D
I
S
U
S
U
N
OLEH :
MAHRIZAL
NIM : 430905789
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah swt yang telah
memberikan segala rahmat, taufik, hidayah, nikmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan menyelesaikan penyusunan tugas ini yang berjudul evaluasi dan pengendalian
strategi. Shalawat beserta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan kita Nabi
Muhammad SAW beserta keluarganya, para sahabatnya, dan para pengikutnya hingga akhir
zaman.
Tugas ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat perkuliahaan mata kuliah
Manajemen Strategi di Jurusan Manajemen Dakwah Iain Ar-Raniry.
Dalam penyusunan tugas ini, penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih terdapat
banyak kekurangan dan keterbatasan ilmu pengetahuan yang penulis miliki, Namun berkat
adanya dorongan dan bantuan dari berbagai pihak, akhirnya penyusuna tugas ini dapat
terselesaikan. Oleh karena itu, sudah sepantasnya penulis mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan tugas ini.
Apabila terdapat kekurangan dan kesalahan adalah semata-mata keterbatasan ilmu yang
penulis miliki. Apabila terdapat kesempurnaan itu berasal dari Allah.
MAHRIZAL
ABSTRACT
Strategic management model that is in every book shows how the evaluation and feedback and
control to be assimilated into the whole management process. Evaluation and control information
must be relevant to what is being monitored. Associated with strategic control of the company's
2
strategic direction in relation to the corporate environment. Tactical control, by contrast, is
associated primarily with the implementation of strategic planning. Oprasional control activities
associated with short-term (days to 6 months) and focus on what can be done at this point to be
able to achieve success, both in the near and long term future. At the corporate level of control is
focused on maintaining a balance among a variety of different activities in the Performance
Management as a whole. At the divisional level of control associated primarily with the
maintenance and improvement of competitive position. At the functional level of the control role
is to develop and strengthen the distinctive competence based on function.
According to W. Edward Deming, 85% of defects are caused in the system that directs the
company's employees work and only 15% of these defects can be traced directly to the
employees.
ABSTRAK
Model manajemen strategis yang ada di setiap buku menunjukan bagaimana evaluasi dan
pengendalian menjadi umpan balik dan terasimilasi kedalam seluruh proses manajemen.
Informasi evaluasi dan pengendalian harus relevan dengan apa yang sedang dipantau.
Pengendalian strategis berhubungan dengan arah strategis dasar perusahaan didalam
hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian taktis, sebaliknya, berhubungan
terutama dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian oprasional berhubungan
dengan berbagai aktifitas jangka pendek ( hari ini sampai 6 bulan kedepan) dan memfokuskan
pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu
dekat maupun dalam jangka panjang kedepan. Pada tingkat korporasi pengendalian difokuskan
pada menjaga keseimbangan diantara berbagai aktifitas yang berbeda dalam perushaan sebagai
satu kesatuan. Pada tingkat divisional pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan
peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkat fungsional peran pengendalian adalah
mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi Menurut W Edward
Deming, 85% produk cacat disebabkan dalam sistem perusahaan yang mengarahkan kerja para
karyawan dan hanya 15% dari produk cacat tersebut yang dapat ditelusuri langsung pada para
karyawan.
2
2
DAFTAR ISI
1. Kata Pengantar
2. Abstrak
3. Daftar isi.................................................................................. i
4. BAB I PENDAHULUAN
A. Latar belakang masalah.......................................................1
B. Identifikasi Masalah..............................................................1
C. Tujuan...................................................................................2
5. BAB II PEMBAHASAN
A. Evaluasi strategi
I. Defisi dan Fungsi Evaluasi..................................................2
II. Karakteristik Dari Evaluasi Strategi....................................2
III. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi........................................6
IV. Balanced Scoredcard..................................................................................9
V. sumber-sumber publikasi mengenai informasi
evaluasi strategi..........................................................................................10
VI. Alat Yang Digunakan Dalam Evalusi Strategi...........................................11
VII. Karakteristik Sistem Evaluasi Yang Efektif...............................................13
B. Pengendalian strategi
I. Definisi Pengendalian................................................................................16
II. Jenis-Jenis Pengendalian............................................................................16
III. Sistem Informasi Strategis.........................................................................20
IV. Pusat-pusat pertanggung jawaban..............................................................22
V. Mengukur Kinerja......................................................................................24
VI. Proses Pengendalian Strategi Yang Adaptif...............................................27
VII. Pentingnya Informasi Dalam Pengendalian Strategi.................................29
VIII. Pedoman untuk melakukan pengendalian..................................................29
6. BAB III PENUTUP
Kesimpulan dan saran...............................................................31
7. DAFTAR PUSTAKA...................................................................32
BAB I
PENDAHULUAN
B. IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan kepada Latar Belakang di atas, maka yang dapat menjadi permasalah dalam
pembahasan ini :
1. Bagaimana Kerangka kerja dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi?
2. Adakah alat yang dapat digunakan dalam mengevaluasi strategi?
3. Mengapa diperlukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategic dalam suatu
perusahaan?
4. Seberapa pentingkah Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategi di dalam
Perusahaan?
C. TUJUAN
Adapun tujuan pembahasan masalah ini adalah untuk bisa menghasilkan suatu
pemahaman yang mendalam mengenai Manajemen Strategik terutama pada pembahasan
mengenai Evaluasi dan Pengendalian Strategi .
BAB II
PEMBAHASAN
A. EVALUASI STRATEGI
I. DEFINISI DAN FUNGSI EVALUASI
Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan
berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan. Evaluasi adalah proses pengukuran dan
penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang telah dicapai seseorang. Sedangkan fungsi
evaluasi
a. Sebagai alat seleksi
b. Sebagai alat pengukur keberhasilan
c. Sebagai alat penempatan
d. Sebagai alat diagnostik
Premis dasar dari manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaanc
merencanakan cara untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak diinginkan
sebelum mereka benar-benar terjadi. Terlepas dari seberapa cermat strategi dirumuskan,
diimplementasikan. Dan dievaluasi, kejadian tidak terduga seperti mogok, boikot, bencana
alam, masuknya pesaing asing, dan kebijakan pemerintah dapat membuat strategi menjadi
tidak relevan lagi. Unutk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada organisasi
harus mengembangkan rencana kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi
mereka.
PERENCANAAN KONTIJENSI
Rencana kontijensi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternative yang bisa
digunakan apabila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Hanya area-area dengan prioritas
tinggi yang memerlukan kepastian adanya rencana kontijensi. Penyusun strategi tidak bisa
dan tidak seharusnya mencoba membuat rencana kontijensi bagi setiap kemungkinan yang
ada.
Beberapa rencana kontijensi yang umunya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal
berikut :
1. Jika laporan intelejen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri daripasar,
tindakan apa yang harus diambil perusahaan?
2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh
perusahaan untuk menghindari kerugian?
3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan apa yang
harus diambil perusahaan unutk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut?
4. Jika suatu bencana terjadi -seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan
pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan
fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan-tindakan apa yang
harus diambil perusahaan.
5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi ketinggalan
zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang harus diambil
perusahaan?
Strategi alternatif yang tidak terpilih untuk diimplementasikan dapat dipakai sebagai
rencana kontijensi jika aewaktu-waktu strategi utama tidak bekerja sesuai yang
diharapkan.
Ketika aktivitas evaluasi strategi menimbulkan kebutuhan akan perubahan besar
secara cepat, suatu rencana kontijensi yang sesuai dapat dipergunakan. Rencana
kontijensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespons
perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang
digunakan saat itu.
Lineman dan Chandran menyarankan bahwa rencana kontijensi meliputi proses yang
terdiri atas tujuh langkah :
1. Mengidentifikasi baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak
diharapkan yang bisa menggangu strategi
2. Menentukan titik pemicu. Menghitung kapan kejadian kontijensi sepertinya akan
terjadi
3. Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi. Memperkirakan
potensi keuntungan maupun kerugian unutk tiap kejadian kontijensi
4. Mengembangkan perencanaan kontijensi. Memastikan bahwa rencana kontijensi
telah sejalan dengan strategi saat itu dan secara ekonomi bisa diterima.
5. Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana kontijensi. Yaitu, memerkirakan
seberapa besar tiap rencana kontijensi akan bisa mengambil atau menghilangkan
manfaat dari suatu kejadian kontijensi. Langkah ini menguantifikasi nilai potensi
dari tipa rencana kontijensi.
6. Menentukan sinyal peringatan dini bagi kejadian-kejadian kontijensi yang utama.
Memonitor sinyal-sinyal peringatan dini tersebut.
7. Unutk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan,
kembangkanlah rencana tindakan secepat mungkin untuk mengambil keuntungan
dari selisih waktu yang tersedia.
B. PENGENDALIAN STRATEGI
Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam proses manajemen
strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum, pengendalian sering didefinisikan
sebagai tindakan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan
sebelumnya. Dalam pengendalian ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas
mengenai hasil yang diinginkan.
I. Definisi Pengendalian
Pengendalian strategis adalah suatu usaha manajemen untuk melacak suatu
strategi saat dilaksanakan,menedeteksi masalah-masalah atau perubahan perubahan
dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan
II. Jenis-Jenis Pengendalian
P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka mengenai
pengendalian strategis, mengidentifikasi 3 jenis pengendalian yaitu:
1) PENGENDALIAN STRATEGIS. Berhubungan dengan arah strategis dasar
perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian
strategis memfokuskan pada organisasi sebagai satu keseluruhan dan
menekankan pada pengukuran jangka panjang (1thn atau lebih), seperti ROI dan
perubahan dalam nilai pemegang saham (adalah nilai sekarang dari antisipasi
aliran arus kas dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah dengan
nilai perusahaan apabila diliquidasi).
Pengendalian strategi dapat dikatakan sebagai bentuk pengendalian
kemudi. Pengendalian strategis diperlukan untuk mengemudikan perusahaan
melalui peristiwa-peritiwa yang terjadi dalam situasi lingkungan dan internal
perusahaan selama proses perusahaan berjalan. Pengendalian harus
menyediakan dasar untuk menyesuaikan tindakan strategis dan arahan
perusahaan sebagai jawaban terhadap berbagai perkembangan dan perubahan
tersebut.
4 jenis dasar pengendalian strategi :
1. Pengendalian premis
Pengendalian premis. Setiap strategi didasarkan pada perencanaan atas
premis tertentuyaitu asumsi atau prediksi. Pengendalian premis ini
dirancang untuk memeriksa secara sistemasis dan terus-menerus apakah
prinsip yang mendasari srategi masih dapat berlaku. Jika premis utama tidak
dapat berlaku maka strategi itu mungkin harus diubah. Perencanaan
pemikiran terutama berkaitan dengan :
a. Factor lingkungan. Inflansi, technology, tingkat bunga, peraturan,
perubahan demografis/social merupakan contoh-contoh dari factor-
faktor lingkungan. Factorfaktor ini berpengaruh besar terhadap
kesuksessan strateginya, dan strategi strategi ini biasanya
didasarkan pada premis-premis utamanya.
b. Factor industry. Kinerja perusahaan dalam suatu industry
dipengaruhi oleh factor-faktor industry. Factor industry adalah
pesaing, pemasok, pengganti produk, dan hambatan untuk masuk
merupakan beberapa factor industry yang dijadikan sebagai asumsi-
asumsi strategis.
Strategi-strategi sering sekali didasarkan oleh banyak premis, baik
mayor(utama) maupun minor, mengenai variable lingkungan dan
industry. Para manager harus memilih prinsip-prinsip yang
perubahananya : 1). Mungkin sekali. 2). Akan memiliki suatu
pengaruh besar terhadap perusahaan dan strateginya.
2. Pengamatan strategis
Pengamatan strategis. Pengamatan strategis dirancang untuk memantau
secara luas berbagai peristiwa didalam dan diluar perusahaan yang mungkin
sekali mempengaruhi pelaksanaan strategi dimasa depan. Berbeda dengan
pengendalian premis yang bersifat terfokus, pengamatan strategi tidak
terfokus.
3. Pengendalian berupa peringatan khusus
Pengendalian berupa peringatan khusus. Merupakan tindakan tindakan
manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat cepat, untuk
memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak
dan tidak diharapkan.
4. Pengendalian atas implementasi
Pengendalian atas implementasi. Dirancang untuk menilai apakah
keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil
yang berkaitan dengan tindakantindakan tambahaan dalam keseluruhan
strategi. Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah
1) pemantauan tujuan atau proyek strategis.
2) pemeriksaan peristiwa penting.
Daya dorong atau proyek strategis, usaha khusus yang merupakan
langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang lebih luas, biasanya
melibatkan komitmen sumberdaya yang besar tetapi umpan balik yang
ditentukan di awal akan membantu menejemen menentukan apakah
melanjutkan mengejar strategi adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian
atau perubahan besar.
Pemeriksaaan peristiwa penting, yang terjadi pada saat selesainya
bagian utama dari sebuah strategi yang lebih besar, dimana para manager
telah menatapkan bahwa mereka akan melaksanakan suatu jenis
pemeriksaan lanjut-tidak lanjut mengenai strategi mendasar yang
berkaitan dengan strategi yang lebih besar.
Pemeriksaaan peristiwa penting mungkin juga terjadi secara bersamaan
ketika sebuah langkah besar dalam pelaksana strategi diambil atau
ketidakpastian penting diselesaikan. Apapun dasar bagi pemilihan saat itu,
tujuan penting dari suatu pemeriksaan penting adalah memeriksa secara
teliti strategi perusahaan untuk mengendalikan masa depan strategi tersebut.
Pengendalian atas implementasi juga dimungkinkan melalui system
pengendalian operasional seperti anggaran, jadwal, dan factor-factor kunci
kesuksesan.
Meski pengendalian strategis berusaha mengarahkan perusahaan selama suatu
periode yang lebih panjang (5thn atau lebih). Pengendalian operasional menyediakan
evaluasi dan pengendalian pasca tindakan selama periode pendek (1bulan - 1tahun ).
Agar efectif, system pengendalian operasi harus menetapkan 4 langkah umum bagi
seluruh pengendalian pascatindakan yaitu:
Menetapkan standar kinerja
Mengukur kinerja sebenarnya
Mengidentifikasikan penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan
Memulai tindakan pembetulan
2) PENGENDALIAN TAKTIS
Berhubunagn dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian taktis
menekankan pada implementasi berbagai program dan menggunakan
pengukuran jangka menengah (dari 6bln 1thn), seperti pangsa pasar pada
kategori produk tertentu.
3) PENGANDALIAN OPERASIONAL
Berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek (hari ini sampai 6
bln ke dpn) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini
untuk dapat mencapai kesuksesan, baik waktu dekat maupun dalam jangka
panjang ke depan.
Lorange, morton, dan Goshal menyatakan bahwa ada hirarki pengendalian
dalam pengendalian. Berikut ini yang merupakan tahapan dari pengendalian
adalah :
Pada tingkat korporasi, pengendalian difokuskan pada menjaga
keseimbangan diantara diantara berbagai aktivitas berbeda dalam perusahaan
sebagai satu kesatuan. Pengendalian strategis dan taktis merupakan hal yang
sangat penting. Keseluruhan profitabilitas tahunan merupakan kuncinya.
Tingkat divisional, pengendalian berkaitan dengan pemeliharaan dan
peningkatan posisi kompetitif. Pada tingkatan ini pengendalian taktis
mendominasikan. Pangsa pasar dan biaya yang dikeluarkan oleh setiap unit
bisnis diperhatikan dengan hati-hati setiap bulan dan triwulan.
Tingkat fungsional, peran pengendalian adalah mengembangkan dan
memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi. Jumlah pemenuhan
permintan, penjualan, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah produk cacat
diperhatikan setiap hari dan tiap minggunya.karena lingkupnya sangat singkat,
pengendalian operasional dan taktis yang banyak di gunakan pada tingkatan ini,
sedangkan pengendalian strategis sangat sedikit perhatian.
Untuk membantu mencapai sasaran organisasional, para manager strategis
harus memastikan bahwa keseluruhan hierarki pengendalian terintegrasi dan
berjalan dengan semestinya.
c) Pusat pengeluaran
Sumber-sumberdaya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaaya produk
atau jasa layanan yang dihasilkan. Dengan demikian anggaran di persiapkan
untuk pengeluaran-pengeluaran rekayasa(biaya-biaya yang dapat dihitung) dan
pngeluaran discretionary (biaya yang hanya dapat diestimasi). Pusat pengeluaaran
ini biasanya berasal dari departemen-departemen yang bersifat administrative,
pelayanan, dan penelitian. Pusat pertanggungjawaban ini memang sangat
membebani pendapatan oraganisasi atau perusahaan namun memberikan
kontribusi terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung.
d) Pusat laba
Pada pusat pertanggungjawabaan ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara
pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran yag diukur dalam
pemakaian sumberdaya. pusat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit
organsasi berusaha mengontrol sumbersumberdayanya dan produk atau jasa yang
dihasilkannya. Dengan demikian, perusahaan dapat diorganisasikan kedalam
devisi-devisi lini produk yang terpisah. Para manager setiap devisi diberi otonomi
yang besarnya berdasarkan kemampuan mempertahankan laba pada tingkat yang
memuaskan(atau lebih baik).
e) Pusat investasi
Oleh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan pemanufakturan besar
menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk
mereka, maka penilaian atas asset harus dimasukan sebagai factor atau unsure
penting dalam menilai kinerja divisi tersebut. Bila hanya memfokuskan pada laba
yang diperoleh, bagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan
cukup memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara
penggunaan sumberdaya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Ukuran kinerja
pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.
V. Mengukur Kinerja
Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas yang terdapat
pada tahap evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Jika kinerja yang tidak
diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses
manajemen strategis, maka para manager operasional harus segera menngetaahui hal
tersebut. Tanpa melibatkan manager puncak dalam memperbaiki aktivitas karyawanya.
Akan tetapi bila kinerja yang tidak diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manager
puncak dan manager operasional harus dapat mengetahuinya dan kemudian mereka harus
melakukan pengembangan program atau prosedur implementasi yang baru.
Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada
bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang
ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses management strategis
(dengan memperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan penggurangan biaya, dari
berbagai ukuran lainnya) harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan
selama masa implementasi strategi.
Return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi
kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran profitabilitas. ROI memiliki
keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya seperti tanggung jawab social,
perusahaan, dan pengembangan karyaawan. ROI menunjukkan apa yang telah terjadi
setelah fakta diperoleh bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. ROI
merupakan ukuran paling umum yang digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan
(dalam hal laba yang diperoleh). ROI di dapat dari hasil pembagian antaraa pendapatan
bersih sebelum pajak dengan total aktiva.
Keunggulan dari ROI :
ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala
sesuatu yang telah terjadi
ROI mengukur seberapa baik manger divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk
mengghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang baik untuk mengecek akurasi
proposal investasi modal yang diajuakan.
ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas
bisnis lainnya
ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan
efisien
ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila
penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan.
Keterbatasan ROI:
Sangat sensitive terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.
Sensitive terhadap nilai buku
Harga perpindahan yang sulit ditentukan
Akan jelas terlihat lebih baik divisi yang menguntungkan di banding divisi lain
Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek
Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali mengabaikan
kinerja manajerial yang ada.
Selain ROI ada pula pengukuran yang lumayan popular yaitu earning per share (EPS),
dan return of equity (ROE).
Kekurangan dari EPS adalah karena adanya prinsip-prinsip akuntansi alternative ,
EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut walaupun sama-sama
mempunyai nilai yang dapat diterima,tergantung pilihan prinsip akuntansinya yang
digunakan dalam penghitunganya. Selain itu EPS didasarkan pada pendapatan yang
diterima dimuka oleh karena itu EPS mengabaikan nilai waktu uang. Kekurangan ROE
juga karena ia juga diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Pada dasarnya ROE
dan EPS tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.
Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk mentukan seberapa baik kinerja
yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan sesuai dengan kepentingannya stakeholdernya itu.
olehkarena itu manajemen puncak harus dapat menjaga nilai dari stakeholdernya sehingga
manajemen puncak harus menetapkan satu atau lebih pengukuran sederhana untuk setiap
kategori stakeholdernya.
Contohnya,
Alat ukur jangka pendek yang Alat uukur jangka panjang
Kategori stakeholder
memungkinkan yang memungkinkan
Penjualan Pertumbuhan dalam penjualan
Pelanggan baru Perbutaran berdasarkan
Jumlah pelanggan baru yang
Pelanggan pelanggan
kebutuhannya terpenuhi Kemampuan untuk
(para pencoba) mengendalikan harga
Tingkat pertumbuhan: biaya,
Biaya bahan mentah
bahan mentah, waktu
Waktu pengiriman
pemasok pengiriman persediaan
persediaan
Ide-ide baru dari para
Ketersediaan bahan mentah
pemasok
EPS Kemampuan untuk
Harga saham meyakinkan Wall Street
Komunitas
Jumlah daftar yang membeli
tentang strategi yang
keuangan
saham ditempuh
ROE Pertumbuhan ROE
Jumlah saran dari karyawan
Produktifitas Jumlah promosi internal
karyawan Jumlah desas-desus yang Keluar masuk karyawan
berkembang
Jumlah peraturan baru
yang mempengaruhi
Jumlah peraturan yang industry
Rasio antara pertemuan
mempengaruhi perusahaan
DPR
Akses kepada tokoh kunci dengan wakil rakyat yang
dan staf wakil rakyat menghasilkan kerja
sama vs menjadi
pesaing
Jumlah pertemuan dengan
Jumlah perusahaan dalam
lembaga perwakilan
kebijakan terhadap
konsumen
Jumlah pertemuan yang lembaga perwakilan
Lembaga perwakilan
konsumen
penuh permusuhan
konsumen Jumlah bantuan yang
Jumlah kerjasama yang
diberikan kepada lembaga
dihasilkan
Jumlah tuntutan hokum perwakilan konsumen
terhadap perusahaan
Para pencinta
Sama sama
lingkungan
KESIMPULAN
1. Terdapat kerangka kerja Evaluasi Strategi yang terdiri dari proses Menelaah Berdasarkan
Strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan Mengambil tindakan Korektif.
2. Dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi terdapat alat yang dapat digunakan
seperti Audit.
3. Setiap perusahaan atau organisasi memerlukan adanya evaluasi dan pengendalian di
setiap proses manajemennya agar tercapainya tujuan dari perusahaan atau organisasi
tersebut.
4. Evaluasi dan pengendalian sangat penting di dalam suatu perusahaan atau organisasi
bahkan hal ini tidak dapat dipisahkan dari suatu proses manajemen karena lingkungan
internal dan eksternal akan terus berubah seiring dengan berjalannya waktu.
SARAN
1. Dengan adanya evaluasi dan pengendalian dalam suatu perusahaan atau organisasi dapat
memberikan hasil yang efektif yang sesuai dengan tujuan perusahaan atau organisasi
tersebut.
2. Oleh karena itu dengan adanya evaluasi dan pengendalian darimanajemen strategi yang
ada dapat menyesuaikan perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Purnomo Setiawan Hari, Zulkieflimansyah, Sebuah Konsep Pengantar, Manajemen
Strategi, Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, 1996.
Fred R. David, Mc Graw Hill, Strategic Management, Salemba Empat, Edisi 10.
Michael A. Hitt, dkk, Daya Saing dan Globalisasi, Manajemen Strategi, Salemba
Empat, 2002.
http://tukangblog.blogspot.com/2011/05/evaluasi-dan-pengendalian-dalam.html