KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb.

Syukur alhamdulilah kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala

limpahanrahmat, taufik dan hidayahnya, kita selalu di beri kesehatan sampai saat ini.
Shalawat dansalam kita haturkan selalu kepada junjungan Nabi kita yaitu Rosululloh
SAW, beliaulah Gurudari segala Guru yang mengajarkan kita tentang Ilmu yang
bermanfaat dunia dan akhirat. Dan dengan adanya izin dari Allah SWT kami selaku
Pemakalah dapat menyelesaikan tugas kami yang berjudul “PENGENDALIAN DAN
EVALUASI STRATEGI“
Dalam makalah ini masih terdapat banyak kesalahan-kesalahan baik itu dalam
hal pengetikan, penyusunan makalah yang kurang sempurna, penulis meminta maaf
dan sangat membutuhkan saran dan kritik yang membangun guna memperbaiki
makalah yang kurangsempurna ini. Selaku penulis Makalah ini, mengucapkan terima
kasih.
Makassar, 22 Mei 2018

Penulis

1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................. 1

DAFTAR ISI ................................................................................................................ 2
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................ 3
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH ........................................................... 3
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................. 5
2.1 PENGERTIAN EVALUASI DAN STRATEGI ............................................ 5
2.2 HAKEKAT EVALUASI STRATEGI............................................................. 6
2.3 TUJUAN EVALUASI ..................................................................................... 10
2.4 PROSES EVALUASI STRATEGI ................................................................ 11
2.5 PROSES PENGENDALIAN/KONTROL .................................................... 15
2.6 TUJUAN PENGENDALIAN STRATEGI................................................... 18
2.7 JENIS PENGENDALIAN STRATEGI ........................................................ 19
2.8 KARAKTER EVALUASI DAN KONTROL .............................................. 20
2.9 PENGAWASAN UTAMA: KINERJA KEUANGAN ............................... 21
2.10 MODEL PENGUKURAN KONTEMPORER ............................................ 22
2.11 PENGUNAAN AUDIT STRATEGIS UNTUK MENGEVALUSI
KINERJA PERUSAHAAN ........................................................................... 25
STUDY CASE ........................................................................................................... 27
KESIMPULAN .......................................................................................................... 39
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................ 40

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG MASALAH

Perusahaan yang dapat keluar sebagi pemenang dalam persaingan
ialah perusahaan yang memiliki sstrategi dan nilai kompetitif tinggi. Strategi
yang bagusharus mampu menyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan
internal dan eksternal.Sehingga, secara tidak langsung perusahaan akan memiliki
keunggulan yang tidak dapat disamai oleh perusahaan yang menjadi pesaingnya.
Disinilah strategi dan keunggulan kompetitif sangat penting.Penerapan strategi
dalam sebuah perusahaan tidaklah selalu mulus dan lancar.
Terkadang, strategi yang dipilih oleh jabatan kunci sebuah perusahaan
malahmenghambat proses produksi. Penyebab ketidak-berhasilan strategi yang
dipilih inidipengaruhi oleh banyak faktor. Faktor-faktor ini diantaranya
dikarenakan ketidakcocokan antara strategi dengan budaya organisasi, ketidak
layakan strategi dengankondisi perusahaan, dan tidak adanya keunggulan
strategi yang dipilih oleh manajerkunci dengan strategi diperusahaan lain yang
menjaedi pesaingnya.
Strategi tidak berjalan lancar diperusahaan juga dipegaruhi oleh sifat
strategi tiu sendiri.Strategi yang baik ialah yang memiliki sifat fleksibel. Artinya
strategi dapatmenyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan yang ada. Strategi
yang baik juga harus memiliki konsistensi antara tujuan perusahaan dan bagian
fungsional di persauhaan.Dari persoalan tersebut, agar keberadaan strategi
diperusahaan menjadi pendukung, bukan sebagai penghambat perusahaan.
Maka, diperlukanlah pengendalian dan evaluasi strategi. Pengendalian
ibarat rem dimobil yang dapat mempengaruhi laju mobil tersebut. Setir Mobil
yang dapat mengubah arah perusahaan dan gas yang dapat menambah kecepatan

3
laju mobil. Pengendalian Strategi ini merupakan bentuk pengendaliaan
perusahaan dari proses perencanaan, produksi, penjualan dan pra penjualan.
Sehingga pengendalian dirancang sebagai monitoring dari hari ke
hari.Evaluasi strategi perusahaan sebagai pelengkap dari pengendalian. Dimana
denganadanya evaluasi strategi perusahaan dapat mengetahui dampak
keseluruhan dan ketepatan strategi ssecara keseluruhan. Evaluasi strategi bagi
perusahaan sangatlah penting. Karena dengan adanya evaluasi strategi,
perusahaan dapat mengetahui apakahstrategi yang diterapkan terlaksana dengan
tepat dan mencapai tujuan perusahaan apa belum.
Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan
kembali feedback sebagai masukan untuk perencanaan strategi baru dan sebagai
sarana untuk pengecekan/pengujian ganda bahwa strategi yang dipilih sudah
konsisten, tepat, dan dapat dijalankan dengan analisis internal dan eksternal serta
rencana untuk melaksanakannya.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 PENGERTIAN EVALUASI DAN STRATEGI

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer
puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana
dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu
mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi
berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi
di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah.
Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah
1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang).
2. Mengukur prestasi.
3. Mengambil tindakan korektif.
Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga
tingkat hierarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis
strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar,
memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional.
Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan
pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun
waktu tertentu. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan
pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah
bagaimana cara bersaingnya.
Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis
sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael
Porter:
1. Ancaman Pendatang Baru.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok.

5
 3. Daya Tawar Menawar Pembeli.
4. Daya Tawar Produk Pengganti.
5. Persaingan Antar Pesaing.

2.2 HAKEKAT EVALUASI STRATEGI

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat
mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan
strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali
untuk memperbaikinya.
Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi
strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu
dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah
sebelum menjadi kritis.
Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu
banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat
mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan
tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.
1. Kegiatan Evaluasi Strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil
yang diharapkan dengan kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk
memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana
2. Kriteria Evaluasi Strategi
Menurut Richard Rumelt dalam Rue mengajukan empat kretia yang
dapatdigunakan untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan, yaitu
Konsistensi,Kesesuaian, Keunggulan dan Kelayakan serta Rerangka 7-S
McKinsey.
a. Konsistensi (Consistency)
Konsistensi strategi dalam sebuah perusahaan atau organisasi
sangatlah penting untuk mempercepat kesusksesan meraih suatu tujuan.

6
 Konsistensi strategiharus didukung oleh semua pihak didalam organisasi
perusahaan. Selain itu,konsistensi strategi harus segaris lurus. Maksudnya,
dari tujuan, kebijakan-kebijakanyang diambil, asumsi lingkungan dan
kondisi internal harus sama.
Sebagai gambaran, PT. A mempunyai Visi menjadai perusahaan yang
mendunia. Maka, kebijakan yangharus diambil harus mendukung visinya,
bagian fungsional juga harus mendukungdan menyiapkan strategi sesuai
dengan visinya. Sehingga perusahaan dalam proses pencapaian tujuan
memiliki kesamaan dalam pikiran dan tindakan.Banyak perusahaan dalam
penerapan strateginya kurang konsisten. Perusahaanmemiliki visi Go
International tetapi kebijakan dan strategi yang diterapkan masih bersifat
nasional. Ketidak konsistenan strategi inilah yang
menghambat perkembangan dan kesuksesan perusahaan untuk maju.
Misalkan saja, konflik yangterus berlanjut antara bidag-
bidang fungsional mengindikasikan ketidak-konsistennyastrategi. Strategi
perusahaan atau organisasi yang jelas dan konsisten harusdikembangkan
dalam suasana yang saling pengertian dan terkoordinasi. Ketidak-
konsistenan dalam perusahaan atau organisasi juga dapat terjadi antara
strategi dengan budaya korporasi. Dimana budaya organisasi mempunyai
peran penting antaskeberhasilan suatu strategi.
b. Kesesuaian (Consonance)
Kondisi lingkungan eksternal dan perubahan yang sedang terjadi di
dalamlingkungan harus direspon dengan strategi yang berbeda. Disinilah
pentingnya kesesuaian dalam menerapkan suatu strategi didalam
perusahaan. Sehingga strategiyang diterapkan perusahaan mimiliki sifat
fleksibel, serta mudah menyesuaikankondisi lingkungan eksternal sebagai
respon lingkungan eksternal yang tidakmenentu.Perhatian kesesuaian
adalah untuk mengkaitkan antara strategi dankecenderungan perubahan
yang terjadi dalam lingkungan. Kesesuaian dapatdievaluasi dengan

7
 mengembangkan pengertian pada pertanyaan misi, yaitu
mengapaorganisasi itu ada, kemudian menentukan dampak yang
diinginkan darikecenderungan dan perubahan pada eksistensi organisasi.
c. Keunggulan (Advantage)
Keunggulan Strategi dapat menjadi pendorong utama suksesnya
sebuahstrategi. Keunggulan yang hanya dimiliki oleh perusahaan atau
organisasi yang tidakdimiliki oleh perusahaan lainnya, mampu menjadikan
perusahaan ini pemenangdimana perusahaan itu bersaing. Hal ini
dikarenakan, keunggulan yang dimiliki perusahaan merupakan senjata
dalam persaingan. Bahasa ringannya, jika perusahaanmemiliki kelebihan
dibidang tertentu dan perusahaan pesaing tidak memilikinya, berarti
perusahaan ini memiliki keunggulan kompetitif.Keunggulan kompetitif
dapat dievaluasi dengan tiga factor. Tiga factor ini mencakup:
1) Superioritas Sumber daya
2) Superioritas Skill dan
3) Superioritas Posisi.
Dari evaluasi diatas, timbul pertanyaan yang sering ditanyakan terkait
dengankeunggulan kompetitif. Diantaranya yaitu: Apakah ada
pola pelaksanaan yang terpadu yang cocok dengan strategi dan
mengembangkan keunggulan bersaing yangdiperlukan? Apakah strategi
diperusahaan cenderung mengandalkan pada kelemahanatau justru
berusaha mengurangi kelemahan?
d. Kelayakan(Feasibility)
Suatu Strategi yang baik harus layak dihubungkan dengan
keberadaanorganisasi, atau cocok dengan visi misi perusahaan, skill dan
sumberdaya perusahaan.Jika strategi cocok dan layak dikombinasikan
dengan itu semua, maka, strategi ini bisa diterima. Kelayakan finansial
suatu strategi dapat dievaluasi denganmengguanakan standar analisa
keuangan yang mencakup berbagai analisis rasiokeuangan. Sehingga

8
 evaluasi masalah financial dapat dilihat dari berbagai analisisrasio keungan
serperti ROE, ROI, IRR, NPV dan PP.Evaluasi kelayakan strategi yang
berhubungan dengan masalah keterampilanatau skill karyawan biasanya
sangat sulit.
Menurut Rumelt dalam Rue (1989) mengajukan tujuh pertanyaan yang
berhubungan dengan kemampuan manusia ataukaryawan dalam suatu
organisasi untuk melaksanakan suatu strategi, diantaranya yaitu:
1) Apakah organisasi telah menunjukkan kemampuan menyelesaikan
persoalan dankompetensi tertentu yang diperlukan oleh strategi?
2) Apakah organisasi telah melakukan koordinasi dan
mengintegrasikanketerampilan yang dimiliki untuk melaksanakan suatu
strategi?
3) Apakah strategi cukup menantang dan memberikan motivasi pada
orang-orangkunci didalam organisasi, dan apakah strategi dapat
diterima oleh orang yangharus menddukung strategi?
4) Apakah rencana stratejik justru menghabiskan sumberdaya dan
kemampuanmanajemen yang kita miliki?
5) Apakah strategi tersebut jelas dan dapat didefinisikan?
6) Apakah strategi tersebut layak?g. Apakah ada akibat tak terduga yang
dapat dihindari?
3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin kompleknya masalah lingkungan semakin sulitnya
memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana
perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu.
4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi Strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi
manajerial, memicu tinjauan sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas
dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi.
Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan.

9
 5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI
yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan
kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi,
litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menunjukkan seberapa
efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama.
6. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi
prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian
sasaran yang dinyatakan.
Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:
a. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi.
b. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang
diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.
c. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan
rencana.

2.3 TUJUAN EVALUASI

Tujuan evaluasi adalah meningkatkan mutu program, memberikan
justifikasi atau penggunaan sumber-sumber yang ada dalam kegiatan,
memberikan kepuasan dalam pekerjaan dan menelaah setiap hasil yang telah
direncanakan. Suprihanto (1988), mengatakan bahwa tujuan evaluasi antara lain:
1. Sebagai alat untuk memperbaiki dan perencanaan program yang akan datang,
2. Untuk memperbaiki alokasi sumber dana, daya dan manajemen saat ini serta
dimasa yang akan datang,
3. Memperbaiki pelaksanaan dan dan faktor yang mempengaruhi pelaksanaan
program perencanaan kembali suatu program melalui kegiatan mengecek

10
 kembali relevansi dari program dalam hal perubahan kecil yang terus-menerus
dan mengukur kemajuan target yang direncanakan.
Menurut Lavinghouze (2007), bahwa kegiatan evaluasi dilakukan
untuk:
1. Menyediakan pertanggungjawaban kegiatan kepada masyarakat, stakeholder,
dan lembaga donor.
2. Membantu menentukan tujuan yang telah ditentukan pada perencanaan
3. Meningkatkan program implementasi.
4. Memberikan kontribusi untuk pemahaman ilmiah tentang hasil suatu program.
5. Meningkatkan kesadaran dan dukungan terhadap masyarakat.
6. Menginformasikan kebijakan.
Sementara itu, menurut Hawe, et al. (1998), evaluasi proses dilakukan
untuk:
1. Menilai pencapaian program.
2. Menilai kepuasan sasaran.
3. Menilai pelaksanaan aktivitas program.
4. Menilai tampilan komponen dan material program

2.4 PROSES EVALUASI STRATEGI

Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan
asumsi yang ada, pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang
kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi
Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat
mengambil tindakan korektif bila diperlukan. Proses evaluasi strategi terdapat 3
aktivitas:
1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
a. Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan
b. Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada

11
 c. Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman
d. Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada
2. Mengukur Kinerja Organisasi
Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi
kinerja individu, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah
pencapaian tujuan yang tersurat.
Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktor-
faktor evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk
mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat
digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang
ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan
proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi
diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah
isi strategi bekerja atau tidak bekerja.

Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi:

a. Kriteria Kuantitatif
Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif,
dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa
yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para
pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba
per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas
ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain
faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja,
faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain
tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan
para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran

12
 perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan
pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang.
Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif
dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan
keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting
penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk
mengembangkan keunggulan bersaing.
Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan
yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan
objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin
sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari
satu.
Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi (Seymour
Tilles) :
1) Apakah strategi secara internal konsissten?
2) Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
3) Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada?
4) Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar?
5) Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar?
6) Apakah strategi bisa dijalankan?

b. Kriteria Kualitatif
Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan
evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini
untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian
subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat.
Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara
menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan
strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini.

13
 Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu
dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable).
1) Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan
tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
2) Ketepatan
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh
sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu.
3) Workable
Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan
simulasi terhadap perusahaan?
Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria
kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain:
1) Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan
daripada tujuan jangka panjang.
2) Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda
dalam berbagai kriteria kuantitatif.
3) Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria
kuantitatif.
Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya,
kriteria kualitatif dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia
seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turn over yang tinggi, kualitas dan
kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah,
merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran,
keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat
menimbulkan masalah keuangan (Fred. R. David, 2006: 446).

14
 3. Tindakan Korektif
a. Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan
b. Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang
sedang berubah
c. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik
dengan memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang
eksternal utama, mengurangi /menghindari ancaman eksternal, dan
memperbaiki kelemahan internal
Contoh - contoh tindakan korektif : Perubahan struktur organisasi,
Pergantian karyawan, Penjualan saham untuk menggalang modal, Penciptaan
kebijakan baru, Penetapan atau revisi tujuan, Penambahan tenaga penjualan,
dll

2.5 PROSES PENGENDALIAN/KONTROL

Adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu
berjalan. Prosesnya yaitu membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah
dicapai untuk selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
1. Menentukan apa yang diukur.
Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu
menentukan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses
dan hasil tersebut harus dapat diukur dalam cara yang objektif dan konsisten.
Secara ‘tradisional’ banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya
menilai bagaimana kinerja perusahaan.
Apakah aset meningkat?
Apakah provit meningkat?
Apakah produktivitas meningkat?
Bagaimana dengan Return on Investment?

15
 Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/
berjalan sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang
membuat kita misleading. Karena fokus perusahaan tidak hanya jangka
pendek, namun juga jangka panjang yang tidak hanya fokus pada analisis
tersebut saja, kita juga membutuhkan analisis lain seperti pelanggan,
stakeholder, SDM, dll.

2. Menetapkan standar kinerja.

Setiap basis yang digunakan untuk membandingkan suatu kinerja
disebut standard. Standard dikembangkan untuk merefleksi tujuan – tujuan
organisasional. Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja
yang dapat diterima. Penentuan standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir
namun juga pada prosesnya.
Ada beberapa metode untuk Membandingkan hasil pengukuran dengan
standar kinerja yaitu : analisis kesenjangan kinerja, pusat-
pusat pertanggungjawaban, dan penganggaran.
a. Analisis Kesenjangan Kinerja
Kesenjangan kinerja diartikan sebagai perbedaan antara kinerja actual
yang dicapai dengan kinerja standar yang direncanakan unit organisasi.
b. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat dievalusi
terpisahdari unit perusahaan lainnya. Apabila suatu perusahaan
mempunyai struktur organisasi yang terdesentralisasi, maka unit-unit
otonom biasanyadiperlakukan sebagai pusat-pusat laba/biaya (profit/cost
centers). Ada 5 jenis pertanggungjawaban yaitu Pusat biaya standar, Pusat
Pendapatan, PusatPengeluaran, Pusat Laba dan Pusat Investasic.

16
 c. Penganggaran (budgeting)
Alat yang sering digunakan untuk memonitoring kinerja keuangan
adalah proses penganggaran. Anggaran (budgeting) adalah suatu rencana
untuk memperoleh dan mengalokasikan semberdaya.

Model di atas biasanya digunakan untuk menggambarkan bagaimana

langkah-langkah proses pengendalian dilakukan. Evaluasi dan Kontrol
memastikan agar korporasi mencapai apa yang seharusnya dilaksanakan.
Evalusai dan Kontrol membandingkan performance (prestasi kerja) dengan
hasil yang diharapkan dan memberikan umpan balik(feedback) terpenting
kepada manajemen agar hasil evaluasi dapat diambil tindakan perbaikan
sesuai dibutuhkan. Proses ini dapat dilihat sebagai model feedback lima
langkah ( five-step feedback model )
3. Mengukur actual performance.
Pengukuran (tolok ukur) harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan
sebelumnya.

17
 4. Membandingkan actual performance dengan standar.
Jika hasil-hasil actual performance ada dalam batas toleransi yang
dikehendaki, proses pengukuran berhenti di sini.
5. Mengambil tindakan korektif.
Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di
toleransi. Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan:
 Apakah penyimpangan suatu kebetulan?
 Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
 Apakah proses yang berjalan sesuai standar?
Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan
yang terjadi, namun juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak
terulang kembali.

2.6 TUJUAN PENGENDALIAN STRATEGI

Tujuan pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk memonitor serta
mengevaluasi kemajuan terhadap usaha-usaha pencapaian sasaran organisasi,
atau untuk mengarahkan atau memperbaiki proses strategi, atau merubah rencana
stratejik yang lebih tepat agar sesuai dengan situasi lingkungan dan tujuan
semula.
Hertz dalam Sharplin (1983), berpendapat bahwa agar pengendalian
stratejik dapat berhasil, maka suatu sistem pengendalian harus:
1. Menentukan apa yang diharapkan terjadi pada organisasi atau sasaran-
sasaranyang ingin dicapai organisasi (standard kinerja)
2. Merinci hambatan-hambatan diantara unit-unit atau departement yang ada
didalam organisasi tersebut.
Kedua hal tersebut perlu perlu dilakukan karena unit-unit atau divisi-
divisi dalam suatu organisasi dapat mempunyai tujuan dan sasaran yang saling
berlawanan, tidak hanya diantara unit-unit itu sendiri tetapi juga terhadap

18
 organisasi secara keseluruhan.Pengendalian strategi berhubungan dengan
penentuan arah yang benar dari suatu strategiyang sedang diimplementasikan,
mendeteksi setiap potensi permasalahan yang mungkinmuncul, atau
permasalhan-permasalahan yang terjadi pada bidang-bidang atau unit-
unittertentu, serta melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan.

2.7 JENIS PENGENDALIAN STRATEGI

Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian

strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional.
Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan
baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian
manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi
bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka
menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu
dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang
telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian
tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan
mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya

Ada empat jenis dasar pengendalian strategi :

1. Pengendalian Premis
Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu yaitu
asumsi atau prediksi. Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis
dan terus-menerus untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar
strategi masih berlaku atau tidak. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan
dengan faktor lingkungan dan industri.

19
 2. Pengamatan strategi
Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di
dalam dan lebih sering diluar perusahaan, yang mungkin sekali
memengaruhi pelaksanaan strategi di masa depan.
3. Pengendalian berupa peringatan khusus
Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti, dan
umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan
karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan.
4. Pengendalian atas implementasi
Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan
strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan
dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Hal ini
biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan
pemeriksaan peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya.
(Pearce / Robinson 2008:511-515).

2.8 KARAKTER EVALUASI DAN KONTROL

Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi
efektif. pada bagian ini kita akan membahas tiga karakter utama agar aktivitas
evaluasi tidak berlangsung dengan sia-sia, yaitu:
1. Ekonomikal
Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas kinerja
yang indikatornya sudah diterapkan terlebih dahulu. Ketika informasi yang
didapat lengkap maka akan semakin baik.
2. Aspek yang bermakna
Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai dengan tujuan yang
telah kita tetapkan. Karena itulah yang merupakan penentuan prioritas, kriteria
kerja dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting dalam
evaluasi kerja.

20
 3. Tepat waktu
Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu
perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan
dukungan teknologi informasi. Berbagai persoalan terkait degan
kemutakhiran informasi untuk pengawasan kini bisa dipecahkan dengan
dukungan teknologi.
Untuk menggambarkan karakter ini kita bisa mencontohkan lewat
perusahaan perkebunan, misalnya, yang memiliki kebun di remote area, di
kawasan jauh dari dari perkotaan memiliki perangkat teknologi untuk memantau
perkembangan pengelolaan kebun. Mereka memiliki foto dari satelit untuk
informasi rinci seperti beberapa tanaman yang ada di sejumlah luas lahan
tertentu. Dari informasi yang di input setiap hari, manajemen di kota-kota besar
seperti Jakarta dapat mengetahui perkembangan taman-taman dalam waktu yang
cepat sekali. Contoh lain bisa juga seperti BMKG (Badan Meteorologi,
Klimatologi dan Geofisika), dimana BMKG memiliki perangkat teknologi untuk
memantau dan meramal segala aktivitas mulai cuaca, iklim, hingga seluruh
perkembangan sifat alami bumi dan gejalanya. Karena BMKG memiliki foto dari
satelit untuk informasi rinci mengenai segala aktivitas di bumi Indonesia dan
sekitarnya serta memiliki rekaman satelit pada masing-masing wilayah
Indonesia.

2.9 PENGAWASAN UTAMA: KINERJA KEUANGAN

Dalam literature evaluasi kinerja, pengawasan dengan memanfaatkan
informasi keuangan utama disebut dengan istilah tradisional, karena
penerapannya sudah berlangsung lama dan hingga kini masih dilakukan.
Meskipun tradisional, bukan berarti analisa keuangan sederhana menjadi tidak
penting. Analisis-analisis ini tetap diperlukan karena semua informasi yang ada
di laporan keuangan (neraca, laporan rugi/laba dan lain-lain) tetap merupakan
sumber informasi penting. Karena dengan laporan keuangan sebenarnya orang

21
 bisa mengetahui “isi perut” perusahaan dan melihat kaitannya dengan strategi
yang dijalankan. Semua informasi yang terkait dengan peningkatan pendapatan,
mengapa pendapatan meningkat, apakah ada biaya yang melonjak drastis dan
sebagainya dapat kita peroleh dari laporan keuangan.
Aspek informasi keuangan dalam bentuk analisis yang biasa mutlak
untuk control dan evaluasi kinerja strategis perusahaan adalah Return On
Investment (ROI), Earining per Share (EPS), Return on Equity(ROE), arus kas
operasi. Aspek-aspek keuangan ini tidak disinggung dengan mendalam pada bab
ini, karena diasumsikan bab ini sudah di dapat pada mata kuliah manajemen
keuangan. Sebab lain adalah meskipun pembahasan tentang ini merupakan hal
yang lazim dalam managemen strateegik, diperlukan informasi yang cukup
tentang informasi keuangan sebuah perusahaan.

2.10 MODEL PENGUKURAN KONTEMPORER

Konsep pengukuran akan terus dilakukan oleh para pakar keuangan dan
strategik. Tujuannya adalah bagaimana agar pengambilan keputusan memiliki
gambaran yang menyeluruh atas kinerja perusahaan. Beberapa perangkat yang
sering digunakan yakni Balanced Scorecard, Strategy Map and Economic Value
Added.
1. Balance Scorecard (BSC): Pengukuran Pendorong Kinerja
Konsep BSC dari Robert Kaplan dan David Norton hadir
mengantisipasi kekurangan yang dimiliki analisis finansial dalam mengukur
kinerja perusahaan. Selain memberikan kerangka komprehensif untuk
menerjemahkan visi dan misi perusahaan, ukuran yang ada pada BSC juga
memberikan aspek penting lainnya, yakni pelanggan, proses bisnis, dan SDM
(pembelajaran dan pertumbuhan). Kaplan dan Norton menyebut BSC sebagai
dashboard kinerja perusahaan.

22
 Jadi, BSC adalah serangkaian pengukuran yang memberikan manager
sebuah pandangan cepat dan komprehensif tentang bisnisnya. Sisi finansial
tidak dilupakan, dan ditambah dengan kepuasan pelanggan, proses internal
dan aktivitas inovasi serta perkembangan organisasi.
Contoh format dari BSC :

2. Strategy Map: Mengukur Aset Intangible dan Bagaimana Perusahaan

Menciptakan Nilai.
Konsep Strategy Mark adalah perkembangan dari konsep BCS. Pada
konsep ini, menunjukkan bagaimana sebab akibat penggunaan strategi
perusahaan. Konsep ini memiliki khas menawarkan pendekatan untuk
mengukur aset-aset intangible yang penting dari perusahaan, human capital,
organizational capital dan technology capital. Ini merupakan gambaran
pentingnya aset nirwujud sebagai kesuksesan perusahaan. Dengan demikian

23
 pengukuran perusahaan menjadi lengkap dan dimanfaatkan sebagai perangkat
untuk memperbaiki strategi.

3. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA)[2]

Konsep ini dikembangkan oleh Stern Steward & Co., sebuah perusahaan
konsultan manajemen. Kehadirannya memiliki dasar pertimbangan bahwa
perusahaan perlu memiliki ukuran dan alat ukur untuk melihat perusahaan
memaksimalkan nilai (value-maximization). Perusahaan ini merasa
bagaimana perusahaan mengukur dan menginterpresetasikan kinerja
perusahaan berdasarkan keuangan, seperti laba dan marginnya, pendapatan
per saham (earning per share), dan penilaian sejenis yang memiliki
kekurangan. Kekurangan tersebut terkait dengan:
a. Investasi berlebihan (over investment).
b. Produksi berlebihan (over production).
c. Layanan keuangan (services economy).
d. Keputusan bisnis yang salah (poor decisions).
Atas dasar tersebut sejak 1990-an konsep EVA terus dikembangkan
oleh Stern Steward & Co. EVA adalah alat ukur yang melihatkan manajer
apakah mereka mendapatkan return yang layak. Jadi, EVA mengukur laba
yang kurang dari biaya modal yang dimanfaatkan (Cost of Capital Employed).
Rumus mencari nilai EVA (Pettit: 2000) adalah:
EVA = (Rate of Return – Cost of Capital) x Capital
Meskipun kelihatan sederhana, pada praktiknya manajer melakukan
beberapa perhitungan yang cukup rumit, diantaranya menghitung laba bersih
operasi setelah pajak (NOPAT), Total Investasi (TC), dan menentukan rata-
rata biaya modal tertimbang (WACC).
Dengan perhitungan tersebut, memberikan manajer bisa berupaya
meningkatkan nilai EVA perusahaan. Dengan melakukan setidaknya empat
cara yaitu:

24
 a. Meningkatkan pengembalian modal yang sedang digunakan.
b. Pertumbuhan yang menguntungkan.
c. Menuai pemasukan.
d. Mengoptimalkan biaya modal.
Kini, EVA tidak hanya menjadi alat ukur keuangan saja. Namun, juga
menjadi pengukuran system perusahaan secara keseluruhan. Sedangkan
MVA, hadir melengkapi EVA. Jika EVA untuk alat ukur kinerja, maka MVA
dianggap sebagai alat ukur kekayaan (wealth matric) perusahaan. Digunakan
untuk menjawab pertanyaan para pemegang saham. Cara menghitungnya
yaitu:
MVA= jumlah surat-surat berharga – nilai modal yang diinvestasikan
MVA adalah NPV dari seluruh EVA yang diperoleh perusahaan di masa yan
akan datang.

2.11 PENGUNAAN AUDIT STRATEGIS UNTUK MENGEVALUSI

KINERJA PERUSAHAAN
Audit strategis memuat daftar pertanyaan yang didasarkan kepada
masalah-masalah yang memungkinkan dilakukannya analisis sistematis dari
aktivitas dan fungsi perusahaan. Satu jenis audit manajemen yang benar–benar
diperlukan sebagai alat diagnosis untuk menekankan pada masalah berbagai
aspek perusahaan secara menyeluruh dan untuk memfokuskan pada kekuatan –
kekuatan dan kelemahan–kelamahan organisasi. Audit strategis dapat membantu
menentukan mengapa suatu aspek tertantu mendatangkan masalah – masalah
bagi suatu perusahaan dan membantu mencarikan pemecahan terhadap masalah
tersebut.
Audit strategis tidaklah memuat pertanyaan secara menyeluruh tentang
perusahaan, tetapi menggambarkan banyak pertanyaan penting yang dibutuhkan
untuk melakukan analisis strategis yang lebih rinci terhadap sebuah perusahaan.
Beberapa pertanyaan atau bahkan beberapa aspek mungkin tidak sesuai untuk

25
suatu perusahaan., dalam hal ini, pertanyaan tersebut mungkin tidak memadai
untuk analisis yang lengkap. Bagaimanapun juga setiap pertanyaan dalam aspek
tertentu dari audit strategis dapat dirinci ke dalam beberapa pertanyaaan
tambahan yang lebih rinci. Pengembangan pertnayaan sangat disarankan, dan
tentu saja harus disesuaikan dengan kebutuhan analisis.

26
 STUDY CASE

Evaluasi dan Pengawasan Terhadap Penerapan Strategi PT Aqua Golden

Missisippi Tbk

Latar Belakang
Tujuan utama yang diharapkan oleh suatu perusahaan dalam kegiatan
usahanya adalah mencapai laba atau nilai yang optimal dengan menggunakan
sumberdaya secara efektif dan efisien untuk kelangsungan hidup perusahaan. Sebelum
kita mulai masuk ke materi yang akan kita bahas, aqua sendiri sudah sangat terkenal
atau sering terdengar namanya. Aqua adalah salah satu merk air minum dalam kemasan
di Indonesia, bahkan sudah menembus pasar dunia yang pendirinya adalah orang
Indonesia, Aqua adalah sebuah merek air minum dalam kemasan (AMDK) yang
diproduksi oleh PT Aqua Golden Mississippi Tbk di Indonesia sejak tahun 1973. Selain
di Indonesia, Aqua juga dijual di Malaysia, Singapura, dan Brunei. Aqua adalah merek
AMDK dengan penjualan terbesar di Indonesia dan merupakan salah satu merek
AMDK yang paling terkenal di Indonesia, sehingga telah menjadi seperti merek
generik untuk AMDK. Saat ini, terdapat 14 pabrik yang memproduksi Aqua dengan
kepemilikan berbeda-beda (3 pabrik dimiliki oleh PT Tirta Investama, 10 pabrik
dimiliki oleh PT Aqua Golden Mississippi, dan pabrik di Brastagi, Sumatera Utara
dimiliki oleh PT Tirta Sibayakindo).
Sejak tahun 1998, Aqua sudah dimiliki oleh perusahaan multinasional dalam
bidang makanan dan minuman asal Perancis, Grup Danone, hasil dari penggabungan
PT Aqua Golden Mississippi dengan Danone. Aqua Group didirikan oleh Tirto Utomo
(1930-1994), warga asli Wonosobo yang setelah keluar bekerja dari Pertamina, dan
bekerja di Petronas, mendirikan usaha air minum dalam kemasan (AMDK). Tirto
berjasa besar atas perkembangan bisnis atau usaha AMDK di Indonesia, karena sebagai
seorang pionir maka Almarhum berhasil menanamkan nilai-nilai dan cara pandang
bisnis AMDK di Indonesia.

27
Visi :
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih
dari 30 tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973,
kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat
Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan
di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia
untuk kategori air mineral.

Misi :
AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen
Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan
AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia).

Tujuan :
Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang
ingin dicapai dimasa yang akan datang. Dalam hal ini kita semua mengetahui bahwa
tujuan utama dari tiap perusahaan yang menjalanakan usahanya adalah profit. Dan
demi mencapai tujuan tersebut, AQUA dari tahun ke tahun melakukan inovasi produk.
Yang dapat dilihat dalam “Sejarah PT. Danone AQUA”.

Relevansi Visi Misi

Visi, misi, tujuan, dan strategi yang digunakan oleh PT. Aqua Golden
Missisippi, Tbk masih relevan dengan keadaan saat ini dan masih memungkinkan
perusahaan untuk tetap berada pada dunia persaingan usaha air minum dalam kemasan
di Indonesia. Dengan target pasar seluruh kalangan masyarakat Indonesia dan
masyarakat luar negeri, Aqua menawarkan beberapa produk air mineral tidak hanya
dalam bentuk kemasan. Aqua menawarkan beberapa produknya seperti, Aqua
Reflection, Aqua 50, dan minuman isotonik Mizone.

28
 Aqua makin mantap untuk bersaing di pasar Indonesia maupun luar Indonesia.
Dengan terus melakukan inovasi produk, manajemen yang baik, dan segi promosi
melalui iklan yang menarik, untuk mempertahankan loyalitas pelanggan. Aqua telah
menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun dan Aqua
akan tetap dan selalu menjadi pelopor air minum dalam kemasan yang terbesar dan
terdepan di Indonesia, sebagai fokus usahanya. Sehingga Aqua akan selalu
menjadi market leader untuk air minum dalam kemasan.
Aqua selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen
Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia), AuAI
(AQUA untuk Anak Indonesia) dan pembagian air bersih didaerah terpencil sebagai
bentuk tanggung jawab perusahaan terhadap lingkungan. Hal ini didukung dengan
adanya upaya untuk terus menciptakan nilai tambah dan mengembangkan inovasi pada
produk sesuai dengan keadaan pasar yang dilakukan oleh PT. Aqua Golden
Mississippi, Tbk. Selain itu, dalam produksi Aqua harus benar-benar memperhatikan
tekhnologi yang digunakan. Karena disini dalam penyaluran air, Aqua masih
menggunakan bahan pralon bukan stainless.

Sejarah
Aqua untuk saat ini merupakan market leader dalam medan persaingan
berbagai produk air mineral di Indonesia. Posisinya yang kuat disebabkan oleh faktor
Aqua sebagai produk air mineral yang pertama kali hadir di Indonesia serta strategi
promosi dan pemasaran yang gencar. Metode promosi yang digunakan adalah terutama
melalui iklan di media elektronik dan cetak, mensponsori berbagai acara, serta instalasi
iklan billboard secara luas.
Dalam pemasarannya, grup distribusi Aqua memiliki jaringan distribusi air
mineral yang terluas di Indonesia, yang mana menembus sampai hampir ke setiap sudut
kepulauan. Jumlah titik stok (gudang) semakin diperbanyak secara agresif sejak tahun
2005, sehingga mampu menyediakan penetrasi pasar yang lebih luas melalui rantai
suplai dan penghantaran. Gudang stok ditempatkan pada area-area yang memiliki

29
outlet retail yang banyak, termasuk pasar tradisional, sehingga setiap gudang dapat
melayani masing-masing area geografis dalam waktu yang sesingkat mungkin.

Awal Pendirian
PT Aqua Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 di Indonesia. Ide
mendirikan perusahaan AMDK timbul ketika Tirto bekerja sebagai pegawai Pertamina
pada awal tahun 1970-an dan pegawai Petronas pada awal dekade 1980-an. Ketika itu
Tirto bertugas menjamu delegasi sebuah perusahaan Amerika Serikat. Namun jamuan
itu terganggu ketika istri ketua delegasi mengalami diare yang disebabkan karena
mengonsumsi air yang tidak bersih. Tirto kemudian mengetahui bahwa tamu-tamunya
yang berasal dari negara Barat tidak terbiasa meminum air minum yang direbus, tetapi
air yang telah disterilkan. Ia dan saudara-saudaranya mulai mempelajari cara
memproses air minum dalam kemasan di Bangkok, Thailand, Ia meminta adiknya,
Slamet Utomo untuk magang di Polaris, sebuah perusahaan AMDK yang ketika itu
telah beroperasi 16 tahun di Thailand. Tidak mengherankan bila pada awalnya
produk Aqua menyerupai Polarismulai dari bentuk botol kaca, merek mesin
pengolahan air, sampai mesin pencuci botol serta pengisi air, karena di Indonesia sama
sekali tidak ada. Atasan Tirto, Ibnu Sutowo juga mengatakan : "Aneh Tirto iki, banyu
banjir kok diobokke dalam botol".
Tirto mendirikan pabrik pertamanya di Pondok Ungu, Bekasi, dan menamai
pabrik itu PT Golden Mississippi dengan kapasitas produksi enam juta liter per tahun.
Tirto sempat ragu dengan nama PT Golden Mississippi yang meskipun cocok dengan
target pasarnya, ekspatriat, namun terdengar asing di telinga orang Indonesia. Sebelum
bernama Aqua, dahulu bernama Puritas (nama lain dari Pure Artesian Water), yang
berlogo daun semanggi. Tetapi, Eulindra Lim, mengusulkan untuk menggunakan
nama Aqua karena cocok terhadap imej air minum dalam botol serta tidak sulit untuk
diucapkan. Ia setuju dan mengubah merek produknya dari Puritas menjadiAqua,
karena kata Puritas sulit diucapkan. Dua tahun kemudian, produksi pertama Aqua

30
diluncurkan dalam bentuk kemasan botol kaca ukuran 950 ml dengan harga jual Rp.75,
hampir dua kali lipat harga bensin yang ketika itu bernilai Rp.46/liter.
Peluang dan Tantangan Eksternal PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk
Peluang:
 Bisnis air mineral menjanjikan
 Potensi Pasar
 Jangkauan Pemasaran
 Bahan Baku untuk wilayah indonesia melimpah
 Kesempatan pangsa pasar internasional
Tantangan:
 Lokasi sumber air
 Pemalsuan Produk
 Limbah kemasan
 Muncul Teknologi Filterisasi air
 Dukungan masyarakat skitar sumber air

Matrik EF PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk

Peluang Bobot Rating Skor
Mempunyai peluang untuk merambah ke agen-agen kecil 0.26 3 0.78
Jenjang menuju strata distributor terbuka lebar 0.22 3 0.66
Aqua mempunyai kesempatan besar untuk menembus ke
0.24 3 0.72
pasar internasional
Sosialisasi ke masyarakat mengenai pentingnya
0.28 3 0.84
mengkonsumsi air mineral yg bersih dan higenis
Jumlah 1.00 3.00

Ancaman Bobot Rating Skor

Tidak stabilnya nilai tukar rupiah 0.38 -3 -0.11
Mulai muncul produk air mineral baru 0.37 -2 -0.74
Melemahnya daya beli konsumen 0.13 -3 -0.39
Munculnya depo air minum isi ulang 0.12 -3 -0.36
Jumlah 1.00 -1.60

31
Competitive Profile Matriks
Faktor- Aqua Ades Nestle
faktor keberhasilan Bobot
Rating Skor Rating Skor Rating Skor
penting
Iklan 0.15 3 0.45 1 0.15 2 0.30
Kualitas Produk 0.15 2 0.30 1 0.15 3 0.45
Daya Saing harga 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Manajemen 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Posisi keuangan 0.10 3 0.20 2 0.20 3 0.30
Loyalitas konsumen 0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45
Ekspansi global 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15
Pangsa Pasar 0.20 3 0.60 2 0.40 3 0.60
Total 1 2.75 1.70 2.85

Kami memilih Ades dan Nestle sebagai kompetitor dari Aqua karena masing-
masing dari kompetitior memiliki faktor-faktor keberhasilan penting di pasaran. Mulai
dari Pengiklanan, Daya Saing Produk, Manajemen, Pangsa pasar dan faktor penunjang
lainnya.
Dari segi kemasan produk, kedua kompetitor ini memiliki desain produk yang
menarik dan efesiensi kemasan yang baik, tidak kalah dengan brand Aqua. Seperti
botol kemasan yang dibuat lebih tipis sehingga menekan biaya produksi, akan tetapi
tetap adanya inovasi dari segi tampilan produk. Selain itu, kedua produk ini memiliki
daya saing dalam hal harga yang hampir sama dengan Aqua. Hal-hal seperti inilah yang
akan menjadi ancaman dari produk Aqua, maka Aqua perlu mengevaluasi dan
pengendalian lebih dalam lagi.
Di sini Aqua masih kalah dengan Nestle dalam hal mesin produksi yang lebih
modern dan teknologi filterisasi air yang lebih higenis. Dari kekurangan dan
keterbatasan dari Aqua tadi, Aqua masih memiliki keunggulan seperti, Brand Aqua
yang tetap menjadi market leaderuntuk air minum dalam kemasan.

32
Kekuatan dan Kelemahan PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk
Kekuatan:
 Brand Aqua Danone sangat kuat
 Periklanan yang yang berbeda dan lebih menarik
 Promosi produk
 Design Kemasan Produk bervariatif
Kelemahan:
 Distribusi Produk Menggunakan Pihak ketiga
 Kendali pasokan/stock berada pada distributor utama
 Jangkauan pemasaran

Matriks IF PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk

Kekuatan Bobot Rating Skor
Brand Aqua Danone sangat kuat 0.30 3 0.90
Periklanan yang yang berbeda dan lebih menarik 0.25 2 0.50
Promosi produk 0.15 2 0.30

Design Kemasan Produk bervariatif 0.30 2 0.60

Jumlah 1.00 2.30
Kelemahan Bobot Rating Skor
Distribusi Produk Menggunakan Pihak ketiga 0.30 -2 -0.60
Kendali pasokan/stock berada pada distributor utama 0.36 -2 -0.72

Jangkauan pemasaran 0.34 -2 -0.68

Total 1.00 -2.00

33
Analisis SWOT dan Matrik BCG

Strenghts Weakness

IF S1 Brand Aqua Danone

W1 Distribusi Produk
sangat kuat
menggunakan Pihak ketiga
S2 Periklanan yang yang
W2 Kendali
berbeda dan lebih menarik
EF pasokan/stock berada pada
S3 Promosi produk
distributor utama
S4 Design Kemasan Produk
W3 Jangkauan pemasaran
bervariatif
Opportunities SO WO

Aqua mempunyai
Kemasan Aqua semakin kesempatan besar untuk
beragam (S4O2) bisa menembus pasar
O1 Bisnis air mineral menjanjikan Internasional (W3O5)
O2 Potensi Pasar
O3 Jangkauan Pemasaran Perusahaan melakukan
O4 Bahan Baku untuk wilayah pengembangan produk
indonesia melimpah dengan memperhatikan mulai
O5 Kesempatan pangsa pasar Jenjang menuju strata
dari awal pengisian air
internasional Distributor terbuka lebar
sampai dengan pengemasan
(W2O2)
akhir dengan inovasi terbaru
Tutup Aqua Galon yang unik
dan inovatif. (S4O1)

Threats ST WT
Track record distribusi Aqua
Danone bisa dipakai referensi
T1 Lokasi sumber air Meminimalisasi biaya
untuk melebarkan sayap
T2 Pemalsuan Produk produksi (W1T1)
bisnis produk Danone Food
T3 Limbah kemasan (Biskuat dll) (S1T5)
T4 Muncul Teknologi Filterisasi air
PT. Aqua Danone
T5 Dukungan masyarakat skitar
meluncurkan minuman Mengurangi penumpukan
sumber air
berisotonik yaitu Mizone stock di gudang (W2T4)
(S2T4)

34
Diagram SWOT

STRATEGY:
 Meningkatkan kontrol distribusi produk dan pasokan dari pihak ke tiga dan
pemasok distributor
 Meningkatkan jangkauan pemasaran ke suluh Indonesia dan mancanegara
 Mencari sumber-sumber air di wilayah Indosesia dan International
 Melakukan lisensi pada setiap produk
 Menigkatkan dukungan dan kepercayaan masyarakat terhadap air minum
dalam kemasan
 Memberikan layanan ke masyarakat sekitar sumber air

BCG pada PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk

1. Tanda tanya (Question Mark): memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Pertumbuhan produk
turunan Aqua yaitu Aqua Reflection terbilang rendah tetapi juga bersaing di
industri yang bertumbuh pesat.
2. Bintang (Star): memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Dalam hal ini produk Aqua merupakan produk

35
 unggulan yang pertumbuhannya terus meningkat dan memiliki pangsa pasar yang
luas.
3. Sapi perah (Cash Cow): memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Meskipun pangsa pasar Aqua tinggi,
namun salah satu produknya yaitu Mizone mengalami pertumbuhan yang masih
rendah. Anjing (Dog): memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Pertumbuhan
produk turunan Aqua yaitu AQUA 50 terbilang rendah, begitu juga dengan pangsa
pasarnya.

Manfaat analisis SWOT adalah untuk menganalisis dan mengetahui faktor-

faktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal
perusahaan (peluang dan ancaman) yang bisa digunakan untuk menetapkan strategi apa
yang sebaiknya digunakan.
Kelebihan dari matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang
paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah
melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan
perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi
organisasi. Adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi
yaitu pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit
mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu
menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang,
sapi perah, anjing atau tanda tanya.

Rekomendasi Strategi Jangka Panjang

Berdasarkan analisis SWOT, kami mengkombinasikan kekuatan perusahaan
dengan peluang yang dimiliki untuk menciptakan sebuah strategi, yaitu dengan selalu
melakukan inovasi dalam pengemasan produk sehingga dapat menarik minat
konsumen baru dan menjadi nilai kompetitif dari produk pesaing, serta dengan

36
meningkatkan kualitas SDM serta mesin operasional yang baru untuk menghasilkan
air minum dalam kemasan (AMDK) yang sehat serta higienis.
Sedangkan berdasarkan analisis matrik BCG, salah satu produk Aqua yaitu
Aqua Reflection berada pada level Question Mark, di mana pangsa pasarnya rendah
namun pertumbuhannya tinggi yang sebenarnya masih bisa ditingkatkan menjadi level
Star. Aqua Reflection sendiri merupakan produk sejenis dengan Aqua yaitu air minum
dalam kemasan (AMDK), namun dalam pemasarannya memiliki segmen yang
berbeda, karena Aqua Reflection mempunyai harga lebih tinggi dari Aqua sehingga
lebih ditujukan pada konsumen menengah keatas. Dengan melakukan promosi yang
gencar maka Aqua Reflection dapat menguasai pangsa pasar.

Hasil yang diharapkan

Dari strategi SWOT di atas, diharapkan perusahaan mampu berinovasi untuk
selalu mengikuti selera konsumen, dalam hal ini yaitu untuk selalu berinovasi dalam
pengemasan produk. Sehingga Aqua bisa tetap bertahan sebagai market leader dalam
industri air minum dalam kemasan (AMDK). Selain itu, untuk menjaga citra positiv
brand Aqua, dapat dilakukan dengan melakukan program CSR. Dengan melakukan
program CSR, AQUA berusaha memberikan bantuan air bersih untuk wilayah
terpencil sekaligus sebagai salah satu promosinya bahwa Aqua juga perduli terhadap
sesama.

Rekomendasi Tujuan Tahunan

Tujuan jangka panjang PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk adalah selalu
menyediakan dan memberikan air bersih kepada masyarakat Indonesia. Dari tujuan
jangka panjang tersebut dapat diuraikan menjadi tujuan jangka pendek untuk satu tahun
kedepan. Berkaitan dengan adanya MEA tahun 2016, maka kami menetapkan strategi
pengembangan pangsa pasar untuk wilayah ASEAN. Hal tersebut dapat dilakukan
dengan cara meningkatkan kualitas SDM, mendatangkan mesin operasi terbaru,
melakukan promosi yang inovatif, serta dengan menerapkan ISO9002.

37
Rekomendasi Evaluasi Strategi
1. Mengkaji Landasan Strategi
Pada perusahaan Aqua kami menggunakan Analisis SWOT serta Matriks
BCG. Analisis SWOT digunakan untuk melihat faktor internal perusahaan
(kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal perusahaan (peluang dan
ancaman). Sedangkan matriks BCG digunakan untuk melihat posisi produk Aqua
di pasar. Dengan melakukan analisis dengan menggunakan dua teknik analisis
tersebut, dapat untuk mengatasi permasalahan yang ada serta menghasilkan
strategi baru untuk perusahaan Aqua.
2. Mengukur Kinerja Perusahaan
Untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan dapat dilakukan dengan
2 cara, yaitu:
a. Membandingkan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun serta dengan
membandingkan dengan perusahaan pesaing. Namun, mulai tahun 2011 Aqua
melakukan delisting dari bursa karena go private, sehingga laporan
keuangannya tidak dipublikasikan untuk umum. Untuk perbandingan dengan
perusahaan pesaing, kita akan mengambil perbandingan dengan Ades di tahun
2010, Aqua memiliki total aset sebesar 26.247.527, sedangkan Ades memiliki
total aset 316.048.
b. Tindakan korektif :
• Menerapkan ISO 9002
• Menjaga citra positiv Aqua agar selalu dipercaya oleh konsumen salah
satunya dengan CSR.
• Melakukan inovasi dalam pengemasan produk

38
 KESIMPULAN

Pengendalian dan evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah penting

dantidak bisa di pisahkan. Pengendalian dan evaluasi strategi merupakan usaha
yangdilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui dimana kelemahan dari strategi yang
sudahditerapkan. Selain itu, pengendalian dan evaluasi strategi digunakan perusahaan
untukmemaksimalkan strategi diperusahaan tersebut. Sehingga dalam penerapan
dan berjalannya strategi dapat dikurangi atau ditambah sesuai dengan hasil pengamatan
danevaluasi.
Tujuan final dari pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk mencapai
tujuan perusahaan agar lebih cepat, efisien dan akurat. Faktor dalam pengendalian dan
evaluasi strategi disetiap perusahaan tidaklah sama. Perbedaan ini disebabkan oleh
strategi perusahaan satu dengan perusahaan yanglainnya dalam menggunakan strategi
berbeda. Sehingga faktor–faktor yang akandihadapi otomatis juga berbeda. Namun,
secara umum proses pengendalian dapatdigolongkan menjadi tiga tahapan. Tahapan ini
diantaranya ialah mengukur hasil kinerja,membandingkan hasil kinerja dengan standart
kinerja yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Setelah itu, dari perbandingan antara
hasil pengukuran dengan standar yangditetapkan perusahaan akan memberikan sebuah
informasi. Langkah terakhir yaitu aksiapa yang akan dilakukan sebagai tindak lanjut
dari pengendalian dan evaluasi.Perusahaan dalam mengaplikasikan strategi tidaklah
selalu mulus. Hal inidisebabkan oleh banyak faktor. Namun, faktor yang terpenting
dalam pengaplikasianstrategi dalam perusahaan adalah kesalahan perusahaan itu
sendiri. Dimana kesalahan yang dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan
strategi pada umumnya terbagimenjadi dua bentuk. Bentuknya ialah bagaimana cara
perusahaan menerapkan strategidan ketidakpastian dari penerapan strategi di sebuah
perusahaan.

39
 DAFTAR PUSTAKA

Amir, M. Taufiq. Manajemen Strategik: Konsep dan Aplikasi. Jakarta: Rajawali Pers.
2012

Fred R. David. 2006. Manajemen Strategis, Edisi: X. Jakarta: Salemba Empat.

Hunger, J. David & Wheelen, Thomas. L. Strategic Management 5th Edition.

Pearce Robinson. 2008. Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, dan

Pengendalian, Edisi sepuluh. Jakarta : Salemba Empat.

R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988. Manajemen Strategis dan Kebijakan
Perusahaan, Terjemahan: Strategic Management and Business Policy. Jakarta: Penerbit
Erlangga.

[1] ROI=Net profit after tax/ Total asset (%)

[2] Materi lengkap dan luas tentang pembahasan EVA: http://www.sternstewart.com

40