MANAJEMEN STRATEGI BAB 2

PEMANTAUAN STRATEGI

Dosen Pengampu : Dr. Mohammad Arief, SE.,

MM

Kelompok 10
Nayla Izzatul Faridah (200211100230)
M.Syafri Yusrizal (200211100250)
Fina Widaty (200211100252)
Arvian Azhril Rahmadani (200211100253)

PRODI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TRUNOJOYO MADURA
TAHUN 2021
Tujuan Pembelajaran
Setelah mempelajari bab ini, Anda seharusnya dapat
melakukan hal berikut:

11-1. Diskusikan proses evaluasi strategi, Kriteria,

dan metode yang digunakan.

11-2. Diskusikan tiga kegiatan yang terdiri dari

evaluasi strategi.

11-3. Jelaskan dan kembangkan Balanced

Scorecard.

11-4. Mengidentifikasi dan menggambarkan

sumber informasi evaluasi strategi yang
dipublikasikan.

11-5. Mengidentifikasi dan menggambarkan enam

karakteristik dari sistem evaluasi strategi yang
efektif.

11-6. Diskusikan sifat dan peran perencanaan

kontingensi dalam evaluasi strategi.

11-7. Jelaskan peran audit dalam evaluasi strategi.

11-8. Mengidentifikasi dan mendiskusikan tiga
tantangan abad ke-21 dalam manajemen strategis.

11-9. Mengidentifikasi dan menjelaskan 17

pedoman untuk manajemen strategis yang efektif.

Latihan Kepastian Belajar

Latihan berikut ditemukan di akhir bab ini:

LATIHAN 11A Mengevaluasi Strategi BHP

BILLITON

LATIHAN 11B Siapkan Laporan Evaluasi Strategi

Untuk NESTLE S.A.

LATIHAN 11C Siapkan Kartu Skor Seimbang

Untuk Nestlé S.A.

LATIHAN 11D Evaluasi Strategi Universitas

Anda.
 Strategi terbaik yang dirumuskan dan paling
baik diimplementasikan menjadi using sebagai
eksternal perusahaan. dan lingkungan internal
berubah. Oleh karena itu, penting bahwa ahli strategi
secara sistematis meninjau, mengevaluasi, dan
mengendalikan pelaksanaan strategi. Bab ini
menyajikan kerangka kerja yang dapat memandu
upaya manajer untuk mengevaluasi kegiatan
manajemen strategis, untuk memastikan mereka
bekerja, dan untuk membuat perubahan tepat waktu.
Pedoman disajikan untuk merumuskan, menerapka
n, dan mengevaluasi strategi. Perusahaan perminya
kan yang berbasis di Perth, BHP Billiton adalah
perusahaan teladan yang dipamerkan karena
perusahaan terus mengevaluasi strateginya dan
mengambil tindakan korektif yang cepat sesuai
kebutuhan.

Proses Evaluasi Strategi, Kriteria, dan Metode

Proses manajemen strategi menghasilkan

keputusan yang dapat memiliki konsekuensi yang
signifikan dan tahan lama. Keputusan strategi yang
salah dapat menimbulkan hukuman berat dan bisa
sangat sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk
membalikkan. Oleh karena itu, sebagian besar ahli
strategi setuju bahwa evaluasi strategi sangat
penting untuk kesejahteraan organisasi; Evaluasi
tepat waktu dapat mengingatkan manajemen
terhadap masalah atau masalah potensial sebelum
situasi menjadi kritis. Proses evaluasi strategi
mencakup tiga kegiatan dasar:

1. Periksa dasar yang mendasari strategi

perusahaan.
2. Bandingkan hasil yang diharapkan dengan
hasil aktual.
3. Mengambil tindakan korektif untuk
memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana.

Tabel 1 menggambarkan tahap evaluasi strategi dari

proses manajemen strategi (lihat bayangan putih).
Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah
landasan evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi
strategi tidak bisa lebih baik daripada informasi
yang menjadi dasar. Terlalu banyak tekanan dari
manajer puncak dapat mengakibatkan manajer yang
lebih rendah membuat angka yang mereka pikir
akan memuaskan. Evaluasi strategi bisa menjadi
usaha yang kompleks dan sensitif. Terlalu banyak
penekanan pada mengevaluasi strategi mungkin
mahal dan kontraproduktif. Tidak ada yang suka
dievaluasi juga. Erat! Semakin banyak manajer
mencoba untuk mengevaluasi perilaku orang lain,
semakin sedikit kontrol yang mereka miliki. Namun
terlalu sedikit atau tidak ada evaluasi dapat
menciptakan masalah yang lebih buruk. Evaluasi
strategi sangat penting untuk

BHP BILLITION (BHP)

Anglo-Australian BHP Billiton yang berbasis di

Perth adalah pertambangan multinasional. dan
perusahaan minyak bumi, bisa dibilang perusahaan
pertambangan terbesar di dunia dan berada di antara
sepuluh perusahaan terbesar dalam hal kapitalisasi
pasar. Terlepas dari kepemilikan minyak mentah
dan gas alam, BHP juga dianggap sebagai salah satu
produsen sumber daya alam terkemuka,
memproduksi dan tembaga, dan aluminium.

Pada kuartal ketiga 2015, total produksi minyak

BHP turun empat persen menjadi 64,5 juta barel
setara minyak (MMboe). Untuk tahun keuangan
2016, BHP telah merencanakan untuk minyak bumi.
Belanja modal sebesar $ 2,9 miliar, yang mencakup
pengeluaran modal darat sebesar $ 1,4 miliar, jatuh
dari $ 3 miliar tahun sebelumnya sebesar enam
persen. Menyumbang $ 1,5 miliar, belanja modal
konvensional BHP berfokus pada peluang
pengeboran kembali tinggi di Teluk Meksiko dan
Australia, sementara juga menimbang proyek di
Selat Bass dan Barat Laut Rak. Minyak mentah,
kondensat, dan cairan gas alam kuartal ketiga
produksi adalah 30,7 MMboe, turun satu persen,
sementara daratnya volume cairan naik 17 persen
menjadi 13,5 MMboe. BHP's kuartal ketiga
Produksi gas alam turun 7 persen.

Sebagai bagian dari strategi mereka ke depan,

Chesapeake Energy menerima $ 4,75 miliar dari
BHP untuk semua aset serpihnya, 487.000 hektar
sewa hak mineralnya, dan 420 mil (680 km) dari
Arkansas tengah utara pipa yang berlokasi di
Amerika Serikat. Hampir 415 juta kaki kubik gas
alam diproduksi setiap hari dari sewa mineral yang
diperoleh. Atas dekade berikutnya, perusahaan
berencana untuk menghabiskan $ 800 juta hingga $
1 miliar. setiap tahun untuk mengembangkan ladang
dan lebih meningkatkan produksi.

Sumber: Berdasarkan dokumen perusahaan.

GAMBAR 11-11

A Comprehensive Strategic-Management Model

Sumber: Fred R. David, adapted from “How

Companies Define Their Mission,” Long
Range Planning 22, no. 3 (June 1988): 40, ©
Fred R. David.

memastikan bahwa tujuan yang dinyatakan sedang

dicapai. Ahli strategi perlu menciptakan budaya
organisasi di mana evaluasi strategi dipandang
sebagai kesempatan untuk membuat perusahaan
lebih baik, sehingga perusahaan dapat bersaing lebih
baik, sehingga semua orang di perusahaan dapat
melakukan yang lebih baik, berbagi dalam
peningkatan profitabilitas perusahaan.

Dalam banyak organisasi, evaluasi strategi

hanyalah penilaian seberapa baik kinerja organisasi.
Apakah aset perusahaan meningkat? Apakah ada
peningkatan profitabilitas? Apakah penjualan
meningkat? Apakah tingkat produktivitas
meningkat? Memiliki margin keuntungan, return on
investasi, dan rasio laba per saham meningkat?
Beberapa perusahaan berpendapat bahwa strategi
mereka harus. Beberapa benar jika jawaban atas
jenis pertanyaan ini afirmatif. nah, strategi atau
strategi mungkin benar, tetapi jenis penalaran ini
bisa menyesatkan karena strategi evaluasi harus
memiliki fokus jangka panjang dan jangka pendek.
Strategi sering tidak mempengaruhi hasil operasi
jangka pendek sampai terlambat untuk membuat
perubahan yang diperlukan.
 Evaluasi strategi penting karena organisasi
menghadapi lingkungan yang dinamis di mana
faktor eksternal dan internal utama sering berubah
dengan cepat dan dramatis. Sukses hari ini tidak
jaminan kesuksesan besok! Joseph Stalin adalah
seorang pemimpin yang kejam (dari tahun 1928) dan
perdana menteri. (dari tahun 1941 on) dari Uni
Soviet sampai kematiannya pada tahun 1953.
Kutipan terkenal dari stalin adalah: "Sejarah
menunjukkan bahwa tidak ada tentara yang tak
terkalahkan." Kutipan ini mengungkapkan bahwa
bahkan yang terkuat, sebagian besar perusahaan
sukses harus terus mengevaluasi strategi mereka dan
waspada terhadap perusahaan saingan. Sebuah
organisasi tidak boleh terbuai menjadi puas diri
dengan kesuksesan. Perusahaan yang tak terhitung
jumlahnya telah berkembang Satu tahun hanya
untuk berjuang untuk bertahan hidup pada tahun
berikutnya. Menurut Peter Drucker, "Kecuali
evaluasi strategi dilakukan secara serius dan
sistematis, dan kecuali ahli strategi bersedia
bertindak atas hasilnya, energi akan habis bertahan
kemarin. "Tidak mungkin untuk menunjukkan
secara meyakinkan bahwa strategi tertentu optimal
atau bahkan untuk menjamin bahwa itu akan
berhasil. Namun, seseorang dapat mengevaluasinya
untuk kekurangan kritis. Richard Rumelt
menawarkan empat kriteria yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi strategi: konsistensi,
konsonansi, kelayakan, dan kematian bisa datang
dengan cepat. Perusahaan berita keuangan internet
24/7 Wall Street setiap tahun mengidentifikasi
perusahaan terburuk untuk bekerja di Amerika
Serikat, dan baru-baru ini melaporkan keuntungan.
Dijelaskan dalam Tabel 1, konsonansi dan
keuntungan sebagian besar didasarkan pada
penilaian eksternal perusahaan, sedangkan
konsistensi dan kelayakan sebagian besar
didasarkan pada penilaian internal.
Tabel 11 - 1 Kriteria Rumelt untuk Mengevaluasi
Strategi

Konsistensi

Penting untuk berjuang untuk konsistensi ketika

menetapkan tujuan dan kebijakan. Konflik
organisasi dan pertengkaran antardepartemen sering
terjadi. gejala gangguan manajerial, tetapi masalah
ini juga bisa enjadi tanda inkonsistensi strategis.
Tiga pedoman membantu menentukan apakah
masalah organisasi adalah hasil dari inkonsistensi
dalam strategi:

a. Jika masalah manajerial berlanjut meskipun

ada perubahan personil dan jika mereka
cenderung berbasis masalah daripada
berbasis orang, maka strategi Mungkin tidak
konsisten.
b. Jika keberhasilan untuk satu departemen
organisasi berarti, atau ditafsirkan berarti,
 kegagalan untuk departemen lain, maka
strategi mungkin tidak konsisten.
c. Jika masalah kebijakan dan masalah terus
dibawa ke puncak untuk resolusi, maka
strategi mungkin tidak konsisten.

Konsonansi

Konsonansi mengacu pada kebutuhan ahli strategi

untuk memeriksa serangkaian tren, serta tren
individu, dalam mengevaluasi strategi. Strategi
Harus mewakili respons adaptif terhadap
lingkungan eksternal dan perubahan kritis yang
terjadi di dalamnya. Satu kesulitan dalam
pencocokan faktor internal dan eksternal utama
perusahaan dalam perumusan strategi adalah bahwa
sebagian besar tren adalah hasil dari interaksi di
antara tren lainnya. Misalnya, ledakan penitipan
anak muncul sebagai hasil gabungan dari banyak
tren yang mencakup peningkatan tingkat pendidikan
rata-rata, peningkatan inflasi, dan peningkatan
perempuan dalam angkatan kerja. Meskipun tren
ekonomi atau demografis tunggal mungkin tampak
stabil untuk bertahun-tahun, ada gelombang
perubahan yang terjadi pada tingkat interaksi.

Kelayakan

Strategi tidak boleh terlalu banyak menggunakan

sumber daya yang tersedia atau menciptakan
subproblems yang tidak terpecahkan. Tes strategi
akhir yang luas adalah kelayakannya; itu Apakah,
dapatkah strategi tersebut dicoba dalam sumber daya
fisik, manusia, dan keuangan perusahaan? Sumber
daya keuangan dari sebuah bisnis adalah yang paling
mudah untuk diukur dan biasanya merupakan
batasan pertama terhadap strategi mana yang
dievaluasi. Namun, terkadang dilupakan. Terukur,
tetapi sebenarnya lebih kaku, pembatasan pada
pilihan strategis adalah yang dipaksakan oleh
kemampuan individu dan organisasi. Dalam
mengevaluasi Strategi, penting untuk memeriksa
apakah sebuah organisasi telah menunjukkan di
masa lalu bahwa ia memiliki kemampuan,
kompetensi, keterampilan, dan keterampilan. bakat
yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi yang
diberikan.

Keuntungan

Strategi harus menyediakan untuk penciptaan atau

pemeliharaan keunggulan kompetitif di bidang
kegiatan yang dipilih. Keunggulan kompetitif
Biasanya adalah hasil superioritas dalam salah satu
dari tiga bidang: (1) sumber daya, (2) keterampilan,
atau (3) posisi. Gagasan bahwa posisi seseorang
Sumber daya dapat meningkatkan efektivitas
gabungan mereka akrab bagi teori militer, pemain
catur, dan diplomat. Posisi juga bisa memainkan
peran penting dalam strategi organisasi. Setelah
diperoleh, Posisi yang baik dapat dipertahankan -
yang berarti sangat mahal untuk menangkap bahwa
saingan terhalang dari serangan skala penuh.
Keuntungan posisional cenderung mandiri selama
faktor internal dan lingkungan utama yang
mendasarinya tetap stabil. Inilah sebabnya mengapa
perusahaan yang mengakar hampir tidak mungkin
untuk menggeser, bahkan jika tingkat keterampilan
mentah mereka hanya rata-rata. Meskipun tidak
semua keuntungan posisional dikaitkan dengan
ukuran, memang benar bahwa organisasi yang lebih
besar cenderung beroperasi di pasar dan
menggunakan. prosedur yang mengubah ukuran
mereka menjadi keuntungan, sedangkan perusahaan
yang lebih kecil mencari posisi produk atau pasar
yang mengeksploitasi jenis keuntungan lainnya.
Karakteristik utama dari posisi yang baik adalah
bahwa hal itu memungkinkan perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan dari kebijakan yang tidak
akan sama manfaatnya. saingan tanpa posisi yang
sama. Oleh karena itu, dalam mengevaluasi strategi,
organisasi harus memeriksa sifat keuntungan
posisional. Terkait dengan strategi yang diberikan.

Sumber: Diadaptasi dari Richard Rumelt, "Evaluasi

Strategi Bisnis," dalam W. F. Glueck (ed.),
 Kebijakan Bisnis dan Manajemen Strategis
(New York: McGraw-Hill, 1980), 359–367.

Digunakan dengan izin Perusahaan terburuk

menjadi buku-satu-juta, diikuti oleh skrip ekspres,
Komunikasi perbatasan, Jos. Seorang penjahit bank,
Brookdale Senior Living, Dillards, ADT, hhgregg,
Toko Dolar Keluarga, empat Anak-anak, dan, yang
terburuk ke-11, Radio Shack.

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit

dengan berlalunya waktu, bagi banyak orang.
Alasan. Ekonomi domestik dan dunia lebih stabil di
tahun-tahun sebelumnya, siklus hidup produk Lagi,
siklus pengembangan produk lebih lama, kemajuan
teknologi lebih lambat, perubahan terjadi lebih
jarang, ada lebih sedikit pesaing, perusahaan asing
umumnya lemah, Dan ada industri yang lebih diatur.
Alasan lain mengapa evaluasi strategi lebih sulit
Hari ini termasuk tren berikut:
 1. Peningkatan dramatis dalam kompleksitas
lingkungan
2. Meningkatnya kesulitan memprediksi masa
depan dengan akurasi
3. Meningkatnya jumlah variable
4. Laju keusangan yang cepat bahkan dari
rencana terbaik
5. Peningkatan jumlah peristiwa domestik dan
dunia yang mempengaruhi organisas
6. Rentang waktu yang menurun di mana
perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat
kepastian apa pun²

Masalah mendasar yang dihadapi manajer saat

ini adalah bagaimana mengelola tenaga kerja secara
efektif di cahaya tuntutan organisasi modern untuk
fleksibilitas yang lebih besar, inovasi, kreativitas,
dan inisiatif dari karyawan.3 Manajer membutuhkan
karyawan yang diberdayakan yang bertindak secara
bertanggung jawab dan tidak pernah menempatkan
kesejahteraan bisnis yang berisiko. Biaya potensial
untuk perusahaan dalam hal reputasi yang rusak,
denda, peluang yang terlewatkan, dan pengalihan
perhatian manajemen sangat besar, dan berita buruk
Seringkali menyebar seperti api melalui media
sosial. Terlalu banyak tekanan untuk mencapai
tujuan tertentu dapat menyebabkan perilaku
disfungsional. Misalnya, Nordstrom, pengecer
fashion kelas atas yang dikenal dengan layanan
pelanggan yang luar biasa, menjadi sasaran tuntutan
hukum dan denda ketika karyawan tidak dilaporkan
jam kerja untuk meningkatkan penjualan mereka per
jam - kriteria kinerja utama perusahaan.

Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi diperlukan untuk semua

ukuran dan jenis organisasi. Evaluasi strategi harus
memulai pertanyaan manajerial tentang harapan dan
asumsi, harus memicu tinjauan tujuan dan nilai-
nilai, dan harus merangsang kreativitas dalam
menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria
evaluasi. Terlepas dari ukuran organisasi,
"Manajemen dengan berkeliaran" di semua
tingkatan sangat penting untuk evaluasi strategi
yang efektif. Kegiatan evaluasi strategi harus
dilakukan secara berkelanjutan, bukan pada
akhirnya. periode waktu tertentu atau tepat setelah
masalah terjadi. Menunggu sampai akhir tahun,
untuk Contohnya, bisa mengakibatkan perusahaan
menutup pintu gudang setelah kuda-kuda itu
melarikan diri. Mengevaluasi strategi secara terus
menerus dan bukan secara periodik memungkinkan
tolok ukur kemajuan yang akan ditetapkan dan
dipantau lebih efektif. Beberapa strategi
membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk
diterapkan; Akibatnya, hasil yang terkait mungkin
tidak menjadi jelas selama bertahun-tahun.

Strategi yang berhasil Menggabungkan

kesabaran dengan kemauan untuk segera mengambil
tindakan korektif bila diperlukan. Sana Selalu
datang saat ketika tindakan korektif diperlukan
dalam suatu organisasi! Berabad-abad yang lalu,
sebuah Penulis (mungkin Salomo) membuat
pengamatan berikut tentang perubahan:

• Ada waktu untuk segalanya,

• Waktu untuk dilahirkan dan waktu untuk
mati,
• Waktu untuk menanam dan waktu untuk
mencabut,
• Waktu untuk membunuh dan waktu untuk
menyembuhkan,
• Waktu untuk merobohkan dan waktu untuk
membangun,
• Waktu untuk menangis dan waktu untuk
tertawa,
• Waktu untuk berkabung dan waktu untuk
menari,
• Waktu untuk menyebarkan batu dan waktu
untuk mengumpulkan mereka,
• Waktu untuk merangkul dan waktu untuk
menahan diri,
 • Waktu untuk mencari dan waktu untuk
menyerah,
• Waktu untuk menyimpan dan waktu untuk
membuang,
• Waktu untuk merobek dan waktu untuk
memperbaiki,
• Waktu untuk diam dan waktu untuk
berbicara,
• Waktu untuk mencintai dan waktu untuk
membenci,
• Waktu untuk perang dan waktu untuk
perdamaian.

Manajer dan karyawan perusahaan harus

terus menyadari kemajuan yang sedang dibuat.
untuk mencapai tujuan perusahaan. Ketika faktor
keberhasilan utama berubah, anggota organisasi
Harus terlibat dalam menentukan tindakan korektif
yang tepat. Jika asumsi dan harapan menyimpang
secara signifikan dari perkiraan, maka perusahaan
harus memperbarui kegiatan perumusan strategi,
mungkin lebih cepat dari yang direncanakan. Dalam
evaluasi strategi, seperti perumusan strategi dan
strategi pelaksanaan. Orang-orang membuat
perbedaan. Melalui keterlibatan dalam proses
mengevaluasi strategi, manajer dan karyawan
menjadi berkomitmen untuk menjaga perusahaan
bergerak terus. untuk mencapai tujuan.

Tiga Kegiatan Evaluasi Strategi

Tabel 2 merangkum tiga kegiatan evaluasi

strategi dalam hal pertanyaan kunci yang harus
ditangani, jawaban alternatif untuk pertanyaan-
pertanyaan itu, dan tindakan yang tepat bagi
organisasi untuk diambil. Perhatikan bahwa
tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali
ketika (1) faktor eksternal dan internal belum
berubah secara signifikan dan (2) perusahaan maju
dengan memuaskan menuju pencapaian tujuan yang
dinyatakan. Hubungan antara kegiatan evaluasi
strategi adalah Ilustrasi dalam Gambar 2.Meninjau
Basis StrategiSeperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2,

Meninjau Dasar Yang Mendasari Strategi

organisasi dapat didekati dengan

mengembangkan MATRIKS EFE yang direvisi dan
Matriks IFE. Matriks IFE yang direvisiharus fokus
pada perubahan dalam manajemen organisasi,
pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan
operasi, penelitian dan pengembangan (R &D), dan
sistem informasi manajemen (MIS) kekuatan dan
kelemahan. Matriks EFE yang direvisi harus
menunjukkan seberapa efektif Strategi perusahaan
telah dalam menanggapi peluang kunci dan
ancaman. Analisis ini juga bisa menjawab
pertanyaan-pertanyaan seperti berikut:

a. Bagaimana pesaing bereaksi terhadap

strategi kami?
b. Bagaimana strategi pesaing berubah?
 c. Apakah kekuatan dan kelemahan pesaing
utama berubah?
d. Mengapa pesaing membuat perubahan
strategis tertentu?
e. Mengapa beberapa strategi pesaing lebih
sukses daripada yang lain?
f. Seberapa puas pesaing kami dengan posisi
dan profitabilitas pasar mereka saat ini?
g. Seberapa jauh pesaing utama kita dapat
didorong sebelum membalas?
h. Bagaimana kita bisa lebih efektif bekerja
sama dengan pesaing kita?

Banyak faktor eksternal dan internal dapat

mencegah perusahaan mencapai jangka panjang dan
tahunan. Tujuan. Secara eksternal, tindakan oleh
pesaing, perubahan permintaan, perubahan
teknologi, ekonomi,

Apakah Perusahaan Berkembang Memuaskan

Menuju Pencapaian Tujuan yang dinyatakannya?
Tabel 11-2 Matriks Penilaian Evaluasi Strategi

Memiliki Apakah Apakah Hasil

perubahan perubahan Perusahaan
besar besar terjadi Berkembang
Terjadi di dalam posisi Memuaskan
perusahaan strategis Menuju
Strategis eksternal Pencapaian
internal perusahaan? Tujuan yang
Posisi? dinyatakannya?

Tidak Tidak Tidak Mengambil

tindakan
korektif
Iya Iya Iya Mengambil
tindakan
korektif
Iya Iya Tidak Mengambil
tindakan
korektif
Iya Tidak Iya Mengambil
tindakan
korektif
Iya Tidak Tidak Mengambil
tindakan
korektif
Tidak Iya Iya Mengambil
tindakan
korektif
Tidak Iya Tidak Mengambil
tindakan
korektif
Tidak Tidak Iya Lanjutkan
hadir
kursus
strategis
Gambar11 - 2

Kerangka Strategi-Evaluasi

perubahan, pergeseran demografi, dan tindakan

pemerintah dapat mencegah tercapainya tujuan.
Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin
telah dipilih atau kegiatan implementasi mungkin
telah miskin. Tujuan mungkin terlalu optimis.
Dengan demikian, kegagalan untuk mencapai tujuan
mungkin tidak hasil dari pekerjaan yang tidak
memuaskan oleh manajer dan karyawan. Semua
anggota organisasi membutuhkan mengetahui hal
ini untuk mendorong dukungan mereka terhadap
kegiatan evaluasi strategi. Organisasi dengan putus
asa perlu tahu sesegera mungkin ketika strategi
mereka tidak efektif. Terkadang manajer dan
karyawan di garis depan menemukan ini jauh
sebelum ahli strategi.

Peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan

kelemahan internal yang mewakili dasar strategi saat
ini harus terus dipantau untuk perubahan. Ini bukan
pertanyaan tentang apakah faktor-faktor ini akan
berubah, melainkan kapan mereka akan berubah,
dan dengan cara apa. Di sini adalah beberapa
pertanyaan kunci untuk ditangani dalam
mengevaluasi strategi:
 • Apakah kekuatan internal kita masih menjadi
kekuatan?
• Sudahkah kita menambahkan kekuatan internal
lainnya? Jika demikian, apa mereka?
• Apakah kelemahan internal kita masih menjadi
kelemahan?
• Apakah kita sekarang memiliki kelemahan
internal lainnya? Jika demikian, apa mereka?
• Apakah peluang eksternal kita masih
merupakan peluang?
• Apakah sekarang ada peluang eksternal
lainnya? Jika demikian, apa mereka?
• Apakah ancaman eksternal kita masih
merupakan ancaman?
• Apakah sekarang ada ancaman eksternal
lainnya? Jika demikian, apa mereka?
• Apakah kita rentan terhadap pengambilalihan
yang tidak bersahabat?

Mengukur Kinerja Organisasi

 Kegiatan evaluasi strategi penting lainnya
adalah mengukur kinerja organisasi. Kegiatan ini
termasuk membandingkan hasil yang diharapkan
dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki
penyimpangan dari rencana, mengevaluasi kinerja
individu, dan memeriksa kemajuan yang dibuat
menuju memenuhi tujuan yang telah ditetapkan.
mengevaluasi kinerja individu, dan memeriksa
kemajuan yang dibuat menuju memenuhi tujuan
yang telah ditetapkan. Baik tujuan jangka panjang
dan tahunan biasanya digunakan dalam hal ini
proses. Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus
dapat diukur dan mudah diverifikasi. Kriteria yang
memprediksi hasil mungkin lebih penting daripada
yang mengungkapkan apa yang sudah terjadi.
Misalnya, daripada hanya diberi tahu bahwa
penjualan pada kuartal terakhir adalah 20 persen di
bawah apa yang diharapkan, ahli strategi perlu
mengetahui bahwa penjualan pada kuartal
berikutnya mungkin 20 persen di bawah standar
kecuali jika ada tindakan yang diambil untuk
melawan tren tersebut. Kontrol yang sangat efektif
membutuhkan peramalan yang akurat.

Kegagalan untuk membuat kemajuan yang

memuaskan menuju pencapaian tujuan jangka
panjang atau tahunanmenandakan perlunya tindakan
korektif. Banyak faktor, seperti kebijakan yang tidak
masuk akal, tidak terduga perputaran ekonomi,
pemasok atau distributor yang tidak dapat
diandalkan, atau strategi yang tidak efektif, dapat
mengakibatkan kemajuan yang tidak memuaskan
menuju pencapaian tujuan. Masalah dapat
diakibatkan oleh ketidakefektifan (tidak melakukan
hal yang benar) atau inefisiensi (tidak melakukan hal
yang benar)

Menentukan tujuan mana yang paling

penting dalam evaluasi strategi bisa jadi sulit.
Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif
dan kualitatif. Memilih seperangkat kriteria yang
tepat untuk mengevaluasi strategi tergantung pada
ukuran organisasi tertentu, industri, strategi, dan
filosofi manajemen. Sebuah organisasi mengejar
strategi penghematan, untuk misalnya, dapat
memiliki seperangkat kriteria evaluatif yang
berbeda dari organisasi yang mengejar strategi
pengembangan pasar. Kriteria kuantitatif yang biasa
digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah
finansial rasio, sering dipantau untuk setiap segmen
perusahaan. Ahli strategi menggunakan rasio
keuangan untuk membuat tiga perbandingan kritis:

• Bandingkan kinerja perusahaan selama periode

waktu yang berbeda.
• Bandingkan kinerja perusahaan dengan
pesaing.
• Bandingkan kinerja perusahaan dengan rata-
rata industri.

Banyak variabel yang dapat dan harus dimasukkan

dalam mengukur kinerja organisasi. Sebagai
ditunjukkan pada Tabel 11-3, biasanya varians yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan dicatat
bulanan, triwulanan, dan tahunan, dan tindakan yang
diperlukan kemudian ditentukan.

Beberapa masalah potensial dikaitkan dengan hanya

menggunakan kriteria kuantitatif untuk
mengevaluasi strategi. Pertama, sebagian besar
kriteria kuantitatif diarahkan untuk tujuan tahunan
daripada jangka Panjang tujuan. Juga, metode
akuntansi yang berbeda dapat memberikan hasil
yang berbeda pada banyak kuantitatif kriteria.
Ketiga, penilaian intuitif hampir selalu terlibat
dalam menurunkan kriteria kuantitatif. Dengan
demikian, kriteria kualitatif juga penting dalam
mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tinggi
tingkat ketidakhadiran dan pergantian, tingkat
kualitas dan kuantitas produksi yang buruk, atau
kepuasan karyawan yang rendah dapat menjadi
penyebab yang mendasari penurunan kinerja.
Pemasaran, keuangan dan akuntansi, Faktor R&D,
atau MIS juga dapat menyebabkan masalah
keuangan. Kebutuhan untuk "seimbang" kuantitatif/
Pendekatan kualitatif dalam mengevaluasi strategi
memunculkan diskusi tentang keseimbangan kartu
catatan angka.

Tabel 3 Contoh Kerangka Kerja untuk

Mengukur Kinerja Organisasi

Faktor Hasil Hasil varians Tinda

Aktual yang kan
Diharapk yang
an diperl
ukan
Pendapatan Perusahaan

Keuntungan Perusahaan

ROI Perusahaan

Pendapatan Wilayah 1

Keuntungan Wilayah 1

ROI Wilayah 1
Pendapatan Wilayah 2

Keuntungan Wilayah 2

ROI Wilayah 2

Pendapatan Produk 1

Produk 1 Keuntungan

Produk 1 ROI

Pendapatan Produk 2

Produk 2 Keuntungan

Produk 2 ROI

Beberapa pertanyaan kunci tambahanyang

mengungkapkan perlunya penilaian kualitatif dalam
strategi evaluasi adalah sebagai berikut:

• Seberapa baik keseimbangan investasi

perusahaan antara proyek berisiko tinggi dan
berisiko rendah?
 • Seberapa baik keseimbangan investasi
perusahaan antara jangka panjang dan jangka
pendek?
• Seberapa baik keseimbangan investasi
perusahaan di antara divisi yang berbeda?
• Sejauh mana strategi alternatif perusahaan
bertanggung jawab secara sosial?
• Apa hubungan di antara faktor-faktor strategis
internal dan eksternal utama perusahaan?
• Bagaimana kemungkinan pesaing utama
menanggapi strategi tertentu?

Mengambil Tindakan Korektif

Kegiatan evaluasi strategi terakhir,

mengambil tindakan korektif, membutuhkan
perubahan pada secara kompetitif mereposisi
perusahaan untuk masa depan. Seperti ditunjukkan
pada Tabel 11-4, contoh perubahan yang mungkin
diperlukan adalah mengubah struktur organisasi,
mengganti satu atau lebih individu kunci, menjual
divisi, atau merevisi misi bisnis. Perubahan lain
dapat mencakup penetapan atau merevisi tujuan,
merancang kebijakan baru, menerbitkan saham
untuk meningkatkan modal, menambahkan
tambahan wiraniaga, mengalokasikan sumber daya
secara berbeda, atau mengembangkan insentif
kinerja baru. Memukau tindakan korektif tidak
berarti bahwa strategi yang ada akan ditinggalkan
atau bahkan bahwa strategi baru harus dirumuskan.

Probabilitas dan kemungkinan untuk

tindakan yang salah atau tidak tepat meningkat
secara geometris dengan peningkatan aritmatika
dalam personel. Setiap orang yang mengarahkan
keseluruhan usaha harus memeriksa tindakan para
peserta serta hasil yang telah mereka capai. Jika
salah satu tindakan atau hasil tidak sesuai dengan
pencapaian yang direncanakan atau direncanakan,
maka korektif tindakan diperlukan.

McDonald's saat ini mengambil tindakan korektif

ekstensif setelah baru-baru ini melaporkan curam
pendapatan dan keuntungannya menurun. Seorang
juru bicara perusahaan mengatakan, “Kami akan
bekerja keras untuk meningkatkan pemasaran kami,
menyederhanakan menu kami, dan menerapkan
struktur organisasi yang lebih didorong secara lokal
untuk meningkatkan relevansi dengan konsumen.”
Dalam mengambil tindakan korektif, McDonald's
baru-baru ini memecat seorang CEO,
mempekerjakan CEO lain, mengubah jajaran
manajemennya, menciptakan struktur organisasi
baru, dan mengubah menunya.

Tabel 4 Tindakan Koreksi yang Mungkin

Diperlukan untuk Mengoreksi Hal yang Tidak
Menyenangkan Varians

• Mengubah struktur perusahaan.

• Ganti satu atau lebih individu kunci.
• Divestasi sebuah divisi.
• Mengubah visi atau misi perusahaan.
• Merevisi tujuan.
 • Ubah strategi.
• Merancang kebijakan baru.
• Pasang insentif kinerja baru.
• Meningkatkan modal dengan saham atau
utang.
• Menambah atau menghentikan tenaga
penjualan, karyawan, atau manajer.
• Alokasikan sumber daya secara berbeda.
• Mengalihdayakan (atau mengendalikan)
fungsi bisnis.

Tidak ada organisasi yang dapat bertahan sebagai

sebuah pulau; tidak ada organisasi yang dapat
menghindari perubahan. Mengambil tindakan
korektif diperlukan untuk menjaga organisasi di
jalur menuju pencapaian tujuan yang telah
ditetapkan. Dalam bukunya yang menggugah
pemikiran Future Shock and The Third Wave, Alvin
Toffler berpendapat bahwa lingkungan bisnis
menjadi begitu dinamis dan kompleks sehingga
mengancam orang dan organisasi dengan kejutan
masa depan, yang terjadi ketika sifat, jenis, dan
kecepatan berubah mengalahkan kemampuan dan
kapasitas individu atau organisasi untuk beradaptasi.
Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan
organisasi untuk beradaptasi dengan sukses terhadap
keadaan yang berubah.

Mengambil tindakan korektif meningkatkan

kecemasan karyawan dan manajer. Penelitian
menunjukkan bahwa partisipasi dalam kegiatan
evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik untuk
mengatasi bertahan untuk tidak berubah. Menurut
Erez dan Kanfer, individu menerima perubahan
paling baik ketika mereka memiliki pemahaman
kognitif tentang perubahan, rasa kontrol atas situasi,
dan kesadaran bahwa tindakan yang diperlukan akan
diambil untuk mengimplementasikan perubahan.

Evaluasi strategi dapat mengarah pada

perumusan strategi dan/atau implementasi strategi
berubah, atau tidak ada perubahan sama sekali. Ahli
strategi tidak bisa lepas dari keharusan merevisi
strategi dan pendekatan implementasi cepat atau
lambat. Hussey dan Langham menawarkan
wawasan berikut tentang pengambilan tindakan
korektif:

Penolakan terhadap perubahan sering kali

didasarkan pada emosi dan tidak mudah diatasi
dengan argumen rasional. Perlawanan dapat
didasarkan pada perasaan seperti kehilangan status,
kritik tersirat terhadap kompetensi yang ada, takut
gagal dalam situasi baru, jengkel karena tidak diajak
berkonsultasi, kurangpemahaman tentang perlunya
perubahan, atau ketidakamanan dalam perubahan
dari yang terkenal dan metode tetap. Oleh karena itu,
perlu untuk mengatasi penolakan tersebut dengan
menciptakan situasipartisipasi dan penjelasan
lengkap ketika perubahan diper timbangkan.

Tindakan korektif harus menempatkan organisasi

pada posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan
internal kekuatan; untuk mengambil keuntungan
dari peluang eksternal utama; untuk menghindari,
mengurangi, atau mengurangi ancaman eksternal;
dan untuk memperbaiki kelemahan internal.
Tindakan korektif harus memiliki waktu yang tepat
cakrawala dan jumlah risiko yang sesuai. Mereka
harus konsisten secara internal dan sosial
bertanggung jawab. Mungkin yang paling penting,
tindakan korektif memperkuat daya saing organisasi
posisinya dalam industri dasarnya. Evaluasi strategi
berkelanjutan membuat para ahli strategi tetap dekat
dengan denyut nadi organisasi dan menyediakan
informasi yang dibutuhkan untuk sistem manajemen
strategis yang efektif. Carter Bayles
menggambarkan manfaat evaluasi strategi sebagai
berikut:

Kegiatan evaluasi dapat memperbaharui

kepercayaan pada strategi bisnis saat ini atau
menunjuk keperlunya tindakan untuk memperbaiki
beberapa kelemahan, seperti terkikisnya keunggulan
produk atau keunggulan teknologi. Dalam banyak
kasus, manfaat evaluasi strategi jauh lebih luas,
karena hasil dari proses mungkin merupakan strategi
baru yang secara fundamental akan memimpin,
bahkan dalam bisnis yang sudah menghasilkan
keuntungan yang terhormat, menjadi pendapatan
yang meningkat secara substansial. Kemungkinan
inilah yang membenarkan evaluasi strategi, karena
imbalannya bisa sangat besar.

Kartu Skor Berimbang

Lakukan pencarian Google menggunakan

kata kunci gambar balanced scorecard dan Anda
akan melihat lebih dari 100 kartu skor seimbang
yang saat ini digunakan. Perhatikan variasi luas
dalam format yang dibuktikan melalui gambar.
Dikembangkan pada awal 1990-an oleh profesor
Harvard Business School Robert Kaplan dan David
Norton, dan terus disempurnakan hingga hari ini,
Balanced Scorecard adalah sebuah strategi teknik
evaluasi dan kontrol. Balanced Scorecard
mendapatkan namanya dari kebutuhan yang
dirasakan perusahaan untuk "menyeimbangkan"
ukuran keuangan yang sering digunakan secara
eksklusif dalam evaluasi dan pengendalian strategi
dengan ukuran non-keuangan seperti kualitas
produk dan layanan pelanggan. NS Balanced Score
card yang efektif berisi kombinasi strategi dan
keuangan yang dipilih dengan cermat tujuan yang
disesuaikan dengan bisnis perusahaan.

Sebagai alat untuk mengelola dan

mengevaluasi strategi, Balanced Scorecard saat ini
digunakan di Sears, United Parcel Service, 3M
Corporation, Heinz, dan ratusan perusahaan lainnya.
Misalnya, 3M Corporation memiliki tujuan
keuangan untuk mencapai pertumbuhan laba per
saham tahunan dari 10 persen atau lebih baik, serta
tujuan strategis untuk memiliki setidaknya 30 persen
dari penjualan dari produk yang diperkenalkan
dalam empat tahun terakhir. Tujuan keseluruhan
dari Balanced Scorecard adalah untuk
“menyeimbangkan” tujuan pemegang saham
dengan tujuan pelanggan dan operasional. Jelas, ini
seperangkat tujuan saling terkait dan bahkan banyak
konflik. Misalnya, pelanggan menginginkan harga
rendah dan layanan tinggi, yang mungkin
bertentangan dengan keinginan pemegang saham
untuk pengembalian yang tinggi atas investasi
mereka. Konsep Balanced Scorecard konsisten
dengan gagasan perbaikan terus-menerus dalam
manajemen (CIM) dan manajemen kualitas total
(TQM).

Premis dasar Balanced Scorecard adalah

bahwa perusahaan harus menetapkan tujuan dan
mengevaluasi strategi berdasarkan kriteria selain
ukuran keuangan. Ukuran dan rasio keuangan sangat
penting penting dalam perencanaan strategis, tetapi
yang sama pentingnya adalah faktor-faktor seperti
layanan pelanggan, moral karyawan, kualitas
produk, pengurangan polusi, etika bisnis, tanggung
jawab sosial, keterlibatan masyarakat, dan hal-hal
lain semacam itu. Dalam hubungannya dengan
langkah-langkah keuangan, ini "lebih lembut" faktor
terdiri dari bagian integral dari kedua proses
penetapan tujuan dan strategi-evaluasi proses.
Sebuah Balanced Scorecard untuk sebuah
perusahaan hanyalah sebuah daftar dari semua
tujuan utama untuk bekerja ke arah, bersama dengan
dimensi waktu terkait kapan setiap tujuan harus
dicapai, serta tanggung jawab utama atau
penghubung, departemen, atau divisi untuk setiap
tujuan.

Balanced Scorecard adalah alat evaluasi

strategi penting yang memungkinkan perusahaan
untuk mengevaluasi strategi dari empat perspektif:
kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan, bisnis
internal proses, dan pembelajaran dan pertumbuhan.
Analisisnya mengharuskan perusahaan mencari
jawaban berikut: pertanyaan dan menggunakan
informasi itu, dalam hubungannya dengan ukuran
keuangan, untuk secara memadai dan lebih efektif
mengevaluasi strategi yang diterapkan:
 A. Apakah perusahaan terus meningkatkan dan
menciptakan nilai sepanjang langkah-
langkah seperti inovasi, kepemimpinan
teknologi, kualitas produk, efisiensi proses
operasional, dan sebagainya?
B. Apakah perusahaan mempertahankan dan
bahkan meningkatkan kompetensi inti dan
keunggulan kompetitifnya?
C. Seberapa puaskah pelanggan perusahaan?

Contoh Balanced Scorecard disajikan pada Tabel 5.

Perhatikan bahwa perusahaan memeriksa enam isu-
isu kunci dalam mengevaluasi strateginya: (1)
Pelanggan, (2) Manajer/Karyawan, (3)
Operasi/Proses, (4) Komunitas/Tanggung Jawab
Sosial, (5) Etika Bisnis/Lingkungan Alam, dan (6)
Keuangan. Bentuk dasar dari Balanced Scorecard
mungkin berbeda untuk organisasi yang berbeda.
NS Pendekatan Balanced Scorecard terhadap
evaluasi strategi bertujuan untuk menyeimbangkan
jangka panjang dengan jangka pendek perhatian,
untuk menyeimbangkan keuangan dengan masalah
non-keuangan, dan untuk menyeimbangkan internal
dengan eksternal kekhawatiran. Balanced Scorecard
akan dikonstruksi secara berbeda - yaitu,
disesuaikan dengan perusahaan tertentu di berbagai
industri dengan tema atau dorongan yang sama,
yaitu untuk mengevaluasi strategi perusahaan
berdasarkan ukuran kunci kuantitatif dan kualitatif.

Balanced Scorecard Institute memiliki

Program Sertifikasi yang mencakup dua tingkat
sertifikasi: Balanced Scorecard Master Professional
(BSMP) dan Balanced Scorecard Professional
(BSP), keduanya ditawarkan bekerja sama dengan
Universitas George Washington dan dapat dicapai
melalui partisipasi lokakarya publik. Situs web
untuk program ini adalah

http://www.balancedscorecard.org/

Graphic Communications Group Limited

(GCGL), organisasi media cetak terkemuka di
Ghana, baru-baru ini mengadopsi Balanced
Scorecard untuk memantau target kuantitatif dan
kualitatif yang ditetapkan sendiri dan stafnya.
Sebuah artikel baru-baru ini melaporkan bahwa
Balanced Scorecard digunakan oleh 65 persen dari

Tabel 5 Contoh kartu skor seimbang

Area of Measure Time Primary

Objectives or Expecation Responsibility
Target
Pelanggan

1.

2.

3.

4.

Manajer/Karyawan

1.

2.
3.

4.

Operasi/Proses

1.

2.

3.

4.

Tanggung Jawab Komunitas/Sosial

1.

2.

3.

4.

Etika Bisnis/ Lingkungan Alam

1.

2.
3.

4.

Keuangan

1.

2.

3.

4.

Perusahaan Fortune 500.10 Perusahaan lain yang

menggunakan Balanced Scorecard di Ghana adalah
Social Security and National Insurance Thrust
(SSNIT), Volta River Authority (VRA), Listrik
Perusahaan Ghana (ECG), dan Otoritas Pendapatan
Ghana (GRA). Direktur Utama GCGL, Mr. Kenneth
Ashigbey, melihat Balanced Scorecard sebagai peta
jalan yang akan membantu perusahaannya
menghubungkan strateginya dengan visinya. Visi
GCGL “menjadi kelompok multime dia dominan di
Afrika Barat, menceritakan kisah Afrika.” Seiring
dengan mengadopsi Balanced Scorecard sistem,
misi GCGL ditulis ulang “untuk memberdayakan
audiens dan pelanggan kami di mana saja dengan
informasi otentik dan produk unggulan melalui
kepemimpinan visioner dan merek yang kuat.”
Ashigbey mengatakan dengan diperkenalkannya
Balanced Scorecard, tujuan akhir dari GCGL adalah
“menjadi perusahaan multimedia terkemuka dan
terdepan di Afrika Barat berbahasa Inggris oleh
2017.” Dia juga mengatakan tentang BSC: “Kami
akan mempertahankan posisi kepemimpinan kami di
media cetak dan menjadi salah satu dari tiga
organisasi multimedia teratas dalam hal sirkulasi,
jangkauan audiens, pengeluaran iklan dan
pendapatan penjualan.” Ashigbey mengacu pada
Balanced Scorecard sebagai "alat bagi karyawan
untuk memahami bagaimana pekerjaan mereka
sehari-hari berkontribusi pada kesuksesan
perusahaan." Sebagai bagian dari Balanced
Scorecard, GCGL menetapkan untuk dirinya sendiri
delapan nilai inti, yang meliputi kepemimpinan
dalam semua yang dilakukannya, menunjukkan
profesionalisme dan integritas tingkat tinggi,
komitmen untuk unggul, fokus pada pelanggan, dan
bekerja sebagai tim. Perusahaan juga menetapkan
empat tema strategis: bisnis pertumbuhan,
keunggulan operasional, keunggulan layanan, dan
inovasi.

Sumber Informasi Evaluasi Strategi

Yang Dipublikasikan Sydney Finkelstein,

profesor manajemen di Tuck School of Business di
Dartmouth, setiap tahun merilis daftar CEO
terburuknya setiap tahun.11 Untuk tahun 2014,
Finkelstein melaporkan bahwa di antara CEO
terburuk adalah Dick Costolo, CEO Twitter; Eddie
Lampert, CEO Sears Saham; Phillip Clarke, CEO
Tesco, jaringan supermarket Inggris; Dov Charney,
CEO dari Pakaian Amerika; dan Ricardo Espírito
Santo Silva Salgado, CEO Banco Espírito, bank
terbesar kedua di Portugal.
 Sejumlah publikasi sangat membantu dalam
mengevaluasi strategi perusahaan. Misal seperti
Fortune setiap tahun mengidentifikasi dan
mengevaluasi Fortune 1000 (produsen terbesar) dan
Fortune 50 (pengecer terbesar, perusahaan
transportasi, utilitas, bank, perusahaan asuransi, dan
perusahaan keuangan beragam di Amerika Serikat).
Fortune memberi peringkat pemain terbaik dan
terburuk pada berbagai faktor, seperti laba atas
investasi, volume penjualan, dan profitabilitas.
Setiap tahun, publikasi menerbitkan penelitian
evaluasi strateginya dalam sebuah artikel berjudul
"Yang Paling Dikagumi di Dunia" Perusahaan.”
Sembilan atribut utama berfungsi sebagai kriteria
evaluatif: manajemen orang, inovasi, kualitas
produk, kesehatan keuangan, tanggung jawab sosial,
penggunaan aset, investasi jangka panjang, daya
saing global, dan kualitas manajemen. Evaluasi
Fortune 2014 pada Tabel 11-6 mengungkapkan
perusahaan yang paling dikagumi.
 Businessweek, Industry Week, dan Dun's
Business Month mempublikasikan detail secara
berkala evaluasi bisnis dan industri AS. Meskipun
sumber evaluasi strategi yang diterbitkan fokus
informasi terutama pada bisnis besar yang dimiliki
publik, rasio komparatif dan terkait informasi secara
luas digunakan untuk mengevaluasi usaha kecil dan
perusahaan milik swasta juga.

Karakteristik Strategi yang Efektif

Sistem Evaluasi

Proses evaluasi strategi harus menunjukkan

beberapa karakteristik agar efektif. Pertama,
kegiatan evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu
banyak informasi bisa sama buruknya jugasedikit
informasi, dan terlalu banyak kontrol dapat
menyebabkan lebih banyak kerugian daripada
kebaikan. Kegiatan evaluasi strategi juga harus
bermakna; mereka harus secara khusus berhubungan
dengan tujuan perusahaan. Mereka harus.
Tabel 11-6 20 Perusahaan Paling Dikagumi
Fortune Tahun 2014

Apel

Amazon.com

Google

Berkshire Hathaway

Starbucks

Coca-Cola

Walt Disney

FedEx

Southwest Airlines

Listrik Umum

American Express

Grosir Costco

Nike
BMW

Pengawas & Perjudian

IBM

Nordstrom

Sinapore Airlines

Johnson & Johnson

Pasar Makanan Utuh

Sumber:Berdasarkan informasi di
http://www.haygroup.com/ww/best_compa
nies/index.aspx?id=155

menyediakan manajer dengan informasi

yang berguna tentang tugas-tugas di mana mereka
memiliki kendali dan pengaruh. Kegiatan evaluasi
strategi harus menyediakan informasi yang tepat
waktu; pada kesempatan dan di beberapa daerah,
manajer mungkin memerlukan informasi setiap hari
atau bahkan terus menerus. Misalnya, Ketika
perusahaan telah melakukan diversifikasi dengan
mengakuisisi perusahaan lain, informasi evaluatif
mungkin sering diperlukan. Sebaliknya, di
departemen R&D, informasi evaluatif harian atau
bahkan mingguan bisa menjadi tidak berfungsi.
Perkiraan informasi yang tepat waktu umumnya
lebih diinginkan sebagai dasar untuk evaluasi
strategi daripada informasi akurat yang tidak
menggambarkan masa kini. Pengukuran yang sering
dan pelaporan yang cepat dapat menggagalkan
kontrol daripada memberikan kontrol yang lebih
baik. Dimensi waktu pengendalian harus sesuai
dengan rentang waktu kejadian yang diukur.

Proses evaluasi strategi harus dirancang

untuk memberikan gambaran yang benar tentang
apa yang terjadi. misalnya, dalam kemerosotan
ekonomi yang parah, rasio produktivitas dan
profitabilitas mungkin turun drastis, meskipun
karyawan dan manajer sebenarnya bekerja lebih
keras.Evaluasi strategi harus cukup menggambarkan
situasi seperti ini. Informasi yang diperoleh dari
proses evaluasi strategi harus memfasilitasi tindakan
dan harus diarahkan kepada individu-individu dalam
organisasi yang perlu mengambil tindakan
berdasarkan itu. Manajer biasanya mengabaikan
laporan evaluatif yang disediakan hanya untuk
tujuan informasi; tidak semua manajer perlu
menerima semua laporan. Kontrol harus berorientasi
pada Tindakan daripada berorientasi pada informasi.
Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi
keputusan; dia harus menumbuhkan saling
pengertian, kepercayaan, dan akal sehat. Tidak ada
departemen yang gagal bekerja sama dengan
departemen lain dalam mengevaluasi strategi.
Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu
rumit, dan tidak terlalu membatasi. Sistem evaluasi
strategi yang kompleks sering membingungkan
orang dan menyelesaikannya kecil. Ujian dari sistem
evaluasi yang efektif adalah kegunaannya, bukan
kerumitannya.
 Organisasi besar membutuhkan sistem
evaluasi strategi yang lebih rumit dan terperinci
karena lebih sulit untuk mengoordinasikan upaya di
antara berbagai divisi dan area fungsional. Manajer
di perusahaan kecil sering berkomunikasi setiap hari
satu sama lain dan karyawan mereka dan tidak
memerlukan sistem pelaporan evaluatif yang
ekstensif. Keakraban dengan lingkungan lokal
biasanya membuat pengumpulan dan evaluasi
informasi lebih mudah untuk organisasi kecil
daripada untuk organisasi besar bisnis. Tetapi kunci
dari sistem evaluasi strategi yang efektif mungkin
adalah kemampuan untuk meyakinkan peserta
bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu
dalam waktu yang ditentukan tidak selalu
merupakan cerminan dari kinerja mereka.

Tidak ada satu sistem evaluasi strategi yang

ideal. Aspek unik dari sebuah organisasi, termasuk
ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan
kekuatannya, dapat menentukan evaluasi strategi
dan desain akhir sistem pengendalian. Robert
Waterman menawarkan pengamatan berikut;
tentang sistem evaluasi dan kontrol strategi
organisasi yang sukses:

Perusahaan yang sukses memperlakukan

fakta sebagai teman dan kontrol sebagai
pembebasan. Garansi Morgan dan Wells Fargo tidak
hanya bertahan tetapi berkembang di perairan
bermasalah deregulasi bank, karena evaluasi strategi
dan sistem kontrol mereka baik, risikonya
terkendali, danmereka mengenal diri mereka sendiri
dan situasi persaingan dengan sangat baik.
Perusahaan yang sukses memiliki haus akan fakta.
Mereka melihat informasi di mana orang lain hanya
melihat data. Berhasil perusahaan mempertahankan
kontrol keuangan yang ketat dan akurat. Orang-
orang mereka tidak menganggap control sebagai
pemaksaan otokrasi tetapi sebagai checks and
balances yang memungkinkan mereka untuk
menjadi kreatif dan gratis.
Perencanaan kontingensi

Premi dasar dari manajemen strategis yang

baik adalah bahwa perusahaan berusaha untuk
proaktif, merencanakan cara untuk menangani
peristiwa yang tidak menguntungkan dan
menguntungkan sebelum terjadi. Terlalu banyak
organisasi yang mempersiapkan rencana darurat
hanya untuk kejadian yang tidak menguntungkan;
ini adalah kesalahan, karena sama-sama
meminimalkan ancaman dan memanfaatkan
peluang dapat meningkatkan posisi kompetitif
perusahaan.Terlepas dari seberapa hati-hati strategi
dirumuskan, diterapkan, dan dievaluasi, peristiwa
yang tidak terduga, seperti pemogokan, boikot,
bencana alam, kedatangan pesaing asing, dan
tindakan pemerintah, dapat membuat strategi
menjadi usang. Untuk meminimalkan dampak dari
potensi ancaman, organisasi harus mengembangkan
rencana darurat sebagai bagian dari proses evaluasi
strategi mereka. Rencana kontinjensi dapat
didefinisikan sebagai rencana alternatif yang dapat
diberlakukan jika kunci tertentu peristiwa tidak
terjadi seperti yang diharapkan. Hanya area dengan
prioritas tinggi yang memerlukan asuransi
kontinjensi rencana. Ahli strategi tidak dapat dan
tidak seharusnya mencoba untuk mencakup semua
basis dengan merencanakan semua kemungkinan
kontinjensi. Tetapi bagaimanapun juga, rencana
darurat harus sesederhana mungkin.

Beberapa rencana kontinjensi yang umumnya dibuat

oleh perusahaan meliputi:

• Jika pesaing utama menarik diri dari pasar

tertentu seperti yang ditunjukkan oleh laporan
intelijen, tindakan apa yang harus diambil oleh
perusahaan kita?
• Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai,
tindakan apa yang harus diambil perusahaan
kita untuk menghindari keuntungan? kerugian?
• Jika permintaan untuk produk baru kita
melebihi rencana, tindakan apa yang harus
diambil perusahaan kita untuk memenuhi
permintaan yang lebih tinggi?
• Jika terjadi bencana tertentu—seperti
hilangnya kemampuan komputer; upaya
pengambilalihan yang tidak bersahabat;
hilangnya perlindungan paten; atau
penghancuran fasilitas manufaktur karena
gempa bumi, tornado, atau angin topan—
tindakan apa yang harus diambil perusahaan
kita?
• Jika kemajuan teknologi baru membuat produk
baru kita menjadi usang lebih cepat dari yang
diharapkan, tindakan apa yang harus diambil
oleh perusahaan kita?

Terlalu banyak organisasi membuang strategi

alternatif yang tidak dipilih untuk
diimplementasikan meskipun pekerjaan yang
ditujukan untuk menganalisis opsi ini akan
memberikan informasi yang berharga. Strategi
alternatif yang tidak dipilih untuk implementasi
dapat berfungsi sebagai rencana darurat jika
strategi atau strategi yang dipilih tidak berhasil.
Ketika kegiatan evaluasi strategi mengungkapkan
kebutuhan untuk perubahan besar dengan cepat,
rencana kontinjensi yang tepat dapat dieksekusi
tepat waktu cara. Rencana kontinjensi dapat
meningkatkan kemampuan ahli strategi untuk
merespon dengan cepat terhadap perubahan utama
dalam basis internal dan eksternal dari strategi
organisasi saat ini. Misalnya, jika asumsi yang
mendasari tentang ekonomi ternyata salah dan
rencana kontinjensi sudah siap, maka manajer
dapat membuat perubahan yang tepat dengan
segera. Terkadang, kondisi eksternal atau internal
menghadirkan peluang yang tidak terduga. Ketika
peluang seperti itu terjadi, rencana kontinjensi
dapat memungkinkan organisasi untuk dengan
cepat memanfaatkannya. Linneman dan Chandran
melaporkan bahwa perencanaan kontinjensi
memberi pengguna, seperti DuPont, Dow
Chemical, Consolidated Foods, dan Emerson Tiga
manfaat listrik utama, sebagai berikut:

• Memungkinkan respons cepat terhadap

perubahan.
• Mencegah kepanikan dalam situasi krisis.
• Itu membuat manajer lebih mudah
beradaptasi dengan mendorong mereka
untuk menghargai betapa bervariasinya
masa depan bisa.
• Selain itu, Linneman dan Chandran
menyarankan bahwa perencanaan
kontinjensi yang efektif melibatkan proses
lima langkah, sebagai berikut:
• Identifikasi peristiwa baik dan buruk yang
dapat membahayakan strategi.
• Tentukan kapan peristiwa baik dan buruk
itu mungkin terjadi.
 • Tentukan pro dan kontra yang diharapkan
dari setiap peristiwa kontingensi.
• Kembangkan rencana kontinjensi untuk
peristiwa kontinjensi utama.
• Tentukan titik-titik pemicu peringatan dini
untuk kejadian-kejadian kontingensi utama.

Audit

Alat yang sering digunakan dalam evaluasi

strategi adalah audit. Audit didefinisikan oleh
Amerika Accounting Association (AAA) sebagai
"proses sistematis untuk memperoleh dan
mengevaluasi secara objektif bukti mengenai
pernyataan tentang tindakan ekonomi dan peristiwa
untuk memastikan tingkat korespondensi antara
pernyataan ini dan kriteria yang ditetapkan, dan
mengkomunikasikan hasilnya ke pengguna yang
tertarik’’

Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan

untuk menentukan apakah mereka telah disiapkan
sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum
(GAAP) dan apakah mereka adil. mewakili kegiatan
perusahaan. Auditor independen menggunakan
seperangkat standar yang disebut umumnya standar
audit yang diterima (GAAS). Perusahaan akuntansi
publik sering memiliki lengan konsultasi yang
menyediakan layanan evaluasi strategi.

Era baru standar pelaporan keuangan

internasional (IFRS) semakin dekat di Amerika
Serikat, dan bisnis harus terus maju dan bersiap-siap
untuk menggunakan IFRS. Banyak perusahaan AS
sekarang melaporkan keuangan mereka
menggunakan GAAP lama dan IFRS baru. "Jika
perusahaan tidak bersiaplah, jika mereka tidak
memulai tiga tahun sebelumnya, "memperingatkan
profesor bisnis Donna Street di University of
Dayton, "mereka akan berada dalam masalah besar."
Standar GAAP terdiri dari 25.000 halaman,
sedangkan IFRS hanya terdiri dari 5.000 halaman,
sehingga dalam arti itu IFRS kurang Rumit.
 Peralihan akuntansi dari GAAP ke IFRS di
Amerika Serikat ini akan merugikan bisnis. jutaan
dolar dalam biaya dan sistem perangkat lunak dan
pelatihan yang ditingkatkan. Publik bersertifikat
Akuntan di Amerika Serikat perlu mempelajari
prinsip-prinsip akuntansi global, dan bisnis Sekolah
harus melanjutkan dan mulai mengajar siswa standar
akuntansi baru. Paling besar perusahaan akuntansi
dan perusahaan multinasional mendukung peralihan
ke IFRS, dengan mengatakan itu akan
menyederhanakan akunting memudahkan investor
untuk membandingkan perusahaan di seluruh
negara, dan membuatnya lebih mudah untuk
meningkatkan modal secara global. Tetapi banyak
perusahaan kecil menentang perubahan yang akan
datang, percaya itu. akan terlalu mahal; beberapa
perusahaan tidak nyaman dengan gagasan memberi
badan internasional otoritas untuk menulis aturan
akuntansi untuk Amerika Serikat. Beberapa
perusahaan juga akan membayar lebih tinggi. pajak
karena terakhir masuk, Metode inventaris first out
(LIFO) tidak diizinkan di bawah IFRS. Si Dewan
Standar Akuntansi Internasional (IASB) secara
terbuka menyatakan "penyesalan" atas kelambatan
di Amerika Serikat mengadopsi IFRS.

Kamar Dagang AS mendukung perubahan,

dengan mengatakan itu akan mengarah pada lebih
banyak perdagangan crossborder dan akan
membantu Amerika Serikat bersaing dalam
ekonomi dunia. Sudah Uni Eropa dan 113 negara
telah mengadopsi atau segera berencana untuk
menggunakan aturan internasional, termasuk
Australia, Cina, India, Meksiko, dan Kanada. Jadi,
Amerika Serikat kemungkinan akan mengadopsi
aturan IFRS, Tapi Peralihan ini bisa melepaskan
mimpi buruk hukum dan peraturan. Beberapa
perusahaan multinasional AS sudah menggunakan
IFRS untuk anak perusahaan asing mereka, seperti
United Technologies (UT), yang berasal lebih dari
60 persen dari pendapatannya dari luar negeri dan
sudah melatih seluruh stafnya untuk menggunakan
IFRS.

Perpindahan ke IFRS dari GAAP mencakup

seluruh operasi perusahaan, termasuk: audit,
pengawasan, manajemen kas, pajak, teknologi,
perangkat lunak, investasi, akuisisi, penggabungan,
impor, ekspor, perencanaan pensiun, dan kemitraan.
Beralih dari GAAP ke IFRS adalah juga cenderung
terganggu oleh perbedaan menganga dalam
kebiasaan bisnis, peraturan keuangan, pajak hukum,
politik, dan faktor lainnya. Salah satu kritikus dari
peralihan yang akan datang adalah Charles Niemeier
dariDewan Pengawas Akuntansi Perusahaan Publik,
yang mengatakan bahwa peralihan “berpotensi
menjadiTower of Babel,” biaya perusahaan jutaan
ketika mereka bahkan tidak memiliki ribuan untuk
dibelanjakan.

Yang lain mengatakan peralihan itu akan

membantu perusahaan-perusahaan AS
meningkatkan modal di luar negeri dan melakukan
bisnis dengan perusahaan di luar negeri. Mungkin
keuntungan terbesar dari peralihan ini adalah aturan
IFRS lebih ramping dan kurang kompleks dari
GAAP. Lenovo adalah pendukung besar IFRS,
karena ia ingin menjadi perusahaan dunia daripada
perusahaan AS atau Cina, jadi semakin cepat beralih
ke IFRS, semakin baik bagi mereka. Intinya adalah
bahwa IFRS akan datang ke Amerika Serikat,
kemungkinan lebih cepat daripada nanti.

Tantangan Strategis Abad Kedua Puluh Satu

Pengelolaan

Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi

semua ahli strategi saat ini adalah (1) memutuskan
apakah prosesnya harus lebih merupakan seni atau
sains, (2) memutuskan apakah strategi harus terlihat
atau tersembunyi dari pemangku kepentingan, dan
(3) memutuskan apakah prosesnya harus lebih top-
down atau bottom-up di perusahaan mereka.

Masalah Seni atau Sains

bukunya konsisten dengan sebagian besar literatur
strategi dalam mengadvokasi bahwa manajemen
strategis dipandang lebih sebagai ilmu daripada seni.
Perspektif ini berpendapat bahwa perusahaan perlu
menilai lingkungan eksternal dan internal mereka
secara sistematis, melakukan penelitian,
mengevaluasi secara hati-hati pro dan kontra dari
berbagai alternatif, melakukan analisis, dan
kemudian memutuskan pilihan tertentu. tindakan.
Sebaliknya, gagasan Mintzberg tentang strategi
"kerajinan" mewujudkan artistic model, yang
menunjukkan bahwa pengambilan keputusan
strategis didasarkan terutama pada pemikiran
holistik, intuisi, kreativitas, dan imajinasi.16
Mintzberg dan para pengikutnya menolak strategi
yang dihasilkan dari analisis objektif, lebih memilih
imajinasi subjektif. "Ilmuwan strategi" menolak
strategi yang muncul dari emosi, firasat, kreativitas,
dan politik. Para pendukung seni pandangan sering
menganggap Latihan perencanaan strategis sebagai
waktu yang dihabiskan dengan buruk. Filosofi
Mintzberg menekankan pada informalitas,
Mintzberg mengacu pada perencanaan strategis
sebagai proses "muncul", sedangkan para ilmuwan
strategi menggunakan istilah proses yang disengaja.

Jawaban atas pertanyaan seni-versus-sains adalah

salah satu yang harus diputuskan sendiri oleh para
ahli strategi, dan tentu saja kedua pendekatan itu
tidak eksklusif satu sama lain. CEO Williams
Sonoma, Laura Alber, baru-baru ini menyatakan,
"Saya telah menemukan bahwa solusi terbaik
muncul dari keinginan untuk memadukan seni
dengan sains, ide dengan data, dan naluri dengan
analisis." Dalam memutuskan mana Pendekatan ini
lebih efektif, namun mengingat dunia bisnis saat ini
semakin kompleks dan semakin kompetitif. Ada
sedikit ruang untuk kesalahan dalam perencanaan
strategis. Ingatlah bahwa Bab 1 membahas
pentingnya intuisi, pengalaman, dan subjektivitas
dalam perencanaan strategis, dan bahkan bobot dan
peringkat yang dibahas dalam Bab 6, 7, dan 8 tentu
saja membutuhkan penilaian yang baik. Tetapi
gagasan untuk memutuskan strategi untuk
perusahaan mana pun tanpa pertimbangan yang
matang penelitian dan analisis, setidaknya dalam
pikiran para penulis ini, tidak bijaksana. Tentu saja,
di perusahaan yang lebih kecil mungkin ada lebih
banyak informalitas dalam prosesnya dibandingkan
dengan perusahaan yang lebih besar, tetapi bahkan
untuk perusahaan yang lebih kecil, banyak informasi
kompetitif tersedia di Internet dan di tempat lain dan
harus dikumpulkan, diasimilasi, dan dievaluasi
sebelum memutuskan suatu tindakan yang dapat
digunakan untuk bertahan hidup perusahaan
mungkin bergantung. Mata pencaharian karyawan
dan pemegang saham yang tak terhitung jumlahnya
mungkin bergantung pada efektivitas strategi yang
dipilih. Terlalu banyak yang dipertaruhkan untuk
menjadi kurang teliti dalam merumuskan strategi.
Tidaklah bijaksana bagi seorang ahli strategi untuk
terlalu mengandalkan firasat dan opini daripada data
riset, intelijen kompetitif, dan analisis dalam
merumuskan strategi.

Masalah yang Terlihat atau Tersembunyi

Aspek yang menarik dari setiap diskusi analisis

kompetitif adalah apakah strategi itu sendiri? harus
rahasia atau terbuka di dalam perusahaan. Prajurit
Tiongkok Sun Tzu dan para pemimpin militer hari
ini berusaha untuk menjaga rahasia strategi, karena
perang didasarkan pada penipuan. Tetapi untuk
organisasi bisnis, kerahasiaan mungkin bukan yang
terbaik. Menjaga rahasia strategi dari karyawan dan
pemangku kepentingan pada umumnya dapat sangat
menghambat komunikasi, pemahaman, dan
komitmen, serta melupakan masukan berharga yang
dapat dimiliki orang-orang ini mengenai perumusan
atau implementasi strategi tersebut. Dengan
demikian, ahli strategi di perusahaan tertentu harus
memutuskan untuk sendiri apakah risiko perusahaan
saingan dengan mudah mengetahui dan
mengeksploitasi strategi perusahaan adalah sepadan
dengan manfaat dari peningkatan motivasi dan
masukan karyawan dan pemangku kepentingan.
Kebanyakan eksekutif setuju bahwa beberapa
informasi strategis harus tetap dirahasiakan kepada
manajer puncak, dan langkah-langkah itu harus
diambil untuk memastikan bahwa informasi tersebut
tidak disebarluaskan di luar lingkaran dalam. Untuk
perusahaan yang mungkin Anda miliki atau kelola,
apakah Anda akan menganjurkan keterbukaan atau
kerahasiaan sehubungan dengan: strategi yang
dirumuskan dan diimplementasikan?

Tentu saja ada alasan bagus untuk menjaga

proses strategi dan strategi itu sendiri terlihat dan
terbuka daripada tersembunyi dan rahasia. Ada juga
alasan bagus untuk menyembunyikan strategi dari
semua kecuali eksekutif tingkat atas. Ahli strategi
harus memutuskan sendiri apa yang terbaik untuk
mereka perusahaan. Teks ini sebagian besar muncul
di sisi yang terlihat dan terbuka, tetapi tentu saja ini
mungkin bukan yang terbaik untuk semua ahli
strategi dan semua perusahaan. Seperti yang
ditunjukkan dalam Bab 1, Sun Tzu berpendapat
bahwa semua perang didasarkan pada penipuan dan
bahwa manuver terbaik adalah yang tidak mudah
diprediksi oleh lawan. Bisnis dan perang adalah
analogi dalam banyak hal. Empat alasan untuk
sepenuhnya terbuka dengan proses strategi dan
keputusan yang dihasilkan adalah sebagai berikut:
Manajer, karyawan, dan pemangku kepentingan
lainnya dapat dengan mudah berkontribusi pada
proses tersebut. Mereka sering memiliki ide-ide
yang sangat baik. Kerahasiaan akan melupakan
banyak ide bagus. Investor, kreditur, dan pemangku
kepentingan lainnya memiliki dasar yang lebih besar
untuk mendukung perusahaan Ketika mereka tahu
apa yang dilakukan perusahaan dan ke mana arah
perusahaan.Visibilitas mempromosikan demokrasi,
sedangkan kerahasiaan mempromosikan otokrasi.
Perusahaan domestik dan kebanyakan perusahaan
asing lebih menyukai demokrasi daripada otokrasi
sebagai gaya manajemen.

Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan

pemahaman, komitmen, dan komunikasi dalam
perusahaan. Namun, empat alasan mengapa
beberapa perusahaan lebih memilih untuk
melakukan perencanaan strategis secara rahasia dan:
menjaga strategi tersembunyi dari semua kecuali
eksekutif tingkat tertinggi adalah sebagai berikut:

Namun, empat alasan mengapa beberapa perusahaan

lebih memilih untuk melakukan perencanaan
strategis secara rahasia dan menjaga strategi
tersembunyi dari semua kecuali eksekutif tingkat
tertinggi adalah sebagai berikut:

Penyebaran gratis strategi perusahaan dapat dengan

mudah diterjemahkan ke dalam intelijen kompetitif
untuk perusahaan saingan yang dapat
mengeksploitasi perusahaan yang diberikan
informasi tersebut.
Kerahasiaan membatasi kritik, tebakan kedua, dan
tinjauan ke belakang.

Peserta dalam proses strategi yang terlihat menjadi

lebih menarik bagi perusahaan pesaing yang
mungkin memancing mereka pergi. Kerahasiaan
membatasi perusahaan pesaing untuk meniru atau
menduplikasi strategi perusahaan dan merusak
perusahaan. Manfaat nyata dari ekstrem yang
terlihat versus ekstrem yang tersembunyi
menunjukkan bahwa keseimbangan kerja harus
dicari di antara kontradiksi yang tampak. Parnell
mengatakan bahwa di dunia yang sempurna semua
kunci individu baik di dalam maupun di luar
perusahaan harus terlibat dalam perencanaan
strategis, tetapi dalam praktiknya, informasi yang
sangat sensitif dan rahasia harus selalu dijaga
kerahasiaannya oleh manajer puncak. Tindakan
penyeimbangan ini sulit tetapi penting untuk
kelangsungan hidup perusahaan.

Pendekatan Top-Down atau Bottom-Up

Pendukung pendekatan top-down berpendapat
bahwa eksekutif puncak adalah satu-satunya orang
di perusahaan dengan pengalaman kolektif,
ketajaman, dan tanggung jawab fidusia untuk
membuat strategi utama keputusan. Sebaliknya,
pendukung bottom-up berpendapat bahwa manajer
tingkat bawah dan menengah dankaryawan yang
akan menerapkan strategi perlu terlibat secara aktif
dalam proses merumuskan strategi untuk
memastikan dukungan dan komitmen mereka. Riset
strategi terbaru dan teks ini menekankan pendekatan
bottom-up, tetapi karya sebelumnya oleh Schendel
dan Hofer menekankan kebutuhan bagi perusahaan
untuk mengandalkan persepsi manajer puncak
mereka dalam perencanaan strategis. Ahli Strategi
harus mencapai keseimbangan kerja dari dua
pendekatan dengan cara yang dianggap terbaik
untuk perusahaan mereka di waktu tertentu, sambil
menyadari fakta bahwa penelitian saat ini
mendukung bottom-up pendekatan, setidaknya di
antara perusahaan-perusahaan AS. Peningkatan
pendidikan dan keragaman tenaga kerja sama sekali
level adalah alasan mengapa manajer tingkat
menengah dan bawah - dan bahkan nonmanajer -
harus diundang untuk berpartisipasi dalam proses
perencanaan strategis perusahaan, setidaknya sejauh
mereka mau dan mampu berkontribusi.

Pedoman untuk Manajemen Strategis yang Efektif

Gagal mengikuti pedoman tertentu dalam

melakukan manajemen strategis dapat
menumbuhkan kritik proses dan menciptakan
masalah bagi organisasi. Isu-isu seperti "Apakah
manajemen strategis di perusahaan kami merupakan
proses orang atau proses kertas?" harus ditangani.
Beberapa organisasi menghabiskan banyak waktu
untuk mengembangkan rencana strategis, tetapi
kemudian gagal untuk menindaklanjutinya dengan
implementasi yang efektif. Perubahan dan hasil di
perusahaan datang melalui implementasi, bukan
melalui formulasi, meskipun formulasi yang efektif
sangat penting untuk keberhasilan implementasi.
Evaluasi strategi secara terus-menerus juga penting
karena dunia berubah begitu cepat sehingga strategi
yang ada perlu sering dimodifikasi.

Manajemen strategis tidak boleh menjadi

mekanisme birokrasi yang melanggengkan diri.
Sebaliknya, itu harus menjadi proses pembelajaran
refleksi diri yang membiasakan manajer dan
karyawan dalam organisasi dengan isu-isu strategis
utama dan alternatif yang layak untuk
menyelesaikan masalah tersebut. Manajemen
strategis tidak boleh menjadi ritualistik, kaku, diatur,
atau terlalu formal, dapat diprediksi, dan kaku. Kata-
kata yang didukung oleh angka, bukan angka yang
didukung oleh kata-kata, seharusnya mewakili
media untuk menjelaskan isu-isu strategis dan
tanggapan organisasi. Peran kunci dari ahli strategi
adalah untuk memfasilitasi pembelajaran dan
perubahan organisasi yang berkelanjutan.
R. T. Lenz menawarkan enam pedoman untuk
manajemen strategis yang efektif :

1. Jaga agar proses tetap sederhana dan mudah

dimengerti.
2. Hilangkan jargon perencanaan yang tidak
jelas.
3. Jaga agar proses tidak rutin; memvariasikan
tugas, keanggotaan tim, format rapat,
pengaturan, dan bahkan kalender
perencanaan.
4. Menyambut kabar buruk dan mendorong
pemikiran pendukung iblis.
5. Jangan biarkan teknisi memonopoli proses
perencanaan. Sedapat mungkin, libatkan
manajer dari semua area perusahaan

Pedoman penting untuk manajemen strategis

yang efektif adalah keterbukaan pikiran. Kemauan
dan keinginan untuk mempertimbangkan informasi
baru, sudut pandang baru, ide baru, dan
kemungkinan baru sangat penting; semua anggota
organisasi harus berbagi semangat penyelidikan dan
pembelajaran. Ahli strategi seperti chief executive
officer, presiden, pemilik usaha kecil, dan kepala
lembaga pemerintah harus berkomitmen untuk
mendengarkan dan memahami posisi manajer cukup
baik untuk dapat menyatakan kembali posisi
tersebut untuk kepuasan manajer. Selain itu, manajer
dan karyawan di seluruh perusahaan harus dapat
menggambarkan posisi ahli strategi untuk kepuasan
para ahli strategi. Tingkat disiplin ini akan
meningkatkan pemahaman dan sedang belajar.

Tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya

yang tidak terbatas. Tidak ada perusahaan yang
dapat mengambil jumlah hutang yang tidak terbatas
atau menerbitkan saham dalam jumlah tak terbatas
untuk meningkatkan modal. Oleh karena itu, tidak
ada organisasi yang dapat mengejar semua strategi
yang berpotensi dapat menguntungkan perusahaan.
Keputusan strategis, kemudian, harus selalu dibuat
untuk menghilangkan beberapa tindakan dan untuk
mengalokasikan sumber daya organisasi di antara
yang lain. Sebagian besar organisasi hanya mampu
mengejar beberapa strategi tingkat korporat pada
waktu tertentu. Dia adalah kesalahan kritis bagi
manajer untuk mengejar terlalu banyak strategi pada
saat yang sama, sehingga menyebarkan sumber daya
perusahaan sangat tipis sehingga semua strategi
terancam.

Keputusan strategis memerlukan trade-off

seperti pertimbangan jangka panjang versus jangka
pendek atau memaksimalkan keuntungan versus
meningkatkan kekayaan pemegang saham. Ada
masalah etika, juga. Strategi trade-off membutuhkan
penilaian subjektif dan preferensi. Dalam banyak
kasus, kekurangan Objektivitas dalam merumuskan
strategi mengakibatkan hilangnya postur kompetitif
dan profitabilitas. Sebagian besar organisasi saat ini
mengakui bahwa konsep dan teknik manajemen
strategis dapat meningkatkan efektivitas keputusan.
Faktor subjektif seperti sikap terhadap risiko,
kepedulian terhadap tanggung jawab sosial, dan
budaya organisasi akan selalu mempengaruhi
keputusan perumusan strategi, tetapi organisasi
perlu seobjektif mungkin dalam mempertimbangkan
kualitatif. faktor. Tabel 11-7 merangkum pedoman
penting untuk proses perencanaan strategis yang
akan efektif.

Tabel 11-7 Tujuh Belas Pedoman Proses

Perencanaan Strategismenjadi efektif

Ini harus menjadi proses orang lebih dari proses

kertas. Harus menjadi proses pembelajaran bagi
semua manajer dan karyawan. Seharusnya kata-kata
yang didukung oleh angka-angka daripada angka-
angka yang didukung oleh kata-kata.

1. Harus sederhana dan tidak rutin.

2. Harus bervariasi tugas, keanggotaan tim,
format rapat, dan bahkan kalender
perencanaan.
3. Ini harus menantang asumsi yang mendasari
strategi perusahaan saat ini.
4. Seharusnya menyambut berita buruk.
5. Ini harus menyambut keterbukaan pikiran
dan semangat
6. penyelidikan dan pembelajaran.
7. Seharusnya tidak menjadi mekanisme
birokrasi.
8. Seharusnya tidak menjadi ritualistik, kaku,
atau diatur.
9. Tidak boleh terlalu formal,
10. mudah ditebak, atau kaku.
11. Seharusnya tidak mengandung jargon atau
bahasa perencanaan yang misterius.
12. Seharusnya tidak menjadi sistem formal
untuk kontrol.
13. Informasi kualitatif tidak boleh diabaikan.
14. Seharusnya tidak dikendalikan oleh
"teknisi."
 15. Jangan mengejar terlalu banyak strategi
sekaligus.
16. Terus memperkuat kebijakan
17. “etika yang baik adalah bisnis yang baik”

IMPLIKASI BAGI AHLI STRATEGI

Gambar 11-3 mengungkapkan di paling kiri
bahwa ahli strategi harus secara sistematis, terus
menerus, dan hati-hati mengevaluasi dan
memantau hasil berdasarkan produk, wilayah,
wilayah, segmen, toko, departemen, dan bahkan
oleh individu, sehingga tindakan korektif yang
tepat waktu dapat diambil untuk menjaga
perusahaan tetap aktif melacak. Triwulanan,
mingguan, dan bahkan harian, perusahaan harus
beradaptasi dengan perubahan yang terjadi secara
eksternal dan internal, karena walaupun rencana
strategis terbaik membutuhkan penyesuaian
berkala karena perusahaan pesaing menyesuaikan
dan meluncurkan inisiatif dan produk baru di area
baru. Seperti yang dijelaskan dalam Bab ini,
balanced scorecard secara luas digunakan oleh
ahli strategi untuk membantu mengelola proses
evaluasi strategi.
Gambar 11-3
Bagaimana Mendapatkan dan Mempertahankan
Keunggulan Kompetitif

IMPLIKASI BAGI SISWA

Dalam melakukan analisis kasus Anda,
kembangkan dan sajikan Balanced Kartu skor
yang Anda rekomendasikan untuk membantu
perusahaan Anda memantau dan mengevaluasi
kemajuan menuju tujuan yang telah ditetapkan.
Evaluasi yang efektif dan tepat waktu dari strategi
dapat memungkinkan perusahaan untuk
beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan
kondisi, dan Balanced Scorecard dapat membantu
upaya ini. Sofa Anda diskusi tentang Balanced
Scorecard dalam hal keunggulan kompetitif
versus perusahaan saingan
Ringkasan Bab

Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan

organisasi untuk memanfaatkan kekuatan internal
karena mereka mengembangkan, memanfaatkan
peluang eksternal yang muncul, mengenali dan
mempertahankan diri dari ancaman, dan untuk
mengurangi kelemahan internal sebelum menjadi
merugikan ahli.

Strategi dalam organisasi yang sukses meluangkan

waktu untuk merumuskan, menerapkan, dan
kemudian mengevaluasi strategi dengan sengaja dan
sistematis. Ahli strategi yang baik memajukan
organisasi mereka dengan tujuan dan arah, terus
mengevaluasi dan meningkatkan eksternal dan
internal perusahaan posisi strategis. Evaluasi
strategi memungkinkan organisasi untuk
membentuk masa depannya sendiri daripada
memungkinkannya untuk terus-menerus dibentuk
oleh kekuatan jarak jauh yang memiliki sedikit atau
tidak ada kepentingan dalam kesejahteraan
perusahaan.

Meskipun bukan jaminan untuk sukses,

manajemen strategis memungkinkan organisasi
untuk membuat keputusan jangka panjang yang
efektif, untuk melaksanakan keputusan tersebut
secara efisien, dan untuk mengambil tindakan
korektif sesuai kebutuhan untuk memastikan
keberhasilan. Jaringan komputer dan Internet
membantu mengoordinasikan aktivitas manajemen
strategis dan memastikan bahwa keputusan
didasarkan pada informasi yang baik. Sebuah kunci
untuk evaluasi strategi yang efektif dan manajemen
strategis yang sukses adalah integrasi intuisi dan
analisis:

Masalah yang berpotensi fatal adalah

kecenderungan masalah analitis dan intuitif untuk
terpolarisasi. Polarisasi ini mengarah pada evaluasi
strategi yang didominasi oleh analisis atau intuisi,
atau evaluasi strategi yang terputus-putus, dengan
kurangnya koordinasi antara analisis dan masalah
intuitif. 21 Ahli strategi dalam organisasi yang
sukses menyadari bahwa manajemen strategis
adalah yang pertama dan terutama proses orang. Ini
adalah kendaraan yang sangat baik untuk
mendorong komunikasi organisasi. Orang adalah
apa yang membuat perbedaan dalam organisasi.

Kunci nyata untuk manajemen strategis yang

efektif adalah menerima premis bahwa perencanaan
proses lebih penting daripada rencana tertulis,
bahwa manajer terus merencanakan dan tidak
berhenti merencanakan ketika rencana tertulis
selesai. Rencana tertulis hanya sebuah snapshot
sebagai dari saat itu disetujui. Jika manajer tidak
membuat perencanaan secara berkelanjutan -
perencanaan, mengukur, dan merevisi - rencana
tertulis dapat menjadi usang pada hari selesai.
Keusangan ini semakin menjadi kepastian seiring
dengan laju perubahan yang semakin pesat membuat
dunia usaha lingkungan lebih tidak pasti.
MyManagementLab®

Untuk menyelesaikan masalah dengan , buka

Pertanyaan Diskusi EOC di MyLab

Syarat dan Konsep Kunci

keuntungan (p. 362)

audit (p. 373)

Balanced Scorecard (hal. 369)

Konsistensi (p. 362)

Konsonansi (hal. 362)

rencana kontingensi (p. 372)

kelayakan (p. 362)

Kejutan masa depan (p. 368)

Prinsip akuntansi yang berlaku umum (GAAP) (hal.

373)Audit yang diterima secara umum

Standar audit yang diterima secara umum (GAAS)

(hal. 373)
standar pelaporan keuangan internasional (IFRS)
(hal. 373)

mengukur kinerja organisasi (hal. 366)

meninjau dasar yang mendasari organisasi

Strategi (p. 364)

matriks EFE yang direvisi (hal. 364)

Matriks IFE yang direvisi (hal. 364)

mengambil tindakan korektif (p. 367)

Masalah untuk Review dan Diskusi

11-1. BHP Billiton telah sangat sukses dalam

dekade terakhir. Apa alasan utama keberhasilannya?

11-2. Kunjungi situs web BHP Billiton dan evaluasi

perusahaan strategi, yang saat ini sedang
dilaksanakan.
11-3. Diskusikan sifat dan implikasi dari peralihan
akuntansi yang akan datang dari GAAP ke IFRS di
Amerika Serikat.

11-4. Tanyakan kepada seorang profesor akuntansi

di perguruan tinggi atau universitas Anda
pertanyaan berikut dan laporkan kembali ke kelas -
"Sejauh mana saya akan belajar IFRS standar saya
sendiri memberi saya keunggulan kompetitif di
pasar kerja?"

11-5. Berikan contoh "konsonansi," selain yang

satu disediakan oleh Rumelt dalam bab ini.

11-6. "Mengevaluasi strategi secara terus menerus

daripada dasar periodik yang diinginkan."
Diskusikan pro dan kontra dari pernyataan ini.

11-7. Seberapa sering visi atau misi organisasi

harus diubah, mengingat kegiatan evaluasi strategi?

11-8. Bandingkan gagasan Mintzberg tentang

strategi "kerajinan" dengan gagasan
"mengumpulkan dan asimilasi informasi" untuk
merumuskan strategi, disebutkan dalam buku ini.

11-9. Apakah Anda percaya manajemen strategis

lebih merupakan seni atau ilmu pengetahuan?
Menjelaskan.

11-10. Apakah Anda merasa manajemen strategis

harus lebih Proses top-down atau bottom-up di
perusahaan? Sebentar Jelaskan jawaban Anda.

11-11. Apakah menurut Anda manajemen strategis

harus lebih terlihat atau tersembunyi, sebagai proses
di sebuah perusahaan? Menjelaskan.

11-12. Kembangkan kartu skor seimbang untuk

BHP Billiton.

11-13. Kembangkan Balanced Scorecard untuk

perguruan tinggi Anda atau universitas.

11-14. Membahas perencanaan kontingensi.

11-15. Identifikasi beberapa rasio keuangan penting,
yang berguna Dalam mengevaluasi strategi
perusahaan.

11-16. Seberapa sering perusahaan harus secara

resmi mengevaluasi Strategi?

11-17. Dalam kondisi apa tindakan korektif tidak

diperlukan dalam proses evaluasi strategi?

11-18. Mendefinisikan dan mendiskusikan audit

yang berkaitan dengan strategi Evaluasi.

11-19. Daftar 10 karakteristik evaluasi yang efektif

sistem.

11-20. Kunjungi situs web majalah Fortune dan

identifikasi beberapa perusahaan terdekat Anda
yang terdaftar di antara Perusahaan yang paling
dikagumi di dunia menurut Untung.

11-21. Mintalah dekan sekolah Anda untuk

menggambarkan bagaimana departemen mereka
mengevaluasi strategi. Mempresentasikan temuan
Anda untuk kelas.

11-22. Mengidentifikasi empat perusahaan yang

menyediakan rencana strategis mereka pada situs
web mereka, dan empat yang tidak. Jika perusahaan
melakukan ini? Jelaskan jawaban anda.

11-23. Tentang berapa persen dari perusahaan

Fortune 500 yang menggunakan Balanced
Scorecard?

11-24. Di antara daftar perusahaan Fortune yang

paling dikagumi untuk tahun 2015, Apa dua
perusahaan membuat daftar yang berkantor pusat di
luar Amerika Serikat?

11-25. Sejauh mana Anda lebih suka seni versus

sains Pendekatan untuk mengembangkan strategi
untuk perusahaan?
11-26. Mengapa Balanced Scorecard menjadi topik
penting dalam merancang tujuan dan dalam
mengevaluasi strategi?

11-27. Apakah Anda percaya manajemen strategis

harus lebih Terlihat atau tersembunyi sebagai proses
di perusahaan?

AssurAnce dari latihan LeArning

Latihan 11A

Mengevaluasi Strategi BHP Billiton

Maksud BHP Billiton ditampilkan dalam

kasus bab pembuka sebagai perusahaan yang terlibat
dalam perencanaan strategis yang sangat baik. BHP
adalah perusahaan pertambangan dan perminyakan
multinasional Anglo-Australia yang berkantor pusat
di Perth, Australia. BHP juga memiliki kantor besar
di London. BHP bisa dibilang pertambangan
terbesar di dunia. perusahaan dan di antara sepuluh
perusahaan terbesar di dunia diukur dengan
kapitalisasi pasar. BHP adalah salah satu produsen
bijih besi, batubara, aluminium, tembaga, mangan,
nikel, perak, uranium, dan kalium. BHP juga
memiliki kepemilikan minyak mentah dan gas alam.
BHP akan segera melakukan divestasi aset berlian.
Latihan ini dapat memberi Anda latihan
mengevaluasi strategi perusahaan.

Peraturan

Langkah 1 Pergi ke situs web BHP Billiton dan

navigasikan ke bagian Investor &Media. Ulasan
terbaru Rilis berita untuk BHP Billiton.

Langkah 2 Tentukan strategi baru apa yang sedang

dikejar BHP.

Langkah 3 Mengevaluasi strategi terbaru BHP

berdasarkan konsep yang disajikan dalam Bab 2.

Langkah 4 Siapkan laporan evaluasi strategi untuk

BHP.

Latihan 11B
Siapkan Laporan Evaluasi Strategi untuk Nestlé
S.A.

Maksud

Latihan ini dapat memberi Anda pengalaman

menemukan informasi evaluasi strategi.
Penggunaan internet digabungkan Dengan sumber
informasi yang dipublikasikan dapat secara
signifikan meningkatkan proses evaluasi strategi.
Performa Informasi tentang pesaing, misalnya,
dapat membantu menempatkan ke dalam perspektif
kinerja perusahaan sendiri.

Peraturan

Langkah 1 Cari di Internet untuk informasi tentang

Nestlé. Siapkan laporan evaluasi strategi untuk
pengajar. Sertakan dalam laporan Anda ringkasan
strategi dan kinerja Nestlé di tahun 2015 dan
ringkasan kesimpulan Anda mengenai efektivitas
strategi Nestlé.
Langkah 2 Berdasarkan analisis Anda, apakah
Anda merasa bahwa Nestlé sedang mengejar strategi
yang efektif? Rekomendasi apa yang akan Anda
tawarkan kepada chief executive officer Nestlé?

Latihan 11c

Siapkan Balanced Scorecard untuk Nestlé S.A.

Maksud

Latihan ini dapat memberi Anda pengalaman

mengembangkan Balanced Scorecard untuk sebuah
perusahaan.

Peraturan

Langkah 1 Kompilasi semua informasi yang telah

Anda kumpulkan di Nestlé.

Langkah 2 Bergabunglah dengan tiga siswa lain di

kelas. Bersama-sama mengembangkan 20 item
Balanced Scorecard untuk firma.
Langkah 3 Tunjuk juru bicara tim Anda untuk
memberikan gambaran tiga menit kepada kelas
mengenai substansi balanced scorecard Anda.

Latihan 11D

Evaluasi Strategi Universitas Anda

Maksud

Bagian penting dari mengevaluasi strategi adalah

menentukan sifat dan tingkat perubahan dalam
peluang dan ancaman eksternal organisasi serta
kekuatan dan kelemahan internal. Perubahan dalam
Faktor-faktor kunci yang mendasari ini dapat
menunjukkan kebutuhan untuk mengubah atau
memodifikasi strategi perusahaan.

Peraturan

Sebagai sebuah kelas, Diskusikan perubahan positif

dan negatif dalam faktor eksternal dan internal
universitas Anda selama karir kuliah Anda.
Mulailah dengan mendaftar di papan peluang dan
ancaman baru atau yang muncul. Kemudian
Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang
telah berubah secara signifikan selama karir kuliah
Anda. Dalam cahaya perubahan eksternal dan
internal yang diidentifikasi, Diskusikan apakah
strategi universitas Anda perlu dimodifikasi.
Apakah ada strategi baru yang akan anda rekomend
asikan? Buat daftar untuk merekomendasikan untuk
kursi departemen anda, dekan, presiden, atau kanse
lir

kasus mini di Broadcom Limited (Avgo)

BAGAIMANA BISA BALANCED

SCORECARD MANFAAT BROADCOM?

Berkantor pusat di San Jose, California, dan

Singapura, Broadcom Technologies (sebelumnya
dikenal sebagai Avago Technologies) merancang,
mengembangkan, dan memasok komponen analog,
digital, dan optoelektronika dan sistem. Pada bulan
Mei 2015, Avago telah mengumumkan rencananya
untuk mengakuisisi Broadcom Technologies
seharga $ 37. miliar (kombinasi $ 17 miliar tunai dan
$ 20 miliar saham). Akuisisi ini secara signifikan
meningkatkan posisi paten Broadcom di sektor-
sektor seperti teknologi komunikasi, menjadikannya
pemegang paten terbesar kesembilan dalam kategori
vendor semikonduktor. Portofolio produk Broadco
m yang bervariasi memiliki empat target. pasar, ter
masuk komunikasi nirkabel, penyimpanan perusaha
an, infrastruktur kabel, dan industry.

Pada bulan Agustus 2015, Broadcom meng

umumkan rilis produk - modul multimode serat
multimode (BiDi) QSFP + 40G dua arah (BiDi)
QSFP + transceiver, dan AFBR-79EBPZ - yang
dirancang untuk pusat data berkecepatan tinggi
interkoneksi dan aplikasi jaringan. Broadcom
menyediakan biaya yang efektif solusi untuk meng-
upgrade Ethernet di pusat data dengan link 40 GbE
pada multimode LC duplex yang ada Serat.
 Pada bulan Oktober 2015, Broadcom
Technologies merilis hdd multi-reader baru pertama
di industri. saluran dalam silikon, mendukung
pengembangan produk pengontrol HDD generasi
berikutnya dengan kecepatan data berkinerja tinggi
dan memungkinkan Array Reader Magnetic
Recording (ARMR) untuk memberikan kepadatan
lebih besar dari 1,3 Tb / in2

Keuntungan kapasitas yang dimungkinkan

oleh saluran baca HDD hampir 10 kali lipat lebih
dari teknologi saluran generasi sebelumnya. Selain
itu, teknologi baru ini lebih hemat biaya daripada
sistem HDD pembaca tunggal sebelumnya pada chip
(SoC); V

Pertanyaan

Di situs web Broadcom, di bawah bagian

kepemimpinan, perusahaan mengungkapkan
eksekutif puncaknya. Kartu skor yang seimbang
terkadang memeriksa jumlah pria versus wanita
dalam hierarki. Apa yang Untuk Broadcom? Apakah
ini manajemen yang baik? Apakah ada minoritas
yang diwakili?

Dari situs web perusahaan, menilai sejauh

mana Broadcom melakukan evaluasi pekerjaan yang
efektif Strategi.

Sumber: Berdasarkan dokumen perusahaan.

Bacaan Saat Ini

DaSilva, Carlos M., dan Peter Trkman. "Model

Bisnis:

Apa itu dan apa yang tidak." Perencanaan Jangka

Panjang 47, terbit 6 (Desember
2014): 379–389.

Drummond, Helga. "Eskalasi Komitmen: Kapan

Harus Tinggal kursus?" Akademi
Manajemen Perspektif 28
(November 2014): 430–446.
Kownatzki, Maximilian, et al. "Kontrol Perusahaan
dan Kecepatan Pengambilan
Keputusan Unit Bisnis
Strategis."Academy of Management
Journal 56, no. 5 (2013): 1295–1324.

Catatan akhir

1.Berdasarkan informasi dihttp://finance.yahoo.co

m/news/amerika-terburuk-perusahaan-
152240176.html

2.Dale McConkey, "Perencanaan dalam Lingkunga

n yang Berubah," Horizons Bisnis
(September-Oktober 1988): 64.

3.Robert Simons, "Kontrol di Era

Pemberdayaan," Harvard Business Review (
Maret-April 1995), 80.

4.Dale Zand, "Meninjau Proses Kebijakan," Califor

nia Tinjauan Manajemen 21, no. 1 (Musim
Gugur 1978): 37.
5.Pengkhotbah. 3:1–8.

6.M. Erez dan F. Kanfer, "Peran Penerimaan

Tujuan dalam Penetapan Tujuan dan
Kinerja Tugas, "Akademi Tinjauan Manaje
men 8, no. 3 (Juli 1983): 457.

7.D. Hussey dan M. Langham, Perencanaan Perusa

haan: Faktor Manusia (Oxford, Inggris: Per
gamon, 1979), 138.

8.Carter Bayles, "Kontrol Strategis: Pemerintahan

Presidenaradox," Business Horizons 20, no.
4 (Agustus 1977): 18.

9.Berdasarkan infomasi di http://graphic.com.gh/ar

chive/Business News/graphic-adopts-
balanced-scorecard.html

10.Berdasarkan informasi di http://finance.yahoo.c

om/news/the-worst-ceos-of-2014-
191156277.html
11.Robert Waterman, Jr., "Bagaimana Yang
Terbaik Menjadi Lebih Baik," BusinessWee
k, 14 September 1987, 105.

12.Asosiasi Akuntansi Amerika, Laporan Komite

pada Konsep Audit Dasar, 1971, 15-74.

13. John Parnell, "Lima Tantangan Kritis dalam Sta

ategi Pembuatan," SAM Advanced Manage
ment Journal 68, no. 2 (Musim Semi
2003): 15–22.

14.Henry Mintzberg, "Strategi Kerajinan," Bisnis

Harvard Ulasan (Juli-Agustus 1987): 66–75.

15.Henry Mintzberg dan J. Waters, "Strategi,

Disengaja dan Emergent," Jurnal Manajeme
n Strategis 6, no. 2 (1985): 257–272.

16.Parnell, "Lima Tantangan Kritis," 15-22.

17.D. E. Schendel dan C. W. Hofer (Eds.), Strategis

Manajemen (Boston: Little, Brown, 1979).
18.R. T. Lenz, "Mengelola Evolusi Strategis Proses
Perencanaan, "Business Horizons 30, no. 1
(Januari-Februari 1987): 39.

19.Michael McGinnis, "Kunci PerencanaanStrategi

s:Mengintegrasikan Analisis dan Intuisi, "Sl
oan Management Ulasan 26, no. 1 (Musim
Gugur 1984): 49.

20.McConkey, "Perencanaan dalam Lingkungan

yang Berubah," 72.

Contoh Kasus Pemantauan Strategi :

Contoh kasus Pertama

Hasil Evaluasi Bauran Pemasaran 7P pada Josh

Café

Penelitian terhadap bauran pemasaran dilakukan

dengan menggunakan kuisioner yang dibagikan
kepada pelanggan Josh Café sejumlah 50 lembar
yang berisi pernyataan dimana pelanggan dapat
memilih dari skala 1 sampai dengan 5 untuk setiap
pernyataan. Keterangan untuk setiap skor adalah
skor 1 untuk sangat tidak setuju, 2 untuk tidak
setuju, 3 untuk jawaban netral, 4 untuk setuju, 5
untuk sangat setuju. Analisa dilakukan dengan
menggunakan SPSS dan kelompok penilaian 1-5
dikelompokkan lagi menjadi 3 kelompok
berdasarkan Top Two Boxes (TTB) serta Bottom
Two Boxes (BTB). TTB merupakan total jawaban
responden yang menyatakan ketidaksetujuan
tertinggi terhadap pernyataan yang diberikan,
sedangkan BTB merupakan total responden yang
menyatakan kesetujuan terhadap pernyataan yang
diberikan. Analisa dilakukan untuk mencari
persentase jawaban, mean, serta standar deviasi.
Mean diperlukan untuk melihat rata-rata dari hasil
jawaban responden terhadap indikator pernyataan
yang diberikan. Standar deviasi diperlukan untuk
mencari tahu tingkat persebaran data atau jawaban
terhadap kuisioner.
 Product Elements Indikator pada produk
terdiri dari porsi pada makanan di Josh Café, cita
rasa produk Josh Café, keunikan makanan, serta
kevariatifan menu. Dari indikatorindikator tentang
produk diatas dapat dilihat bahwa ratarata pelanggan
Josh Café sudah cukup puas dengan produk Josh
Café. Hampir semua pelanggan menilai pada netral
atau pada kolom setuju dapat dilihat pada kolom
minimum dan maximum dimana minimum adalah
nilai 3 sedangkan maximum adalah nilai 5. Rata-rata
dari tiap indikator menyimpulkan bahwa pelanggan
sudah cukup puas dengan porsi, rasa, keunikan serta
kevariatifan dari produk yang disediakan oleh Josh
Café dengan rata-rata mencapai 3.8 ± 4 atau lebih
tinggi dari nilai tengah penilaian. Tingkat
persebaran untuk tiap indikator dapat dilihat melalui
standar deviasi. Dari segi produk, standar deviasi
sudah menunjukkan nilai yang baik. Dari data hasil
kuisioner, dapat disimpulkan bahwa pelanggan
sudah cukup puas terhadap produk dari Josh Café,
terutama pada segi variasi makanan yang memiliki
rata-rata tertinggi dan juga pada segi rasa dan porsi
makanan yang disediakan.

Price and Other User Outlays Pada indikator

harga terdiri dari kesesuaian harga produk terhadap
kuantitas serta kualitas produk dan harga produk
dibandingkan dengan harga dari usaha lain yang
sejenis. Pada indikator harga dapat dilihat bahwa
persepsi pelanggan terhadap harga di Josh Café
masih bervariasi dengan skor minimal 1 dan
maksimal 5. Pada kolom Top Two Boxes (tidak
setuju dan sangat tidak setuju), terdapat persentase
sebesar 10% dari pelanggan yang mengatakan
bahwa harga Josh Café tidak sesuai dengan produk
yang diberikan, dan sebanyak 20% menilai bahwa
Josh Café tergolong mahal apabila dibandingkan
dengan usaha lain yang sejenis. Sedangkan pada
kolom Bottom Two Boxes dapat disimpulkan bahwa
hanya kurang lebih separuh dari pelanggan yang
cukup puas dengan harga di Josh Café. Tingkat
persebaran data pada indikator harga juga terbilang
lebih tinggi dari indikator lain yaitu sebesar 0.86 dan
0.995 sehingga dapat disimpulkan bahwa dari 50
pelanggan yang mengisi kuisioner masih terdapat
persepsi yang beragam terhadap harga yang
dikenakan oleh Josh Café, dimana lebih dari separuh
setuju terhadap kesesuaian dari harga di Josh Café
sedangkan separuh lain masih kurang setuju
terhadap pernyataan yang diberikan.

Place and Time Pada indikator tempat dinilai

dari kestrategisan lokasi, kemudahan dalam
melakukan reservasi, dan kemudahan dalam
melakukan delivery. Dari segi tempat dapat dilihat
bahwa pelanggan menilai lokasi dari Josh Café
kurang strategis untuk beberapa pelanggan,
sehingga pada indikator kestrategisan mendapat
mean paling rendah dari indikator lain yaitu 3.76 dan
memiliki persebaran atau standar deviasi yang lebih
tinggi dari indikator lainnya. Sedangkan pada
indikator kemudahan reservasi dan kemudahan
delivery dapat dilihat bahwa rata-rata pelanggan
setuju terhadap pernyataan tentang delivery serta
reservasi mudah untuk dilakukan. Dari hasil
kuisioner dapat disimpulkan bahwa pelanggan
sudah cukup puas terhadap kemudahan yang
ditawarkan Josh Café pada reservasi dan delivery,
tetapi Josh Café masih dinilai kurang strategis untuk
sebagian pelanggan Josh Café.

Promotion and Education Pada aspek

promosi dinilai dari indikator kemudahan promosi
untuk diketahui oleh pelanggan dan kemudahan
promosi untuk diikuti oleh pelanggan. Pada kedua
indikator tersebut dapat dilihat bahwa rata-rata
pelanggan Josh Café dapat dengan mudah
mengetahui serta mengikuti promosi yang diadakan
oleh Josh Café. Hanya sebagian kecil dari pelanggan
saja yang mengaku kesulitan untuk mengetahui serta
mengikuti promosi yang diadakan oleh Josh Café
selama ini. Dari hasil kuisioner pada aspek promosi
tersebut dapat disimpulkan bahwa pelanggan Josh
Café sudah dapat dengan mudah mengetahui serta
mengikuti promosi dari Josh Café sehingga promosi
dari Josh Café sudah cukup efektif untuk menarik
pelanggan.

People Pada aspek people dinilai dari

indikator kecakapan staff, kemudahan memberi
kritik dan saran, serta kecepatan dari tanggapan
kritik dan saran tersebut. Pada aspek ini, bisa dilihat
bahwa sebagian besar pelanggan sudah setuju
terhadap pernyataan tentang kecakapan dari staff
Josh Café dan kemudahan untuk pelanggan memberi
kritik dan saran kepada Josh Café, tetapi, pada
indikator tanggapan terhadap kritik dan saran dari
Josh Café masih bisa dinilai bahwa pelanggan
cenderung memilih netral. Dari hasil kuisioner pada
apek people tersebut bisa disimpulkan bahwa
pelanggan sudah cukup puas terhadap kecakapan
dari staff Josh Café dan sudah cukup puas dengan
kemudahan yang diberikan oleh Josh Café untuk
pelanggan memberi kritik dan saran, akan tetapi,
sebagian pelanggan menilai masih belum
mengetahui tentang bagaimana Josh Café
memberikan tanggapan terhadap kritik dan saran
yang telah mereka berikan tersebut.

Process Pada aspek proses dinilai

berdasarkan indikator kemudahan dalam melakukan
pemesanan, ketepatan dari pesanan dan kecepatan
dalam pelanggan mendapatkan pesanan. Pada
indikator kemudahan melakukan pemesanan, bisa
dilihat bahwa sebagian besar pelanggan sudah setuju
bahwa pelanggan dapat dengan mudah melakukan
pesanan sehingga rata-rata dari persepsi pelanggan
mencapai 3.9 atau 72% pelanggan setuju bahwa
pemesanan mudah untuk dilakukan. Pada indikator
ketepatan pesanan, sebagian besar pelanggan juga
sudah setuju bahwa pesanan yang diberikan tepat
sesuai dengan pesanan pelanggan, dan hanya 4%
pelanggan saja yang mengaku kurang setuju
terhadap ketepatan dari pesanan yang didapat. Pada
indikator kecepatan pesanan, sebagian besar
pelanggan sudah setuju bahwa Josh Café memproses
pesanan dengan cepat, akan tetapi, sebanyak 10%
pelanggan mengaku tidak setuju terhadap kecepatan
dari proses pengolahan di Josh Café. Dari hasil
kuisioner tersebut dapat disimpulkan bahwa rata-
rata pelanggan sudah puas dengan proses dari Josh
Café dengan melihat dari indikator kemudahan
pemesanan, ketepatan pemesanan, dan kecepatan
pemesanan, tetapi, beberapa pelanggan masih
kurang setuju bahwa Josh Café sudah mampu
memproses pesanan secara tepat dan cepat.

Physical Environment Pada aspek physical

environment dinilai dari indikator dekorasi, musik
dan suasana, serta kebersihan. Secara keseluruhan,
aspek physical environment mendapat rata-rata tiap
indikator yang cukup tinggi yaitu sebesar 3.82 ±
4.12, akan tetapi, pada indikator musik dan suasana
serta indikator kebersihan masih memiliki standar
deviasi yang cukup besar. Pada indikator dekorasi
yang menarik, sebagian besar pelanggan mengaku
setuju terhadap dekorasi Josh Café dinilai cukup
menarik dan hanya 2% saja yang mengaku kurang
setuju. Pada indikator musik dan suasana, sebanyak
lebih dari separuh mengaku setuju bahwa musik dan
suasana Josh Café sudah baik dan berpengaruh
terhadap suasana makan pelanggan, tetapi sebanyak
40% pelanggan menjawab netral atau tidak
mengetahui apakah sudah baik atau belum. Pada
indikator kebersihan, hampir sebagian besar
pelanggan setuju bahwa Josh Café sudah cukup
bersih, akan tetapi sebanyak 12% menjawab netral
dan 4% menjawab tidak setuju terhadap pernyataan
mengenai kebersihan Josh Café. Dari hasil kuisioner
tersebut dapat disimpulkan bahwa pelanggan rata-
rata sudah cukup puas dengan dekorasi, musik dan
suasana, serta kebersihan dari Josh Café, akan tetapi,
beberapa pelanggan masih menilai bahwa musik
serta suasana di Josh Café masih belum memberikan
pengaruh yang berarti untuk pelanggan serta
beberapa pelanggan masih menilai bahwa Josh Café
belum sepenuhnya menjaga kebersihan secara rutin.

Contoh kasus

Demam Berdarah dalam Upaya Promosi Kesehatan

Disuatu desa dimana terdapat puskesmas X dengan
jumlah pengunjung yang datang padatanggal 04
November 2012 sebanyak 50 orang untuk mengikuti
kegiatan penyuluhan pencegahan demam berdarah.
Masyarakat Desa yang datang untuk mengikuti
kegiatan promosi kesehatan di puskesmas sebagian
besar adalah orang dewasa usia sekitar 20- 50 tahun
yang berpendidikan SMA, sebagian masyarakat
berpenghasilan dari bertani dan Ibu rumah tangga.
Di puskesmas X sudah terdata jumlah penduduk
yang menderita demam berdarah 15 orang pada
bulan Oktober 2012 yang terdiri dari 10 orang
dewasa dan 5 orang anak, yang mana akibat dari
penyakit demam berdarah tersebut ada 3 orang yang
meninggal yaitu 2 orang anak, dan 1 orang dewasa,

Contoh kasus Ketiga

Pada tanggal 22 November 2000, perusahaan

mengadakan perjanjian dengan PT Anugrah Indah
Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru yakni
PT Anugrah Lever (PT AL) yang bergerak di bidang
pembuatan, pengembangan, pemasaran dan
penjualan kecap, saus cabe dan saus-saus lain
dengan merk dagang Bango, Parkiet dan Sakura dan
merk-merk lain atas dasar lisensi perusahaan kepada
PT Al. Pada tanggal 3 Juli 2002, perusahaan
mengadakan perjanjian dengan Texchem Resources
Berhad, untuk mendirikan perusahaan baru yakni PT
Technopia Lever yang bergerak di bidang distribusi,
ekspor dan impor barang-barang dengan
menggunakan merk dagang Domestos Nomos. Pada
tanggal 7 November 2003, Texchem Resources
Berhad mengadakan perjanjian jual beli saham
dengan Technopia Singapore Pte. Ltd, yang dalam
perjanjian tersebut Texchem Resources Berhad
sepakat untuk menjual sahamnya di PT Technopia
Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd. Dalam
Rapat Umum Luar Biasa perusahaan pada tanggal 8
Desember 2003, perusahaan menerima persetujuan
dari pemegang saham minoritasnya untuk
mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI)
dari Unilever Overseas Holdings Limited (pihak
terkait). Akuisisi ini berlaku pada tanggal
penandatanganan perjanjian jual beli saham antara
perusahaan dan Unilever Overseas Holdings
Limited pada tanggal 21 Januari 2004. Pada tanggal
30 Juli 2004, perusahaan digabung dengan PT KI.
Penggabungan tersebut dilakukan dengan
menggunakan metoda yang sama dengan metoda
pengelompokan saham (pooling of interest).
Perusahaan merupakan perusahaan yang menerima
penggabungan dan setelah penggabungan tersebut
PT KI tidak lagi menjadi badan hukum yang
terpisah. Penggabungan ini sesuai dengan
persetujuan Badan Koordinasi Penanaman Modal
(BKPM) dalam suratnya No. 740/III/PMA/2004
tertanggal 9 Juli 2004. Pada tahun 2007, PT Unilever
Indonesia Tbk. (Unilever) telah menandatangani
perjanjian bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk
Industry & Trading Company Tbk (Ultra)
sehubungan dengan pengambilalihan industri
 minuman sari buah melalui pengalihan merek
“Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever.
Perjanjian telah terpenuhi dan Unilever dan Ultra
telah menyelesaikan transaksi pada bulan Januari
2008.

Log Book Aktivitas Kelompok 2

No Nama NIM Aktivitas Sumber

1 Nayla Izzatul 200211100230 Menerjemah hal Google Translate,
Faridah 359 sampai 372, dan
dan Mencari https://id.scribd.co
contoh kasus m/doc/174345507
/Contoh-Kasus

2 M. Syafri 200211100250 Mencari contoh https://rinagusmao

Yusrizal kasus .blogspot.com/201
3/06/tugas-
contoh-kasus-
 manajemen-
stratejik.html

3 Fina Widaty 200211100252 Menerjemah hal Google Translate

372 sampai
selesai
4 Arvian Azhril 200211100253 Mencari contoh https://www.toilet
Rahmadani kasus bisnis.com/etika-
bisnis-dan-
tanggung-jawab-
sosial/