MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI
STRATEGI TINGKAT BISNIS

Anggota Kelompok:

Karoma Ridho C1C014082

Gina Pertiwi Kh C1C016001
Permata Keristiya C1C016009
Intan Firda Ramadhani C1C016013
Fepi Hazvia C1C016019
Alya Difianti Junjuan C1C016039
Wiwin Indriyani C1C016045
Bya Shafira Julia Jusuf C1C016047
Andaria Dyah W C1C016055

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI
PURWOKERTO
2018
 KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang

telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada kami sehingga dapat
menyelesaikan makalah ini. Shalawat serta salam, senantiasa disampaikan
kepada Nabi Besar Muhammad SAW, yang telah merintis jalan kebenaran dan
membawa umat manusia ke jalan keselamatan hidup di dunia dan di akhirat.
Dengan karunia Allah SWT tersebutlah maka akhirnya kami dapat
menyelesaikan makalah dengan judul “Strategi Tingkat Bisnis”. Dalam
makalah ini kami akan merangkumkan beberapa hal mengenai Strategi
Tingkat Bisnis.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh
karena itu kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu
kami harapkan demi kesempurnaan makalah ini.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah
berperan serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir. Semoga
Allah SWT senantiasa meridhai segala urusan kita. Amin

Purwokerto, Maret 2018

Penyusun

 
 

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR................................................................................... i

DAFTAR ISI.................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN.............................................................................. 1

1.1 Latar Belakang........................................................................................ 1

1.2 Rumusan Masalah................................................................................... 2
1.3 Tujuan Penulisan..................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN............................................................................... 3

2.1 Definisi Strategi Tingkat Bisnis.............................................................. 3

2.2 Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana.................................................. 4
2.3 Tipe-tipe Strategi Tingkat Bisnis............................................................ 5

BAB III PENUTUP........................................................................................ 20

DAFTAR PUSTAKA.................................................................................... 21
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

lnternet memiliki potensi untuk menciptakan lebih banyak nilai bagi
para pelanggan dalam bentuk biaya-biaya yang lebih rendah dan bentuk-
bentuk diferensiasi tambahan. lnternet semakin mempengaruhi pilihan
perusahaan akan strategi tingkat-bisnisnya. Dalam contoh-contoh lain, lnternet
mempengaruhi bagaimana perusahaan menerapkan suatstrategi tingkat bisnis
ketika ia telah dipilih. Untuk mencapai daya saing strategis dan menghasilkan
iaba di atas rata-rata, suatu perusahaan rnenganalisis lingkungan eksternalya,
mengidentifikasi peluang-peluang terdapat di dalamnya, menentukan mana
dari sumber daya dan kapabilitas intemalnya yang menjadi kompetensi ini,
dan memiljh suatu strategi yang tepat untuk mengimplementasikannya.
Susunan tindakan ini diperlukan oleh semua perusahaan yaitu mereka yang
bersaing melalui sarana-sarana yang bersifat lebih tradisional, juga
perusahaan-perusahaan yang mencari laba di atas rata-rata sebagai usaha yang
berbasiskan Intemet.

Suatu strategi adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang

terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk mengeksploitasi
kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitif. Strategi itu memiliki
tujuan dan mendahului pengambilan tindakan yang menerapkannya, dan
menunjukkan pemahaman bersama akan tujuan dan misi perusahaan.Suatu
strategi yang diformulasikan secara efektif memimpin, mengintegrasikan, dan
mengalokasikan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi perusahaan
sehingga ia dapat mengatasi lingkungan eksternalnya. Sebuah strategi yang
efektif juga merasionalisasikan tujuan dan misi strategis perusahaan dan apa
yang akan dilakukan untuk mencapainya. Informasi tentang sekelompok besar
variabel, termasuk pasar, pelanggan, teknologi, keuangan tingkat dunia, dan
perubahan ekonomi dunia, harus dikumpulkan dan dianalisis untuk
memformulasikan dan menerapkan strategi-strategi dengan benar. 
1.2 Rumusan Masalah
Masalah-masalah yang akan dipecahkan dalam makalah ini yaitu sebagai
berikut :
1. Apa definisi strategi tingkat bisnis ?
2. Apa hubungan pelanggan dan strategi tingkat bisnis ?
3. Apa saja tipe-tipe strategi tingkat bisnis ?

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan dalam pembuatan makalah ini ialah sebagai berikut:
1. Mendefinisikan strategi strategi tingkat bisnis.
2. Menjelaskan hubungan antara pelanggan dan strategi tingkat bisnis.
3. Menjelaskan apa saja tipe-tipe strategi tingkat bisnis. 

 
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan
yang terintegrasi dan terkoordinasi, yang dirancang untuk menyediakan nilai
kepada para pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan
mengeksploitasi kompetensi – kompetensi inti dari pasar produk individual
dan spesifik. Jadi, strategi tingkat bisnis merefleksikan keyakinan
perusahaan tentang di mana dan bagaimana ia memiliki keunggulan di atas
lawan-lawannya. Esensi dari strategi tingkat bisnis perusahaan adalah
“memilih untuk melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dan untuk
melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari lawan-lawannya. Berkaitan
dengan lingkungan persaingan perusahaan dan interaksi yang dimiliki
perusahaan dan lingkungannya, adalah suatu keharusan bahwa semua
pegawai memahami apa yang menjadi keunggulan perusahaan bersifat
relatif dengan yang dimiliki lawan-lawannya. Pertanyaan-pertanyaan tentang
strategi perusahaan di masa datang dan keunggulan kompetitif yang menjadi
dasarnya, harus dipecahkan dengan cepat untuk memungkinkan
dilakukannya tindakan-tindakan strategis yang efektif.
Para pelanggan adalah dasar dari keberhasilan strategi-strategi tingkat
bisnis. Perusahaan-perusahaan terus menerus menekankan pentingnya
hubungan antara membangun relasi dan mengirimkan jasa ke pelanggan dan
kinerja keuangan perusahaan. Sekali CEO menangkap sentimen ini dengan
mengamatinya dalam perusahaannya, “pertanyaan sentralnya adalah,
inisiatif seperti apa yang akan membantu kita memperkuat relasi pelanggan
yang kita miliki dan mendorong munculnya relasi yang baru?”. Penekanan
ini konsisten dengan perspektif bahwa, pada intinya, strategi tingkat bisnis
adalah “kemampuan untuk membangun dan mempertahankan relasi dengan
orang-orang yang terbaik untuk penciptaan nilai maksimum, baik ‘secara
internal’ (ke perwakilan perusahaan) maupun ‘secara eksternal’ (ke
pelanggan).”
 Karena kepentingan strategis, kita memulai dengan diskusi tentang
pelanggan. Tiga isu dipertimbangkan dalam analisis ini. Setiap perusahaan
menetapkan (1) siapa yang akan dilayaninya, (2) apa yang dibutuhkan
pelanggan sasaran yang akan dipuaskan oleh perusahaan, (3) bagaimana
kebutuhan-kebutuhan itu akan dipuaskan melalui implementasi strategi yang
dipilih. 

2.2 Pelanggan: Siapa, Apa, dan Bagaimana

Organisasi harus memuaskan sebagian kelompok pelanggan untuk
berhasil. Kebutuhan merujuk ke manfaat dan bentuk-bentuk barang atau jasa
yang ingin dibeli oleh pelanggan. Kebutuhan dasar dari semua pelanggan
adalah membeli produk yang bernilai.
Salah satu alasan kunci kenapa perusahaan harus mampu memuaskan
kebutuhan pelanggan adalah bahwa, dalam analisis akhir, laba yang
dihasilkan dari relasi dengan pelanggan darah yang meghidupi semua
organisasi.

1. Siapa: Menentukan Pelanggan yang Akan Dilayani

Pelanggan dapat dibagi menjadi kelompok-kelompok
berdasarkan perbedaan dalam kebutuhan mereka. Disebut sebagai
segmentasi pasar, ini merupakan suatu proses di mana melaluinya orang-
orang dengan kebutuhan yang sama dikelompokkan ke dalam individu
dan kelompok yang dapat diidentifikasi. Segmentasi pasar merupakan
proses dua langkah dalam menanamkan pasar produk yang luas dan
mensegmentasikan mereka untuk meraih pasar sasaran dan
mengembangkan bauran pemasaran yang cocok. Dibandingkan dengan
keputusan bahwa perusahaan tersebut akan melayani kebutuhan rata-rata
pelanggan, segmentasi pasar menciptakan suatu kerangka kerja yang
penting dalam memilih strategi tingkat bisnis. Alasan untuk ini adalah
bahwa rata-rata kadang-kadang tidak memberikan kedalam wawasan
tentang isu-isu yang relevan dengan tindakan strategis perusahaan.

2. Apa: Menentukan Kebutuhan Pelanggan yang Ingin Dipuaskan

 Ketika sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ia layani,
ia harus secara bersamaan mengidentifikasi kebutuhan kelompok
pelanggan sasaran yang dapat dipuaskan oleh barang dan jasanya. Para
manajer tingkat atas berperan penting dalam usaha untuk mengenali,
memahami kebutuhan ini. Kapasitas mereka untuk mendapatkan
wawasan yang berharga dengan mendengarkan dan mempelajari
pelanggan akan mempengaruhi keputusan-keputusan produk, teknologi,
dan distribusi.
Suatu keunggulan kompetitif tambahan meningkat bagi
perusahaan-perusahaan yang mampu mengantisipasi dan kemudian
memuaskan kebutuhan yang sebelumnya tidak diketahui oleh pelanggan
sasaran. Perusahaan-perusahaan yang mampu melakukan ini
memberikan nilai yang tidak diduga sebelumnya oleh para pelanggan
yaitu, kapabilitas atau karakteristik kinerja produk yang mereka tidak
minta, namun mereka hargai. Selain itu, antisipasi terhadap kebutuhan
pelanggan menghasilkan peluang-peluang bagi perusahaan untuk
membentuk masa depan industrinya dan mendapatkan keunggulan
kompetitif awal disebut juga sebagai keunggulan penggerak pertama
yaitu keunggulan kompetitif awal yang memungkinkan perusahaan
untuk mengantisipasi kebutuhan pelanggan dan membentuk masa depan
industri mereka.

3. Bagaimana: Menentukan Kompetensi Inti yang Diperlukan untuk

Memuaskan Kebutuhan Pelanggan
Perusahaan menggunakan kompetensi-kompetensi intinya untuk
menerapkan strategi penciptaan nilai dan memuaskan kebutuhan
pelanggan. Salah satu strategi imperatif di IBM adalah untuk mengubah
kompetensi inti teknologi perusahaan lebih cepat ke produk-produk
komersial yang dihargai oleh pelanggan.

2.3 Tipe –Tipe Strategi Tingkat Bisnis

Strategi tingkat bisnis berkaitan dengan posisi industri suatu
perusahaan, relative dengan para pesaingnya. Perusahaan-perusahaan yang
memiliki posisi industri yang sudah mapan dan menguntungkan lebih
mampu menangani lima kekuatan persaingan. Untuk memposisikan dirinya,
suatu perusahaan harus memutuskan apakan tujuan tindakannya akan
memungkinkannya melakukan aktivitas-aktivitas secara berbeda dengan
para rivalnya atau melakukan aktivitas-aktivitas yang berbeda dari pada
rivalnya. Jadi perusahaan yang berposisi menguntungkan dapat memiliki
keunggulan kompetitif di atas rival-rivalnya. Hal ini tentu saja penting dalam
tujuan universal semua perusahaan untuk mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Perusahaan-perusahaan yang
posisinya tidak tepat menghadapi kesulitan-kesulitan kompetitif dan dapat
gagal dalam mempertahankan keunggulan kompetitifnya.
Strategi tingkat bisnis generik untuk membangun dan mengeksploitasi
keunggulan kompetitifnya dalam ruang lingkup:

1. Kepemimpinan biaya
2. Diferensiasi
3. Strategis focus (kepemimpinan biaya dan
diferensial)
4. Strategi Integratif 

2.3.1 Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya adalah serangkaian tindakan
integratif yang dirancang untuk memproduksi atau mengirimkan
barang-barang atau jasa pada biaya yang paling rendah, relatif
terhadap pesaing, dengan cirri-ciri yang dapat diterima oleh para
pelanggan.
Strategi diferensial adalah serangkaian tindakan integratif
yang dirancang untuk memproduksi barang atau jasa yang dianggap
para pelanggan berbeda dalam hal-hal yang penting bagi mereka.
Strategi diferensiasi menuntut perusahaan untuk menjual produk-
produk non-standar kepada para pelanggan yang memiliki kebutuhan
unik.
 trategi kepemimpinan biaya ini harus mencapai tingkat biaya
yang rendah dibandingkan dengan para pesaingnya, dengan tidak
mengabaikan cara-cara diferensiasi yang bernilai bagi pelanggan.
Perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif melalui strategi
tingkat bisnisnya sering kali menjual barang-barang dan jasa standar,
tanpa tambahan yang berarti ke para pelanggan industri yang tipikal.
Dengan cara lain, strategi diferensiasi harus dengan konsisten
meningkatkan bentuk-bentuk diferensiasi barang dan jasanya yang
dihargai oleh pelanggan, dengan tanpa mengabaikan biaya-biaya yang
dibebankan ke pelanggan. Jadi, walaupun strategi diferensiasi
kepemimpinan biaya berbeda, perusahaan dapat menciptakan nilai
dan strategi diferensiasi melalui salah satu strategi tersebut.
Implementasi strategi kepemimpinan biaya yang berhasil
memerlukan fokus yang konsisten terhadap pemicu-pemicu biaya
yang lebih rendah, relatif terhadap biaya-biaya pesaing. Implementasi
yang efektif dari strategi kepemimpinan biaya ini memungkinkan
perusahaan menghasilkan laba di atas rata-rata selain adanya faktor-
faktor kompetitif yang kuat.
PT Citilink Indonesia yang merupakan anak usaha PT Garuda
Indonesia yang disiapkan bersaing dengan maskapai penerbangan lain
di kelas penerbangan murah atau low cost carrier. Pangsa pasar
penerbangan murah di Indonesia memang cukup potensial sejalan
dengan meningkatnya kelompok masyarakat kelas menengah yang
mulai melirik moda transportasi udara sebagai pilihan untuk
berpergian.
Untuk dapat menekan biaya dan bersaing dengan maskapai
penerbangan lain, PT Citilink Indonesia menerapkan strategi berikut :
tidak ada pelayanan gratis (untuk pelayanan seperti asuransi,
pembelian tiket, pemilihan tempat duduk, serta fasilitas bagasi
Citilink membebankan biaya tambahan yang bervariasi per
penumpang); jaringan atau rute penerbangan jarak pendek (Citilink
memilih rute penerbangan jarak pendek yang mempunyai durasi
penerbangan tidak lebih dari 3 jam agar dapat menghemat biaya);
fasilitas yang standar (salah satu strategi menghemat biaya
operasional penerbangan adalah fasilitas yang sederhana); sistem
operasional sederhana (Citilink berencana akan menggunakan
pesawat baling baling atau propheler dalam menjalankan usahanya,
hal ini dilakukan karena Citilink hanya melayani rute penerbangan
jarak pendek); penghematan distribusi dan strategi promosi (promosi
dilakukan dengan penjualan tiket murah yang bisa menarik perhatian
calon penumpang, Citilink juga bekerjasama dengan perbankan dalam
penyediaan layanan tiket agar Citilink tidak perlu mengeluarkan biaya
distribusi penjualan tiket).

a. Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Memiliki posisi biaya rendah merupakan pertahanan yang
berharga dalam menghadapi para pesaing, karena posisi yang
menguntungkan sebagai pemimpin biaya, para pesaing ragu
bersaing dengan basis harga. Melainkan, mereka akan berusaha
untuk bersaing melawan para pemimpin biaya melalui cara-cara
diferensiasi.

b. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Pelanggan yang berkuasa dapat mendesak pemimpin
biaya untuk mengurangi harga-harganya, tapi harga tersebut tidak
akan didesak sampai ditingkat harga dimana pesaing industry
selanjutnya yang paling efisien dapat menghasilkan laba diatas
rata-rata. Walaupun pelanggan yang berkuasa dapat mendesak
pemimpin biaya untuk mengurangi harga bahkan dibawah level
tersebut, mereka mungkin tidak akan melakukannya.

c. Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Pemimpin biaya beroperasi dengan margin yang lebih
besar daripada para pesaingnya. Diantara banyak keuntungan,
 margin lebih tinggi yang relatif dengan margin para pesaing
memungkinkan pemimpin biaya untuk menyerap kenaikan harga
supplier. Ketika suatu industri dihadapkan dengan kenaikan biaya
persediaan yang substansial, pemimpin biaya mungkin satu-
satunya perusahaan yang mampu membayar harga yang lebih
tinggi itu dan terus menghasilkan laba rata-rata atau laba diatas
rata-rata. Dengan cara lain, pemimpin biaya yang kuat dapat
mendesak para supplier untuk menahan harga mereka,
mengurangi margin mereka dalam proses tersebut.

d. Peserta Potensial
Melalui usaha yang terus menerus untuk mengurangi
biaya ke tingkat yang lebih rendah dari pada pesaingnya,
pemimpin biaya menjadi sangat efisien. Karena mereka
meningkatkan margin laba, tingkat efisiensi yang selalu
diperbaiki ini menjadi halangan masuk yang signifikan bagi
peserta bisnis yang potensial. Peserta yang potensial harus mau
menerima laba rata-rata sampai mereka mendapatkan
pengalaman yang diperlukan untuk mencapaintingkat efisiensi
yang dimiliki pemimpin biaya. Bahkan untuk mendapatkan laba
rata-rata, peserta baru harus memiliki kompetensi yang
diperlukan untuk menyesuaikan tingkat biaya dengan para
pesaing lainnya.

e. Produk Pengganti
Dibandingkan dengan para pesaing industrinya,
pemimpin biaya mempertahankan posisi yang atraktif untuk
produk subtitusi. Ketika dihadapkan dengan kemungkinan
adanya subtitusi, pemimpin biaya lebih memiliki fleksibilitas dari
pada para pesaingnya. Untuk mempertahankan para
pelanggannya, pemimpin biaya dapat mengurangi harga barang
atau jasanya. Tetap dengan harga yang lebih rendah dan cirri-ciri
 kualitas yang dapat diterima, pemimpin biaya meningkatkan
kemungkinan bahwa para pelanggan akan memilih produknya
daripada penggantinya.

f. Risiko Persaingan dari Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya tidak bebas dari risiko.
Salah satu risikonya adalah peralatan manufaktur pemimpin
biaya dapat menjadi using karena inovasi teknologi para
pesaingnya. Inovasi ini memungkinkan para pesaingnya untuk
memproduksi pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada
pemimpin biaya.
Risiko kedua adalah terlalu banyak fokus pada
pengurangan harga dapat membuat perusahaan kurang
memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu-isu yang berkaitan
dengan dimensi persaingan lainnya.
Risiko terakhir dari strategi kepemimpinan biaya
berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan menggunakan
kompetensi inti yang dimilikinya sendiri, kadang-kadang para
pesaing belajar bagaimana meniru strategi pemimpin biaya
dengan berhasil. Ketika hal ini terjadi, pemimpin biaya harus
mencari jalan untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang
ditawarkan.

2.3.2 Strategi Diferensiasi

Dengan strategi diferensiasi, atribut dan karakteristik unit dari
produk perusahaan (selain biaya) memberikan nilai bagi pelanggan.
Karena diferensiasiasi produk memuaskan kebutuhan unik pelanggan,
perusahaan yang menjalani strategi diferensiasi biasanya
membebankan harga-harga premium. Untuk berhasil melakukannya,
suatu “perusahaan harus benar-benar unik dalam sesuatu hal atau
dianggap sebagai unik”. Kemampuan untuk menjual barang atau jasa
pada tingkat harga yang melampui  biaya yang dikeluarkan untuk
menciptakan bentuk-bentuk diferensiasi produk tersebut
memungkinkan perusahaan untuk berkinerja lebih diatas pesaingnya
dan mendapatkan laba di atas rata-rata.
Strategi diferensiasi memusatkan diri pada investasi dan
pengembangan ciri yang terus-menerus, dan bukan fokus pada biaya,
yang membedakan barang dan jasanya dalam hal yang dihargai oleh
para pelanggan. Secara keseluruhan, suatu perusahaan yang
menggunakan strategi diferensiasi berusaha berbeda dari para
pesainnya dalam sebanyak mungkin dimensi. Semakin sedikit
kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesaingnya,
semakain perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan
pesainnya secara umum.
Sebuah produk dapat dideferrensiasikan dalam sejumlah cara
yang terbatas. Bentuk-bentuk yang tidak biasa, jasa pelanggan yang
responsif, inovasi produk yang cepat, dan kepemimpian teknologi,
prestos dan staus, rasa yang berbeda, dan rekayasa teknologi dibidang
desain dan kinerja adalah contoh-contoh dari pendekatan diferensiasi.
Kenyataannya secara virtual, segala sesuatu yang dapat dilakukan
perusahaan untuk menciptakan nilai riel atau nilai yang diterima bagi
para pelangganya, merupakan basic untuk diferensiasi tantangannya 
adalah mengidentifikasikan bentuk-bentuk yang menciptakan nilai
bagi pelanggan.
Foremost merupakan produsen sepatu asal bandung di setiap
produk sepatunya mereka memberikan identitas tersendiri yakni
alasnya yang bermotif peta Indonesia hal ini merupakan salah satu
cirri yang membedakan foremost dengan produsen sepatu lainnya.
Foremost juga menjual setiap disain sepaatunya dalam jumlah yang
terbatas, sehingga menciptakan kesan eksklusif bagi pelanggannya.
Setiap sepatu yang dibuat juga menggunakan bahan kulit pilihan dan
menggunakan metode hand made. Walaupun harga yang ditawarkan
foremost tidak lah murah namun penjualan produk mereka tidak
pernah menurun sebab mereka dapat memenuhi kebutuhan unik para
konsumennya.

a. Persaingan dengan Para Pesaing yang Sudah Ada

Pelanggan cenderung menjadi pembeli yang setia terhadap
produk-produk yang dideferensiasi dengan cara-cara yang
bermakna bagi mereka. Ketika kesetiaan mereka pada suatu merek
meningkat, kepekaan pelanggan terhadap kenaikan harga
berkurang. Relasi antara kesetiaan terhadap merek dan sensitivitas
harga ini mengisolasi perusahaan dari persaingan kompetitif.

b. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Pelanggan)

Keunikan difereniasi barang dan jasa mengisolasi suatu
perusahaan dari persaingan kometitif dan mengurangi kepekaan
pelanggan terhadap kenaikan harga.

c. Kekuatan Tawar Menawar Suplier

Karena perusahaan yang mengimplementasikan strategi
diferensiasi membebankan harga premium untuk produk-
produknya, supplier harus memasok bahan-bahan yang berkualitas
tinggi. Akan tetapi, margin tinggi yang dihasilkan perusahaan
ketika menjual produk-produk diferensiasi dengan efektif, turut
mengisolasinya dari pengaruh supplier. Biaya supplier yang lebih
tinggi dapat dibayarkan melalui margin ini. Dengan cara lain,
karena ketidakpekaan relative pembeli terhadap kenaikan harga ,
perusahaan yang melakukan diferensiasi dapat memilih untuk
membebankan biaya tambahan perlengkapan ke pelanggan dengan
menaikkan harga dari produk uniknya.

d. Peserta Potensial
 Loyalitas pelanggan dan kebutuhannya untuk mengatasi
keunikan produk diferensiasi merupakan hambatan yang
substansial bagi masuknya peserta bisnis potensial. Memasuki
suatu industri dengan kondisis-kondisi ini biasanya menuntut
investasi sumber daya yang signifikan dan kemauan untuk
bersabar sambil mencari loyalitas pelanggan.

e. Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang menjual barang-barang dan
jasa bermerek kepada pelanggan-pelanggan yang loyal memiliki
posisi yang efektif dalam menghadapi produk-produk substitusi.
Sebaiknya, perusahaan-perusahaan yang tidak memiliki loyalitas
merek lebih tunduk pada pelanggannya. Biasanya,mereka beralih
ke produk yang menawarkan bentuk-bentuk diferensiasi yang
melayani fungsi yang sama dengan produk yang ada saat ini
(khususnya jika produk pengganti tersebut memiliki harga yang
lebih rendah) atau memproduksi dengan ciri-ciri tambahan yang
melakukan fungsi-fungsi tersebut dengan lebih atraktif.

f. Risiko Persaingan dari Strategi Diferensiasi

Seperti strategi tingkat bisnis lainnya, strategi diferensiasi
tidak bebas dari risiko. Salah satu risiko. Salah satu risikonya
adalah bahwa pelanggan dapat memutuskan bahwa perbedaan
harga antara produk pembuat diferensiasi dan produk pemimpin
biaya terlalu besar.  Dalam hal itu, perusahaan dapat menawarkan
bentuk-bentuk diferensiasi yang melampaui kebutuhan pelanggan.
Ketika hal itu terjadi, perusahaan itu rentan terhadap para pesaing
yang mampu menawarkan kombinasi bentuk-bentuk dan harga
yang lebih konsisten dengan kebutuhan pelanggan.

Risiko lain dari strategi diferensiasi adalah bahwa cara-

cara diferensiasi perusahaan tidak lagi menyediakan nilai yang
mau dibayar oleh pelanggannya. Strategi diferensiasi menjadi
 kurang berharga jika penjiplakan oleh para pesaing membuat
pelanggan beranggapan bahwa para pesainnya menawarkan
barang dan jasa yang sama baiknya, kadang-kadang dengan harga
yang lebih rendah.
Risiko ketiga dari strategi diferensiasi adalah bahwa
pembelajaran akan menyempitkan persepsi pelanggan nilai
diferensiasi bentuk perusahaan. Risiko keempat berkaitan dengan
pemalsuan. Barang-barang palsu produk-produk yang berusaha
meniru bentuk-bentuk diferensiasi itu dengan harga yang jauh
lebih murah menjadi keprihatinan banyak perusahaan yang
menggunakan strategi diferensiasi.

2.3.3 Strategi Fokus (Kepemimpinan Biaya dan Diferensial)

Berlawanan dengan perusahaan yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi, suatu perusahaan yang
menerapkan strategi fokus akan berusaha menggunakan kompetensi-
kompetensi intinya untuk melayani kebutuhan segmen industri
tertentu kelompok pembeli particular (misalnya, remaja dan penduduk
senior), segmen atau lini produk yang berbeda(bagian timur atau barat
Amerika Serikat). Jadi, suatu strategi fokus adalah serangkaian
tindakan integrative yang dirancang untuk memproduksi atau
mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani kebutuhan
segmen persaingan tertentu.
Walaupun keluasan target jelas merupakan masalah tingkatan,
esensi dari strategi fokus adalah “eksploitasi perbedaan target yang
sempit dari keseimbangan industri. Perusahaan dapat menciptakan
nilai bagi pelanggan dalam segemen pasar yang unik dan spesifik
dengan menggunakan satu dari dua strategi fokus yang berbeda
kepemimpinan biaya fokus dan diferensiasi fokus.

a. Strategi Kepemimpinan Biaya Fokus

Perusahaan Ikea, berusaha memberikan pelanggannya
solusi yang dapat dibeli untuk kehidupan yang lebih baik melalui
 penggunaan strategi kepemimpinan biaya fokus. Untuk
pelanggan ini, perusahaan menawarkan perabotan rumah yang
mengkombinasikan desain yang bagus, fungsi dan kualitas
dengan harga yang murah. Beberapa praktik digunakan untuk
menjaga biaya tetap rendah. Misalnya dari pada tergantung para
perusahaan manufaktur pihak ketiga, para insyinyur Ikea
mendesain perabotan biaya rendah dan berdasarkan modul yang
siap dirakit sendiri oleh para pelangganya. Di dalam tokonya,
Ikea menggunakan model melayani diri sendiri daripada
mengadakan petugas–petugas penjualan yang melayani
pelanggan dari satu ruangan ke ruangan lain. Biasanya toko-toko
perabotan pesaing menampilkan variasi item tunggal dalam satu
ruangan. Jadi, pelanggan dapat mempelajari meja makan malam
di satu ruang, sofa ruang tidur di kamar lainnya, dan tempat tidur
di kamar lainnya. Dalam hal ini Ikea menawarkan harga produk
yang murah.

b. Strategi Diferensiasi Fokus

Perusahaan lain mengimplementasikan strategi
diferensiasi fokus. Jumlah cara yang dapat digunakan untuk
mendeferensiasi produk untuk melayani kebutuhan unik dari
segmen pasar tertentu adalah tidak terbatas.
Strategi ini dilakukan oleh PT ASTRA HONDA MOTOR
(AHM) dengan mengeluarkan motor matic wanita dengan
teknologi injeksi. Di tengah persaingan motor matic wanita yang
semakin ketat, PT ini menerapkan teknologi injeksi pada sepeda
motornya. PT ASTRA HONDA MOTOR (AHM) mengeluarkan
Honda Vario PGM-FI yang diklaim memiliki akselerasi yang
lebih cepat, hemat bahan bakar dan ramah lingkungan. Meskipun
untuk memperolehnya konsumen harus membayar dengan harga
yang lebih mahal, motor dengan teknologi injeksi ini tetap laku di
pasaran. Selain hemat bahan bakar, sepeda motor ini juga
 dilengkapi dengan bagasi yang super besar dan mampu
menampung sebuah helm.

c. Resiko Persaingan dari Strategi Fokus

Ketika menggunakan salah satu tipe strategi fokus,
perusahaan menghadapi resiko umum yang sama seperti
perusahaan yang melakukan strategi kepemimpinan biaya atau
diferensiasi dengan basis industry yang luas. Akan tetapi, strategi
fokus memiliki tiga tambahan resiko selain risiko yang umum.
1. Seorang pesaing dapat melakukan fokus pada segmen
kompetitif yang lebihsempit dan “menggaburkan fokus”
perusahaan yang melakukan strategi fokus.
2. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang
luas dapat memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani
oleh strategi fokus perusahaan itu atraktif dan berharga untuk
disaingi.
3. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit
dapat serupa dengan pelanggan pada umumnya.

2.3.4 Strategi Integratif

Khususnya dalam pasar-pasar global, kemampuan suatu
perusahaan untuk menggabungkan pendekatan kepemimpinan biaya
dan diferensiasi dapat menentukan dalam mempertahankan
keunggulan kompetitif. Perusahaan yang mampu menggunakan
strategi integratif kepemimpinan biaya / diferensiasi dengan sukses
akan berada dalam posisi yang lebih baik  untuk beradaptasi dengan
cepat terhadap perubahan-perubahan lingkungan ,belajar keahlian dan
teknoligi baru lebih cepat, dan secara efektif menggunakan
kompetensi-kompetensi intinya diseluruh unit bisbis dan lini produk.
Alasan kunci mengapa perusahaan yang berhasil menerapkan
strategi integratif tersebut dapat menghasilkan laba diatas rata-rata
adalah bahwa manfaat strategi ini bersifat aditif (tambahan)
“(diferensiasi mengarah ke harga-harga premium, pada saat
bersamaan,kepemimpinan biaya berimplikasi pada biaya rendah. Jadi
strategi integratif memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan menawarkan dua jenis
nilai kepada pelanggan: beberapa bentuk diferensiasi (tapi lebih
sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk) dan
biaya yang relative rendah (tetapi tidak serendah produk dari
pemimpin biaya).
Perusahaan – perusahaan harus fleksibel secara strategis agar
berhasil dalam menggunakan strategi integrative kepemimpinan biaya
/ diferensiasi. Selanjutnya akan didiskusikan tiga pendekatan terhadap
kerja organisasional yang dapat meningkatkan fleksibilitas strategis
yang berkaitan dengan penggunaan strategi tersebut.

a. Sitem Manufaktur Fleksibel

Dimunkinkan terutama oleh peningkatan kapabilitas
teknologi informasi modern, sistem manufaktur fleksibel
meningkatkan “fleksibelitas manusia,sumber daya fisik dan
informasi” yang diintegrasikan untuk menciptakan produk-
produk diferensiasi dengan biaya yang rendah .suatu sistem
manufaktur fleksibel (flexible manufacturing system-FMS) adalah
proses yang di control oleh computer untuk memproduksi
berbagai produk dalam kuantitas yang moderat,fleksibel dengan
interfensi manual yang minimum.
Tujuan dari FMS adalah untuk menghilangkan pertukaran
(trade off)–biaya–rendah-versus-perdagangan variasi produk
yang melekat dalam teknologi manufactur tradisional felksibilitas
yang diberikan oleh FMS memungkinkan suatu pabrik untuk
berubah dengan cepat dan mudah dari pembuatan satu produk ke
pembuatan produk lainnya.
 Jadi teknologi FMS adalah kemajuan teknologi yang
signifikan, yang memungkinkan perusahaan untuk memproduksi
beberapa produk  dengan biaya rendah.
Sistem eksekusi manufactur (manufacturing execution
system-MES) adalah salah satu jenis FMS. Sebuah MES mampu
membuat simulasi dan model segala sesuatu yang terjadi di
pabrik, termasuk rute produksi dan arah proses. Dengan MES,
perubahan dapat dilakukan dengan cepat untuk memodifikasi
proses manufactur sebuah produk.

b. Jaringan Informasi di antara perusahaan- perusahaan

Jaringan informasi baru menghubungkan perusahaan
manufaktur dengan para suplier,distributor, dan para
pelanggannya merupakan perkembangan teknologi lainnya yang
meningkatkan fleksibilitas strategis dan daya tanggap
perusahaan. Banyak perusahaan telah melakukan investasi
dengan jumlah yang signifikan (dalam jumlah dolar dan orang)
untuk menginstalasi perangkat lunak perencanaan sumber sumber
daya perusahaan (enter prise resource planning-ERP) yang
dimaksudkan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan.
Peningkatan ini dihasilkan oleh penggunaan sistem ini melalui
data keuangan dan operasional yang bergerak dengan cepat
antara satu departemen ke departemen lainnya. Selain itu, sistem
ini mendukung pertukaran data antara perusahaan dengan para
suplier dan distributornya.

c. Sistem Manajemen Kualitas Total

Walaupun sistem manajemen kualitas total (total quality
management-TQM) kadang –kadang sulit untuk
diimplementasikan. Tujuan penting yang dicari melalui
penggunaan sistem TQM adalah peningkatan kualitas
memusatkan perhatian pelanggan pada perbaikan kinerja produk
 dan pada utilitas dan reabilitas bentuk-bentuknya. hal ini
memungkinkan perusahaan untuk mencapai diferensiasi  dan
terutama, harga-harga dan pangsa pasar yang lebih tinggi
.penekanan pada kualitas teknik pproduksi akan menurunkan
biaya manufakturing dan jasa melalui penghematan dalam
pengerjaan kembali, bahan-bahan sisa, dan biaya garansi.
Penghematan ini dapat menghasilkan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan diatas pesaing-pesaingnya. 4 asumsi kunci mendasari
sistem TQM :
1. Biaya kualitas yang buruk (seperti inspeksi, pengerjaan
kembali, kehilangan pelanggan, dan sebagainya)
2. Bahwa para pegawai secara alamiah peduli pada
pekerjaannya dan akan berinisiatif untuk memperbaikinya,
inisiatif dilakukan hanya jika perusahaan menyediakan
peralatan dan pelatihan yang dibutuhkan mereka untuk
memperbaiki kualitas dan jika para manajer memperhatikan
gagasan-gagasan para pegawai tersebut.
3. Sistem organisasi terdiri dari bagian-bagian yang tingkat
saling ketergantungannya sangat tinggi.
4. Bahwa tanggung jawab untuk sistem TQM yang efektif
berada tepat pada pundak manajer tingkat atas. Mereka harus
terbuka dan sepenuhnya mendukung penggunaan sistem
TQM dan menerima tanggung jawab untuk rancangan
organisasi yang memungkinkan para pegawainya bekerja
dengan efektif.

d. Resiko Persaingan dari Strategi Integratif Kepemimpinan

Biaya/ Diferensiasi
Potensi sistem Integritif, dalam hal laba diatas rata-rata,
adalah signifikan, tapi potensi ini dapat berisiko yang substansial.
Pemilihan sebuah strategi tingkat bisnis menuntut perusahaan
untuk melakukan pilihan-pilihan tentang bagaimana mereka mau
 bersaing.mencapai posisi biaya-rendah dalam sebuah industri
atau segmen (misalnya strategi fokus) menuntut bahwa
perusahaan harus mampu mengurangi biayanya dengan konsisten
relative terhadap biaya para pesaingnya. Penggunaan strategi
diferensiasi, dengan ruang lingkup industri secara luas atau
fokus. Menghasilkan laba diatas rata-rata hanya ketika
perusahaan menyediakan barang dan jasa diferensiasi yang
dihargai oleh para pelanggan dan yang mau dibayar mereka
dengan harga premium.
Perusahaan yang gagal membangun relasi kepemimpinan
dalam memilih ruang lingkup kompetitifnya, sebagai pemimpin
biaya atau sebagai penentu diferensiasi, beresiko menjadi
terjebak ditengah-tengah. Berada terjebak ditengah-ditengah
menghalangi perusahaan menangani kelima kekuatan persaingan
dengan berhasil dan menghasilkan laba diatas rata-rata. Tentu
saja, sebagian hasil riset menunjukan bahwa bisnis yang
kinerjanya terendah adalah mereka yang kekurangan keunggulan
kompetitif yang dapat dibedakan.

 
 BAB III

PENUTUP

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan

dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah
aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Sedangkan strategi tingkat
bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang integratif dan
koordinatif, yang dirancang untuk memberikan nilai bagi pelanggan
dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi
kompetensi-kompetensi inti dalam pasar produk spesifik dan
individual. Strategi tingkat bisnis sendiri menekankan tindakan yang
harus diambil untuk menyediakan nilai bagi konsumen dan
mendapatkan keunggulan bersaing melalui pendayagunaan
kompetensi inti dalam pasar suatu produk tertentu.
Strategi tingkat bisnis antara lain :
1. Kepemimpinan Biaya Internasional adalah serangkaian
tindakan yang dirancang untuk memproduksi atau
mengirimkan barang-barang atau jasa pada biaya yang
relatif rendah, relatif terhadap para pesaing, dengan ciri-
ciri yang dapat diterima oleh para pelanggan.
2.   Strategi Diferensiasi adalah serangkaian tindakan
integratif yang untuk dirancang memproduksi barang atau
jasa yang dianggap pelanggan berbeda dalam hal-hal yang
penting bagi mereka.
3. Strategi Fokus Internasional adalah serangkaian tindakan
integratif yang dirancang untuk memproduksi atau
mengirimkan barang-barang dan jasa yang melayani
kebutuhan segmen persaingan tertentu.
 Daya saing strategis suatu perusahaan ditingkatkan ketika
perusahaan itu mampu mengembangkan dan mengeksploitasi
kompetensi inti yang baru dengan lebih cepat daripada yang dapat
dilakukan para pesaingnya dalam meniru keunggulan kompetitif yang
dimiliki oleh kompetensi perusahaan saat ini.
 DAFTAR PUSTAKA

Hitt, Michael A, and Ireland, R. Duanne, Hoskisson, 2001,

Manajemen Strategis, Konsep Daya Saing dan Globalisasi, Buku1,
Penerbit Salemba Empat, Jakarta.