Tugas Manajemen SDM Internasional

Kelompok 9:
1. Sadhestia Alya If 11-1701066
2. Khalyfatul Azizah 11-1701088
3. Meriana Wahyu A 11-1701100
4. Witriyana Reni S 11-1701103
5. Ranna Riyana 11-1701119
6. Ganda Cristian 12-1701004

Etika Dalam Bisnis Internasional: Pendekatan Multinasional Untuk

Pekerja Anak
Ans Kolk & Rob Van Tulder

Mengelola lintas batas semakin mencakup dilema etika yang sulit. Bidang etika bisnis,
bertujuan untuk merumuskan persyaratan bagi perusahaan dan manajer yang bertindak atas
nama mereka, sehingga diperlukan perhatian untuk perusahaan multinasional. Perhatian yang
dimaksud seperti mengikuti perspektif berbasis sumber daya, berfokus pada potensi
kemampuan etis untuk meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan multinasional,
menekankan spesifikasi aset tinggi dari komitmen etis tertentu dan pentingnya menghindari
pengencernya, mengarah ke argumen untuk standar moral universal untuk perusahaan
multinasional.
Terdapat 3 pendekatan strategis manajemen sumber daya manusia internasional yaitu,
strategi global yang disertai dengan HRM eksportif dan norma etika universal; strategi
multidomestik dengan HRM adaptif dan relativisme; dan strategi transnasional dengan HRM
integratif dan etika kosmopolitan.
Pekerja anak adalah topik di mana norma-norma negara tuan rumah dan negara asal
(internasional) terkadang berbeda, dengan persepsi berbeda tentang apa yang termasuk
pekerja anak, posisi anak dalam masyarakat, dan standar yang harus diadopsi. Fakta
menunjukkan bahwa pandangan tentang 'pendidikan yang cukup memadai untuk anak-anak
bergantung pada tingkat perkembangan ekonomi negara sehingga pekerja anak mungkin
kurang rentan terhadap universalisme.
Untuk menilai efektivitas strategis manajemen sumber daya manusia internasional, dapat
diposisikan dalam sejumlah trade-off strategis fundamental, yang mencakup
universalisme/konvergensi versus lokalisme/keragaman (partikularisme). Tetapi juga sejauh
mana perusahaan ingin fokus pada perencanaan dan pengendalian atau pendekatan yang lebih
bertahap untuk perubahan organisasi, dan bercita-cita menjadi pemimpin industri atau lebih
tepatnya mengikuti perkembangan arus utama
Tiga bidang strategi yang berbeda secara logis, namun terkait: konteks strategi, proses
strategi, dan konten strategi serta menambahkan 'tujuan organisasi', mengidentifikasi, untuk
empat bidang yang dihasilkan, sepuluh 'pengorbanan' atau ketegangan strategi.
1. Kode pekerja anak
Untuk memeriksa pendekatan perusahaan multinasional terhadap pekerja anak yaitu
dengan mengumpulkan kode etik perusahaan untuk membedakan dokumen eksternal, sosial,
biasanya internasional dari dokumen etis yang lebih berorientasi internal. Dari sekitar seratus
kode perusahaan multinasional dan perusahaan terbesar yang telah menjadi pelopor di bidang
tanggung jawab sosial perusahaan, maka dipilihlah kode-kode yang secara eksplisit
membahas masalah pekerja anak. Dan hanya terdapat beberapa perusahaan yang memiliki
dokumen tersebut.
Sektor dengan kemungkinan tertinggi menjadi pekerja anak: ritel dan pakaian jadi.
Perusahaan memiliki kode etik perusahaan tanpa ketentuan pekerja anak yang eksplisit, tetapi
mengeluarkan pedoman manajemen yang terpisah dan agak ekstensif. Kode etik adalah
pernyataan prinsip, yang harus didukung oleh kebijakan implementasi di pabrik tempat
perusahaan bersumber.
Dalam kerangka kerja ini berfokus pada spesifikasi ketentuan pekerja anak yang termasuk
dalam kode etik (baik yang berkaitan dengan isi dan ruang lingkup), dan mekanisme
kepatuhan (pemantauan dan sanksi jika terjadi pelanggaran). Tujuannya untuk memberikan
perhatian khusus dengan diberikan pada dua aspek: standar dan penerapan norma usia
minimum di internal perusahaan. Keduanya berfungsi untuk mengidentifikasi pendekatan
multidomestik versus pendekatan global.
Standar mengacu pada sejauh mana kode perusahaan menyebutkan konvensi
internasional ILO (Organisasi Buruh Internasional) dan PBB (Perserikatan Bangsa-Bangsa)
tentang pekerja anak, yang dapat dilakukan baik secara eksplisit maupun implisit, melalui
penyertaan ketentuan utama organisasi internasional standar dalam kode perusahaan. Standar
industri, muncul pada pakaian jadi dan tidak termasuk dalam kategori karena tidak mewakili
upaya pemerintah untuk sampai pada aturan hukum yang berlaku secara umum. Masalah
HRM internal perusahaan tentang usia minimum karyawannya. Ini melibatkan pertanyaan
apakah sebuah perusahaan menganggap usia minimum untuk bekerja sebagai hal yang
universal, terlepas dari negara tempatnya beroperasi, atau sebagai negara yang spesifik dan
dengan demikian bergantung pada situasi di berbagai lokasinya.

2. Pendekatan global atau multidomestik untuk pekerja anak?

Dalam kasus norma pekerja anak, dapat disimpulkan bahwa pendekatan multidomestik
lebih lazim daripada strategi global, tetapi keduanya diikuti oleh sejumlah besar perusahaan
multinasional. Salah satu pokok permasalahan mengenai pekerja anak adalah persyaratan usia
minimum, dengan kata lain pada usia berapa perusahaan menganggap anak sudah cukup
umur untuk menjadi karyawannya. Hampir semua perusahaan multinasional yang
menetapkan usia minimum untuk bekerja secara eksplisit menyebutkan spesifikasi negara
tuan rumah. Dengan demikian, mereka mengadopsi strategi etika multidomestik.
Persentasenya sangat kecil mematuhi persyaratan usia minimum yang berlaku untuk semua
lokasi, dan karenanya bersifat universal.
Jika perusahaan multinasional memiliki instrumen global seperti kode etik dengan
ketentuan pekerja anak, pendekatan mereka dapat lebih dicirikan sebagai responsivitas lokal.
pendekatan etika dan HRM dapat berbeda, yang pertama bersifat universal (mewakili
integrasi global), sedangkan yang terakhir bersifat adaptif (strategi multidomestik). Terdapat
35 perusahaan multinasional yang telah membuat pendekatan etika dan HRM secara eksplisit
dalam kode pekerja anak. Hampir 70% memiliki pendekatan yang konsisten secara internal
untuk dua dimensi yang bertujuan di hampir semua kasus pada ketanggapan lokal.
Sebaliknya, 30% mendukung norma etika universal sambil mengikuti pendekatan khusus
negara dalam penerapan praktik HRM. Fenomena ini mencerminkan perbedaan persepsi
tentang pekerja anak dan posisi anak dalam masyarakat yang dihadapi para manajer
multinasional dalam aktivitas internasional mereka.
Seringkali, pandangan yang berbeda dapat dicatat antara negara tuan rumah tempat
perusahaan multinasional beroperasi dan negara asalnya. Di negara asalnya, perusahaan
menghadapi serangkaian ekspektasi yang sangat berbeda tentang peran mereka dalam
masyarakat, dan kemungkinan tekanan pemangku kepentingan yang menyimpang dari apa
yang dianggap wajar oleh pemerintah tuan rumah. Hal ini dapat menyebabkan dilema yang
sulit.
Faktor penting dalam hal ini adalah jenis pekerjaan (ringan atau berat), persepsi budaya
lokal tentang saat anak-anak menjadi dewasa, tahap perkembangan suatu negara, dan adanya
alternatif (seperti pendidikan) bagi anak-anak yang tidak bekerja. Selain itu, kode pekerja
anak yang eksplisit menimbulkan pertanyaan tentang pemantauan (bagaimana dan oleh
siapa), dan penegakan hukum jika ketentuan tersebut dilanggar. Meskipun tindakan tegas
cenderung diterima dengan persetujuan di masyarakat asal perusahaan, tindakan tersebut
mungkin kontraproduktif karena penyebab mendasar dari pekerja anak tidak ditangani, dan
situasi pekerja anak dapat diperburuk dengan mendorong mereka ke pekerjaan yang lebih
berbahaya di sektor informal.
Pengalaman perusahaan-perusahaan dengan kode pekerja anak eksplisit ini dengan jelas
menunjukkan dilema yang terlibat dalam menangani masalah ini. Sebagian besar perusahaan
sejauh ini kurang eksplisit dalam kode mereka. Meskipun tidak dapat menarik kesimpulan
pasti tentang jenis strategi etika dan HRM untuk semua perusahaan multinasional yang
diteliti, analisis tersebut dengan jelas menunjukkan bahwa pekerja anak bukanlah masalah di
mana universalisme berlaku. Gambarannya lebih beragam, dengan pendekatan etika global
dan multidomestik, tetapi sebagian besar praktik HRM multidomestik.

3. Implikasi untuk penelitian

Studi yang menganalisis kode pekerja anak sebagian besar berfokus pada analisis isi dan
faktor-faktor yang memengaruhi pengadopsiannya oleh perusahaan, umumnya mengambil
pendekatan sektoral dan studi kasus. Sektor yang mendapat perhatian khusus adalah produksi
permadani, alas kaki kulit, bola sepak, teh, alat olah raga dan / atau pakaian jadi. Konsentrasi
pada sektor sebagai determinan penting jelas bersumber dari fakta bahwa sektor-sektor
tersebut memiliki jumlah pekerja anak yang relatif tinggi. Selain itu, mereka menjual
produknya di pasar konsumen, bukan di pasar bisnis-ke-bisnis, bahkan sering kali dengan
anak-anak sebagai konsumen akhir.
Keanehan ini sangat meningkatkan kerentanan perusahaan terhadap tuntutan masyarakat
untuk mengambil tindakan terkait masalah pekerja anak, dan dengan demikian kemungkinan
penerapan kode, baik di tingkat perusahaan maupun industri. Penelitian industri barang
olahraga internasional pada perusahaan multinasional dari berbagai negara asal (AS, Eropa
dan Jepang) menunjukkan bahwa konteks domestik memengaruhi kecenderungan perusahaan
untuk menyusun kode etik, karena dinamika interaksi antara berbagai pemangku kepentingan.
Sebuah studi di akhir 1980-an, yang membandingkan AS dan Eropa, juga menggarisbawahi
bahwa adopsi kode perusahaan dimulai jauh lebih awal dan lebih luas di AS.
Perusahaan multinasional Jepang paling tidak cenderung mengadopsi kode, yang
tampaknya sejalan dengan pendekatan HRM umum mereka yang menekankan koordinasi dan
kontrol informal daripada hubungan kontrak yang spesifik. Sementara karakteristik sektor
dan negara dengan demikian memengaruhi adopsi dan evolusi kode etik perusahaan, ini
mungkin menjadi jauh lebih tidak penting begitu perusahaan multinasional menerapkannya,
dan ketika sampai pada cara spesifik di mana standar etika didekati dan diterapkan secara
internal. Keragaman mengenai pendekatan global versus multidomestik, sebagaimana dicatat
untuk semua perusahaan multinasional, sama-sama berlaku untuk dua set lainnya. Sementara
mengulangi peringatan yang disebutkan sebelumnya tentang jumlah observasi yang terbatas,
pengawasan masyarakat di AS secara umum, dan industri pakaian AS pada khususnya,
dengan persentase yang lebih kecil dari tidak ada dan tidak terindikasi mengungkapkan.
Dibandingkan dengan lebih dari 20% untuk semua lima puluh perusahaan multinasional,
persentasenya jauh lebih rendah untuk AS, dan terutama untuk subset pakaian jadi.
Perusahaan-perusahaan ini tampaknya merasakan lebih banyak tekanan untuk bersikap
spesifik terkait masalah pekerja anak, yang sebagian besar menghasilkan pendekatan
multidomestik. Berdasarkan studi eksplorasi ini, dapat dihipotesiskan bahwa penentu
terpenting dari grid integrasi / responsif perusahaan terkait etika pekerja anak adalah spesifik
perusahaan. Penelitian tentang evolusi kode etik, termasuk adopsi dan pengetatan, telah
menunjuk pada struktur jaringan produksi perusahaan multinasional. Penyebaran dan
intensitas produksi internasional meningkatkan masalah koordinasi, dan dengan demikian
kemungkinan perusahaan multinasional memerlukan kode etik untuk memandu perilaku etis
mereka. Namun, hal ini tidak serta merta menghasilkan adopsi pendekatan universal. Oleh
karena itu, internasionalisasi produksi tampaknya kurang relevan untuk penerapan strategi
etis yang spesifik daripada untuk adopsi seperti itu.
Logika yang sebanding tampaknya berlaku untuk karakteristik ketenagakerjaan
perusahaan multinasional, yaitu sejauh mana mereka mempekerjakan pekerja produksi di luar
negara asal mereka, apakah ini melibatkan staf dan fasilitas produksi mereka sendiri atau
telah dialihdayakan, dan situasi ekonomi di negara-negara di mana ini terjadi. Disini lagi,
kode etik dapat menjadi instrumen penting untuk meningkatkan koordinasi dalam
multinasional dan untuk mengatasi kerentanan terhadap tekanan etis dari pemangku
kepentingan, tetapi tampaknya kurang penting untuk pengaturan internal yang khas dari
ketentuan tersebut. Mereka bagaimanapun merupakan tempat yang menjanjikan untuk
menyelidiki kemungkinan adopsi kode etik oleh perusahaan multinasional. Negara di mana
pekerja anak masih ada, perusahaan multinasional akan cenderung mengadopsi pendekatan
multidomestik, sedangkan universalitas akan berlaku dalam kasus lain. Yang terakhir
mungkin juga berlaku untuk perusahaan multinasional dengan derajat internasionalisasi
rendah, atau dengan pangsa pasar yang dominan di satu atau lebih negara industri. Selain itu,
penting untuk menganalisis sejauh mana ketergantungan pada standar etika universal atau
lokal juga berasal dari karakteristik spesifik perusahaan yang mengarah pada visibilitas
perusahaan yang besar, seperti kepemimpinan pasar, reputasi merek, dan profitabilitas.
4. Tentang pengelolaan trade-off strategis dan etis
Kebijakan perusahaan tentang undang-undang pekerja anak melibatkan sejumlah
pertukaran strategis. Mereka dapat didiskusikan dalam konteks ketegangan strategis, terutama
untuk menjelaskan bagaimana manajer dapat menghadapi dilema, dan mungkin
memasukkannya ke dalam tujuan organisasi. Konteks strategi yang dibahas lebih rinci, tidak
hanya membahas globalisasi versus lokalisasi, dan pilihan manajerial untuk konvergensi
(universalisme) atau divergensi, yang dalam kasus pekerja anak sejauh ini mengarah pada
pendekatan multidomestik dan relativistik. Ini juga melibatkan trade-off antara 'kepatuhan'
dan pilihan, di mana manajer akan mempertimbangkan perilaku etis dan strategis dari
perusahaan lain di sektor mereka kepemimpinan dari individu perusahaan di sektor tersebut
terus diperlukan untuk mengarahkan perilaku etis (masa depan).
Masalah kepemimpinan ini, termasuk dalam konteks organisasi di PT yang mengacu pada
trade-off antara lebih banyak atau lebih sedikit kontrol manajerial. Gaya manajemen yang
lebih diberdayakan berarti toleransi yang tinggi terhadap ambiguitas. Manajer dengan
toleransi ambiguitas yang tinggi lebih cenderung berwirausaha dalam tindakan mereka, untuk
menyaring lebih sedikit informasi dalam lingkungan yang kompleks dan untuk memilih
spesialisasi dalam pekerjaan mereka yang melibatkan tugas yang kurang terstruktur.
Manajemen etis di perusahaan multinasional membutuhkan kepemimpinan transaksional,
yang dengan demikian dalam praktiknya harus dioperasionalkan sebagai toleransi yang tinggi
terhadap ambiguitas.
Dari analisis masalah pekerja anak, dapat disimpulkan bahwa sejumlah perusahaan
multinasional, yang disebutkan dalam materi kasus telah mengadopsi kebijakan aktif dengan
kode dan kebijakan eksplisit, sementara yang lain mengikuti dengan pernyataan yang agak
umum. Tekanan eksternal, baik pada industri secara keseluruhan atau pada masing-masing
perusahaan, terkadang memainkan peran penting dalam hal ini. Nike, yang mendapat kritik
keras tentang kondisi tenaga kerja dari awal 1990-an dan seterusnya, adalah contohnya. Ini
juga berlaku untuk Shell, yang dipaksa untuk merombak keseluruhan posisi etis dan
lingkungannya setelah Nigeria dan Brent Spar. Yang cukup menarik, perusahaan telah
mengeluarkan 'dasar bisnis' tentang pekerja anak, meskipun industri ini hampir tidak terlibat
di dalamnya, hanya mungkin secara tidak langsung melalui hubungan rantai pasokan.
Strategi Shell dalam memperluas aktivitasnya ke ritel tampaknya telah menginspirasi
perusahaan untuk menjadi pemimpin dalam masalah di industri lamanya. Ini digunakan
sebagai langkah pertama untuk memfasilitasi dialog pemangku kepentingan, yang bertujuan
untuk proses pembelajaran bersama. Dengan demikian, dapat dilihat bahwa perusahaan-
perusahaan dengan kebijakan etis yang lebih eksplisit membuat pilihan tertentu yang
berkaitan dengan proses strategi dan konten.
Berkenaan dengan pemikiran strategis (trade-off antara pemikiran rasional dan generatif),
pembentukan strategi (perencanaan versus inkrementalisme) dan perubahan strategis
(terputus-putus atau kontinu), perusahaan-perusahaan ini terlibat dalam perubahan yang terus
menerus dan bertahap, lebih condong ke arah pemikiran generatif. Sifat kepemimpinan
melibatkan sikap terbuka terhadap pemangku kepentingan di berbagai negara dan pengaturan,
di mana pendekatan standar yang universal tidak benar-benar cocok. Ini juga berarti
perspektif dari organisasi yang melekat (bukan terpisah), yang berfokus pada kerja sama dan
dialog.
 Unilever memberikan ilustrasi yang jelas dengan pernyataan bahwa tidak ada yang
namanya standar universal. Deklarasi Universal Hak Asasi Manusia dimaksudkan sebagai
standar, tetapi sering ditafsirkan dengan cara yang berbeda. Kepatuhan terhadap standar etika
juga merupakan kepentingan komersial. Perusahaan seperti Unilever sangat bergantung pada
kepercayaan yang mereka terima dari masyarakat. Dalam dialog berkelanjutan dengan
masyarakat, perusahaan harus menetapkan apa yang dapat diterima dan tidak. Itu berbeda
dari satu masyarakat ke masyarakat lainnya dan dari satu periode ke periode lainnya.
Demikian pula, beberapa perusahaan terkemuka secara eksplisit mengakui tanggung
jawab atas nasib anak-anak yang ditemukan bekerja di pabrik pemasok dan mengakui
konteks sosial dan ekonomi yang lebih luas. Dalam pendekatan yang luas terhadap pekerja
anak, kode etik merupakan bagian dari proses negosiasi yang sedang berlangsung, di mana
perusahaan memperhitungkan implikasi kebijakannya terhadap internal dan internal.
Pemangku kepentingan eksternal, termasuk (mantan) karyawan, manajer, dan pemasok (pada
jarak berapa pun dalam rantai pasokan), dan pengaruhnya terhadap perusahaan lain di
industri.
Kaitan antara etika dan strategi perusahaan pada akhirnya mempengaruhi tujuan
organisasi, yang mendasari semua trade-off strategis lainnya. Dalam trade-off antara
profitabilitas dan tanggung jawab, dan antara nilai pemegang saham dan pemangku
kepentingan, perusahaan yang ingin mengintegrasikan etika akan lebih condong ke perspektif
nilai pemangku kepentingan dan menekankan tanggung jawab, bukan hanya profitabilitas.
Terdapat elemen-elemen yang berbeda dalam dua perspektif ini, yang dapat membantu
manajer untuk memposisikan diri mereka sendiri ketika berhadapan dengan ruang bebas
moral. Sementara perusahaan yang menginginkan kepemimpinan etis akan bergerak ke arah
perspektif nilai pemangku kepentingan, mereka yang lebih memilih profil rendah pada etika
akan lebih berpegang pada model pemegang saham, dengan pengikut etis di antaranya.
Meskipun kebijakan aktif tentang masalah seperti pekerja anak melibatkan banyak dilema
seperti yang ditunjukkan, dialog terbuka dan pilihan yang jelas untuk nilai-nilai pemangku
kepentingan dapat diharapkan juga membawa banyak keuntungan positif dan menghindari
risiko yang lebih banyak. pendekatan pasif terhadap etika mungkin diperlukan. Penelitian
studi kasus, yang membandingkan perusahaan berorientasi pemangku kepentingan dengan
perusahaan berorientasi pemegang saham dapat membantu menjelaskan lebih banyak
masalah ini.