Can Techonology Replace Managers?

Perusahaan pemula dikenal sebagai orang yang inovatif, dan salah satu dari inovasi itu
tampaknya adalah cara mereka dikelola. Sejumlah perusahaan baru ini berusaha meminimalkan
jumlah karyawan dan memaksimalkan kelincahan dengan menghilangkan hierarki manajemen.
Di tempat manajer, mereka beralih ke teknologi, termasuk perangkat lunak yang ramah
pengguna dan layanan berbasis web berbiaya rendah seperti Redshift Amazon.com untuk
menyimpan data perusahaan, menganalisis data, dan menyajikan hasilnya dalam bentuk
dashboard yang dapat digunakan oleh siapa saja di perusahaan. Di masa lalu data seperti itu sulit
diperoleh, diperlukan lebih banyak manajer senior untuk mengatur dan menafsirkan, atau tidak
dapat dianalisis tanpa sistem intelijen bisnis mahal yang menelan biaya jutaan dolar. Saat ini
bahkan perusahaan baru yang kecil sekalipun dapat menyimpan dan memanipulasi kumpulan
data yang hampir tanpa batas dalam waktu nyata.

Misalnya, Chubbies, sebuah perusahaan pakaian yang berkembang pesat yang

menargetkan persaudaraan perguruan tinggi, tidak memiliki CEO. Alih-alih, ia memiliki empat
co-CEO, masing-masing bertanggung jawab atas fungsi bisnisnya sendiri. Struktur ini diulangi
sampai ke hierarki perusahaan. Semua karyawan Chubbies memiliki akses ke data yang sama
dengan manajer puncaknya. Menurut Tom Montgomery, salah satu co-CEO Chubbies, ketika
Anda tidak memiliki CEO tradisional dan pembuat keputusan akhir, Anda harus memercayai
orang untuk membuat keputusan yang tepat berdasarkan informasi yang mereka lihat. Meskipun
butuh waktu untuk membangun kepercayaan itu, begitu Anda melakukannya, perusahaan dapat
bergerak jauh lebih cepat.
Montgomery menunjukkan bahwa di masa lalu, seorang rekanan yang berspesialisasi
dalam acara-acara untuk klien mungkin melapor kepada seorang manajer di departemen
pemasaran yang bertugas memikirkan mengapa perusahaan harus mengadakan acara. Hari ini,
perencana acara yang bekerja sendiri dapat menggunakan array dasbor untuk menentukan
dengan tepat berapa banyak suka Facebook, posting Instagram, dan penjualan muncul dari
peristiwa tertentu, dan dia dapat memutuskan sendiri apakah acara mendatang harus
dijadwalkan. Dengan data dan alat yang tepat untuk mendukung keputusannya, ia tidak
memerlukan manajer untuk memvalidasi pilihannya.
Pengecer web Zappos.com Inc. mengumumkan pada tahun 2013 bahwa itu menghilangkan
manajer untuk menjaga
perusahaan 1.500 orang dari menjadi terlalu kaku, terlalu berat, dan terlalu birokratis saat
tumbuh.
Zappos mengadopsi model "holokrasi" di mana para pekerja mengelola diri mereka
sendiri tanpa bantuan manajer menengah. Berbeda dengan perusahaan tradisional
rantai komando, holokrasi mengatur bisnis sebagai serangkaian tumpang tindih, pemerintahan
sendiri
 "Lingkaran. "Alih-alih memiliki pekerjaan, holokrasi memiliki" peran. "Setiap peran milik
lingkaran daripada departemen. Lingkaran tumpang tindih, dan individu memegang banyak
peran berbeda. Individu yang ditugaskan peran dalam lingkaran ini bekerja bersama, dan hasil
pertemuan mereka dicatat menggunakan perangkat lunak berbasis web yang disebut Glass Frog.
Sistem ini memungkinkan siapa pun di perusahaan untuk melihat siapa yang bertanggung jawab
atas peran apa dan apa yang sedang mereka kerjakan. Glass Frog menyediakan daftar "tugas"
yang digunakan tim untuk menentukan pekerjaan yang seharusnya mereka lakukan dan meminta
pertanggungjawaban diri mereka atas tugas-tugas itu.
Meskipun CEO Zappos Tony Hsieh terus melakukan swa-manajemen, tidak jelas apakah
karyawan secara luas berbagi antusiasme. Beberapa karyawan menyambut baik kesempatan
untuk lebih mandiri. Dengan pengalaman dan keahlian yang kurang, karyawan yang kurang
senior dengan ide-ide segar menerima lebih banyak perhatian. Introvert mendapat manfaat
dari harapan bahwa setiap orang berbicara dalam rapat. Karyawan lain bingung dan frustrasi
dengan berbagai mandat, pertemuan tanpa akhir, dan ketidakpastian tentang siapa yang
melakukan apa. Kepada siapa mereka akan melapor jika tidak ada bos? Apa yang diharapkan
dari mereka jika mereka tidak memiliki jabatan, dan bagaimana mereka akan diberi
kompensasi? Dalam beberapa minggu setelah Zappos memeluk holokrasi, sekitar 14 persen
karyawan telah meninggalkan perusahaan. Eksodus karyawan terus berlanjut. Tingkat turnover
Zappos untuk 2015 adalah 30 persen, 10 poin persentase di atas tingkat erosi tahunan tipenya.

Treehouse Island Inc., sekolah pengkodean online Portland, Oregon, juga memiliki
organisasi datar. Staf bekerja selama empat hari minggu, hanya mengerjakan proyek yang
mereka sukai, jarang harus mengirim email, dan tidak punya bos langsung. Namun, bisnis
tumbuh, dengan sekitar 100.000 siswa terdaftar di kursus online dan 100 karyawan. Beberapa
proyek tidak selesai, dan karyawan tidak yakin akan tanggung jawab mereka. Treehouse tidak
terbebani oleh birokrasi, tetapi pekerjaan tetap terhenti. Tanpa manajer untuk
mengoordinasikan proyek dan mengawasi serta mendorong pekerja, karyawan Treehouse tidak
seproduktif yang seharusnya. Menurut pendiri Treehouse, Ryan Carson, tidak ada alasan nyata
untuk bekerja keras karena tidak ada yang tahu tentang itu. Beberapa karyawan terbaik
Treehouse mulai percaya bahwa tidak banyak yang diharapkan dari mereka.

Pertanyaan tentang mata pelajaran mana yang akan memicu banyak analisis dan
obrolan tetapi menghasilkan beberapa jawaban atau rencana. Michael Watson, yang
mengepalai keuangan dan operasi Treehouse, memperkirakan bahwa keputusan tentang hal-
hal seperti desain situs web Treehouse memakan waktu dua kali lebih lama dari yang
seharusnya.

`Treehouse mundur sebagian pada musim semi 2015. Karyawan masih bekerja selama empat
hari minggu, tetapi mereka sekarang memiliki manajer. Sejak perubahan itu dibuat, pendapatan
meningkat seiring dengan jumlah menit dari kursus video yang dihasilkan perusahaan. Waktu
yang dibutuhkan karyawan dukungan pelanggan untuk merespons siswa yang memiliki
pertanyaan telah turun menjadi tiga setengah jam dari tujuh jam. Dengan peran yang sekarang
didefinisikan dengan jelas dan manajer melacak tugas, email sebenarnya meningkatkan
produktivitas.

Menurut Quy Huy, profesor strategi di kampus Singapura dari sekolah bisnis pascasarjana
bergengsi Insead, manajer menengah sering difitnah sebagai gejala kembung perusahaan,
tetapi hal-hal berantakan tanpa mereka.

CASE STUDY QUESTIONS

1. bagaimana organisasi flat berbeda dari hierarki birokrasi tradisional

2. Bagaimana teknologi informasi memungkinkan untuk menghilangkan posisi manajer
menengah?
3. Masalah manajemen, organisasi, dan teknologi apa yang akan Anda pertimbangkan jika
Anda ingin beralih dari birokrasi tradisional ke organisasi yang lebih datar?
4. Bisakah teknologi menggantikan manajer? Jelaskan jawabanmu.
deutsche bank: The Cost of Legacy System

Deutsche Bank AG, didirikan pada tahun 1870, adalah salah satu perusahaan keuangan
top dunia, dengan 2.790 cabang di 70 negara. Menawarkan berbagai produk dan layanan
keuangan, termasuk perbankan ritel dan komersial, valuta asing, dan layanan untuk merger dan
akuisisi. Bank menyediakan produk untuk hipotek, pembiayaan konsumen, kartu kredit,
asuransi jiwa, dan program pensiun perusahaan; pembiayaan untuk perdagangan internasional;
dan layanan manajemen kekayaan yang disesuaikan untuk klien pribadi yang kaya. Deutsche
Bank juga merupakan bank terbesar di Jerman, dengan 1.845 lokasi cabang ritel, dan
memainkan peran sentral dalam kehidupan ekonomi Jerman. Dalam banyak hal, Deutsche Bank
adalah perwujudan dari sistem keuangan global

Deutsche memiliki portofolio derivatif terbesar di dunia, bernilai sekitar $ 46 triliun.

Derivatif keuangan adalah kontrak antara dua pihak atau lebih yang nilainya tergantung pada
atau berasal dari satu atau lebih aset dasar, seperti saham, obligasi, komoditas, mata uang, dan
suku bunga. Meskipun Deutsche Bank selamat dari krisis perbankan 2008, yang sebagian dipicu
oleh cacat turunannya, Deutsche Bank sekarang berjuang dengan perubahan seismik di industri
perbankan, termasuk perubahan peraturan baru-baru ini dan kekhawatiran akan penurunan
ekonomi global. Bank terpaksa membayar $ 7,2 miliar untuk menyelesaikan keluhan regulator
AS tentang penjualan sekuritas hipotek beracun yang berkontribusi terhadap krisis keuangan
2008. Selain itu, Commodity Futures Trading Commission (CTFC) mengeluh bahwa Deutsche
Bank menyerahkan data swap standar kredit yang tidak lengkap dan tidak tepat waktu, gagal
mengawasi karyawan yang bertanggung jawab atas pelaporan data swap, dan tidak memiliki
kesinambungan bisnis yang memadai dan rencana pemulihan bencana. Credit default swap
adalah jenis kontrak asuransi kredit di mana entitas asuransi berjanji untuk memberikan
kompensasi kepada pihak yang diasuransikan (seperti bank) untuk kerugian yang terjadi ketika
debitur (seperti korporasi) default pada hutang dan yang dapat dibeli atau dijual oleh salah satu
pihak di pasar keuangan. Swap default kredit adalah instrumen keuangan yang sangat
kompleks.

Deutsche Bank bermasalah dengan regulator A.S. karena ketidakmampuannya untuk

memenuhi persyaratan pelaporan swap berdasarkan Undang-Undang Pertukaran Komoditas
dan Peraturan CFTC. CFTC mengeluh bahwa pada 16 April 2016, sistem pelaporan data swap
Deutsche Bank mengalami pemadaman sistem yang mencegah Deutsche Bank melaporkan data
swap untuk berbagai kelas aset selama sekitar lima hari. Upaya Deutsche Bank selanjutnya
untuk mengakhiri pemadaman sistem berulang kali memperburuk masalah pelaporan yang ada
dan mengarah pada penemuan dan penciptaan masalah pelaporan baru,

Misalnya, data pertukaran Deutsche Bank yang dilaporkan sebelum dan sesudah
pemadaman sistem mengungkapkan masalah yang terus-menerus dengan integritas bidang
data tertentu, termasuk banyak pengidentifikasi badan hukum yang tidak valid. (Pengenal
Badan Hukum [LEI] adalah kode identifikasi untuk secara unik mengidentifikasi semua badan
hukum yang merupakan pihak dalam transaksi keuangan). Keluhan CFTC menuduh bahwa
sejumlah masalah pelaporan ini masih ada hingga hari ini, memengaruhi data pasar yang
disediakan untuk umum. serta data yang digunakan oleh CFTC untuk mengevaluasi risiko
sistemik di seluruh pasar swap. Keluhan CFTC juga menuduh bahwa pemadaman sistem
Deutsche Bank dan masalah pelaporan berikutnya terjadi sebagian karena Deutsche Bank gagal
memiliki kesinambungan bisnis yang memadai dan rencana pemulihan bencana dan sistem
pengawasan lain yang sesuai.

Selain menimbulkan biaya tinggi yang terkait dengan mengatasi regulator dan
membayar denda, Deutsche Bank adalah bank yang sangat sulit dan mahal untuk beroperasi.
Regulator A.S. telah menunjuk teknologi kuno Deutsche Bank sebagai salah satu alasan
mengapa bank tidak selalu dapat memberikan informasi yang benar untuk menjalankan
bisnisnya dengan baik dan menanggapi regulator. Sistem informasi yang buruk bahkan mungkin
berkontribusi pada krisis keuangan. Bank sering mengalami kesulitan menguraikan produk
keuangan kompleks yang telah mereka beli dan jual untuk menentukan nilai dasarnya.

Bank, termasuk Deutsche Bank, adalah pengguna intensif teknologi informasi dan
mereka mengandalkan teknologi untuk menemukan kesalahan. Jika Deutsche Bank adalah
pemain penting dalam sistem keuangan Jerman dan dunia, mengapa sistemnya tidak sesuai
dengan pekerjaannya?

Ternyata Deutsche Bank, seperti perusahaan keuangan global terkemuka lainnya, telah
mengalami beberapa dekade merger dan ekspansi. Ketika bank-bank ini melakukan merger
atau mengakuisisi perusahaan keuangan lain, mereka sering tidak melakukan perubahan yang
diperlukan (dan seringkali jauh) untuk mengintegrasikan sistem informasi mereka dengan
sistem akuisisi mereka. Upaya dan biaya yang diperlukan untuk integrasi ini, termasuk
koordinasi lintas banyak tim manajemen, terlalu besar. Jadi bank meninggalkan banyak sistem
lama untuk menangani beban kerja untuk masing-masing bisnis mereka. Ini menciptakan apa
yang oleh para ahli disebut "bola spageti" dari platform teknologi dan program perangkat lunak
yang tumpang tindih dan seringkali tidak kompatibel. Sistem warisan kuno ini dirancang untuk
menangani sejumlah besar transaksi dan jumlah uang, tetapi tidak cocok untuk mengelola
operasi bank besar. Mereka sering tidak mengizinkan informasi untuk dibagikan dengan mudah
di antara departemen-departemen atau memberikan manajemen senior dengan gambaran
umum yang jelas tentang operasi bank.

Deutsche Bank memiliki lebih dari seratus sistem pemesanan yang berbeda untuk
perdagangan di London saja, dan tidak ada serangkaian kode umum untuk mengidentifikasi
klien di masing-masing sistem ini. Masing-masing sistem ini mungkin menggunakan nomor atau
kode yang berbeda untuk mengidentifikasi klien yang sama, sehingga akan sangat sulit atau
tidak mungkin untuk menunjukkan bagaimana klien yang sama diperlakukan di semua sistem
ini. Masing-masing tim dan pedagang memiliki platform sendiri yang tidak kompatibel. Bank
telah menggunakan strategi yang disengaja untuk mengadu domba tim satu sama lain untuk
memacu mereka, tetapi ini lebih jauh mendorong penggunaan sistem yang berbeda karena
para pedagang dan tim yang bersaing enggan untuk membagikan data mereka. Namun Bank
pada akhirnya harus merekonsiliasi data dari sistem yang berbeda ini, seringkali dengan tangan,
sebelum perdagangan dapat diproses dan dicatat.

Situasi ini telah membuat sangat sulit bagi bank untuk melakukan proyek teknologi yang
ambisius untuk sistem yang mereka butuhkan saat ini atau untuk memenuhi persyaratan
peraturan. Regulator A.S. mengkritik Deutsche Bank karena ketidakmampuannya untuk
memberikan informasi penting karena teknologinya yang kuno. Regulator menuntut agar
lembaga keuangan meningkatkan cara mereka mengelola risiko. Bank-bank berada di bawah
tekanan untuk membuat sistem komputer mereka yang sudah tua patuh, tetapi infrastruktur TI
di banyak lembaga keuangan tradisional gagal mengimbangi tekanan peraturan ini serta
mengubah harapan konsumen. Deutsche Bank dan rekan-rekannya juga harus beradaptasi
dengan pesaing teknologi inovatif baru seperti Apple yang berotot ke dalam layanan
perbankan.

Pada Juli 2015 John Cryan menjadi CEO Deutsche Bank. Dia telah berusaha mengurangi
biaya dan meningkatkan efisiensi, merumahkan ribuan karyawan. Dan dia fokus pada
merombak sistem informasi Deutsche Bank yang terpecah-pecah, yang merupakan penghalang
utama untuk mengendalikan biaya dan menemukan sumber-sumber baru laba dan
pertumbuhan. Cryan mencatat bahwa basis biaya bank membengkak karena proses bisnis yang
buruk dan tidak efektif, teknologi yang tidak memadai, dan terlalu banyak tugas yang ditangani
secara manual. Dia telah menyerukan standarisasi sistem dan prosedur bank, menghilangkan
perangkat lunak warisan, menstandarisasi dan meningkatkan data, dan meningkatkan
pelaporan.

Cryan menunjuk spesialis teknologi Kim Hammonds sebagai Chief Operating Officer
untuk mengawasi rekayasa ulang sistem informasi dan operasi bank. Hammonds adalah milik
Deutsche Bank

Global Chief Information Officer dan, sebelum itu, Chief Information Officer di Boeing.
Hammonds mengamati bahwa sistem informasi Deutsche Bank dioperasikan dengan coba-
coba, seolah-olah mantan majikannya, Boeing, meluncurkan pesawat ke angkasa,
menyaksikannya jatuh, dan kemudian mencoba belajar dari kesalahan.
 Pada bulan Februari 2015, Deutsche mengumumkan kesepakatan 10-miliar dolar
dengan Hewlett-Packard (HP) 10 tahun untuk menstandarisasi dan menyederhanakan
infrastruktur TI, mengurangi biaya, dan menciptakan platform teknologi yang lebih modern dan
gesit untuk meluncurkan produk dan layanan baru. Deutsche Bank bermigrasi ke infrastruktur
komputasi awan yang melaluinya ia akan menjalankan sistem informasinya di pusat data jarak
jauh HP. HP akan menyediakan layanan komputasi, hosting, dan penyimpanan. Deutsche Bank
akan tetap bertanggung jawab atas pengembangan aplikasi dan teknologi keamanan informasi,
yang dianggap sebagai hak milik dan penting untuk diferensiasi kompetitif. Deutsche Bank
kemungkinan besar akan membangun aplikasi seluler, Web, dan lainnya yang disesuaikan
dengan preferensi perbankan pelanggannya, serta perangkat lunak perdagangan berbasis
komputer.

Deutsche Bank menarik diri dari hubungan klien yang berisiko tinggi, meningkatkan
kerangka kendali, dan mengotomatiskan rekonsiliasi manual. Untuk memodernisasi
infrastruktur TI-nya, bank akan mengurangi jumlah sistem operasi individualnya yang
mengontrol cara komputer bekerja dari 45 menjadi 4, mengganti sejumlah komputer yang
ketinggalan jaman, dan mengganti aplikasi perangkat lunak kuno. Ribuan aplikasi dan fungsinya
akan digeser dari mainframe Deutsche Bank ke layanan komputasi awan HP. Mengotomatiskan
proses manual akan meningkatkan efisiensi dan kontrol yang lebih baik. Perbaikan ini
diharapkan dapat mengurangi biaya "jalankan bank" sebesar 800 juta Euro. Menghilangkan
6.000 kontraktor akan menghasilkan penghematan total 1 miliar Euro.

Deutsche Bank bukan satu-satunya bank besar yang terhambat oleh masalah sistem.
Kekurangan TI adalah salah satu alasan unit Banco Santander AS pada 2016 gagal dalam "tes
stres," cadangan tahunan Federal Reserve AS, yang mengukur seberapa besar bank-bank besar
akan mengalami krisis keuangan baru. Menurut Peter Roe, Direktur Riset dengan
TechMarketView LLP di Inggris, bank sekarang membelanjakan sekitar 75 persen dari anggaran
TI mereka untuk memelihara sistem dan operasi yang ada, dan hanya 25 persen untuk inovasi.

Laporan konsultan Accenture 2015 menemukan bahwa hanya 6 persen anggota dewan
direksi dan 3 persen CEO di bank terbesar di dunia yang memiliki pengalaman teknologi
profesional. Lebih dari dua per lima (43 persen) dari bank tidak memiliki anggota dewan dengan
pengalaman teknologi profesional. Karena banyak dari tantangan terbesar yang dihadapi
perbankan terkait dengan teknologi, itu berarti bahwa banyak bank kurang memiliki
pemahaman yang memadai tentang teknologi yang diperlukan untuk membuat keputusan
teknologi yang tepat. Inovasi teknologi keuangan, keamanan, ketahanan TI, dan implikasi
teknologi dari perubahan peraturan sekarang semuanya merupakan masalah penting bagi
dewan direksi bank, tetapi banyak yang tidak memiliki keahlian untuk menilai masalah ini dan
membuat keputusan tentang strategi, investasi, dan cara terbaik untuk mengalokasikan sumber
daya teknologi.

CASE STUDY QUESTIONS

3- 13 Identifikasi masalah yang dijelaskan dalam studi kasus ini. Apa faktor orang, organisasi,
dan teknologi yang berkontribusi terhadap masalah ini?

3- 14 Apa peran teknologi informasi di Deutsche Bank? Bagaimana TI terkait dengan efisiensi
operasional bank, kapabilitas pengambilan keputusan, dan strategi bisnis?

3- 15Apakah Deutsche Bank menggunakan teknologi secara efektif untuk mengejar strategi
bisnisnya? Jelaskan jawabanmu.

3- 16 Solusi apa yang diusulkan untuk Deutsche Bank? Menurut Anda seberapa efektifkah itu?
Jelaskan jawabanmu.