Nama : I Gusti Ayu Widya Ari Cahyathi

Nim : 1807521102
Absen : 10

Procter and Gamble

Procter & Gamble (P&G) memulai bisnis dengan memproduksi lilin dalam skala
kecil. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1837. Kantor pusatnya terletak di Amerika. Pada
2008, P&G adalah perusahaan terbesar ke-6 di dunia berdasarkan kapitalisasi pasar dan
Perusahaan AS ke-14 terbesar berdasarkan laba. Ini adalah yang ke 10 dalam daftar Fortune
Most Admired Companies (per 2007). P&G dikreditkan dengan banyak inovasi bisnis
termasuk manajemen merek, opera sabun, dan inovasi "Connect & Develop". Perusahaan
memiliki 138.000 karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka.
Strategi perusahaan harus memandang orang bukan sebagai pengeluaran tetapi
sebagai aset yang memaksimalkan nilai perusahaan, dan akibatnya pejabat SDM bertanggung
jawab untuk mendukung dan mengimplementasikan strategi. Sementara departemen SDM
melakukan banyak pekerjaan dalam hal tindakan perencanaan dan strategi, seperti merekrut
dan memecat karyawan, mengembangkan program pelatihan dan semacamnya, manajer
sering kali adalah orang-orang yang akhirnya bekerja dengan orang-orang yang dipilih;
menggunakan praktik baru tertentu atau metode yang baru dikembangkan dalam
mengevaluasi karyawan. Tentu saja itu tergantung pada organisasi perusahaan dan kadang-
kadang, juga, pada budaya perusahaan perusahaan, berapa banyak tanggung jawab
departemen SDM menanggung dan apa beban kerjanya, dan berapa banyak kegiatan
manajemen SDM dibebankan pada manajer individu dibandingkan dengan nya bawahan.
Seperti yang akan diuraikan dalam diskusi P&G berikut, outsourcing mungkin menjadi salah
satu opsi yang tersedia untuk mengatasi masalah kompleks pengelolaan SDM di global.
Standarisasi yang diterapkan oleh P&G terletak di budaya perusahaan yang kuat
karena cara perusahaan merekrut, menyeleksi, melatih dan memberi penghargaan pada para
pekerja dan manajernya sehingga mereka memiliki kesadaran kuat terhadap nilai Bersama.
Memiliki kesepakatan global memudahkan perusahaan mengembangkan dan menerapkan
praktik – praktik sumber daya manusia yang terstandarisasi di seluruh dunia. Dengan budaya
perusahaan yang kuat akan membantu pemanfaatan wewenang menolak perbedaan geografis.
Menciptakan budaya perusahaan yang kuat menemukan bahwa lebih mudah mencapai
kesepakatan antar karyawan dengan jarak jauh saat tiba waktunya menerapkan praktik –
praktik yang terstandarisasi di seluruh dunia.
Model IHRM yang digunakan di seluruh cabang perusahaan P&G adalah The
Harvard Map. Ini mungkin merupakan model HRM yang paling menentukan dan memiliki
pengaruh besar pada debat akademik tentang subjek tersebut. Interpretasi Harvard melihat
karyawan sebagai sumber daya. Namun, mereka dipandang secara fundamental berbeda dari
sumber daya lain - mereka tidak dapat dikelola dengan cara yang sama. Penekanannya pada
manusia sebagai sumber daya manusia. Pendekatan Harvard mengakui elemen kebersamaan
dalam semua bisnis, sebuah konsep dengan paralel dalam manajemen orang Jepang, seperti
yang kami amati sebelumnya. Karyawan adalah pemangku kepentingan yang signifikan
dalam suatu organisasi. Mereka memiliki kebutuhan dan keprihatinan mereka sendiri
bersama dengan kelompok lain seperti pemegang saham dan pelanggan.
Peta atau model Harvard menguraikan empat bidang kebijakan SDM:
 Aliran sumber daya manusia - rekrutmen, seleksi, penempatan, promosi, penilaian dan
penilaian, promosi, pemutusan hubungan kerja, dll.
 Sistem penghargaan - sistem pembayaran, motivasi, dll.
 Pengaruh karyawan - tingkat wewenang, tanggung jawab, wewenang yang
didelegasikan
 Sistem kerja - definisi / desain pekerjaan dan penyelarasan orang.
 Yang pada gilirannya mengarah pada 'empat C' atau kebijakan SDM yang harus
dicapai: Komitmen, Kesesuaian, Kompetensi, dan Efektivitas biaya.
Sesuai dengan mission statement dari P&G “Kami akan menyediakan produk dan
layanan bermerek dengan kualitas dan nilai unggul yang meningkatkan kehidupan konsumen
dunia. Sebagai hasilnya, konsumen akan memberi kita penghargaan dengan penjualan
kepemimpinan, laba, dan penciptaan nilai, yang memungkinkan karyawan, pemegang saham,
dan komunitas tempat kita hidup dan bekerja untuk menjadi makmur”. Berarti bahwa dengan
menyamakan standarisasi produk di seluruh dunia maka P&G berharap pekerjanya
dimanapun secara global dapat hidup dan bekerja dengan baik dan makmur.
 Schering-Plough

Schering-Plough Corporation yang kemudian berganti nama menjadi Merck & Co.,
Inc. merupakan sebuah perusahaan farmasi yang berbasis di New Jersey, Amerika Serikat.
Perusahaan ini pertama kali didirikan sejak tahun 1851 oleh Ernst Christian Friedrich
Schering dengan nama Schering AG di Jerman. Pada era pemerintahan presiden AS Franklin
Delano Roosevelt aset perusahaan kemudian disita yang pada akhirnya dijual ke pihak-pihak
swasta pada tahun 1952. Dalam perjalannya Schering kemudian mengakuisisi White
Laboratories pada tahun 1957. Sedangkan Plough, Incorporated didirikan oleh seorang
pengusaha yang bernama Abe Plough pada tahun 1908 di  Memphis, Tennessee. Plough,
Incorporated telah mengakuisisi St Joseph's Aspirin untuk anak-anak, dan Maybelline
kosmetik. Pada tahun 1971, Schering Plough Corporation bergabung dengan Plough, Inc.
yang kemudian menjadi Schering-Plough Corporation. Schering-Plough Corporation
kemudian bergabung dengan perusahaan yang berbasis di Belanda yakni Organon
BioSciences pada tahun 2007
Memasuki tahun 2000-an, dua perusahaan yang sama-sama bergerak dalam bidang farmasi
mengadakan kerjasama patungan. Dua perusahaan tersebut antara lain Merck dan Schering-
Plough yang kemudian dikembangkan di Amerika serikat untuk memasarkan obat resep
untuk kolesterol dan pernapasan. Selanjutnya pada tanggal 4 November 2009 Merck dan
Schering-Plough resmi bergabung untuk membentuk sebuah perusahaan farmasi terbesar
kedua di dunia. Selain itu, perusahaan patungan ini juga telah berperan sebagai pemimpin
produk konsumen dan perawatan hewan secara global. Salah satu perusahaan cabangnya “PT.
Schering Plough Indonesia Tbk” berlokasi di Jl. Jend. Sudirman No.26, RT.4/RW.2,
Kuningan, Karet, Kecamatan Setiabudi, Kota Jakarta Selatan, Daerah Khusus Ibukota Jakarta
12920.
Dalam organisasi yang sangat meng-internasional seperti kita sering menemukan
upaya untuk menstandarisasi praktek HRM di seluruh dunia.Tentu saja, pendekatan ini tidak
sesuai untuk seluruh tenaga kerja tetapi, bertujuan untuk sekelompok manajer yang bekerja
pada batas lintas-batas dari perusahaan di kantor pusat atau di lokasi asing, yaitu, perbatasan
internasional.Schering AG, sebuah perusahaan farmasi, yang memperkenalkan sistem kinerja
global untuk manajer puncak worldwide.Dalam konteks orientasi strategis baru, Schering
menerapkan sistem bonus standar untuk eksekutif puncak yang ditujukan untuk memperkuat
budaya kinerja perusahaan dan memfasilitasi orientasi umum untuk semua manajer.

Unsur perusahaan dari sistem bonus terdiri dari struktur bonus standar. Sebagai
penerimaan budaya untuk bonus variabel bervariasi di seluruh anak perusahaan Schering ini,
proporsi antara fix dan variabel bagian dari total paket kompensasi dari manajer itu
disesuaikan dengan kondisi spesifik negara. Contoh Schering tidak hanya menunjukkan
bahwa penerapan standar global mungkin, tetapi pada saat yang sama, ia juga menjelaskan
bahwa adaptasi lokal dan pengecualian dengan standar yang sering dibutuhkan. Faktor
pendorong lokalisasi : lingkungan budaya dan lingkungan kelembagaan.

Konduksi dari strategi talent-lokalization memiliki pengaruh signifikan bagi

perusahaan multinasional untuk mengurangi biaya. Dalam keadaan normal, staf manajemen
yang dikirim ke luar negeri harus melewati periode panjang pelatihan mendalam dari
perusahaan negara tuan rumah yang relevan. Pada saat yang sama, ekspatriat ini
meninggalkan cara hidup yang akrab, ke negara dengan ekonomi yang relatif asing dan
teknologi terbelakang, sehingga perusahaan harus membayar biaya untuk mengkompensasi
biaya psikologis, biaya teknologi penuaan, dan subsidi dari negara asal. dan tuan rumah
negara-negara perjalanan Inter. Pengeluaran ini perlu, dan masuk akal. Tetapi kereta seperti
ini sangat meningkatkan biaya manajemen dibandingkan dengan perusahaan domestik.
talent-lokalization membantu perusahaan multinasional mengurangi biaya tinggi operasi
lintas batas untuk ekspatriat, serta mempromosikan integrasi dengan sosial dan budaya lokal,
mengurangi modal asing dan suasana krisis masyarakat lokal, kondusif untuk keamanan
ekonomi negara tuan rumah dan meningkatkan peluang kerja.