,
Bank Mandiri berhasil membangun organisasi bank yang solid dan
mengimplementasikan core banking system baru yang terintegrasi menggantikan core
banking system dari keempat bank legacy sebelumnya yang saling terpisah. Sejak
didirikan, kinerja Bank Mandiri senantiasa mengalami perbaikan terlihat dari laba yang
terus meningkat dari Rp1,18 triliun di tahun 2000 hingga mencapai Rp5,3 triliun di
tahun 2004. Bank Mandiri melakukan penawaran saham perdana pada 14 Juli 2003
sebesar 20% atau ekuivalen dengan 4 miliar lembar saham.
Bank Mandiri sendiri juga menjadikan budaya TIPCE sebagai budaya
fundamental yang diterapkan Bank Mandiri. Penjabarannya adalah sebagai berikut:
 Trust, Membangun keyakinan dan sangka baik diantara stakeholders dalam
hubungan yang tulus dan terbuka berdasarkan kehandalan.
 Integrity, Setiap saat berpikir, berkata dan berperilaku terpuji, menjaga martabat
serta menjunjung tinggi kode etik profesi.
 Professionalism, Berkomitmen untuk be kerja tuntas dan akurat atas dasar
kompetensi terbaik dengan penuh tanggung jawab
 Customer Focus, Senantiasa menjadikan pelanggan sebagai mitra utama yang saling
menguntungkan untuk tumbuh secara berkesinambungan.
 Excellence, Mengembangkan dan melakukan perbaikan di segala bidang untuk
mendapatkan nilai tambah optimal dan hasil yang terbaik secara terus-menerus.
3.2. Struktur Perusahaan

3.3. Visi dan Misi Perusahaan

Visi:
Menjadi Lembaga Keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif
Misi:
 Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
 Mengembangkan sumber daya manusia professional
 Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
 Melaksanakan manajemen terbuka
 Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan :
Bank Mandiri berkomitmen membangun hubungan jangka panjang yang didasari
atas kepercayaan baik dengan nasabah bisnis maupun perseorangan. Bank Mandiri
melayani seluruh nasabah dengan standar layanan internasional melalui penyediaan
solusi keuangan yang inovatif. Bank Mandiri ingin dikenal karena kinerja, sumber daya
manusia dan kerjasama tim yang terbaik.Dengan mewujudkan pertumbuhan dan
kesuksesan bagi pelanggan, Bank Mandiri mengambil peran aktif dalam mendorong
pertumbuhan jangka panjang Indonesia dan selalu menghasilkan imbal balik yang tinggi
secara konsisten bagi pemegang saham.
3.4. Tujuan Perusahaan
Beberapa tujuan yang digagas oleh Bank Mandiri untuk dicapai pada tahun-tahun
berikutnya adalah:
 Tujuan Jangka Pendek
Menjaga keberlangsungan pertumbuhan, membangun masyarakat dan komunitas.
Caranya adalah dengan menyalurkan kredit kepada nasabah UMKM dan
menyalurkan KUR (Kredit Usaha Rakyat). Lalu dari aspek CSR, dilaksanakan
program Bina Lingkungan dalam bentuk bantuan sosial seperti bantuan untuk korban
 bencana alam, pembangunan rumah ibadah, pelestarian lingkungan, sanitasi dan air
bersih, dunia pendidikan, sebagai bentuk kepedulian Bank Mandiri terhadap aktivitas
sosial kemasyarakatan.
 Tujuan Jangka Panjang
Menjadi “bank universal” yang terpercaya dan pilihan nasabah korporasi maupun
ritel.

3.5. Jenis Strategi

Berikut jenis-jenis strategi berdasarkan teori yang telah diterapkan maupun belum
diterapkan oleh Bank Mandiri:
Penerapan
Jenis Strategi Analisis
Ya Tidak
1. Integration Strategy
Forward Integration √ Ya, Bank Mandiri melakukan forward
integration atas jaringan distribusi yang bisa
dia kontrol penuh , yaitu berupa cabang
Bank Mandiri. Akan tetapi, ada juga
jaringan distribusi yang tidak di kontrol
penuh, yaitu dalam hal mengatur jalur
distribusi uang ke mesin ATM, di mana
menggunakan jasa beberapa perusahaan
yang bergerak di bidang pengawalan uang
dan pengisian uang ke mesin ATM, misalnya
G4S, Certis Cisco, dsb.
Backward Integration √ Tidak, Bank Mandiri tidak melakukan
backward integration ,di mana supplier Bank
Mandiri bersifat independen dan Bank
Mandiri tidak mempunyai kontrol penuh
atas supplier yang ada, misalnya percetakan,
Bank Indonesia, perusahaan penyewaan
mesin ATM dan EDC.
Horizontal Integration √ Ya, di mana Bank Sinar Harapan Bali yang
berdiri sejak 1970, di akusisi oleh Bank
Mandiri pada tahun 2008. Selain itu, Bank
Mandiri juga pernah mengambil alih
kegiatan usaha BankExim di London pada
tahun 1999 dan sekarang bernama Bank
Mandiri Europe Limited London (BMEL).
Bank Mandiri Syariah juga merupakan hasil
dari merger PT Bank Susila Bakti yang
awalnya dimiliki oleh Yayasan
Kesejahteraan Pegawai. Sebagai tindak
lanjut dari keputusan merger, Bank Mandiri
melakukan konsolidasi serta membentuk
Tim Pengembangan Perbankan Syariah dan
 jadilah Bank Syariah Mandiri
2. Intensive Strategy
Market Penetration √ Ya, Bank Mandiri cukup aktif dalam usaha
meningkatkan pangsa pasar. Beberapa
strategi yang sudah dilakukan Bank Mandiri
dalam penetresi pasar adalah , (1) Fiesta
Poin Program, (2) Program Mandiri Belanja
Untung , (3) Program Belanja Hoki/Dagang
Hoki . Selain itu, terbukti dengan dana
pemasaran yang digelontorkan oleh Bank
Mandiri pada tahun 2014 sebesar Rp842.98
Miliar
Market Development √ Ya, Bank Mandiri juga berusaha
menjangkau masyarakat yang tidak berada
di perkotaan dengan mengadakan program
laku pandai yang menyebarkan agen untuk
memperkenalkan dan mengajak masyarkat
supaya menggunakan layanan perbankan.
Selain itu, Bank Mandiri juga aktif dalam
menambah jumlah cabang yang disebar ke
seluruh pelosok Indonesia dan luar negeri.
Hingga sekarang jumlah cabang sudah
mencapai angka 2.312, jumlah ATM 15.444
unit.
Product Development √ Ya, di mana Bank Mandiri berusaha menjadi
leader dalam bidang riset perbankan dengan
membentuk Mandiri Research Institute
(MRI). Selain itu, aplikasi product
development nyatanya adalah Penghematan
penggunaan kertas terus diupayakan oleh
Bank Mandiri yaitu dengan melalui
dukungan TeknologiInformasi sehingga
transaksi yang berbasis kertas digantidengan
tanpa kertas (paperless). Misalnya E-cash.
Bentuknya pun dikembangkan ada yang
berbentuk kartu, gelang, maupun
pembayaran seperti pulsa provider
telekomunikasi
3. Diversification Strategy
Horizontal √ Ya, Bank Mandiri mengadakan
Diversification perusahaanperusahaan yang bergerak di
bidang yang berbeda, misalnya AXA
Mandiri Financial Services yang bergerak di
asuransi jiwa , Inhealth yang bergerak di
bidang asuransi kesehatan, dsb. Dan hal
tersebut ditujukan untuk pasar yang sama,
 hal tersebut lah yang membuat Mandiri
Group, dalam hal ini Bank Mandiri
menggunakan strategi cross-selling
Concentric √ Ya, di mana Bank Mandiri menambah
Diversification produk/jasa baru yang berkaitan dengan
produk lama, misalnya tabungan junior,
Mandiri tabungan haji, Mandiri Prioritas,
dsb.
Conglomerate √ Tidak ada, sampai sekarang, Bank Mandiri
Diversification dan group masih fokus pada bisnis
perbankan,pembiayaan dan investasi.
4. Defensive Strategy
Retrenchment √ Ya, Bank Mandiri melakukan penjualan
beberapa aset yang sekiranya sudah tidak
mendatangkan keuntungan, seperti saham ,
maupun aset berwujud. Selain itu ada pula
penjualan aset hasil sitaan dari debitur yang
tidak dapat melunasinya untuk
meminimalisir presentase NPL(Non
performing loan)
Divestiture √ Tidak, Hingga saat ini, Bank Mandiri belum
pernah melakukan penjualan atas bagian
dari suatu organisasi, melainkan menambah
beberapa divisi baru guna mengoptimalkan
beberapa fungsi
Liquidation √ Tidak, karena hingga sekarang Bank
Mandiri masih bertumbuh dengan pesat.
Akan tetapi, Bank Mandiri mempertahankan
posisi likuiditas yang kuat, yaitu sebesar
Rp636,382 triliun
5. Michael Porter Generic Strategies
Cost Leadership √ Tidak , karena Bank Mandiri menetapkan
biaya admin yang tinggi tetapi tetap
mendapatkan aset tertinggi dengan bank
sekelasanya maupun di bawahnya , hal
tersebut dapat menjadi bukti keterbalikan
antara cost leader yang menggunakan cara
menekan cost untuk mendapatkan customer
lebih. Selain itu, pada industri perbankan
cukup banyak peraturan yang membatasi.
Seperti adanya BI Rate sebagai acuan
penentuan suku bunga pinjaman maupun
deposito
Differentiation √ Ya , karena Bank Mandiri menunjukan
bahwa dengan penetapan administrasi yang
tinggi bank mandiri tetap dapat meraih
 tingkat aset tertinggi di dunia perbankan
Indonesia. Hal tersebut membuktikan bahwa
dengan pelayanan prima yang diberikan
bank mandiri dapat menarik minat nasabah
walaupun dengan harga yang lebih , dan
juga mandiri menunjukan keseriusannya
dengan memberikan pelayanan premiumnya
yaitu mandiri prioritas yang ditunjukan
untuk kalangan tingkat atas agar
mendapatkan pelayanan yang lebih dari
bank mandiri.
Focus √ Tidak , bank mandiri juga tidak berfokus
pada pasar atau suatu kelompok tertentu
saja, Karena bank mandiri ingin menjangkau
seluruh tingkatan masyarakat di Indonesia
dari kota sampai pelosok dan dapat dilihat
melalui keseriusan bank mandiri dalam
persebaran kantor cabangnya yang merata di
seluruh wilayah Indonesia, selan itu
Joint Venture √ Ya, Bank Mandiri melakukan joint venture
dengan beberapa dua BUMN, yaitu adalah
PT Pos Indonesia dan PT Taspen. Hasilnya
adalah Bank joint venture yang dikhususkan
untuk pensiunan. Selain itu, ini merupakan
strategi Bank Mandiri untuk
mengembangkan anak usahanya yaitu Bank
Sinar Harapan Bali
 BAB IV
KESIMPULAN
4.1. Kesimpulan
4.2. Saran
.
DAFTAR PUSTAKA