PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI

Oleh:
KATA PENGANTAR

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ......................................................... Error! Bookmark not defined.

DAFTAR ISI.......................................................................................................................ii

BAB I .................................................................................... Error! Bookmark not defined.

PENDAHULUAN ............................................................... Error! Bookmark not defined.

1.1 Latar Belakang ............................................................ Error! Bookmark not defined.

1.2 Rumusan Masalah ..................................................................................................... 1

1.3 Tujuan Penulisan....................................................................................................... 1

1.4 Manfaat ..................................................................................................................... 2

BAB II ................................................................................................................................ 3

PEMBAHASAN ................................................................................................................ 3

2.1 Pengertian Pasar dan Pemasaran .............................................................................. 3

2.2 Segmentasi pasar, pasar sasaran, dan posisi pasar .................................................... 4

2.3 Pengertian strategi pemasaran................................................................................. 10

2.4 Strategi produk, harga, tempat/distribusi, promosi ... Error! Bookmark not defined.1

BAB III............................................................................................................................. 22

PENUTUP........................................................................................................................ 22

3.1 Kesimpulan ............................................................................................................. 22

2.1 Saran ....................................................................................................................... 22

DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................................... 23

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Semua perusahaan, baik UMKM maupun perusahaan multi-nasional, pasti
menerapkan suatu strategi untuk mencapai tujuannya masing-masing. Seiring
perubahan yang terjadi, baik pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan,
strategi harus senantiasa diperbaharui. Pembaharuan strategi berguna agar
perusahaan dapat tetap eksis dan mampu bersaing pada perubahan-perubahan yang
terjadi, baik di dalam maupun di sekitar perusahaan. Dalam melakukan
pembaharuan strategi, review, evaluasi, dan kontrol atas strategi yang lama perlu
dilakukan agar dapat memperbaiki kekurangan yang terdapat pada strategi yang
lama dan menyesuaikan dengan perubahan pada kondisi terkini lingkungan internal
dan eksternal perusahaan. Dalam melakukan hal tersebut, diperlukan kerangka
kerja dan pemahaman mengenai metodologi secara mendalam agar kesimpulan
evaluasi strategi yang dihasilkan dapat tepat guna dan sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan
kembali feedback sebagai masukan untuk perencanaan strategi baru dan sebagai
sarana untuk pengecekan/pengujian ganda bahwa strategi yang dipilih sudah
konsisten, tepat, dan dapat dijalankan dengan analisis internal dan eksternal serta
rencana untuk melaksanakannya.
1.2. Rumusan Masalah
1.2.1. Apa itu pengendalian dan evaluasi strategi?
1.2.2. Bagaimana proses evaluasi strategi?
1.2.3. Apa manfaat evaluasi strategi?
1.2.4. Apa outcome dari evaluasi strategi?
1.3. Tujuan
1.3.1. Untuk memahami dan menjelaskan evaluasi strategi
1.3.2. Untuk mengetahui bagaimana proses evaluasi strategi
1.3.3. Untuk mengetahui manfaat dari evaluasi strategi
1.3.4. Untuk mengetahui outcome dari evaluasi straegi
1.4. Manfaat

1
 1.4.1. Bagi pembaca dapat dijadikan sebagai bahan acuan dalam pembuatan
makalah selanjutnya

BAB II
ISI

2.1 PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI

A. Pengertian Pengendalian

Pengendalian adalah sebagai suatu aktivitas membuat sesuatu agar terjadi sesuai
dengan apa yang direncanakan untuk terjadi. Misalnya, jika suatu organisasi
merencanakan untuk meningkatkan keuntungan sebesar 10%, maka agar target laba
tersebut terpenuhi, dilakukan pengendalian dengan melakukan monitoring kearah
kemajuan organisasi dan membuat modifikasi – modifikasi yang diperlukan untuk
menjamin bahwa keuntungan bersih sungguh – sungguh meningkat sebesar 10%.

Dalam melaksanakan pengendalian, para manajer harus mempunyai pengertian

dan pemahaman yang jelas terhadap hasil – hasil aktivitas atau kinerja tertentu yang
diharapkan untuk terjadi pada suatu organisasi.

B. Tujuan Pengendalian Strategi

Tujuan pengendalian strategi, antara lain :

1. Untuk memonitor serta mengevaluasi kemajuan terhadap usaha-usaha

pencapaian sasaran organisasi
2. Untuk mengarahkan atau memperbaiki proses strategi
3. Untuk mengubah rencana strategic yang lebih tepat agars sesuai dengan
situasi lingkungan dan tujuan semula
4. Untuk memberikan tanda-tanda peringatan dini kepada para manajer
tentang potensi-potensi persoalan yang mungkin akan muncul sebelum
persoalan tersebut secara nyata menghambat proses implementasi strategi

Agar pengendalian stratejik dapat berhasil, maka suatu pengendalian harus :

1. Menentukan apa yang diharapakan terjadi pada organisasi atau sasaran –

sasaran yang ingin dicapai organisasi

2
 2. Memerinci hambatan-hambatan diantara unit-unit atau departemen yang
ada di dalam organisasi tersebut

Pengendalian strategi berhubungan dengan penentuan arah yang benar dari

suatu strategi yang sedang diimplementasikan, mendekteksi setiap potensi
permasalahan yang mungkin muncul, atau permasalahan-permasalahan yang terjadi
pada bidang-bidang atau unit-unit tertentu, serta melakukan penyesuaian-
penyesuaian tertentu.

C. Pengertian Evaluasi

Proses manajemen strategic dapat menghasilkan keputusan yang memiliki

konsekuensi jangka panjang secara signifikan. Keputusan strategis yang salah dapat
mengakibatkan kerugian dan untuk memperbaiki kesalahan tersebut merupakan hal
yang sulit. Kebanyakan ahli strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat penting
untuk kelangsungan organisasi; evaluasi antar-waktu dapat memberikan peringatan
dini pada manajemen atas masalah potensial sebelum situasi menjadi krisis.
Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar: (1) memeriksa dasar strategi
perusahaan, (2) membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual, (3)
mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sesuai rencana. Tahap
evaluasi strategi dari proses manajemen strategik diilustrasikan dalam figure di
bawah ini.

Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi
yang efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang
mendasarinya. Tekanan yang terlalu kuat dari manajer puncak dapat membuat
manajer di bawahnya memanipulasi informasi (khususnya berupa angka) untuk
memuaskan manajer puncak.

Evaluasi strategi dapat melakukan yang kompleks dan sensitif. Penekanan yang
berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan
kontraproduktif. Tidak seorangpun yang mau dievaluasi terlalu dekat! Semakin
para manajer mencoba untuk mengevaluasi perilaku karyawan, semakin lemah
kendali terhadap mereka. Namun, sedikit atau tidak adanya evaluasi dapan

3
membuat masalah semakin buruk. Evaluasi strategi sangat penting untuk
memastikan agar tujuan yang ditetapkan dapat dicapai.

Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanya penilaian sederhana tentang

seberapa baik kinerja organisasi. Apakah asset perusahaan meningkat? Apakah ada
peningkatan profitabilitas? Apakah penjualan meningkat? Apakah tingkat
produktivitas meningkat? Apakah margin laba, ROI, dan laba per saham
meningkat? Beberapa perusahaan mengatakan bahwa strategi yang mereka
terapkan sudah berjalan dengan baik jika jawaban dari pertanyaan tersebut adalah
afirmatif. Strategi perusahaan dapat saja berjalan dengan baik, namun penggunaan
ukuran - ukuran tersebut dapat menyesatkan karena evaluasi strategi harus berfokus
jangka pendek, dan jangka panjang. Strategi - strategi sering kali tidak
mempengaruhi dalam hasil operasi jangka pendek sampai suatu saat di mana telah
terlambat untu melakukann perubahan yang dibutuhkan.

Sangat tidak mungkin untuk menunjukkan bukti bahwa sebuah strategi telah
optimal atau ia akan bekerja dengan baik. Hal yang dapat dilakukan adalah
mengevaluasinya terjadinya kesalahan. Richard Rumelt menemukan empat kriteria
yang digunakan untuk mengevaluasi strategi: konsistensi (consistency), konsonan
(consonance), (feasibility), dan keuntungan (advantage).

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu karena berbagai
alasan. Ekonomi domestik dan dunia lebih stabil pada masa lalu, siklus hidup
produk menjadi lebih lama, siklus pengembangan produk menjadi lebih lama,
perkembangan teknologi melambat, perubahan terjadi kurang sering, pesaing lebih
sedikit, perusahaan asing lemah, dan terdapat lebih banyak industri yang diatur.
Alasan lain terhadap evaluasi menjadi lebih sulit saat ini meliputi tren-tren berikut
ini:

1. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan.

2. Peningkatan kesulitan memprediksi masa depan dengan akurat.
3. Peningkatan jumlah variabel.
4. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan
usang.

4
 5. Meningkatnya jumlah kejadian domestik dan dunia yang memengaruhi
organisasi.
6. Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan dapat dilakukan,
ditambah dengan ketidakpastian yang menyertai.

2.2 PROSES EVALUASI STRATEGI

Proses Mengevaluasi Strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi.

Evaluasi strategi sebaiknya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi
yang dibuat oleh manajemen, memicu timbulnya penilaian terhadap tujuan
dan nilai, serta seharusnya menstimulasi kreativitas dalam menghasilkan
alternatif dan memformulasi kriteria dari evaluasi. Di samping ukuran
organisasi, diperlukan manajemen dengan berkeliling (management by
wandering around) di seluruh tingkatan penting untuk evaluasi strategi yang
efektif. Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus, tidak hanya
pada akhir periode waktu tertentu atau hanya setelah masalah terjadi.
Menunggu hingga akhir tahun adalah ibarat menutup pintu kandang setelah
kudanya melarikan diri.

Mengevaluasi strategi secara terus-menerus daripada berbasis

periodik membantu memungkinkan standar penilaian perkembangan dapat
dibuat dan dimonitor dengan lebih efektif. Beberapa strategi membutuhkan
waktu beberapa tahun saat diimplementasikan; konsekuensinya, hasil yang
akan dinilai belum dapat dilihat hingga beberapa tahun. Strategi yang sukses
merupakan kombinasi antara kesabaran dan keinginan yang kuat untuk
mengambil tindakan korektif saat diperlukan. Selalu ada masanya ketika
tindakan korektif dibutuhkan dalam sebuah organisasi.

5
 Manajer dan karyawan dari perusahaan tersebut sebaiknya harus
menyadari perkembangan yang terjadi dalam pencapaian tujuan perusahaan
secara terus-menerus. Saat faktor kunci utama berubah, anggota organisasi
harus terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Jika asumsi
dan ekspektasi berbeda secara signifikan dari perkiraan, sebaiknya
perusahaan memperbarui formulasí strategi, mungkin lebih cepat dari
rencana. Dalam evaluasi strategi, seperti formulasi strategi dan implementasi
strategi, orang membuat perbedaan. Melalui keterlibatan dalam proses
evaluasi strategi, manajer dan karyawan berkomitmen untuk membuat
perusahaan bergerak stabil menuju pencapaian tujuan.

 Kerangka Kerja Evaluasi Strategi

Perhatikan bahwa tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali saat (l)
faktor eksternal dan internal tidak berubah secara signifikan dan (2)
perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam
mencapai tujuan strategi.

Penilaian Evaluasi Strategi

Ada tabelnya dibuku ke as

Meninjau berdasarkan Strategi seperti yang diperlihatkan dalam gambar diatas,

menelaah prinsip dasar strategi organisasi (reviewing the underlying bases ofan
organization's strategy) dapat dilakukan dengan melakukan revisi terhadap matriks
EFE dan matriks IFE. Revisi Matriks IFE (revised IFE matrix) harus berfokus pada
perubahan yang terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/ operasi, litbang (R&D), serta kekuatan dan
kelemahan sistem informasi manajemen (SIM). Revisi Matriks EFE (revised EFE
matrix) harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons
peluang dan ancaman. Analisis ini juga dapat dibantu dengan mengutarakan
pertanyaanpertanyaan berikut ini:

1. Bagaimana pesaing bereaksi atas strategi-strategi kita?

2. Bagaimana strategi pesaing dapat berubah?
3. Apakah kekuatan dan kelemahan para pesaing utama berubah?

6
 4. Mengapa pesaing melakukan perubahan strategi tertentu?
5. Mengapa strategi beberapa pesaing lebih sukses daripada yang lain?
6. Seberapa puas para pesaing kita dengan posisi di pasar dan profitabilitas
mereka saat ini?
7. Seberapa jauh para pesaing utama kita dapat ditekan sebelum mereka
menyerang balik?
8. Bagaimana kita dapat bekerja sama secara efektif dengan para pesaing?

Beberapa faktor eksternal dan internal dapat menghalangi perusahaan untuk

mencapai tujuan jangka panjang dan tahunan. Secara eksternal, tindakan para
pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi,
perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat menghambat pencapaian
tujuan organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau
implementasi yang buruk mungkin dilakukan. Tujuan mungkin terlalu optimistik.
Oleh karena itu, kegagalan untuk mencapai tujuan mungkin saja bukan merupakan
hasil dari pekerjaan manajer dan karyawan yang tidak memuaskan. Seluruh anggota
organisasi perlu mengetahui hal ini untuk mendorong timbulnya dukungan mereka
terhadap aktivitas evaluasi strategi. Organisasi berusaha keras untuk mengetahui
secepat mungkin saat di mana strategi mereka tidak efektif lagi, Terkadang, manajer
dan karyawan di lini depan mengetahui ini sebelum para penyusun strategi.

Peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang
mewakili basis dari strategi saat ini sebaiknya terus-menerus diawasi untuk
perubahannya. Hal ini bukanlah pertanyaan sesungguhnya dari apakah faktor-faktor
ini akan berubah ketika mereka akan berubah dan dalam hal apa. Inilah beberapa
pertanyaan kunci untuk menangani dalam mengevaluasi strategi-strategi:

1. Apakah kekuatan internal kami akan tetap menjadi kekuatan?

2. Apakah kami menambahkan kekuatan internal lainnya? Jika demikian, apa
sajakah mereka?
3. Apakah kelemahan kami masih menjadi kelemahan?
4. Apakah kami sekarang memiliki kelemahan internal lain? Jika demikian,
apa sajakah mereka?
5. Apakah peluang eksternal kami masih menjadi peluang?

7
 6. Apakah sekarang terdapat peluang eksternal lainnya? Jika demikian, apa
sajakah mereka?

Mengambil Tindakan Korektif

Aktivitas evaluasi strategi terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif (taking

corrective actions), adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali
perusahaan ke tempat yang Iebih kompetitif untuk masa depan. Contoh-contoh
perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah mengubah sebuah struktur organisasi,
menggantikan satu atau Iebih individu penting, menjual sebuah divisi, atau merevisi
sebuah misi bisnis. Perubahan Iain termasuk membuat atau merevisi tujuan,
membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal,
menambah tenaga penjualan, mengalokasikan sumber daya yang berbeda, atau
mengembangkan insentif kinerja baru. Mengambil tindakan korektif tak selalu
berarti strategi yang sudah ada akan ditinggalkan, atau bahkan membuat suatu
strategi baru.

Mengambil tindakan korektif meningkatkan ketidakpastian bagi para manajer dan

karyawan. Peneliti menyarankan bahwa partisipasi dałam aktivitas-aktivitas
evaluasi strategi merupakan salah satu cara terbaik dałam mengatasi resistensi
individu untuk berubah. Menurut Erez dan Kanfer, individu menerima perubahan
terbaik ketika mereka memperoleh pengertian kognitif mengenai perubahan,
perasaan mengontrol situasi, dan kesadaran bahwa dibutuhkan tindakan untuk
mengimplementasikan perubahan.

Evaluasi strategi dapat mengarah kepada perubahan formulasi strategi, perubahan

implementasi strategi, baik perubahan formulasi maupun implementasi, atau tanpa
perubahan sama sekali. Para penyusun strategi tidak dapat mengabaikan kebutuhan
untuk merevisi strategi dan merevisi pendekatan implementasi cepat atau lambat.

Tindakan korektif seharusnya mampu menempatkan perusahaan pada posisi yang

lebih baik sehingga dapat memanfaatkan kekuatan internal secara penuh;
mengambil keuntungan dari Peluang eksternal; untuk menghindari, mengurangi,
atau menurunkan ancaman eksternal; dan untuk memperbaiki kelemahan internal
yang ada. Tindakan korektif seharusnya memiliki kerangka waktu dan

8
penghitungan risiko yang memadai. Hal-hal tersebut seharusnya konsisten secara
internal dan dapat dipertanggungjawabkan secara sosial. Mungkin yang paling
penting tindakan korektif memperkuat posisi bersaing sebuah organisasi dalam
industri. Evaluasi strategi secara berkesinambungan membuat para penyusun
strategi dapat terus memantau dan dapat menyediakan informasi yang dibutuhkan
untuk sebuah sistern manajemen strategik yang efektif.

Balanced Scorecard

Dikembangkan pada tahun 1993 oleh profesor Robert Kaplan dan David Norton
dari Harvard Bussiness School, dan diperbaiki secara berkelanjutan sampai hari ini,
Balanced Scorecard adalah evaluasi strategi dan teknik kendali. Balanced
Scorecard mendapatkan namanya dari kebutuhan yang dirasakan perusahaan untuk
"menyeimbangkan" pengukuran keuangan yang sering kali digunakan secara
eksklusifdalam evaluasi strategi dan mengendalikan dengan pengukuran
nonfinansial seperti kualitas produk dan layanan pelanggan. Balanced Scorecard
yang efektif berisi kombinasi strategi dan sasaran finansial yang dipilih dengan hati-
hati dan dibuat untuk keperluan bisnis perusahaan.

Tujuan keseluruhan dari Balanced Scorecard adalah menyeimbangkan sasaran

pemegang saham dengan sasaran pelanggan dan operasional. Tentunya,
serangkaian sasaran yang saling berhubungan ini dan dapat menimbulkan konflik.
Contohnya, pelanggan ingin harga rendah dan layanan tinggi, yang berkonflik
dengan keinginan pemegang saham untuk pengembalian tinggi atas investasi
mereka. Konsep Balanced Scorecard konsisten dengan pendapat dari manajemen
perbaikan berkesinambungan (continuous improvement management—CIM), dan
total kualitas manajemen (total management quality—TQM).

Dasar pikiran dari Balanced Scorecard adalah perusahaan seharusnya menentukan

sasaran dan mengevaluasi strategi pada kriteria daripada pengukuran keuangan.
Pengukuran dan rasio keuangan sangat penting dalam perencanaan strategis, tetapi
kepentingan yang sama juga meliputi faktor-faktor seperti layanan pelanggan,
moral karyawan, kualitas produk, pengurangan polusi, etika bisnis, tanggung jawab
sosial, keterlibatan komunitas, dan hal-hal lainnya. Dalam konjungsi dengan
pengukuran keuangan, faktor-faktor yang "lebih lembut" ini meliputi bagian

9
integral, baik dari proses penyusunan sasaran maupun proses evaluasi strategi.
Balanced Scorecard bagi perusahaan hanyalah daftar dari seluruh sasaran kunci
untuk bekerja sama terkait dengan dimensi waktu lain ketika sasaran masing-
masing akan dicapai, sebagaimana tanggung jawab utama atau kontak personel,
departemen, atau divisi dari masing-masing sasaran.

Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting. Ini adalah sebuah
proses yang memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan
empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal,
dan pembelajaran serta pertumbuhan. Analisis Balanced Scorecard membantu
perusahaan mencari jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan berikut dan
mengombinasikan informasi tersebut dengan ukuran-ukuran keuangan untuk
mengevaluasi strategi yang telah diterapkan secara efektif dan memadai:

1. Seberapa baik perusahaan dalam meningkatkan dan menciptakan nilai

secara terus-menerus seperti inovasi, kepemilikan teknologi, kuallitas
produk, efisiensi operasional, dan lain-lain?
2. Seberapa baik perusahaan dalam mempertahankan dan bahkan
meningkatkan kompetensi dasar dan keunggulan bersaing miliknya?
3. Seberapa puas pelanggan perusahaan?

Karakteristik Sistem Evaluasi Efektif

Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan dasar.

Pertama, aktivitas evaluasi strategi, harus ekonomis; informasi yang terlalu banyak
menjadi sama buruknya dengan informasi yang terlalu sedikit, dan terlalu banyak
kendali dapat menimbulkan lebih banyak keburukan daripada kebaikan. Aktivitas
evaluasi strategi seharusnya memberi arti; aktivitas tersebut harus berhubungan dan
sejalan dengan sasaran perusahaan. Aktivitas ini harus memberikan informasi yang
berguna kepada manajer mengenai pekerjaan di mana mereka memiliki kendali dan
pengaruh Aktivitas evaluasi strategi harus memberi informasi antarwaktu; pada
kondisi dan area tertentu, seorang manajer mungkin membutuhkan informasi
harian. Contohnya, ketika sebuah perusahaan melakukan diversifikasi dengan
mengakuisisi perusahaan lain, informasi untuk keperluan evaluasi diperlukan lebih
sering. Meskipun demikian, di departemen litbang, informasi evaluasi harian atau

10
bahkan mingguan bisa saja tidak berfungsi dengan baik. Informasi waktu tertentu
yang bersifat prediksi lebih diinginkan sebagai dasar evaluasi strategi dibanding
informasi akurat yang tidak berhubungan dengan kondisi saat ini. Pengukuran yang
sering dan pelaporan cepat dapat menggagalkan kendali daripada memberikan
kendali yang lebih baik. Dimensi waktu dari kendali harus bersamaan dengan
rentang waktu peristiwa yang sedang diukur.

Evaluasi strategi sebaiknya didesain untuk memberikan gambaran nyata dari hal
yang terjadi. Contohnya, dalam kondisi ekonomi yang sedang lesu, rasio
produktivitas dan profitabilitas dapat turun secara cepat dan mencemaskan,
meskipun karyawan dan manajer bekerja lebih keras dari biasa. Evaluasi strategi
harus dapat memotret kejadian ini secara objektif. Informasi yang berasal dari
proses evaluasi strategi harus dapat memfasilitasi pengambilan tindakan dan harus
isebarluaskan kepada para individu dalam organisasi yang membutuhkannya
sebagai dasar untuk elakukan tindakan. Manajer biasanya mengabaikan laporan
evaluasi yang disediakan untuk ujuan informasi belaka; tidak semua manajer
membutuhkan semua laporan tersebut. Kendali eharusnya berorientasi pada
tindakan dibandingkan berorientasi pada informasi.

Proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan; proses tersebut

seharusnya mendorong pemahaman yang saling menguntungkan, saling percaya,
dan secara umum dapat diterima. Tidak boleh ada departemen yang gagal bekerja
sama dengan departemen lainnya dalam mengevaluasi strategi. Evaluasi strategi
sebaiknya sederhana, tidak terlalu luas, dan tidak terlalu membatasi. Sistem
evaluasi strategi yang kompleks terkadang membingungkan bagi sebagian orang
dan pencapaiannya tidak terlalu besar. Tantangan bagi sistem evaluasi bukanlah
kompleksitasnya, melainkan kegunaannya.

Organisasi besar membutuhkan terelaborasi untuk mengoordinasikan berbagai

divisi dan area fungsional. Manajer di perusahaan kecil kerap berkomunikasi
dengan tiap karyawan dan rekan kerjanya setiap hari, sehingga tidak membutuhkan
sistem pelaporan evaluasi yang lebih ekstensif. Kedekatan dengan lingkungan lokal
biasanya membuat proses pengumpulan dan evaluasi informasi menjadi lebih
mudah, terutama bagi organisasi kecil dibandingkan organisasi besar. Tetapi, kunci

11
bagi sistem evaluasi strategi yang efektifmungkin kemampuan untuk meyakinkan
orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu dalam suatu waktu bukanlah
refleksi sesungguhnya dari kinerja mereka.

Tidak ada sistem evaluasi strategi yang ideal. Karakteristik unik dari sebuah
organisasi, seperti ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatan,
dapat menentukan desain akhir dari evaluasi strategi dan sistem kendali.

2.3 MANFAAT EVALUASI STRATEGI

2.4 OUTCOME DARI EVALUASI STRATEGI

Kesimpulan

Bab ini menyajikan kerangka kerja dari evaluasi strategi yang dapat memfasilitasi
pencapaian tujuan tahunan dan jangka panjang. Evaluasi strategi yang efektif
memungkinkan sebuah organisasi untuk memaksimalkan manfaat dari kekuatan
internal saat mereka berkembang, untuk memaksimalkan manfaat dari peluang
eksternal saat mereka muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan untuk
meminimalkan kelemahan internal sebelum menimbulkan kerusakan.

Para penyusun strategi dalam organisasi yang berhasil memerlukan waktu untuk
merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi secara sengaja dan sistematis.
Penyusun strategi yang baik menggerakkan organisasi mereka ke depan dengan
tujuan dan arahan, mengevaluasi secara berkesinambungan dan meningkatkan
posisi strategis eksternal dan internal perusahaan. Evaluasi strategi memudahkan
organisasi untuk membentuk masa depannya sendiri daripada membolehkannya
secara konstan dibentuk Oleh kekuatan yang mengendalikan yang memiliki sedikit
kepentingan atau tidak sama sekali bagi kelangsungan perusahaan.

12
Meskipun tidak ada jaminan untuk kesuksesan, manajemen strategik membantu
organisasi untuk mengambil keputusan jangka panjang secara efektif, untuk
mengeksekusi keputusan tersebut secara efisien, dan untuk membuat tindakan
korektifsebagaimana yang dibutuhkan untukmemastikan kesuksesan. Jaringan
komputer dan Internet membantu untuk mengoordinasikan aktivitas manajemen
strategi dan memastikan bahwa keputusan didasari Oleh informasi yang bagus.

Para penyusun strategi dalam organisasi yang sukses menyadari bahwa manajemen
strategik adalah yang pertama dan terpenting dalam proses masyarakat. Ini adalah
alat yang sempurna untuk mengembangkan komunikasi dalam organisasi.
Manusialah yang membuat perbedaan dalam organisasi.

13