BAB 5.

Mengelola Keragaman
Soal I (Essay)
1. Mengapa penting bagi suatu organisasi untuk memiliki definisi yang jelas tentang
keragaman?
2. Bedakan keragaman tingkat permukaan dan tingkat dalam. Mengapa penting untuk
memahami perbedaan di antara keduanya?
3. Apa tren-tren utama di dalam populasi yang berubah di Amerika Serikat dan dunia?
4. Bedakan atara ras dan etnisitas.
5. Tantangan-tantangan apa yang dihadapi manajer dalam membuat akomodasi dan lingkup
kerja yang aman bagi karyawan?
6. Jelaskan hubungan antara , bias, prasangka, stereotip, dan diskriminasi.
7. Hukum federal AS mana yang penting bagi inisiatif keragaman tempat kerja?
8. Mengapa menurut Anda langit langit kaca telah terbukti sebagai halangan bagi
perempuan dan minoritas?

Jawab :
1. Karena keragaman adalah segala hal yang membuat orang berbeda dengan
menciptakan iklim dimana keunggulan yang mungkin ada dalam keberagaman
dimaksimalkan dan kelemahan diminimalkan demi memperbaiki kinerja tim atau
kinerja perusahaan
2.

Soal II (Aplikasi Kasus)

Kasus 1. Dari Puncak ke Paling Bawah
Manajemen keragaman merupakan hal yang paling penting di
PricewaterhouseCoopers (PwC), sebuah perusahaan layanan profesional. Selain itu,
komitmen perusahaan ini terhadap keragaman menempatkan mereka di posisi dekat puncak
dalam daftar. Top Companies of Diversity yang ditentukan oleh DiversityInc. Jadi, apa yang
perusahaan ini lakukan hingga mereka diakui sebagai perusahaan terkemuka dalam
manajemen keragaman? Nah, hal itu dimulai di puncaknya.
Ketua dan patner PwC Bob Moritz adalah pendukung vokal terhadap keragaman dan
inklusi serta mengatakan bahwa, “itu juga merupakan kunci untuk pertumbuhan global yang
berkelanjutan bagi suatu organisasi”. Komitmen Morizt untuk keragaman ini berasal dari
pengalaman pribadinya. Sebagai seorang profesional muda, ia tinggal di Jepang selama tiga
tahun, di mana ia menjadi minoritas. Dia ingat, “jika Anda berada di luar negeri atau di
negara lain di mana tidak ada yang berbicara bahasa Anda-atau taksi menolak untuk
menjemput Anda di tengah malam karen aAnda orang asing-Anda mendapatkan perspektif
yang berbeda”. Selain itu, tim kerjanya mencakup individu dari Perancis, Australia, Inggris,
dan Jepang. Dia segera menyadari bahwa jalan yang dimilikinya tidak selalu merupakan cara
yang benar dan tentu saja bukan satu-satunya cara. Itu sebabnya sekarang, sebagai eksekutif
puncak perusahaan, ia menyadari bahwa untuk membantu perusahaannya berhasil di dalam
ekonomi global saat ini, budaya inklusif yang menarik dan mempertahankan bergam bakat
sangat penting.
PwC juga memiliki beberapa program dan inisiatif keragaman yang siap dijalankan.
Perusahaan ini pertama kali mengangkat pejabat kepala keragaman (chief diversity officer-
CDO) pada tahun 2003 dan seperti di banyak organisasi, pada kali pertama itu “bertempat” di
departemen sumber daya manusia. Bagaimanapun, CDO sekarang melapor langsung ke
Morizt sehingga memnerikan kredibelitas posisis dan yang lebih penting, akuntabilitas. Hal
yang juga menarik tentang CDO di PwC adalah bahwa posisi ini dirotasi-yaitu para patner
dirotasi keluar dan masuk untuk menjalankan peran itu setiap dua tahun. Saat ini posisi itu
dipegang oleh Maria Castanon Moats, sorang patner audit.
Komitmen keragaman lain yang Pwc telah buat adalah pengembangan bakat.
Perusahaan jasa profesional seperti PwC akan berhasil atau gagal akibat bakat manusia
mereka. PwC telah membuat prioritas untuk “menemukan, melibatkan, dan mempromosikan
karyawan terbaik dan paling cerdas, terutama yang berasal dari kelompok yang kurang
terwakili”. Untuk menarik bakat beragam yang luar biasa seperti itu, perusahaan ini
menawarkan kepada karyawan mereka sekumpulan tunjangan yang mengundang rasa iri.
Karena pekerjaan di perusahaan jasa profesional itu bisa menjadi sulit dan menuntut, PwC
telah mencari cara menawarkan fleksibilitas kehidupan-pekerjaan demi menghadapi
tantangan pribadi dan profesional kepada karyawan mereka. Beberpa tunjangan yang
ditawarkan itu mencakup cadangan asistensi nagi anak, cuti yang dibayar, sumber daya dan
rujukan pengasuh, akomodasi agama di lokasi, imbalan kesejahteraan, dan pemerataan pajak
bagi semua patner dalam negeri.
Akhirnya, kunci utama dalam manajemen keragaman PwC adalah program
mentoring, yang telah digambarkan “berkelas dunia”. Seorang mentor adalah karyawan
senior yang mensponsori dan mendukung karyawan yang kurang berpengalaman, yang
disebut anak didik. Meskipun setengah dari pasangan mentoring perusahaan ini adalah lintas-
budaya, Morizt telah meminta masing-masing dari 9.500 patner PwC untuk “secara sadar
membuat kumpulan anak didik mereka beragam”. Sebagian dari evaluasi patner akan
didasarkan pada dukungan dan investasi mereka pada orang-orang. Namun, PwC tidak hanya
mengharapkan karyawan untuk mengetahui apa yang harus diklakukan di dalam mentoring.
Sebuah toolkit untuk dukungan yang berhasil telah dibuat yang mencakup pedoman, saran
bacaan, dan sumber daya internal lainnya. Lalu, apa bagian yang penting dari toolkit itu?
Video yang menunjukkkan contoh nyata dari patner dan anggota staf yang berbagi
pengalaman pribadi mereka tentang mentoring.

Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana tren populasi memengaruhi organisasi jasa profesional seperti PwC? Apa
yang perlu mungki dilakukannya demi berdaptasi dengan tren-tren tersebut?
2. Tuntutan apa yang mungkin PwC hadapi dalam beradptasi dengan kumpulan pelamar
yang lebih beragam dari lulusan perguruan tinggi?
3. Bisnis sering menghadapi dileman dalam menjaga karyawan yang beragam setelah
mereka diberi pelatihan. Apa yang dilakukan PwC untuk menjaga karyawannya yang
beragam?
4. Menurut Anda, keuntungan apa yang diberikan dari program mentoring PwC?
Kerugian apa yang mungkin ada di dalamnya?
5. Pejabat ketua keragaman Pwc yang “dirotasi” adalah pendekatan yang tidak biasa.
Keuntungan apa yang Anda lihat dari pengaturan seperti ini? Kerugiannya ?

Kasus 2. Perempuan dalam Manajemen Deutsche Telekom

Perusahaan di seantero Eropa memiliki sbeuah masalah-kesenjanagn gender besar
dalam kepemimpinan. Jumlah laki-laki jauh melebihi jumlah perempuan dalam posisi
kepemimpinan bisnis senior. Gambaran seksisme yang suram di Eropa ini tetap terjadi
meskipun ada upaya dan kampanye untuk mencoba dan memastikan di tempat kerja. Namun,
satu perusahaan Eropa mengatasi masalah ini secara frontal.
Deutsche Telekom, perusahaan telekomunikasi terbesar di Eropa, mengatakan niatnya
untuk “menambah lebih dari dua kali lipat jumlah perempuan yang menjadi manajer dalam
waktu lima tahun”. Selain itu, pihak perusahaan ini berencana untuk meningkatkan jumlah
perempuan di manajemen senior dan menengah hingga 30 persen pada akhir tahun 2015.
Dengan pengumuman tersebut, perusahaan ini menjadi yang pertama dari anggota indeks
DAX 30 untuk perusahaan blue-chip Jerman yang memperkenalkan kuota jenis kelamin.
Kepala eksekutif Deutsche, Rene Obermann, mengatakan bahwa “mengambil lebih banyak
perempuan dalam posisi manjemen bukanlah tentang penegakan egalitarianisme yang
disalahartikan. Dengan memiliki banyak perempuan di manajemen tingkat atas akan
langsung memungkinkan kami untuk beroperasi secara lebih baik”.
Selain rencana untuk mengintensifkan perekrutan perempuan lulusan universitas,
Deutsche Telekom untuk mencapai tujuannya dalam membawa lebih banyak perempuan ke
posisi manajemenn? Salah satu tindakan yang diambil perusahaan tersebut dengan
meningkatkan dan memperebaiki perekrutan perempuan lulusan universitas. Bahkan,
perusahaan ini telah berkomitmen agar setidaknya 30 persen dari tempat di dalam program
pengembangan eksekutif dipegang oleh perempuan.
Langkah-langkah lain yang diambil oleh perusahaan ini berkisar pada lingkungan
kerja dan masalah pekerjaan-keluarga. Perusahaan ini berencana untuk memperluas program
cuti bagi orang tua baru (parental-leave) dan memperkenalkan jam kerja yang lebih fleksibel
bagi manajer. Sekarang, kurang dari 1 persen manajer perusahaan ini bekerja paruh waktu.
Selain itu, perusahaan ini berencana untuk perawatan anak. Perusahaan ini juga telah
menyadari perlunya untuk menjadi lebih transparan dalam proses seleksi dan pengangkatan
serta untuk memantau apakah tujuan-tujuan perekrutan dan retensi telah tercapai. Terlepas
dari upayanya itu, Deusche telkom dan perusahaan Jerman lainnya terus berjuang dalam hal
tujuan gender. Pada tahun 2012, hanya 4 persen dari eksekutif senior di 200 perusahaan
tinglay atas Jerman adalah perempuan.

Pertanyaan Diskusi
1. Apa pendapat Anda tentang pendekatan “kuota” yang Deusche telkom kejar ini?
Keuntungan dan kerugian apa yang dimiliki oleh pendekatan seperti itu?
2. Isu-isu apa yang mungkin dihadapi oleh Deusche Telkom dalam merekrut perempuan
lulusan perguruan tinggi? Bagaimana mereka dapat mengatasi isu-isu tersebut?
3. Isu-isu apa yang mungkin dihadapi oleh Deusche Telkom dalam memperkenalkan
perubahan dalam program pekerjaan-keluarga? Sekali lagi, bagaimana mereka dapat
mengatasi isu-isu itu?
4. Inisiatif keragaman di tempat kerja apa saja yang didiskusikan dlam bab ini yang
mungkin tepat bagi Deusche Telkom? Apa yang terlibat dalam implementasi inisiatif-
inisiatif itu?