BAGIAN 1

SIFAT MANUSIA PENGELOLAAN SUMBER DAYA

Manajemen sumber daya manusia (SDM) adalah dasar dari semua aktivitas

manajemen, tetapi itu bukan dasar dari semua aktivitas bisnis. Suatu bisnis dapat

secara mendasar bergantung pada memiliki produk yang unik, seperti penyedot

debu Dyson, atau pada mendapatkan dana yang diperlukan, seperti tawaran London

untuk menggelar Olimpiade, atau pada mengidentifikasi ceruk pasar yang

sebelumnya tidak diketahui, seperti Saga Services. Basis manajemen selalu sama:

membuat orang-orang di bisnis untuk membuat sesuatu terjadi dengan cara yang

produktif, sehingga bisnis menjadi makmur dan orang-orang berkembang.

Semua organisasi harus menggunakan berbagai sumber daya untuk

berfungsi dan mencapai tujuannya. Mereka membutuhkan akses ke modal untuk

membiayai operasi, tanah dan bangunan mereka untuk beroperasi, energi, peralatan,

dan bahan baku untuk memproduksi suatu produk atau memberikan layanan.

Mereka juga membutuhkan akses ke beberapa bentuk jaringan distribusi sehingga

mereka dapat mempublikasikan, menjual atau mengeluarkan barang dan jasa

mereka. Selain itu, sumber daya manusia diperlukan untuk memberi organisasi

pengetahuan, ide, dan tenaga kerja. Dalam ekonomi pasar yang kompetitif,

efektivitas dan efisiensi yang digunakan organisasi mengelola hubungannya dengan

pemasok dari semua jenis sumber daya ini menentukan keberhasilannya. Dan

semakin langka sumber daya dan semakin kritis untuk operasi organisasi tertentu,

1
 2

semakin besar keterampilan, waktu dan upaya yang diperlukan untuk mengelola

hubungan.

Ada saat ketika kebanyakan orang yang dipekerjakan oleh organisasi

diminta hanya untuk menyediakan tenaga kerja manual. Dibutuhkan sedikit

keterampilan, pengalaman, atau kecerdasan untuk melakukan pekerjaan itu.

Pelatihan yang diperlukan murah dan cepat untuk disediakan, dan metode

pembayaran tidak canggih. Menemukan orang untuk melakukan pekerjaan jarang

merupakan masalah dan tidak ada batasan signifikansi ketika datang untuk

memecat mereka yang tidak memuaskan atau yang tidak suka manajer dengan cara

lain. Ini tetap menjadi situasi di beberapa industri dan di beberapa bagian dunia,

tetapi di negara-negara industri sekarang semakin jarang. Alih-alih, kami memiliki

situasi di mana sebagian besar pekerjaan mengharuskan pemegangnya menguasai

beberapa bentuk keterampilan khusus, atau paling tidak memiliki atribut yang tidak

dimiliki orang lain pada tingkat yang sama. Permintaan untuk keterampilan tingkat

yang lebih tinggi telah tumbuh sangat cepat, ada kebutuhan bagi lebih banyak orang

untuk mengisi pekerjaan profesional dan manajerial daripada yang terjadi dua puluh

tahun yang lalu. Selain itu, hampir semua komentator yang terinformasi percaya

bahwa tren yang ada ini akan semakin cepat di masa depan (UKCES 2012, Ross

2016).

Sama seperti tenaga kerja telah berubah, demikian juga metode yang

digunakan untuk mengelola anggotanya. Semakin khusus peran mereka, semakin

sulit menemukan individu dengan keterampilan, kualifikasi, atribut, dan

pengalaman yang tepat untuk melakukannya. Juga menjadi lebih sulit untuk
 3

mempertahankan orang begitu mereka dipekerjakan karena pesaing selalu ingin

mendapatkan layanan dari orang-orang paling berbakat dengan menawarkan

mereka kesepakatan yang lebih baik. Organisasi pemberi kerja harus memperoleh

kapasitas untuk mengembangkan orang secara efektif, bersama dengan pendekatan

yang semakin canggih untuk perekrutan, seleksi, retensi, hubungan karyawan, dan

manajemen kinerja. Kecanggihan lebih lanjut diperlukan berkat tubuh substansial

dari peraturan ketenagakerjaan yang sekarang mengatur pengelolaan hubungan

kerja di sebagian besar negara industri. Prosesnya menjadi lebih kompleks lagi

dalam kasus organisasi yang mempekerjakan orang di berbagai negara. Mereka

tidak hanya harus bergulat dengan serangkaian rezim kebijakan publik dan legislatif

yang sering beragam, tetapi juga harus menemukan cara untuk mengelola orang

secara efektif yang harapannya sangat bervariasi karena alasan budaya.

Perkembangan ini telah membawa seluruh dunia pada evolusi fungsi

manajemen sumber daya manusia yang lebih kompleks, yang ditugaskan untuk

mengawasi semua aspek pengelolaan hubungan antara organisasi dan orang-

orangnya secara profesional dan produktif (Lawler & Boudreau 2015). Manajemen

orang, bagaimanapun, tidak pernah bisa menjadi tanggung jawab yang dipikul oleh

spesialis saja. Ini adalah bidang kegiatan manajemen yang harus dibagikan oleh

semua manajer jika ingin dilakukan secara efektif dan berkontribusi pada

pencapaian keunggulan kompetitif.

Dalam bab ini kami memperkenalkan HRM dengan menetapkan tujuannya

dan menunjukkan bagaimana manajemen orang yang efektif membantu organisasi

untuk mencapai tujuan mereka. Kami melanjutkan untuk memeriksa perkembangan

 4

historis pekerjaan SDM dan berspekulasi tentang bagaimana ini dapat berkembang

lebih lanjut di masa depan. Bagian terakhir dari bab ini memperkenalkan pemikiran

tentang tingkat dan sifat hubungan antara kegiatan SDM dan efektivitas dan kinerja

organisasi.

JENDELA PRAKTEK

Pada 2008, dua puluh lima tahun setelah direncanakan pertama kali,

Terminal Lima di Bandara Heathrow di London akhirnya membuka pintunya bagi

para penumpang. Total biaya bangunan adalah £ 4,3 miliar. Terminal baru ini

khusus untuk penggunaan British Airways, yang telah direncanakan selama

beberapa tahun untuk memindahkan semua operasinya yang ada dari berbagai

terminal lain di Heathrow ke Terminal Lima dan sejauh ini telah memberikan

kontribusi £ 330 juta untuk interiornya yang flamboyan. Desain. Sehari sebelum

pembukaan sebuah artikel di Financial Times melaporkan kekhawatiran para

eksekutif bahwa tampilan tempat itu akan meningkatkan harapan terlalu tinggi,

tetapi bahwa itu 'di luar imajinasi untuk merenungkan kegagalan' (Blitz 2008).

Namun kegagalan yang spektakuler adalah apa yang terjadi selanjutnya.

Dalam beberapa hari pertama operasi, lebih dari 300 penerbangan yang

dijadwalkan berangkat dari Terminal Lima dibatalkan, antrian yang sangat panjang

terbentuk pada saat check-in dan memindahkan meja, sementara sekitar 28.000

penumpang menemukan diri mereka terpisah dari barang bawaan mereka. Biaya

langsung ke British Airways adalah 16 juta poundsterling, tetapi biaya langsung

jangka panjang diperkirakan sekitar 150 juta poundsterling (BBC 2008a), apalagi
 5

kerugian lebih lanjut yang disebabkan oleh kerusakan pada citra merek maskapai

yang sudah buruk.

Dan mengapa bencana ini terjadi? Tampaknya alasan utamanya adalah

manajemen orang yang luar biasa buruk. Masalah langsung utama muncul karena

staf tidak terlatih dengan baik untuk menggunakan peralatan di Terminal Lima dan

tidak siap ketika harus menyelesaikan 'gangguan' teknis yang muncul dengan cepat

begitu mesin penanganan bagasi mulai beroperasi. Selain itu, penundaan yang lama

disebabkan pada hari pertama sebagai akibat dari staf tidak dapat menemukan

tempat parkir staf atau melewati pemeriksaan keamanan sesuai jadwal. Belakangan,

ketika penerbangan mulai tiba, staf gagal untuk "menghapus bagasi dengan cukup

cepat pada tahap akhir pembongkaran" (BBC 2008b).

Hal-hal tidak terbantu oleh kegigihan dalam hubungan kerja yang sangat

buruk dalam waktu yang lama di British Airways. Done dan Willman (2008)

melaporkan bahwa kegagalan maskapai untuk menyelesaikan masalah mendasar ini

adalah penyebab mendasar dari bencana Terminal Lima. Seorang eksekutif

Heathrow yang tidak disebutkan namanya mengatakan bahwa mereka semua telah

mengharapkan wabah 'penyakit bercinta' ketika terminal baru dibuka dan beberapa

staf hanya memutuskan 'tidak bekerja sangat keras'. Staf British Airways tidak

memiliki komitmen untuk keberhasilan operasi atau untuk majikan mereka.

Goodwill dalam pasokan pendek, staf terkemuka untuk bersikap keras kepala dan

tidak kooperatif ketika upaya, antusiasme positif dan fleksibilitas adalah apa yang

diperlukan.
 6

Mendefinisikan HRM

Istilah 'manajemen sumber daya manusia' (HRM) tidak mudah untuk

didefinisikan. Ini karena umumnya digunakan dalam dua cara yang berbeda. Di satu

sisi itu digunakan secara umum untuk menggambarkan tubuh kegiatan manajemen

yang tercakup dalam teks-teks seperti ini. Digunakan dengan cara ini 'HRM' benar-

benar tidak lebih dari nama yang lebih modern dan konon memaksakan untuk apa

yang biasanya disebut sebagai 'manajemen personalia.' Di sisi lain, istilah ini juga

secara luas digunakan untuk menunjukkan pendekatan tertentu terhadap

manajemen orang yang jelas berbeda dari 'manajemen personalia'. Digunakan

dengan cara ini ‘HRM’ menandakan lebih dari pembaruan label; itu juga

menyarankan filosofi khas untuk melaksanakan kegiatan organisasi yang

berorientasi pada orang: yang diadakan untuk melayani bisnis modern lebih efektif

daripada manajemen personalia 'tradisional'. Kami mengeksplorasi substansi dari

dua arti manajemen sumber daya manusia ini di subbagian berikut, merujuk yang

pertama sebagai ‘mark HRM 1’ dan yang kedua sebagai ‘mark HRM 2’.

Tanda HRM 1: istilah umum

Peran fungsi SDM dijelaskan dengan mengidentifikasi tujuan utama yang

ingin dicapai. Lima tujuan membentuk fondasi kegiatan SDM di sebagian besar

organisasi kontemporer.
 7

Tujuan penempatan staf

Manajer SDM pertama kali peduli dengan memastikan bahwa bisnis

memiliki staf yang tepat dan dengan demikian dapat memanfaatkan sumber daya

manusia yang dibutuhkan. Ini melibatkan merancang struktur organisasi,

mengidentifikasi di bawah jenis kontrak apa kelompok karyawan yang berbeda

(atau subkontraktor) akan bekerja, sebelum merekrut, memilih dan

mengembangkan orang-orang yang diperlukan untuk mengisi peran: orang yang

tepat, dengan keterampilan yang tepat, untuk menyediakan layanan mereka Saat

dibutuhkan. Ada kebutuhan untuk bersaing secara efektif di pasar tenaga kerja

dengan merekrut dan mempertahankan tenaga kerja terbaik dan terjangkau yang

tersedia. Ini melibatkan pengembangan paket pekerjaan yang cukup menarik untuk

mempertahankan tingkat keterampilan karyawan yang diperlukan dan, jika perlu,

membuang mereka yang dinilai tidak lagi memiliki peran untuk dimainkan dalam

organisasi. Semakin ketat pasar tenaga kerja utama, semakin sulit menemukan dan

kemudian mempertahankan orang-orang yang dibutuhkan organisasi untuk

bersaing secara efektif. Dalam keadaan seperti itu, perhatian yang meningkat harus

diberikan pada pengembangan paket pembayaran yang kompetitif, penyediaan

pelatihan yang bernilai dan peluang pengembangan dan untuk memastikan bahwa

pengalaman bekerja di organisasi, sejauh mungkin, memberi penghargaan dan

memuaskan. Beberapa tahun terakhir ini organisasi melihat pendekatan yang lebih

strategis, setidaknya dalam retorika mereka, untuk mencapai tujuan kepegawaian.

Mereka, misalnya, semakin berusaha untuk membedakan dan memposisikan diri di

pasar tenaga kerja mereka vis-à-vis pesaing dengan mengelola reputasi mereka
 8

sebagai pengusaha, dengan terlibat dalam majikan latihan randing dan dengan

berusaha diakui sebagai 'pengusaha pilihan'.

Tujuan kinerja

Setelah tenaga kerja yang dibutuhkan tersedia, manajer SDM berusaha

memastikan bahwa orang-orang termotivasi dan berkomitmen dengan baik untuk

memaksimalkan kinerja mereka dalam peran mereka yang berbeda. Pelatihan dan

pengembangan memiliki peran untuk dimainkan, seperti halnya sistem

penghargaan untuk memaksimalkan upaya dan memusatkan perhatian pada target

kinerja. Di banyak organisasi, khususnya di mana serikat pekerja memainkan peran

penting, manajer SDM menegosiasikan peningkatan kinerja dengan tenaga kerja.

Pencapaian tujuan kinerja juga membutuhkan spesialis SDM untuk membantu

mendisiplinkan karyawan secara efektif dan adil di mana perilaku individu dan /

atau standar kinerja tidak memuaskan. Fungsi kesejahteraan juga dapat membantu

kinerja dengan memberikan bantuan konstruktif kepada orang-orang yang

kinerjanya kurang dari potensi mereka karena penyakit atau keadaan pribadi yang

sulit. Terakhir namun tidak kalah pentingnya, ada berbagai inisiatif keterlibatan

karyawan untuk meningkatkan tingkat komitmen dan untuk melibatkan karyawan

dalam mengembangkan ide-ide baru. Semakin diakui bahwa penentu utama kinerja

kompetitif yang unggul adalah kecenderungan dari pihak karyawan organisasi

untuk menunjukkan upaya diskresi. Pada dasarnya ini berarti bahwa mereka

memilih untuk melangkah lebih jauh dalam pelayanan majikan mereka daripada

yang diharuskan dalam kontrak kerja mereka, mungkin bekerja dengan jam kerja

lebih lama, bekerja dengan antusiasme yang lebih besar atau mengambil inisiatif
 9

untuk meningkatkan sistem dan hubungan. Kesediaan untuk terlibat dalam perilaku

semacam itu tidak bisa dipaksakan oleh manajer. Tetapi mereka dapat membantu

menciptakan lingkungan di mana ia lebih mungkin terjadi. Suatu istilah yang saat

ini sangat populer di kalangan SDM adalah 'keterlibatan karyawan', sebuah ide yang

merangkum apa yang diperlukan jika organisasi berhasil meningkatkan kinerja

individu. Karyawan yang terlibat tahu apa yang diharapkan dari mereka, memiliki

rasa memiliki atas pekerjaan mereka, puas (mudah-mudahan sangat puas) dengan

pekerjaan mereka dan, sebagai hasilnya, siap untuk berkontribusi secara positif baik

dengan upaya dan ide-ide mereka.

Tujuan perubahan-manajemen

Seperangkat sasaran inti ketiga di hampir setiap bisnis berkaitan dengan

peran yang dimainkan oleh fungsi SDM dalam mengelola perubahan secara efektif.

Seringkali perubahan tidak terjadi dalam episode-episode yang didefinisikan

dengan mudah yang diendapkan oleh beberapa faktor eksternal. Sebaliknya itu

bersifat endemik dan hampir terus menerus, dihasilkan sebanyak oleh kebutuhan

terus-menerus untuk berinovasi dari tekanan lingkungan yang dapat ditentukan.

Perubahan datang dalam berbagai bentuk. Kadang-kadang bersifat struktural,

membutuhkan reorganisasi kegiatan atau pengenalan orang baru ke dalam peran

tertentu. Di lain waktu perubahan budaya dicari untuk mengubah sikap, filosofi atau

norma organisasi yang sudah lama ada. Dalam salah satu skenario ini, fungsi SDM

dapat memainkan peran sentral. Kegiatan utama meliputi perekrutan dan / atau

pengembangan orang dengan keterampilan kepemimpinan yang diperlukan untuk

mendorong proses perubahan, penggunaan agen perubahan untuk mendorong

 10

penerimaan perubahan dan pembangunan sistem penghargaan yang mendukung

proses perubahan. Keterlibatan karyawan yang tepat waktu dan efektif juga penting

karena 'orang mendukung apa yang mereka bantu ciptakan'. Namun, harus juga

diingat bahwa perubahan, terutama ketika dipaksakan tanpa keterlibatan karyawan

yang tulus, juga merupakan sumber utama konflik di organisasi. Hal ini dapat

diminimalkan jika banyak waktu tersedia, tetapi tingkat konflik tidak dapat

dihindari ketika sekelompok staf kehilangan beberapa cara sebagai akibat dari

perubahan. Manajemen konflik yang efektif dan penghindarannya melalui

manajemen harapan dan keterlibatan yang hati-hati dalam pengambilan keputusan

dengan demikian juga merupakan fitur signifikan dari peran manajer SDM yang

efektif.

Tujuan administrasi

Jenis tujuan keempat kurang terkait langsung dengan pencapaian

keunggulan kompetitif, tetapi difokuskan pada penopang pencapaian bentuk-

bentuk tujuan lainnya. Sebagian itu hanya dilakukan untuk memfasilitasi

kelancaran organisasi. Oleh karena itu, ada kebutuhan untuk menjaga data yang

akurat dan komprehensif tentang masing-masing karyawan, catatan pencapaian

mereka dalam hal kinerja, catatan kehadiran dan pelatihan, persyaratan dan kondisi

kerja dan detail pribadi mereka. Namun, ada juga aspek hukum untuk kegiatan

administrasi, yang berarti bahwa itu dilakukan karena bisnis diharuskan oleh hukum

untuk mematuhinya. Yang paling penting adalah persyaratan bahwa pembayaran

dikelola secara profesional dan sah, dengan laporan pembayaran bulanan yang

terperinci disediakan untuk semua karyawan. Ada kebutuhan untuk membuat

 11

pengaturan untuk pemotongan pajak dan asuransi nasional, untuk pembayaran

kontribusi dana pensiun dan menjadi yang paling rumit terkait dengan Gaji Sakit

Wajib dan Gaji Wajib Hukum, serta cuti hamil dan ayah. Persyaratan hukum

tambahan terkait dengan pemantauan sistem kesehatan dan keselamatan dan

pemberian kontrak kepada karyawan baru. Pencatatan yang akurat juga penting

untuk memastikan kepatuhan dengan berbagai kewajiban hukum lainnya seperti

Upah Minimum Nasional dan Peraturan Waktu Kerja. Para profesional SDM sering

kali meremehkan pentingnya administrasi yang efektif, alih-alih mencari untuk

mendapatkan bagi diri mereka peran yang lebih glamor (dan biasanya lebih tinggi)

yang merumuskan kebijakan dan strategi. Ini adalah sikap picik. Mencapai

keunggulan (yaitu profesionalisme dan efektivitas biaya) dalam penyampaian

tugas-tugas administrasi dasar adalah penting sebagai tujuan itu sendiri karena

dapat memberikan sumber keunggulan kompetitif vis à vis organisasi lain yang

berjuang secara administratif. Selain itu, seperti yang ditunjukkan Stevens (2005:

137), administrasi yang baik dalam masalah SDM penting untuk dicapai jika 'risiko

legislatif yang potensial' harus diminimalkan. Ini juga membantu fungsi SDM

dalam suatu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan kredibilitas dan

rasa hormat yang diperlukan untuk mempengaruhi manajer lain dalam organisasi.

Dalam hal ini dapat secara persuasif berpendapat bahwa administrasi yang efisien

merupakan prasyarat jika fungsi SDM ingin memberikan kontribusi yang sangat

signifikan dalam tiga bidang lain yang diuraikan di atas.

 12

Tujuan reputasi

Sampai saat ini tampak bahwa keempat tujuan di atas di antara mereka

memberikan ringkasan komprehensif tentang apa yang ingin dicapai oleh HRM

dalam organisasi kontemporer. Sekarang menjadi jelas bahwa adalah tepat untuk

menambahkan tujuan inti kelima. Di banyak organisasi, terutama perusahaan besar

yang namanya identik dengan merek yang berharga, kebutuhan untuk membangun

dan mempertahankan reputasi positif telah menjadi tujuan utama perusahaan.

Kebutuhan ini telah tumbuh dengan mantap dalam beberapa tahun terakhir karena

lingkungan media menjadi semakin kompetitif, dan terutama sejak munculnya

media sosial, yang pada dasarnya sangat sulit untuk dipengaruhi, apalagi kontrol.

Gagasan bahwa fungsi SDM harus benar-benar diperhatikan dalam membantu

mempertahankan reputasi perusahaan yang lebih luas terkait dengan gagasan baik

dari mereka yang menganggap peran SDM sebagai terutama tentang manajemen

risiko yang efektif (lihat Stevens 2005) dan mereka yang mengambil minat khusus

dalam etika praktik SDM (lihat Pinnington et al. 2007, Klikauer 2014). Dalam

organisasi dengan profil publik tinggi dan yang berkewajiban untuk bersaing keras

untuk bertahan hidup, manajer SDM dapat menemukan diri mereka berpikir dalam

istilah manajemen risiko. Peran utama mereka, sederhananya, adalah untuk

memastikan bahwa organisasi:

menghindari kerusakan, liputan media negatif karena praktik

ketenagakerjaan,

tidak diharuskan untuk membela diri dalam pengadilan ketenagakerjaan,

tidak mengembangkan citra sebagai pemberi kerja miskin di pasar tenaga kerja
 13

utamanya, mempertahankan hubungan yang baik dengan pihak berwenang,

menghindari pemogokan yang mengganggu dan bentuk-bentuk aksi industri

lainnya,

memelihara hubungan positif dengan pelanggan dan pemasok.

Ada kebutuhan khusus saat ini bagi para manajer di organisasi sektor swasta

untuk meyakinkan mereka yang tugasnya adalah menilai kelayakan finansial jangka

panjang dari organisasi yang dikelola secara kompeten dan ditempatkan dengan

baik untuk memenuhi tantangan yang ada di depan, baik dalam jangka pendek

maupun pendek. jangka panjang. Ini termasuk manajer dana yang memutuskan di

mana menginvestasikan uang klien mereka serta jurnalis keuangan dan penasihat

yang memengaruhi mereka. Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan tim

manajemen yang kuat adalah pusat untuk mencapai aspek efektivitas organisasi ini,

seperti kemampuan organisasi untuk merencanakan masa depan dengan memiliki

pengaturan perencanaan suksesi yang efektif dan sistem yang kuat untuk

pengembangan keterampilan dan pengetahuan yang akan menjadi kunci di masa

depan. Di atas semua itu, pasar keuangan perlu diyakinkan bahwa organisasi itu

stabil dan dengan demikian merupakan tempat penyimpanan yang aman untuk dana

investor. Fungsi SDM juga memainkan peran sentral dalam membangun reputasi

organisasi sebagai organisasi yang bertanggung jawab secara etis atau sosial. Ini

terjadi dalam dua cara yang berbeda. Yang pertama melibatkan menumbuhkan

pemahaman dan komitmen terhadap perilaku etis di pihak manajer dan staf. Hal ini

dicapai dengan memperhatikan tujuan-tujuan ini dalam kampanye rekrutmen,

dalam kriteria yang diadopsi untuk pemilihan karyawan baru dan promosi staf,
 14

dalam metode yang digunakan untuk mengembangkan orang dan dalam proses

manajemen kinerja. Yang kedua berhubungan dengan cara orang dikelola. Reputasi

etis yang buruk dapat diperoleh hanya karena suatu organisasi dikenal karena

memperlakukan stafnya dengan buruk. Dalam beberapa tahun terakhir merek-

merek terkenal rantai makanan cepat saji di Inggris menderita karena penggunaan

kontrak nol jam, sementara beberapa perusahaan multinasional besar memiliki

reputasi mereka yang ternoda oleh berita di media mengenai kondisi di mana

karyawan mereka di negara-negara berkembang diharuskan. bekerja.

JENDELA PRAKTEK

Pada 2015, wartawan yang menyamar yang bekerja untuk Guardian

mendapatkan pekerjaan di sebuah gudang yang dioperasikan oleh pengecer Sports

Direct, sebuah perusahaan yang pendekatannya terhadap HRM telah menarik

publikasi negatif di masa lalu. Para wartawan menemukan bahwa serangkaian

praktik ketenagakerjaan yang tampaknya tidak etis dan berpotensi melanggar

hukum digunakan oleh para manajer di gudang. Mereka mencatat contoh karyawan

yang 'didenda' lima belas menit 'membayar ketika mereka hanya terlambat satu

menit untuk bekerja, tidak dibayar lebih awal, dan pencarian wajib staf

meninggalkan gudang yang membutuhkan waktu dan tidak dibayar. Ini berarti

bahwa dalam praktiknya staf di gudang tidak dibayar Upah Minimum Nasional.

Mereka melaporkan bahwa ada daftar 800 merek olahraga yang karyawan tidak

boleh kenakan, bahwa pekerja diancam oleh tannoy karena tidak bekerja cukup

cepat, dan bahwa 80% dari mereka dipekerjakan dengan kontrak tanpa jam kerja.

Perusahaan juga mengoperasikan sistem 'tanda hitam', memecat orang-orang yang

 15

mencatat enam tanda dalam periode enam bulan: ‘Pelanggaran yang dapat

menyebabkan penerimaan tanda hitam termasuk“ periode sakit yang dilaporkan ”;

"Kesalahan", "buang-buang waktu, dalam bentuk toilet yang berlebihan atau

mengobrol", "permainan kuda" dan "menggunakan ponsel di gudang". Para pejabat

serikat pekerja mengatakan kepada para wartawan bahwa ada iklim ketakutan

dalam operasi di gudang yang mengakibatkan staf terlalu takut untuk meminta cuti

bahkan ketika anak-anak mereka terlalu sakit untuk bersekolah. Kisah itu

ditempatkan di halaman depan Guardian bersama foto pemilik Sports Direct, Mike

Ashley. Dampak dari kisah ini sangat besar. Dalam beberapa hari, harga saham

Sports Direct turun 15%, menghapus nilai perusahaan sebesar £ 600 juta dan diberi

label 'bekas luka pada bisnis Inggris' oleh Institute of Directors. Anggota parlemen

mengangkat masalah perilaku perusahaan di House of Commons, mengumumkan

bahwa Mr Ashley akan segera dipanggil untuk menjawab pertanyaan di depan

Komite Pilih. Sports Direct menanggapi dengan cepat dugaan tersebut, memberi

staf gudangnya kenaikan gaji dan berjanji untuk menyelidiki tuduhan tersebut

sepenuhnya. Mike Ashley merilis pernyataan yang mengatakan bahwa sekarang

niatnya untuk mengubah organisasinya menjadi perusahaan terbaik di jalan raya.

Waktu akan memberi tahu apakah ini benar-benar tercapai atau tidak. Sementara

itu, pengalaman Sports Direct berfungsi sebagai kisah peringatan bagi pengusaha

lain, menunjukkan apa yang bisa terjadi pada reputasi perusahaan jika gagal

memperlakukan stafnya dengan benar.

Sumber: Guardian, Desember 2015.

 16

AKTIVITAS 1.1

Masing-masing dari lima jenis tujuan SDM adalah penting dan perlu bagi

organisasi dengan cara yang berbeda. Namun, pada waktu-waktu tertentu satu atau

lebih dapat menganggap lebih penting daripada yang lain. Bisakah Anda

mengidentifikasi jenis situasi di mana masing-masing dapat menjadi yang paling

signifikan atau mendesak?

HRM mark 2: pendekatan khusus untuk manajemen orang

Makna kedua yang umumnya diberikan pada istilah 'manajemen sumber

daya manusia' menunjukkan cara tertentu untuk melakukan berbagai kegiatan yang

dibahas di atas. Di bawah definisi ini, 'pendekatan manajemen sumber daya

manusia' adalah sesuatu yang berbeda secara kualitatif dari 'pendekatan manajemen

personalia'. Namun, para komentator tidak setuju tentang betapa mendasarnya suatu

pergeseran ditandai oleh perpindahan dari manajemen personalia ke manajemen

sumber daya manusia. Bagi sebagian orang, khususnya mereka yang fokus pada

pengelolaan hubungan kolektif di tempat kerja, kebangkitan HRM dalam dua

dekade terakhir abad kedua puluh mewakili sesuatu yang baru dan sangat berbeda

dari pendekatan manajemen personalia yang dominan di tahun-tahun sebelumnya.

Tema khusus dalam pekerjaan mereka adalah anggapan bahwa manajemen

personalia pada dasarnya berpusat pada tenaga kerja, sementara HRM berpusat

pada sumber daya. Spesialis personel mengarahkan upaya mereka terutama pada

karyawan organisasi; menemukan dan melatih mereka, mengatur agar mereka

dibayar, menjelaskan harapan manajemen, membenarkan tindakan manajemen,

memuaskan kebutuhan kerja yang terkait dengan karyawan, menangani masalah

 17

mereka dan berusaha memodifikasi tindakan manajemen yang dapat menghasilkan

respons karyawan yang tidak disukai. Orang-orang yang bekerja di

organisasi adalah titik awal, dan mereka adalah sumber daya yang relatif

tidak fleksibel dibandingkan dengan sumber daya lain, seperti uang tunai dan

bahan. Meskipun tidak dapat disangkal lagi merupakan manajemen, manajemen

personalia tidak sepenuhnya diidentifikasikan dengan kepentingan manajemen.

Sama seperti perwakilan penjualan harus memahami dan mengartikulasikan

aspirasi pelanggan, manajer personalia berusaha untuk memahami dan

mengartikulasikan aspirasi dan pandangan tenaga kerja. Selalu ada tingkat tertentu

di antara manajemen dan karyawan, memediasi kebutuhan masing-masing.

HRM, sebaliknya, diarahkan terutama pada kebutuhan manajemen untuk

sumber daya manusia (belum tentu karyawan) yang harus disediakan dan

digunakan. Permintaan bukan pasokan adalah fokus kegiatan. Ada penekanan yang

lebih besar pada perencanaan, pemantauan dan

kontrol, bukan mediasi. Pemecahan masalah dilakukan dengan anggota

manajemen lain pada masalah sumber daya manusia daripada langsung dengan
 18

karyawan atau perwakilan mereka. Ini benar-benar diidentifikasi dengan

kepentingan manajemen, menjadi kegiatan manajemen umum, dan relatif jauh dari

tenaga kerja secara keseluruhan. David Guest (1987) menekankan perbedaan antara

dua pendekatan dalam modelnya yang menggambarkan tereotip manajemen

personalia dan manajemen sumber daya manusia (lihat Tabel 1.1).

Evolusi HRM modern

Sebagian besar organisasi telah membentuk fungsi SDM spesialis yang

ditugaskan untuk mengelola hubungan yang efisien dan efektif yang dimiliki

organisasi dengan karyawannya. Sama sekali tidak ada yang baru tentang

keberadaan fungsi seperti itu, manajer yang berspesialisasi dalam manajemen

sumber daya manusia telah dipekerjakan di tingkat senior dalam organisasi selama

berabad-abad. Seiring waktu, sifat peran ini telah berevolusi sangat signifikan

seperti halnya label-label yang secara konvensional diberikan kepada orang-orang

seperti itu, dan proses evolusi yang stabil berlanjut hingga hari ini. Namun, proses

ini tidak pernah benar-benar melihat ditinggalkannya kekhawatiran sebelumnya.

Alih-alih seiring berjalannya waktu dan isu-isu baru telah mengemuka, fungsi SDM

cenderung menambah lapisan lebih lanjut untuk kegiatannya. Warisan signifikan

dari setiap tahap dalam evolusi HRM modern tetap berada dalam aliran darah fungsi

dan karenanya mempertahankan beberapa signifikansi.

Tema 1: keadilan sosial

Asal-usul HRM terletak pada abad kesembilan belas, dengan karya reformis

sosial seperti Lord Shaftesbury dan Robert Owen. Kritik mereka terhadap sistem

perusahaan bebas dan kesulitan yang diciptakan oleh eksploitasi pekerja oleh
 19

pemilik pabrik memungkinkan manajer personalia pertama ditunjuk dan

memberikan kerangka acuan pertama di mana mereka bekerja: untuk memperbaiki

nasib pekerja. Kekhawatiran seperti itu tidak usang. Masih ada laporan rutin tentang

karyawan yang dieksploitasi oleh majikan yang melanggar hukum, dan masalah

jarak organisasi antara pembuat keputusan dan mereka yang membuat keputusan

dalam praktik tetap menjadi sumber keterasingan dari pekerjaan.

Pada akhir abad ke-19 dan awal abad ke-20 beberapa pengusaha besar

dengan pandangan paternalis mulai menunjuk petugas kesejahteraan untuk

mengelola serangkaian prakarsa baru yang dirancang untuk membuat hidup

menjadi lebih tidak keras bagi karyawan mereka. Contoh-contoh penting adalah

skema progresif tunjangan pengangguran, gaji sakit dan perumahan bersubsidi yang

disediakan oleh perusahaan keluarga Quaker di Cadbury dan Rowntree, dan bisnis

sabun Lever Brothers. Sementara motifnya adalah amal, seolah-olah ada dan masih

ada bisnis serta etis kasus untuk memberi perhatian serius pada kesejahteraan

karyawan. Ini didasarkan pada anggapan bahwa itu meningkatkan komitmen pada

bagian staf dan mengarahkan karyawan potensial untuk membandingkan organisasi

secara menguntungkan dengan pesaing. Hasilnya adalah produktivitas yang lebih

tinggi, tenaga kerja yang lebih lama dan lebih banyak pelamar untuk setiap

pekerjaan. Juga telah diperdebatkan bahwa komitmen terhadap kesejahteraan

mengurangi ruang lingkup untuk pengembangan hubungan industrial yang

bermusuhan. Inisiatif kesejahteraan yang lebih mencolok yang dipromosikan oleh

pengusaha saat ini meliputi skema bantuan karyawan, fasilitas perawatan anak dan

program pemeriksaan kesehatan.

 20

Tema 2: birokrasi yang manusiawi

Fase kedua menandai dimulainya perpindahan dari fokus tunggal pada

kesejahteraan menuju pertemuan berbagai tujuan organisasi lainnya. Manajer

personalia mulai mendapatkan tanggung jawab di bidang kepegawaian, pelatihan,

dan desain organisasi. Dipengaruhi oleh para ilmuwan sosial seperti F.W. Taylor

(1856–1915) dan Henri Fayol (1841–1925), para spesialis personalia mulai melihat

proses manajemen dan administrasi secara analitis, mencari tahu bagaimana

struktur organisasi dapat dirancang dan disebarkan tenaga kerja sehingga

untuk memaksimalkan efisiensi. Tahap birokrasi yang manusiawi dalam

pengembangan pemikiran personel juga dipengaruhi oleh Human Relations School,

yang berupaya memperbaiki potensi konflik industri dan dehumanisasi yang ada

dalam aplikasi pendekatan manajemen ilmiah yang terlalu kaku ini. Mengikuti ide-

ide para pemikir seperti Elton Mayo (1880–1949), membina hubungan sosial di

tempat kerja dan semangat kerja karyawan menjadi tujuan yang sama pentingnya

bagi para profesional personalia yang ingin meningkatkan tingkat produktivitas.

Tema 3: persetujuan yang dinegosiasikan

Manajer personalia selanjutnya menambahkan keahlian dalam tawar-

menawar pada daftar keterampilan mereka. Dalam masa kerja penuh setelah Perang

Dunia Kedua, tenaga kerja menjadi sumber daya yang langka. Ini mengarah pada

pertumbuhan keanggotaan serikat pekerja dan apa yang oleh Allan Flanders, analis

hubungan industrial terkemuka tahun 1960-an, disebut 'tantangan dari bawah'.

Spesialis personalia mengelola lembaga kolektif baru seperti konsultasi bersama

 21

komite, komite produksi bersama dan skema saran dibentuk untuk mengakomodasi

realitas baru. Dalam industri yang dinasionalisasi pada tahun 1940-an, pengusaha

ditempatkan di bawah kewajiban hukum untuk bernegosiasi dengan serikat pekerja

yang mewakili karyawan. Untuk membantu mencapai hal ini, pemerintah

mendorong penunjukan petugas personalia dan mengatur kursus spesialis pertama

bagi mereka di universitas. Layanan konsultasi manajemen personalia juga

dibentuk di Kementerian Tenaga Kerja, yang masih bertahan sebagai A pertama di

ACAS (Layanan Penasihat, Konsiliasi, dan Arbitrase).

Tema 4: organisasi

Akhir 1960-an melihat beralih dalam fokus di antara spesialis personel, jauh

dari berurusan terutama dengan karyawan pangkat atas nama manajemen, menuju

berurusan dengan manajemen itu sendiri dan integrasi kegiatan manajerial. Fase ini

ditandai dengan pengembangan jalur karier dan peluang dalam organisasi untuk

pertumbuhan pribadi. Ini juga tetap menjadi perhatian spesialis SDM saat ini,

dengan sebagian besar waktu dan sumber daya yang dicurahkan untuk rekrutmen,

pengembangan, dan retensi inti elit orang-orang dengan keahlian spesialis yang

menjadi dasar bisnis ini.

masa depannya. Spesialis personalia mengembangkan teknik perencanaan

tenaga kerja atau tenaga kerja. Ini pada dasarnya adalah kegiatan kuantitatif,

didorong oleh kemajuan teknologi informasi, yang melibatkan peramalan

kemungkinan kebutuhan keterampilan masa depan organisasi dan mengambil

langkah-langkah untuk memastikan bahwa mereka terpenuhi dalam praktik.

 22

Tema 5: manajemen sumber daya manusia

Istilah 'sumber daya manusia' umumnya digunakan oleh para ilmuwan

sosial berbeda dengan 'sumber daya alam' untuk sebagian besar abad kedua puluh

(lihat Ginzberg 1958), dan sebuah jurnal yang disebut Manajemen Sumber Daya

Manusia diluncurkan di Universitas Michigan pada tahun 1961. Tetapi istilah '

HRM 'hanya digunakan secara umum di organisasi pada 1980-an ketika kursus

dengan nama itu mulai ditawarkan sebagai bagian dari program MBA di sekolah

bisnis terkemuka Amerika. Tidak lama kemudian 'HRM' menggantikan

'manajemen personalia' dan sekarang hampir secara universal digunakan dalam

organisasi di seluruh dunia. Perubahan label bertepatan dengan penurunan

pengaruh serikat pekerja di banyak organisasi dan, akibatnya, dengan perebutan

oleh manajer atas peluang yang diberikan oleh penurunan ini. Sebelumnya, di

sebagian besar negara industri, sistem perundingan bersama di tingkat industri telah

berlaku di mana syarat dan ketentuan kerja dinegosiasikan oleh serikat pekerja dan

asosiasi pengusaha atas nama hampir semua orang di negara yang bekerja di

industri itu. Akibatnya, pembayaran, bersama dengan banyak peraturan dan

kebijakan manajemen lainnya, adalah sama di seluruh industri di setiap negara,

yang berarti bahwa ini bukan masalah tentang mana manajer lokal dapat mengambil

keputusan. Dengan desentralisasi tawar-menawar dan meningkatnya banyak

industri di perusahaan non-serikat, ditemukan manajer di sektor swasta

diri mereka bebas dan mampu mengembangkan kebijakan dan praktik lokal

mereka sendiri. Beberapa memilih untuk mengadopsi pendekatan macho, terutama

selama periode resesi ketika karyawan tidak dalam posisi untuk menolak
 23

pengenalan efisiensi dan langkah-langkah penghematan biaya, struktur organisasi

yang lebih ramping dan tempat kerja yang dirampingkan. Yang lain berusaha untuk

meningkatkan profitabilitas dan daya saing mereka dengan berusaha mendapatkan

komitmen karyawan dan dengan berinvestasi

pada orang-orang mereka. Apa pun itu, tidak lama kemudian organisasi

mulai mengambil pendekatan strategis yang eksplisit untuk pengelolaan sumber

daya manusia, menetapkan tujuan, dan mencari cara yang lebih proaktif untuk

mencapainya. Seiring berjalannya waktu dengan pendekatan yang sama semakin

banyak digunakan di sektor publik juga, sehingga pada pergantian milenium itu

adalah norma bagi organisasi untuk mempekerjakan manajer sumber daya manusia,

petugas dan asisten yang tujuannya adalah untuk menambah nilai dengan

melaksanakan empat bidang kegiatan yang kami sebutkan di atas. seefisien dan

seefektif mungkin. Tujuannya, secara eksplisit, adalah untuk memberikan

kontribusi besar pada pencapaian dan pemeliharaan daya saing

keuntungan.

Tema 6: A HR SDM baru ’?

Beberapa penulis dan komentator baru-baru ini mulai berdebat bahwa kita

sekarang menyaksikan awal tahap keenam baru dalam evolusi pekerjaan personel /

SDM. Walaupun sama sekali tidak ada konsensus yang jelas tentang sudut pandang

ini, perlu dicatat bahwa para pemikir terkemuka telah mengidentifikasi sekelompok

tren yang mereka yakini cukup berbeda, sebagai satu bundel, dari praktik-praktik

yang ada untuk membenarkan, paling tidak, judul yang berbeda. Bach (2005: 28–
 24

9), misalnya, menggunakan istilah 'SDM baru' untuk menggambarkan 'lintasan

yang berbeda' yang kini mulai terlihat. Yang lain sudah mulai menggunakan istilah

'HR 2.0', menyamakan perkembangan terakhir dengan edisi baru dan peningkatan

dari paket perangkat lunak. Sejumlah tema diidentifikasi termasuk perspektif yang

lebih global, kecenderungan untuk masalah yang berkaitan dengan hukum

kepatuhan untuk meningkatkan agenda manajemen SDM dan munculnya jaringan

multi-pemberi kerja yang disebut Bach 'organisasi permeabel'. Di sini, alih-alih

karyawan memiliki satu majikan tunggal, yang siap didefinisikan, mungkin ada

sejumlah pengusaha yang berbeda, atau setidaknya lebih dari satu organisasi yang

menjalankan tingkat otoritas atas pekerjaan mereka. Contohnya ditemukan dalam

kemitraan publik-swasta, usaha patungan, waralaba, situasi di mana pekerjaan

diserahkan oleh satu organisasi ke organisasi lain, dalam pekerjaan pekerja agen

dan di mana rantai pasokan yang kuat dibangun yang terdiri dari rganisasi yang

lebih kecil yang sepenuhnya atau sangat bergantung pada kebiasaan satu

perusahaan klien besar.

Lintasan lain yang tampaknya baru dapat diringkas sebagai pendekatan

untuk hubungan kerja yang memandang karyawan dan calon karyawan sangat

banyak sebagai individu atau setidaknya kelompok kecil daripada sebagai

kelompok tunggal dan yang berupaya melibatkan mereka secara emosional. Hal ini

terkait dengan perpindahan dari harapan bahwa staf akan menunjukkan komitmen

pada seperangkat nilai-nilai perusahaan yang ditentukan oleh manajemen senior

dan menuju filosofi yang jauh lebih berfokus pada pelanggan. Pelanggan

didefinisikan secara eksplisit karena pemberi kerja dan staf utama diberdayakan
 25

untuk bertindak sedemikian rupa untuk memenuhi persyaratan mereka. Ini

melibatkan mendorong karyawan untuk berempati dengan pelanggan, merekrut,

memilih dan menilai mereka sesuai dengan kapasitas mereka untuk melakukannya.

Pada gilirannya, dan inilah yang tampaknya membuat 'SDM baru' berbeda dari

HRM yang mapan, para manajer mulai merujuk pada staf dan manajer lini yang

mereka 'layani' sebagai 'pelanggan internal' mereka, sebuah kelompok klien yang

mereka tuju untuk memuaskan dan yang disurvei secara teratur sebagai sarana

untuk menentukan sejauh mana tujuan ini sebenarnya tercapai. Istilah lain yang

menjadi sangat umum digunakan dalam SDM adalah 'mitra bisnis strategis'.

Gambaran yang muncul di sini adalah manajer SDM sebagai konsultan internal,

membantu klien dalam pencapaian tujuan mereka dan berharap untuk dinilai

berdasarkan hasil.

Praktek memandang staf sebagai pelanggan internal masih berjalan lebih

jauh di beberapa organisasi dengan menggunakan praktik SDM yang meminjam

secara eksplisit dari perangkat spesialis pemasaran (lihat Edwards dan Bach 2013).

Kami melihat ini dalam minat luas dalam latihan branding perusahaan (lihat Bab 8)

di mana organisasi memasarkan dirinya dengan cara yang cukup canggih, bukan

kepada pelanggan dan pelanggan potensial, tetapi untuk karyawan dan karyawan

potensial.

Gratton (2004) menunjukkan bagaimana perusahaan yang sangat sukses

seperti Tesco melangkah lebih jauh dalam mengkategorikan pelamar kerja dan staf

yang ada ke dalam kategori yang berbeda yang meringkas aspirasi utama mereka

sejauh pekerjaan mereka berkaitan dengan cara yang sama seperti organisasi
 26

berusaha mengidentifikasi segmen pasar yang berbeda untuk digunakan saat

mengembangkan, merancang, mengemas dan memasarkan produk dan layanan.

Pendekatan semacam itu bertujuan untuk menyediakan suatu Prop proposisi nilai

karyawan 'yang diharapkan akan menarik kandidat yang tepat, memungkinkan

penunjukan pemain yang sangat efektif, memotivasi mereka untuk memberikan

tingkat layanan yang sangat baik dan kemudian mempertahankan mereka untuk

periode waktu yang lebih lama.

Lepak dan Snell (2007) juga mencatat perpindahan SDM dari management

manajemen pekerjaan ’dan menuju manajemen orang’, yang mencakup

pengembangan strategi ketenagakerjaan yang berbeda untuk berbagai kelompok

karyawan. Yang penting, pendekatan ini mengakui kapasitas yang dimiliki sebagian

besar orang untuk terlibat secara emosional dalam pekerjaan mereka, dengan

pelanggan mereka, dengan kolega mereka dan karenanya (jika pada tingkat yang

lebih rendah) dengan mereka.organisasi. Hubungan kerja tidak hanya bersifat

transaksional di mana uang diperoleh sebagai imbalan untuk melaksanakan

serangkaian tugas secara kompeten, tetapi juga hubungan yang melibatkan

keterikatan emosional. HR SDM baru ’memahami hal ini dan berupaya untuk

mengelola orang yang sesuai.

Cardy et al. (2007) juga tertarik untuk mengadvokasi reposisi fungsi SDM

sebagai salah satu yang difokuskan pada penyediaan layanan untuk 'pelanggan

internal' yang tujuannya adalah untuk memuaskan. Seperti Gratton, mereka

berdebat mendukung tingkat segmentasi. Mereka juga mengambil konsep 'ekuitas

pelanggan' yang telah lama digunakan oleh analis pemasaran dan menerapkannya
 27

pada hubungan kerja, mengembangkan gagasan tentang 'ekuitas karyawan'.

Argumen yang mereka ajukan adalah kompleks, tetapi pada dasarnya mereka

menganjurkan berpikir tentang pekerjaan dari perspektif karyawan dan untuk

mengambil langkah-langkah yang berfungsi untuk:

• meningkatkan nilai yang diterima karyawan dari hubungan mereka (nilai

• keadilan);

• meningkatkan reputasi organisasi sebagai pemberi kerja (ekuitas merek);

• membangun dan mempertahankan tingkat kesetiaan yang tinggi dengan

karyawan (retensi ekuitas). Saunders dan Hunter (2009) mengadopsi filosofi

yang sama, tetapi fokus pada kepraktisan mentransformasikan fungsi SDM

yang secara tradisional terfokus menjadi fungsi yang melihat manajer dan

karyawan di semua tingkatan sebagai pelanggan yang fungsi perlu dipenuhi

jika ingin mencapai yang lebih luas, tujuan jangka panjang.

Apa yang kami lihat di sini adalah reposisi pemikiran dan aktivitas SDM.

Tujuannya sama, yaitu untuk membantu organisasi mencapai tujuannya, tetapi

caranya berbeda. Alih-alih hanya merancang dan mengoperasionalkan strategi dan

kebijakan SDM yang sesuai dengan kebutuhan keuangan jangka pendek, saat ini,

organisasi, ada peningkatan pengakuan bahwa ini tidak dapat dilakukan dengan

sukses dalam jangka panjang tanpa keterlibatan aktif dan dukungan orang. Di dunia

di mana banyak dipekerjakan karena pengetahuan mereka, di mana keterampilan

yang dicari para majikan sering kali langka dan di mana karyawan menikmati

perlindungan substansial dari undang-undang, ada batasan besar yang diberlakukan

pada sejauh mana kebebasan manajemen untuk mengelola orang sesuka hati.
 28

Dengan demikian, organisasi yang paling sukses adalah yang paling mampu

merekrut orang-orang baik, mempertahankan mereka, dan memotivasi mereka. Ini

berarti menjaga kepentingan mereka dan melibatkan mereka sejauh mungkin dalam

pengambilan keputusan - seringkali menggunakan teknologi yang memungkinkan

pengambilan keputusan secara kolaboratif. Karenanya kami melihat evolusi

pemikiran yang didasarkan pada pelanggan internal, kolaborasi, kemitraan, dan

keterlibatan karyawan yang merupakan karakteristik dari lintasan SDM baru

AKTIVITAS 1.2

Lynda Gratton (2004) melaporkan bahwa Tesco menggunakan lima

'identitas' berikut untuk mengategorikan staf mereka. Cara mereka dikelola dan

paket hadiah yang tersedia bagi mereka dapat disesuaikan sehingga lebih sesuai

dengan kebutuhan dan aspirasi masing-masing individu:

• penyeimbang pekerjaan-kehidupan;

• menginginkan semuanya;

• pencari kesenangan;

• hidup untuk bekerja;

• bekerja untuk hidup.

Manakah dari kategori ini yang paling menggambarkan Anda sejauh

menyangkut pekerjaan Anda saat ini? Bagaimana dengan teman dan anggota

keluarga Anda? Pilih salah satu dari dua kategori dan pikirkan dengan cara apa

masuk akal untuk mengelola orang di masing-masing kelompok berbeda satu sama

lain.
 29

HRM dan pencapaian efektivitas organisasi

Seperti Storey et al. (2009: 4) menunjukkan, kecuali aktivitas SDM dapat

ditampilkan untuk menambah nilai bagi organisasi, tidak ada gunanya

mencurahkan waktu dan sumber daya untuknya kecuali sejauh diperlukan 'untuk

mematuhi undang-undang ketenagakerjaan yang berlaku atau untuk memenuhi

persyaratan operasional minimum dalam perekrutan, pemecatan, penyebaran

tenaga kerja dan sejenisnya '.

Jadi selama dua dekade terakhir tema yang telah mendominasi agenda

penelitian SDM adalah studi tentang hubungan antara praktik SDM dan efektivitas

organisasi. Dua jenis penelitian utama telah dilakukan secara luas di bidang ini:

Yang pertama melibatkan membangun korelasi antara kinerja bisnis yang

unggul yang diukur dengan berbagai indikator dan keberadaan praktik SDM di

ribuan organisasi. Contoh utama dari jenis penelitian ini adalah studi yang

dilakukan oleh Mark Huselid (1995) di Amerika Serikat dan oleh David Guest dan

rekan-rekannya (2003) di Inggris.

Yang kedua melibatkan upaya untuk menetapkan melalui wawancara di

organisasi studi kasus yang berhasil faktor-faktor apa yang telah berkontribusi pada

pertumbuhan mereka, profitabilitas, kualitas layanan, dll. Jenis pekerjaan ini telah

dilakukan oleh para peneliti seperti Jeffery Pfeffer (1994, 1998) di Amerika Serikat

dan John Purcell di Inggris.

Kedua aliran penelitian telah menghasilkan bukti yang kuat, jika tidak

berarti tidak meyakinkan, untuk menunjukkan bahwa organisasi yang mengadopsi

praktik SDM 'praktik baik' yang tepat lebih mungkin untuk memenuhi tujuan bisnis
 30

mereka dalam jangka panjang daripada yang tidak. Apa tujuan bisnis ini bervariasi

dari organisasi ke organisasi dan industri ke industri. Untuk perusahaan sektor

swasta besar tujuannya adalah untuk mendapatkan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Untuk organisasi yang lebih kecil di

sektor swasta dan sukarela, pertumbuhan atau kelangsungan hidup adalah tujuan

utama. Dalam organisasi sektor publik efektivitas dan memenuhi target pemerintah

adalah tujuan utama yang didefinisikan dalam hal memenuhi kebutuhan layanan

seefisien mungkin dan dengan standar kualitas tertinggi yang dapat dicapai. Dalam

semua situasi ini, manajemen SDM yang baik dapat ditunjukkan berkorelasi dengan

pencapaian tujuan bisnis inti, terutama ketika keterampilan dalam pasokan yang

relatif pendek atau di mana potensi kontribusi yang dibuat oleh karyawan individu

untuk keberhasilan suatu organisasi sangat besar.

Yang kurang jelas adalah persis melalui proses apa HR membuat kontribusi

ini. Ada sejumlah kemungkinan, tidak ada yang saling eksklusif:

• Manajemen yang baik dan pembentukan sarana iklim hubungan kerja yang

positif bahwa suatu organisasi lebih mampu daripada pesaingnya untuk merekrut,

mempertahankan, dan memotivasi staf. Hasil kinerja yang unggul karena orang

yang berkinerja terbaik ingin bekerja untuk organisasi, karena mereka termotivasi

untuk bekerja keras dan menunjukkan komitmen setelah dipekerjakan, dan karena

ada lebih sedikit resistensi terhadap perubahan dan kapasitas yang lebih besar untuk

merebut peluang ketika mereka muncul.

• HRM yang efektif bersama dengan manajemen fungsi lainnya yang baik

memungkinkan organisasi untuk mengembangkan dan mempertahankan reputasi

 31

perusahaan yang kuat dan positif. Ini memungkinkannya untuk mengumpulkan

uang dengan relatif mudah ketika dibutuhkan dan juga membantu memastikan

bahwa manajer dana investasi dan penasihat keuangan melihatnya atau sahamnya

sebagai tempat yang diinginkan untuk menaruh uang klien mereka. Pemeliharaan

reputasi positif di media juga merupakan Tujuan penting karena ini membantu

mempertahankan dan menumbuhkan basis pelanggan. Reputasi untuk manajemen

etis semakin penting dalam konteks ini.

• Ada perbedaan besar antara retorika HRM, yang positif dan berpusat pada

orang, dan kenyataan yang dialami di banyak organisasi. Di dunia nyata, HRM

berfokus pada pengurangan biaya tenaga kerja dan penggalian nilai yang lebih besar

bagi organisasi sumber daya manusia mereka. Ini mengarah pada intensifikasi kerja

dan operasi yang lebih efisien, dan inilah yang menjelaskan hubungan nyata antara

HRM dan ukuran kinerja keuangan perusahaan.

• Hubungan antara SDM dan kinerja bisnis ternyata sebaliknya. Kehadiran

korelasi tidak berarti bahwa ada hubungan sebab akibat. Setiap kontribusi SDM

untuk pemeliharaan kinerja bisnis yang unggul terbatas. Setelah mendapatkan

keunggulan kompetitifnya, pemberi kerja memiliki sumber daya untuk

mengembangkan praktik SDM yang baik. Fleetwood dan Hesketh (2010) benar

memperingatkan terhadap penerimaan tidak kritis dari temuan studi yang

menghubungkan praktik SDM dengan hasil bisnis. Pada akhirnya, mereka

menunjukkan, itu adalah orang-orang yang bekerja di organisasi yang umumnya

bertanggung jawab atas pencapaian kinerja bisnis superior yang berkelanjutan.

Yang terbaik yang dapat dilakukan oleh semua praktik dan kebijakan SDM adalah
 32

memainkan 'peran yang memungkinkan' dalam proses ini dan di banyak organisasi

ada sedikit bukti yang menunjukkan bahwa rata-rata komitmen atau tingkat

keterlibatan karyawan terkait terutama erat dengan 'arsitektur' formal HRM. .

Purcell et al. pada tahun 2003 dan dalam publikasi-publikasi berikutnya juga

menekankan ketidakcukupan pemikiran yang mengasumsikan memiliki

serangkaian 'praktik yang baik' kebijakan dan praktik SDM akan mengarah pada

pencapaian kinerja bisnis yang unggul dan berkelanjutan. Penelitian mereka sangat

menyarankan bahwa ini dapat membantu, tetapi mereka berpendapat bahwa apa

yang benar-benar membuat perbedaan dalam praktik adalah jumlah manajer lini

yang cukup yang bersedia dan mampu memberikan kehidupan dan makna pada

kebijakan dan praktik. Ini adalah orang-orang yang berinteraksi dengan karyawan

sehari-hari, dan kecuali mereka menyetujui ide-ide yang mendukung HRM

progresif dan mengelola tim mereka, kemungkinan HR yang dipilih dengan baik

kebijakan akan berdampak serius pada kinerja organisasi yang sangat

terbatas. Purcell et al. (2003) menunjukkan bahwa implementasi yang buruk dari

kebijakan dan praktik oleh manajer lini yang belum membeli ke mereka sering lebih

buruk bagi organisasi daripada tidak memiliki kebijakan sama sekali.

Pentingnya sentral dari peran mediasi yang dimainkan oleh manajer lini

dalam penyampaian HRM lebih jauh ditekankan oleh Purcell dan Hutchinson

(2007) dalam identifikasi mereka tentang 'rantai sebab akibat kinerja manajemen

orang' dan oleh Nishii dan Wright (2008) dalam model proses HRM '(lihat Den

Hartog dan Boon 2013). Keduanya berpendapat bahwa perbedaan penting harus

dibuat antara 'praktik SDM yang dimaksudkan', bagaimana ini benar-benar

 33

dirasakan oleh karyawan dan dampak apa yang sebenarnya mereka miliki dalam

praktik. Tanpa komunikasi yang efektif dan, yang terpenting, dukungan aktif dari

manajer lini dalam mengimplementasikan kebijakan, ada kemungkinan kecil bahwa

hasil yang diinginkan akan pernah terwujud. Oleh karena itu, semua manajer dalam

suatu organisasi harus mengambil tanggung jawab yang besar untuk pelaksanaan

praktik-praktik HRM jika mereka ingin menambah nilai dengan cara yang berarti.

Semakin, orang lain juga memainkan peran sebagai HRM dalam organisasi

kurang dan kurang dibentuk oleh manajer SDM generalis saja. Dalam organisasi

yang lebih besar ada ruang untuk mempekerjakan orang untuk berspesialisasi dalam

bidang HRM tertentu. Beberapa, misalnya, mempekerjakan spesialis hubungan

karyawan untuk menjaga hubungan kolektif antara manajemen dan karyawan dan

untuk memberikan saran tentang perkembangan hukum. Bidang spesialisasi lebih

lanjut yang umum adalah pelatihan dan pengembangan, rekrutmen, manajemen

penghargaan, dan kesehatan dan keselamatan. Dalam semua bidang ini ada

kecenderungan yang meningkat untuk istilah 'konsultan' yang akan digunakan alih-

alih 'petugas' atau 'manajer', yang menunjukkan pergeseran ke arah situasi di mana

manajer lini menentukan layanan yang mereka inginkan daripada yang ditentukan

oleh fungsi SDM pusat. Memang, sama sekali tidak jarang saat ini untuk aspek-

aspek pekerjaan SDM ini dilakukan atas nama organisasi oleh subkontraktor atau

konsultan independen daripada oleh petugas SDM yang dipekerjakan langsung.

 34

Sementara tanggung jawab untuk memastikan bahwa HRM benar-benar

menambah nilai bagi organisasi berada di tangan semua manajer, biasanya HRM

tetap berperan sebagai manajer generalis untuk membentuk kebijakan dan praktik

yang pada akhirnya akan diolah. Selanjutnya, pekerjaan mereka tidak hanya untuk

memungkinkan, tetapi juga secara aktif untuk mempromosikan implementasi yang

efektif dari praktik-praktik ini. Ini mungkin peran yang memungkinkan, tetapi tetap

saja peran yang sangat penting. Dan mengenai pertanyaan jenis pendekatan apa

yang paling mungkin untuk menopang kinerja bisnis yang unggul, penelitian yang

telah dilakukan selama dua puluh tahun terakhir cukup meyakinkan. Kebutuhannya,

secara sederhana, adalah bagi organisasi untuk mencapai tujuan inti SDM yang

dijelaskan di atas secara lebih efektif daripada yang mampu dilakukan pesaing

mereka. Ketika ini tercapai, hasilnya cenderung tingkat kepercayaan yang tinggi,

rasa tujuan bersama yang kuat dan peningkatan kapasitas untuk merekrut,

mempertahankan, memotivasi dan melibatkan tenaga kerja yang sangat baik yang

bersedia dan mampu beradaptasi dengan keadaan yang berubah bila diperlukan.

Purcell et al.(2003), seperti peneliti lain, menekankan peran yang dapat dimainkan

oleh bundel praktik SDM progresif dalam mewujudkan hasil-hasil ini (Gambar

1.1):

• memberi orang peluang pengembangan karier;

• memberi orang pengaruh atas bidang pekerjaan mereka sendiri;

• membuat pekerjaan menjadi menantang dan menarik;

• memberikan pelatihan yang baik;

• menilai orang secara teratur berdasarkan kinerja individu mereka;

 35

• kerja tim;

• melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan;

• memberikan keseimbangan kerja-kehidupan yang baik;

• mempekerjakan manajer lini ‘yang pandai dalam kepemimpinan dan yang

menunjukkan rasa hormat '.Kontribusi potensial lebih lanjut yang dibuat oleh

fungsi SDM melibatkan mengenali signifikansi orang-orang organisasi sebagai

penghalang yang efektif mencegah calon saingan dari memperluas pasar mereka

ke wilayah yang dipegang organisasi Anda. Istilah 'modal manusia' semakin

banyak digunakan dalam konteks ini untuk menandakan bahwa gabungan

pengetahuan dan pengalaman staf organisasi merupakan sumber keunggulan

kompetitif yang sangat signifikan karena mereka sulit ditiru oleh pesaing. Oleh

karena itu menarik, menarik, memberi penghargaan, mengembangkan dan

mempertahankan orang secara efektif sangat penting. Kegagalan untuk

melakukannya memungkinkan akumulasi modal manusia bocor ke tangan

 36

pesaing, mengurangi efektivitas pertahanan komersial dan membuatnya lebih

sulit untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

USULAN RINGKASAN

1.1. Dimungkinkan untuk mengidentifikasi dua definisi berbeda dari istilah

'manajemen sumber daya manusia'. Yang pertama menggambarkan badan

kegiatan manajemen, sedangkan yang kedua menandakan pendekatan

tertentu untuk melaksanakan kegiatan tersebut.

1.2. Manajer SDM prihatin dengan memenuhi lima set tujuan organisasi yang

berbeda: staf, kinerja, manajemen perubahan, administrasi dan reputasi.

1.3. Kegiatan HRM dilakukan dengan berbagai cara melalui berbagai bentuk

struktur organisasi. Di beberapa organisasi yang lebih besar, generalis SDM

bekerja berdampingan dengan spesialis dalam disiplin SDM tertentu.

1.4. HRM dapat dicirikan sebagai salah satu yang terbaru dalam serangkaian

inkarnasi yang telah dikembangkan oleh para praktisi personalia sejak asal-

usul profesi ini lebih dari 100 tahun yang lalu.

1.5. Fungsi HRM berkontribusi pada pencapaian berbagai dimensi efektivitas

organisasi. Yang menonjol adalah mendapatkan dan mempertahankan

keunggulan kompetitif, menumbuhkan sikap positif di pasar keuangan dan

pengembangan reputasi untuk tanggung jawab sosial perusahaan.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Apa keuntungan dan kerugian utama yang terkait dengan manajer SDM yang

melihat karyawan sebagai 'pelanggan internal' yang perlu dipenuhi?

 37

2. Seberapa jauh Anda setuju dengan pandangan bahwa fungsi SDM yang mencapai

keunggulan administrasi menambah nilai bagi organisasi sama halnya dengan

yang berfokus pada peningkatan kinerja karyawannya?

3. Sejauh mana organisasi Anda berhasil menerjemahkan 'hasil SDM yang

dimaksudkan' menjadi 'hasil SDM aktual'? Apa yang bisa dilakukan untuk

membuatnya lebih sukses?

TEORI DALAM PRAKTEK

Berikut ini adalah opini yang ditulis oleh penulis bisnis Bernard Marr. Di

dalamnya penulis menempatkan kasus terhadap departemen HRM khas. Mengapa

kita tidak lagi membutuhkan departemen SDM

Waktunya telah tiba bagi departemen SDM (Sumber Daya Manusia) untuk

menyebutnya sehari. Departemen SDM sering menggambarkan diri mereka sebagai

mitra bisnis yang bernilai bagi manajemen dan staf. Namun, bagaimana orang dapat

menganggap serius departemen yang menyebut orang sebagai 'sumber daya'?

Tidak ada yang lebih penting bagi perusahaan daripada orang-orang yang

bekerja di sana. Perusahaan bukanlah apa-apa tanpa orang yang tepat! Dan saya

yakin tidak seorang pun, satu individu ingin disebut sebagai 'sumber daya manusia'.

Jadi, poin pertama yang ingin saya sampaikan adalah bahwa namanya salah:

sangat salah. Ini memberi sinyal kepada semua orang bahwa departemen ini

mengelola 'sumber daya manusia' dengan cara top-down, yaitu mengelola manusia

dengan cara yang mirip dengan sumber daya lain seperti keuangan, properti, atau

mesin. Jika departemen tidak dapat melihat bahwa ini mengirimkan pesan yang

salah, maka mereka tidak layak berada di sana.

 38

Masalah lain adalah bahwa departemen SDM berusaha melayani dua tuan

yang, dalam banyak kasus, tidak terlalu berhasil. Di satu sisi, mereka ada untuk

memberikan dukungan bagi karyawan dan, di sisi lain, mereka ada untuk

perusahaan dan manajemen senior untuk membantu mengelola (dan memantau,

mendisiplinkan, menilai, dll.) Karyawan. Konflik kepentingan ini dapat

menyebabkan gesekan dan dalam banyak kasus departemen SDM berayun ke

'mendukung sisi perusahaan', daripada 'mendukung sisi karyawan'.

Masih ada lagi. Kita dapat berdebat tentang apakah nama itu benar atau

salah, atau apakah fokusnya harus pada perusahaan atau pada karyawan, tetapi yang

penting adalah apakah SDM memberikan nilai. Saya baru-baru ini melihat sejumlah

perusahaan yang benar-benar menutup departemen SDM mereka;

mengalihdayakan fungsi atau menguranginya hingga minimum. Alasan mereka

melakukannya, dan tidak mengalami kemunduran yang signifikan, adalah karena

SDM tidak memberikan nilai nyata. Sebagian besar waktu mereka dihabiskan

dengan tugas-tugas birokrasi dan administrasi atau masalah hukum. Jika SDM tidak

memberikan beberapa manfaat unik maka outsourcing itu membuat banyak akal

bisnis.

Namun, perusahaan lain telah berinvestasi dalam 'fungsi orang'. Mereka

menyadari bahwa mereka membutuhkan orang-orang yang memastikan bahwa

perusahaan menemukan, merekrut, mempertahankan dan mengembangkan orang-

orangnya. Jadi inilah yang saya rekomendasikan:

1. Jangan menyebutnya SDM!

2. Masukkan dua tim: tim analyt analisis orang ’dan tim‘ dukungan orang
 39

3. ’.Peran tim pendukung orang, seperti judulnya, mendukung semua karyawan

dalam organisasi - dari garis depan hingga tim kepemimpinan senior. Tugas

tim ini termasuk: membantu karyawan dalam pengembangan mereka;

memastikan keterlibatan staf; mengidentifikasi masalah dengan moral dan

budaya dan umumnya menjaga kesejahteraan orang-orang dalam bisnis.

4. Peran tim analisis orang adalah untuk melihat orang secara lebih ilmiah dan

mendukung perusahaan dengan wawasan dan analitik. Jenis pertanyaan yang

akan dijawab oleh tim ini termasuk: Apa kesenjangan bakat kita? Apa yang

membuat karyawan yang baik di perusahaan kami dan bagaimana cara terbaik

merekrut mereka? Karyawan mana yang memiliki potensi tertinggi?

Bagaimana kita bisa memprediksi pergantian staf? Dll

5. Mengalihdayakan atau mengotomatisasi bagian tambahan yang tidak bernilai

dari HR.v

Pertanyaan

1. Apa inti dari kasus Bernard Marr terhadap departemen SDM dan praktik SDM

umum?

2. Banyak kritik terhadap HRM yang diungkapkan dalam artikel ini umumnya

dipegang oleh manajer dalam organisasi. Mengapa Anda berpikir demikian?

3. Argumen apa yang bisa digunakan untuk menangkal poin utama yang dibuat

oleh Marr?

4. Apa pandangan Anda tentang pendekatan alternatif yang ditetapkan di bagian

kedua artikel?
 40

BACAAN LEBIH LANJUT

Legge, K. (1995) Manajemen Sumber Daya Manusia: Retorika dan Realitas.

London: Macmillan. Buku mani ini menyediakan diskusi yang ketat tentang

perbedaan antara manajemen personalia dan HRM, serta memperkenalkan dan

mempertimbangkan serangkaian debat lain tentang sifat HRM dan tujuannya untuk

organisasi.

Withers, M., Williamson, M. dan Reddington, M. (2010) Mentransformasi

SDM: Menciptakan Nilai melalui Orang. Oxford: Butterworth Heinemann /

Elsevier. Buku yang sangat mudah diakses yang mengembangkan banyak tema

yang telah kami perkenalkan dalam bab ini, yang akan mengeksplorasi kontribusi

khusus yang dapat dihasilkan fungsi SDM dalam lingkungan bisnis kontemporer.

Management Manajemen dan Kinerja Sumber Daya Manusia ’oleh Paul

Boselie (2013), dalam HRM & Kinerja: Prestasi dan Tantangan, diedit oleh Jaap

Paauwe, David Guest, dan Patrick Wright. Bab Boselie meringkas secara paling

efektif keadaan saat ini dari penelitian yang sedang berlangsung mengenai tingkat

dan sifat hubungan antara aktivitas HRM dan pencapaian kinerja bisnis yang

unggul. Paauwe et al. Memeriksa masalah yang sama jauh lebih besar dalam buku

terbaru mereka.
BAGIAN 2
MANAJEMEN KONTEKS GLOBAL UNTUK SUMBER DAYA MANUSIA

Pada tahun 2008 ekonomi Inggris, seperti halnya sebagian besar negara-

negara industri barat, memasuki penurunan paling tajam dan berkepanjangan yang

telah kita alami sejak 1930-an. Dalam periode delapan belas bulan, perekonomian

kita mengalami kontraksi sebesar 6%, setelah itu pemulihan berjalan lambat dan

ragu-ragu. Pada saat penulisan (awal 2016) ekonomi Inggris tumbuh mantap lagi

dan sedikit lebih besar daripada sebelum resesi. Pengangguran jatuh, tetapi

produktivitas buruk, sementara tingkat utang tetap tinggi. Masih ada kurangnya

kepercayaan yang mendasar pada komunitas bisnis yang mencerminkan keraguan

tentang keamanan ekonomi dunia di masa depan. Sementara prospek terlihat bagus

untuk beberapa ekonomi (mis. Amerika Serikat, Kanada, dan India), pertumbuhan

tetap rendah di tempat lain (mis. Jepang dan Eropa Utara) dan melambat di

Tiongkok. Di tempat lain banyak kesulitan ekonomi yang lebih serius sedang

dihadapi karena penurunan tajam dalam harga minyak, gas, dan komoditas lainnya

(mis. Rusia dan Brasil) dan masalah keuangan yang berkelanjutan di negara-negara

zona euro yang paling berhutang budi seperti Spanyol, Portugal dan Yunani.

Sementara itu, ketidakstabilan politik di sebagian besar Timur Tengah menciptakan

kekhawatiran ekonomi lebih lanjut. Singkatnya, tidak ada yang dapat sepenuhnya

percaya diri tentang apa yang sekarang ada di depan untuk ekonomi dunia.

Ketidakpastian dan ketidakpastian tidak merupakan hal yang baru. Jauh

sebelum kesulitan ekonomi terbaru kami, mereka telah lama menempatkan diri

sebagai fitur dominan dari konteks yang berkembang di mana organisasi melakukan

bisnis. Dan melihat ke depan, bahkan tanpa intervensi dari penurunan yang tidak

41
 42

diinginkan dalam nasib ekonomi dunia, selalu ada kemungkinan bahwa lingkungan

bisnis global akan menjadi semakin fluktuatif selama beberapa dekade mendatang.

Dalam bab ini, tujuan kami adalah untuk menjelaskan mengapa hal ini terjadi dan

untuk menetapkan apa konsekuensi utama bagi manajemen fungsi SDM dalam

organisasi. Pada saat yang sama kami akan memperkenalkan beberapa tren penting

lainnya, jangka panjang dan mapan di lingkungan bisnis - semua terkait dengan

globalisasi - yang bersama-sama cenderung membuat kerja SDM lebih menantang

Globalisasi

Istilah 'globalisasi' cenderung digunakan dalam cara yang agak berbeda oleh

orang yang berbeda tergantung pada perspektif mereka (Scholte 2005). Bagi

sebagian orang, ini dapat digunakan secara bergantian dengan istilah

'internasionalisasi' untuk menunjukkan secara umum peningkatan hubungan lintas

batas antara masyarakat dan pemerintah. Dari perspektif ini tren menuju globalisasi

yang lebih besar berarti pengembangan pertukaran internasional yang lebih besar

dan saling ketergantungan yang lebih besar. Orang lain melihat 'globalisasi' sebagai

mewakili perkembangan yang lebih mendalam. Ini lebih dari peningkatan aktivitas

internasional, alih-alih digunakan untuk menandakan pembangunan baru yang

paling baik digambarkan sebagai 'integrasi ekonomi internasional'. Dengan

demikian terlihat sebagai proses perpindahan dari sistem ekonomi dunia yang

didominasi oleh ekonomi nasional dan regional untuk sebagian besar perdagangan

secara internal, ke proses di mana setiap orang yang berbasis di mana saja di seluruh

dunia dapat menjual barang-barang kepada orang lain. Definisi ketiga menekankan

universalisme, yang berarti pengenceran identitas nasional dan keterpisahan ketika

 43

orang-orang dari semua latar belakang semakin berbagi budaya global yang sama

dan serangkaian aspirasi, membeli produk yang sama dan hidup di bawah sistem

pemerintahan dan ekonomi yang serupa. Definisi keempat melihat globalisasi

sebagai Amerikanisasi, kadang-kadang dipahami sebagai pengembangan

kekaisaran global Amerika. Dengan demikian ia berfokus pada pentingnya

kapitalisme, pemerintah perwakilan gaya barat, liberalisme, birokrasi dan

rasionalisme dalam pembentukan 'tatanan dunia baru'. Tumbuhnya kekuatan

internasional berbasis di AS

korporasi juga sering ditekankan oleh mereka yang mengadopsi perspektif

ini. Karakterisasi kelima menekankan perubahan dalam persepsi kita tentang jarak.

Globalisasi, menurut definisi ini, adalah tentang dunia menjadi 'lebih kecil' karena

transportasi modern dan teknologi komunikasi yang memungkinkan kontak yang

lebih terjangkau dan jauh lebih terjangkau antara orang-orang lintas batas negara.

Untuk keperluan berpikir tentang lingkungan bisnis global yang berkembang,

sangat membantu untuk tidak memiliki definisi tunggal dari istilah 'globalisasi'

dalam pikiran, tetapi sebaliknya untuk menerima bahwa berbagai tren yang

signifikan dapat diamati dan bahwa mereka memiliki dampak yang berbeda pada

kehidupan orang yang berbeda. 'Globalisasi' dengan demikian dipahami sebagai

istilah umum yang mencakup berbagai perkembangan.

Tidaklah mungkin untuk mengatakan kapan globalisasi dimulai karena

tingkat pertukaran ekonomi internasional telah berlangsung selama berabad-abad.

Beberapa orang berpendapat bahwa sebelum Perang Dunia Pertama, ekonomi

seperti Inggris lebih terintegrasi secara global daripada sebelumnya di era modern
 44

(Wes 1996: 5), tetapi sebagian besar setuju bahwa proses globalisasi yang kita amati

hari ini berjalan dengan baik pada dekade setelah 1945 ketika negara-negara Barat

pulih dari Perang Dunia Kedua dan terus berubah menjadi lebih makmur,

konsumen. masyarakat yang berorientasi. Mereka mulai berdagang semakin banyak

dengan satu sama lain dan untuk menyambut investasi dalam ekonomi mereka oleh

perusahaan-perusahaan yang berbasis di luar negeri. Periode ini juga melihat

peningkatan pesat ekonomi seperti Jepang, Taiwan, Korea Selatan, Hong Kong dan

Singapura, memperluas jumlah konsumen yang berada dalam posisi untuk

berpartisipasi dalam pertukaran ekonomi internasional. Kemudian terjadi

percepatan besar setelah 1990 setelah jatuhnya tembok Berlin, kebangkitan

kapitalisme di Cina, adopsi kebijakan ekonomi yang lebih berorientasi barat di

India, perkembangan yang sangat cepat dari beberapa ekonomi di Timur Tengah,

dan langkah tersebut. menuju bentuk pemerintahan demokratis liberal di Afrika

Selatan dan di sebagian besar Amerika Selatan. Integrasi penuh dari ekonomi-

ekonomi ini ke dalam sistem perdagangan dunia menghasilkan transformasi -

sebuah proses yang masih sangat berkelanjutan (lihat Dicken 2015 untuk penjelasan

yang bagus tentang proses ini). Pada saat yang sama di banyak negara industri,

pemerintah mengadopsi rezim perdagangan yang lebih liberal dan mulai

mempromosikan lebih banyak kompetisi di pasar dalam negeri mereka.

Konsekuensi praktis dari tren ini sangat besar. Pertama, sejak 1950 output

dunia telah meningkat enam kali lipat, sementara perdagangan dunia telah

meningkat lebih dari dua puluh kali lipat, yang berarti bahwa proporsi barang dan

jasa yang diekspor dan dikonsumsi di negara-negara selain dari mana mereka
 45

berasal telah meningkat dengan sangat nyata. Pertumbuhan ekspor tahunan di

seluruh dunia sekarang berjalan tiga hingga empat kali lebih besar dari

pertumbuhan output dunia. Kedua, kita telah melihat pertumbuhan yang belum

pernah terjadi sebelumnya dalam tingkat investasi asing langsung (FDI) di mana

sebuah perusahaan yang berbasis di satu negara mendirikan operasi di luar negeri

atau mengakuisisi operasi luar negeri yang ada. FDI telah tumbuh lebih cepat

daripada perdagangan internasional. Ini juga merupakan tren jangka panjang yang

mengalami percepatan besar pada tahun 1990-an, karena ketika FDI tumbuh setiap

tahun pada tingkat yang lebih cepat daripada perdagangan internasional dan tingkat

yang jauh lebih cepat daripada output internasional. Ketiga, kita hidup melalui

periode di mana jumlah perjalanan ke luar negeri, baik untuk bisnis maupun

kesenangan, telah meningkat pada tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya,

menjadikan industri perjalanan dengan sedikit margin industri terbesar dan paling

cepat berkembang di dunia. Pada tahun 1954 jumlah penumpang yang melewati

bandara UK hanya 4 juta. Pada 1974 jumlahnya mencapai 45 juta, pada 1984, 57

juta, dan pada 1994, 98 juta. Pada 2015 jumlah penumpang yang menggunakan

bandara UK lebih dari 240 juta (Civil Aviation Authority 2015). Secara

internasional, tingkat pertumbuhan masih lebih spektakuler. Jumlah penumpang

udara naik dari hanya 9 juta pada tahun 1945, menjadi 88 juta 1972 dan menjadi

344 juta pada tahun 1994. Asosiasi Transportasi Udara Internasional melaporkan

bahwa angka tersebut mencapai 3,5 miliar pada tahun 2015 dan memperkirakan

bahwa jumlahnya akan mencapai 7 miliar pada tahun 2034 (IATA 2015).
 46

Bersamaan dengan meningkatnya pertukaran ekonomi internasional,

beberapa dekade terakhir juga mengalami peningkatan signifikan dalam migrasi

lintas batas negara. Menurut perkiraan Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB), pada

2015, ada 244 juta orang hidup lama di negara lain daripada yang mereka

dilahirkan, dibandingkan dengan hanya 81,5 juta pada tahun 1970. Angka-angka

ini mungkin mewakili perkiraan yang terlalu rendah karena banyak migrasi lintas-

batas bersifat ilegal dan karenanya tidak dicatat dalam statistik resmi bahwa

pemerintah mengumpulkan, tetapi mereka tetap menunjukkan seberapa besar

kemungkinan orang sekarang pindah ke luar negeri daripada dulu, bahkan ketika

populasi dunia naik diperhitungkan (Goldin et al. 2011). Dampaknya jauh lebih

besar di beberapa daerah daripada di yang lain karena migrasi sama sekali tidak

tersebar merata di seluruh dunia: 75% dari semua migran internasional tinggal di

hanya 28 negara, lebih dari 20% dari total penduduk yang menetap di AS,

sementara yang lebih lanjut 30% tinggal di negara-negara Uni Eropa. Ini berarti

bahwa organisasi jauh lebih mungkin mempekerjakan tim staf multikultural di

beberapa daerah daripada di tempat lain. Sebagai contoh, sementara lebih dari 12%

populasi Eropa Barat berasal dari luar negeri, ini berlaku untuk kurang dari 2%

populasi Eropa Timur. Populasi imigran terbesar ditemukan di negara-negara Teluk

di mana orang yang lahir di luar negeri merupakan mayoritas dari total populasi

dalam beberapa kasus (Bahrain 55%, Kuwait 70% dan Qatar 74%). Sebagai bagian

dari angkatan kerja di negara-negara ini, migran menyumbang bagian yang lebih

besar. Di UEA, pada 2013, 83,7% dari tenaga kerja lahir di luar negeri. Tingkat

imigrasi di tempat lain jauh lebih rendah. Di Indonesia, Vietnam dan Cina misalnya,
 47

hanya 0,1% dari populasi dibuat oleh imigran luar negeri, sementara di India hanya

0,4% (Perserikatan Bangsa-Bangsa 2013).

GLOBALISASI DAN INGGRIS

Inggris telah dipengaruhi oleh globalisasi lebih dari sebagian besar negara

karena berbagai alasan. Pertama, berkat sejarahnya sebagai kekuatan kekaisaran

dan maritim utama, Inggris telah lama menetapkan kebiasaan perdagangan

internasional dan beroperasi secara global. Oleh karena itu, industri-industri Inggris

harus melakukan penyesuaian budaya yang lebih sedikit untuk merangkul beberapa

konsekuensi dari globalisasi seperti berkompetisi secara setara dengan perusahaan-

perusahaan yang berbasis di luar negeri. Kedua, Inggris (bersama dengan Republik

Irlandia) telah mendapat banyak manfaat dari sebagian besar berbahasa Inggris

pada saat bahasa Inggris telah mapan itu sendiri sebagai bahasa bisnis internasional,

sementara juga memberikan investor internasional akses ke Pasar Tunggal Eropa.

Ini, dikombinasikan dengan rezim pajak yang relatif menguntungkan, regulasi

bisnis yang lebih terbatas dan preferensi untuk pengaturan perdagangan bebas

membantu menarik banyak FDI. Lebih dari 20% dari semua FDI yang datang ke

Uni Eropa dari luar negeri sekarang masuk ke Inggris (Ernst and Young 2012).

Perusahaan yang berbasis di Inggris juga di antara investor asing terbesar di dunia.

Mereka berinvestasi lebih banyak di AS daripada di negara lain dan juga menjadi

investor asing terbesar kedua di dunia setelah AS. Secara keseluruhan, lebih dari

8,2% FDI dunia dilakukan oleh perusahaan-perusahaan Inggris (UNCTAD 2012).

Inggris juga telah lama menjadi tujuan tujuan para migran asing. Migrasi ke dalam

bersih telah mencapai 200.000 dalam hampir semua dari dua puluh tahun terakhir,
 48

membuat bagian dari negara ini sangat beragam dalam hal latar belakang budaya

populasi. Populasi London meningkat lebih dari 10.000 setiap bulan. Lebih dari

25% bayi sekarang lahir di Inggris setiap tahun memiliki ibu yang sendiri lahir di

luar negeri, sedangkan angka untuk London mencapai 56% pada 2011 (ONS 2012)

Penyebab globalisasi

Salah satu perdebatan utama tentang globalisasi menyangkut asal-usulnya.

Mengapa kita mulai berpikir dan bertindak secara global pada paruh kedua abad

kedua puluh dan tidak lebih awal, dan mengapa, khususnya kita telah melihat

percepatan seperti itu dalam dua dekade terakhir? Sementara ada banyak

ketidaksepakatan tentang pentingnya perkembangan tertentu, secara umum

disepakati bahwa faktor-faktor yang berbeda dan saling terkait telah digabungkan

bersama untuk memfasilitasi perubahan. Dari ini, dua menonjol sebagai sangat

penting: perkembangan teknologi dan kebijakan pemerintah.

Teknologi

Ada dua bidang utama pengembangan teknologi yang memungkinkan

globalisasi: transportasi dan teknologi informasi dan komunikasi (TIK), terutama

dengan menurunkan secara substansial baik biaya yang terkait dengan internasional

maupun internasional. komunikasi dan perdagangan, dan waktu yang mereka

ambil. Dicken (2015) mencatat bahwa hingga 100 tahun terakhir, untuk semua

maksud dan tujuan, teknologi komunikasi dan transportasi adalah satu dan sama.

Pemisahan mereka melalui telegraf, telepon, radio dan sekarang satelit digital

dengan demikian mewakili salah satu pencapaian paling luar biasa di abad kedua

puluh. Transportasi lambat 200 tahun lalu dan 2000 tahun lalu. Sejak saat itu
 49

sejumlah kemajuan teknologi telah mengubah kemampuan kami untuk mengirim

orang, barang, bahan baku, dan ide di seluruh dunia. Abad kesembilan belas melihat

kedatangan tenaga uap, memungkinkan pengembangan kereta api dan kapal yang

lebih besar, lebih cepat, berjalan di lautan. Ini mendorong perkembangan

pertukaran ekonomi internasional pada tahun-tahun sebelum Perang Dunia

Pertama. Awal abad kedua puluh kemudian melihat perkembangan mesin

pembakaran internal, kedatangan mobil dan, oleh karena itu, mempercepat kapal

dan kereta api. Akhir 1950-an melihat dua perkembangan transportasi utama yang

telah terjadi fasilitator utama globalisasi:

Pengembangan pesawat jet komersial besar yang mampu mengangkut orang

dan barang dunia dengan kecepatan yang sebelumnya tidak terbayangkan.

Kontainerisasi (mis. Penggunaan kontainer baja berukuran standar di

seluruh dunia mudah dan cepat digeser dengan crane dari truk, ke kereta api dan ke

kapal).

TIK, sebaliknya, telah mengubah kemampuan kami untuk mengirimkan

informasi di tahun-tahun sejak saat itu. Terobosan besar di sini adalah evolusi

teknologi komunikasi satelit sejak 1960-an, kabel serat optik sejak 1970-an, dan

tentu saja World Wide Web dan teknologi internet sejak 1980-an. Bersama-sama

ini telah memberi orang, serta organisasi, kapasitas untuk mengirimkan informasi

yang sangat substansial (sekarang termasuk video dan suara serta teks) hampir

secara instan ke setiap sudut dunia dengan harga yang sangat terjangkau. Oleh

karena itu, sekarang tidak hanya mungkin bagi konsumen di Inggris untuk mencari

tahu tentang keberadaan, katakanlah, produsen furnitur di Vietnam, tetapi juga

 50

untuk mengunduh brosur warna terperinci, untuk memesan barang pesanan khusus

dan bahkan menonton mereka diproduksi di waktu sebenarnya. Selain itu,

kecepatan kapal kontainer sekarang memungkinkan pengiriman dari Vietnam ke

rumah pelanggan kurang dari sebulan setelah pesanan asli ditempatkan.

Tindakan pemerintah

Komentator sering menunjuk deregulasi sebagai pendorong utama

globalisasi lainnya bersama teknologi. Di sini mereka merujuk pada liberalisasi

perdagangan dunia dan sistem ekonomi selama beberapa tahun terakhir. Namun,

sebagaimana Dicken (2015) berargumentasi dengan kuat, penting untuk dipahami

bahwa globalisasi juga telah dipercepat dengan tingkat regulasi tambahan yang baik

dalam bentuk standardisasi lintas-nasional di berbagai bidang (wadah 40 kaki untuk

transportasi, dokumentasi bea cukai, udara konvensi pengendalian lalu lintas,

standar akuntansi, peraturan asuransi, paten global, dll.). Selain itu, pembentukan

hak properti internasional di sebagian besar negara telah sangat membantu untuk

mempromosikan FDI.

Meskipun demikian, tidak diragukan lagi bahwa dorongan utama untuk

meningkatkan perdagangan internasional adalah pengabaian atau pelonggaran

kontrol devisa dalam beberapa tahun terakhir dan dengan pengurangan kekuatan

dan ukuran rezim tarif yang ditujukan untuk menghambat perdagangan bebas

global. Kami juga telah melihat tren kuat di sebagian besar dunia jauh dari bentuk

pemerintahan sosialis dan komunis menuju bentuk demokrasi liberal. Sejauh

menyangkut kebijakan ekonomi, hasilnya adalah intervensi negara yang kurang

langsung dalam kegiatan bisnis, kecenderungan untuk memprivatisasi dan

 51

menderegulasi pasar, dan preferensi dari pihak pemerintah di seluruh dunia secara

aktif untuk mendorong persaingan antar bisnis sementara juga mendorong

kewirausahaan.

Dampak globalisasi

Tidak berlebihan untuk mengklaim bahwa proses globalisasi seperti yang

telah kami jelaskan di atas telah benar-benar mengubah lingkungan tempat sebagian

besar bisnis dijalankan. Selain itu, tidak diragukan lagi bahwa transformasi lebih

lanjut akan terjadi di masa depan, tidak terkecuali dalam keseimbangan geo-politik

dunia yang mapan ketika kekuatan ekonomi terus berpindah dari barat ke timur.

Kami hanya memiliki ruang di sini untuk membahas beberapa dampak langsung

yang lebih nyata dari perkembangan yang mendalam ini, berkonsentrasi terutama

pada hal-hal yang memiliki implikasi terbesar bagi pengelolaan orang.

Kompetisi

Sangat sulit untuk mengukur tingkat persaingan dalam suatu industri dengan

tujuan atau cara yang memuaskan, dan karenanya tidak mungkin secara akurat

melacak pertumbuhan atau penurunan daya saing dari waktu ke waktu. Ini karena

industri sangat bervariasi dalam hal struktur kompetitifnya. Anda mungkin berpikir

bahwa jumlah perusahaan dalam kompetisi akan menjadi ukuran yang baik dengan

dasar bahwa semakin banyak pemain dalam kompetisi, semakin sulit untuk

melakukannya dengan baik. Ini, bagaimanapun, terlalu sederhana karena beberapa

pasar paling kejam di dunia didominasi oleh hanya dua atau tiga perusahaan.

Dengan demikian, kami memiliki situasi di mana semua pendapat yang

diinformasikan setuju bahwa kondisi perdagangan di sebagian besar negara telah

 52

menjadi sangat kompetitif dalam beberapa tahun terakhir, tetapi tidak ada cara

untuk mengukur apakah perubahan tersebut berlipat dua, tiga kali lipat atau

meningkat dua kali lipat selama beberapa dekade terakhir. . Sebaliknya para

ekonom menggunakan serangkaian langkah-langkah berbeda yang masing-masing

bertindak, beberapa lebih memuaskan daripada yang lain, sebagai proksi untuk

ukuran intensitas kompetitif.

Contohnya adalah sebagai berikut:

pengurangan dalam jangka waktu perusahaan-perusahaan terkemuka

mampu mempertahankan dominasi pasar; meningkat dalam hal churn dalam

'keanggotaan industri'; meningkatnya insiden ketidakstabilan keuangan (di antara

para pendatang yang sudah mapan dan yang lebih baru ke pasar); meningkat dalam

jangka waktu yang terakhir dari episode ketidakstabilan keuangan; meningkatkan

sejauh mana pasar terbuka untuk pesaing di luar negeri; peningkatan jumlah usaha

kecil / start-up, dan peningkatan tingkat pertumbuhan mereka; peningkatan rasio

konsentrasi (yaitu sejauh mana lima atau sepuluh perusahaan teratas dalam suatu

industri berkontribusi terhadap total outputnya); kenaikan dalam hal ‘diskon’ - yaitu

penurunan harga; enurunan ‘kemampuan yang dirasakan untuk meningkatkan

harga’ sebagaimana diukur dalam survei eksekutif.

Terhadap semua langkah-langkah ini, sementara tingkat perubahan sangat

bervariasi, mayoritas industri baik di Inggris maupun di seluruh dunia dapat dinilai

telah menjadi jauh lebih intensif secara kompetitif selama tiga puluh tahun terakhir,

banyak peningkatan yang dialami di Inggris. tahun-tahun terakhir (McNamara et al.

2003).
 53

Tidak ada pertanyaan bahwa globalisasi telah memainkan peran utama

dalam menciptakan kondisi komersial yang lebih kompetitif hanya dengan

meningkatkan beberapa kali lipat jumlah pesaing potensial yang dihadapi suatu

organisasi. Organisasi mapan yang dulu mendominasi pasar nasional sekarang

mendapati diri mereka relatif kecil dalam pasar global yang berkembang dan jauh

lebih tidak dapat diprediksi. Memang, dalam beberapa tahun terakhir sejumlah

akademisi dan konsultan telah mengembangkan pandangan bahwa lingkungan

kompetitif di beberapa industri tidak hanya mencapai tingkat intensitas baru, tetapi

berkembang dalam arah yang berbeda secara kualitatif daripada yang terjadi di

masa lalu. Istilah-hiper-kompetisi 'semakin banyak digunakan dalam konteks ini;

istilah lain yang kadang-kadang digunakan adalah 'kompetisi kecepatan tinggi'

(Adcroft et al. 2010, Chew dan Osborne 2009). Dalam kondisi hiper-kompetisi,

turbulensi dan ketidakpastian adalah norma, sehingga perusahaan yang

mendapatkan keunggulan kompetitif menemukan bahwa ia cepat terkikis oleh

lingkungan bisnis yang berubah. Dengan demikian, keunggulan kompetitif menjadi

bersifat sementara, membutuhkan organisasi yang ingin tumbuh untuk terus

'menciptakan kembali roda' atau 'mengendarai gelombang inovasi'.

Kondisi hiper-daya saing paling mudah diamati di industri keuangan,

manufaktur, TI, dan bioteknologi. Tetapi lebih umum, semua organisasi dengan

segala jenis paparan kompetisi internasional merasa lebih sulit untuk mendapatkan

atau mempertahankan segala bentuk keunggulan kompetitif atau untuk

mempertahankan tingkat keuntungan yang tinggi. Dalam banyak kasus

kelangsungan hidup juga menjadi semakin sulit untuk dijamin.

 54

Organisasi dengan demikian harus mengembangkan strategi untuk

mengatasi secara efektif. Sebagai contoh, mereka harus terus mencari cara untuk

meningkatkan efisiensi yang mereka lakukan dalam operasi mereka, menjaga biaya

sambil memastikan investasi yang cukup dalam kegiatan penghasil nilai. Ada juga

peningkatan kebutuhan secara akurat untuk mengantisipasi perkembangan

lingkungan di masa depan serta selera dan preferensi pelanggan agar tetap di depan

pesaing mereka. Persaingan tambahan juga mengharuskan perusahaan untuk

mendorong teknologi maju sendiri melalui kegiatan penelitian dan pengembangan

(R&D) yang tepat, untuk masuk dan keluar pasar dengan frekuensi yang lebih besar

dan untuk berpartisipasi dalam lebih banyak kegiatan merger dan akuisisi untuk

menghasilkan skala ekonomi.

Sejumlah masalah kontemporer yang lebih signifikan dan perkembangan di

bidang SDM berasal langsung dari peningkatan intensitas persaingan di pasar

produk. Contohnya adalah sebagai berikut, yang semuanya akan kita bahas panjang

lebar nanti dalam teks:

Kebutuhan untuk menjalankan fungsi SDM seefisien mungkin.

Pertumbuhan model layanan bersama, serta outsourcing SDM, adalah hasilnya.

Meningkatnya penekanan pada pengukuran hasil SDM dan kemajuan terhadap

target kuantitatif adalah hal lain.

Kapasitas untuk merekrut, mempertahankan, dan memotivasi karyawan

berkinerja tinggi menjadi semakin signifikan seiring semakin kompetitifnya suatu

industri. Perusahaan-perusahaan yang mendapatkan dan mempertahankan akses

 55

eksklusif ke otak terbaik ditempatkan paling baik untuk bertahan hidup dan

berkembang.

Persaingan yang meningkat cenderung mengurangi tuntutan upah, tetapi

dalam situasi apa pun, menghasilkan situasi di mana kapasitas untuk meningkatkan

upah semakin terbatas. Motivasi positif, serta daya tarik dan retensi staf, dengan

demikian harus dicapai melalui cara yang berbeda. Ini mengarah pada peningkatan

fokus pada aspek relasional dari pengalaman kerja dan berkurangnya fokus pada

aspek transaksional.

Meningkatnya daya saing berarti lebih penting untuk mempertahankan

standar kualitas dan layanan pelanggan yang tinggi. Ini berarti memenuhi harapan

pelanggan, jika mungkin melampaui mereka, dan memperlakukan mereka sebagai

individu daripada sebagai massa. Untuk mencapai ini, perlulah memperlakukan

karyawan sedemikian rupa untuk memperoleh upaya dan kinerja tingkat tinggi. Ini

membutuhkan perhatian lebih untuk diberikan pada kepuasan kerja dan keterlibatan

karyawan sehingga karyawan merasa dihargai dan berkomitmen.

Restrukturisasi industry

Selama enam puluh tahun terakhir, tren yang semakin cepat dalam beberapa

tahun terakhir, sebagian besar ekonomi di dunia telah mengalami restrukturisasi

besar-besaran sebagai respons terhadap globalisasi. Sederhananya, ekonomi agraria

telah menjadi ekonomi industri, sementara ekonomi industri mapan sebagian besar

telah menjadi berbasis layanan dan berbasis pengetahuan. Ini jarang menjadi

masalah pilihan. Sebaliknya, untuk mempertahankan pertumbuhan, ekonomi

 56

semakin harus fokus pada aktivitas industri di mana mereka memiliki keunggulan

kompetitif tertentu.

Inggris adalah contoh yang baik dari negara yang telah merestrukturisasi

secara mendalam dalam menanggapi globalisasi, mengalami apa yang berarti

Revolusi Industri kedua selama tiga atau empat dekade terakhir. Penyesuaian sering

sangat tidak nyaman seperti ekonomi kita telah bergerak dalam satu generasi dari

generasi yang sebagian besar didasarkan pada kecakapan manufaktur ke generasi

yang sekarang didominasi oleh industri jasa.

Tren jangka panjang utama ditunjukkan pada Gambar 2.1. Ini menunjukkan

bagaimana selama periode yang dikenal sebagai 'Revolusi Industri' proporsi output

Inggris yang ditujukan untuk pertanian turun sangat ketika pertanian menjadi lebih

efisien, populasi tumbuh dan menjadi urban. Sampai tahun 1960-an sektor

manufaktur terus tumbuh dan menyumbang proporsi ekonomi yang sangat besar.

Sejak saat itu pertumbuhan telah difokuskan pada sektor jasa, yang saat ini

menyumbang lebih dari 80% dari output dan pekerjaan.

Pergeseran keseimbangan Inggris dari manufaktur ke jasa adalah tipikal dari

semua negara industri besar barat, meskipun prosesnya lebih cepat, dan telah

melangkah lebih jauh, di Inggris daripada di sebagian besar negara anggota UE

lainnya dan di AS. Tren ini hampir seluruhnya dijelaskan oleh globalisasi ekonomi

dunia. Cukup sederhana telah menjadi jauh lebih murah untuk memproduksi

sebagian besar produk di luar negeri dalam perekonomian berupah rendah dan

mengirimkannya ke pasar konsumen besar daripada memproduksinya dekat dengan

 57

konsumen. Hal yang sama berlaku untuk barang tambang dan produk pertanian.

Pembuatan

barang berbiaya rendah tidak lagi menguntungkan di Inggris karena sumber

bahan bakunya jauh dan karena biaya tenaga kerja relatif tinggi. Ini juga menjadi

lebih murah bagi konsumen Inggris untuk mengimpor banyak makanan kita dari

luar negeri daripada menanamnya di sini.

Di tempat produksi massal barang-barang manufaktur, ekonomi Inggris

seperti banyak orang lain harus menyesuaikan sehingga spesialisasi dalam

penyediaan layanan yang ada permintaan di tempat lain di dunia. Oleh karena itu,

dalam beberapa dekade terakhir ketika manufaktur dan pertanian tradisional

menjadi kurang signifikan, industri berikut telah tumbuh:

layanan keuangan

layanan bisnis

industri kreatif dan budaya

pendidikan yang lebih tinggi

penelitian / sains
 58

pariwisata

manufaktur berteknologi tinggi

olahraga dan rekreasi

ritel

restoran / bar

SAYA T

konstruksi / teknik

Restrukturisasi yang mendalam juga terjadi di seluruh negara berkembang.

Di sini kita melihat pergeseran yang serupa dengan yang dialami selama Revolusi

Industri pertama di Inggris. Ekonomi agraria di mana kebanyakan orang bekerja di

tanah menghasilkan makanan menjadi ekonomi industri, barang-barang manufaktur

yang dijual di seluruh dunia. Perbedaan utama kali ini adalah kecepatan di mana

negara berkembang mentransformasikan diri mereka sendiri. Mereka juga, dalam

banyak kasus, bergerak cepat di luar pembuatan barang-barang manufaktur yang

lebih murah ke manufaktur berteknologi tinggi, bernilai tambah tinggi dan

penyediaan layanan. Pada 1950-an dan 1960-an Jepang memimpin, diikuti oleh

'ekonomi harimau' lainnya seperti Hong Kong, Korea Selatan. Korea, Singapura,

dan Taiwan. Ini sekarang di antara negara-negara terkaya di dunia. Kami saat ini

melihat transformasi serupa dari ekonomi besar Cina, yang benar-benar sekarang

menjadi pusat manufaktur dunia. Brasil, India, dan banyak negara lain mengikuti

dekat, dengan populasi mereka yang besar dan tingkat pertumbuhan ekonomi yang

kuat. Awal dari perkembangan serupa juga dapat diamati di banyak negara Afrika.
 59

Dampak dari perubahan-perubahan ini pada pasar tenaga kerja telah luas

dan terus memiliki efek transformasional. Sederhananya yang mereka maksudkan

adalah bahwa persediaan keterampilan yang mapan di antara orang-orang menjadi

semakin usang. Kita semua harus belajar cara-cara baru untuk mencari nafkah, dan

sering kali harus mempelajari kembali seperangkat keterampilan lagi di kemudian

hari. Proses restrukturisasi industri dengan demikian sangat menyakitkan bagi

banyak orang, dan memang untuk seluruh masyarakat. Keterampilan yang

digunakan untuk membuat orang sangat dipekerjakan semakin tidak dibutuhkan.

Industri yang sudah mapan memiliki permintaan yang semakin berkurang terhadap

orang sepanjang waktu karena mereka menolak dan memperkenalkan teknologi

hemat tenaga kerja, sementara industri yang lebih baru sering berjuang untuk

merekrut orang dengan keterampilan dan pengalaman yang mereka butuhkan. Kami

melihat proses ini terjadi di seluruh dunia. Hal ini menciptakan situasi di sebagian

besar negara di mana beberapa keterampilan kekurangan pasokan, sementara yang

lain kekurangan pasokan.

Ini memiliki beberapa efek sosial yang sangat mengkhawatirkan, karena

mengarah pada tingkat ketimpangan yang jauh lebih besar. Goos and Manning

(2007) dan Goos et al. (2009) berpendapat dalam artikel yang sangat berpengaruh

bahwa pasar tenaga kerja di Inggris dan di seluruh Eropa semakin mengasumsikan

bentuk jam pasir karena mereka menjadi lebih terpolarisasi antara keterampilan

yang lebih tinggi dan lebih rendah. Secara singkat, mereka berpendapat bahwa yang

berikut ini terjadi:

 60

Semakin banyak orang dipekerjakan di tempat yang relatif dibayar tinggi,

aman, pekerjaan profesional dan manajerial di bidang keuangan, layanan swasta

dan beberapa bagian dari sektor publik.

Pekerjaan di bidang manufaktur bersama dengan banyak peran klerikal dan

administrasi sedang berlangsung 'Diekspor' ke negara-negara di Eropa Timur, ke

Cina, India dan ekonomi berkembang lainnya di mana tenaga kerja murah tersedia.

Pada saat yang sama, semakin banyak orang yang dibayar lebih tinggi

menggunakan barang sekali pakai mereka pendapatan untuk membeli layanan yang

tidak dapat disediakan dari luar negeri. Oleh karena itu pertumbuhan permintaan

simultan dan cepat untuk penata rambut, kecantikan, pekerja restoran, dan orang-

orang yang bekerja di industri yang berorientasi wisata dan hiburan. Pekerjaan ini

cenderung harus dibayar lebih rendah.

Dampak bersihnya mudah diapresiasi. Di bagian atas jam pasir adalah

orang-orang dengan keterampilan yang dibutuhkan dari industri yang berkembang.

Di sini, dalam jangka panjang, ada lebih banyak pekerjaan yang tersedia daripada

orang-orang yang memenuhi syarat untuk mengisinya. Itu hasilnya adalah pasar

tenaga kerja yang relatif ketat di mana kekurangan keterampilan relatif umum, yang

mengarah ke tekanan atas upah dan persyaratan dan kondisi kerja yang diinginkan.

Singkatnya, pengusaha harus membayar dengan baik dan memperlakukan orang

dengan baik untuk menarik dan pertahankan mereka. Sebaliknya, di bagian bawah

jam pasir, segalanya sangat berbeda. Ada lebih banyak orang mencari pekerjaan

daripada ada pekerjaan yang tersedia. Dengan demikian, upah didorong ke bawah,

sementara para majikan tidak memperlakukan orang dengan buruk, mempekerjakan

 61

mereka dengan persyaratan yang tidak diinginkan. Tren ini dapat ditelusuri kembali

ke tahun 1970-an dalam kasus Inggris dan jelas terkait dengan restrukturisasi

industri yang telah dijalani ekonomi kita sebagai respons terhadap globalisasi pada

tahun-tahun sejak saat itu. Tetapi proses yang sama dapat diamati di seluruh dunia

karena keterampilan baru yang dicari oleh ekonomi hampir selalu dalam pasokan

lebih pendek daripada yang dicari di masa lalu. Inilah sebabnya, misalnya, ada

kekurangan besar staf manajerial yang berkualifikasi tepat di Cina (Cooke 2005:

175), pekerja pabrik terampil di Afrika Selatan (Wood 2011: 308, 317), akademisi

di India (Thankachan et al. 2010 ) dan staf medis di banyak negara berkembang

(Koser 2007: 52).

SHORTAGES KETERAMPILAN DI INGGRIS

Survei tahunan Chartered Institute of Personel and Development (CIPD)

tentang laporan rekrutmen bahwa selama lima belas tahun terakhir sebagian besar

responden bekerja di organisasi yang menghadapi ‘kesulitan rekrutmen karena

kekurangan keterampilan’:

2002: 77% 2007: 84% 2012: 82%

2003: 93% 2008: 86% 2013: 60%

2004: 85% 2009: 81% 2014: 78%

2005: 85% 2010: 68% 2015: 76%

2006: 82% 2011: 75%

Ada banyak alasan untuk mengharapkan ini terus berlanjut di masa depan,

dan jika ada yang memburuk. Ini karena dua alasan utama:
 62

Kapasitas sistem pendidikan dan pelatihan Inggris untuk melengkapi tenaga

kerja dengan keterampilan yang dibutuhkan oleh ekonomi yang sedang

berkembang terbukti terbatas. Semua pertumbuhan sejauh menyangkut pekerjaan

adalah dalam kategori profesional dan manajerial tingkat tinggi. Namun Inggris

masih memiliki situasi di mana hanya sebagian kecil orang muda yang melanjutkan

ke universitas setelah meninggalkan sekolah dan di mana sejumlah besar

meninggalkan sekolah baik tanpa kualifikasi sama sekali, atau yang hanya memiliki

kecakapan yang sangat terbatas dalam sains, matematika dan bahasa Inggris .Leitch

Report (2006) mengkarakteristikkan kinerja Inggris dalam pengembangan

keterampilan sebagai 'biasa-biasa saja' menurut standar internasional, sementara

memproyeksikan situasi di mana lebih dari 40% pekerjaan akan memerlukan gelar

atau gelar lebih lanjut pada tahun 2020.

Dalam lima puluh tahun terakhir, pasokan keterampilan telah sejalan

dengan meningkatnya permintaan, terutama berkat tiga perkembangan utama di

pasar tenaga kerja Inggris: masuknya tenaga kerja lebih banyak perempuan

(partisipasi perempuan meningkat dari 42% pada tahun 1950 menjadi lebih dari 75).

% hari ini),kehadiran dalam angkatan kerja dari 'generasi baby-boom' yang luar

biasa besar yang terdiri dari orang-orang yang lahir antara tahun 1945 dan 1965,

dan migrasi masuk bersih yang besar dari luar negeri. Ketiga sumber pasokan

tenaga kerja ini sekarang mulai mengering. Tingkat partisipasi perempuan sekarang

hampir sama tinggi di Inggris dengan di mana pun di dunia, mengurangi prospek

untuk ekspansi lebih lanjut. Generasi baby-boom, sementara itu, telah mulai
 63

pensiun, yang mewajibkan para pengusaha untuk memperoleh keterampilan dari

generasi Y yang jauh lebih kecil yang sekarang sedang dididik untuk

menyediakannya: 17,6 juta orang dilahirkan di Inggris antara tahun 1945 dan 1964,

dibandingkan dengan hanya 14,8 juta antara tahun 1985 dan 2004. Akhirnya tentu

saja kita melihat upaya yang semakin aktif oleh pemerintah untuk mengekang

tingkat migrasi masuk bersih ke Inggris. Jumlah pendatang yang terampil dan

sangat terampil dari luar Uni Eropa telah dikenakan batasan bulanan, tujuannya

secara radikal untuk mengurangi jumlah yang masuk oleh puluhan ribu setiap

tahun. Pada waktunya, sebagai akibat dari 'Brexit', berkurangnya migrasi dari UE

juga mungkin terjadi.

Munculnya perusahaan multinasional

Organisasi multinasional pada umumnya didefinisikan sebagai organisasi

yang jelas berbasis di negara asal tetapi memiliki aset di luar negeri. Ini berbeda

dari organisasi yang beroperasi secara internasional dengan mengekspor dan

mengimpor produk atau layanan, tetapi tidak memiliki aset di luar negeri.

Perusahaan multinasional juga sering dibedakan dari perusahaan transnasional yang

beroperasi secara internasional tetapi tidak dijalankan atau berasal dari negara mana

pun. Ada banyak perusahaan multinasional (MNC). Vodaphone adalah contoh dari

perusahaan multinasional Inggris utama. Sementara berbasis di Inggris, sebagian

besar asetnya berada di luar negeri, demikian pula dengan stafnya (85.000 dari

101.000 karyawannya berbasis di luar Inggris).

Seperti yang kami jelaskan di atas, FDI adalah istilah yang digunakan untuk

situasi di mana perusahaan yang berbasis di satu negara membeli aset di negara lain.
 64

Badan Perdagangan dan Pembangunan PBB (UNCTAD) menerbitkan estimasi

tahunan nilai total FDI di seluruh dunia. Mereka telah menggunakan metodologi

yang sama sejak 1980, yang memungkinkan kami melacak pertumbuhannya yang

sangat besar selama tiga puluh tahun terakhir, termasuk percepatan yang cepat

dalam beberapa tahun terakhir. Setelah inflasi diperhitungkan, UNCTAD

menghitung nilai total saham FDI bernilai lebih dari $ 700 miliar pada tahun 1980.

Pada tahun 1990 angkanya naik menjadi $ 2,1 triliun dan pada tahun 2000 mencapai

$ 7,4 triliun. Perkiraan terakhir yang dipublikasikan pada 2012 menilai nilai total

FDI dunia pada $ 20,4 triliun, sejak saat ada peningkatan signifikan lebih lanjut

(UNCTAD 2012). Dengan demikian, tiga puluh lima tahun terakhir telah

mengalami peningkatan total FDI tiga puluh kali lipat.

Angka-angka ini menggambarkan skala besar munculnya organisasi

multinasional dalam beberapa tahun terakhir. Banyak sekarang memiliki aset

gabungan yang bernilai lebih dari produk domestik bruto negara kecil. Perusahaan

dengan jumlah aset asing terbesar di dunia saat ini adalah BNP Paribas, perusahaan

perbankan Prancis. Total asetnya diperkirakan oleh UNCTAD bernilai hampir $ 2,9

triliun. Ini beroperasi di 75 negara dan mempekerjakan lebih dari 180.000 orang.

Bank-bank lain tidak jauh di belakang, termasuk kelompok perbankan terbesar di

Inggris HSBC Holdings PLC dengan aset di seluruh dunia senilai $ 2,7 triliun, 48

juta pelanggan dan 268.343 karyawan di 72 negara. Forbes, American Business

Journal, menyusun daftar perusahaan terbesar di dunia yang diukur dengan indeks

yang mencakup penjualan, laba, aset, dan nilai pasar secara keseluruhan. Tempat

teratas didominasi oleh bank multinasional dan perusahaan minyak. Tetapi yang
 65

paling menarik dari daftar Forbes adalah cara perubahannya dari tahun ke tahun,

memungkinkan kita untuk mengamati tren utama. Pada tahun 2006, sepuluh besar

berisi enam perusahaan milik Amerika, satu perusahaan Jepang (Toyota), satu dari

Jerman (DaimlerChrysler), satu dari Inggris (BP) dan Dutch Shell. Dari jumlah

tersebut tidak ada yang masuk dalam sepuluh besar hari ini. Dulu ada empat

produsen mobil di sepuluh besar, sekarang hanya ada empat di 50 besar. Tren utama

baru-baru ini adalah naiknya daftar perusahaan perbankan dan minyak raksasa

Cina. Mereka hampir tidak tampil di eselon atas daftar Forbes sepuluh tahun yang

lalu ketika hanya ada dua belas yang terdaftar di 500 teratas. Sekarang ada 53

perusahaan Cina di 500 teratas, termasuk lima dari sepuluh teratas. Pada periode

yang sama jumlah perusahaan India di 500 teratas telah tumbuh dari satu menjadi

sebelas. Secara total, pada tahun 2006 dari 500 yang terbesar, 430 berbasis di AS,

Eropa atau Jepang. Sepuluh tahun kemudian 118 berbasis di tempat lain di dunia.

Memberi perusahaan-perusahaan ini penunjukan nasional tunggal menjadi

semakin lama semakin tidak dapat bertahan seiring mereka berkembang secara

internasional dan semakin dimiliki oleh para pemegang saham yang berbasis di

seluruh dunia. BP, misalnya, secara aktif mencegah penggunaan nama lengkapnya

(Petroleum Inggris) dengan alasan bahwa ia memiliki lebih banyak aset di Amerika

daripada di Inggris dan mempekerjakan banyak orang di sana juga.

DaimlerChrysler diberi label 'Jerman' tetapi dibentuk oleh penggabungan dua

perusahaan, satu Jerman dan Amerika lainnya.

Perusahaan menginternasionalkan operasi mereka karena berbagai alasan.

Bagi kebanyakan motivasi utama adalah pertumbuhan dan kemungkinan

 66

menghasilkan kekayaan yang terkait dengan ekspansi ke pasar baru. Namun dalam

beberapa kasus ada tujuan lain, yaitu keinginan untuk mengurangi biaya dengan

menempatkan operasi di mana tenaga kerja lebih murah atau lebih produktif dan

sumber daya lainnya lebih mudah tersedia dengan biaya lebih rendah. Dicken

(2015) membedakan antara dua pendekatan ini, menamakan pendekatan pertama

'orientasi pasar'

internasionalisasi, dan yang kedua, pendekatan 'orientasi aset'. Tujuan lain

yang juga disebutkan dalam buku-buku dan artikel tentang internasionalisasi adalah

sebagai berikut:

Untuk mengurangi risiko yang terkait dengan siklus bisnis domestik. Ketika

satu negara dalam resesi, yang lain mungkin booming. Dengan demikian masuk

akal bagi perusahaan untuk memiliki kehadiran di beberapa negara.

Menanggapi persaingan asing di pasar dalam negeri.

Untuk mengurangi biaya dengan memproduksi yang dekat dengan

pelanggan dan pemasok.

Untuk menghindari tarif dengan melayani pasar asing dari dalam. Ini adalah

alasan utama bahwa banyak perusahaan yang berbasis di AS dan Jepang

berinvestasi di Inggris karena memungkinkan mereka untuk memproduksi barang

dan jasa di dalam dinding tarif yang dioperasikan oleh UE.

Ekspansi ke pasar luar negeri cenderung terjadi melalui dua mekanisme

utama. Salah satu pendekatan melibatkan organisasi yang mendirikan anak

 67

perusahaan di luar negeri, seringkali dengan bantuan perantara seperti bank dan

konsultan yang akrab dengan mereka pasar dan bagaimana mereka beroperasi di

negara-negara tersebut. Pendekatan kedua, yang menjadi lebih umum, melibatkan

penggabungan dengan atau mengambil alih perusahaan yang berbasis di pasar

sasaran. Satu atau dua organisasi, menurut Dicken (2015), telah 'lahir global', dalam

arti bahwa mereka memulai sebagai usaha patungan antara pengusaha yang

berbasis di berbagai negara. Dia memberikan contoh dari Momenta Corporation

yang baru-baru ini didirikan untuk mengeksploitasi perkembangan di 'komputer

berbasis pena'. Pendirinya berasal dari empat negara. Operasi awalnya berpusat di

Amerika Serikat, Jerman, dan Cina, sedangkan pendanaannya berasal dari institusi

yang berbasis di beberapa negara lebih lanjut.

Dalam hal maksud dan tujuannya, IHRM (mis. HRM di organisasi

internasional atau multinasional) tidak berbeda dengan HRM di organisasi yang

berbasis di satu negara. Tujuannya adalah untuk memobilisasi tenaga kerja yang

berkualifikasi tepat, dan kemudian mempertahankannya, memotivasi dan

mengembangkannya. Namun, IHRM lebih kompleks dan tentu memiliki penekanan

yang agak berbeda:

IHRM melibatkan bekerja dengan struktur organisasi yang lebih kompleks.

Ada lebih banyak kelompok pemangku kepentingan yang lebih beragam untuk

dipertimbangkan.

Ada keterlibatan yang lebih besar dalam kehidupan pribadi / keluarga orang

karena kebutuhan karyawan asing dengan keluarga mereka. Keragaman diperlukan

 68

dalam hal gaya manajemen. Ada lebih banyak pengaruh eksternal dan risiko untuk

dipahami dan mengelola.

IHRM juga umumnya lebih sulit untuk dioperasionalkan dengan sangat baik

karena kesulitan komunikasi yang timbul karena jarak dan perbedaan bahasa serta

tradisi dan asumsi budaya dan kelembagaan. Ini membuat manajemen pengetahuan

yang efektif dan mengubah manajemen lebih sulit untuk dicapai secara khusus.

Manajer SDM internasional perlu memiliki keahlian yang agak berbeda dari

manajer SDM yang fokus di dalam negeri dan cenderung mengembangkan karir

secara eksklusif di organisasi internasional.

Masalah khusus yang penting bagi organisasi internasional menyangkut

desain struktur internal dan jalur pelaporan. Meskipun ini adalah masalah yang

kompleks pada saat terbaik bagi organisasi besar, mereka dibuat lebih terlibat ketika

tenaga kerja yang beragam secara geografis dimasukkan. Cara signifikan lain di

mana SDM bervariasi antara organisasi berbasis nasional dan multinasional hasil

dari kehadiran lebih tim multikultural, termasuk tim manajemen senior. Sementara

tim yang beragam secara budaya bekerja dengan baik sebagai penghasil gagasan

dan dalam kapasitas mereka untuk memanfaatkan pengetahuan, mereka dapat

beroperasi dengan cara yang disfungsional kecuali jika perhatian diambil untuk

mengelolanya dengan bijaksana. Steers et al. (2010) menetapkan apa yang mereka

gambarkan sebagai tiga 'strategi koping' untuk digunakan dan dikembangkan ketika

mengelola tim yang beragam budaya:

Menghindari stereotip budaya (mis. Jangan membuat asumsi tentang orang

berdasarkan pemahaman kasar dan terbatas tentang budaya nasional mereka).

 69

Lihat perbedaan budaya dalam istilah netral (mis., Sadari sepenuhnya

keunggulan dan Kerugian yang bisa datang dari pekerjaan tim yang beragam).

Persiapkan diri untuk hal-hal yang tidak terduga (yaitu, sadarilah bias dan

perspektif budaya Anda sendiri sehingga Anda dapat beradaptasi dengan cepat saat

berhadapan dengan orang lain).

Keriangan

Pasar yang lebih kompetitif menjadi, terutama ketika mereka melakukan

internasionalisasi, semakin tidak stabil dan tidak terduga lingkungan perdagangan

untuk organisasi. Stabilitas ekonomi dari jenis yang dapat ada dan dipromosikan

oleh pemerintah di pasar nasional jauh lebih sulit untuk dicapai secara internasional.

Selain itu, teknologi dan aplikasi baru terus dikembangkan di seluruh dunia dan

dibawa ke pasar dengan sangat cepat. Ketidakamanan, ketidakpastian dan

volatilitas dengan demikian semakin menjadi ciri banyak pasar produk, meskipun

dampaknya jauh lebih besar di beberapa daripada di yang lain. Hal ini tak

terhindarkan membuat jauh lebih sulit daripada kasus di lingkungan bisnis yang

relatif stabil bagi organisasi untuk dapat menawarkan staf mereka pekerjaan jangka

panjang yang stabil dan tradisional.

Persaingan yang lebih ketat dan volatilitas yang lebih besar juga

memberikan alasan bagi organisasi untuk lebih sering mengubah struktur mereka.

Di beberapa industri telah diamati bahwa organisasi sekarang terlibat dalam

'restrukturisasi permanen' ketika peluang baru muncul dan bisnis yang mapan

berhenti menghasilkan keuntungan yang pernah mereka lakukan.

 70

Terima kasih sebagian besar pada globalisasi sehingga kami dihadapkan

pada Nevolution dari lingkungan bisnis yang membutuhkan:

• pendekatan yang lebih oportunistik untuk bisnis;

• ketangkasan organisasi maksimum;

• pola kerja yang jauh lebih fleksibel;

• tingkat fleksibilitas fungsional yang lebih besar;

• perubahan lebih cepat dan lebih sering - baik dari jenis struktural dan budaya.

Hasilnya adalah perubahan dalam penekanan sejauh menyangkut SDM.

Berbagai jenis aktivitas sekarang menduduki puncak agenda SDM dalam organisasi

daripada sebelumnya. Misalnya, ada persyaratan untuk lebih aktif terlibat dalam

promosi manajemen perubahan yang efektif. Organisasi sering menangani 'sisi

orang' dari perubahan dengan sangat buruk. Keputusan, bahkan tentang latihan

restrukturisasi besar, apalagi merger, akuisisi, inisiatif perampingan dan

outsourcing, sering diambil tanpa berkonsultasi dengan karyawan dan, dalam

banyak kasus, tanpa komunikasi yang tulus sama sekali. Ini sebagian disebabkan

oleh manajemen yang buruk, sebagian karena keinginan dari pihak pemimpin untuk

menghindari konflik dan perlawanan, dan sebagian karena premium yang harus

sering ditempatkan pada kerahasiaan komersial dalam banyak situasi (mis.

Pengambilalihan atau penjualan bisnis).

Penelitian yang dipublikasikan tentang masalah manajemen perubahan

penuh dengan contoh situasi di mana perubahan telah dikelola dengan sangat buruk

dengan konsekuensi negatif bagi organisasi. Baxter dan Macleod (2008), misalnya,

melakukan proyek penelitian longitudinal utama yang melibatkan episode

 71

manajemen perubahan di dua puluh organisasi yang beragam. Tujuannya, dalam

setiap kasus, adalah untuk meningkatkan efisiensi atau kualitas. Dalam praktiknya

semua gagal memenuhi harapan awal mereka karena manajemen yang buruk.

Latihan komunikasi biasanya tidak memadai, sementara manajer gagal untuk

memperhitungkan perasaan 'rasa tidak aman dan amarah karyawan' yang tepat.

Yang lebih buruk, menurut penelitian ini, adalah bahwa manajer senior yang

bertanggung jawab kadang-kadang gagal menerima bahwa inisiatif mereka

mengecewakan dalam praktik. Upaya besar dilakukan untuk memanipulasi data

sehingga penampilan keberhasilan dapat diproklamirkan, meskipun sebagian besar

karyawan tahu ini palsu. Sinisme lebih lanjut kemudian dihasilkan oleh peluncuran

inisiatif baru yang ditujukan untuk mencapai tujuan yang sama, tetapi dengan nama

yang berbeda. Menurut Baxter dan Macleod, hanya ketika karyawan sepenuhnya

terlibat dalam perencanaan dan pengambilan keputusan maka masalah yang sama

kemudian dihindari, membuat upaya kedua untuk memperkenalkan perubahan

lebih berhasil. Kesimpulan ini seharusnya tidak mengejutkan. Pepatah terkenal

'orang-orang mendukung apa yang mereka bantu ciptakan' membawa banyak

kebenaran, tetapi adalah sesuatu yang sering diabaikan oleh para pemimpin dalam

organisasi.

Kesimpulan

Kita dapat menyimpulkan bab ini dengan mengamati bahwa globalisasi

berakar dalam dan mungkin tidak dapat diubah. Dampaknya pada industri dan

konteks bisnis telah dan terus bersifat transformasional. Sejauh menyangkut

manajemen manusia, globalisasi memiliki Namun, tidak mengubah tujuan inti dari
 72

fungsi HRM. Ini tetap seperti biasa: merekrut, mempertahankan, mengembangkan,

memotivasi, dan melibatkan karyawan lebih efektif daripada yang mampu

dilakukan pesaing untuk mempertahankan tingkat kinerja superior. Sebaliknya

dampak utamanya adalah mempersulit praktik SDM dan dalam cara-cara penting

untuk mempersulit mencapai tujuan inti secara efektif. Globalisasi menuntut kita

untuk terus mengelola dalam lingkungan yang beragam budaya dan mengelola tim

staf dari beragam latar belakang yang lebih luas. Ini mengharuskan kita untuk

mengelola orang melalui struktur organisasi yang lebih kompleks dan sering

melakukannya dalam keadaan perubahan yang hampir abadi. Intensitas kompetitif

yang meningkat menuntut kita berdua untuk bekerja lebih keras dalam merekrut,

mempertahankan, dan memotivasi karyawan yang baik, sementara pada saat yang

sama membatasi sumber daya yang tersedia untuk mencapai tujuan ini karena

kontrol biaya yang semakin ketat menjadi semakin diperlukan. Kami bertugas

membuat organisasi jauh lebih fleksibel dan responsif terhadap perubahan yang

pasti mengurangi keamanan kerja. Namun pada saat yang sama kami didesak untuk

memperoleh kesetiaan dan upaya yang lebih besar dari staf kami. Kebutuhan untuk

menjaga ketat pada biaya juga menciptakan situasi di mana fungsi SDM tidak hanya

harus menambah nilai bagi organisasi mereka, tetapi juga harus dipandang sebagai

nilai tambah, dituntut untuk membenarkan keberadaan mereka dalam istilah

keuangan mentah. Di atas segalanya, globalisasi telah membawa ketidakpastian dan

ketidakpastian yang jauh lebih besar ke lingkungan bisnis kita. Hal ini membuat

perencanaan sumber daya manusia jangka panjang semakin tidak layak, tempatnya

dalam strategi SDM secara bertahap digantikan oleh kebutuhan untuk membangun
 73

kapasitas untuk fleksibilitas dan kelincahan organisasi sehingga peluang yang tidak

terduga dapat disita dan dieksploitasi lebih cepat dan efektif daripada yang dapat

dicapai. oleh organisasi pesaing.

USULAN RINGKASAN

1.1. Globalisasi adalah perkembangan kontemporer paling signifikan di lingkungan

bisnis. Itu sebagian besar telah dibawa sebagai hasil dari perkembangan

teknologi dan pilihan yang dibuat oleh pemerintah di seluruh dunia.

1.2. Globalisasi telah berdampak besar pada bisnis dan manajemen orang. Ini akan

berlanjut di masa mendatang.

1.3. Perubahan besar yang ditimbulkan oleh globalisasi adalah meningkatnya

volatilitas di pasar produk, meningkatnya intensitas persaingan, restrukturisasi

industri besar-besaran dan meningkatnya keunggulan korporasi multinasional.

1.4. Dampaknya pada HRM sebagian besar membuatnya lebih menantang dan

kompleks untuk mencapai tujuan manajemen orang inti.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Apakah mungkin atau diinginkan untuk membalik proses globalisasi atau

memperlambatnya secara signifikan?

2. Dari sudut pandang manajemen orang, siapa yang menjadi pemenang terbesar

dan siapa yang paling merugi dari globalisasi?

3. Mengapa perkembangan yang dibahas dalam bab ini mempengaruhi beberapa

industri lebih dalam daripada yang lain?

 74

TEORI DALAM PRAKTEK

Dixon Ticonderoga

Sampai baru-baru ini Dixon Ticonderoga adalah pemain dominan di pasar

pensil Amerika. Mampu melacak asal-usulnya kembali ke 1790-an, sepanjang abad

kedua puluh perusahaan adalah nama rumah tangga di seluruh Amerika Serikat.

Selama 100 tahun perusahaan ini berhasil mempertahankan pangsa pasar 30-40%

yang sangat menguntungkan dari pasar pensil AS yang sedang berkembang, pensil

kuning dan hijau nomor Nomor 2 yang digunakan di seluruh negeri oleh jutaan

anak-anak ketika mengikuti ujian dan ujian sekolah. Pada tahun 1990, 4 miliar

pensil dijual setiap tahun di AS, sebagian besar dari pensil itu diproduksi oleh Dixon

di pabriknya di Florida. Pada saat ini, empat pabrikan Amerika mendominasi pasar,

Dixon Ticonderoga menjadi yang terbesar kedua, menikmati pendapatan tahunan

dari $ 90 hingga $ 95 juta setahun.

Segalanya mulai berubah dengan cepat setelah 1990 dengan masuknya

pabrik-pabrik Cina ke pasar pensil Amerika. Dengan menggunakan tenaga kerja

yang lebih murah dan sumber bahan baku yang jauh lebih murah dengan kualitas

unggul, pensil Cina dapat dijual dengan harga setengah dari yang diproduksi oleh

Dixon. Selain itu, di mata banyak konsumen mereka tidak hanya terlihat sama,

tetapi berfungsi lebih efektif juga. Hasilnya adalah periode yang berkepanjangan di

mana pensil yang berasal dari pabrik-pabrik Cina dengan mantap merebut pangsa

pasar AS yang lebih besar. Pada tahun 1991 pensil impor hanya menyumbang 16%

dari total pasar pensil AS, mencapai 50% pada pergantian abad ini. Pada tahun 2004

impor menyumbang 72% dari pasar dan pada 2010 sebesar 87%. Terlebih lagi,
 75

tingkat penetrasi ini tercapai meskipun pemerintah AS menerapkan tarif besar pada

pensil impor untuk meningkatkan harga secara artifisial, $ 4 juta dikumpulkan dari

produsen pensil Cina pada tahun 2010.

Dixon Ticonderoga lamban dalam merespons secara efektif terhadap

tantangan kompetisi di luar negeri. Karena enggan merampingkan atau menutup

pabriknya di AS atau mencari bahan dari luar AS, mereka menahan diri untuk tidak

mengambil keputusan strategis radikal yang diperlukan untuk mengamankan

pendapatan dan masa depannya sebagai perusahaan independen. Itu adalah salah

satu perusahaan yang berhasil melobi untuk pengenaan tarif pada pensil impor pada

tahun 1994.

Namun seiring waktu, perubahan telah dibuat. Dixon mulai mengirim kayu

dari Indonesia, dan karet untuk penghapus dari Korea. Perusahaan juga

bereksperimen dengan membuat pensil dari kotak kertas daur ulang. Tetapi mereka

masih tidak dapat bersaing secara efektif dengan pesaing China mereka. Akhirnya,

keputusan sulit harus diambil untuk menghentikan pembuatan pensil pasar massal

standar di AS, sehingga pada tahun 2000 produksi dialihkan ke pabrik di Meksiko

dan ke anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki di Cina.

Saat ini merek Dixon Ticonderoga tetap ada, tetapi pangsa pasarnya kecil

dibandingkan dengan yang dinikmati dua puluh atau tiga puluh tahun yang lalu. Ini

semakin berfokus pada produk alat tulis khusus di ujung mewah pasar, dan tidak

lagi memproduksi pensil

 76

Amerika atau menggunakan bahan baku yang bersumber di AS. Sejak

2005 Dixon dimiliki sepenuhnya oleh konglomerat industri Italia Fila-Fabricca

Italiana.

Pertanyaan

1. Bagaimana Dixon Ticonderoga dan pabrikan pensil lain yang berpusat di AS

berhasil mempertahankan pangsa pasar yang begitu dominan hingga tahun

1990?

2. Menurut Anda mengapa para manajer di Dixon Ticonderoga begitu lambat

merespons secara radikal terhadap kedatangan pesaing di luar negeri?

3. Dalam retrospeksi, langkah-langkah apa yang harus mereka ambil pada 1990-

an untuk mengamankan masa depan mereka?

4. Apa kemungkinan konsekuensi HRM seandainya mereka mengambil langkah-

langkah ini?

Sumber:www.fundinguniverse.com/company-histories/dixon-ticonderoga-

company-history; www.bloomberg.com/news

BACAAN LEBIH LANJUT

Buku berjudul Global Shift oleh Peter Dicken (2015), sekarang dalam edisi

ketujuh, menawarkan pengantar yang luar biasa untuk semua aspek globalisasi

termasuk studi kasus rinci tentang dampak pada sektor industri tertentu.

SDM Global: Tantangan yang Menghadapi Fungsi oleh Peter Reilly dan

Tony Williams (2012) memberikan survei yang sangat mudah dibaca, informasi

lengkap dan terkini dari berbagai cara yang berbeda di mana sebagian besar

Perusahaan-perusahaan Inggris sedang menyesuaikan praktik HRM mereka dalam

 77

menghadapi manajemen globalisasi di dunia yang terus berubah 42 Dalam Isu

Kontemporer dalam Manajemen Sumber Daya Manusia, Stephen Taylor (2011)

mengembangkan sejumlah poin yang dibuat dalam bab ini, terutama yang berkaitan

dengan kekurangan kompetisi dan keterampilan lebih panjang dan lebih terinci.
BAGIAN 3
HRM DI SELURUH DUNIA
Akan masuk akal untuk mengasumsikan bahwa globalisasi dari begitu

banyak kegiatan ekonomi dan pertumbuhan perusahaan multinasional akan berarti

bahwa praktik HRM juga akan diglobalisasi secara menyeluruh. Faktanya, seperti

yang telah ditunjukkan oleh ratusan studi perbandingan yang dilakukan dalam

beberapa tahun terakhir, ini tidak terjadi sama sekali. Sementara beberapa aspek

kegiatan HRM cukup standar di sebagian besar dunia, masih ada banyak

keanekaragaman dan ini tampaknya akan tetap menjadi kasus untuk masa

mendatang. Yang mengatakan, juga benar bahwa banyak pemikiran SDM

kontemporer dan banyak teori mengenai manajemen orang yang efektif sekarang

diperdebatkan secara internasional dan dengan demikian tak terhindarkan memiliki

pengaruh di kedua negara industri dan berkembang. Ini juga merupakan kasus

bahwa model-model HRM yang telah melayani negara-negara tertentu dengan

sangat baik selama bertahun-tahun dipelajari secara internasional dan bahwa ini

telah mempengaruhi praktik di luar negara-negara asal mereka. Ini terutama berlaku

untuk model Amerika dan Jepang, dan juga - setidaknya dalam konteks Eropa -

pendekatan yang terkait dengan HRM Jerman.

Dalam bab ini kami akan memperkenalkan bidang HRM komparatif,

melihat cara-cara utama di mana HRM dilakukan dengan cara yang mirip secara

internasional dan di mana kami mengamati perbedaan yang signifikan. Kami juga

akan mempertimbangkan bukti untuk mendukung konvergensi yang lebih besar

dari waktu ke waktu dan yang mengarah pada perbedaan lanjutan. Kami akan

melanjutkan untuk memeriksa beberapa model alternatif utama HRM yang terkait

78
 79

dengan berbagai negara sebelum membahas mengapa, di era globalisasi yang lebih

besar, praktik HRM terus mempertahankan karakteristik nasional yang kuat seperti

itu.

Hrm Global: Kesamaan

Dalam penelitian yang dipublikasikan tentang HRM komparatif, sebagian

besar perhatian difokuskan pada keragaman praktik yang signifikan yang kita lihat

di seluruh dunia, tetapi ini seharusnya tidak mengaburkan fakta bahwa ada juga

kesamaan yang sangat signifikan, terutama ketika datang ke fundamental. Kita

dapat menyatakan dengan yakin, misalnya, bahwa sekarang biasanya menemukan

fungsi spesialis dengan tanggung jawab untuk masalah ketenagakerjaan dalam

organisasi dengan ukuran berapa pun di seluruh dunia. Ini berlaku bagi negara-

negara industri di mana fungsi semacam itu telah didirikan di organisasi yang lebih

besar selama satu abad atau lebih, dan juga di negara-negara berkembang yang

merupakan inovasi yang jauh lebih baru. Kedua, memang benar untuk menyatakan

bahwa di sebagian besar negara istilah 'manajemen sumber daya manusia' biasanya

digunakan untuk menggambarkan kegiatan-kegiatan ini dan bahwa ini telah

menggantikan istilah-istilah seperti 'administrasi personalia' dan 'manajemen

personalia' yang sebelumnya digunakan sangat secara luas. Ini juga merupakan

kasus bahwa di seluruh dunia tujuan inti dari fungsi SDM dalam organisasi secara

umum sama dan sangat mirip dengan yang kami sebutkan di Bab 1. Tujuan

administratif lebih jelas di beberapa negara daripada yang lain, tetapi di mana pun

administrasi hubungan kerja mengambil porsi yang baik dari waktu manajer SDM

dan dilakukan sepanjang garis yang sama secara luas (Lawler dan Boudreau 2015:
 80

17). Dengan demikian masuk akal untuk menyimpulkan bahwa bukan apa yang

dilakukan manajer SDM yang sangat bervariasi dari satu negara ke negara lain,

tetapi cara di mana tugas-tugas inti tersebut didekati dan prioritas yang diberikan

kepada berbagai jenis kegiatan.

Pada tahun 2014, Bruce Kaufman menerbitkan teks yang diedit di mana

para sarjana terkemuka yang berbasis di tujuh belas negara yang berbeda di semua

lima benua membahas perkembangan bersejarah HRM di negara mereka sendiri.

Ketika membaca bab-bab ini, orang akan terkejut oleh kesamaan antara pengalaman

mereka dan konteks yang sangat berbeda di mana praktik HRM kontemporer telah

berkembang. Cukup baik di mana-mana, misalnya, jelas bahwa kehadiran fungsi

SDM khusus telah menjadi jauh lebih umum dalam beberapa tahun terakhir dan

bahwa manajemen SDM telah tumbuh dalam hal prestise dan keunggulannya dalam

organisasi. Ini juga telah disertai di sebagian besar negara dengan pertumbuhan

beberapa bentuk badan profesional untuk mewakili kepentingan manajer SDM dan

kursus HRM yang ditawarkan di sekolah bisnis. Teks ini juga memperjelas bahwa

di seluruh dunia ada minat yang kuat pada gagasan tentang strategi HRM dan

kontribusi potensial yang dapat dibuat HRM untuk pencapaian tujuan organisasi,

termasuk kinerja bisnis yang unggul. Namun, penulisnya juga mencatat bahwa

kemajuan yang relatif lambat belum dilakukan terhadap realisasi ide-ide tersebut

dalam praktiknya. Dengan kata lain, sementara pemikiran strategis dalam

kekuasaan, fungsi dasarnya tetap administratif di sebagian besar organisasi

(Kaufman 2014).
 81

Peneliti lain berpendapat bahwa kita melihat tingkat konvergensi dari waktu

ke waktu dalam hal bagaimana HRM dilakukan di negara yang berbeda, meskipun

bukti untuk ini masih tambal sulam dan merupakan subyek kontroversi yang besar.

Lawler dan Boudreau (2015), misalnya, dalam studi mereka tentang organisasi

multinasional yang berbasis di tujuh negara, menunjukkan bahwa seiring waktu

fungsi HRM menjadi semakin canggih dalam pendekatan yang mereka ambil, lebih

suka mengadopsi pemikiran strategis (jika tidak berlatih) dan juga lebih

kemungkinan untuk mengevaluasi kontribusi mereka menggunakan alat analitis

dari satu jenis atau lainnya. Sparrow (2012: 285) mengutip penelitian International

Labour Organization (ILO) yang menunjukkan bahwa 'bentuk-bentuk pekerjaan

baru telah memperoleh landasan' di seluruh dunia dalam beberapa dekade terakhir

karena organisasi telah mengadopsi berbagai bentuk praktik kerja yang fleksibel

seperti kerja paruh waktu dan jam variabel. Lainnya seperti Briscoe et al. (2012:

403) mencatat kecenderungan di sebagian besar negara terhadap lebih banyak

pendekatan 'berbasis kinerja' untuk HRM, di mana Brewster dan Mayrhofer (2012:

9) menambahkan profesionalisasi dan kecanggihan yang lebih besar dari aktivitas

HRM, lebih banyak penggunaan sistem imbalan kontingen seperti sebagai

pembayaran terkait kinerja dan lebih banyak fokus pada komunikasi yang efektif

dengan karyawan.

Namun, perkembangan ini tidak berarti bahwa kita sedang menuju ke situasi

di mana ada keseragaman yang lebih besar dalam cara manajer SDM mendekati

pekerjaan mereka di berbagai negara. Sebagian besar peneliti yang bekerja di

bidang ini membuat perbedaan antara apa yang mereka sebut 'directional
 82

convergence', yang mereka artikan sebagai arah perjalanan yang luas yang diamati

dalam HRM lintas negara, dan 'final convergence', yang menggambarkan situasi di

mana secara umum mirip Pendekatan HRM diadopsi melintasi batas-batas nasional.

Konsensus adalah bahwa sementara kita dapat mengidentifikasi banyak

konvergensi terarah, kita masih jauh dari melihat banyak melalui konvergensi akhir.

Dengan kata lain, hampir di mana-mana ide yang sama diadopsi, mempengaruhi

cara manajemen SDM dilakukan, tetapi adopsi dan difusi ini terjadi di negara-

negara yang dimulai dari titik yang sangat berbeda. Dengan demikian kita dapat

mengatakan bahwa ada kecenderungan di sebagian besar negara untuk komunikasi

yang lebih baik dengan karyawan (directional convergence) tetapi hal ini masih

menyisakan kesenjangan yang sangat besar antara sifat dan tingkat komunikasi itu,

misalnya di AS, di mana komunikasi dilakukan. sudah umum dan relatif canggih,

dan Rusia, di mana komunikasi secara historis sangat terbatas.

AKTIVITAS 3.1

Kami memperkenalkan pemikiran practice praktik terbaik ’dalam HRM

(lihat Bab 1), pandangan umum yang menyatakan bahwa ada kumpulan praktik

SDM yang, ketika diimplementasikan, bersama-sama memberikan resep untuk

kinerja bisnis yang unggul. Yang penting, pendukung pandangan ini berpendapat

bahwa praktik terbaik HRM berlaku di semua jenis organisasi, yang beroperasi di

semua jenis industri.

Apa implikasi yang dimiliki penelitian tentang praktik terbaik HRM untuk

debat tentang konvergensi internasional dan perbedaan pendekatan dalam HRM?

Apa yang mungkin disarankan di masa depan?

 83

HRM Global: perbedaan

Meskipun tentu saja, benar bahwa kebijakan dan praktik HRM sangat

bervariasi di berbagai negara, jelas dari beberapa dekade penelitian bahwa

perbedaan antar negara jauh lebih besar. Dengan kata lain, kita dapat dengan

bermanfaat mengidentifikasi dan membuat perbandingan antara cara-cara orang

biasanya dikelola di berbagai negara dan wilayah di dunia. Ada pendekatan Prancis

yang berbeda dari pendekatan Jerman, pendekatan Rusia yang berbeda, pendekatan

Amerika yang berbeda dan berbagai pendekatan yang berbeda yang digunakan di

seluruh Afrika, Amerika Selatan, Timur Tengah, dan negara-negara Asia Pasifik.

Perbedaan utama tidak selalu mudah diringkas. Ini karena sering ada tidak

sesuaian antara kebijakan HRM formal (yang cenderung sangat mirip secara

internasional) dan cara hal-hal sebenarnya dilakukan dalam praktik oleh manajer

setiap hari. Berikut ini adalah beberapa variabel kunci yang dapat kita amati:

• Sejauh mana serikat pekerja independen memainkan peran dalam

pengambilan keputusan dan cara para manajer dan serikat pekerja

berinteraksi.

• Sejauh mana 'aturan hukum' berlaku di seluruh organisasi, setiap orang

mematuhi kebijakan yang ditetapkan terlepas dari pangkat atau hubungan.

• Tingkat kecanggihan praktik SDM yang diadopsi dan sejauh mana HRM

memiliki karakter strategis.

• Kecenderungan orang untuk berpindah dari majikan ke majikan ketika

mengembangkan karier mereka.

 84

• Sejauh mana UU Ketenagakerjaan membatasi tindakan manajemen dan

biaya yang terkait dengan kepatuhan terhadap hukum, khususnya ketika

mengakhiri kontrak.

• Sejauh mana organisasi memiliki kebiasaan merencanakan untuk jangka

panjang ketika mengembangkan kebijakan dan praktik SDM.

• Tingkat keterlibatan individu karyawan dalam pengambilan keputusan.

• Sejauh mana pengambilan keputusan manajemen didasarkan pada bukti

dan tidak diinformasikan oleh 'firasat' manajemen individu.

Kami tidak memiliki ruang di sini bahkan untuk mulai merangkum

pendekatan berbeda yang cenderung diambil di masing-masing wilayah di seluruh

dunia, karena setiap negara berbeda dalam beberapa hal dari yang lain. Sebaliknya,

kami akan menggambarkan sejauh mana keragaman global dalam HRM dengan

mempertimbangkan contoh-contoh model HRM nasional yang terkait dengan

beberapa ekonomi terbesar di dunia: model Amerika, model Jepang dan model

Jerman - yang masing-masing terbukti berpengaruh secara internasional dari waktu

ke waktu.

Model Amerika

Manajemen Sumber Daya Manusia, sebagaimana didefinisikan secara

merendahkan (lihat Bab 1) sebagian besar ditemukan di AS dan dipraktikkan di

sana - setidaknya di organisasi yang lebih besar - dengan tingkat kecanggihan yang

baik.

Kehadiran pasar produk yang sangat kompetitif dan diliberalisasi dan tren

yang kuat 'ke arah modal tak bertuan tanpa komitmen untuk menempatkan atau
 85

orang' (Friedman 2013: 165) berarti bahwa organisasi cenderung fokus pada

pencapaian tujuan keuangan jangka pendek yang relatif dan bahwa karyawan

disewa dan dipecat 'sebagaimana diminta untuk membantu memenuhi tujuan-tujuan

ini. Karena adanya anggapan luas di AS bahwa perusahaan sektor swasta ada

terutama untuk memajukan kepentingan finansial pemiliknya, pendapatan per-

kuartal per-saham cenderung menjadi tolok ukur yang paling signifikan untuk

menilai tim manajemen. Pandangan jangka pendek juga berlaku bagi karyawan.

Tidak lazim bagi orang untuk bekerja di organisasi mana pun untuk periode yang

sangat panjang dan karyawan biasanya tidak memasuki pekerjaan dengan harapan

seperti itu. Adalah lebih umum bagi mereka untuk mengembangkan karir mereka

dengan berpindah dari majikan ke majikan setiap beberapa tahun, menghasilkan

tingkat pergantian staf yang relatif tinggi jika dibandingkan dengan norma di

sebagian besar negara lain. Oleh karena itu, di AS terdapat pasar tenaga kerja yang

sangat lancar dan berdaya saing tinggi, yang mewajibkan para pengusaha untuk

saling bersaing keras untuk mendapatkan karyawan berkualitas tinggi dengan

keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk memungkinkan mereka

berkembang sebagai korporasi.

Oleh karena itu, kegiatan HRM di AS lebih penting bagi kemampuan

organisasi untuk bertahan dan bersaing secara efektif daripada kasus di tempat lain.

Orang yang berkinerja baik harus diperlakukan dengan baik jika mereka ingin

direkrut, dipertahankan, dilibatkan dan dibujuk untuk berkinerja ke tingkat yang

tinggi. Ini telah menyebabkan banyak perusahaan AS mengembangkan strategi

SDM yang mencerminkan strategi organisasi mereka, dan menginvestasikan

 86

banyak uang dalam sistem seleksi, pelatihan, dan penghargaan yang canggih yang

membantu mereka mempekerjakan orang-orang terbaik. Setelah dipekerjakan,

karyawan berbakat cenderung dibayar relatif baik, tetapi juga akan dihargai sesuai

dengan kinerja pribadi yang diukur dalam istilah keuangan. Sebaliknya, orang-

orang yang berkinerja buruk cenderung dipecat tanpa banyak upacara. Serikat

pekerja memiliki peran periferal di sebagian besar perusahaan AS, di mana mereka

hadir sama sekali, dan dengan demikian para manajer menikmati kebebasan yang

sangat besar untuk membentuk praktik SDM sesuai dengan kebutuhan bisnis

mereka.

Hampden-Turner dan Trompenaars (1993) lebih lanjut mengamati bahwa

manajemen (termasuk HRM) di AS memiliki dua karakteristik yang cenderung

membedakannya dari praktik umum di tempat lain di dunia:

1. Preferensi kuat untuk pengambilan keputusan dan analisis keuangan berbasis

bukti. Semuanya dievaluasi dalam istilah keuangan dan keputusan yang dibuat

sesuai dengan penilaian tentang apa yang akan menghasilkan pengembalian

keuangan jangka pendek terbaik.

2. Komitmen terhadap universalisme. Manajer AS menyukai segala yang harus

distandarisasi di seluruh operasi mereka. Pengambilan keputusan berdasarkan

aturan merupakan norma. Setiap orang diharapkan untuk menyesuaikan diri

dengan perangkat aturan yang sama dan menerapkannya di seluruh organisasi.

HRM di AS dengan demikian cenderung bersifat cukup formal dan rasional,

prosedur sedang dikembangkan di tingkat perusahaan yang kemudian diamati tanpa

kecuali di seluruh organisasi.

 87

HRM gaya AS telah sangat berpengaruh secara global, tidak terkecuali di

Inggris di mana asumsi yang secara umum serupa cenderung mendukung cara orang

dikelola, setidaknya di sektor swasta. Satu-satunya perbedaan mendasar antara

HRM AS dan Inggris muncul dari lingkungan hukum yang jauh lebih ketat di mana

organisasi yang berbasis di Inggris diwajibkan untuk beroperasi. Model AS juga

cenderung diikuti, meskipun dengan adaptasi lokal yang signifikan, oleh

perusahaan-perusahaan di negara-negara berbahasa Inggris lainnya, terutama

Kanada, Australia, Selandia Baru dan Irlandia. Namun pengaruhnya terbukti jauh

lebih luas dalam beberapa tahun terakhir. Seperti yang kami sebutkan di atas, arah

perjalanan HRM yang luas secara internasional adalah menuju pendekatan yang

lebih canggih, individual, dan terfokus pada orang untuk pengelolaan hubungan

kerja. Selain itu, banyak pemikiran global dan kontemporer tentang HRM dalam

arti luas dapat dikatakan berasal sebagian besar di AS. Ini benar, misalnya, dari

gagasan bahwa manajer HRM harus berusaha untuk mengembangkan pendekatan

strategis untuk pekerjaan mereka, mencari untuk mendukung pencapaian tujuan

organisasi yang ditetapkan dan menambah nilai daripada hanya melakukan kegiatan

administrasi.

Model Jerman

HRM di Jerman berbeda dari model AS dalam banyak hal. Manajemen

pertama dan terpenting kurang fokus pada melayani kepentingan pemegang saham.

Pendekatan 'pemangku kepentingan' mendukung asumsi, mengakui bahwa

sejumlah pihak, termasuk karyawan dan masyarakat tempat mereka berasal, berbagi

dengan pemilik perusahaan kepentingan yang sah dalam keberhasilan dan

 88

kelangsungan hidupnya. Hasilnya adalah orientasi jangka panjang untuk

pengambilan keputusan dan preferensi untuk manajemen dengan konsensus.

Kehadiran Dewan Pekerjaan yang tersebar luas memastikan bahwa karyawan

berpartisipasi secara formal dalam pengambilan keputusan dan bahwa kepentingan

mereka diperhitungkan. Selain itu, perundingan bersama tingkat industri berfungsi

untuk membatasi sejauh mana manajer SDM bebas untuk menerapkan strategi yang

mendukung tujuan strategis organisasi khusus mereka (Zagelmeyer 2011: 322).

Orang-orang juga jauh lebih mungkin di Jerman untuk tetap bekerja di

perusahaan yang sama selama bertahun-tahun, dan komitmen untuk investasi dalam

sistem pelatihan internal mencerminkan hal ini. Ada juga pasar tenaga kerja internal

yang kuat dan karenanya fokus pada perencanaan suksesi, pengembangan karir dan

promosi internal.

Manajer di Jerman juga jauh lebih terbatas daripada di Amerika Serikat oleh

undang-undang dan dengan terus adanya perundingan bersama tingkat nasional di

mana perwakilan manajemen menegosiasikan syarat dan ketentuan kerja dengan

serikat pekerja atas nama seluruh industri.

Hasilnya adalah sistem hak liburan yang relatif murah hati, jam kerja

terbatas dan pengeluaran yang tinggi untuk pelatihan dan pengembangan. Hadiah

cenderung lebih berat berbasis kinerja, lebih banyak insentif dibayarkan pada tim

daripada secara individual seperti dalam model AS. Perbedaan antara orang bergaji

tinggi dan rendah jauh lebih sedikit daripada di AS. Adalah jauh lebih sulit (dan

lebih mahal) untuk memecat orang di Jerman daripada di AS. Ini sebagian karena

serikat pekerja jauh lebih kuat, dan sebagian karena pembatasan hukum.
 89

Di mana model AS dan Jerman serupa adalah dalam penggunaan praktik

SDM canggih yang diterapkan secara universal. Karenanya perekrutan dan seleksi

beroperasi dengan cara yang sangat mirip. Aturan organisasi umum dikembangkan

dan diterapkan pada semua orang dengan cara yang sama juga. Perbedaan utama

adalah bahwa di Jerman staf berpartisipasi lebih jauh dalam pembuatan peraturan.

Baik model AS dan Jerman terkait dengan tingkat produktivitas yang tinggi,

tetapi ini bisa lebih berkaitan dengan etos kerja yang kuat yang ada di kedua negara.

sebagai kebijakan dan praktik SDM yang berlaku. Model Jerman telah

berpengaruh di seluruh Eropa, dan sebagian besar diikuti di tempat lain dengan

beberapa variasi yang signifikan. Di negara-negara Skandinavia seperti Denmark

dan Swedia, model yang mirip dengan Jerman diikuti secara luas, tetapi di sini,

karena hukum perburuhan agak kurang membatasi daripada di Jerman, manajer

memiliki lebih banyak kebebasan untuk mempekerjakan dan memecat. Namun,

karena pendekatan demokratis terhadap manajemen dan keterlibatan serikat pekerja

bahkan lebih jelas, budaya tempat kerja cenderung kurang hierarkis dan birokratis

daripada yang sering terjadi di Jerman. Di Perancis dan negara-negara UE selatan

(Italia, Spanyol, Portugal, dll.) Serikat pekerja jauh lebih lemah, tetapi perundingan

bersama masih sangat umum di tingkat industri. Persyaratan hukum juga lebih

ketat. Namun di dalam bisnis, manajer lebih kecil kemungkinannya daripada di

Jerman untuk berkonsultasi tentang keputusan, lebih otokratis dan kurang terikat

aturan dalam pendekatan mereka. Pembatasan hukum membatasi apa yang dapat

dilakukan manajer, tetapi mereka menafsirkan aturan secara sepihak dan berharap

ditunda. Dengan demikian, komitmen terhadap pengambilan keputusan konsensus

 90

jauh lebih sedikit. Ini tampaknya juga berlaku untuk negara-negara Eropa Timur

karena mereka telah muncul dari era komunis. Mereka mengadopsi beberapa

elemen dari model Jerman, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh pemikiran tipe SDM

AS. Namun, di sini, manajemen jauh lebih tidak konsensual, jauh lebih otokratis,

dan lebih tidak terikat aturan daripada di Amerika Serikat (Morley et al. 2012: 567–

8).

Model Jepang

Model HRM Jepang, seperti model Jerman dan model Amerika, telah

banyak dipelajari dan telah sangat berpengaruh secara global selama beberapa

dekade terakhir (Ahmadjian dan Schaede 2015). Dalam beberapa hal, praktik

manajemen Jepang seperti di Jerman, hanya lebih ekstrem. Sistem 'pekerjaan

seumur hidup', misalnya, memastikan bahwa ada relatif sedikit persaingan untuk

tenaga kerja antara perusahaan dan struktur pasar tenaga kerja internal yang sangat

kuat. Setelah dipekerjakan oleh sebuah perusahaan, normanya adalah bagi orang

untuk tinggal di sana selama bertahun-tahun, menunjukkan tingkat kesetiaan yang

sangat besar yang dibalas oleh majikan. Dengan demikian sistem SDM cenderung

didasarkan pada konsensus dan orientasi jangka panjang, dengan investasi yang

signifikan dalam pelatihan dan pengembangan sehingga orang dapat berkembang

dalam perusahaan mereka. Perbedaan besar adalah:

• fleksibilitas yang lebih besar pada bagian pekerja Jepang untuk bekerja di

berbagai bagian organisasi, pelatihan ulang sesuai kebutuhan;

• aturan formal yang jauh lebih sedikit dan pengambilan keputusan lebih banyak

dipengaruhi oleh hubungan pribadi;

 91

• serikat pekerja lebih berbasis perusahaan daripada berbasis industri;

• sistem pembayaran berbasis senioritas yang menghargai layanan panjang

dibandingkan kinerja individu.

Aspek praktik kerja Jepang telah disalin di seluruh dunia, beberapa lebih

berhasil daripada yang lain. Di Inggris, misalnya, telah ada langkah-langkah kuat

dalam beberapa tahun terakhir menuju kerja tim dan keterlibatan karyawan, praktik

kerja yang lebih fleksibel dan perjanjian kemitraan dengan serikat pekerja termasuk

kesepakatan tanpa mogok. Filosofi manajemen yang dikenal sebagai 'manajemen

kualitas total' juga berasal dari Jepang dan telah terbukti sangat berpengaruh secara

internasional. Pendekatan ini melibatkan pengawasan sentuhan ringan dan lebih

banyak kerja tim, tim yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa mereka

memenuhi target dan mencapai tingkat kualitas yang ditentukan ketika melakukan

pekerjaan mereka.

Akun model Jepang saat ini selalu perlu membawa peringatan penting.

Stagnasi jangka panjang ekonomi Jepang selama dua dekade terakhir cenderung

berarti bahwa aspek-aspek model yang mapan sedang ditantang di Jepang,

menghasilkan adopsi pendekatan baru yang kurang konsensual, lebih fokus secara

individual dan lebih berorientasi pada kinerja (Woo 2014). Sementara elemen inti

dari pendekatan Jepang untuk HRM tetap ada, ada tanda tanya atas kelangsungan

hidup jangka panjang mereka.

HRM di negara-negara industri

Di seluruh dunia, ekonomi mengalami industrialisasi dengan laju yang

cepat, mengembangkan populasi kelas menengah yang besar, berpendidikan, dan

 92

semakin bersaing secara efektif dalam ekonomi global (lihat Bab 2). Proses ini

melibatkan orang-orang yang pindah dari pekerjaan pertanian ke pekerjaan di

pabrik dan kantor yang sebagian besar berbasis di kota. Dalam banyak kasus, ini

juga dikaitkan dengan privatisasi perusahaan milik negara dan secara substansial

meningkatkan persaingan antara perusahaan baik untuk bisnis maupun orang. Pada

saat yang sama kami melihat pendekatan yang lebih canggih untuk pengembangan

HRM yang menyerupai praktik yang sudah ada di negara-negara industri. Ada juga

kecenderungan yang kuat, begitu suatu negara mulai mencapai kondisi

perkembangan industri yang maju, peraturan tenaga kerja akan meningkat.

Masih terlalu dini untuk mengatakan apakah model Cina yang berbeda atau

model India atau model Amerika Selatan atau model Afrika pada akhirnya akan

berkembang yang akan jauh berbeda dari model AS, Jerman atau Jepang yang

dibahas di atas. Saat ini, pada pokoknya, kami mengamati adopsi praktik-praktik

ini dicampur dengan tradisi lokal. Di Cina, misalnya, praktik HRM gaya Amerika

dicampur dengan pendekatan egaliter dan birokrasi yang lebih tradisional yang

terkait dengan pekerjaan di organisasi milik negara. Serikat pekerja lemah dan

pasif, tetapi karyawan cenderung loyal dan berkomitmen pada perusahaan mereka.

Sebaliknya, di India gaya manajemen tradisional dan sangat otokratis bersaing

untuk lebih dominan dengan yang lebih demokratis, melibatkan pemikiran yang

terkait dengan praktik SDM berbasis aturan yang lebih canggih dan terkait dengan

perusahaan barat. Di mana-mana di negara berkembang, perusahaan multinasional

memainkan peran penting dalam memperkenalkan praktik HRM yang lebih

 93

canggih dan pemikiran SDM strategis saat mereka berupaya memaksimalkan daya

tarik mereka sebagai pengusaha untuk merekrut staf paling berbakat.

JENDELA PRAKTEK

Keberhasilan ekonomi Tiongkok dalam beberapa dekade terakhir dan

kemunculan negara ini sebagai salah satu ekonomi terbesar di dunia telah

menghasilkan banyak minat di antara para peneliti barat. Hal ini telah menimbulkan

banyak perdebatan tentang sejauh mana pendekatan khas Cina untuk HRM muncul

yang mungkin, pada waktunya, terbukti sebagai pengaruh internasional seperti

model AS, Jepang dan Jerman di masa lalu.

Seperti apa model HRM Cina?

Cina memiliki orientasi jangka panjang dengan Jepang, tetapi di Cina pasar

tenaga kerja jauh lebih kompetitif dan terbuka. Kekurangan keterampilan berlaku

di banyak industri dan orang-orang beralih dari majikan ke majikan jauh lebih

mudah daripada di Jepang. Serikat pekerja ada di sebagian besar perusahaan Cina

yang lebih besar, tetapi mereka beroperasi dengan cara yang sangat berbeda dari

yang biasa kita lakukan di negara-negara industri barat. Mereka cenderung tidak

menentang keputusan manajemen dan, untuk semua maksud dan tujuan, merupakan

bagian dari manajemen organisasi. Hukum perburuhan sedang berkembang cukup

cepat, tetapi karena penegakannya secara luas dianggap tambal sulam, pekerja

Tiongkok hanya memiliki sedikit peraturan ketenagakerjaan formal untuk

melindungi mereka dari tuntutan yang tidak masuk akal dari pihak manajer mereka.

Mereka tetap produktif sebagian besar karena tradisi kolektivis kuat yang tertanam

kuat dalam budaya Cina memastikan bahwa manajer mengambil pendekatan yang
 94

masuk akal, melihatnya sebagai tugas mereka untuk menjaga kepentingan

karyawan mereka. Sistem ini mempertahankan disiplin dan integritas karena

pentingnya 'tidak kehilangan muka' di Cina dan karenanya melaksanakan tugas

Anda secara efektif, serta kehadiran 'guanxi' yang berarti bahwa orang merasakan

rasa kewajiban yang kuat terhadap orang lain dalam sosial pribadi mereka. jaringan.

HRM Tiongkok juga jauh lebih canggih secara administratif daripada di banyak

negara lain, perusahaan tidak begitu dibebani dengan kebijakan dan birokrasi yang

terkait dengan SDM (Lawler dan Boudreau 2015: 159).

Hal-hal mungkin berubah di Cina, tetapi model yang tampaknya muncul

sangat berbeda dari yang lain di dunia dan mungkin terbukti berpengaruh secara

global dalam waktu. Ini ditandai dengan kesederhanaan, dan aturan yang terbatas,

dikombinasikan dengan gaya manajemen otokratis yang memiliki karakter

paternalistik kuat. Keputusan diambil dengan fokus jangka panjang, evolusi yang

stabil lebih disukai daripada perubahan yang lebih berisiko, revolusioner, atau

transformatif yang sering disukai di negara-negara industri barat.

Menjelaskan keragaman global dalam praktik HRM

Para peneliti yang berspesialisasi dalam HRM komparatif cenderung tidak

setuju tentang set faktor mana yang lebih atau kurang penting ketika datang untuk

menjelaskan alasan kegigihan keberagaman antara berbagai model HRM nasional.

Ada dua aliran pemikiran utama tentang masalah ini, satu berfokus terutama pada

faktor budaya, yang lain pada faktor kelembagaan. Kelompok pertama menekankan

pentingnya ekspektasi yang dipegang oleh pihak pemberi kerja dan karyawan

tentang sifat hubungan mereka, sesuatu yang tentu sangat bervariasi di antara
 95

populasi nasional. Kelompok kedua cenderung meremehkan pentingnya faktor

budaya tersebut, lebih memilih untuk menjelaskan perbedaan dalam praktik HRM

dengan mengacu pada peraturan, kebijakan pemerintah, sistem bisnis dan peran

yang dimainkan oleh badan-badan seperti serikat pekerja dan asosiasi pengusaha.

Variasi budaya

Dalam beberapa dekade terakhir, sejumlah studi ekstensif telah dilakukan

di antara karyawan dan manajer yang bekerja di berbagai negara, hasilnya

kemudian 'dipetakan'. Fitur dominan budaya bisnis di seluruh dunia telah

dikategorikan ke dalam tipe yang mudah dipahami yang menunjukkan bagaimana

mereka berbeda satu sama lain. Kontribusi yang paling dikenal adalah yang oleh:

• Kluckohn (1954).

• Strodtbeck (1961).

• Hofstede (1980, 1991 dan 2004).

• Hall and Hall (1990).

• Lewis (1996).

• Trompenaars dan Hampden-Turner (2006).

• House et al. (2004).

• Kirkman et al. (2006).

• Basanez (2016).

Tak pelak proses ini terlalu menyederhanakan masalah sampai batas

tertentu, meremehkan tingkat variasi budaya antara organisasi, generasi dan

wilayah dalam negara, serta perubahan dari waktu ke waktu, sambil menekankan

perbedaan budaya antar negara. Namun, karena para peneliti memiliki semuanya,
 96

tanpa kecuali, menemukan pekerjaan itu budaya bervariasi jauh lebih banyak antar

negara daripada yang mereka lakukan dalam batas-batas nasional, studi ini dapat

mengklaim sebagai valid dan berguna.

Dari semua pekerjaan yang dilakukan oleh para peneliti yang bekerja di

bidang ini, adalah karya ilmuwan Belanda Geert Hofstede yang sejauh ini paling

berpengaruh. Karyanya telah dikutip lebih dari 100.000 kali dalam jurnal ilmiah

sementara bukunya telah terjual ratusan ribu kopi, menjadikannya salah satu

ilmuwan sosial paling banyak dibaca di dunia (Ybema dan Nyri 2015). Meskipun

pekerjaan Hofstede sekarang agak ketinggalan zaman, sebagian besar telah

dilakukan pada akhir 1960-an dan 1970-an, itu terus menjadi titik awal bagi siapa

pun yang ingin memahami cara-cara utama di mana manajer dan karyawan

dibesarkan dalam budaya yang berbeda cenderung memiliki perbedaan dan

perbedaan. harapan ketika datang ke dunia kerja.

Studi Hofstede tetap tak tertandingi dalam hal skala dan ruang lingkup

mereka, yang terdiri dari analisis kuesioner terperinci yang dikeluarkan untuk

90.000 karyawan IBM di tujuh puluh negara yang berbeda dalam periode yang

panjang. Studi-studi tersebut telah menghasilkan penerbitan beberapa buku

terperinci, termasuk sejumlah edisi Culture's Consequences: Software of the Mind

yang awalnya diterbitkan pada tahun 1980 tetapi telah diperbarui pada beberapa

kesempatan sejak itu. Organisasi Hofstede juga menjalankan situs web paling

menarik yang menjelaskan karyanya dan dari mana segala macam grafik dapat

diunduh yang menunjukkan bagaimana berbagai negara 'memberi skor' pada semua

dimensinya (www.geert hofstede.com).

 97

Hofstede mendefinisikan budaya nasional sebagai programming

pemrograman mental kolektif yang membedakan satu negara dari yang lain. ’Ia

awalnya mengidentifikasi empat dimensi yang memungkinkan berbagai

karakteristik nasional untuk diklasifikasikan atau dipetakan. Ini adalah sebagai

berikut:

Individualisme adalah sejauh mana orang berharap untuk menjaga diri

mereka sendiri dan keluarga mereka saja. Yang sebaliknya adalah kolektivisme,

yang memiliki kerangka kerja sosial yang ketat dan di mana orang berharap

memiliki tanggung jawab sosial yang lebih luas untuk keluar karena orang lain

dalam kelompok akan mendukung mereka. Mereka yang memiliki keyakinan

kolektivis percaya bahwa mereka berutang kesetiaan mutlak kepada kelompok

mereka.

Jarak kekuasaan mengukur sejauh mana anggota masyarakat yang kurang

kuat menerima distribusi kekuasaan yang tidak setara. Dalam organisasi ini adalah

tingkat sentralisasi otoritas dan pelaksanaan kepemimpinan otokratis.

Penghindaran ketidakpastian. Masa depan selalu tidak diketahui, tetapi

beberapa masyarakat mensosialisasikan anggotanya untuk menerima ini dan

mengambil risiko, sementara anggota masyarakat lain telah disosialisasikan untuk

dibuat cemas tentang hal ini dan berusaha untuk memberikan kompensasi melalui

keamanan hukum, agama atau teknologi.

Kejantanan. Pembagian peran antara jenis kelamin bervariasi dari satu

masyarakat ke masyarakat lainnya. Di mana laki-laki tegas dan memiliki peran

dominan, nilai-nilai ini meresapi keseluruhannya masyarakat dan organisasi yang

 98

mengada-ada, sehingga ada penekanan pada pamer, melakukan, menghasilkan uang

dan mencapai sesuatu yang terlihat. Di mana ada peran yang lebih besar bagi

perempuan, mereka lebih berorientasi pada pelayanan, peran kepedulian, dan nilai-

nilai bergerak ke arah kepedulian terhadap lingkungan dan kualitas hidup,

menempatkan kualitas hubungan sebelum menghasilkan uang.

Hofstede menemukan beberapa perbedaan budaya yang jelas antara

kebangsaan dan dari sini ia menyimpulkan bahwa negara-negara yang menekankan

jarak kekuasaan yang besar dan penghindaran ketidakpastian yang kuat cenderung

menghasilkan bentuk organisasi yang sangat bergantung pada hierarki dan perintah

yang jelas dari atasan: piramida orang. Di negara-negara di mana ada jarak daya

yang kecil dan penghindaran ketidakpastian yang kuat akan ada bentuk organisasi

implisit yang bergantung pada aturan, prosedur dan struktur yang jelas: mesin yang

diminyaki dengan baik. Model implisit organisasi di negara-negara dengan jarak

kekuasaan yang kecil dan penghindaran ketidakpastian yang lemah adalah

ketergantungan pada solusi ad hoc untuk masalah yang muncul, karena banyak dari

masalah tersebut dapat diringkas menjadi kesulitan hubungan manusia: pasar desa.

Gambar ini diselesaikan oleh kelompok negara keempat di mana ada jarak

kekuasaan yang besar dan penghindaran ketidakpastian yang lemah, di mana

masalah diselesaikan dengan terus-menerus merujuk pada bos yang seperti ayah

dari keluarga besar, sehingga ada konsentrasi otoritas tanpa penataan kegiatan.

Model organisasi tersirat di sini adalah: keluarga.

Tabel 3.1 menunjukkan negara-negara utama mana yang berada di segmen

yang berbeda.
 99

Table 3.1

AKTIVITAS 3.2

Identifikasi negara Anda dan jenisnya dari yang ditunjukkan pada Tabel 3.1.

Jika tidak ada, pilih salah satu yang Anda kenal.

1. Apakah Anda setuju dengan deskripsi Hofstede tentang jenis organisasi yang

tersirat?

2. Pikirkan contoh bagaimana jenis organisasi tersirat itu memengaruhi aktivitas

SDM.

Bentuk organisasi implisit untuk Inggris adalah pasar desa, bagi Perancis itu

adalah piramida orang, bagi Jerman itu adalah mesin yang diminyaki dengan baik
 100

dan bagi Hong Kong itu adalah sebuah keluarga. Jika kita dapat memahami realitas

dan detail organisasi di keempat negara tersebut, maka ini dapat memberikan

petunjuk tentang cara mengatasinya di Denmark, Ekuador, Austria atau Indonesia

karena masing-masing berbagi bentuk organisasi implisit dan budaya organisasi

implisit dari salah satu dari empat yang asli.

Tidak semudah itu, karena cluster hanya menunjukkan kesamaan relatif dan,

mau tidak mau, penelitian lain tidak sepenuhnya setuju dengan Hofstede (misalnya,

Ronen dan Shenkar, 1985), tetapi ada cukup kesepakatan bagi kita untuk

mempertimbangkan keempat -Klasifikasi jalan bermanfaat, jika tidak sepenuhnya

dapat diandalkan.

Hofstede kemudian menghasilkan penyempurnaan modelnya, dengan

mengutip dua dimensi tambahan, yang pertama di antaranya ia identifikasi setelah

melakukan survei terhadap staf IBM di kelompok negara lebih lanjut termasuk

Cina. Ini adalah 'Dinamika Konfusianisme', atau orientasi jangka panjang versus

jangka pendek. Bekerja dengan Michael Bond Kanada, Hofstede menggunakan

teknik survei nilai Cina dalam sebuah penelitian baru dan mengungkap variabel

budaya orientasi jangka panjang yang tidak pernah dicapai oleh pertanyaan asli,

barat, pun yang diajukan. Negara dengan skor tertinggi pada dimensi ini adalah

Cina, Hong Kong, Taiwan, Jepang, dan Korea Selatan. Singapura berada di

peringkat sembilan. Hofstede berpendapat bahwa negara-negara di barat telah

memperoleh budaya mereka sebagian besar dari tiga agama Yudaisme, Kristen atau

Islam, yang semuanya berpusat pada pernyataan kebenaran yang dapat diakses oleh

orang-orang beriman sejati, sedangkan tidak ada agama di timur yang didasarkan
 101

pada pernyataan bahwa ada kebenaran yang bisa diterima oleh komunitas manusia.

Nilai-nilai 'Konfusianisme' yang ditemukan melekat pada orientasi jangka panjang

ini termasuk ketekunan, perbedaan status yang jelas dipertahankan, penghematan,

dan memiliki rasa malu. Dalam banyak hal, nilai-nilai ini sangat berharga untuk

pertumbuhan bisnis, karena nilai sosial pada inisiatif kewirausahaan, mendukung

wirausaha dengan kepatuhan orang lain yang mencari tempat dalam sistem,

mendorong tabungan dan investasi, dan memberi tekanan pada mereka yang tidak

memenuhi kewajiban

Dimensi keenam Hofstede, berlabel 'indulgensi / pengekangan', jauh lebih

baru, telah ditambahkan ke modelnya pada 2010 setelah publikasi data dari World

Values Survey, sebuah studi luas yang meneliti perbedaan budaya di luar maupun

di dalam tempat kerja. Budaya-budaya yang memanjakan adalah budaya-budaya

tersebut, seperti yang sekarang telah menjadi sebagian besar di Inggris, di mana

pemuasan keinginan manusia dipandang sebagai hal yang diinginkan dan di mana

norma-norma budaya telah disesuaikan untuk memfasilitasi hal ini. Ini terkait

dengan kebebasan berekspresi, optimisme, preferensi untuk bersantai daripada

bekerja, sikap hidup dan membiarkan hidup terhadap orang lain, komitmen yang

kuat untuk kebebasan pribadi dan keyakinan bahwa mencapai pemenuhan individu

adalah hak dasar bahwa semua orang dalam masyarakat harus dapat bercita-cita

untuk. Sebaliknya, budaya yang mendapat skor tinggi pada ukuran 'pengekangan'

adalah budaya di mana tugas dan harapan sosial dianggap sebagai tujuan sosial yang

lebih penting daripada mengejar kebahagiaan atau pemenuhan pribadi. Di sini

dianggap sebagai pantas secara sosial untuk menjaga agar emosi, ambisi, dan
 102

keinginan pribadi tetap tersembunyi dan agar orang menerima tangan yang

ditangani kehidupan. Anda mungkin beruntung dan dapat menikmati hidup

sepenuhnya, tetapi jika tidak maka ini adalah keadaan yang harus Anda terima.

Cenderung ada etika kerja yang kuat dan, seringkali, pandangan dunia yang lebih

pesimistis daripada yang ditemukan dalam budaya yang lebih memanjakan.

Negara-negara yang mendapat skor relatif tinggi pada langkah-langkah

'pengekangan' termasuk di negara-negara Asia dan Afrika Utara. Sebaliknya orang-

orang Eropa utara dan Amerika utara yang mendapat skor tertinggi pada ukuran-

ukuran kesenangan.

Karya Hofstede menarik karena menunjukkan bahwa budaya (atau

pemrograman mental kolektif) di antara orang-orang nasional tetap mencolok dan

terus-menerus berbeda walaupun ada konvergensi di berbagai bidang seperti

teknologi dan sistem ekonomi. Oleh karena itu ia menemukan perbedaan besar

dalam budaya antara negara-negara OECD - yaitu negara-negara yang paling maju

secara industri, menunjukkan bahwa pembangunan ekonomi tidak memiliki

dampak besar pada budaya. Pada penghindaran ketidakpastian, misalnya, di antara

negara-negara OECD Yunani lima kali lebih tinggi dari Denmark. Pada indeks

maskulinitas, Jepang 18 kali lebih tinggi dari Swedia dan Norwegia.

Dari perspektif strategis, keanekaragaman budaya memiliki banyak

implikasi bagi manajemen sumber daya manusia. Hodgetts dan Luthans (2000: 36)

memilih beberapa di antaranya di mana budaya masyarakat dapat secara langsung

memengaruhi pendekatan manajemen:

 103

Sentralisasi pengambilan keputusan. Dalam beberapa masyarakat (terutama

piramida tipe orang) semua keputusan penting diambil oleh sejumlah kecil manajer

di posisi senior. Dalam masyarakat lain (seperti pasar desa) pengambilan keputusan

lebih terdesentralisasi. Dalam usaha patungan antara dua masyarakat yang berbeda,

perbedaan pendekatan ini tidak hanya perlu diakui, tetapi sistem manajemen harus

memungkinkan anggota dari kedua budaya untuk saling memahami dan bekerja

sama.

Hadiah dan kompetisi. Tingkat imbalan finansial antar negara dapat menjadi

masalah, ketika mereka yang berada di negara A tampaknya menerima lebih banyak

uang daripada yang di negara B karena melakukan pekerjaan yang sama; tetapi

perbedaan yang lebih halus adalah cara pemberian imbalan. Dalam beberapa kasus

ada budaya yang mendukung pengakuan individu, sementara di tempat lain ada

konvensi penghargaan kelompok. Demikian pula beberapa masyarakat mendorong

kompetisi daripada kerja sama, dan yang lain sebaliknya berlaku.

Risiko. Seperti yang ditunjukkan Hofstede dalam penelitian pertamanya,

sikap terhadap pengambilan risiko adalah pembeda yang jelas antara budaya,

dengan variasi penghindaran ketidakpastian yang nyata. Formalitas. Budaya mesin

yang diminyaki dengan baik memberikan penekanan besar pada prosedur yang jelas

dan aturan yang ketat, sementara piramida budaya masyarakat menekankan hierarki

yang jelas dan kepatuhan terhadap peringkat. Ini sangat kontras dengan masyarakat

tipe pasar desa di mana hubungan lebih informal dan tindakan sementara lebih

mungkin terjadi.
 104

Loyalitas organisasi. Di Jepang cenderung ada rasa kesetiaan yang kuat

kepada majikan seseorang, sementara di Inggris dan AS tumbuh rasa identifikasi

dengan kelompok pekerjaan seseorang, daripada dengan majikan tertentu.

Pentingnya lama badan-badan profesional dan menurunnya reliabilitas jangka

panjang perusahaan untuk menjaga pengembangan karier seseorang telah

meningkatkan kesetiaan ini pada pekerjaan seseorang daripada kepada majikannya.

Orientasi jangka pendek atau jangka panjang. Identifikasi Hofstede tentang

kecenderungan timur untuk jangka panjang mulai mempengaruhi keputusan

strategis tentang di mana menemukan aktivitas-aktivitas organisasi yang pemikiran

jangka panjangnya sangat tepat.

Karya Hofstede, bersama dengan banyak peneliti lain yang telah

dipengaruhi oleh pendekatannya, selalu menjadi subjek dari banyak skeptisisme

dan kritik langsung (lihat Ybema dan Nyiri 2015). Khususnya para kritikus merasa

tidak nyaman dengan aspek-aspek metodologinya (yaitu berfokus pada tanggapan

kuesioner dari karyawan perusahaan multinasional tunggal) serta cara modelnya

terlalu menyederhanakan realitas sosial yang jauh lebih kompleks. Tidak hanya,

demikian dikatakan, apakah ada lebih banyak variasi budaya di dalam negeri

daripada yang diakui Hofstede, tetapi budaya juga berubah seiring waktu. Hal-hal

yang tidak monolitik dan statis seperti yang cenderung disarankan oleh aliran

penelitian ini. Kritik ini sangat menarik. Siapa pun yang pernah tinggal di Inggris

untuk jangka waktu yang lama akan, misalnya, mengenali perbedaan budaya utama

yang ada, di satu sisi, antara London dan tenggara negara dan, di sisi lain, utara dan

wilayah barat. Sebagian besar mungkin juga akan setuju dengan pandangan bahwa
 105

selama beberapa dekade terakhir Inggris telah menjadi lebih maskulin (mis.

Materialistis), jangka pendek dalam pandangan dan jauh lebih individualistis dan

sabar. Ini adalah kritik terhadap detail yang penting karena mereka sangat

menyarankan bahwa pengambilan keputusan manajemen tidak boleh terlalu

berakar dalam analisis Hofstedian tentang bagaimana orang cenderung bereaksi.

Namun, sebagai penjelasan luas mengapa praktik HRM bervariasi dari satu negara

ke negara, pekerjaan Hofstede dan rekan-rekannya masih memiliki banyak hal

untuk ditawarkan. Studi mereka menunjukkan bahwa ada variasi substansial antara

budaya tempat kerja di berbagai negara, yang bertahan lama dan tercermin dalam

pendekatan yang lazim dalam manajemen sumber daya manusia yang telah

berkembang dari waktu ke waktu.

Variasi kelembagaan

Karya Hofstede dan lainnya yang telah melakukan studi serupa semua

menekankan perbedaan budaya antara negara, implikasinya adalah bahwa

pendekatan yang berbeda untuk manajemen orang diperlukan di setiap tempat jika

suatu organisasi ingin memaksimalkan kemampuannya untuk merekrut,

mempertahankan, terlibat dan memotivasi stafnya. Namun, dalam beberapa tahun

terakhir, penelitian telah dipublikasikan yang mempertanyakan sudut pandang ini.

Ada kesepakatan umum bahwa sistem dan kebijakan SDM memang bervariasi dari

satu negara ke negara lain, tetapi sejauh mana hal ini disebabkan oleh perbedaan

budaya masih diperdebatkan. Sebaliknya, sangat diperdebatkan bahwa perbedaan

kelembagaan menawarkan penjelasan yang lebih baik (Whitley 1999, Edwards dan

Rees 2006, Wright dan De Voorde 2009). Kesimpulan ini telah dicapai dari
 106

pembacaan banyak penelitian yang melihat bagaimana praktik SDM bervariasi di

berbagai lokasi dalam perusahaan multinasional yang sama. Pandangan yang jauh

lebih maju adalah bahwa faktor-faktor berikut memiliki pengaruh besar pada

bagaimana HR dipraktikkan sehari-hari:

• undang-undang setempat;

• mekanisme / lembaga penegakan;

• kebijakan pemerintah dan pemerintah daerah;

• struktur perundingan bersama;

• lembaga pasar tenaga kerja;

• pengaturan tata kelola perusahaan;

• sistem pelatihan nasional;

• pengaturan pensiun;

• sistem jaminan sosial;

• hubungan antar perusahaan.

Selain itu, hal ini diperdebatkan lebih lanjut dan bahwa seiring waktu ini

menjadi begitu melekat sehingga menjadi norma manajemen di negara yang

bersangkutan:

'Dalam konteks lokal, undang-undang dan peraturan ketenagakerjaan

membatasi rentang praktik HRM yang mungkin, manajer lokal telah menerima

pandangan yang diberikan begitu saja tentang praktik manajemen yang baik yang

memengaruhi kebijakan dan praktik yang mereka sarankan untuk anak perusahaan,

norma profesional yang kuat mungkin ada, dan proses pelembagaan juga mungkin

terjadi di antara perusahaan multinasional di negara fokus. 'Bjorkman (2006: 465)

 107

Sementara sekarang ada tingkat konvergensi internasional sejauh

menyangkut hukum ketenagakerjaan berkat upaya badan-badan seperti Organisasi

Perburuhan Internasional dan Uni Eropa (UE), sistem nasional tetap sangat berbeda

satu sama lain. Bahkan di dalam UE di mana begitu banyak prinsip hukum

ketenagakerjaan berlaku di semua negara anggota, perbedaan besar tetap ada.

Hukum pemberhentian, misalnya, yang paling mendasar dari semua hak kerja,

benar-benar berbeda tergantung pada negara di mana seseorang kehilangan

pekerjaannya (lihat Bab 22). Di Inggris banyak yang dikecualikan dari membawa

kasus pemecatan tidak adil sama sekali, sedangkan mereka yang tidak mungkin

menang banyak dengan cara kerusakan kecuali mereka lebih tua, dengan layanan

bertahun-tahun, dan mengalami kesulitan menemukan pekerjaan alternatif. Di

banyak negara UE lainnya, dugaan pemecatan yang tidak adil dapat memunculkan

proses pidana, kasus tersebut tidak dibawa oleh karyawan yang dirugikan, tetapi

oleh inspektorat tenaga kerja setempat. Kerusakan juga jauh lebih tinggi di banyak

yurisdiksi, denda juga dipungut dengan cara hukuman. Kehadiran dalam hukum

pendekatan yang berbeda untuk pemberhentian tidak dapat dihindari memiliki efek

mendalam pada cara orang dikelola dan harapan mereka tentang pekerjaan. Belanda

memberlakukan beberapa undang-undang pemberhentian paling ketat di dunia. Di

sini dianggap ilegal untuk memecat seorang karyawan sampai majikan terlebih

dahulu mendapatkan izin tertulis dari pejabat pemerintah setempat. Sebaliknya, AS

sebagian besar terus mematuhi kebijakan 'pekerjaan sesuka hati', menempatkan

sangat sedikit pembatasan hukum pada kapasitas seorang majikan untuk memecat

orang. Dampak dari perbedaan hukum tersebut pada keseimbangan kekuasaan

 108

dalam hubungan kerja sangat mendalam dan merupakan penjelasan yang signifikan

untuk kehadiran berbagai pendekatan HRM di negara-negara ini. Mereka yang

lebih suka penjelasan institusional daripada budaya mungkin juga menunjukkan

bahwa Belanda, Amerika Serikat dan Inggris semuanya dikategorikan sebagai

'pasar desa' dalam model perbedaan budaya Hofstede.

Aliran pemikiran lebih lanjut menyangkut apa yang kemudian dikenal

sebagai 'varietas kapitalisme', gagasan di sini adalah bahwa seluruh kerangka kerja

kelembagaan tempat pengusaha beroperasi memberikan penjelasan yang bermakna

dan meyakinkan untuk perbedaan dalam praktik HRM yang kami amati. Secara

khusus perbedaan dibuat antara 'ekonomi pasar liberal' (LME) seperti Amerika

Serikat dan Inggris dan 'ekonomi pasar terkoordinasi' (CME) yang ditemukan di

Eropa, Timur Tengah, Jepang, dan sebagian besar Asia. Kerangka kerja

kelembagaan saingan ini pada dasarnya adalah penciptaan pemerintahan yang

berurutan merespons dengan cara yang berbeda terhadap lingkungan ekonomi

mereka yang berkembang. Dalam LME asumsinya adalah bahwa itu lebih baik

untuk bisnis dan masyarakat jika pemerintah meminimalkan sejauh mereka

'mengganggu' operasi pasar bebas. Sebaliknya, dalam CME, keberadaan regulasi

pasar yang disponsori pemerintah adalah norma yang berlaku. Selain itu,

mekanisme yang tidak berorientasi pasar, seperti menegosiasikan syarat dan

ketentuan di tingkat industri melalui asosiasi pengusaha, memainkan peran utama

dalam peraturan ketenagakerjaan. Ada efek knock-on praktis untuk HRM di mana

CME cenderung memiliki serikat pekerja yang jauh lebih kuat dengan peran dan

status yang diamanatkan secara hukum daripada kasus di LME. Singkatnya, sejauh
 109

mana seorang manajer SDM individu bebas untuk mengembangkan pendekatan

yang berbeda secara organisasional jauh lebih tinggi dalam LME daripada kasus

dalam CME. Hal ini juga mengikuti bahwa organisasi dalam CME cenderung

kurang pendek dalam pemikiran mereka, lebih berkomitmen untuk kesejahteraan

dan kemakmuran individu yang bekerja untuk mereka dan lebih siap untuk

berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan mereka.

JENDELA PRAKTEK

Fleksibilitas di Denmark

Denmark memberikan contoh yang baik tentang bagaimana struktur

kelembagaan membantu menentukan bagaimana sistem SDM suatu negara

berkembang. Ini adalah interaksi hukum ketenagakerjaan dan sistem kesejahteraan

yang memiliki dampak terbesar.

Denmark memiliki tingkat pergantian karyawan tertinggi di Eropa (rata-rata

30% dalam beberapa tahun terakhir). Ia juga memiliki tingkat pergantian pekerjaan

yang sangat tinggi, antara 10% dan 15% dari pekerjaannya menghilang setiap tahun

dan digantikan dengan yang baru. Sekitar seperempat tenaga kerja Denmark

menemukan dirinya menganggur untuk sebagian setiap tahun, sementara sebanyak

10% dari penduduk negara itu dipekerjakan dengan kontrak jangka tetap. Proporsi

perusahaan kecil dan menengah juga yang tertinggi di Eropa. Secara ekonomi,

Denmark adalah kisah sukses. Inflasi telah rendah selama beberapa dekade, tingkat

pengangguran keseluruhan jauh di bawah orang-orang dari ekonomi Uni Eropa

utama lainnya dan pertumbuhannya lebih kuat.

 110

Alasan utama untuk ini tampaknya adalah sistem jaminan sosial Denmark,

yang sangat murah hati dibandingkan dengan negara-negara lain. Relatif mudah

dan murah untuk memecat orang, tetapi orang-orang yang keluar dari pekerjaan

menderita jauh lebih sedikit dalam hal keuangan daripada yang setara di tempat

lain. Namun, mereka diwajibkan sebagai syarat untuk menerima manfaat untuk

mengambil bagian dalam program pelatihan dan pendidikan yang disponsori

pemerintah. Sistem tunjangan pengangguran yang sangat canggih dan mahal inilah

yang tampaknya memungkinkan Denmark mengembangkan pasar tenaga kerja

yang sangat fleksibel. Ini berarti bahwa orang lebih bersedia untuk mengambil

peran yang tidak aman dan bahwa pemberi kerja kurang peduli daripada mereka di

tempat lain untuk menghindari pengulangan dengan segala cara.

Perdebatan tentang faktor mana, budaya atau kelembagaan, yang paling

menjelaskan perbedaan antara pendekatan dominan terhadap SDM yang

dipraktikkan lintas batas adalah sedikit relevansi praktis. Keduanya memainkan

peran yang lebih besar atau lebih kecil dalam berbagai jenis situasi. De Cieri (2007:

519-20) menunjukkan ini dengan melihat praktik rekrutmen dan seleksi. Ini,

menurutnya, sebagian bervariasi dari satu negara ke negara karena perbedaan

budaya. Dalam budaya Anglo-Saxon proses seleksi cenderung kompetitif dan

objektif, tujuannya adalah untuk mengamankan layanan dari orang yang cenderung

melakukan yang terbaik dalam pekerjaan. Di tempat lain di dunia di mana jaringan

dan hubungan pribadi memainkan peran yang lebih kuat dalam budaya bisnis dan

di mana jarak kekuasaan (seperti yang didefinisikan oleh Hofstede) sangat baik, itu

adalah norma bagi karyawan untuk ditunjuk karena koneksi keluarga atau klan,
 111

berdasarkan rekomendasi pribadi, atau kadang-kadang, karena suap semacam telah

dibayarkan. Ini adalah penjelasan budaya untuk perbedaan tersebut. Tetapi ada juga

penjelasan institusional. Di negara-negara seperti Inggris dan undang-undang

diskriminasi AS berfungsi untuk mencegah pengusaha dari seleksi dengan alasan

lain selain alasan objektif. De Cieri selanjutnya memberikan contoh-contoh lain

dari praktik HRM di mana kedua faktor kelembagaan dan budaya memainkan peran

dalam membentuk divergensi internasional, mengeksplorasi penilaian kinerja dan

manajemen keanekaragaman khususnya.

Oleh karena itu, masuk akal untuk mengakui bahwa budaya dan lembaga

memainkan peran penting dalam membantu menjelaskan keragaman praktik HRM.

Selain itu, juga masuk akal untuk berargumen bahwa karena budaya membantu

membentuk institusi suatu negara, sementara institusi juga berperan dalam

membentuk budaya tempat kerja nasional, ada interaksi yang cukup besar antara

kedua penjelasan utama ini.

AKTIVITAS 3.3

Selain dari yang telah kita bahas dalam bab ini, contoh praktik HR apa lagi

atau norma ketenagakerjaan yang mapan yang dapat Anda pikirkan yang berbeda

dari satu negara ke negara lainnya? Seberapa jauh hal ini dijelaskan oleh perbedaan

budaya atau kelembagaan, atau adakah penjelasan lain?

Apakah perbedaan yang lebih besar adalah suatu kemungkinan?

Sebelum kita beralih dari perdebatan tentang keragaman praktik SDM di

seluruh dunia, ada baiknya mempertimbangkan secara singkat apakah kita

sebenarnya cenderung melihat perbedaan yang lebih besar di seluruh dunia di masa
 112

depan. Asumsinya cenderung bahwa berkat globalisasi, berbagi ide tentang

bagaimana orang dikelola dengan baik, dan semakin besarnya pengaruh perusahaan

multinasional, kita akan melihat konvergensi yang lebih besar dari waktu ke waktu.

Selain itu, seperti yang kami jelaskan di atas, ada beberapa bukti bahwa proses ini

sebenarnya terjadi, walaupun lambat.

Namun, ada alasan kuat untuk mengantisipasi kurang kesamaan dalam

praktik SDM daripada lebih banyak di masa depan (Kaufman 2014: 12-13).

Kemungkinan ini muncul dari tren menuju spesialisasi industri yang lebih besar

dalam menanggapi globalisasi (dibahas pada Bab 2). Beberapa komentator melihat

ini sebagai sangat penting, yang semakin mengarah pada situasi di mana negara-

negara yang berbeda sebagian besar mencari nafkah di dunia dengan berdagang

barang atau jasa untuk produksi yang mereka nikmati keunggulan komparatifnya.

Kita telah melihat tren yang signifikan ke arah ini karena Cina mengkhususkan diri

dalam pembuatan berbiaya rendah, India dalam penyediaan layanan berbasis

komputer dan sebagian besar negara barat di bidang manufaktur teknologi tinggi,

budaya, keuangan, dan layanan bisnis. Oleh karena itu pendekatan untuk HRM

berpotensi semakin berkembang dengan cara yang sesuai dengan kegiatan ekonomi

yang lazim terjadi secara lokal. Oleh karena itu, HRM Inggris akan semakin

disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pekerja berpengetahuan dan pemberi kerja

mereka, sementara Chinse HRM akan dibentuk sebagian besar oleh persyaratan

untuk memenuhi kebutuhan manufaktur skala besar.

AKTIVITAS 3.4
 113

Apa pendapat Anda tentang kasus untuk mengantisipasi perbedaan

internasional yang lebih besar dalam praktik HRM di masa depan? Bisakah Anda

menemukan kelemahan dalam argumen yang disajikan dalam dukungannya?

USULAN RINGKASAN

3.1. Walaupun ada kesamaan penting antara pendekatan HRM yang lazim di

berbagai negara, ada juga perbedaan yang sangat signifikan dan hanya sedikit

bukti dari konvergensi internasional dari waktu ke waktu.

3.2. Ekonomi terbesar di dunia selama beberapa dekade terakhir - Amerika Serikat,

Jepang, dan Jerman - masing-masing telah mengembangkan model HRM yang

berbeda yang telah terbukti berpengaruh secara global dalam berbagai cara.

3.3. Pendapat akademis cenderung terpecah antara mereka yang menganggap

bahwa perbedaan budaya menjelaskan perbedaan yang sedang berlangsung

antara pendekatan nasional dan mereka yang mendukung penjelasan

kelembagaan.

3.4. Ada kemungkinan bahwa kita di masa depan akan melihat perbedaan yang

lebih besar dalam praktik HRM di seluruh dunia daripada konvergensi karena

organisasi di negara-negara tertentu semakin berspesialisasi dalam bentuk

upaya industri yang ditentukan.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Mengapa mungkin penting bagi manajer dalam organisasi berbasis nasional yang

akan berkembang secara internasional untuk mengetahui cara-cara berbeda

yang dilakukan HRM di negara yang berbeda?

 114

2. Beberapa pihak berpendapat bahwa masa depan akan membawa peningkatan

konvergensi dan peningkatan divergensi secara internasional sejauh

menyangkut praktik HRM. Bagaimana ini mungkin?

3. Sejauh mana Anda menemukan model yang diajukan oleh Geert Hofstede baik

menarik atau praktis berguna?

TEORI DALAM PRAKTEK

Anda bekerja di departemen SDM sebuah perusahaan besar yang

mengoperasikan rantai toko-toko mode terkenal (Large Co). Perusahaan Anda

memiliki gerai di jalan-jalan utama di semua kota besar di Inggris dan terus

meningkatkan kehadirannya di kompleks perbelanjaan dan bandara luar kota.

Selain itu, beberapa tahun terakhir telah terlihat awal dari apa yang dimaksudkan

sebagai ekspansi besar di luar negeri dengan pembukaan toko-toko utama baru di

sejumlah kota di Eropa. Penjualan online internasional juga berkembang pesat.

Sebagai bagian dari rencana ekspansi ke luar negeri, beberapa minggu yang

lalu, perusahaan Anda mengambil alih organisasi lain (Small Co) yang

mengoperasikan tiga gerai fashion jalanan di kota-kota Asia Tenggara dan juga

memasok pakaian ke berbagai pengecer di Inggris dari pabriknya. . Ini

mempekerjakan sekitar 400 orang di India, Pakistan dan Bangladesh.

Anda telah diperbantukan selama setahun untuk bekerja di Small Co yang

belum pernah mempekerjakan manajer SDM yang berkualifikasi profesional.

Segera setelah kedatangan Anda di Small Co, Anda menjadi sadar akan

berbagai praktik manajemen yang membuat Anda gelisah dan yang memang sangat

berbeda dari apa yang biasa Anda lakukan dengan tarif Large Co. Pay, misalnya,
 115

tampaknya tidak didirikan dengan menggunakan sistem rasional. Stafnya diangkat

dengan berbagai tarif sesuai dengan apa yang dapat mereka negosiasikan ketika

mereka mulai bekerja untuk perusahaan. Ada juga sejumlah staf manajerial junior

yang bekerja lebih dari 60 jam setiap minggu. Keanggotaan serikat pekerja secara

aktif tidak dianjurkan, sementara peluang pelatihan dan pengembangan sangat

minim. Tidak ada induksi formal yang disediakan dan tidak ada buku pegangan

staf. Prosedur kesehatan dan keselamatan tampaknya minimal. Pergantian staf

berjalan pada 35%. Anda bahkan lebih khawatir ketika mengunjungi beberapa toko

dan pabrik garmen yang beroperasi oleh Small Co di Asia. Di sini gajinya sangat

rendah dan jam kerjanya panjang. Pos-pos yang lebih senior semuanya tampaknya

dipegang oleh kerabat laki-laki dari manajer puncak (semuanya sendiri laki-laki),

sementara orang tampaknya dipekerjakan dan dipecat karena kemauan. Sementara

manajer yang Anda temui menyangkal intimidasi staf mereka, ini bukan apa yang

staf sendiri katakan kepada Anda ketika Anda berbicara kepada mereka secara

rahasia. Selain itu, sementara ditolak bahwa siapa pun di bawah usia 15 tahun

dipekerjakan, beberapa staf menganggap Anda jauh lebih muda. Anda juga

khawatir untuk mengamati bahwa air yang terkontaminasi oleh zat pewarna dan zat

pengikat tampaknya disalurkan langsung ke sungai di belakang salah satu pabrik

kamu mengunjungi.

Anda terkejut dengan apa yang Anda amati dalam beberapa minggu pertama

di Small Co. Anda terbiasa bekerja di Large Co dengan divisi SDM yang besar,

berbagai kebijakan ketenagakerjaan practice praktik yang baik ’dan kode etik

perusahaan yang menonjol. Semua ini tidak ada di Small Co dan tidak ada tanda
 116

sama sekali bahwa budaya etis apa pun telah dikembangkan. Namun, ini adalah

bisnis yang sangat menguntungkan.

Pertanyaan

1. Apa untaian utama dari kasus bisnis yang dapat Anda buat untuk mendukung

perkenalan di seluruh operasi Small Co, sebagai prioritas, budaya etis bersama

kebijakan dan praktik SDM yang etis? Argumen tandingan apa yang Anda

harapkan harus dijawab?

2. Sejauh mana perbedaan dalam cara HR dipraktekkan dalam operasi Co Besar

dan Co Kecil dijelaskan oleh faktor budaya atau kelembagaan?

BACAAN LEBIH LANJUT

Dalam beberapa tahun terakhir kita telah melihat ledakan minat dalam HRM

komparatif dan penerbitan banyak buku dan artikel yang meneliti berbagai aspek

subjek. Anda mungkin menemukan manfaat untuk memulai eksplorasi subjek ini

dengan membaca pemikiran klasik perintis buku Geert Hofstede di lapangan. Anda

juga dapat mengunjungi situs webnya dan mengunduh presentasi video pendek di

mana ia menjelaskan berbagai aspek teorinya. Bukunya yang paling banyak dibaca

adalah: Konsekuensi Budaya: Perbedaan Internasional dalam Nilai-Nilai Terkait

Pekerjaan (1980).

Teks yang diedit oleh Bruce Kaufman memberikan perspektif historis yang

berguna tentang perdebatan ini, penulisnya menekankan faktor kelembagaan

daripada faktor budaya ketika menilai bagaimana HRM telah dikembangkan di

negara masing-masing: Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia lintas

Bangsa: Persatuan dan Keragaman (2014) .

 117

Pendekatan lain yang mungkin Anda temukan berfungsi untuk

meningkatkan kedalaman pemahaman Anda mungkin dengan membaca novel

otobiografi pendek Amelie Northomb tentang pengalaman seorang wanita muda

Prancis yang bekerja di sebuah perusahaan Jepang. Ini sangat menghibur dan juga

mengungkapkan tentang seberapa besar perbedaan budaya dalam praktik HRM:

Fear and Trembling (2004).

BAGIAN 4
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA YANG STRATEGIS
Sumber daya manusia semakin dipandang sebagai kritis, jika bukan sumber,

keunggulan kompetitif untuk bisnis, daripada, katakanlah, akses ke modal atau

penggunaan teknologi. Jadi perhatian perlu diberikan, pada tingkat strategis, pada

sifat sumber daya ini dan manajemennya, karena ini akan berdampak pada kinerja

organisasi, bagaimanapun didefinisikan. Batt dan Banerjee (2012) menemukan

bahwa, dalam analisis artikel penelitian SDM strategis di jurnal Inggris dan

Amerika, hubungan antara sumber daya manusia dan kinerja tetap menjadi tema

dominan. Memang Boxall dan Purcell (2015: 274) berpendapat bahwa:

Strategi sumber daya manusia adalah elemen penting dalam strategi bisnis,

bukan semacam pelengkap yang meragukannya, dan memainkan peran penting

dalam kelayakan organisasi dan kinerja relatif.

Pada tingkat yang lebih praktis, dalam Survei Hubungan Ketenagakerjaan

Tempat Kerja (WERS5) 2004 ditemukan bahwa 87% tempat kerja dengan rencana

strategis termasuk beberapa masalah yang berkaitan dengan hubungan kerja

(didefinisikan secara luas) (Kersley et al. 2006). Hasil yang sebanding secara

langsung untuk WERS6 (2011) tidak tersedia, namun para peneliti melaporkan

bahwa dimasukkannya kedua masalah keragaman karyawan dan perkiraan

kebutuhan staf dalam rencana strategis formal telah meningkat dari 2004 hingga

2011 (van Wanrooy et al., 2013). Peningkatan ini signifikan secara statistik.

Definisi Strategis HRM.

Tyson (1995) tentang strategi SDM adalah titik awal yang berguna,

meskipun agak terbatas:

118
 119

niat perusahaan baik eksplisit maupun terselubung, terhadap manajemen

karyawannya, diungkapkan melalui filosofi, kebijakan, dan praktik. Dengan

demikian strategi SDM tidak perlu ditulis di selembar kertas, dan dipublikasikan,

dan mungkin tidak eksplisit, tetapi mencerminkan cara manajemen melihat

hubungan karyawan di tempat kerja tertentu. The Cranet Survey of International

Strategic HR menemukan bahwa 39% dari perusahaan Inggris tidak memiliki

strategi SDM tertulis (Guthridge dan Lawson 2008).

Debat tentang strategi SDM semakin fokus pada cara filosofi, kebijakan,

dan praktik tersebut dapat dirancang untuk mempromosikan perilaku dan sikap

karyawan yang diinginkan yang dinilai untuk mendorong kinerja tinggi dan

kesuksesan organisasi yang berkelanjutan. Perhatian juga semakin terfokus pada

bagaimana praktik seperti itu menghasilkan kinerja tinggi, membutuhkan lebih

banyak eksplorasi implementasi strategi dan persepsi dan pilihan karyawan.

AKTIVITAS 4.1

Menggunakan organisasi yang Anda kenal:

1. Identifikasi maksud eksplisit organisasi terhadap manajemen orang-orangnya

dalam hal keseluruhan filosofi, kebijakan, dan praktik.

2. Nilai sejauh mana Anda mempertimbangkan niat ini untuk diterapkan dalam

praktik, memberikan bukti untuk mendukung penilaian Anda.

3. Bagaimana Anda bisa menjelaskan ketidakcocokan antara niat eksplisit dan

praktik aktual?
 120

Strategi mungkin merupakan dokumen fisik tetapi pendekatan strategis juga

dapat dilihat sebagai proses tambahan, dipengaruhi oleh pengaruh politik dan

menghasilkan pembelajaran. Strategi sering kali tidak selesai, tidak lengkap, tetapi

sedikit demi sedikit dan sedikit demi sedikit. Banyak SDM strategis cenderung

berbasis masalah daripada perumusan strategi yang lengkap dan terintegrasi.

Pemikiran strategis, pengambilan keputusan strategis dan orientasi strategis

kadang-kadang harapan yang lebih realistis, meskipun semakin banyak

organisasi benar-benar mencapai pendekatan yang lebih dangkal lebih lengkap

dengan menggunakan kartu skor dan dasbor, yang kita lihat pada bab berikut.

Dalam hal apa pun, strategi SDM perlu fleksibel dan dapat disesuaikan ketika

keadaan berubah.

JENDELA PRAKTEK

Transport for London (TfL) Ketika Robert Jeffery mewawancarai Tricia

Riley, Direktur SDM di TfL, ia menjelaskan bahwa: Kami memiliki prioritas orang

strategis daripada strategi SDM karena strategi orang dimiliki oleh tim

kepemimpinan senior, bukan oleh HR. . . Kami membantu menggabungkannya,

memfasilitasinya, dan memastikannya sejalan dengan strategi bisnis. . . Kami

menyadari bahwa Anda tidak memerlukan praktik SDM terdepan di dunia karena

itu mungkin tidak sesuai.

Kutipan ini bermanfaat menyoroti penggunaan prioritas strategis; hubungan

antara masalah strategis SDM dan strategi bisnis; kepemilikan strategi rakyat; dan
 121

pilihan strategis untuk menggunakan atau tidak menggunakan kebijakan SDM

terbaik / praktik terbaik. Ini semua adalah masalah yang kita bahas lebih lanjut

dalam bab ini dan dalam bab 30.

Sumber: Jeffery. R. (2015) ‘Anda tidak harus selalu menjadi yang terbaik’, People

Management, April, hlm. 18-20.

Banyak literatur strategi umum juga memandang strategi sebagai proses

yang tidak harus rasional dan top down, tetapi merupakan proses politik dan

evolusi. Mintzberg (1994), misalnya, berpendapat bahwa strategi 'dibentuk'

daripada 'dirumuskan' dan bahwa setiap strategi yang dimaksudkan diubah oleh

peristiwa, peluang, tindakan karyawan dan sebagainya - sehingga strategi yang

direalisasikan berbeda dari awal. penglihatan. Strategi, Mintzberg berpendapat,

hanya dapat diidentifikasi dalam retrospeksi dan paling baik dilihat dalam perilaku

pamungkas organisasi. Memang strategi tidak harus ditentukan oleh manajemen

puncak saja tetapi dapat dipengaruhi 'bottom up', karena ide-ide dicoba dan diuji di

satu bagian organisasi dan secara bertahap diadopsi secara grosir jika mereka

terlihat dapat diterapkan dan berhasil.

Strategi adalah proses perubahan yang tak terhindarkan, ketika organisasi

berusaha untuk berubah negara bagian ke negara masa depan yang diidentifikasi

secara strategis. Literatur menarik keluar kebutuhan untuk merasakan perubahan di

lingkungan, kembangkan strategi yang dihasilkan dan putar strategi ini menjadi

tindakan. Sementara fungsi SDM sering menemukan dirinya dikecualikan dari

bisnis proses pembentukan strategi, strategi SDM lebih sering dilihat dalam hal

implementasi strategi organisasi. Namun, implementasi strategi SDM telah, di

 122

terbaik, lemah. Di antara kualitas organisasi yang paling sukses adalah kemampuan

untuk mengubah strategi menjadi tindakan cepat (Ulrich 1998), dengan kata lain

untuk menerapkan strategi yang dipilih, dan ini terus menjadi tantangan menurut

Kaplan dan Norton (2005) yang menemukan bahwa 95 % karyawan tidak tahu atau

tidak memahami strategi perusahaan mereka. Kurangnya perhatian terhadap

implementasi strategi SDM telah diidentifikasi, dan Tamu (2011) menunjukkan

bagaimana ini memusatkan perhatian pada peran manajer lini dan efektivitas SDM.

Jendela praktik di bawah ini menunjukkan bagaimana satu organisasi

menerapkan strategi bisnis dan SDM dan bagaimana organisasi menggunakan

serangkaian nilai yang diinginkan sebagai fokus.

JENDELA PRAKTEK

Menerapkan strategi di Fujitsu Fujitsu Services, yang merancang,

membangun, dan mengoperasikan sistem dan layanan TI, dibentuk pada 2002

ketika kelompok TI Jepang mengakuisisi ICL. Tiga tahun setelah ini kebutuhan

diidentifikasi untuk memastikan semua karyawan bekerja ke arah tujuan yang sama

dan berkomunikasi dengan jelas. Untuk memenuhi kebutuhan strategis ini, sebuah

program yang disebut ut Reputasi ’dirancang dengan tujuan untuk menyelaraskan

semua karyawan (senior anager, on-call engineer, teleworker meja layanan) yang

beroperasi dari bijih dari dua puluh negara, dengan nilai dan merek pelanggan yang

sama sehingga pelanggan mendapat pengalaman yang konsisten.

 123

Model Reputasi diperkenalkan ke dalam sesi kelompok kecil yang mengalir

melalui organisasi dengan 'Juara Reputasi' yang awalnya memimpin program. Juara

ini melatih 2.000 manajer untuk memberikan program kepada tim mereka.

Nilai-nilai yang dipilih untuk mencerminkan merek perusahaan adalah:

realisme, jujur, dan ulet. Ini penting karena secara historis Fujitsu dikenal karena

terlalu banyak berkompromi dan berkinerja buruk. Baik fungsi SDM dan

pemasaran merancang program yang bertujuan untuk memastikan koherensi

internal (staf) dan eksternal (pelanggan) dari merek.

Staf dibantu untuk memahami bagaimana perilaku mereka memengaruhi

kolega, pelanggan, dan bisnis secara keseluruhan, dan kosa kata bersama telah

dikembangkan. Semua staf didorong untuk menganggap diri mereka sebagai

pemain kunci, dan selalu 'mengedepankan yang terbaik'. Sesi ini juga dirancang

untuk membuka jalur komunikasi dan melibatkan staf dalam debat tentang bisnis

dalam kelompok-kelompok dengan campuran tingkat staf dan dari berbagai

departemen. Ini dimaksudkan untuk membantu orang mengenali bahwa tujuan

mereka sama. Kontribusi karyawan dipandang sebagai kunci dan program

dimaksudkan untuk bersifat interaktif, bukan dari atas ke bawah.

Fujitsu bermaksud menanamkan nilai-nilainya di seluruh bisnis: misalnya,

ketika kebijakan SDM dirancang, ini diuji terhadap nilai-nilai tersebut, dengan

gagasan untuk memastikan pengalaman yang konsisten. Kerja yang kohesif adalah

tujuan akhir dari program ini.

 124

Sumber: Diadaptasi dari ‘Membangun merek yang lebih baik’, People

Management, Vol. 14, No. 15, hlm. 24–5 (Chubb, L. (2008)), direproduksi dengan

izin penerbit, Institut Personalia dan Pengembangan Chartered, London

www.cipd.co.uk)

Hubungan antara strategi bisnis dan strategi SDM

Sifat, keinginan dan kelayakan hubungan antara strategi bisnis dan strategi

SDM adalah tema yang konsisten yang berjalan melalui literatur strategi, meskipun,

seperti yang akan kita bahas nanti, beberapa teori menyatakan bahwa penerapan

'praktik terbaik' dalam HRM bahkan lebih penting daripada ini. Gambar 4.1 adalah

model sederhana yang berguna dalam memvisualisasikan berbagai cara di mana

hubungan ini dapat dimainkan dan memiliki relevansi untuk konsepsi strategi yang

lebih baru berdasarkan pandangan berbasis sumber daya perusahaan, serta konsepsi

sebelumnya.

Dalam model pemisahan (A) tidak ada hubungan sama sekali, jika memang

strategi organisasi dan SDM memang ada dalam bentuk eksplisit dalam organisasi.

Ini adalah gambaran khas tiga puluh tahun yang lalu, tetapi masih ada sampai

sekarang, terutama di organisasi yang lebih kecil.

Model fit (B) mewakili pengakuan yang berkembang tentang pentingnya

orang dalam pencapaian strategi organisasi. Karyawan dipandang sebagai kunci

dalam implementasi strategi organisasi yang dinyatakan, dan strategi SDM

dirancang agar sesuai dengan ini. Beberapa model formal awal strategi SDM,

khususnya yang diusulkan oleh Fombrun et al.

 125

(1984), berkonsentrasi pada bagaimana strategi SDM dapat dirancang untuk

memastikan cocok dengan strategi bisnis. Gagasan utama adalah bahwa kebijakan

dan praktik SDM dapat dirancang untuk memperoleh perilaku dan sikap karyawan

yang sesuai dengan strategi bisnis.

Seluruh pendekatan ini tergantung pada pandangan perumusan strategi

sebagai proses rasional logis, yang tetap merupakan pandangan yang dipegang

secara luas. Hubungan dalam model fit dicontohkan oleh organisasi yang

menurunkan tujuan bisnis mereka dari tim manajemen senior melalui fungsi

(termasuk SDM), melalui departemen, melalui tim, dan seterusnya, sehingga

 126

masing-masing dapat mengidentifikasi apa yang perlu mereka lakukan untuk

memenuhi strategi tuntutan organisasi.

Model dialog (C) membawa hubungan selangkah lebih maju, karena

mengakui perlunya komunikasi dua arah dan beberapa perdebatan. Apa yang

diminta dalam strategi organisasi mungkin tidak dipandang layak dan kemungkinan

alternatif perlu ditinjau. Perdebatan, bagaimanapun, sering terbatas, seperti yang

ditunjukkan pada contoh di Window on practice yang mengikuti.

JENDELA PRAKTEK

Dalam satu organisasi multinasional besar, kaskade penetapan tujuan

diberlakukan. Kaskade ini memungkinkan untuk dialog antara strategi organisasi

yang direncanakan dan respon dari masing-masing fungsi. Dalam strategi

organisasi ada beberapa penekanan pada pertumbuhan dan pengembangan orang

dan pemenuhan pekerjaan. Tanggapan departemen SDM mencakup antara lain

penekanan pada keterlibatan manajemen lini dalam bidang-bidang ini, yang akan

didukung oleh bantuan konsultasi dari departemen SDM.

Tim manajemen puncak menjawab ini dengan meminta departemen SDM

untuk menambahkan tujuan strategis tentang kesejahteraan dan dukungan

karyawan. Departemen SDM dengan kuat berpendapat bahwa ini adalah tanggung

jawab manajemen lini, bersama dengan pembinaan, pengembangan, dan

sebagainya. Fungsi SDM melihat pelanggannya sebagai manajer organisasi, bukan

karyawan. Hasil dari perdebatan adalah bahwa fungsi SDM menambahkan tujuan

strategis tentang kesejahteraan karyawan.

 127

Meskipun pendekatan dalam kasus ini muncul dua arah, yang lebih kuat dari

para pihak adalah tim manajemen, dan mereka bertekad bahwa visi mereka adalah

yang akan diimplementasikan! Model terintegrasi / holistik dan model yang

digerakkan oleh SDM (D dan E) menunjukkan keterlibatan yang lebih dekat antara

strategi organisasi dan SDM. Model terpadu / holistik (D) mewakili orang-orang di

organisasi yang diakui sebagai kunci keunggulan kompetitif daripada hanya cara

menerapkan strategi ganisasional. Dengan kata lain, strategi SDM bukan hanya

sarana untuk mencapai strategi bisnis (tujuan), tetapi tujuan itu sendiri. Oleh karena

itu strategi SDM menjadi penting dan, seperti Baird et al. (1983) berpendapat, tidak

ada strategi tanpa strategi SDM. Boxall (1996) mengembangkan ide ini dalam

kaitannya dengan perusahaan berbasis sumber daya, dan berpendapat dengan

meyakinkan bahwa strategi bisnis bermanfaat dapat diartikan sebagai lebih luas

daripada strategi kompetitif (atau positioning di pasar). Dalam hal ini strategi bisnis

dapat mencakup berbagai strategi lain termasuk HRM, dan ia menggambarkan

strategi ini sebagai bagian dari agergaji ukir. Ini menunjukkan pengembangan

timbal balik dan beberapa bentuk integrasi, daripada respons yang sederhana

terhadap strategi bisnis yang telah ditentukan, misalnya integrasi SDM dan strategi

pemasaran sehingga merek pelanggan dan merek perusahaan selaras.

Model HR-driven (E) menawarkan bentuk yang lebih ekstrim, yang

menempatkan strategi SDM di posisi utama. Argumen di sini adalah bahwa jika

orang-orang adalah kunci keunggulan kompetitif, maka kita perlu membangun

kekuatan orang-orang kita. Maka secara logis, karena potensi karyawan kita tidak

diragukan lagi akan memengaruhi pencapaian strategi apa pun yang direncanakan,
 128

masuk akal untuk mempertimbangkan hal ini dalam mengembangkan arah strategis

kita. Butler (1988) mengidentifikasi model ini sebagai pergeseran dari SDM

sebagai pelaksana strategi ke SDM sebagai kekuatan pendorong dalam perumusan

strategi. Sekali lagi model ini merupakan refleksi dari perspektif SDM strategis

strategis berbasis sumber daya, dan duduk dengan baik dengan meningkatnya

perhatian yang diberikan pada gagasan 'modal manusia' di mana itu adalah sifat

kolektif dan kualitas orang-orang dalam organisasi yang menyediakan potensi

untuk keunggulan kompetitif di masa depan (lihat mis Lengnick-Hall dan

Lengnick-Hall 2003).

AKTIVITAS 4.2

1. Manakah dari pendekatan ini untuk strategi SDM yang paling cocok dengan

organisasi Anda? (Jika Anda seorang siswa penuh waktu, baca satu atau dua

kasus yang relevan di Manajemen Orang dan menafsirkannya sebagai

'organisasi Anda'.)

2. Mengapa Anda sampai pada kesimpulan ini?

3. Apa kelebihan dan kekurangan dari pendekatan yang digunakan?

Perspektif teoritis HRM strategis

Tiga pendekatan teoritis untuk HRM strategis dapat diidentifikasi. Yang

pertama didasarkan pada konsep bahwa ada 'satu cara terbaik' dalam mengelola

sumber daya manusia untuk meningkatkan kinerja bisnis. Yang kedua berfokus

pada kebutuhan untuk menyelaraskan kebijakan dan praktik ketenagakerjaan

dengan persyaratan strategi bisnis agar yang terakhir akan tercapai dan bisnis akan

berhasil. Pendekatan kedua ini didasarkan pada asumsi bahwa berbagai jenis
 129

strategi SDM akan cocok untuk berbagai jenis strategi bisnis. Pendekatan ketiga

berasal dari pandangan berbasis sumber daya perusahaan, dan nilai yang dirasakan

dari modal manusia. Pandangan ini berfokus pada kualitas sumber daya manusia

yang tersedia untuk organisasi dan kemampuannya untuk belajar dan beradaptasi

lebih cepat daripada pesaingnya. Pendukung perspektif ini menantang kebutuhan

untuk mengamankan kecocokan mekanistik dengan strategi bisnis dan sebaliknya

berfokus pada keberlanjutan jangka panjang dan kelangsungan hidup organisasi

melalui kumpulan sumber daya manusia.

Perspektif 1: Pendekatan universal

Pendekatan universal berasal dari konsepsi HRM sebagai 'praktik terbaik',

seperti yang kita bahas sebelumnya (lihat Bab 1). Peneliti melakukan proyek

penelitian statistik skala besar untuk mengidentifikasi praktik SDM yang terkait

dengan kinerja organisasi yang lebih tinggi. Perhatian diberikan pada praktik-

praktik canggih dan inovatif, dan Huselid (1995),

misalnya, mengevaluasi hubungan antara praktik SDM progresif dan kinerja

organisasi menggunakan sampel hampir 1.000 perusahaan. Temuannya

menunjukkan statistik yang jelas. hubungan antara praktik-praktik ini dan hasil

karyawan seperti pengurangan turnover tenaga kerja dan produktivitas serta ukuran

jangka panjang dan pendek dari kinerja keuangan perusahaan. Fokusnya adalah

mengidentifikasi 'bundel' praktik, kadang-kadang disebut sebagai pendekatan

konfigurasi, yang saling mendukung karena efek menggabungkan sejumlah praktik

SDM lebih besar daripada efek menggunakannya secara terpisah: kombinasi

 130

menghasilkan sinergi, dan ini dikenal sebagai tesis komplementaritas (Boxall dan

Macky 2009).

Secara umum juga disepakati bahwa pengelompokan praktik SDM ke dalam

‘bundel’ dalam apa yang dikenal sebagai sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS;

Boxall dan Macky 2009) meningkatkan kinerja. Praktik-praktik semacam itu

umumnya menyerahkan tingkat kontrol kepada karyawan, melalui, misalnya,

program keterlibatan, kerja berbasis tim, peningkatan pelatihan dan pengembangan,

dan memasukkan metode penghargaan progresif seperti pembagian keuntungan,

yang semuanya berfokus pada motivasi dan pengembangan. Pfeffer (2005), advokat

terkenal lain dari perspektif praktik terbaik, mengidentifikasi bundel dari tiga belas

praktik SDM yang akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, meskipun Lepak

dan Shaw (2008) menunjukkan bahwa elaborasi Pfeffer lebih didasarkan pada

interpretasi daripada bukti empiris yang kuat.

Pendekatan universal dengan demikian didasarkan pada premis bahwa satu

model manajemen tenaga kerja - model komitmen tinggi (kadang-kadang disebut

sebagai model keterlibatan tinggi atau kinerja tinggi) - terkait dengan kinerja

organisasi yang tinggi dalam semua konteks, terlepas dari strategi kompetitif

khusus organisasi.

Namun, ada masalah dengan pendekatan ini. Misalnya, hubungan antara

HRM dan kinerja tidak memberi tahu kita bahwa HRM menyebabkan kinerja yang

lebih tinggi. Dengan kata lain, organisasi berkinerja tinggi dapat menghasilkan

penggunaan praktik SDM yang inovatif karena memiliki dana untuk

melakukannya.
 131

Masih ada beberapa perdebatan mengenai bundel praktik SDM mana yang

akan merangsang komitmen tinggi, karena peneliti yang berbeda tampaknya telah

menemukan bundel kontradiktif yang berbeda. Selain itu ada masalah dengan

keandalan bagaimana praktik SDM dilaporkan dalam survei - biasanya hanya satu

responden di tingkat yang lebih tinggi di organisasi - dan tidak ada akun yang

diambil dari pandangan manajer lini atau karyawan, apakah atau bagaimana praktik

ini diterapkan. Yanadori dan Van Jaarsveld (2014) telah menunjukkan bahwa

karyawan terkadang memilih untuk tidak mengambil bagian dalam praktik kerja

berkinerja tinggi. Mereka juga menemukan bahwa praktik kerja 'informal'

berkinerja tinggi memengaruhi kinerja, dan tentu saja manajer tingkat tinggi

mungkin tidak menyadarinya.

Pendekatan universalis juga unitaris, didasarkan pada asumsi bahwa semua

manajer harus lakukan adalah menerapkan seperangkat praktik tertentu dan kinerja

yang lebih tinggi akan dihasilkan karena pekerja akan mematuhi apa pun yang

diminta dari mereka tanpa mempertanyakan apakah itu menguntungkan mereka

untuk lakukan itu. Model-model ini memberikan beberapa kejelasan menarik, tetapi

di sinilah letak masalahnya, karena mengelola orang jauh lebih kompleks daripada

yang disarankan dalam model, dan dalam sebagian besar studi, sedikit

pertimbangan tampaknya diambil dari konteks; perlunya organisasi untuk

mengelola berbagai bagian tenaga kerja di acara yang berbeda; dan potensi

pendekatan ini untuk menciptakan intensifikasi kerja. Sebagai contoh, Truss et al.

(2012) menunjukkan sulitnya menerapkan praktik-praktik ini di berbagai budaya

dan negara dengan undang-undang ketenagakerjaan yang berbeda. Karena

 132

pendekatan preskriptif membawa seperangkat nilai, itu menunjukkan bahwa hanya

ada satu cara terbaik dan ini dia

AKTIVITAS 4.3

1. Sejauh mana suatu organisasi dapat menerapkan praktik terbaik pada beberapa

kelompok karyawan dan tidak pada yang lain?

2. Gunakan organisasi yang Anda kenal baik dan identifikasi apakah ini terjadi, dan

evaluasi manfaat dan kerugian dari pendekatan ini..

Perspektif 2: Pendekatan fit atau kontingensi

Pendekatan fit atau kontingensi didasarkan pada dua bentuk fit kritis. Yang

pertama adalah kecocokan eksternal (kadang-kadang disebut sebagai integrasi

vertikal) - bahwa strategi SDM sesuai dengan tuntutan strategi bisnis. Yang kedua

adalah kecocokan internal (kadang-kadang disebut sebagai ntegrasi horizontal) -

bahwa semua kebijakan dan kegiatan SDM bersatu sehingga mereka menjadi satu

kesatuan yang koheren, saling menguatkan dan diterapkan secara konsisten.

Sementara kecocokan eksternal paling sering diartikan sebagai kecocokan dengan

strategi bisnis, Lepak dan Shaw (2008) mengingatkan kita bahwa strategi SDM juga

harus sesuai dengan, misalnya, sektor teknologi dan industri, dan mereka

menganggap kecocokan dengan tren tenaga kerja dan nilai-nilai pekerja sebagai

faktor yang muncul sehubungan dengan kecocokan. Memang cocok dengan

karakteristik budaya menjadi lebih penting karena perusahaan internasional

semakin menyadari bahwa kebijakan dan praktik SDM tidak dapat, hanya, diekspor
 133

untuk konteks budaya lainnya. Misalnya, praktik barat yang menekankan penilaian

dan penghargaan individu akan canggung dalam budaya kolektivis seperti Jepang.

Salah satu dasar dari HRM strategis (lihat, misalnya, Kaufman 2015) dan

khususnya pendekatan fit adalah karya Fombrun et al. (1984), yang mengusulkan

kerangka dasar untuk HRM strategis, menunjukkan, di dalam perusahaan,

bagaimana manajemen SDM dan struktur organisasi (yang berinteraksi) berasal

dari misi dan manajemen strategi perusahaan, dengan semua pada gilirannya

dipengaruhi oleh politik, ekonomi dan kekuatan budaya dalam konteks eksternal.

Ini mencontohkan bagaimana model fit (B) digunakan (lihat Gambar 4.1). Gambar

4.2 menunjukkan bagaimana kegiatan dalam manajemen SDM dapat disatukan dan

dirancang

untuk mendukung strategi organisasi

kekuatan dari model ini adalah bahwa ia menyediakan kerangka kerja

sederhana untuk menunjukkan bagaimana seleksi, penilaian, pengembangan dan

 134

penghargaan dapat saling disesuaikan untuk menghasilkan jenis kinerja karyawan

yang diperlukan. Misalnya, jika suatu organisasi memerlukan perilaku tim koperasi

dengan saling berbagi informasi dan dukungan, implikasi luas untuk mengelola

karyawan adalah:

 Seleksi: pengalaman kerja tim yang sukses dan kepribadian kooperatif;

daripada pemikir independen yang suka bekerja sendiri.

 Pengembangan: pengembangan berbasis kelompok / tim yang menekankan

komunikasi dan berbagi pengetahuan daripada modul online yang dialami

secara individual.

 Penilaian: berdasarkan pada kontribusi kepada tim, dan dukungan orang lain,

daripada kinerja individu yang luar biasa

 Hadiah: didasarkan pada kinerja dan kontribusi tim, daripada kinerja individu

dan upaya individu.

Mengambil model ini dan gagasan selangkah lebih maju, strategi SDM telah

dipahami dalam hal menghasilkan perilaku karyawan tertentu. Dalam bentuk ideal

ini akan ada analisis jenis perilaku karyawan yang diperlukan untuk memenuhi

strategi bisnis yang telah ditentukan, dan kemudian identifikasi kebijakan dan

praktik SDM yang akan membawa dan memperkuat perilaku ini. Dalam langkah

perubahan dari pemikiran sebelumnya, Schuler dan Jackson (1987) menghasilkan

contoh yang sangat baik dari konsep ini. Mereka menggunakan tiga strategi bisnis

generik yang didefinisikan oleh Porter (1980) dan untuk setiap perilaku peran
 135

karyawan yang diidentifikasi dan kebijakan SDM yang diperlukan. Kesimpulannya

ditunjukkan pada Tabel 4.1

 136

Analisis serupa dapat ditemukan untuk pendekatan lain terhadap strategi

bisnis, misalnya dalam kaitannya dengan matriks Boston (Purcell 1992) dan tahap

perkembangan organisasi (Kochan dan Barocci 1985). Beberapa strategi SDM

menggambarkan perilaku semua karyawan, tetapi yang lain berkonsentrasi pada

perilaku kepala eksekutif dan manajer senior; Miles dan Snow (1984), misalnya,

menyelaraskan karakteristik manajerial yang sesuai dengan tiga strategi generik

dari prospector, defender dan analyzer. Jenis strategi yang diuraikan di atas bersifat

generik, dan saat ini terdapat konsentrasi yang lebih besar untuk menyesuaikan

pendekatan secara lebih spesifik dengan kebutuhan strategis organisasi tertentu

melalui dashboard dan kartu skor (lihat Bab 5).

JENDELA PRAKTEK

Konsekuensi dari kurangnya kecocokan Samnani dan Singh memandang

kecocokan vertikal dan horizontal di perusahaan ABC, penyedia pendidikan

premium yang membebankan harga yang lebih tinggi karena sejumlah besar

pelamar yang berhasil menyelesaikan kursus (sertifikasi) mereka dan mencapai

tingkat pekerjaan berikutnya yang tinggi. ABC mempekerjakan sekitar 70

karyawan (penasihat). Penting bagi perusahaan untuk memotivasi dan memberikan

nasihat kepada penasihat untuk menjalankan bisnis strategi (mencapai sertifikasi

dan pekerjaan tingkat tinggi). Para peneliti melihat empat bidang kebijakan dan

praktik HRM:
 137

Rekrutmen: Sejumlah metode ketat digunakan untuk memastikan kandidat

yang bermotivasi dan berkomitmen dipilih yang akan tetap dengan ABC. Calon

membentuk kesan positif perusahaan, berpikir bahwa itu berinvestasi pada

karyawannya. Jelas ada kesesuaian dengan strategi bisnis

pelatihan dan pengembangan: Setelah dipekerjakan, penasihat menemukan

kurangnya peluang pengembangan dan menjadi tidak puas bahwa mereka tidak

diberi tantangan yang akan membantu mereka tumbuh atau peluang untuk promosi.

Akibatnya mereka terdemotivasi dan banyak yang ingin pergi untuk mendapatkan

pekerjaan yang lebih menantang. Ini tidak sesuai dengan strategi atau dengan

praktik rekrutmen.

Manajemen kinerja: Ada ulasan formal dan sementara berkinerja tinggi

diidentifikasi, mereka tidak diberi kompensasi sesuai atau diberi peluang karir. Para

penasihat melihat manajemen kinerja sebagai beban dan bukan peluang

pengembangan. Ini tidak sesuai dengan strategi. Kecocokan internal tampak

membingungkan.

Kompensasi: Ini didasarkan pada gaji awal daripada kinerja dan akibatnya

karyawan berkinerja tinggi sering dibayar lebih rendah daripada penasihat yang

berkinerja kurang baik. Ada kekurangan kecocokan vertikal. Kecocokan internal

tampak membingungkan.

Kecocokan vertikal yang tidak memadai dan kecocokan internal yang tidak

memadai mengirimkan pesan yang membingungkan kepada karyawan, dan

akibatnya mereka terdemotivasi dan dimasukkan ke dalam upaya minimum -

 138

kebalikan dari apa yang diperlukan oleh strategi bisnis. Sumber: Dari Samnani, A.

dan Singh, P. (2013) ‘Menjelajahi perspektif kecocokan’, Manajemen Sumber

Daya Manusia, Vol. 52, No. 1, hlm. 124–44.

Banyak strategi SDM bertujuan tidak hanya untuk menargetkan perilaku

dan sikap, tetapi melalui perubahan perilaku dan sikap untuk menghasilkan gerakan

dalam budaya organisasi. Karena itu, tujuannya adalah untuk mengubah pandangan

umum tentang 'cara kita melakukan hal-hal di sekitar sini' dan untuk mencoba

memanipulasi kepercayaan dan nilai-nilai karyawan. Ada banyak perdebatan,

apakah ini dapat dicapai.

Ada sedikit keraguan bahwa jenis kecocokan internal ini berharga. Namun,

pertanyaan telah diajukan atas respon model yang sederhana terhadap strategi

organisasi. Pertanyaan ‘bagaimana jika tidak mungkin menghasilkan tanggapan

sumber daya manusia yang memungkinkan perilaku dan kinerja karyawan yang

diperlukan?’ Tidak pernah diatasi. Jadi, misalnya, jarak antara persyaratan kinerja

sekarang dan masa depan, kekuatan, kelemahan dan potensi tenaga kerja, motivasi

tenaga kerja dan masalah hubungan karyawan tidak dipertimbangkan. Model ini

telah dikritik karena ketergantungannya pada perumusan strategi rasional daripada

pada pendekatan pembentukan strategi yang muncul. Itu juga telah dikritik karena

asumsi unitarisnya, karena tidak ada pengakuan atas kepentingan karyawan dan

pilihan mereka apakah akan mengubah perilaku mereka atau tidak.

Jika kecocokan dapat dilihat sebagai sesuatu yang dapat ditargetkan,

diamati dan diukur dan dengan asumsi stabilitas yang mendasarinya, ini adalah nilai

yang tahan lama karena sebagian besar perusahaan mungkin harus berubah secara
 139

radikal sebagai respons terhadap lingkungan. Setiap tingkat kecocokan yang

dicapai sebelumnya akan terganggu. Dengan demikian kecocokan adalah cita-cita

teoretis yang jarang dapat dicapai dalam praktik. Tujuan untuk konsistensi juga

merupakan tantangan, karena telah ditunjukkan bahwa perusahaan menggunakan

strategi yang berbeda untuk bagian tenaga kerja yang berbeda.

Bentuk kesesuaian lebih lanjut yang belum kami sebutkan sejauh ini adalah

kecocokan budaya, dan Jendela praktik di bawah ini menunjukkan aspek ini, dan

menunjukkan bagaimana kecocokan harus melampaui kesesuaian sederhana

dengan strategi bisnis.

JENDELA PRAKTEK

Fit budaya: Pengaruh budaya nasional pada strategi HRM

Fields dan rekan (2006) menyelidiki apakah, dalam kondisi yang sama,

organisasi dalam konteks budaya yang berbeda akan merespons secara strategis

dengan cara yang berbeda. Mereka membandingkan organisasi AS dengan

organisasi Cina Hong Kong dan mempelajari pendekatan strategis mereka dalam

kondisi ketidakpastian pasokan tenaga kerja yang berkualitas. Mereka mempelajari

tiga aspek SDM yang relevan dengan situasi ini:

• pelatihan dan pengembangan;

• pemantauan dan penilaian kinerja karyawan; dan

• penempatan staf melalui pasar tenaga kerja internal.

Mereka menemukan, seperti yang mereka harapkan, bahwa dalam kondisi

ini perusahaan-perusahaan Cina Hong Kong meningkatkan penggunaan ketiga

 140

strategi HRM ini, tetapi perusahaan-perusahaan AS mengurangi penggunaannya.

Mereka menjelaskan berbagai pendekatan strategis ini dengan merujuk pada

konteks budaya.

Pelatihan dan pengembangan (TD)

Fields et al. menyarankan bahwa lebih banyak TD akan dipandang secara

positif oleh budaya Cina yang lebih kolektif sebagai simbol bahwa organisasi

memenuhi kewajiban moralnya kepada karyawan, sebagai cara untuk

meningkatkan nilai setiap individu ke organisasi kolektif, dan sebagai hadiah.

Masing-masing akan dinilai oleh karyawan Cina, dan akan mendorong mereka

untuk tetap bersama organisasi. Atau, dalam budaya AS yang lebih individualistis

manajer akan enggan untuk berinvestasi di TD ketika pasokan tenaga kerja langka

karena karyawan dapat mengambil keuntungan dari ini dan menggunakannya untuk

menemukan pekerjaan yang lebih baik di tempat lain.

Penekanan pada penilaian kinerja (PA)

Fields et al. juga menyarankan bahwa dalam budaya Cina, dengan jarak

kekuasaan yang lebih besar, PA yang lebih besar dapat dipandang oleh karyawan

sebagai simbol positif yang diminati manajer, dan dapat bertindak sebagai

pengingat hubungan moral karyawan dengan organisasi -

sehingga mendorong karyawan untuk tetap tinggal. Atau, dalam budaya AS

dengan jarak daya yang lebih rendah, lebih banyak PA akan dilihat secara negatif.

Ini dapat dilihat sebagai menekankan perbedaan antara manajer dan karyawan, dan
 141

sebagai cara mempererat hubungan kerja, yang keduanya dapat menyebabkan

karyawan mencari pekerjaan di tempat lain.

Pasar tenaga kerja internal (IL)

Penggunaan IL yang lebih besar dapat dilihat dalam budaya kolektivis oleh

karyawan China sebagai bukti bahwa mereka dihargai oleh organisasi dan

karenanya dapat mendorong retensi. Sebagai alternatif, dalam budaya

individualistis karyawan dapat memandang hal ini sebagai bukti dari pendekatan

subyektif daripada objektif (berdasarkan prestasi) untuk promosi, dan manajer

dapat melihatnya sebagai sarana yang digunakan karyawan untuk melakukan barter

untuk mendapatkan imbalan yang lebih baik di pasar tenaga kerja yang ketat.

Sumber: Diadaptasi dari Fields, D., Chan, A., Aktar, S. dan Blum, T. (2006)

strategies strategi manajemen sumber daya manusia di bawah ketidakpastian ’,

Manajemen Lintas Budaya: An International Journal, Vol. 13, No. 2, hlm. 171–116

Perspektif 3: Pendekatan berbasis sumber daya

Pandangan berbasis sumber daya perusahaan (Barney 1991) telah

mendorong upaya untuk membuat model berbasis sumber daya HRM strategis.

Pandangan berbasis sumber daya perusahaan berkaitan dengan hubungan antara

sumber daya internal (yang sumber daya manusia adalah satu), strategi dan kinerja

perusahaan. Ini berfokus pada promosi keunggulan kompetitif berkelanjutan

melalui pengembangan modal manusia daripada hanya menyelaraskan sumber daya

manusia dengan tujuan strategis saat ini. Sumber daya manusia dapat memberikan

keunggulan kompetitif
 142

untuk bisnis, selama mereka unik dan organisasi yang bersaing tidak dapat

menyalin atau menggantikannya. Fokusnya tidak hanya pada perilaku dan sikap

sumber daya manusia (seperti dengan pendekatan fit), tetapi pada keterampilan,

pengetahuan, sikap dan kompetensi yang lebih dalam yang menopang ini, dan yang

memiliki dampak yang lebih berkelanjutan pada kelangsungan hidup jangka

panjang daripada perilaku saat ini, meskipun ini masih dianggap penting.

Barney (1991) menyatakan bahwa agar sumber daya menghasilkan

keunggulan kompetitif berkelanjutan, ia harus memenuhi empat kriteria, dan

Wright et al. (1994) menunjukkan bagaimana sumber daya manusia memenuhi ini.

Pertama, sumber daya harus berharga. Wright dan rekan-rekannya berpendapat

bahwa ini adalah kasus di mana permintaan tenaga kerja adalah heterogen, dan di

mana pasokan tenaga kerja juga heterogen, dengan kata lain di mana perusahaan

yang berbeda memerlukan kompetensi yang berbeda satu sama lain dan untuk peran

yang berbeda dalam organisasi, dan di mana pasokan tenaga kerja potensial terdiri

dari individu dengan kompetensi berbeda. Atas dasar ini, nilai dibuat dengan

mencocokkan kompetensi individu dengan persyaratan perusahaan dan / atau

pekerjaan, karena individu akan memberikan kontribusi variabel, dan seseorang

tidak dapat dengan mudah digantikan dengan yang lain.

Kriteria kedua, jarang, terkait dengan yang pertama. Ini mengasumsikan

bahwa kompetensi yang paling penting bagi karyawan adalah kemampuan kognitif

karena kebutuhan di masa depan untuk kemampuan beradaptasi dan fleksibilitas.

Atas dasar bahwa kemampuan kognitif terdistribusi secara normal dalam populasi,

mereka yang memiliki kemampuan tingkat tinggi ini akan jarang. Kumpulan bakat
 143

tidak terbatas dan banyak pengusaha terus mengalami kesulitan menemukan bakat

yang mereka butuhkan, bahkan dengan tingkat pengangguran yang relatif tinggi di

banyak negara seperti yang tertulis.

Ketiga, sumber daya perlu ditiru. Wright et al. berpendapat bahwa kualitas

ini berlaku untuk sumber daya manusia karena pesaing akan merasa sulit untuk

mengidentifikasi sumber keunggulan kompetitif yang tepat dari dalam kumpulan

SDM perusahaan. Juga para pesaing tidak akan dapat menduplikasi dengan tepat

sumber daya yang dipermasalahkan, karena mereka tidak akan dapat meniru

kondisi historis unik perusahaan pertama. Sejarah ini penting karena akan

mempengaruhi perilaku kumpulan SDM melalui pengembangan norma dan budaya

yang unik. Jadi, bahkan jika perusahaan pesaing merekrut sekelompok individu dari

pesaing, itu masih tidak akan dapat menghasilkan hasil yang sama di perusahaan

baru karena konteksnya akan berbeda.

Akhirnya, sumber daya harus tidak dapat disubstitusikan. Wright dan rekan

penulis berpendapat bahwa meskipun dalam jangka pendek dimungkinkan untuk

mengganti sumber daya manusia dengan yang lain, misalnya yang teknologi, dalam

jangka panjang sumber daya manusia berbeda karena tidak menjadi usang (seperti

teknologi) dan dapat ditransfer melalui produk, pasar, dan teknologi lainnya.

Meskipun kadang-kadang modal manusia ditafsirkan sebagai pemimpin

dalam organisasi, yang mudah diidentifikasi, atau karyawan lain dengan

keterampilan yang penting untuk keunggulan kompetitif, itu juga dapat dipandang

sebagai totalitas sumber daya manusia dalam organisasi. Ini cocok dengan

pandangan strategi sebagai evolusi dan strategi dipengaruhi dari bawah ke atas serta
 144

dari atas ke bawah. Modal manusia dapat dinyatakan sebagai modal intelektual,

yaitu keterampilan pengetahuan dan atribut karyawan, dan kadang-kadang modal

sosial, yang berarti jaringan yang dimiliki karyawan baik secara internal maupun

eksternal.

Sedangkan model universalis dan fit fokus pada sarana keunggulan

kompetitif (praktik SDM) pandangan berbasis sumber daya berfokus pada sumber

(modal manusia). Wright et al. berpendapat bahwa, meskipun praktiknya penting,

mereka bukan sumber keunggulan kompetitif karena dapat direplikasi di tempat

lain, dan mereka akan menghasilkan hasil yang berbeda di tempat yang berbeda

karena sumber daya manusia yang berbeda di tempat yang berbeda. Hubungan

antara modal manusia, praktik SDM dan keunggulan kompetitif ditunjukkan pada

Gambar 4.3.

Boxall (1996) berpendapat bahwa perspektif teoritis ini memberikan dasar

konseptual untuk menyatakan bahwa sumber daya manusia adalah sumber

keunggulan kompetitif, dan dengan demikian dinilai sebagai menghasilkan

kemampuan strategis. Jadi ada alasan untuk melihat strategi SDM sebagai sesuatu

yang lebih dari proses pencocokan reaktif. Memang Wright et al. berpendapat

bahwa ini memberikan alasan bagi SDM untuk terlibat dalam perumusan strategi

daripada hanya implementasinya. Mereka menyarankan bahwa ini memberikan

landasan untuk menyatakan bahwa tidak setiap strategi dapat diterapkan secara

nasional, dan bahwa alternatif mungkin harus dicari atau kumpulan sumber daya

manusia dikembangkan lebih lanjut, melalui praktik SDM, jika memungkinkan.

 145

Pentingnya perspektif ini digarisbawahi oleh peningkatan penekanan pada

aset tidak berwujud perusahaan. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa

nilai pasar perusahaan, yang dinyatakan oleh jumlah nilai saham, tidak sepenuhnya

dijelaskan oleh hasil keuangannya saat ini (lihat misalnya Ulrich dan Smallwood

2002) atau oleh aset berwujud dan fokusnya telah beralih ke aset tidak berwujud

perusahaan seperti modal intelektual dan hubungan pelanggan - yang semuanya

berasal dari sumber daya manusia. Pada awal 2000-an, penekanan ini menghasilkan

lebih banyak perhatian diberikan pada evaluasi sumber daya manusia melalui

pengukuran, misalnya, kumpulan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan di

perusahaan, melaporkannya dalam laporan tahunan, mengatakan, dan

mengelolanya. Persepsi pentingnya orang sebagai tidak berwujud

aset ditunjukkan dalam tindakan Barclays Group, yang pada Hari

Investornya ingin menunjukkan tidak hanya hasil keuangannya, tetapi juga strategi

karyawan dan peningkatan dalam kepuasan staf yang diyakini telah berkontribusi

pada hasil (Arkin dan Allen 2002) .

Namun, pelaporan semacam itu tidak diwajibkan, dan meskipun didorong

jika relevan, sedikit kemajuan yang telah dibuat oleh perusahaan secara

keseluruhan. Saat ini CIPD dan badan profesional lainnya sangat mempromosikan

pelaporan eksternal seperti itu, namun studi penelitian pada 2015 (CIPD), masih

menemukan bahwa selera investor untuk lebih banyak informasi tentang sumber

daya manusia adalah variabel. Namun pentingnya modal manusia sering ditekankan

oleh akademisi dan badan profesional.

 146

Pendekatan ini memiliki keuntungan besar dari sudut pandang SDM.

Orang-orang dalam organisasi menjadi fokus, kontribusi mereka dipantau dan

dibuat lebih eksplisit, cara orang dikelola dapat dilihat untuk menambah nilai dan

uang yang dihabiskan untuk orang dapat dilihat sebagai investasi daripada biaya.

Beberapa perusahaan menggunakan balanced scorecard untuk

menunjukkan kontribusi yang dibuat oleh sumber daya manusia untuk

meningkatkan kinerja, seperti Aviva. Namun, ada hambatan bawaan dalam bahasa

pandangan berbasis sumber daya. Salah satunya adalah merujuk kepada orang-

orang sebagai 'modal manusia', yang oleh sebagian orang dianggap sebagai

instrumen yang tidak perlu. Lain adalah fokus pada 'perusahaan' dan 'keunggulan

kompetitif' yang membuatnya lebih sulit untuk melihat relevansi perspektif ini

untuk organisasi di sektor publik. Ada juga masalah tentang apa yang diukur dan

siapa yang memutuskan ini. Risikonya adalah terlalu banyak waktu yang

dihabiskan untuk mengukur dan tidak semua yang diukur bernilai penting bagi

organisasi. Sejauh ini, langkah-langkah tersebut tampak sangat bervariasi,

meskipun perusahaan yang berbeda akan, dari

 147

tentu saja, perlu mengukur hal-hal yang berbeda. Langkah-langkah sering

tampaknya diambil tanpa kerangka kerja yang koheren dan Ployhart dan

Moliterno (2011) memperingatkan kita bahwa lebih banyak tidak selalu lebih

baik. Untuk bergerak maju, CIPD (2014) mengusulkan empat langkah dasar yang

mereka sarankan

semua perusahaan memproduksi dan berbagi: total biaya tenaga kerja yang

dipekerjakan; biaya rekrutmen; total investasi dalam pelatihan dan

pengembangan; dan skor survei keterlibatan karyawan.

Modal manusia dipinjamkan: capital modal manusia tidak dimiliki oleh

organisasi, tetapi dijamin melalui hubungan kerja ’(Scarborough 2003: 2) dan

karena ini demikian, strategi untuk manajemen orang juga penting. Ini juga

berarti, seperti Wright dan McMahan (2011) tunjukkan, bahwa kita harus peduli

dengan bagaimana individu sendiri membuat pilihan mengenai investasi dalam

sumber daya manusia mereka, seperti pilihan untuk menerima pelatihan,

mendapatkan pendidikan tinggi atau memulai latihan fisik rejimen '(p. 94).

Individu tidak boleh memilih untuk mengeksploitasi modal mereka secara penuh,

dan tentu saja mereka dapat meninggalkan organisasi.

Menjelaskan tautan praktik HRM - kinerja

Kami mencatat di atas pentingnya pilihan individu dan semakin banyak

peneliti melampaui mengidentifikasi praktik SDM mana yang paling mendukung

kinerja organisasi yang tinggi, dan berusaha menjelaskan bagaimana praktik SDM

mengarah pada peningkatan kinerja. Ini dikenal sebagai membuka 'kotak hitam'
 148

dari tautan kinerja-HRM (Purcell et al. 2003). Mengambil gagasan bahwa praktik

SDM meningkatkan kinerja melalui pengaruh yang mereka miliki terhadap

perilaku karyawan, Purcell dan rekannya telah menghasilkan model yang

menunjukkan bagaimana praktik SDM pada awal rantai sebab-akibat yang

berupaya memengaruhi sikap, perilaku, dan hasil seperti kinerja (Gambar 4.4).

Dalam istilah akademik, sikap karyawan digambarkan sebagai variabel

mediasi antara praktik SDM dan peningkatan kinerja, dan menentukan apakah

seorang karyawan akan terlibat dalam perilaku diskresi (melampaui dan

melampaui batas minimum yang diwajibkan untuk disumbangkan) dan akibatnya

mencapai kinerja yang lebih tinggi. Jelas jika sikap adalah inti dari bagaimana

memengaruhi kinerja, penting untuk memahami sikap karyawan yang harus

dipengaruhi oleh praktik SDM. Teori awal berfokus pada konsep komitmen,

tercermin dalam penggunaan luas istilah 'praktik kerja komitmen tinggi' dan

'manajemen komitmen tinggi' dan keterkaitan mereka dengan kinerja tinggi.

Dikatakan bahwa komitmen seperti itu dari karyawan akan mengarah pada

kebijaksanaan

perilaku, dengan demikian meningkatkan kinerja, dan juga akan

mengurangi pergantian tenaga kerja dan biaya ketidakhadiran.

Sikap lain seperti kepuasan kerja, motivasi dan kepercayaan semakin diakui

juga penting dalam mendorong karyawan untuk terlibat dalam perilaku diskresioner

(Macky dan Boxall 2007). Dalam pekerjaan kami sendiri, kami berpendapat bahwa
 149

sikap karyawan seperti kebahagiaan juga penting dalam mempengaruhi perilaku

dan kinerja. Kebahagiaan telah lama diabaikan dalam literatur SDM tetapi telah

muncul kembali, bagaimanapun, dalam gerakan psikologi positif, yang

memfokuskan kembali perhatian para psikolog tentang apa yang membuat orang

bahagia yang bertentangan dengan tren historis menyelidiki apa yang membuat

orang-orang tidak bahagia. Konsep kebahagiaan juga telah menyebabkan psikolog

sekali lagi berdebat untuk hubungan antara sikap dan kinerja ini. Penelitian kami

sendiri (Atkinsonand Hall 2011) tentu saja mendukung garis argumen ini dan ada

banyak pekerjaan yang harus dilakukan dalam bidang sikap karyawan dan praktik

SDM mana yang memengaruhi mereka dan sejauh mana.

Purcell et al. (2003) adalah peneliti awal di bidang pembukaan dan

pemahaman 'kotak hitam' yang menjelaskan bagaimana praktik SDM berdampak

pada kinerja karyawan. Model mereka mencontohkan pentingnya bagaimana

praktik SDM diterapkan dalam bahwa mereka akan berdampak pada Kemampuan

dan keterampilan karyawan, Motivasi dan insentif yang diberikan kepada mereka

dan Peluang untuk berpartisipasi dalam perilaku diskresioner (itulah sebabnya ini

sering disebut sebagai Model AMO). Pada gilirannya AMO berdampak pada sikap

karyawan, yang mereka sarankan sebagai komitmen, motivasi dan kepuasan kerja,

yang mempromosikan perilaku diskresioner dan hasil kinerja yang lebih baik.

Model ini juga menyoroti pentingnya organisasi memiliki idea gagasan besar ’yang

memberikan fokus yang tepat di mana orang dapat bekerja sama.

Penelitian terbaru terus fokus pada peran manajer lini dan implementasi;

dan juga pada perspektif karyawan dalam menjelaskan mekanisme yang memediasi
 150

hubungan SDM-kinerja. Ecognises pekerjaan ini yang dimaksudkan strategi,

kebijakan dan praktik tidak selalu dilaksanakan sebagaimana dirancang, dan ini

tentu saja akan mengganggu atau mengalihkan tautannya. Implementasi yang

sukses tergantung pada manajer lini memahami tujuan dari setiap kebijakan SDM

dan apa yang masing-masing praktik HR ingin capai. Ini juga mensyaratkan

'pembelian' dari manajer dan interpretasi mereka tentang nilai praktik tersebut.

Pelatihan dan dukungan mungkin memainkan peran penting di sini. Ini sering

disebut sebagai 'kesenjangan implementasi'.

Piening dan rekan (2014) melaporkan beberapa penelitian yang menarik

tentang 'kesenjangan implementasi' dan juga pada 'kesenjangan interpretasi' yang

berfokus pada bagaimana karyawan memandang dan mengalami implementasi

kebijakan dan praktik SDM, dan Kinnie et al. (2005: 11) berpendapat bahwa:

titik tumpu dari rantai sebab akibat kinerja-HRM adalah reaksi karyawan

terhadap praktik SDM yang dialami oleh mereka.

Jadi, penting untuk mengeksplorasi bagaimana karyawan memahami

praktik yang diterapkan; dan bagian dari ini adalah proses psikologis di mana

karyawan menghubungkan makna dengan praktik-praktik semacam itu.

Sederhananya, apakah karyawan melihat praktik SDM dalam organisasi mereka di

sana untuk mendukung kesejahteraan mereka atau sebagai eksploitatif? Pengantar

yang berguna untuk pentingnya 'proses HRM', seperti yang kadang-kadang disebut,

adalah Sanders dan rekan (2014). Harapan karyawan mungkin memiliki pengaruh

di sini - misalnya jika ada membentuk pandangan tentang perusahaan sebagai

 151

mendukung mereka lebih cenderung menafsirkan praktik SDM baru sebagai positif,

dan sebaliknya.

JENDELA PRAKTEK

Memiliki liburan sebanyak yang Anda suka?

Beberapa perusahaan terkenal baru-baru ini memperkenalkan praktik

mengizinkan karyawan untuk mengambil cuti tahunan sebanyak yang mereka

inginkan - tidak ada batasan atau hak yang diberikan. Bagaimana karyawan

menafsirkan praktik semacam itu? Sangat mungkin bahwa karyawan di perusahaan

progresif seperti itu, dengan praktik lain yang mendukung kesejahteraan mereka,

menafsirkan kebijakan ini sebagai mendukung - memungkinkan mereka

fleksibilitas; mempercayai dan memberdayakan mereka. Di perusahaan lain praktik

semacam itu dapat dianggap eksploitatif, menimbulkan pertanyaan seperti:

bagaimana cuti diterima oleh perusahaan ?; akankah mengambil cuti lebih banyak

daripada yang lain menyebut karyawan itu tidak memiliki komitmen yang cukup

untuk pekerjaan mereka dan merusak prospek karier mereka? Karyawan seperti itu

mungkin takut untuk mengambil cuti sangat banyak dan merasa dieksploitasi.

Mungkin ada faktor-faktor lain yang mempengaruhi persepsi karyawan,

tentu saja: pemahaman mereka tentang praktik SDM yang mereka alami,

pengalaman hidup mereka, kepribadian, tekanan hidup saat ini, dan sebagainya.

Memahami persepsi ini dengan jelas akan membantu menjelaskan praktik HRM –

tautan kinerja.
 152

Menjelaskan hubungan praktik-kinerja SDM paling baik dipahami

menggunakan perspektif multilevel (Jiang et al. 2013). Singkatnya, anggota

organisasi senior merancang filosofi, kebijakan, sistem, dan praktik SDM; manajer

lini di tingkat tim mengimplementasikan ractices SDM ini; dan masing-masing

karyawan mengalami dan merasakan praktik-praktik ini.

Mengapa teori itu penting? Sangat menggoda untuk memikirkan tiga teori

yang mendasari HRM strategis (universalis; fit; human capital) yang saling

bersaing. Dengan kata lain, yang satu benar dan yang lain salah. Jika ini yang

terjadi, manajer / direktur SDM dan anggota dewan hanya perlu menentukan mana

yang merupakan teori 'benar' dan menerapkannya. Ini, tentu saja, penyederhanaan

yang berlebihan, karena setiap teori dapat ditafsirkan dan diterapkan dengan cara

yang berbeda, dan masing-masing memiliki keuntungan dan kerugian. Dapat

dikatakan bahwa teori yang berbeda berlaku di berbagai sektor atau konteks

kompetitif. Sebagai contoh, Guest (2001) menunjukkan bahwa ada kemungkinan

bahwa pendekatan 'kinerja tinggi / komitmen tinggi' mungkin selalu paling tepat di

bidang manufaktur, sedangkan pilihan strategis (yang dapat diartikan sebagai

pilihan agar sesuai dengan strategi bisnis) mungkin menjadi lebih realistis di sektor

jasa. Ini bisa diambil satu langkah selanjutnya menyatakan bahwa teori yang

berbeda berlaku untuk kelompok yang berbeda di dunia kerja. Memang Storey

(2007), atas dasar pekerjaan di sektor publik dan swasta, menunjukkan bahwa ada

nilai dalam direksi SDM yang menyusun strategi mereka melalui empat jalur

simultan: praktik terbaik; paling cocok; membangun dan mengeksploitasi basis

 153

sumber daya manusia (tiga pendekatan teoretis yang telah kita bahas); dan

menanggapi analisis tren dan demografi.

Akibatnya, ketiga teori ini tidak selalu mewakili alternatif imple.

Kemungkinan juga bahwa beberapa direktur dewan dan bahkan manajer SDM tidak

terbiasa dengan teori-teori ini. Terlepas dari itu, organisasi, melalui budaya mereka,

dan individu dalam organisasi beroperasi berdasarkan serangkaian asumsi, dan

asumsi ini seringkali tersirat. Asumsi tentang sifat dan peran strategi SDM, baik

eksplisit atau implisit, akan mempengaruhi apa yang sebenarnya dilakukan

organisasi. Asumsi akan membatasi apa yang dilihat sebagai pilihan yang sah.

Memahami teori-teori ini memungkinkan manajer SDM, anggota dewan,

konsultan dan sejenisnya untuk menafsirkan posisi strategi SDM saat ini dalam

organisasi, menghadapi asumsi saat ini dan menantang pemikiran saat ini dan

berpotensi membuka jajaran baru kemungkinan.

Tantangan internasional

Teori-teori strategis yang telah kita eksplorasi semuanya telah

dikembangkan di barat dan walaupun ada bukti bahwa badan pengetahuan ini

digunakan secara internasional (lihat mis. Sharma dan Khandekar 2006), harus

diakui bahwa teori-teori itu dibatasi oleh budaya dan pola pikir Barat. Mengubah

teori menjadi praktik internasional bahkan lebih merupakan tantangan. Kami telah

menyebutkan bahwa pendekatan universalis, yang mengidentifikasi praktik terbaik

yang menghasilkan kinerja tinggi, tergantung pada budaya, lembaga dan

perundang-undangan yang berlaku dan

 154

karena itu paling sulit untuk diterapkan secara internasional. Pendekatan fit

menyajikan tantangan yang sama, kecuali jika sesuai dengan budaya, institusi dan

perundang-undangan dimasukkan sehingga praktik SDM dapat dilokalisasi, tetapi

tentu saja aspek fit lainnya hilang. Mungkin lebih mudah untuk melihat bagaimana

perspektif berbasis sumber daya dapat lebih mudah diterjemahkan ke dalam praktik

di seluruh dunia, tetapi sekali lagi praktik aktual yang diadopsi pasti akan

dipengaruhi oleh keadaan setempat.

Banyak literatur tentang strategi HRM internasional didasarkan pada

perusahaan multinasional (MNC), dengan kantor pusat di negara asal meluncurkan

strategi SDM ke lokasi internasional dengan fokus pada penerapannya pada

ekspatriat, komuter internasional yang sering, anggota tim lintas budaya dan

spesialis yang terlibat dalam transfer pengetahuan internasional (Sparrow dan

Braun 2007). Reilly dan Williams (2012) mencatat bahwa MNC barat memiliki

kecenderungan untuk melakukan 'pendekatan satu perusahaan' ini, namun

menyarankan bahwa campuran antara strategi global dan lokal mungkin lebih tepat.

Mereka mencatat bahwa model Asia lebih terdesentralisasi, jadi lebih lokal

daripada praktik global. Mereka mengakui, bagaimanapun, bahwa ini mungkin

disebabkan oleh fakta bahwa perusahaan multinasional Asia memegang perusahaan

untuk beragam anak perusahaan yang terlibat dalam kegiatan yang berbeda,

sehingga memenuhi kebutuhan

bisnis tertentu mungkin lebih penting daripada kesamaan. Membawa kami

ke depan, Sparrow dan Braun (2007) menyatakan bahwa HRM strategis global

berbeda dari HRM strategis internasional karena memerlukan "pengelolaan

 155

kegiatan SIHRM melalui penerapan set aturan global yang membawa makna lintas

budaya" (hal. 186). Ini adalah tantangan yang sangat berbeda.

USULAN RINGKASAN

4.1 Strategis HRM mendorong kita untuk mempertimbangkan strategi sebagai

proses, pemikiran strategis dan orientasi strategis, daripada membatasi diri kita

pada 'strategi' yang ditulis dan ada sebagai entitas fisik.

4.2 Sifat hubungan antara strategi bisnis dan strategi SDM sangat penting dan dapat

dimainkan dalam berbagai cara.

4.3 Tiga perspektif teoretis tentang manajemen SDM strategis dapat diidentifikasi:

universalis / praktik terbaik; kontingensi / kecocokan; dan pandangan sumber

daya manusia / modal berbasis. Setiap memiliki kelebihan dan kekurangan.

4.4. Penelitian 'kotak hitam' berfokus pada bagaimana praktik SDM berdampak

pada kinerja, dan berupaya menjelaskan mekanisme yang memediasi dampak

praktik SDM terhadap kinerja.

4.5.Globalisasi menghadirkan lebih banyak tantangan untuk memahami dan

menerapkan strategi SDM.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Apakah mungkin untuk menghubungkan strategi bisnis dengan manajemen

orang dalam organisasi?

 156

2. Strategi SDM dapat merangsang untuk menghasilkan dan memuaskan

untuk ditampilkan, tetapi bagaimana kita dapat memastikan bahwa mereka

diterapkan?

TEORI DALAM PRAKTEK

Holdings ARM

ARM Holdings menurut situs webnya adalah 'perusahaan yang benar-benar

global dengan kantor yang tersebar di seluruh dunia'. Perusahaan ini didirikan pada

tahun 1990 di Cambridge, Inggris, yang tetap menjadi kantor pusat globalnya;

selain itu sekarang memiliki kantor pusat regional di Shanghai yang mencakup

kantor-kantor Cina, Nepal, Jepang, Korea dan Taiwan, dan satu lagi di San Jose

yang mencakup kantor-kantor AS di lima negara bagian dari timur ke pantai barat.

Perusahaan merancang chip untuk perangkat berdaya rendah kecil, seperti

ponsel dan tablet (termasuk i-Pods dan i-Pads). Strategi usnis ARM adalah salah

satu kemitraan, bekerja dengan berbagai perusahaan lain. Ini lisensi produksi untuk

perusahaan manufaktur dan melakukan penelitian dan pengembangan atas nama

pelanggannya. Juga dalam kolaborasi kemitraannya adalah perusahaan teknologi

yang menulis perangkat lunak atau menghasilkan produk menggunakan

mikroprosesor yang dirancang oleh ARM. Pertumbuhan penjualan sangat baik, dan

ARM Holdings adalah perusahaan IP semikonduktor terkemuka di dunia,

memenangkan sejumlah penghargaan sebagai perusahaan papan atas.

Diwawancarai untuk People Management, Graham Budd, Chief Operating

Officer berkomentar bahwa: value Nilai perusahaan pada dasarnya adalah orang-
 157

orangnya dan dalam jaringan hubungan yang dimiliki orang-orang di dalam

perusahaan dan di luar '(Arkin 2011: 37). Banyak aktivitas SDM adalah tentang

menghubungkan orang-orang di seluruh situs perusahaan global dan mitra eksternal

- lintas budaya dan zona waktu. Strategi SDM dirancang untuk mengembangkan

lingkungan kolaboratif yang inovatif dan berfokus pada modal sosial. Bill Parsons,

Direktur SDM, mengatakan ini tentang

"Individu menjadi kurang penting daripada jaringan, jaringan menjadi

individu tanpa pamrih yang berbagi pengetahuan untuk mencapai visi bersama"

(Arkin 2011: 38).

ARM Holdings sebagai perusahaan properti intelektual tahu bahwa aset

terbesarnya adalah orang-orangnya dan bertujuan untuk merekrut para pemikir

cerdas, terdepan, dan melepaskan bakat mereka di dalam perusahaan. Budaya ini

kolaboratif dan dinamis dan perusahaan telah mengidentifikasi tujuh nilai inti:

penyampaian hasil yang menguntungkan HRM; kerja tim dan tidak mementingkan

diri sendiri; proaktif yang konstruktif; fokus mitra dan pelanggan; daya tanggap;

inovasi; dan pengembangan pribadi.

Pertanyaan

1. Bagaimana strategi SDM di ARM Holdings mencerminkan tiga perspektif

teoretis tentang strategi SDM yang telah kita bahas dalam bab ini? Benarkan

jawaban Anda.
 158

2. Bagaimana Anda merancang dan mengimplementasikan praktik SDM

sehingga mendukung strategi bisnis dan SDM? Berikan contoh dan alasan

untuk setiap praktik SDM - sertakan praktik rekrutmen / seleksi,

pengembangan, dan penghargaan minimum, tetapi tambahkan praktik lain

yang relevan dengan praktik ini.

3. Apa tantangan khusus yang dimiliki oleh sifat global ARM Holdings dalam

menerapkan proposal Anda?

BACAAN LEBIH LANJUT

Jiang, K., Takeuchi, R. dan Lepak, D. (2013) ‘Ke mana kita pergi dari sini?

Perspektif baru tentang Black Box dalam penelitian manajemen sumber daya

manusia strategis ', Journal of Management Studies, Vol. 50, No. 8, hlm. 1448–80.

Artikel ini memberikan ringkasan yang sangat baik tentang mekanisme yang

memediasi tautan kinerja SDM. Ini memberikan ulasan yang sangat baik dari

semua literatur di bidang ini dan mengusulkan model bertingkat (organisasi, tim,

individu) tentang bagaimana mekanisme mediasi bekerja.

Piening, E., Baluch, A. dan Ridder, H. (2014) ‘Pikirkan kesenjangan yang

dimaksudkan - diimplementasikan: Memahami persepsi karyawan tentang HRM’,

Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 53, No. 4, hlm. 545–67. Para penulis

melaporkan empat studi kasus dalam organisasi layanan kesehatan dan sosial

Jerman dan mengeksplorasi hubungan dan kesenjangan potensial antara praktik-

praktik SDM yang dimaksudkan, diterapkan, dan dirasakan. Khususnya mereka

mengeksplorasi pentingnya harapan karyawan.

 159

Salaman, G., Storey, J. dan Billsberry, J. (2005) Strategis Manajemen

Sumber Daya Manusia: Teori dan Praktek. Pembaca. London: Universitas Terbuka

bekerja sama dengan Sage.

Ini adalah buku sumber yang sangat baik yang menyatukan berbagai

perspektif dan dibagi menjadi empat bagian: SDM dan pengetahuan strategis;

strategis HRM dan kinerja bisnis; munculnya

tentang bentuk dan hubungan organisasi baru; dan HRM strategis dalam

praktiknya. Setiap bab adalah artikel yang diterbitkan sebelumnya, dan diproduksi

secara lengkap atau dirangkum. Ini berarti bahwa beberapa pekerjaan lebih tua dari

yang lain, tetapi pilihan bab berarti bahwa karya strategis kunci dan berpengaruh

(mis. Wright et al. Yang disebutkan dalam bab ini) dikelompokkan bersama. Tidak

ada edisi yang lebih baru.

Truss, C., Mankin, D. dan Kelliher, C. (2012) Manajemen Sumber Daya

Manusia Strategis. Oxford: Oxford University Press. Ini adalah teks HR strategis

yang sangat mudah dibaca namun menyeluruh dan luas. Bab 5, 6 dan 8 sangat

relevan untuk bab kami di sini.

BAGIAN 5
PERENCANAAN KEKUATAN KERJA DAN ANALITIK

Perencanaan tenaga kerja strategis telah mengalami kebangkitan minat di

era perubahan cepat dan terputus kami, dan seperti yang disarankan Lavelle (2007)

dapat membantu organisasi mengatasi dua tantangan utama yaitu bersaing untuk

mendapatkan keterampilan dan bakat, serta menjaga agar biaya gaji tetap

terkendali.

Rudge (2011: 12), Menteri Kabinet untuk Persamaan dan Hak Asasi

Manusia, Dewan Kota Birmingham, menganggap bahwa:

perencanaan dan intelijen tenaga kerja akan semakin penting untuk

menghindari reaksi 'kneejerk' dan jatuh dalam standar layanan

dan CIPD (2015) menunjukkan bahwa perencanaan dapat membantu

kinerja yang berkelanjutan dengan memberikan informasi yang lebih baik untuk

dijadikan dasar keputusan jangka pendek dan jangka panjang tentang orang-orang

di ekonomi kita yang bergejolak dan cepat berubah. Bangkitnya minat dalam

perencanaan sering dihubungkan dengan gangguan yang disebabkan oleh resesi

yang dimulai pada 2008 dan kebutuhan untuk meningkatkan keterampilan

organisasi. Perencanaan tenaga kerja dapat secara khusus didorong oleh revisi

dalam pemberian layanan, kebutuhan untuk meningkatkan efisiensi dan

pengendalian keuangan, konsolidasi operasi di satu lokasi, ekspansi dan perubahan

permintaan pelanggan (IDS 2011), namun, secara paradoks, perencanaan seringkali

tidak dihargai dan kurang dimanfaatkan.

160
 161

Kontribusi dan kelayakan perencanaan tenaga kerja

Titik awal yang bermanfaat adalah mempertimbangkan kontribusi berbeda

yang dibuat oleh strategi dan perencanaan untuk organisasi. Pandangan umum

adalah bahwa mereka sebenarnya satu dan sama - maka istilah 'perencanaan

strategis'. Mintzberg (1994: 108) membedakan antara pemikiran strategis, yaitu

tentang sintesis, intuisi dan kreativitas untuk menghasilkan visi arah yang

diartikulasikan tidak terlalu tepat, dan perencanaan strategis, yaitu tentang

mengumpulkan informasi yang relevan untuk merangsang proses visi dan juga

pemrograman visi menjadi apa yang perlu dilakukan untuk sampai ke sana. Sangat

membantu untuk melihat perencanaan tenaga kerja dengan cara yang sama, dan ini

ditunjukkan pada Gambar 5.1. Secara lebih rinci ia menyarankan:

• Perencanaan sebagai pemrograman strategis: perencanaan tidak dapat

menghasilkan strategi, tetapi dapat menjadikannya operasional dengan

memperjelasnya, menghitung konsekuensinya, dan mengidentifikasi apa yang

harus dilakukan untuk mencapai setiap strategi.

• Perencanaan sebagai alat untuk berkomunikasi dan mengendalikan:

perencanaan dapat memastikan koordinasi dan mendorong semua orang untuk

mengambil arah yang sama; perencana dapat membantu dalam menemukan

strategi eksperimental yang sukses yang dapat beroperasi hanya pada sebagian

kecil dari organisasi.

• Perencana sebagai analis: perencana perlu menganalisis data yang sulit, baik

eksternal maupun internal, yang kemudian dapat digunakan manajer dalam

proses pengembangan strategi.

 162

• Perencana sebagai katalis: yaitu, mengajukan pertanyaan sulit dan menantang

kebijaksanaan konvensional yang dapat merangsang manajer untuk berpikir

dengan cara yang lebih kreatif.

Perencanaan adalah dasar pembangun dari pendekatan yang lebih strategis,

dan ada empat cara spesifik di mana perencanaan SDM sangat penting untuk

strategi, karena dapat mengidentifikasi:

• kesenjangan kemampuan - kurangnya keterampilan, orang, atau pengetahuan

yang memadai dalam bisnis yang akan mencegah strategi diimplementasikan

dengan sukses;

• surplus kemampuan - memberikan ruang bagi efisiensi dan peluang baru untuk

memanfaatkan keterampilan, orang, dan pengetahuan, yang saat ini kurang

dimanfaatkan, untuk memengaruhi strategi;

• pemanfaatan tenaga kerja yang buruk - menyarankan praktik SDM yang tidak

tepat yang perlu diubah;

• pengembangan talent pool - untuk memastikan tersedianya pasokan internal

karyawan yang mampu dipromosikan, dan khususnya saluran pipa

kepemimpinan.

Keempat aspek ini sangat penting untuk mempertahankan keunggulan

kompetitif dengan memanfaatkan sumber daya manusia sebaik-baiknya,

 163

mencerminkan pandangan berbasis sumber daya yang kami jelaskan di bab

sebelumnya.

Lingkungan kita yang berubah dengan cepat dan terputus-putus membuat

perencanaan menjadi sulit, dan perencanaan tenaga kerja menjadi sangat sulit

karena orang-orang memiliki kehendak bebas, tidak seperti sumber daya lainnya,

seperti keuangan atau teknologi. Baik perencanaan jangka pendek dan jangka

panjang adalah penting dan pelaporan bisnis triwulanan, seperti yang umum di

Inggris, mendorong bisnis untuk fokus hanya pada perencanaan jangka pendek.

Sebaliknya beberapa negara lain, seperti Jepang, memiliki cakrawala yang lebih

panjang untuk menilai kinerja bisnis, mencerminkan perbedaan budaya yang kita

bahas lebih lengkap di Bab 3. Sebuah survei oleh Adecco Institute menemukan

penerimaan terhadap kebutuhan akan perencanaan jangka panjang dan belum rata-

rata cakrawala perencanaan spesialis SDM adalah 1,1 tahun (Chubb 2008).

JENDELA PRAKTEK

Nilai perencanaan jangka panjang di National Grid (perusahaan utilitas di

Inggris). Strategi National Grid berfokus pada jangka waktu sepuluh tahun dan

diperbarui setiap tahun. Pengawasan ketat dilakukan pada area inti bisnis dan

keluarga pekerja yang sangat penting untuk kesuksesan bisnis. Di mana

kemungkinan kesenjangan keterampilan di masa depan diidentifikasi, rencana

dapat dibuat untuk mengatasi ini sebelum menjadi masalah.

Sumber: People Management (2014) ‘Jadikan perencanaan tenaga kerja

berfungsi ', Mei, hlm. 36.

 164

Contoh National Grid menyoroti kerangka waktu yang mungkin diperlukan

untuk melatih dan mengembangkan orang ke tingkat yang diperlukan untuk

beberapa peran. Kontribusi dan implementasi perencanaan tenaga kerja

ditingkatkan jika:

• rencana dipandang fleksibel dan ditinjau secara teratur, daripada dilihat sebagai

titik akhir;

• pemangku kepentingan, termasuk semua tingkatan manajer dan karyawan,

dilibatkan dalam proses melalui, misalnya, survei, kelompok fokus dan

perwakilan manajer lini pada tim perencanaan SDM;

• perencanaan dimiliki dan digerakkan oleh manajer senior daripada spesialis

SDM, yang merupakan fasilitator;

• rencana terkait dengan strategi bisnis dan SDM;

• rencana ramah pengguna dan tidak terlalu rumit;

• diakui bahwa, meskipun rencana komprehensif mungkin ideal, kadang-kadang

hanya layak untuk direncanakan berdasarkan masalah-per-isu, atau oleh

berbagai spesialisasi tenaga kerja atau segmen (lihat Lavelle (2007) untuk

contoh segmentasi yang baik) ).

Panduan CIPD untuk perencanaan tenaga kerja (2010) memberikan

beberapa saran yang sangat berguna tentang implementasi.

JENDELA PRAKTEK

Perencanaan tenaga kerja dan NHS di Inggris

Perencanaan tenaga kerja dianggap sebagai prioritas utama untuk NHS

(Layanan Kesehatan Nasional) karena tenaga kerja yang tepat dan kompeten
 165

diperlukan untuk memberikan layanan yang berkualitas dan penyampaian layanan,

dan untuk tujuan ini tinjauan cepat perencanaan tenaga kerja ditugaskan untuk

mengidentifikasi sifat dari perencanaan tenaga kerja; untuk memberikan contoh

praktik terbaik; dan untuk mengidentifikasi efektivitas perencanaan tenaga kerja

sektor kesehatan Inggris saat ini. Pekerjaan itu dilakukan oleh Institute for

Employment Research di Warwick University.

Tim peninjau menemukan bahwa:

• perencanaan tenaga kerja bukan kegiatan yang homogen dan dapat dilakukan

pada tingkat yang berbeda, misalnya organisasi atau nasional;

• Perencanaan tenaga kerja kesehatan tradisional telah berfokus pada penawaran

dan permintaan untuk pekerjaan tertentu - dengan kata lain, itu tersegmentasi;

• pendekatan ini dapat menghasilkan silo profesional dan pendekatan terpadu,

perencanaan untuk sistem secara keseluruhan, akan menambah nilai, karena

mencakup semua kelompok staf secara bersamaan sangat penting untuk

mengatasi masalah perpaduan keterampilan dan substitusi;

• ketersediaan data dan kurangnya sumber daya untuk membangun model

canggih membatasi aktivitas perencanaan;

• perencanaan untuk pasar tenaga kerja internal, yaitu perpindahan antar pos

dalam organisasi, juga penting;

• penting untuk merencanakan faktor-faktor demografis baik dalam hal

kebutuhan perawatan kesehatan maupun dalam hal pasokan tenaga kerja;

 166

• mengingat pentingnya kualitas dalam pengaturan layanan kesehatan,

peningkatan produktivitas dapat dinyatakan sebagai kualitas yang lebih tinggi

dari input yang sama (yaitu tenaga kerja);

• ada kekurangan umum dari pekerjaan yang dipublikasikan tentang praktik-

praktik yang baik dalam perencanaan tenaga kerja, dan tidak ada contoh model

perencanaan tenaga kerja yang terintegrasi sepenuhnya ditemukan;

• cakrawala waktu perencanaan tenaga kerja umumnya lebih lama di publik

daripada sektor swasta dan perencanaan suksesi tetap penting dalam badan

publik hierarkis yang lebih besar;

• perencanaan tenaga kerja membutuhkan data yang akurat, pemodelan,

perencanaan berkelanjutan dan berulang, keterampilan spesialis, pembuatan

skenario dan keterlibatan pemangku kepentingan '(hlm. 117);

perencanaan tenaga kerja sangat penting untuk NHS karena waktu yang

dibutuhkan untuk pelatihan; penyesuaian upah dipengaruhi oleh kekuatan pasar;

kebutuhan pasien harus dipenuhi; dan uang pembayar pajak tidak boleh disia-siakan

dengan melatih terlalu banyak staf.

Sumber: Curson, J., Dell, M., Wilson, R., Bosworth, D. dan Baldauf, B.

(2010) ‘Siapa yang melakukan perencanaan tenaga kerja dengan baik? Ringkasan

tim peninjau cepat Tenaga Kerja, Jurnal Internasional Jaminan Kualitas Perawatan

Kesehatan, Vol. 23, No. 1, hlm. 110–19.

Meskipun demikian, NHS dituduh melakukan perencanaan tenaga kerja

yang buruk pada tahun 2015 dan David Cameron (Perdana Menteri Inggris)

menyatakan bahwa NHS bisa lebih baik dalam hal ini. Komentar ini dalam konteks
 167

kurangnya perawat di Inggris yang menyebabkan ketergantungan pada perawat di

luar negeri, yang sangat mahal dalam hal rekrutmen. Sebelumnya pada tahun itu,

biaya yang sangat tinggi untuk menggunakan perawat agen untuk menutupi staf

tetap yang tidak memadai telah terungkap, dan sekarang ada batasan untuk biaya

ini. Bagaimana NHS menemukan dirinya dalam situasi kekurangan pasokan

perawat? Faktor utama adalah Laporan Francis (2013) yang merupakan

penyelidikan setelah kegagalan perawatan serius di Rumah Sakit Staffordshire

Utara. Rekomendasi utama dari laporan ini adalah kebutuhan untuk meningkatkan

tingkat kepegawaian pada setiap shift. Rumah sakit merespons dengan mencoba

merekrut lebih banyak perawat dan mulai April 2014, NHS trust harus

mempublikasikan jumlah karyawan untuk setiap bangsal untuk menilai apakah

levelnya memadai dan aman. Tak satu pun dari ini diantisipasi sehingga ada jumlah

perawat yang tidak mencukupi dalam sistem pelatihan (yang membutuhkan empat

tahun). Diperkirakan 21.000 perawat lebih dibutuhkan daripada yang telah

diantisipasi tiga tahun sebelumnya (Cunningham 2015) dan bahkan menutupi

kekurangan ini telah diperdebatkan sebagai tidak memadai karena pensiun tidak

diperhitungkan secara memadai (Ham 2015). Sistem roster yang lebih baik telah

diusulkan sebagai cara untuk meningkatkan tingkat staf di lingkungan, dan Rumah

Sakit Birmingham telah berhasil dengan ini.

Sumber: Informasi diambil dari wawancara pada program BBC Today,

Radio 4, pada tanggal 31 Mei, 2 Juni, 28 Juli dan 15 Agustus 2015.

 168

Ruang lingkup perencanaan tenaga kerja

Awalnya perencanaan tenaga kerja berkaitan dengan menyeimbangkan

permintaan yang diproyeksikan dan pasokan tenaga kerja, agar memiliki jumlah

karyawan yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Permintaan orang

dipengaruhi oleh strategi dan tujuan perusahaan, lingkungan dan cara staf

digunakan dalam bisnis. Pasokan orang diproyeksikan dari karyawan saat ini

(melalui perhitungan tentang lulusan yang diharapkan, pensiun, promosi, dll.) Dan

dari potensi ketersediaan karyawan yang dibutuhkan dan keterampilan di pasar

tenaga kerja yang relevan. Permintaan dan penawaran yang diantisipasi kemudian

direkonsiliasi dengan mempertimbangkan berbagai opsi, dan rencana untuk

mencapai keseimbangan yang layak dirancang.

Semakin banyak organisasi sekarang merencanakan, tidak hanya untuk

angka keras, tetapi untuk masalah perilaku karyawan dan budaya organisasi yang

lebih lunak; desain organisasi dan peningkatan pekerjaan individu; dan sistem

formal dan informal. Aspek-aspek ini semuanya penting dalam hal pemrograman

dan mencapai visi atau pilihan strategis. Tidak diragukan lagi berbeda organisasi

akan menempatkan penekanan yang berbeda pada masing-masing faktor ini, dan

mungkin merencanakan masing-masing secara terpisah atau merencanakan

beberapa dan bukan yang lain, tetapi contoh yang baik adalah perencanaan tenaga

kerja di Polisi Dorset (CIPD 2010), yang ditunjukkan pada Gambar 5.2.

Kerangka kerja yang akan kita gunakan dalam bab ini berupaya untuk

menyatukan semua aspek perencanaan tenaga kerja, menggabungkan pendekatan

yang lebih tradisional, tetapi melampaui ini untuk memasukkan perilaku, budaya,
 169

sistem dan sebagainya. Kerangka kerja kami mengidentifikasi 'di mana kami ingin

berada', diterjemahkan dari tanggapan terhadap visi strategis; ‘Di mana kita

sekarang’; dan 'apa yang perlu kita lakukan untuk melakukan transisi' - semua yang

beroperasi dalam lingkungan organisasi. Kerangka kerja ditunjukkan dalam bentuk

diagram pada Gambar 5.3.

Sekarang kita akan melihat lebih dalam pada masing-masing dari keempat

bidang ini. Langkah-langkah disajikan dalam urutan logis. Dalam praktiknya,

bagaimanapun, mereka dapat berjalan secara paralel dan / atau secara informal, dan

masing-masing area mungkin ditinjau kembali beberapa kali.

 170

Menganalisis lingkungan

Dalam bab ini kita merujuk pada lingkungan secara luas sebagai konteks

organisasi, dan ini jelas penting dalam dampak yang dimilikinya terhadap strategi

organisasi dan SDM. Banyak strategi didasarkan pada respons terhadap lingkungan

- misalnya, apa yang diinginkan pelanggan kami sekarang atau apa yang ditawarkan

pesaing - atau untuk mengantisipasi apa yang diinginkan pelanggan atau apa yang

bisa dibujuk untuk diinginkan. Dalam istilah SDM, kita perlu mengidentifikasi,

misalnya, betapa sulit atau mudahnya menemukan karyawan dengan keterampilan

langka dan apa yang diharapkan dari karyawan ini dari pemberi kerja sehingga kita

dapat menarik mereka, dan mempertahankannya. Kami akan peduli dengan

undang-undang yang akan membatasi atau memperluas kondisi pekerjaan yang

kami tawarkan, dengan apa yang ditawarkan pesaing dan dengan skema pelatihan

apa yang tersedia, secara lokal, nasional dan internasional, tergantung pada sifat

organisasi.
 171

JENDELA PRAKTEK

Tantangan tenaga kerja global

Upah Cina meningkat. Kita telah terbiasa dengan dunia di mana perusahaan-

perusahaan global melakukan manufaktur mereka di negara dengan upah rendah.

Namun, beberapa dari ekonomi dengan upah rendah tradisional ini sekarang

mengalami tekanan untuk upah yang lebih tinggi dan kondisi pekerjaan yang lebih

baik. Jacob (2012) mencatat bagaimana 2012 berbeda dari tahun-tahun sebelumnya

karena kekurangan tenaga kerja yang nyata di Tiongkok. Dia menyoroti kasus

David Liu, produsen tas tangan yang sampai saat ini akan memiliki antrian pekerja

potensial di luar gerbang pabrik, tetapi sekarang harus meminta bantuan dari

karyawan untuk merekrut pekerja baru. Ada turnover yang lebih tinggi dari pekerja

muda yang berganti pekerjaan untuk mencari upah dan kondisi yang lebih baik. Dia

mencatat ada peningkatan upah dua digit selama beberapa tahun terakhir, dan

menunjukkan bahwa Cina kehabisan pekerja.

Sumber: Jacob, R. (2012) ‘Kekurangan tenaga kerja: Kenaikan upah dua

digit’, www.ft.com, 11 Desember.

Dampaknya pada perusahaan Jepang

Bisnis Jepang menggunakan operasi Cina untuk perakitan padat karya,

tetapi baru-baru ini pindah ke pekerjaan bernilai lebih tinggi yang membutuhkan

staf yang lebih terampil. Pada saat yang sama proses produksi just-in-time membuat

perusahaan Jepang rentan terhadap gangguan. Keputusan tentang pembayaran

dibuat secara terpusat dan bukan di tingkat pabrik. Format ini menghasilkan:
 172

1. Gaji yang lebih tinggi di pabrik Cina (mis. Honda menaikkan upah sebesar

24%).

2. Tingkat promosi yang lebih tinggi untuk manajer lokal (mis. Komatsu

bertujuan agar manajer China memimpin semua enam belas anak perusahaan

lokal).

3. Lebih banyak pekerjaan padat karya sedang dipindahkan ke Vietnam, Thailand

dan Kamboja (mis. Uniglo mengurangi proporsi pakaian buatan China dari

90% menjadi 65% antara 2013 dan 2015).

Sumber: Dampak terhadap Jepang diadaptasi dari Brewster, C., Sparrow,

P., Vernon, G. dan Houldsworth, E. (2011) Manajemen Sumber Daya Manusia

Internasional. London: CIPD, hlm. 391–2.

Singkatnya kita perlu mengumpulkan data tentang tren sosial; demografi;

perubahan legislatif dan peraturan politik; perubahan industri dan teknologi; dan

pesaing saat ini / baru. Kita perlu menilai dampaknya terhadap kemampuan kita

merekrut, mengembangkan, dan menjaga karyawan yang dibutuhkan dengan

pengetahuan, keterampilan, sikap, dan perilaku yang sesuai. Perencana perlu

mengidentifikasi tantangan-tantangan yang ditimbulkan oleh perubahan, dan

mencari cara untuk menghadapinya agar organisasi dapat mencapai strategi dan

tujuan yang dinyatakan.

 173

JENDELA PRAKTEK

Menganalisis lingkungan di Perpustakaan Universitas Teknologi Queensland

di Australia

Stokker dan Hallam (2009) mengidentifikasi perubahan sebagai pendorong

utama untuk keterlibatan Perpustakaan dengan perencanaan tenaga kerja. Mereka

percaya pemindaian lingkungan adalah bagian kunci dari proses untuk

mengeksplorasi tren yang berdampak pada perpustakaan, konteks, dan tren dalam

perpustakaan. Pemindaian dilakukan selama dua belas bulan dan melibatkan

membaca dokumen yang relevan dan mengundang pembicara spesialis tamu untuk

berbicara dengan staf perpustakaan. Semua staf perpustakaan dilibatkan dalam

proses pemindaian dan lima bidang utama diselidiki, masing-masing dipimpin oleh

anggota tim perpustakaan senior:

• Sektor pendidikan tinggi / kebijakan pemerintah

• Mengajar dan belajar

• Layanan klien

• Penelitian

• Sumber informasi dan informasi ilmiah.

Beberapa tren muncul yang akan berdampak pada layanan penghubung

fakultas, seperti keinginan universitas untuk mendapatkan profil penelitian yang

lebih tinggi dengan meningkatkan jumlah peneliti dan mahasiswa penelitian. Ini

mengarah pada pengembangan tiga strategi perencanaan tenaga kerja untuk layanan

penghubung fakultas: metode untuk memungkinkan pustakawan untuk

mengkhususkan diri dalam dukungan penelitian atau dukungan keterampilan

 174

akademik; peninjauan skema klasifikasi pekerjaan yang memungkinkan

pustakawan untuk maju lebih jauh dalam mengakui pekerjaan spesialis mereka; dan

desain program pengembangan untuk memungkinkan pustakawan penghubung

memperoleh keterampilan dan pengetahuan baru.

Selain keterlibatan staf dalam pemindaian lingkungan, mereka juga diwakili

dalam partai perencanaan tenaga kerja dan strategi perencanaan dibangun

menggunakan konsultasi. Metode ini digunakan untuk mendorong kepemilikan dan

keterlibatan staf.

Sumber: Stokker, J. dan Hallam, G. (2009) ‘Orang yang tepat, dalam

pekerjaan yang tepat, dengan keterampilan yang tepat pada waktu yang tepat:

Model perencanaan tenaga kerja yang melampaui metrik’, Manajemen

Perpustakaan, Vol. 15, No. 89, hlm. 561–71.

AKTIVITAS 5.1

Pertimbangkan lingkungan eksternal, untuk organisasi apa pun di mana

Anda terlibat, selama tiga hingga lima tahun ke depan. Secara individual, atau

sebagai kelompok, mengidentifikasi semua pengaruh lingkungan yang penting dan

memilih enam yang paling penting. Identifikasi tantangan yang ada untuk

organisasi dalam mencapai tujuannya dan bagaimana organisasi dapat merespons.

Tulis ringkasan (satu sisi dari A4) tentang apa yang menurut Anda prioritas

organisasi Anda harus berada di area orang selama tiga hingga lima tahun ke depan.

Meramalkan kebutuhan SDM di masa depan

Organisasi, perilaku dan budaya

 175

Ada sedikit literatur khusus tentang metode yang digunakan untuk

menerjemahkan tujuan strategis organisasi dan pengaruh lingkungan menjadi

tujuan kualitatif atau lunak SDM. Secara umum, mereka dapat disimpulkan sebagai

penggunaan penilaian manajerial. Brainstorming, dikombinasikan dengan

penggunaan daftar periksa terstruktur atau matriks, dapat mendorong analisis yang

lebih menyeluruh. Tiga teknik sederhana adalah daftar periksa implikasi SDM (lihat

Tabel 5.1), latihan brainstorming strategis (Gambar 5.4). Penggunaan skenario juga

dapat membantu (lihat mis. Boxall dan Purcell 2015; Turner 2002) dan perencanaan

kontingensi seperti itu dapat digunakan untuk menyiapkan tanggapan SDM

terhadap masa depan alternatif.

Jumlah dan keterampilan karyawan (perkiraan permintaan)

 176

Ada jauh lebih banyak literatur di bidang yang lebih tradisional dari

peramalan permintaan jumlah karyawan berdasarkan pada tujuan strategis

organisasi. Baik pendekatan obyektif maupun subyektif dapat digunakan. Metode

obyektif meliputi pendekatan statistik dan studi kerja.

Model statistik umumnya menghubungkan permintaan jumlah karyawan

dengan keadaan dan aktivitas organisasi tertentu. Model dapat mempertimbangkan

faktor penentu, seperti produksi, penjualan, jarak penumpang, tingkat layanan, dan

faktor lain yang relevan seperti pemanfaatan karyawan, yang dihasilkan dari

pengenalan teknologi baru, atau bentuk organisasi alternatif, seperti tim berkinerja

tinggi.

Metode studi-kerja didasarkan pada analisis menyeluruh dari tugas yang

harus dilakukan dan waktu yang dibutuhkan masing-masing. Dari sini, orang-jam

yang dibutuhkan per unit output dapat dihitung, dan standar dikembangkan untuk

jumlah dan tingkat karyawan yang diperlukan. Ini sangat berguna dalam pekerjaan

produksi, tetapi perlu diperiksa secara teratur untuk memastikan mereka masih

sesuai. Studi kerja biasanya diklasifikasikan sebagai ukuran objektif; Namun,

sering diterima bahwa karena pengembangan standar dan pengelompokan tugas

sebagian tergantung pada penilaian manusia, itu dapat dianggap sebagai metode

subjektif.

JENDELA PRAKTEK
 177

Banyak tukang pos

Mengukur beban kerja telah berubah di Royal Mail. Roy Mayall, yang telah

menjadi tukang pos selama bertahun-tahun, menjelaskan dalam buku pendeknya

bagaimana volume surat sebelumnya diukur dengan berat kotak abu-abu di mana

surat dikirim ke kantor penyortiran. Baru-baru ini dia mengatakan itu dilakukan

oleh rata-rata, dan telah disetujui dalam konsultasi dengan serikat pekerja bahwa

rata-rata angka surat dalam kotak diperkirakan 208. Selanjutnya Mayall (2009)

melaporkan bahwa perkiraan ini diubah menjadi 150, dan ketika sebuah kolega

melakukan percobaan oneman menghitung surat-surat selama periode dua minggu

ia menemukan rata-rata menjadi 267. Mayall mengakui bahwa angka ini tidak

representatif atau ilmiah tetapi cerita itu menunjukkan bagaimana rupanya angka-

angka objektif bisa subjektif.

Sumber: Mayall, R. (2009) Nenek Yang Terhormat: Surat dari Tukang Pos Anda.

London: Buku Pendek.

Metode peramalan permintaan subjektif yang paling umum adalah penilaian

manajerial dan ini juga dapat mencakup penilaian staf operasional dan teknis

lainnya serta manajer tingkat bawah. Itu bergantung pada estimasi manajer tentang

permintaan tenaga kerja berdasarkan pengalaman masa lalu. Ketika metode ini

digunakan, sulit untuk menghadapi perubahan yang sangat berbeda dari

pengalaman masa lalu.

Cara penggunaan sumber daya manusia akan mengubah jumlah karyawan

yang dibutuhkan dan keterampilan yang diperlukan, dan perubahan dalam

pemanfaatan sering kali didorong oleh kebutuhan untuk menghemat uang atau
 178

kesulitan dalam merekrut. Ada banyak cara untuk mengubah cara karyawan

digunakan, dan ini ditunjukkan pada Tabel 5.2. Beberapa metode saling terkait atau

tumpang tindih dan karenanya akan digunakan dalam kombinasi.

• Memperkenalkan bahan atau peralatan baru, khususnya teknologi baru

• Memperkenalkan perubahan dalam organisasi kerja, seperti:

- lingkaran kualitas - kelompok kerja otonom

- rotasi pekerjaan - outsourcing

- perluasan pekerjaan - tim berkinerja tinggi

- pengayaan pekerjaan - perubahan dalam daftar

- partisipasi - pemberdayaan

• Pengembangan organisasi

• Memperkenalkan perubahan dalam struktur organisasi, seperti:

- sentralisasi / desentralisasi - relokasi bagian-bagian organisasi

- batas-batas departemen baru - proyek yang fleksibel, matriks dan struktur

jaringan

• Memperkenalkan skema produktivitas, skema bonus atau skema insentif

lainnya

• Mendorong fleksibilitas staf yang lebih besar, multiskilling, dan pertukaran

kerja

• Mengubah waktu dan periode kerja

• Pelatihan dan penilaian staf

• Mengembangkan manajer dan penggunaan manajemen kinerja

JENDELA PRAKTEK
 179

Tantangan China

Kami memperkenalkan rekrutmen Tiongkok dan tantangan upah tinggi di

atas. Jacob (2012) mengutip Sunny Tan, Direktur Eksekutif Luen Thai Holdings:

'Kami ingin mengubah model kami dan bekerja secara berbeda di Cina.' Ada

penekanan pada perlunya memberikan lebih banyak pelatihan kepada pekerja yang

lebih muda dan meningkatkan produktivitas atau risiko keluar bisnis. Dalam survei

terhadap 750 eksekutif, Neale O'Connor, dari University of Hong Kong, mencari

tahu bagaimana mereka mengatasi tantangan upah tinggi. Daripada berencana

untuk memperkenalkan otomasi, penekanannya adalah pada mengubah proses-

proses di mana karyawan dikelola, misalnya dengan memperkenalkan tim lintas

fungsi dan melakukan outsourcing beberapa fungsi. Kekurangan tenaga kerja

mendorong peningkatan efisiensi, lebih banyak pelatihan dan manajemen sumber

daya manusia yang lebih baik.

Sumber: Jacob, R. (2012) ‘Kekurangan tenaga kerja: Kenaikan upah dua digit’,

www.ft.com, 11 Desember.

Menganalisis situasi saat ini dan memproyeksikan ke depan

Organisasi, perilaku dan budaya

Kemungkinan di sini termasuk penggunaan kuesioner untuk staf,

wawancara dengan staf dan penilaian manajerial. Kelompok fokus adalah teknik

yang semakin populer di mana, lebih disukai, kepala eksekutif bertemu dengan,

katakanlah, dua puluh staf perwakilan dari masing-masing departemen untuk

membahas pandangan mereka tentang kekuatan dan kelemahan organisasi, dan apa
 180

yang dapat dilakukan untuk meningkatkan. Pendekatan ini dapat digunakan untuk

memberikan informasi, misalnya:

• Keterlibatan karyawan.

• Motivasi karyawan.

• Kepuasan kerja.

• Budaya organisasi.

• Cara orang dikelola.

• Sikap terhadap kelompok minoritas dan persamaan kesempatan.

• Komitmen pada organisasi dan alasannya.

• Kejelasan tujuan bisnis.

• Berfokus pada tujuan dan perilaku lainnya.

• Masalah dan masalah organisasi.

• Apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan.

• Kekuatan organisasi untuk membangun.

JENDELA PRAKTEK

Jennifer Hadley adalah Kepala Eksekutif Dynamo Castings, sebuah

organisasi yang telah lama berdiri yang telah mengalami pertumbuhan pesat dan

laba yang sehat hingga lima tahun terakhir. Sekitar 800 staf dipekerjakan sebagian

besar dalam produksi, tetapi sejumlah besar juga dipekerjakan dalam pemasaran /

penjualan dan penelitian / pengembangan. Kinerja buruk selama tiga tahun terakhir

sebagian besar merupakan hasil dari kompetisi yang mampu memberikan produk

yang berkualitas lebih cepat dan dengan harga yang kompetitif. Dynamo

mempertahankan keunggulan dalam mengembangkan desain baru, tetapi ini

 181

menghabiskan sumber daya tingkat tinggi dan merupakan proses yang panjang dari

penelitian hingga produksi akhirnya. Sebagian besar karyawan telah bersama

perusahaan untuk sebagian besar kehidupan kerja mereka dan budaya masih sesuai

dengan masa-masa laba tinggi di mana kehidupan telah cukup mudah dan santai.

Pesan-pesan tentang masa-masa sulit, pengetatan sabuk dan produktivitas yang

lebih tinggi dengan lebih sedikit orang telah disaring ke karyawan, yang tidak

mengubah perilaku mereka tetapi memang merasa terancam. Dengan rasa gentar,

Jennifer memutuskan untuk bertemu secara pribadi dengan crosssection dari

masing-masing departemen untuk membicarakan masalah perusahaan dan

departemen. Pertemuan pertama adalah dengan penelitian / pengembangan. Seperti

yang diharapkan, pertemuan dimulai dengan banjir kekhawatiran tentang keamanan

kerja. Tidak ada janji yang bisa diberikan. Namun, titik tengah pertemuan itu cukup

membuahkan hasil, dan poin-poin berikut, antara lain, menjadi jelas:

• Waktu pengembangan dapat dikurangi dari dua tahun menjadi satu jika

beberapa staf produksi terlibat dalam proses pengembangan sejak awal.

• Banyak staf pengembangan merasa prospek karir mereka sangat terbatas dan

sejumlah menyatakan keinginan untuk dapat pindah ke pemasaran. Mereka

merasa ini juga akan menjadi keuntungan ketika produk baru dipasarkan.

 •Staf merasa dibayar dengan adil dan akan siap untuk tidak menaikkan gaji

selama satu atau dua tahun jika ini berarti keamanan pekerjaan; mereka suka

bekerja untuk Dynamo dan tidak ingin pindah.

• Staf menyadari posisi sulit perusahaan, tetapi mereka benar-benar tidak tahu

apa yang harus dilakukan untuk membuatnya lebih baik.

 182

• Staf pengembangan ingin tahu mengapa Dynamo tidak berkolaborasi dengan

Castem Ltd dalam bidang-bidang yang menjadi kepentingan bersama (Jennifer

tidak tahu jawaban untuk yang satu ini).

Pertemuan itu memberi Jennifer tidak hanya pemahaman yang lebih baik

tentang apa yang dirasakan karyawan, tetapi juga beberapa ide bagus untuk

dijelajahi. Staf departemen tahu masalah mereka belum dihapus, tetapi merasa

bahwa Jennifer setidaknya mengambil kesulitan untuk mendengarkan mereka.

Angka turnover, data absensi, data kinerja, tren perekrutan dan promosi,

serta karakteristik karyawan juga dapat menjelaskan beberapa masalah ini.

Data yang berkaitan dengan sistem formal dan informal saat ini, bersama

dengan data tentang struktur organisasi, juga perlu dikumpulkan, dan keefektifan,

efisiensi, dan implikasi lain dari semua ini perlu dipertimbangkan dengan cermat.

Sebagian besar data akan dikumpulkan dari dalam organisasi, tetapi data juga dapat

dikumpulkan dari orang lain yang signifikan, seperti pelanggan, yang mungkin

menjadi bagian dari lingkungan.

Jumlah dan keterampilan karyawan saat ini dan yang diproyeksikan

(persediaan karyawan)

Pasokan karyawan saat ini dapat dianalisis dalam istilah statistik individu

dan keseluruhan. Untuk memperoleh gambaran umum persediaan saat ini, faktor-

faktor berikut dapat dianalisis secara tunggal atau kombinasi: jumlah karyawan

yang diklasifikasikan berdasarkan fungsi, departemen, pekerjaan, jabatan,

kompetensi, keterampilan, kualifikasi, pelatihan, usia, lama layanan, hasil penilaian

kinerja . Gambaran tenaga kerja saat ini sangat penting ketika organisasi
 183

menghadapi perubahan mendadak dan / atau besar, karena akan memungkinkan

mereka untuk merespons secara lebih efektif.

Memprediksi persediaan karyawan berkaitan dengan memprediksi

bagaimana persediaan internal karyawan akan berubah, terutama berapa banyak

yang akan pergi. Tingkat pergantian karyawan saat ini diproyeksikan ke masa

depan untuk melihat apa yang akan terjadi jika tren yang sama berlanjut. Analisis

dapat disegmentasi, misalnya berdasarkan kelompok umur atau jenis pekerjaan atau

lokasi. Di negara-negara di mana ada usia pensiun yang sah, aspek pergantian staf

ini dapat diprediksi dengan cukup akurat. Dampak dari keadaan yang berubah juga

perlu diperhitungkan ketika memproyeksikan turnover ke depan; misalnya, ketika

remit kerja berubah secara substansial, pergantian karyawan sering kali meningkat.

Aspek perilaku juga penting, seperti menyelidiki alasan mengapa karyawan pergi.

Dalam tren yang lebih besar dan terutama organisasi multinasional, promosi dan

transfer pegawai dapat dianalisis. Perhatian khusus biasanya diberikan pada bakat

organisasi, bagaimanapun didefinisikan, dan kami membahas perencanaan bakat

nanti (lihat Bab 19).

Beberapa statistik sampel untuk memproyeksikan persediaan karyawan

dimasukkan dalam bagian keterampilan.

AKTIVITAS 5.2

1. 1 Mengapa karyawan meninggalkan organisasi?

 184

2. 2 Apa penentu promosi dalam organisasi Anda? Apakah mereka dibuat

eksplisit? Apakah staf mengerti apa yang menjadi penentu?

3. 3 Apa yang akan menjadi kriteria Anda untuk promosi di organisasi Anda?

Rekonsiliasi, keputusan dan rencana

Kami telah mengatakan bahwa, pada kenyataannya, ada proses umpan balik

yang berkelanjutan antara berbagai tahapan kegiatan perencanaan tenaga kerja,

karena semuanya dinamis dan saling tergantung. Faktor-faktor kunci untuk

dipertimbangkan selama rekonsiliasi dan memutuskan rencana aksi adalah

penerimaan rencana kepada manajer senior dan karyawan lain, prioritas setiap

rencana, pemain kunci yang perlu dipengaruhi dan faktor-faktor yang akan

mendorong atau menjadi hambatan untuk implementasi yang sukses.

Jika perkiraan penawaran lebih kecil dari perkiraan permintaan,

kemungkinannya adalah:

• mengubah perkiraan permintaan dengan mempertimbangkan perubahan dalam

pemanfaatan karyawan (seperti pelatihan, penawaran produktivitas,

memfokuskan kembali sistem manajemen kinerja, desain ulang pekerjaan,

restrukturisasi organisasi, multiskilling, tim berkinerja tinggi, dan intensifikasi

kerja) dengan menggunakan karyawan yang berbeda dengan keterampilan

yang lebih tinggi , mempekerjakan staf dengan keterampilan yang tidak

memadai dan segera melatih mereka, atau mengalihdayakan pekerjaan;

• mengubah perkiraan pasokan melalui peningkatan retensi dengan menjadikan

organisasi tempat yang lebih menarik untuk bekerja (katakanlah, meningkatkan

prospek karier dan promosi, membuktikan lebih banyak peluang

 185

pengembangan, menunda pensiun, meningkatkan keterlibatan, meningkatkan

imbalan); kampanye rekrutmen yang menunjukkan 'merek pemberi kerja' yang

lebih baik, memperluas kumpulan pasokan ke calon karyawan dari negara lain

(tergantung pada aturan imigrasi), atau menggunakan staf agen;

• mengubah tujuan perusahaan, karena kurangnya sumber daya manusia akan

mencegah mereka dari pencapaian dalam hal apa pun. Tujuan realistis perlu

didasarkan pada sumber daya yang, dan diperkirakan akan tersedia, baik secara

internal maupun eksternal.

 Ketika perkiraan permintaan kurang dari perkiraan pasokan internal di

beberapa area, kemungkinannya adalah:

• pertimbangkan dan hitung biaya kelebihan pekerjaan dalam berbagai rentang

waktu;

• mempertimbangkan metode dan biaya untuk mempertahankan staf tetapi untuk

sementara mengurangi pengeluaran mereka pada keuangan perusahaan (mis.

Dengan cuti panjang yang tidak dibayar, mengurangi jam kerja), atau tidak

mengganti staf yang pergi;

• mempertimbangkan perubahan dalam pemanfaatan: menghitung kelayakan

dan biaya pelatihan ulang, penempatan kembali dan sebagainya;

• mempertimbangkan apakah tujuan perusahaan dapat diubah. Bisakah

perusahaan melakukan diversifikasi, pindah ke pasar baru, dll?

• jika perlu, persiapkan proses untuk perampingan. Informasi lebih lanjut tentang

perencanaan strategis dan operasional untuk perampingan dapat ditemukan di

Torrington et al. (2009).

 186

Setelah semua alternatif dipertimbangkan dan solusi yang layak diputuskan,

rencana tindakan spesifik dapat dirancang yang mencakup semua bidang kegiatan

HRM yang tepat, seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh di atas. Setiap

perubahan tentu saja harus disertai dengan rencana komunikasi dan rencana

hubungan karyawan.

JENDELA PRAKTEK

Alternatif untuk perampingan

Resesi terakhir menciptakan tantangan dalam cara muncul dalam posisi

yang sehat dan kuat, tidak seperti pada resesi sebelumnya di mana perampingan

yang tidak direncanakan dan tidak dipikirkan berarti bahwa ada banyak talenta yang

kurang di banyak organisasi untuk mengambil keuntungan dari kemajuan. Bukti

menunjukkan bahwa organisasi telah mengambil pendekatan yang lebih terencana

kali ini.

Sebagai contoh, firma hukum Norton Rose telah meminta beberapa lulusan

lulusannya yang telah ditawari tempat tetapi belum mulai bekerja jika mereka akan

siap untuk menunda janji mereka sampai bisnis mengambil kembali. Mereka

ditawari £ 10.000 jika mereka menerima opsi ini dan menggunakan waktu mereka

secara konstruktif seperti melakukan pekerjaan sukarela atau belajar bahasa.

Mereka juga menggunakan rencana penghindaran redundansi untuk

mempertahankan pekerja kunci dengan meminta mereka untuk secara sukarela

mengubah syarat dan ketentuan mereka selama satu tahun yang memberi Norton

Rose kesempatan untuk menyetujui sabatat yang tidak dibayar dan mengurangi jam

kerja. (Phillips 2009) KPMG meminta karyawan untuk secara sukarela bekerja
 187

selama empat hari seminggu, jika diperlukan, atau mengambil cuti panjang dengan

bayaran 30 persen untuk antara empat dan dua belas minggu. Diusulkan agar

perubahan temporer ini pada kontrak kerja 18 bulan terakhir, bahwa kehilangan gaji

maksimum dalam setiap tahun dibatasi hingga 20 persen dan tunjangan penuh harus

dibayarkan sepanjang. (People Management 2009)

Sumber: Phillips, L. (2009) "‘ Rekrutmen lulusan sarjana atas risiko Anda ":

perusahaan disarankan untuk merencanakan masa depan’, People Management, hal.

8, 9 April; People Management (2009) ‘KPMG meminta staf untuk menerima

kontrak fleksibel sementara jika diperlukan’, People Management, Vol. 15, 3, hlm.

8, 29 Januari.

Cara perubahan yang direncanakan dikomunikasikan kepada karyawan

sangat penting. Rencana perlu mencakup tidak hanya metode untuk memberi tahu

karyawan tentang apa yang diharapkan manajer dari mereka, tetapi juga metode

untuk memungkinkan karyawan mengungkapkan kekhawatiran dan kebutuhan

mereka untuk implementasi yang sukses. Rencana komunikasi juga akan menjadi

penting dalam menghasilkan komitmen karyawan yang lebih besar.

Adalah penting bahwa rencana dipantau untuk melihat apakah mereka

tercapai dan jika mereka menghasilkan hasil yang diharapkan, mengambil

konsekuensi yang tidak terduga dan menanggapi perubahan keadaan.

Analitik tenaga kerja dan data besar

Ada dua cara luas di mana analitik dapat digunakan untuk mendukung

organisasi, dan kami akan mengeksplorasi ini sebelum beralih ke data besar. Yang

pertama berfokus pada memastikan informasi berkualitas tinggi untuk mendukung

 188

keputusan bisnis. Penekanannya adalah pada ‘apa yang kita butuhkan untuk

mengetahui tentang tenaga kerja untuk menjalankan perusahaan secara lebih

efektif, dan bagaimana kita dapat mengubah pengetahuan itu menjadi tindakan?

'(Lesser 2010). Hingga saat ini, analitik dapat memberikan gambaran mendalam

tentang tenaga kerja saat ini dan perluasan data yang mungkin dikumpulkan untuk

menilai pasokan dan perilaku tenaga kerja saat ini dan di masa depan. Jadi,

misalnya, pada tingkat dasar, kecelakaan, tingkat ketidakhadiran, dan sebagainya

dapat diukur sebagai tambahan terhadap pergantian, dan profil tenaga kerja dapat

dikembangkan, misalnya berdasarkan usia, jenis kelamin, keterampilan, dan

kinerja. Dengan kecanggihan yang lebih besar, pengukuran sikap dan kepuasan

dapat menginformasikan pengembangan kebijakan orang dan anteseden potensial

terhadap hal ini dapat diuji, seperti kerja fleksibel, pembinaan dan pendampingan

untuk menyoroti dan mengomunikasikan pentingnya dan efektivitas tindakan ini.

Dalam proses ini kami mencari hubungan atau korelasi antara, katakanlah,

keterlibatan dan program mentoring baru. Jika kami memang menemukan bahwa

keterlibatan telah meningkat di departemen di mana program pendampingan telah

digunakan secara lebih penuh (sebagaimana dinilai dengan menggunakan prosedur

statistik yang relevan, yang ditemukan di bagian keterampilan) kami memiliki

beberapa bukti bahwa program pendampingan mungkin telah meningkat

pertunangan. Kami tidak dapat mengatakan bahwa program mentoring telah

meningkatkan keterlibatan, tetapi hubungan tersebut menunjukkan bahwa

penyelidikan lebih lanjut bermanfaat, mungkin mencari data lunak untuk

menguatkan kecurigaan kami.

 189

Jadi analitik membutuhkan interpretasi dari para profesional SDM yang

memiliki pemahaman yang nyata dan dekat tentang bisnis, untuk mengembangkan

wawasan. Data tersebut dapat menyoroti tantangan tenaga kerja organisasi dan

memungkinkan fungsi SDM untuk mengambil peran yang lebih proaktif dalam

mengatasinya, misalnya tantangan tingkat ketidakhadiran yang tinggi di beberapa

departemen, dibandingkan dengan yang lain, atau karakteristik manajer yang

berkinerja lebih tinggi. Analytics dapat menjadi cara mengidentifikasi saluran

rekrutmen yang paling produktif dan / atau paling cepat / atau paling hemat biaya,

atau apakah keterampilan baru akan lebih baik disampaikan dalam jangka waktu

yang lebih pendek atau lebih lama. Dengan kedalaman informasi ini, keputusan

yang lebih baik dapat dibuat untuk mengatasi tantangan ini. Jadi, dalam pendekatan

analitik pertama ini, penekanannya adalah pada peningkatan efektivitas sumber

daya manusia organisasi dan proses pengelolaannya, dan memiliki lebih banyak

fakta untuk mendukung keputusan bisnis jangka panjang, dan keputusan yang

dibuat dalam krisis.

AKTIVITAS 5.3

Memikirkan organisasi yang Anda kenal baik, menjawab pertanyaan-

pertanyaan berikut, termasuk pembenaran:

1. 1 Apa ukuran orang yang dikumpulkan secara rutin?

2. 2 Mengapa ini dikumpulkan?

3. 3 Sejauh mana alasan-alasan itu dipahami secara luas?

4. 4 Bagaimana langkah-langkah yang digunakan?

 190

5. 5 Perubahan apa yang akan Anda rekomendasikan dan mengapa?

Pendekatan kedua untuk analitik lebih jelas strategis dan terintegrasi.

Melalui penggunaan kerangka kerja strategis atau model organisasi dapat

mengidentifikasi apa yang mendorong kinerja karyawan dalam kaitannya dengan

strategi organisasi. Penggerak ini kemudian dapat dinyatakan sebagai serangkaian

tindakan dengan indikator, dan target dapat ditetapkan pada tingkat yang perlu

dicapai. Target-target ini sering diturunkan ke tingkat karyawan, dan bentuk dasar

untuk pendekatan 'sulit' metrik untuk manajemen kinerja sebagai lawan dari

pendekatan 'manajemen baik' yang lebih lembut untuk HRM yang akan kita

diskusikan nanti (lihat Bab 11). Ada berbagai model yang dapat digunakan dan

banyak perhatian telah diberikan pada penggunaan kartu skor, seperti kartu skor

seimbang (Kaplan dan Norton 1992) dan, kemudian, kartu skor SDM (Becker et al.

2001), dalam menghubungkan orang, strategi dan kinerja. Kartu penilaian semacam

itu menggunakan serangkaian tindakan SDM yang dipandang penting untuk

pencapaian strategi bisnis. Kaplan dan Norton memperluas perspektif tentang

pengukuran kinerja bisnis dengan mengukur lebih dari kinerja keuangan. Premis

mereka adalah bahwa faktor-faktor lain yang mengarah pada kinerja keuangan

perlu diukur untuk memberikan pandangan yang lebih menyeluruh tentang

seberapa baik kinerja organisasi. Ini berarti bahwa ukuran kinerja bisnis didasarkan

pada ukuran implementasi strategi di berbagai bidang. Kaplan dan Norton

mengidentifikasi tiga area lain untuk pengukuran selain ukuran finansial: ukuran

pelanggan; langkah-langkah proses bisnis internal; dan langkah-langkah

pembelajaran dan pertumbuhan. Gambar 5.5 memberikan contoh pendekatan

 191

Norton dan Kaplan. Di masing-masing bidang ini elemen-elemen penting perlu

diidentifikasi dan kemudian dibuat langkah-langkah untuk mengidentifikasi tingkat

saat ini dan untuk mengukur kemajuan. Beberapa organisasi yang menerapkan

scorecard ini telah mengembangkan area pembelajaran dan pertumbuhan untuk

memasukkan rentang tindakan SDM yang lebih luas. Jendela berikutnya tentang

praktik menunjukkan pendekatan kartu skor seimbang.

JENDELA PRAKTEK

Pendekatan Otoritas Penerbangan Sipil (CAA) untuk manusia

pengukuran modal (HCM)

Karena 60% dari biaya CAA adalah biaya orang, CAA memulai proses

HCM dengan harapan hal ini akan memungkinkannya untuk mengukur nilai stafnya

dan mengeksplorasi hubungan antara kinerja staf dan hasil bisnis. CAA juga

mengantisipasi bahwa hal itu akan membantu dalam mengukur tujuannya

peningkatan berkelanjutan, peningkatan efisiensi dan efektivitas biaya. CAA

mengembangkan pendekatan balanced scorecard untuk mengukur sumber daya

manusia berdasarkan apa yang membentuk 'garis bawah', menjadi organisasi

nirlaba.

Intinya ini terdiri dari:

• Persepsi pelanggan eksternal terhadap kinerja CAA

• Pencapaian tujuan

• Penilaian keahlian staf.

 192

Untuk mengukur nilai orang-orang, kebijakan, dan praktik mereka, CAA

bertanya pada diri sendiri apa yang ingin mereka ketahui tentang masing-masing

ini terkait dengan 'garis bawah' yang ditentukan. Setelah memutuskan pertanyaan,

CAA kemudian mencari tahu di mana informasi itu dapat ditemukan dan bagaimana

hal itu dapat diukur. Pertanyaan dan tindakan ditunjukkan pada Gambar 5.6.

CAA kemudian memerintahkan langkah-langkahnya dalam hierarki empat

tingkat dan menyusun hierarki dimulai dengan langkah-langkah dasar di pangkalan:

Level 4: Ukuran kinerja: hubungan antara input / output data dan ukuran kinerja

strategis CAA.

Level 3: Ukuran hasil: misalnya, tingkat dan biaya absensi, data keterlibatan.

Level 2: Data operasional: misalnya, jumlah hari pelatihan.

Level 1: Data tenaga kerja: misalnya, jumlah karyawan, demografi, data peluang

yang sama.

Tingkat keempat, tidak mengherankan, adalah yang paling sulit untuk

didefinisikan dan diukur, sehingga CAA melihat korelasi antara langkah-langkah

 193

input seperti ketidakhadiran, pergantian, pelatihan dan lamanya layanan dan output

seperti keterlibatan karyawan.

Sumber: Dirangkum dari Robinson, D. (2009) ‘Pengukuran modal manusia:

Pendekatan yang bekerja’, Strategic HR Review, Vol. 8, No. 6, hlm. 5–11.

Analisis jenis apa pun sering disajikan dalam bentuk dasbor dan perangkat

lunak canggih (lihat mis. Asselman 2012). Sementara nilai analitik mungkin tidak

diakui, banyak organisasi menghadapi hambatan dalam implementasi.

Akhirnya mari kita beralih ke data besar. Walaupun tidak ada definisi yang

disepakati untuk ini, tampaknya ini adalah istilah umum untuk volume data yang

sangat besar yang tidak terstruktur dan lebih berkelanjutan daripada statis, dengan

data yang digabungkan dari sumber yang berbeda (lihat, misalnya, di sini

tampaknya merupakan perubahan langkah yang signifikan, meskipun batasnya

tentu saja kabur.

Ada juga penekanan pada data prediktif yang telah digunakan supermarket

selama beberapa waktu, mengirimkan kami penawaran pada produk yang mereka

pikir akan kami beli berdasarkan analisis perilaku pembelian sebelumnya. Netflix

bahkan memiliki hadiah untuk metode ilmiah terbaik untuk mengoptimalkan

rekomendasi film perusahaan kepada pelanggannya.

JENDELA PRAKTEK

Memprediksi perilaku karyawan

Preya Dewani, Kepala Strategi dan Program Orang-orang di O2, perusahaan

telepon seluler, mengacu pada 'siklus hidup kinerja karyawan' untuk memprediksi

kapan penurunan efektivitas mungkin terjadi. Dia menumpangkan data tentang

 194

panjang atau layanan, usia, keterlibatan, dan kinerja untuk mengidentifikasi kapan

strategi intervensi dapat dilaksanakan sebelum penurunan efektivitas yang terjadi.

Di Oracle, Andy Campbell, Direktur Human Capital Management, mencatat

bagaimana pergantian dapat diprediksi dengan menggunakan informasi dari ulasan

kinerja dan kolega untuk mengidentifikasi ketidakpuasan sebelum seseorang pergi.

Strategi intervensi kemudian dapat ditargetkan pada staf yang paling kecewa dan

paling dihargai.

Sumber: Churchard, C. (2013) ‘Kami menyukai data’, People Management,

September, hlm. 20-24.

Davenport menyarankan bahwa itu adalah data sensor yang akan paling

berdampak pada fungsi sumber daya manusia, mengumpulkan data dari ponsel

(dengan izin) yang menyediakan data lokasi, yang kemudian dapat dikombinasikan

dengan data lainnya.

JENDELA PRAKTEK

Menggunakan sensor

Bank of America prihatin dengan churn karyawan di beberapa call center,

dan memanggil konsultan Solusi Sosiometrik. Karyawan setuju untuk mengenakan

lencana dengan sensor yang mengumpulkan informasi tentang lokasi individu, nada

suara, volume dan metode komunikasi. Analisis informasi ini menunjukkan bahwa

karyawan membutuhkan lebih banyak waktu sosial di tempat kerja, dan didorong

untuk beristirahat bersama teman-teman mereka. Solusi ini dikreditkan dengan

mengurangi omset dari 40% menjadi 12%.

 195

Sumber: Work (2014) 'Bagaimana analisis data merevolusi perbankan dan

perburuan', Work, Winter, hlm. 34–45.

USULAN RINGKASAN

5.1. Bahkan dalam konteks perubahan yang cepat dan tidak berlanjut, perencanaan

tenaga kerja masih memiliki kontribusi yang berharga untuk dibuat, tetapi

karena perencanaan SDM berurusan dengan orang-orang, perencana perlu

merencanakan apa yang dapat diterima dan apa yang layak.

5.2. Ruang lingkup perencanaan tenaga kerja tidak hanya mencakup jumlah orang

dan keterampilan, tetapi juga struktur, budaya, sistem dan perilaku.

5.3. Kerangka kerja terpadu yang berupaya mencakup semua aspek perencanaan

tenaga kerja mencakup:

• menganalisis lingkungan eksternal dan strategi bisnis;

• menganalisis di mana kita ingin berada (memperkirakan persyaratan SDM);

• menganalisis di mana kita sekarang (mendefinisikan posisi SDM saat ini dan

memproyeksikan ini ke depan);

• membandingkan keduanya dan menyusun rencana untuk menjembatani

kesenjangan.

5.4. Perencanaan tenaga kerja adalah proses yang berkelanjutan dan bukan kegiatan

satu kali saja.

5.5. Analytics dapat membantu memberikan gambaran yang jelas tentang situasi

saat ini dan dapat digunakan untuk memantau kemajuan menuju kondisi yang

diinginkan yang akan mendukung kemampuan organisasi untuk mencapai

tujuannya.
 196

5.6. Big data adalah perubahan langkah dari data tenaga kerja sebelumnya dalam

hal itu tidak terstruktur, berkelanjutan, produktif dan menggabungkan data dari

berbagai sumber. Ini membuka kemungkinan baru untuk meningkatkan SDM

dan efektivitas tenaga kerja.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Diskusikan proposisi bahwa perencanaan tenaga kerja tradisional (angka)

hanya menarik bagi organisasi dalam periode pertumbuhan ketika tingkat

pengangguran rendah.

2. ‘Berencana perencanaan bahkan jika Anda tidak memiliki strategi.’ Untuk

alasan apa Anda mungkin setuju atau tidak setuju dengan pernyataan ini?

TEORI DALAM PRAKTEK

G4S dan Olimpiade London 2012 (Agustus)

G4S, sebuah perusahaan keamanan internasional, memperoleh kontrak

untuk memberikan keamanan di semua lokasi Olimpiade. G4S mengontrak Wave,

spesialis pemasaran rekrutmen, untuk menjalankan kampanye rekrutmen.

Diproyeksikan pada 2010 bahwa 2.000 staf keamanan akan diperlukan, tetapi pada

2011 ini.

telah meningkat menjadi 10.400. Wave tampaknya menjalankan kampanye

rekrutmen yang sangat teliti (lihat mis. CIPD 2012) dan pada Mei 2012 tampak

bahwa semuanya berjalan sesuai rencana untuk menambah jumlah penjaga. Namun,

tiba-tiba pada pertengahan Juli G4S mengakui bahwa itu tidak dapat memenuhi
 197

seluruh kontrak dan 3.500 tentara direkrut untuk menutupi kekurangan tersebut.

Nick Buckles dari G4S, yang diwawancarai di BBC Radio 4, tampaknya kurang

informasi tentang detail proses rekrutmen / pelatihan / pemeriksaan, tidak dapat

menjelaskan apa yang salah dan bahkan tidak dapat memastikan bahwa semua

karyawan potensial fasih berbahasa Inggris.

G4S menemukan bahwa ada calon yang keluar yang dapat diterima ketika

mereka menyadari kenyataan pekerjaan itu, tetapi yang lebih penting lagi adalah

kekurangan penjaga keamanan berlisensi dan perusahaan mengakui bahwa mereka

harus merekrut staf yang tidak berpengalaman dan melatih mereka untuk memenuhi

kebutuhan tersebut. target baru. Calon tersebut harus memberikan banyak data

tentang diri mereka sendiri dan diperiksa dan disaring, kemudian dilatih selama

empat hari untuk memperoleh keterampilan yang diperlukan, dan kemudian

memenuhi kriteria untuk Izin Industri Keamanan sebelum mereka dapat memulai

pekerjaan mereka. Skala tugas ini semata-mata mengalahkan organisasi, dan ia

menerima bahwa mereka telah meremehkan tantangan.

Pertanyaan

1. 1 Dengan cara apa perencanaan kontinjensi dapat membantu G4S?

2. 2 Kepala eksekutif G4S hanya menemukan bahwa itu tidak dapat memenuhi

kontrak pada pertengahan Juli, yang sangat dekat dengan dimulainya

pertandingan. Bagaimana komunikasi dapat ditingkatkan dalam G4S, dan

antara G4S dan Wave, dan bagaimana ini dapat membantu proses

perencanaan?
 198

3. 3 Dalam situasi yang sama, jika Anda ditugasi merekrut 8.000 staf yang sama

tidak berpengalamannya, dengan kurang dari setahun untuk melakukan ini,

bagaimana Anda berencana untuk memastikan bahwa semua karyawan

potensial diperiksa, disaring, dilatih, dilisensikan sehingga mereka memenuhi

syarat untuk memulai bekerja tepat waktu, dan bahwa angka putus sekolah

diminimalkan?

BACAAN LEBIH LANJUT

CIPD (2015) Evolusi Analisis SDM: Perspektif Timur Tengah. London:

CIPD, dan CIPD (2015) Evolusi Analisis SDM: Perspektif dari Singapura, Hong

Kong dan Malaysia. London: CIPD.

Laporan penelitian ini memberikan perspektif internasional tentang

penggunaan analitik. Masing-masing didasarkan pada berbagai organisasi studi

kasus sehingga ada banyak contoh tentang bagaimana analitik digunakan serta

tinjauan umum. Kebutuhan akan peran para ilmuwan data dan keterampilan analitik

dalam fungsi SDM disorot. Day, G. dan Schoemaker, P. (2005) ‘Memindai

pinggiran ', Harvard Business Review, November, hlm. 135–48.

Artikel ini menggarisbawahi pentingnya organisasi untuk selalu mengawasi

fitur periferal di lingkungan organisasi serta pesaing langsung dan dekatnya.

Contohnya termasuk tantangan yang dihadapi berbagai organisasi dan ada saran

praktis tentang bagaimana organisasi dapat meningkatkan pemindaian mereka

terhadap lingkungan periferal.

Davenport, T. (2014) Big Data @ Work. Boston: Perusahaan Penerbitan

Bisnis Harvard. Ini adalah teks yang sangat mudah dibaca yang menyediakan
 199

eksplorasi menyeluruh tentang sifat big data. Ini adalah buku yang berfokus secara

luas yang tidak berkonsentrasi pada SDM tetapi memberikan perspektif tentang

dunia bisnis yang berubah di mana SDM beroperasi.

BAGIAN 6
KEMAMPUAN DASAR KARYAWAN
6.a. Manajemen sumber daya manusia di dunia yang terus berubah

Untuk menutup Bagian 1 kami memiliki empat bagian untuk menetapkan

keterampilan dasar untuk dipekerjakan di HRM (Personalia) atau peran terkait.

Kami harus memutuskan terlebih dahulu, apa yang bisa diidentifikasi sebagai dasar

dan kedua apa yang harus ditempatkan oleh SDM. Kami mendefinisikan

keterampilan dasar sebagai sesuatu yang penting untuk pekerjaan SDM, fondasi

yang dapat dipahami oleh seseorang tanpa pengalaman praktis dari SDM itu sendiri.

Keempat bagian di awal semua memenuhi kriteria itu, tetapi mereka juga berlaku

secara luas dan akan sering disebut SDM.

Orang SDM harus bekerja karena ini adalah bisnis kami. Ini adalah

keterampilan yang berisiko hilang sebagai akibat dari media sosial dan smartphone.

Penjelasan yang sangat menarik tentang hal ini diberikan oleh orang Amerika,

Sherry Turkle, yang bukunya tercantum dalam Bacaan Lebih Lanjut. Dia

berpendapat bahwa smartphone membawa kita jauh dari kenyataan dalam

hubungan kita dan efektivitas sosial di tempat kerja. Dia mengutip dari salah

seorang muridnya:

Saya menghabiskan waktu online supaya terlihat sebagai jenaka, cerdas dan

memiliki jarak ironis yang tepat dari segalanya. . . Saya menyerahkan tanggung

jawab saya kepada orang lain. Anda tersesat dalam kinerja Anda. (Turkle, hlm. 24)

Itu adalah komentar umum; kutipan kemudian berasal dari mitra senior perusahaan

dalam hukum AS :

200
 201

Rekan muda saya di perusahaan. adalah pilot di kokpit. Mereka

mengumpulkan berbagai teknologi laptop, dua iPhone, sebuah iPad. Dan kemudian

mereka dimasukkan ke dalam earphone. Yang besar, seperti pilot. Mereka

mengubah meja mereka menjadi kokpit dan mereka terisolasi . . Tidak seperti dulu

ketika rekan bersedia untuk diinterupsi, tetapi dengan cara yang baik; Anda bisa

berbicara dengan mereka. Mereka ada di sana untuk bekerja, untuk bertunangan

dan dibimbing.

Menggunakan pesan teks singkat tidak masalah untuk informasi faktual di

tempat kerja, bahkan jika itu untuk seseorang di ruangan yang sama, tetapi

pertunangan nyata dengan orang lain, seperti seleksi, penilaian, pelatihan,

negosiasi atau penyelesaian masalah bersama membutuhkan gelar keterbukaan dan

keterbukaan yang hanya datang dari pertemuan tatap muka, meskipun ada masih

merupakan elemen kinerja, seperti yang ditunjukkan Goffman (lihat Bacaan Lebih

Lanjut). Orang yang efektif cenderung memiliki beberapa kualitas dasar.

Ketenangan memungkinkan seseorang berada meredakan dalam berbagai situasi

sosial, sering menikmatinya, dan dapat berbicara dengan berbagai jenis orang

dengan cara yang santai dan percaya diri, yang sebagian berasal dari umpan balik

dari tanggapan yang bersedia secara konstan diberikan oleh orang lain. Jadi

berusahalah untuk menang reaksi yang bagus.

Elemen lain dari ketenangan adalah mengetahui apa yang Anda bicarakan;

kita lebih tenang dalam situasi yang akrab daripada dalam situasi yang aneh, jadi

singkatkan diri Anda sepenuhnya sebelumnya mendekati situasi yang tidak dikenal.

Anda akan kurang khawatir tentang penampilan naif. Pertanyaan, dan bahkan kritik,
 202

lebih mudah untuk ditangani dan sering kali diinginkan merangsang pertukaran.

Membantu berbagai orang dari berbagai latar belakang yang berbeda dengan anda

untuk mengembangkan pandangan bulat tentang diri Anda tanpa merasa terlalu

khawatir tentang kemungkinan pendapat buruk dari orang lain.

Kemampuan Dasar dan Keterampilan SDM

Ciri ketenangan adalah responsif terhadap kebutuhan, perasaan, dan tingkat

pemahaman pada orang lain, yang mencegah ketenangan menjadi terlalu egosentris.

Guru misalnya, mencari tanda-tanda kesalah pahaman siswa sehingga pesannya

bisa disajikan kembali atau diklarifikasi, dan riset pasar pewawancara akan mencari

sinyal pertanyaannya itu telah ditafsirkan secara akurat, atau itu perlu dijabarkan.

Ketanggapan dapat juga termasuk menawarkan hadiah, seperti keramahan,

kehangatan, simpati, dan bantuan fitur gaya umum.

Semua ini dilakukan dengan lebih baik oleh orang-orang yang memiliki

empati, yang merupakan kemampuan untuk melihat masalah dari sudut pandang

orang lain serta Anda sendiri. Bagi sebagian orang, empati itu naluriah; kebanyakan

dari kita mencoba dan mengembangkannya.

Masalah umum tertentu merusak empati yang efektif. Pertama, kita

cenderung mendengar apa yang kita harap untuk mendengar daripada apa yang kita

diberitahu. Kerangka acuan adalah sudut pandang dari mana seseorang memandang

suatu masalah, dan Pemahaman tentang masalah ini akan dibentuk oleh pandangan

itu alih-alih 'realitas' yang abstrak.

Asumsi atau standar dasar yang membingkai perilaku kita adalah melalui

pengkondisian masa kecil, latar belakang sosial, pendidikan dan melalui afiliasi
 203

kita. Perbedaan dalam kerangka referensi yang dimiliki orang dapat menghadirkan

masalah yang tak terhindarkan. Bagaimana, misalnya, mereka bisa yang mengelola

dan mengarahkan sepenuhnya menghargai sudut pandang mereka yang ada dikelola

dan diarahkan?

Kerangka referensi tentang masalah tertentu sangat ditentukan oleh

pendapat dan dikembangkan dalam kelompok yang kami identifikasi, karena hanya

sedikit dari kita yang mengubah pendapat saja. Kami berdua mengikuti dan

membantu membentuk opini dalam kelompok kami, dan sebagian besar dari kita

ada di dalam angka kelompok referensi tersebut. Ini mengarah pada kompleksitas:

beberapa orang bisa menjadi sangat keras anti-serikat sebagai warga negara dan

pemilih dalam pemilihan umum, namun mereka yang mendukung serikat adalah

anggota di tempat kerja mereka. Stereotip adalah harapan standar yang kita miliki

tentang mereka yang memiliki karakteristik dominan tertentu: stereotip khas adalah

bahwa semua orang Australia kurang ajar, Skandinavia tinggi dan berambut pirang,

wanita lebih peduli daripada pria dan pria lebih agresif daripada perempuan.

Perilaku beberapa orang dalam suatu kategori membuat kita mengharapkan semua

yang ada dalam kategori itu kategori berperilaku dengan cara yang sama. Ini jelas

tidak valid, tetapi merupakan kecenderungan untuk itu Kita harus mendengarkan

apa yang sebenarnya dikatakan orang kepada kita daripada mendengar apa yang

kita pikirkan akan dikatakan oleh orang seperti itu.

Memanfaatkan stereotip diperlukan pada awal hubungan kerja; bukan itu

layak untuk berurusan dengan setiap individu yang kita temui sebagai kekosongan

sampai kita telah mengumpulkan informasi yang cukup untuk mengetahui cara
 204

merawatnya, jadi kami selalu berusaha menemukan lubang merpati di dalamnya

yang menempatkan seseorang. Kami memulai percakapan dengan stereotip yang

berfungsi, sehingga, untuk contoh, kami menghentikan seseorang di jalan untuk

menanyakan petunjuk arah hanya setelah kami memilih a orang yang terlihat cerdas

dan simpatik. Jika kita memberikan arahan kepada orang asing, kita mulai

penjelasan setelah menilai kemampuan mereka untuk memahami dengan cepat,

atau kebutuhan mereka akan penjelasan yang lebih rinci dan melelahkan. Stereotip

menjadi cacat ketika kita tetap tidak peka terhadap informasi baru yang

memungkinkan kita untuk mengembangkan yang lebih lengkap, penilaian yang

lebih rasional dari orang lain. SDM harus mengembangkan keterampilan

menghindar stereotip. Menyadari bahaya stereotip orang lain dapat mengurangi

seberapa banyak Anda salah paham terhadap mereka, tetapi Anda masih memiliki

masalah bahwa mereka akan membuat Anda menjadi stereotip dan dengarkan apa

yang Anda katakan sesuai dengan apa pun gagasan mereka yang telah ditentukan

sebelumnya.

Disonansi kognitif adalah kesulitan yang kita semua miliki dalam mengatasi

pemahaman atau tindakan sesuatu yang tidak konsisten dengan kepercayaan kita.

Ini membuat kita tidak nyaman dan kita cobalah untuk mengatasi disonansi dengan

berbagai cara untuk mengurangi ketidaknyamanan. Antara kita meyakinkan diri

kita bahwa kita percaya pada apa yang kita lakukan, atau kita menghindari tingkah

laku yang diperlukan. Kita semua menafsirkan kata-kata yang kita dengar untuk

memahaminya. Jika kita memecahkan kode kata-kata yang kita dengar dengan cara
 205

yang tidak sesuai dengan apa yang kita yakini, maka kita cenderung

menafsirkannya kembali dengan cara yang bisa kita percayai.

Berbagai jenis situasi tatap muka

Setelah mempertimbangkan beberapa hal mendasar, kami sekarang

mempertimbangkan kegiatan yang dilakukan orang-orang SDM terlibat karena

berbagai jenis situasi memerlukan pendekatan yang berbeda:

• Penyelidikan adalah tempat Anda perlu mencari tahu hal-hal dari orang lain,

dengan wawancara seleksi menjadi contoh klasik. Apa yang perlu diketahui

mungkin informasi faktual, sikap, perasaan, tingkat pemahaman atau

kesalahpahaman. Keterampilan utama dalam jenis mempertanyakan.

• Ekspresi hampir berseberangan. Alih-alih menemukan hal-hal, Anda mencoba

untuk menyampaikan informasi, untuk mengembangkan tingkat pengetahuan

dan orang lain pemahaman, penerimaan argumen atau perjanjian dengan

proposisi. Penjelasan kelompok adalah contoh nyata. Beberapa pertanyaan

sering merupakan unsur tetapi Keahlian utama adalah artikulasi yang jelas,

kelancaran, pengorganisasian materi yang baik dan ilustrasi yang efektif.

• Pemecahan masalah bersama melibatkan pengembangan pertukaran di mana

kedua belah pihak bekerja bersama-sama untuk mengungkap masalah atau

memahami situasi yang tidak sepenuhnya dipahami sebelumnya. Bukan satu

orang yang mentransfer 'jawaban' ke orang lain, tetapi keduanya berusaha

memahami bersama sesuatu yang hanya bisa mereka pahami sebagian saja,

seperti dalam pelatihan atau ulasan kinerja. Keterampilan melibatkan beberapa

pertanyaan dan penjelasan,tetapi juga mendengarkan dengan seksama dan

 206

umpan balik. Pemecahan masalah bersama mengasumsikan bahwa kedua belah

pihak saling percaya dan melihat kepentingan bersama dalam membantu yang

lain.

• Penyelesaian konflik dimulai tanpa rasa saling percaya di atas, seperti yang

dimiliki oleh para pihak kepentingan yang tak terhindarkan konflik dan mereka

tidak cenderung saling percaya sepenuhnya. keterampilan di sini adalah,

pertama, keterampilan presentasi dan kemudian mendengarkan, bertanya dan

umpan balik.

Mengatur Kondisi

Setiap pertemuan atau wawancara dimulai oleh seseorang yang menetapkan

kondisi apa yang harus diikuti. HRD akan mengatur kondisi wawancara seleksi,

misalnya, dengan menjelaskan yang terjadi dan memberikan informasi kontekstual

lainnya yang akan memungkinkan kandidat untuk terlibat dalam proses secara

konstruktif. Ini juga akan menyampaikan pesan yang lebih halus untuk mengatakan,

‘Saya bertanggung jawab; Saya tahu apa yang saya lakukan; kamu dapat

mempercayaiku'. Dalam situasi lain jalan pengaturan kondisi berbeda, tetapi ada

beberapa fitur umum:

 Bicaralah dulu.

 Tersenyumlah, tampak percaya diri dan santai (lebih mudah diucapkan daripada

dilakukan).

 Memiliki pertukaran singkat, tidak berbahaya yang memungkinkan para pihak

untuk berbicara satu sama lain tanpa jawabannya penting (cuaca, masalah

perjalanan, dll.), tetapi selalu bereaksi dengan tepat untuk jawaban.

 207

 Jelaskan pengertian Anda tentang apa yang akan terjadi.

 Periksa apakah itu dipahami dan diterima.

Dasar-dasar mendengarkan

Memberi perhatian

Menerima masukan dari orang lain adalah sinyal perhatian, memposisikan

diri ke depan dan menghadap yang lain tepat dengan postur terbuka: dilipat lengan

bisa menghambat.

Kontak mata adalah seni yang halus. Anda perlu menunjukkan minat dan

keinginan untuk mendengarkan; mengalihkan pandangan sesekali tetapi hanya

sebentar, tidak berulang kali memalingkan muka, menatap atau melihat kosong.

Respons fisik dapat menunjukkan perhatian. Hindari mengalihkan perhatian

orang lain dengan perilaku fisik yang tidak terkait dengan apa yang dikatakan;

mengutak-atik pena, bermain dengan kunci mobil, Ada beberapa yang meneliti

kuku jari, meremas-remas tangan, mengusap bintik-bintik debu di lengan baju kita

perilaku khas yang menunjukkan kurangnya perhatian. Pendengar yang terampil

tidak hanya menekan ini, mereka juga mengembangkan varian gerakan dan postur

minor yang secara langsung responsif terhadap apa yang lain katakan.

Diam akan membantu Anda mendengarkan dengan memberikan ruang

untuk pesan masuk, tetapi juga memberikan kesempatan untuk mengamati orang

lain dan berpikir tentang apa yang dikatakan. Kebanyakan orang merasa tidak

nyaman dengan keheningan dan mencoba mengisinya dengan obrolan yang tidak

penting, tetapi ini mengganggu mendengarkan. Diam masih harus penuh perhatian

dan semakin lama kesunyian, semakin sulit untuk menjadi perhatian.

 208

Dasar-dasar pertanyaan ( Probe ? )

Pertanyaan penutup mencari informasi yang tepat dan ringkas

dan berguna saat Anda ingin jelas, data langsung. Sebagian besar fitur interaksi

penutup pertanyaan di beberapa titik.

Pertanyaan pembuka menghindari jawaban singkat dengan mengundang

orang lain untuk mengembangkannya pendapat tanpa menentukan apa jawabannya.

Pertanyaannya tidak lebih daripada memperkenalkan topik untuk dibicarakan.

Tujuan utama dari pertanyaan tersebut adalah untuk mendapatkan jenis informasi

yang lebih dalam yang dilewatkan oleh pertanyaan tertutup, seperti bentuk

jawabannya tidak ditentukan sebelumnya oleh si penanya. Anda diinformasikan

bukan hanya dengan isi jawaban, tetapi dengan apa yang dipilih dan ditekankan.

Pertanyaan tidak langsung mengambil pendekatan miring pada masalah

yang sulit. A tumpul ‘Apakah Anda suka pekerjaan itu? 'hampir menyarankan Anda

untuk tidak melakukannya. Secara tidak langsung dimasukkan sebagai ‘Apa yang

memberi Anda kepuasan paling besar dalam pekerjaan itu? 'Memiliki kelebihan

berkonsentrasi pada pekerjaan daripada orangnya.

Problem adalah suatu bentuk pertanyaan untuk mendapatkan informasi

yang sedang dicoba responden untuk merahasiakan. Ketika Anda menyadari bahwa

orang lain melakukan ini, Anda harus membuat keputusan penting, dan mungkin

sulit: apakah akan menghormati kesungkanan mereka dan membiarkan

masalahnya, atau untuk melanjutkan penyelidikan. Keengganan cukup umum,

misalnya, dalam wawancara seleksi di mana seorang kandidat mungkin ingin

 209

menutupi aspek yang baru-baru di Riwayat pekerjaan. Urutan paling umum untuk

problem adalah sebagai berikut:

(a) pertanyaan langsung, menggantikan pendekatan terbuka yang lebih nyaman

(‘Apa yang Anda lakukan dalam enam bulan pertama tahun 2015? '). Ungkapan

yang hati-hati dapat menghindari balasan yang defensif, tetapi mereka yang

trampil dalam menghindari pertanyaan yang tidak disukai mungkin masih

membelokkan pertanyaan, memimpin untuk (b) pelengkap, yang mengulangi

pertanyaan pertama dengan ungkapan yang berbeda (‘Ya, saya mengerti

tentang periode itu. Ini bagian pertama tahun 2015 yang saya coba jelaskan:

setelah Anda kembali dari Belgia dan sebelum memulai dengan Widget

Amalgamated ’. Akhirnya ini akan menghasilkan informasi yang dibutuhkan

oleh penanya. (c) Penutupan. Jika informasinya telah hilang seperti gigi yang

buruk dan Anda terlihat ngeri atau terdiam diam, maka kandidat akan merasa

sangat kecewa. Anda harus membuat rahasia yang diungkapkan

Manajemen sumber daya manusia di dunia yang terus

berubah

kurang mengerikan dari yang ditakutkan oleh kandidat, sehingga

wawancara bisa dilanjutkan dengan rasa kepercayaan diri ('Ya, Anda harus senang

memilikinya di belakang Anda'). Anda mungkin merasa mampu kembangkan

penyelidikan dengan mengembangkan jawaban dengan pertanyaan lebih lanjut

seperti ‘Dan bagaimana caranya itu membuatmu merasa? ’atau‘ Dan bagaimana

kamu bereaksi terhadap itu? Itu pastilah pukulan yang mengerikan. " Adalah masuk

akal untuk melakukan ini jika pertukaran yang dihasilkan menambahkan sesuatu
 210

yang bermanfaat untuk pemahaman penanya tentang klien: keisengan yang

sederhana tidak tepat.

PRAKTEK WINDOW ON (MAL)

Salah satu versi penyelidikan yang meragukan adalah

menawarkan penjelasan yang berlebihan untuk dihindari. Dalam situasi imajiner

yang dijelaskan di atas pemilih dapat melakukan ini:

Selector: Ya, saya mengerti tentang periode itu. Ini adalah

bagian pertama tahun 2015 yang ingin saya perjelas: setelah Anda kembali dari

Belgia dan sebelum Anda mulai dengan Amalgamated Widgets. Anda tidak di

penjara atau apa pun, bukan?

Calon: Oh tidak. Saya mengalami gangguan saraf.

Penjelasan yang diberikan oleh pemilih sangat mengejutkan

sehingga sang kandidat bergegas untuk melakukannya menawarkan penjelasan

yang kurang mengerikan. Ini tidak disarankan, tetapi menarik untuk diketahui. Itu

mungkin terjadi padamu suatu hari.

Di atas mengasumsikan bahwa pertukaran tersebut layak disimpan. Jika itu

adalah respons pembunuh seperti, ‘Baiklah saya akui bahwa saya tidak sepenuhnya

jujur kepada Anda. Aku punya mantra di penjara penggelapan sebenarnya ',

betapapun Anda setuju dengan tujuan untuk merehabilitasi pelanggar, Anda

mungkin merasa bahwa tiba-tiba sebuah wawancara berakhir dengan seseorang

melamar pekerjaan akuntansi akan menjadi yang terbaik.

 211

Beberapa jalur umum pertanyaan harus dihindari karena dapat

menghasilkan efek yang berbeda dari yang dimaksudkan, seperti diuraikan di

bawah ini.

Pertanyaan utama (‘Apakah Anda setuju dengan saya bahwa ...?’) Tidak

serta merta menghasilkan jawaban yang informatif, tetapi jawaban yang sejalan

dengan arahan yang telah diberikan.

Beberapa pertanyaan memberi orang lain terlalu banyak input sekaligus

(‘Bisakah Anda memberi tahu saya sesuatu dari apa yang Anda lakukan di

universitas, bukan hanya gelar, tetapi sosial dan olahraga juga, dan mengapa Anda

memilih untuk backpack jalan di seluruh dunia? Anda tidak bepergian sendiri,

bukan? '). Pertanyaan semacam ini terkadang diadopsi oleh pewawancara yang

berusaha sangat keras untuk menghapus diri mereka sendiri dan membiarkan

responden melanjutkan pembicaraan. Betapapun bermanfaatnya pewawancara,

efeknya adalah sang kandidat biasanya akan melupakan bagian pertanyaan

selanjutnya, merasa bingung dan bertanya, ‘Apa yang bagian terahir dari

pertanyaan? ’Pada saat ini pewawancara juga sudah lupa, jadi mereka berdua malu.

Pertanyaan tabu adalah pertanyaan yang tidak menghargai privasi pribadi

yang wajarorang lain. Beberapa pertanyaan harus dihindari, karena dapat

ditafsirkan sebagai bias.

Misalnya, berpotensi bertanya kepada perempuan berapa banyak anak yang

mereka miliki dan apa yang suami mereka lakukan untuk mencari nafkah.

Pertanyaan tentang agama atau tempat kelahiran seharusnya juga harus dihindari.

Beberapa pertanyaan mungkin tidak lebih dari memuaskan keingintahuan penanya.

 212

Jika tidak ada gunanya bertanya kepada mereka, mereka seharusnya tidak

dimasukkan.

Dasar-dasar umpan balik

Selain mendengarkan, Anda harus memberikan umpan balik, yang

menunjukkan bahwa Anda telah menerima dan mengerti apa yang diperintahkan.

Ada enam metode dasar untuk memberikan umpan balik:

1. Dalam refleksi, pendengar mengambil dan menyatakan kembali isi dari apa

yang baru saja dikatakan. Di sebuah situasi sulit pendengar memilih nada

emosional dari sebuah pernyataan dan 'mencerminkan' mereka kembali ke

yang lain tanpa upaya untuk mengevaluasi, mereka tidak menyetujui atau

menolak, tidak ada simpati atau kecaman.

2. Pada tingkat yang lebih biasa, ada ringkasan kembali untuk menunjukkan

Anda mendengarkan dan memberikan kesempatan untuk kesalahpahaman

yang akan ditunjukkan. Dalam penilaian, misalnya, penilai akan

menghasilkan banyak informasi dalam sebuah wawancara dan Anda akan

memilih apa yang harus dipertahankan dan dipahami. Dari waktu ke waktu

Anda menyisipkan ringkasan satu atau dua kalimat dengan infleksi

interogatif. Ini menunjukkan bahwa Anda mendengarkan, memberi

responden kesempatan untuk mengoreksi kesan salah dan memperkuat

poin-poin utama yang sedang dipertahankan. Ini juga merupakan cara yang

berguna untuk membuat kemajuan, seperti kata seru mudah diikuti oleh

pertanyaan terbuka lainnya, ‘Sekarang mungkin kita bisa beralih ke. . . ’.

 213

3. Metode standar dalam refleksi dan ringkasan adalah parafrase, dimana

pendengar menyatakan esensi dari apa yang telah dikatakan. Ini dilakukan

dengan singkat, memberi yang lain seseorang kesempatan untuk meninjau

kembali apa yang telah dikatakan dan mungkin untuk memperbaikinya.

4. Kita semua merespons secara positif ketika pendengar menunjukkan minat

pada apa yang dikatakan. Jika itu memungkinkan juga untuk setuju dengan

apa yang dikatakan, penguatan responden akan lebih besar.

5. Bentuk penegasan yang paling umum dalam umpan balik adalah anggukan

kepala, dan banyak orang Pembicara mencari anggukan kepala (tidak

menjadi bingung dengan mengangguk) sebagai cara menilai suasana hati

pendukung. Cara-cara lain untuk menegaskan melibatkan penggunaan

mata. Initerlalu halus untuk diuraikan individu, tetapi kita masing-masing

memiliki sinyal untuk menunjukan reaksi seperti dorongan, kejutan dan

pengertian. Ketika mata adalah bagian dari senyum hangat, akan ada hadiah

yang lebih kuat untuk pembicara. Ada juga kata dan frasa: ‘Benarkah?’,

‘Lanjutkan. . . ', 'Iya nih . . . ', 'Tentu saja . . . ', 'Kata saya . . . ’,‘ Anda

mengatakan. . . ’.

6. Berbagai suara dapat menjadi cara untuk memberi umpan balik kepada

pihak lain. Mereka sulit mereproduksi dengan kata-kata tetapi biasanya

variasi pada tema ‘Mmm. . . 'Dan mereka terbentuk dari bagian pertukaran

yang tidak jelas namun bermakna, menjaga segala sesuatunya berjalan tanpa

mengganggu.
 214

ULASAN RINGKASAN

6.a.1. Keterampilan tatap muka merupakan hal mendasar bagi semua pekerjaan

manajerial.

6.a.2. Efektivitas dibantu oleh sikap tenang dan responsif terhadap orang lain, serta

dengan memahami efek kerangka referensi, stereotip, dan disonansi

kognitif.

6.a.3. Tipe dasar interaksi dapat dikategorikan sebagai inkuiri, ekspresi dan

gabungan penyelesaian masalah.

6.a.4. Keterampilan mendengarkan termasuk memberikan perhatian, kontak mata,

respons fisik dan diam.

6.a.5. Jenis pertanyaan utama adalah pertanyaan tertutup, terbuka, tidak langsung

dan penyelidikan. Pertanyaan yang tidak pantas mengarah, banyak dan tabu.

TOPIK DISKUSI UMUM

6.a.1. Apakah ketergantungan orang pada ponsel mereka untuk komunikasi tidak

dapat diubah dalam interaksi manusia atau dapatkah keseimbangan

ditemukan antara komunikasi dan bertemu langsung?

6.a.2. Tiga bentuk komunikasi di tempat kerja yang paling baik diucapkan dan yang

tiga baik ditulis?

6.a.3. Kami telah memutuskan bahwa keterampilan yang dipilih untuk bagian ini

sesuai untuk alasan yang telah kami nyatakan di awal. Apakah pilihan kita

benar?
 215

MENEMPATKANNYA DALAM PRAKTEK

1. Tonton dua atau tiga berita televisi yang melaporkan hal yang sama dan

bandingkan ekspresi mereka, terutama di akhir laporan. Apakah ekspresi

mereka menarik bagi anda? berita atau tidak? Apakah ekspresi dan perilaku

mereka sesuai dengan apa yang mereka laporkan dan bahasa yang mereka

gunakan? Siapa yang paling efektif dan mengapa? Terutama memperhatikan

mata dan senyumnya.

2. Dengan seorang teman, secara terpisah luangkan dua menit untuk menyiapkan

pernyataan tentang perbedaan topik kontroversial. Buat pernyataan Anda

kepada pasangan Anda, yang kemudian menyatakannya kembali kepada Anda,

mencerminkan dan meringkas seakurat mungkin. Anda membuat koreksi untuk

menunjukkan perbedaan antara apa yang dikatakan dan apa yang dipahami.

Sekarang bertukar peran dan ulangi.

3. Dengan seorang teman, secara terpisah siapkan satu atau dua pertanyaan

terbuka tentang topik serupa, misalnya di mana Anda masing-masing pergi

berlibur. Setelah satu atau dua pertanyaan tertutup untuk mendapatkan fakta

dasar, Anda mengajukan pertanyaan terbuka tentang topik tersebut, diikuti oleh

pelengkap untuk mengembangkan topik pengetahuan dan pemahaman anda.

Sekarang bertukar peran dan ulangi. Diskusikan satu sama lain apa yang Anda

rasakan, Anda telah belajar dari latihan ini tentang penggunaan berbagai jenis

pertanyaan.
 216

6.b. Menggunakan dan Menafsirkan Analisis Dasar

Tujuan bagian ini adalah untuk membantu Anda menginterpretasikan

makna dan nilai statistic disajikan dalam laporan atau artikel, dan untuk memandu

Anda dalam memilih statistik yang sesuai gunakan saat menyajikan data numerik.

Kami fokus pada statistik dengan dasar paling relevansi untuk bisnis dan HRM, dan

kami sangat selektif.

Statistik deskriptif digunakan untuk mengatur dan meringkas data untuk

berkomunikasi mereka lebih jelas. Mereka digunakan ketika kita memiliki data

untuk seluruh populasi yang ingin kita uraikan, misalnya, semua karyawan dalam

suatu organisasi. Beberapa pemerintahan statistik juga mencakup seluruh populasi

yang relevan, seperti statistik pengangguran dan sensus nasional.

Statistik deskriptif juga dapat digunakan untuk menggambarkan temuan-

temuan sampel, misalnya sampel a survei dikirim ke manajer HRM, masing-masing

merespons atas nama multinasional yang berbeda

Perusahaan (MNC), tetapi harus diingat bahwa hasilnya hanya berlaku

untuk sampel. Jika kita ingin mengatakan sesuatu tentang total populasi dari mana

sampel diambil (mis. Semua MNC) kita perlu menggunakan 'statistik inferensial',

yang lebih kompleks.

Pesan kami yang terus menerus adalah peringatan. Statistik adalah potongan

factual informasi, yang dirancang untuk memberikan pesan yang ingin dimasukkan

oleh produsen statistic seberang. Seperti Benjamin Disraeli, Perdana Menteri

 217

Inggris pada abad ke-19, berkata, 'Ada kebohongan, kebohongan terkutuk, dan

statistik'.

Distribusi frekuensi

Distribusi ini sering digunakan dalam bisnis pada umumnya dan dalam

HRM. Misalnya kita dapat memecah tenaga kerja berdasarkan gender, atau dengan

kualifikasi tertinggi, atau berhari-hari absen. Gambar 6.1 menunjukkan bagaimana

tenaga kerja dapat dipecah dengan setara NVQ tertinggi kualifikasi ditampilkan

sebagai bagan batang, dan dalam bentuk tabel akan terlihat seperti Tabel 6.1. Untuk

menyajikan umur atau gaji dalam bagan batang atau tabel frekuensi akan masuk

akal untuk dibagi mereka menjadi grup atau band, kalau tidak gambar atau tabel

akan terlalu besar dan adil tak berarti. Frekuensi sering ditampilkan sebagai

diagram lingkaran menggunakan persentase yang relevan atau frekuensi, yang

sangat baik untuk presentasi visual. Kategori yang paling populer adalah mode, dan

dalam hal ini adalah NVQ Level 3. Mode adalah yang paling sering terjadi, atau

kategori paling banyak. Tabel frekuensi dan mode sangat berguna untuk langkah-

langkah kategoris. Contoh lain dari penggunaan langkah-langkah ini adalah untuk

menganalisis yang dinyatakan alasan meninggalkan organisasi.

JENDELA PRAKTEK

Beberapa definisi sederhana Ukuran kategoris (kadang-kadang disebut

'diskrit') adalah hanya itu, kategori: seperti jenis kelamin, kualifikasi tertinggi, jenis

pekerjaan, alasan untuk pergi. Langkah-langkah ini biasanya diberi label oleh

berarti sebuah kata.

 218

Beberapa tindakan adalah tindakan ordinal seperti pada contoh NVQ

peringkat secara numerik dalam urutan kesulitan; Namun, peringkat tidak harus

merata spasi, dan tidak memiliki nol yang benar. Karena itu angkanya tidak

memiliki hubungan aritmatika : jadi kita tidak bisa mengatakan bahwa NVQ4 dua

kali lebih keras dari NVQ2 atau NVQ1 plus NVQ5 menambahkan hingga NVQ6.

Pengukuran numerik berkelanjutan, yang memiliki nol sebenarnya, seperti

panjang layanan, gaji dan usia semua memiliki properti aritmatika sehingga

seseorang dengan layanan empat tahun memiliki dua kali lipat layanan sebanyak

orang dengan layanan dua tahun.

Ukuran kecenderungan sentral

Jika Anda tidak terbiasa dengan statistik, Anda mungkin menemukan ide

'kecenderungan sentral' agak tidak dapat ditembus tetapi cukup mudah jika Anda

memikirkan kata 'rata-rata', dan terapkan ini pada, katakanlah, gaji tahunan rata-

rata di organisasi Anda. Anda menambahkan gaji setiap orang dalam organisasi dan

dibagi dengan jumlah orang yang menerima gaji. 'Rata-rata' bukan semata-mata

istilah statistik; istilah yang benar adalah aritmatika berarti. Ini adalah ukuran

kecenderungan sentral yang bermanfaat tetapi memiliki keterbatasan. Sebagai

contoh, mari kita pertimbangkan Entrepreneur Co, yang mempekerjakan sepuluh

orang termasuk pemiliknya manajer (yang menghasilkan £ 80.000 hal - seorang

akuntan belum terlalu kreatif). Penuh daftar semua gaji adalah:

£80,000 £14
(owner manager) ,000
£29,000 £13,000
£17,000 £13,000
£15,000 £13,000
£14,000 £13,000
 219

Gaji rata-rata akan menjadi £ 22.100, dihitung dengan menambahkan semua

gaji bersama dan membaginya dengan sepuluh (jumlah karyawan). Namun, tidak

ada indikasi di sini bahwa delapan karyawan memperoleh kurang dari rata-rata dan

hanya dua karyawan di atas, atau satu gaji setidaknya £ 50.000 lebih dari yang lain.

Jika, di sisi lain, kita mengukur kecenderungan sentral, median, ini akan

menjadi £ 13.500, di Entrepreneur Co., angka yang sangat berbeda dari rata-rata,

karena ini mewakili titik tengah setelah semua orang diberi peringkat sesuai dengan

gaji mereka. Itu titik tengah berarti bahwa ada jumlah orang yang sama di atas gaji

ini dan di bawahnya di peringkat. Di Entrepreneur Co. ada rata-rata karyawan jadi

mediannya dihitung dengan mengambil dua ukuran tengah yaitu £ 14.000 dan £

13.000, dan pengambilan titik tengah ini, yaitu £ 13.500.

JENDELA PRAKTEK

Berarti terpotong

Terkadang rata-rata yang terpotong, atau dipangkas, digunakan untuk

menghilangkan efek pencilan, seperti £ 80.000 dalam contoh di atas. Ini akan

dilakukan dengan menghapus 5% teratas dan 5% dari semua gaji.

Angka gaji rata-rata yang sama dapat dicapai dalam putaran Co-

operative Co. sudut, di mana daftar gaji terlihat sangat berbeda, dan hanya

didasarkan pada lama layanan:

£22,850 £22,100

£22,850 £21,600

£22,600 £21,600

£22,600 £21,600

£22,100 £21,000
 220

Seseorang membandingkan upah yang dibayarkan di kedua

organisasi berdasarkan gaji ini berarti hanya akan tidak tahu betapa berbedanya

mereka.

JENDELA PRAKTEK

Beberapa lagi tentang berbagai jenis tindakan

Nilai rata-rata hanya dapat dihitung untuk pengukuran berkelanjutan seperti

gaji, usia, berapa tahun pengalaman pasca-kualifikasi. Jika kita mencoba dan

mencari cara untuk tindakan diskrit Jawabannya tidak masuk akal. Misalnya, kami

tidak dapat menemukan rata-rata untuk jenis kelamin kelompok ras atau bidang

keahlian fungsional.

Menggunakan contoh di atas Anda memiliki NVQ3 atau NVQ2 bukan

NVQ2.85, yang akan berarti jika kita menghitungnya! Rata-rata tidak sesuai karena

kita berurusan dengan data ordinal tanpa bukti bahwa level NVQ sama-sama

berjarak dan tidak ada nol sebenarnya.

Namun, jika kami menghitung usia rata-rata tenaga kerja di perusahaan

kami, itu mungkin bekerja pada 32,25 tahun. Ini masuk akal karena usia bergerak

terus menerus, dan spesifik orang bisa berusia 32,25 tahun. Ini bekerja karena kita

berurusan dengan yang berkelanjutan data numerik dengan nol sebenarnya.

Angka ini memang membedakan kedua organisasi, seperti median Co-

operative the median gaji akan menjadi £ 22.100 (sekali lagi berdasarkan

mengambil dua poin gaji menengah, yang pada bulan April 2007) kasus ini ternyata

persis sama). Namun, sementara median mungkin berbeda Entrepreneur Co. dari
 221

Co-operative Co. juga merupakan tindakan terbatas kecuali titik akhirnya dari

kisaran diungkapkan. Tony Smith, setelah menyelesaikan gelarnya dan ingin

melunasinya pinjaman siswa secepat mungkin, mungkin, berdasarkan gaji rata-rata,

tidak tahu yang mana adalah tempat terbaik untuk melamar pekerjaan. Namun,

Tony mendapat lebih banyak informasi dari median yang menunjukkan bahwa ia

mungkin menerima gaji awal yang lebih baik dari Koperasi Namun demikian,

bahkan informasi ini tidak memadai, karena tidak memberi tahu Tony apa pun

tentang

kisaran gaji. Kita tahu bahwa mereka terikat rapat di Co-operative Co, tetapi

gaji di perusahaan lain dapat tersebar lebih luas dan masih memiliki median yang

sama. Kita lihat spread di bagian berikut.

Semua ini menunjukkan bahwa tidak bijaksana untuk

mengambil statistik pada nilai nominal, dan organisasi dapat menggunakan statistik

sangat cerdik dan selektif untuk mendukung pesan mereka. Dalam memandang

suatu statistik, tiga pertanyaan kunci untuk diajukan adalah:

1 Apa yang sebenarnya bisa disampaikan statistik ini kepada

saya?

2 Apa yang tidak bisa saya ceritakan?

3 Informasi apa lagi yang saya butuhkan?

AKTIVITAS 6.1
Kumpulkan beberapa statistik SDM organisasi dan lihat
informasinya dengan cermat kamu diberikan. Statistik absensi bisa menjadi yang
baik untuk dilihat di sini, atau statistik turnover. Tanyakan kepada diri Anda tiga
pertanyaan di atas. Ketika Anda memiliki jawab mereka periksa pemahamanmu
dengan orang lain, lebih disukai orang yang menghasilkan statistik.
 222

Ukuran dispersi / tekanan

Dispersi menjelaskan bagaimana langkah-langkah itu tersebar, dan ada dua

tindakan yang digunakan dengan baik dari spread yang dapat digunakan sebagai

tambahan untuk mean dan median, dan yang memberi kita informasi lebih lanjut.

Kisaran ditentukan dari titik tertinggi dan terendah. Jadi masuk Gaji Entrepreneur

Co. naik dari £ 80.000 ke £ 13.000, memberikan kisaran 67.000; sementara di Co-

operative Co, dari £ 22.850 ke £ 21.000, memberikan kisaran 1.850. Jangkauan

berguna dan mudah diidentifikasi, tetapi batasannya adalah sangat dipengaruhi oleh

'pencilan', tindakan pada ekstrem yang terputus dari mayoritas tindakan. Pemilik

gaji manajer sebesar £ 80.000 adalah pencilan di Entrepreneur Co. Sebagai contoh

lain, kita mungkin katakanlah rentang usia di organisasi kita adalah dari 18 hingga

66, tetapi meskipun ada banyak karyawan antara 18 dan 51 hanya ada satu

karyawan lebih tua dari 51 dan orang itu adalah 66. Jadi Kisarannya adalah

informasi yang bermanfaat yang hanya memberi kita pengetahuan terbatas tentang

penyebaran.

JENDELA PRAKTEK

Kisaran interkuartil

Karena jangkauan dapat sangat dipengaruhi oleh pencilan, kadang-kadang

kisaran interkuartil digunakan untuk itu menangkal efek ini. Ini menggunakan
prinsip yang sama dengan median: jika Anda ingat, the median adalah titik di mana
setengah hasilnya di atas titik ini dan setengah di bawah. Membayangkan hasilnya
dibagi menjadi empat bagian, bukan hanya setengah. Jadi poin teratas dari rentang
interkuartil adalah di mana seperempat dari hasilnya berada di atas titik ini dan tiga
perempat di bawahnya. Dan titik bawah dari kisaran interkuartil adalah di mana tiga
perempat hasilnya berada di atas titik ini dan seperempat di bawahnya.
 223

Mengurangkan titik yang lebih rendah dari titik yang lebih tinggi memberikan
kisaran interkuartil

Ukuran penyebaran lain yang digunakan dengan baik adalah standar deviasi
dan statistik ini mengekspresikan deviasi rata-rata dari mean. Dengan kata lain,
setelah berhasil berarti kita sekarang menghitung berapa ukuran masing-masing,
seperti gaji dalam contoh (di atas), berbeda dari rata-rata itu, dan kemudian rata-
rata semua perbedaan itu. Jika setiap orang dalam suatu organisasi memperoleh
jumlah uang yang persis sama dengan standar deviasi akan menjadi nol. Saya tidak
peduli berapa gaji sebenarnya, bisa jadi £ 20.000 atau £ 50.000, asalkan setiap orang
menghasilkan yang sama dan tidak ada spread, standar deviasi adalah nol. Yang
lebih besar standar Deviasi semakin besar spread yang diwakilinya, dan kami
berharap bahwa standar deviasi untuk Entrepreneur Co. akan lebih besar daripada
untuk Co-operative Co.
JENDELA PRAKTEK
Mari kita bandingkan standar deviasi di Entrepreneur Co. dan Co-operative
Co. Deviasi standar dari rata-rata di Entrepreneur Co. adalah £ 20.934. Deviasi
standar dari rata-rata di Co-operative Co. adalah 631. Jadi Anda dapat melihat
bahwa mereka sangat berbeda.
Deviasi standar dipengaruhi oleh outlier seperti rata-rata dan kisarannya,
dan sebagainya berguna untuk menyertai statistik ini dengan median dan dengan
rata-rata. Dalam beberapa perhitungan ada metode untuk menghilangkan outlier
dan perlu ditanyakan apakah ini sudah dilakukan ketika Anda diberi standar deviasi.
Menjelaskan hubungan atau asosiasi
Ada banyak waktu ketika kita ingin melihat bagaimana langkah-langkah
dalam organisasi kita terhubung, dan ini sering fokus pada ukuran kinerja atau
sejenisnya. Kita mungkin ingin mengetahui bagaimana hari-hari absen terkait
dengan usia, atau bagaimana hari absen terkait masa jabatan. Salah satu cara kita
melihat hubungan adalah dengan melakukan ini secara visual dalam pencar plot,
dan metode selanjutnya adalah menggunakan teknik statistik yang disebut korelasi.
Plot pencar/Scatterplots
 224

Ini cukup mudah untuk dibuat dan hanya mengharuskan untuk setiap orang
kita memiliki keduanya langkah-langkah yang kami selidiki. Misalnya, apa
hubungan antara jumlah waktu kerja yang dicurahkan untuk menguji revisi dan skor
peserta dalam ujian? Jadi kita menggambar plot dengan skor tes pada sumbu
vertikal dan jam kerja yang disediakan untuk revisi pada sumbu horizontal, dan
kemudian plot masing-masing individu berdasarkan skor mereka dan waktu mereka
diizinkan untuk direvisi oleh manajer mereka. Pada contoh pada Gambar 6.2 kita
dapat melihat bagaimana sejumlah besar jam kerja yang ditujukan untuk merevisi
tampaknya terkait dengan nilai tes yang lebih tinggi, yang umumnya kita harapkan.
Korelasi
Korelasi adalah pendekatan yang lebih canggih, sering diterapkan ketika
mengaitkan seleksi skor individu hingga level kinerja akhirnya dalam organisasi.
Seleksi proses umumnya dimaksudkan untuk memberi kami informasi yang cukup
untuk memungkinkan kami memprediksi
Gambar 6.2
Plot sebar: merencanakan revisi waktu melawan ujian skor
yang kami pikir akan melakukan yang terbaik di organisasi kami. Dalam
contoh kita, kita akan berhubungan hasil yang dicapai kandidat di pusat penilaian
terhadap kinerja mereka dua tahun nanti untuk melihat apakah ada hubungan di
antara mereka. Untuk melakukan ini kami memberi peringkat pada kandidat yang
telah berhasil di pusat penilaian dan kemudian memberi peringkat kinerja mereka
dalam waktu dua tahun. Jadi, misalnya, kita dapat menunjuk 50 lulusan ke
perusahaan, semuanya telah melalui pusat penilaian; kami memberi peringkat ini
dari 1 hingga 50 berdasarkan skor keseluruhan mereka di pusat. Dua tahun
kemudian kami melihat kinerja masing-masing individu dan lagi peringkat mereka
dari 1 hingga 50. Setiap individu sekarang akan memiliki peringkat dari pusat
penilaian dan peringkat untuk kinerja mereka dan peringkat inilah yang akan
menjadi dianalisis dalam korelasi, dan jenis hasil yang mungkin kita dapatkan
ditampilkan di Window saat latihan.
JENDELA PRAKTEK
 225

Ada berbagai statistik yang dapat digunakan untuk korelasi berdasarkan

sifat data, tetapi hasil korelasi selalu antara 1 dan -1 dan dinyatakan sebagai
koefisien korelasi (r). Dalam contoh kami, jika peringkat pusat penilaian cocok
dengan kinerja peringkat, ini berarti Joe, yang berada di peringkat keenam di pusat
penilaian, akan juga berada di peringkat keenam untuk kinerja dan Penny, yang
berada di peringkat ke-49 dalam penilaian center, juga akan berada di peringkat ke-
49 untuk kinerja, dan seterusnya untuk setiap lulusan. Dalam hal ini korelasi
sempurna r = 1. Jika ada alat penilaian seperti itu akan sangat populer!

Jika hubungannya benar-benar acak (bayangkan scatterplot dengan titik-

titik semuanya) atas tempat dan tidak ada pola apa pun) maka r = 0. Hasil alat
penilaian tidak tampaknya dapat berhubungan dengan kinerja.
Di suatu tempat dekat tengah, di mana sebagian besar alat
penilaian berada sesuatu seperti r = 0,3, dalam hal ini alat menunjukkan beberapa
hubungan dengan kinerja tapi tidak banyak. Kadang-kadang asosiasi yang lebih
tinggi ditemukan tetapi tidak umumnya melebihi r = 0,7.
Jika hubungan antara peringkat pusat penilaian dan peringkat kinerja
menghasilkan korelasi negatif, misalnya r = −0,6, maka ada beberapa bukti itu skor
pusat penilaian yang lebih tinggi terkait dengan skor kinerja yang lebih rendah dan
sebaliknya.
Statistik yang digunakan di sini akan menjadi koefisien korelasi
Spearman karena ini adalah yang sesuai untuk data peringkat.
Salah satu alasan mengapa hasil dari alat seleksi tampaknya tidak terlalu
tinggi terkait dengan ukuran kinerja mungkin bahwa ukuran kinerja tidak baik
dipikirkan. Mereka tentu saja bisa apa saja, dari skor pada laporan penilaian kinerja
hingga hari-hari ketidakhadiran, tingkat promosi, penilaian potensi dan sebagainya.
Ketika ada statistik yang disajikan, selalu bijaksana untuk
bertanya bagaimana tindakannya dikembangkan, sebelum terkesan oleh statistik
yang diproduksi.
Memperlakukan statistik dengan hati-hati
 226

Kami telah mengindikasikan di seluruh bagian ini betapa mudahnya salah

mengartikan statistik dan caranya penting untuk menanyai mereka. Jadi di sini
adalah serangkaian pertanyaan untuk diajukan saat disajikan dengan statistik:
1. Jika Anda diberi statistik yang belum pernah Anda temui sebelumnya,
tanyakan ‘Apa yang bisa diketahui statistik ini saya dan apa yang tidak bisa
diceritakan? 'Ini seharusnya mencegah Anda membuat asumsi.
2. Minta jumlah orang yang menjadi dasar persentase, karena persentase dapat
terdengar mengesankan, tetapi tidak berarti apa-apa jika Anda tidak tahu
angka yang mereka wakili.

JENDELA PRAKTEK
Salah satu penulis mendengarkan presentasi siswa tentang
kontrak psikologis. Satu kelompok tertentu membandingkan kontrak psikologis
dalam dua organisasi dengan membandingkan jawaban mereka dengan sejumlah
pertanyaan. Mereka menghasilkan histogram yang luar biasa dan diagram lingkaran
dan ada beberapa perbedaan yang mengesankan dalam persentase, tetapi mereka
tidak pernah menyebutkan berapa banyak tanggapan berdasarkan persentase.
Ternyata di sana ada 20 tanggapan dari satu organisasi dan enam dari yang lain!
Para siswa menjelaskan bahwa keenamnya berasal dari satu departemen dan kalau
mereka pergi ke departemen lain mereka pikir jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
itu mungkin sangat berbeda!
1. Tanyakan bagaimana sampel dipilih, seperti tanggapan dari karyawan di satu
departemen tidak mewakili organisasi secara keseluruhan. Respons dari
manajer tidak mewakili tanggapan dari karyawan.
2. Jika Anda disajikan ukuran yang ambigu, seperti 'Kinerja', tanyakan bagaimana
ukuran itu dikompilasi.
3. Hasil survei dimaksudkan untuk mencerminkan tanggapan semua anggota
organisasi. Untuk Misalnya, jika survei keterlibatan karyawan telah dikirim ke
semua karyawan, penting untuk bertanya tentang tingkat respons. Apakah
semua karyawan membalas? Jika tidak, berapa persen dari karyawan
 227

menjawab? Juga, pola apa yang ada dalam kaitannya dengan respons dan non-
tanggapan?
4. Ketika disajikan dengan hasil kuesioner selalu meminta salinan kuesioner
sebagai cara pertanyaan diajukan dapat mendorong berbagai jenis tanggapan.
5. Tanyakan kepada diri sendiri data lebih lanjut apa yang Anda perlukan untuk
memahami sepenuhnya informasi Anda melihat ke.
ULASAN RINGKASAN

6.b.1. Setiap statistik menggambarkan data dengan cara yang sangat spesifik dan
penting untuk benar-benar jelas tentang apa yang statistik dapat dan tidak
bisa katakan kepada Anda.
6.b.2. Statistik sering disalahgunakan dan disalahtafsirkan dan mereka perlu
diperlakukan peringatan.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Praktisi SDM tidak perlu mengembangkan keterampilan dalam analitik, karena

selalu ada orang lain yang dapat dipanggil untuk menjelaskan dan
menafsirkannya. 2 Analytics adalah langkah perubahan dalam caranya
organisasi perlu beroperasi, bukan iseng-iseng.
MENEMPATKANNYA DALAM PRAKTEK

Lihatlah hasil survei organisasi, misalnya keterlibatan karyawan survei atau

yang serupa. Periksa tujuh pertanyaan dalam ‘Mengobati statistik dengan Bagian
perhatian '. Periksa interpretasi Anda dengan orang lain, lebih disukai compiler dari
survei.
6.c. Menulis yang efektif

Sebagian besar pembaca akan terbiasa dengan menulis esai. Esai hampir
tidak pernah diminta dalam situasi kerja; pendekatan yang sangat berbeda
diperlukan, karena esai adalah untuk menunjukkan apa yang Anda tahu, mengerti
dan bisa menjelaskan. Ini untuk menampilkan kemampuan Anda, tetapi di tempat
kerja apa yang Anda tulis harus tepat untuk penerima, terutama jika itu memerlukan
tindakan. Apa yang kamu tulis bisa menjadi hasil positif yang mengarah pada
 228

tindakan oleh pembaca; itu bisa menjadi hasil negative dari 'menutupi punggungmu'
dengan menunjukkan bahwa orang yang lebih senior telah menerima laporan dari
Anda yang membenarkan sesuatu yang Anda lakukan yang telah berubah menjadi
buruk; atau bisa juga untuk catatan sejarah. Apa yang ingin Anda katakan tidak
sepenting apa yang pembaca baca perlu tahu dan kemudian lakukan. Tanggapan
dari pembaca adalah tujuan konstan dari penulis.
Anda mungkin diminta untuk meringkas artikel panjang untuk atasan Anda,
atau untuk mempersiapkan briefing pada topik tertentu untuk komite, atau membuat
draft surat untuk ditandatangani orang lain, untuk menyelidiki masalah dan
menyiapkan laporan. Semua poin berikut ini relevan untuk berbagai situasi
meskipun fokus utamanya adalah pada penulisan laporan.
Umumnya apa yang Anda tulis harus sesingkat dan sejelas mungkin. Alfred
Einstein dulu mengatakan bahwa jika Anda tidak dapat menjelaskan sesuatu dalam
bahasa yang sederhana, Anda tidak mengerti cukup baik. Pedoman untuk penuntut
advokasi termasuk yang tidak seharusnya mereka harapkan seorang hakim untuk
menghargai 'bahasa misterius dan tidak jelas'.
Hal-hal khas yang ditulis oleh SDM adalah pemberitahuan, surat, catatan
singkat untuk rekan yang harus menghadiri pertemuan penting yang memerlukan
beberapa informasi, atau laporan. Sana mengikuti saran rinci tentang cara menulis
laporan yang efektif.
Menulis laporan
Konten
Seringkali laporan memiliki Ringkasan Eksekutif yang ditambahkan.
Meskipun bagian singkat ini adalah ditempatkan di awal catatan ini pada penulisan
laporan, ringkasan sebenarnya ditulis terakhir. Sebagian besar pembaca tidak benar-
benar ingin membaca laporan Anda sama sekali; apa yang mereka inginkan adalah
cepat ringkasan poin utama. Ini dapat mengganggu Anda karena Anda telah
menghabiskan waktu berjam-jam untuk menyempurnakan argumen dan
menganalisis data Anda, tetapi Ringkasan Eksekutif dapat menyebabkan pembaca
untuk merujuk ke laporan utama Anda untuk penjelasan lebih lanjut tentang
rekomendasi atau untuk pembenaran dari kesimpulan yang membingungkan. Tentu
 229

saja, ini adalah ringkasan dari laporan yang Anda sudah menulis, bukan sebaliknya.
Ringkasan ini membutuhkan analisis menyeluruh dan penjelasan dan singkatan
singkat, dengan referensi yang jelas ke bagian yang relevan dan nomor halaman
dari laporan lengkap.
Lampiran mungkin digunakan untuk menghapus data terperinci dari laporan
yang ilustratif poin yang dibuat dalam laporan, tetapi tidak penting untuk dipahami.
Referensi ke ekstra informasi dalam suatu lampiran dapat membantu meyakinkan
pembaca tentang argumen yang disajikan dalam laporan dengan bukti yang cukup
untuk meyakinkan sebagian besar pembaca, tetapi tidak cukup untuk membujuk
yang skeptis.
Beberapa laporan mungkin memerlukan catatan sumber, jika beberapa
pembaca mungkin perlu merujuk untuk materi yang dipublikasikan yang telah
Anda andalkan. Anda mungkin tidak perlu daftar pustaka lengkap detail, tetapi
selalu informasi yang cukup bagi pembaca untuk menemukan bahan yang Anda
milikibekas.
Prosedur penulisan
Sebelum penulisan dimulai, Anda perlu mengumpulkan dan mengatur
materi Anda. Pembuangan berkas kertas di kursi belakang mobil Anda mungkin
merupakan bentuk perakitan, tetapi tentu saja tidak pengorganisasian. Metode
sederhana adalah dengan membagi kertas menjadi beberapa tumpukan kategori
yang berbeda seperti data mentah, tanggapan wawancara, perbandingan eksternal,
saran, implikasi dan 'mungkin tidak diperlukan'. Meninggalkan ‘mungkin tidak
diperlukan’ untuk saat ini, Tahap selanjutnya adalah meninjau konten setiap
tumpukan karena tiga alasan. Pertama, Anda mengingat segalanya dan mulai
melihat ke mana Anda ingin pergi. Kedua, Anda mungkin bergerak beberapa bahan
lagi untuk apa yang mungkin tidak diperlukan. Ketiga, saat Anda mulai melihat di
mana Anda ingin pergi, Anda melihat materi apa yang perlu Anda tambahkan: cek
di internet, kunjungan ke perpustakaan, panggilan telepon, menemukan dan
menandai halaman di mana Anda mungkin perlu merujuk itu buku di rak di
belakang Anda. Dengan gagasan yang jelas tentang apa yang ingin Anda capai, dan
 230

mampu lihat cara logis untuk sampai ke sana, Anda dapat melanjutkan ke tahap
berikutnya.
Struktur
Anda sekarang membutuhkan kerangka kerja untuk memberikan urutan
logis untuk penulisan dan menghindari risiko duplikasi, serta memastikan bahwa
Anda mempresentasikan materi di awal laporan yang akan dating diperlukan untuk
membenarkan poin yang dibuat nanti. Cara melakukan ini bervariasi. Salah satu
penulis fiksi populer, John Grisham, menyusun struktur yang komprehensif dan
terperinci untuk setiap buku sebelum dia mulai menulis. Anda harus menggunakan
metode yang sesuai untuk Anda. Kerangka dating dari menganalisis pesan yang
akan dikirim dalam hal tindakan yang diharapkan dan kemudian membagi
komponen pesan itu menjadi grup logis. Kerangka mungkin dimodifikasi selama
penulisan sampai Anda yakin bahwa itu memuaskan.
Anda mungkin memerlukan struktur yang memiliki fitur berikut:
 kerangka acuan;
 siapa yang menugaskan laporan;
 siapa yang telah menulisnya;
 sumber / metode yang digunakan;
 daftar akronim;
 Ringkasan Eksekutif di bagian depan (serta ringkasan normal di bagian akhir);
 daftar isi;
 rekomendasi;
 tanggal.
Ini belum tentu urutan item yang akan muncul, seperti yang Anda inginkan
menarik pembaca ke dalam tubuh laporan sesegera mungkin. Penulis fiksi lain, Lee
Child, berpendapat bahwa Anda harus meraih pembaca dalam kalimat pertama.
Kamu tidak akan menjadi menulis novel, tetapi Anda perlu mengerjakan struktur
Anda dengan cara yang menarik minat pembaca awal.
Pengelompokan logis materi mengambil bentuk bagian, masing-masing
berurusan dengan aspek yang berbeda. Pengaturan ini menekankan logika cara
materi dikelompokkan, tetapi juga merupakan bagian dari komunikasi kepada
 231

pembaca, karena bagian-bagian memiliki judul, seperti berita utama di sebuah surat
kabar, yang meringkas isi bagian tersebut. Judul seharusnya tidak menggoda atau
membingungkan pembaca. ‘Ke arah mana sekarang?’, Misalnya, adalah judul yang
tidak membantu karena dianggap sebagai pertanyaan tanpa memberikan petunjuk
apa pun untuk jawabannya.
Paragraf adalah unit pemikiran dalam penulisan, berurusan dengan satu
topik atau ide, dan paragraphing yang baik akan memastikan materi dibaca. Ini juga
meyakinkan pembaca bahwa akan ada menjadi ruang bernapas sesekali daripada
blok teks yang panjang dan padat untuk dibajak.
Panjang paragraf yang sesuai bervariasi dengan bahan yang
sedang ditulis. Buku teks biasanya rata-rata 100–200 kata, novel populer 60–75 dan
surat kabar populer 30-40. Paragraf pendek lebih mudah bagi pembaca, tetapi
laporan terkadang membutuhkan detail Argumen yang melibatkan panjang yang
lebih besar. Adalah bijaksana untuk menjaga rata-rata di bawah 120, jika
memungkinkan.
Kalimatnya adalah sedikit tulisan di antara tanda titik, yang masuk akal dan
biasanya memiliki subjek dan kata kerja. Kesulitan utama dalam menulis kalimat
adalah keduanya terlalu lama atau mereka menetapkan harapan yang tidak
terwujud. Menulis kalimat yang terlalu lama datang melalui penambahan klausa
dan kualifikasi tambahan. Menyiapkan harapan itu tidak disadari berasal dari
menyimpulkan apa yang akan datang dalam kalimat, tetapi kemudian berubah
tempel atau tekankan tanpa kembali ke pemikiran semula.
Tanda baca penting untuk membuat makna Anda jelas. Ada
banyak kehalusan tanda baca yang dapat digunakan oleh pedant, tetapi dasar-
dasarnya sederhana.
Tanda baca
Koma membuat pembagian logis dalam kalimat:
1. untuk memisahkan subjek dari kata atau frasa deskriptif: ‘Charles, Prince of
Wales, memainkan polo '.
2. untuk memisahkan klausa: ‘jika dia mencetak gol, penonton akan bersorak’.
 232

3. untuk memisahkan item dalam daftar: 'orang tua, suami, dan anak-anaknya
datang untuk menonton'.
Tanda titik dua menghubungkan dua kalimat yang sangat erat hubungannya
sehingga perhentian penuh akan menjadi terlalu hebat istirahat: ‘dia tidak mencetak
gol; Jones melakukannya.
Tanda titik dua memisahkan pengumuman dari apa yang
diumumkan, ‘urutan permainannya adalah sebagai mengikuti: ’.
Apostrof menunjukkan posesif, performance kinerja tim ’, atau hilang suku
kata dalam singkatan, "saatnya minum teh". Ada begitu banyak ketidakpastian
tentang apostrof sehingga orang sering melihat penggunaan apostrof yang tidak
perlu dan menyesatkan di jamak sederhana: di samping van pengiriman, ‘Laptop
dan PC’; di koran, ‘The 1960 adalah waktu terbaik untuk musik populer .
Koma terbalik bisa sangat membingungkan. Pada dasarnya mereka
mengidentifikasi dalam sebuah kalimat sesuatu yang dikutip, seperti dalam contoh
di atas. Mereka terkadang terbiasa sorot penggunaan frasa yang Anda tahu tidak
tepat, tetapi yang Anda terlalu menganggur untuk mengekspresikan dengan benar:
para penggemar 'tidak senang' dengan kinerja manajer.
Penekanan dapat ditunjukkan dengan berbagai cara, melalui huruf miring,
garis bawah, keberanian, SURAT MODAL atau !!!!!!!! Yang penting adalah
menggunakan gaya yang Anda pilih untuk penekanan secara konsisten dan hemat.
Menggunakan gaya untuk penekanan sangat berbeda dari menggunakan gaya untuk
membedakan judul, menandai tahapan dalam pengembangan argumen Anda dan
memberi sinyal apa yang akan terjadi selanjutnya. Dalam teks ini judul diberikan
bobot yang berbeda, dengan modal berani untuk bagian terbesar, diikuti dengan
huruf miring untuk bagian dalam yang lebih besar bagian dan sebagainya. Untuk
penekanan sederhana, metode terbaik adalah memilih kata-kata. Dalam media
populer ada kecenderungan untuk mengandalkan bahasa yang berlebihan; dalam
program TV realitas seorang penyanyi digambarkan oleh juri yang berurutan
sebagai 'fantastis', 'sangat fantastis' dan 'benar-benar luar biasa '. Jauh lebih efektif
adalah kata dan frasa yang memberikan penekanan dengan menggambarkan apa
yang telah terjadi secara akurat dan bermakna.
 233

Tabel 6.1 memberikan daftar periksa yang bermanfaat bagi penulis laporan.
Tabel 6.1a Daftar periksa untuk penulis laporan
1. Sebelum menulis
a. Tindakan apa yang Anda harapkan dari laporan ini?
b. Siapa yang akan membacanya?
c. Seberapa pendek?
2. Garis Besar
a. Apa tepatnya topik laporan?
b. Ada berapa komponen?
c. Bagaimana cara mereka dikelompokkan?
d. Bagaimana komponen dibawa menjadi beberapa bagian?
e. Apakah judul-judul itu menginformasikan pembaca?
f. Akankah laporan, sebagaimana diuraikan, menghasilkan tindakan yang
ditentukan di atas?
3. Menulis laporan
a. Apakah panjang paragraf rata-rata lebih pendek dari 100 kata?
b. Sudahkah Anda menggunakan lebih banyak kata daripada yang dibutuhkan?
c. Sudahkah Anda menggunakan kata-kata yang tepat dan konkret daripada kata-
kata yang kabur dan abstrak?
d. Sudahkah Anda menggunakan kata keterangan, kata sifat, dan bundaran
berlebihan?
e. Apakah Anda sudah menunjukkan sumber fakta yang dikutip?
f. Apakah ada kalimat yang terlalu panjang?
4. Merevisi laporan
a. Apakah laporan, seperti yang tertulis, menghasilkan tindakan yang ditentukan
di atas?
b. Apakah ada yang hilang?
c. Apakah semua perhitungan akurat?
d. Apakah rekomendasinya jelas dan dibenarkan?
e. Apakah pilihan di antara alternatif jelas?
 234

f. Apakah ada bagian dari laporan yang cenderung menyinggung siapa pun? Jika
demikian, dapatkah itu dihindari?
g. Keberatan apa yang Anda harapkan terhadap rekomendasi, dan bagaimana
Anda akan menanganinya?
h. Dapatkah ada dari keberatan yang mungkin dicegah dengan menulis ulang
bagian dari laporan?
5. Presentasi terakhir
a. Apakah pengetikannya sempurna dan tanpa kesalahan ejaan?
b. Apakah semua halaman diberi nomor?
c. Apakah singkatan dan simbol digunakan secara konsisten?
d. Apakah penampilan umum dari laporan mendorong pembaca untuk
membacanya?
e. Apakah ada satu halaman ringkasan proposal?
f. fApakah laporan tersebut didistribusikan kepada semua orang yang tepat?
g. Jika laporan bersifat rahasia, apakah itu ditunjukkan pada laporan dan dijamin
dengan metode distribusi?
USULAN RINGKASAN

6.c.1. Laporan ditulis untuk dibaca dan ditindaklanjuti, bukan untuk menunjukkan
seberapa pintar penulisnya.
6.c.2. Ringkasan Eksekutif singkat sering ditambahkan ke laporan utama, keduanya
untuk meringkas poin utama dan untuk mengarahkan pembaca ke bagian
tertentu untuk penjelasan lebih lengkap dan bukti.
6.c.3. Lampiran sering digunakan untuk menghapus bukti atau ilustrasi terperinci
dari laporan utama, sambil menyimpannya untuk referensi oleh mereka yang
membutuhkannya. Satu lampiran mungkin perlu untuk memberikan rincian
sumber yang digunakan.
6.c.4. Setiap laporan direncanakan dengan kerangka kerja, di mana ada bagian-
bagian sehingga argumen dan rekomendasi dapat ditulis secara logis dan tepat
untuk pembaca.
6.c.5. Tanda baca dapat mengubah arti dari frasa atau kalimat.
 235

TOPIK DISKUSI UMUM

6.c.1. Seberapa penting tanda baca? Apakah cukup bahwa kata-kata itu akurat?
6.c.2. Ada sedikit pendapat yang mengatakan bahwa apostrof harus dihapuskan
seperti apa adanya tidak relevan. Apakah Anda setuju atau tidak setuju?
MENEMPATKANNYA DALAM PRAKTEK

1. Identifikasi topik yang sangat Anda sukai dan yang Anda sukai untuk orang
lain ikuti langkahmu dan lakukan tindakan. Kemungkinan bisa berupa
perubahan iklim, pekerjaan peluang untuk remaja, bonus bankir, makan
sehat atau yang lainnya. Kemudian menulis laporan untuk dibaca orang lain
yang mungkin mendorong mereka untuk bertindak. Periksa apakah itu
ditulis dengan cara yang kemungkinan akan menghasilkan reaksi positif dari
pembaca Anda (yang Anda mungkin ingin mempersempit ke grup tertentu).
Kemudian tulis Ringkasan Eksekutif Anda. Berikan kepada satu atau dua
teman Anda dan nilai reaksi mereka. Akhirnya, tulis ulang dalam cahaya
tanggapan mereka.
2. Dengan menggunakan pendekatan yang diuraikan di sini, tulis ulang
selebaran untuk orang yang berpikir untuk mengambil olahraga atau hiburan
yang Anda nikmati untuk mendorong minat mereka.
6.d. Presentasi yang efektif

Keterampilan presentasi diperlukan untuk memberi informasi dan

menjelaskan. SDM harus terus-menerus hadir pada hal-hal seperti menjelaskan
perubahan kebijakan, mengklarifikasi rincian perdagangan baru perjanjian serikat
pekerja atau menetapkan implikasi dalam perubahan undang-undang
ketenagakerjaan. Mungkin ada presentasi tentang prospek karir dalam bisnis di
konvensi karir, menawarkan kepada kelompok manajemen senior untuk perbaikan
anggaran, 'jual' keuntungan dari skema pembayaran terkait kinerja baru, atau
menjelaskan kepada sekelompok kecil pelamar pekerjaan rincian pos yang telah
mereka lamar.
 236

Tujuan
Seperti halnya hampir setiap aspek manajemen, titik awalnya adalah tujuan.
Apa Anda ingin mencapai? Apa yang Anda ingin pendengar lakukan, pikirkan atau
rasakan? Catat itu pertanyaannya bukan ‘Apa yang ingin Anda katakan?’
Tujuannya adalah dalam menanggapi pendengar. Titik awal itu memulai seluruh
proses, dengan fokus pada hasil dan hasil, mengalihkan perhatian dari ego. Ini juga
menentukan nada. Jika tujuan Anda adalah untuk memberi tahu, Anda akan
menekankan fakta. Jika Anda ingin membujuk, Anda juga akan mencoba menarik
emosi untuk alasan.
Satu poin awal lainnya adalah masalah smartphone. Dalam beberapa situasi
memang demikian cukup untuk meminta audiens untuk mematikan perangkat
elektronik mereka, tetapi itu tidak cukup untuk usia layar sentuh. Satu studi
terhadap perusahaan besar Amerika menghasilkan statistik yang luar biasa dari apa
yang dilakukan orang selama rapat: 65% melakukan pekerjaan lain, 63% mengirim
email. Jika diterima praktik dalam bisnis Anda adalah orang-orang di presentasi
membawa ponsel dan tablet mereka mereka, maka bentuk presentasi akan perlu
modifikasi.
Bahan
Apa yang harus dikatakan atau, lebih tepatnya, apa yang harus pergi oleh
audiens setelah mengerti dan mengingat?
Atur materi Anda dengan pengantar yang mempratinjau, tubuh
yang berkembang, dan kesimpulan ulasan itu. Saat Anda mengatur isi presentasi
Anda, mulailah dengan memilah tema. Tema adalah perangkat perencanaan yang
menyatukan berbagai ide Anda ingin berdiskusi. Jika tema presentasi Anda
informatif, maka tubuh harus memberikan fakta. Jika temanya persuasif, tubuh
harus mengembangkan argumen persuasif. (Fandt 1994, p. 159)
Dalam pengantar, pembicara menjalin hubungan dengan audiens. Selain
mendapatkan perhatian mereka, pembicara akan memasukkan di sini jawaban
untuk pertanyaan yang tak terucapkan: apakah itu akan bernilai saat kita
mendengarkan? Apakah orang ini layak mendengarkan? Orang yang Layak untuk
didengarkan adalah seseorang yang melihat audiens dan terlihat ramah,
 237

berpengetahuan luas dan, terutama, antusias. Format yang berguna untuk

pendahuluan adalah menjelaskan apa anggota audiensi akan tahu atau bisa
melakukan pada akhirnya. Ini juga membantu buat sketsa kerangka apa yang akan
datang, sehingga orang bisa mengikutinya dengan lebih mudah. Tapi tetap
berpegang pada apa yang Anda janjikan. Jika Anda mengatakan akan ada lima poin,
penonton akan mendengarkan selama lima untuk memastikan bahwa mereka tidak
melewatkan satu.
Setelah mendapatkan perhatian dari pendengar, Anda sekarang meminta
mereka menunggu bukan hanya untuk apa Anda katakan selanjutnya, tetapi dengan
kerangka di kepala mereka tentang apa yang akan mereka dengar, sehingga mereka
akan mampu untuk menemukan pemahaman mereka dalam kerangka kerja itu.
Bagian utama dari presentasi adalah pesan yang ingin disampaikan, pengembangan
argumen dan penumpukan apa yang harus dipahami dan diingat oleh khalayak.
Badan utama perlu diatur secara efektif. Ini tidak hanya akan
membantu anggota penonton untuk mempertahankan perhatian, tetapi juga disiplin
pembicara untuk menghindari bertele-tele, mengganggu ketidakrelevanan atau
melupakan. Metode yang paling umum adalah:
 Urutan kronologis, menangani masalah dengan membawa audiens melalui
serangkaian acara Presentasi ke pengadilan ketenagakerjaan sering mengikuti
pola ini.
 Dikenal tidak dikenal, atau sederhana hingga rumit. Pembicara mulai dengan
ulasan singkat tentang apa yang sudah diketahui atau mudah dipahami oleh
audiens dan kemudian berkembang menjadi apamereka belum tahu atau belum
bisa mengerti. Logika dari metode ini adalah ke ground audiensi dalam sesuatu
yang bisa mereka tangani sehingga mereka bisa memahami yang asing. Ini
adalah metode standar mengatur sesi pengajaran.
 Masalah untuk solusi hampir kebalikan dari sederhana ke kompleks. Masalahnya
adalah disajikan dan solusi berikut. Pemahaman para penonton sekali lagi
didasarkan, tetapi kali ini didasarkan pada kecemasan bahwa pembicara akan
lega.
 238

 Perbandingan adalah metode organisasi yang membandingkan satu akun dengan

yang lain. Penjualan biasanya mengikuti jalur ini, karena yang baru
dibandingkan dengan yang lama.
Apa pun metode pengorganisasian untuk materi, bagian utama dari
presentasi akan selalu berisi sejumlah pemikiran atau gagasan utama. Inilah yang
sedang dicoba pembicara untuk menanamkan dalam benak audiens: bukan hanya
fakta, yang lembam, tetapi ide-ide yang fakta mungkin menggambarkan dan
mengklarifikasi. Gagasan bahwa inflasi sangat tinggi, hanya diilustrasikan oleh
fakta bahwa angka itu ada pada angka tertentu di bulan tertentu.
Ide-ide dalam presentasi dapat dengan mudah dihubungkan
bersama oleh perangkat yang akan membantu anggota audiens untuk mengingat
mereka dan untuk memahami saling ketergantungan mereka. Salah satu metode
linkage adalah untuk mengabadikan ide-ide dalam sebuah cerita. Jika cerita itu
diingat, pikiran-pikiran itu teringat dengan itu, karena mereka merupakan bagian
integral dari struktur. Metode lain adalah menggunakan kata-kata kunci untuk
mengidentifikasi poin yang sedang dibuat, terutama jika mereka memiliki fitur
alliterative atau mnemonic, seperti ‘People Produce Prosperity’. Dalam sebuah
kuliah umum untuk memberikan kerangka kerja ide dengan menggunakan gambar
atau model sistem untuk menunjukkan interkoneksi poin.
Fakta, dengan memberi dampak, menyatukan kerangka kerja ide yang telah
dikumpulkan pembicara. Mereka mengklarifikasi dan memberikan dimensi pada
apa yang dikatakan. Bahayanya adalah menggunakan terlalu banyak, sehingga para
penonton dibanjiri oleh fakta dan angka yang mulai membingungkan mereka. Jika
presentasi harus disertai dengan selebaran, fakta dapat bermanfaat yang terkandung
di dalamnya, sehingga mereka dapat dirujuk nanti, tanpa penonton harus
mengingatnya.
Humor adalah yang paling berbahaya dari semua bantuan untuk pembicara.
Jika hadirin menertawakan cerita lucu, pembicara akan didorong dan mungkin
merasa kurang tegang, tetapi bagaimana tergoda untuk mencoba lagi dan akhirnya
'bermain untuk tertawa'. Tertawa adalah manusia yang paling menggoda reaksi,
tetapi terlalu banyak tertawa bahkan lebih berbahaya daripada terlalu banyak fakta.
 239

Apa yang akan hadirin ingat; lelucon, atau apa yang dimaksudkan untuk
menggambarkan lelucon itu? Diusahakan humor juga berbahaya bagi komedian
yang tidak efektif. Jika Anda mengatakan apa yang Anda pikirkan adalah cerita
lucu dan tidak ada yang tertawa, Anda telah membodohi diri sendiri (setidaknya di
Anda sendiri mata) dan risiko menggelepar.
Sangat sedikit orang berbicara secara efektif tanpa catatan. Meskipun ada
kecenderungan untuk mengagumi pada mereka yang bisa, hanya mengandalkan
ingatan berisiko kehilangan sesuatu, mendapatkan fakta yang salah atau mengering
sepenuhnya. Catatan mengikuti pola organisasi yang telah Anda buat, memberikan
disiplin dan membatasi kecenderungan untuk mengoceh. Ini menjengkelkan dan
tidak membantu bagi anggota audiensi untuk mengatasi pembicara yang berkeliaran
di jalan buntu. Ketika sebuah anekdot yang lucu muncul di otak Anda, hampir tak
tertahankan untuk membagikannya.
Ada dua jenis dasar catatan: tajuk utama atau naskah. Mungkin tajuk berita
utama paling umum, dengan poin-poin utama digarisbawahi dan fakta tercantum di
bawah. Terkadang di sana juga akan menjadi catatan kecil tentang anekdot atau
jenis ilustrasi lainnya. Alternatifnya, skrip, memungkinkan pembicara untuk
mencoba kata-kata, frasa, dan jeda yang tepat mencapai efek terbesar. Script akan
mendapat manfaat dari beberapa penandaan atau pengaturan itu akan membantu
Anda menemukan tempat Anda lagi karena mata Anda terus - menerus berpindah
dari halaman ke halaman audiens dan kembali lagi. Penandaan ini dapat
menggarisbawahi atau menggunakan stabilo. Kapan menggunakan skrip, penting
untuk tidak membuat bacaan terlalu jelas. Turun ke bawah, dengan no kontak mata,
dan sedikit cahaya dan naungan adalah cara yang pasti untuk mematikan perhatian
hadirin. Tokoh publik semakin banyak menggunakan bisikan elektronik yang
memproyeksikan naskahnya semakin melalui presentasi ke layar kaca agak jauh di
depan pembicara. Dengan ini berarti skrip dapat diucapkan dengan sedikit kontak
mata dengan hadirin. Ini akan terlalu ambisius untuk kebanyakan orang SDM, tetapi
yang penting adalah itu kata-kata harus diucapkan daripada dibaca.
Ada banyak variasi metode dasar pengorganisasian materi ini, sehingga satu
pendekatan adalah dengan menggunakan panjang garis yang bervariasi, sedangkan
 240

yang lain adalah menggunakan baris titik untuk menunjukkan jeda atau penekanan.
Beberapa orang suka memiliki catatan mereka di kartu-kartu kecil, sehingga mereka
tidak mengganggu, tetapi ini sulit jika catatan lebih dari tajuk utama. Kertas A4
standar seharusnya tidak ada masalah, jika catatan tidak dijepit, ditata dengan baik
dan bisa ditangani secara diam-diam. Jangan lupa untuk memberi nomor pada
halaman atau kartu, seperti saat Anda berbicara di lain waktu mereka mungkin jatuh
ke lantai beberapa saat sebelum Anda akan mulai, dan mereka mungkin tidak
mendarat urutan yang sama bahwa mereka ada di pangkuanmu.
Sebagian besar presentasi mendapat manfaat dari menggunakan alat bantu
visual. Anda dapat menggunakan model, sampel atau bahkan seseorang ('Ini adalah
trainee kami bulan ini'), tetapi kebanyakan Anda akan menggunakan gambar visual.
Papan tulis masih ada dan papan tulis cukup umum. Flip chart dan overhead
proyektor acetate banyak digunakan. Jenis gambar visual yang paling cepat
berkembang di Indonesia Presentasi adalah bahwa dari komputer, diproyeksikan di
layar, biasanya menggunakan PowerPoint paket. PowerPoint sangat bagus sehingga
bisa berbahaya. Satu masalah adalah kerabatnya kecanggihan secara teknis. Itu
harus dioperasikan oleh seseorang yang tahu apa yang dia lakukan sedang
melakukan dan memiliki keyakinan untuk dapat mengelola komputer daripada
menjadi dikelola olehnya. Setiap pembaca akan memiliki pengalaman seorang
presenter yang bingung oleh kesalahan teknis yang menahan presentasi dan
mengetuk kepercayaan presenter ke samping. Jika komputer dikelola oleh orang
lain selain presenter, di sana adalah potensi kesulitan presenter dan operator yang
tidak selalu terkoordinasi.
JENDELA PRAKTEK
Pada tahun 2006, wakil rektor baru dari sebuah universitas Inggris
memberikan jurusan pertamanya alamat ke audiens yang besar, menggunakan
presentasi PowerPoint yang dikendalikannya dengan jauh, meskipun staf teknis di
sisi aula memiliki kontrol secara keseluruhan. Pada satu titik dia kembali ke
halaman sebelumnya, lalu maju ke halaman yang salah tanpa menyadarinya. Staf
teknis mengoreksi kesalahan pada saat yang sama ketika dia menyadarinya. Dia
kemudian memperbaikinya tanpa menyadari bahwa mereka telah melihatnya.
 241

Kebingungan dan ketidakpastian bertahan selama beberapa menit. Pada makan

siang berikutnya, kekacauan itu dibahas lebih luas daripada isi alamat.
Alasan untuk alat bantu visual adalah kita mengingat apa yang kita lihat
lebih lama dari kita ingat apa yang diperintahkan kepada kita, dan terkadang kita
dapat memahami apa yang kita lihat dengan lebih baik kita bisa mengerti apa yang
kita dengar. Terlalu banyak materi yang ditampilkan dapat mengaburkan daripada
menerangi apa yang dikatakan. Berita televisi memberikan contoh yang baik
tentang seberapa banyak digunakan. Tema yang dominan adalah selalu kepala yang
berbicara dengan potongan yang sering diselingi film. Sangat jarang kata-kata
muncul di layar dan kemudian biasanya sebagai ekstrak dari pidato atau laporan, di
mana kalimat atau bacaan pendek dianggap sangat bermakna. Situasi lain di mana
kata dan angka muncul adalah ketika fakta dibutuhkan untuk mengilustrasikan
suatu gagasan, sehingga gagasan seperti skor sepakbola atau perubahan nilai Dolar
AS hampir selalu memiliki angka yang diperlihatkan di layar untuk memperjelas
dan mengilustrasikan.
Namun, jarang, lebih dari dua atau tiga angka ditampilkan secara
bersamaan. Pembicara perlu mengingat ukuran apa yang mereka tampilkan serta
kerumitannya. Materi harus cukup besar untuk dibaca orang dan cukup sederhana
untuk diikuti. Bahan juga harus disesuaikan dengan apa yang dikatakan.
PowerPoint adalah mainan yang paling menggoda bagi presenter. Kotak triknya
sangat besar dan terlalu banyak orang memberikan pertunjukan, dengan tokoh-
tokoh pintar menari di layar dan gangguan lainnya. Kita harus selalu ingat apa
tujuan dari presentasi itu; pintar atau bentuk tampilan yang spektakuler bisa menjadi
apa yang diingat orang daripada pesannya itu harus disampaikan. Berita televisi
sekali lagi merupakan ilustrasi. Antara program mungkin ada menjadi segala
macam hiburan visual pintar dalam klip singkat. Begitu laporan berita dimulai di
sana tidak ada trik mewah seperti itu, meskipun grafik digunakan untuk
menggambarkan dan menyoroti informasi.
USULAN RINGKASAN

6.d.1. Presentasi adalah metode utama yang digunakan untuk menyampaikan

informasi dan pemahaman ke sekelompok pendengar.
 242

6.d.2. Metode alternatif untuk membangun presentasi adalah (a) urutan kronologis,
(B) diketahui tidak diketahui atau sederhana untuk kompleks, (c) masalah
untuk solusi, (d) perbandingan.
6.d.3. Presentasi diucapkan, bukan dibaca. Alat bantu visual menggambarkan tetapi
tidak mengganggu.
TOPIK DISKUSI UMUM

6.d.1. Ada pepatah lama, “Apa yang saya dengar saya lupa, apa yang saya lihat saya
bisa mengerti dan apa Saya tahu saya. 'Apa relevansi ini dengan presentasi?
6.d.2. Mengapa mahasiswa menghadiri kuliah di mana informasi disajikan kepada
mereka, lebih tepatnya daripada membaca informasi yang disajikan dalam
buku?

MENEMPATKANNYA DALAM PRAKTEK

1. Lain kali Anda menghadiri kuliah, ceramah atau presentasi, pelajari

pengaturannya ruang dan perhatikan perubahan yang akan Anda buat jika Anda
adalah pembicara.
2. Siapkan ceramah lima menit tentang salah satu dari yang berikut:
a. Sebuah. Berjalan dibandingkan dengan bersepeda.
b. Tetap bugar.
c. Olahraga atau hobi favorit Anda.
Setelah persiapan yang matang, sampaikan khotbah di ruang
kosong sambil merekamnya. Mainkan kembali beberapa kali, membuat catatan
kritis suara, tingkat energi dll., mengikuti titik di bab dan kemudian kirimkan lagi.
Dengarkan dan pertimbangkan: bagaimana itu lebih baik, bagaimana tidak baik.
Apa yang sudah kamu pelajari? Bagaimana Anda bisa berkembang?
3. Ini mungkin tidak berfungsi. Lakukan hal di atas dengan cara yang berbeda;
tidak sendirian tetapi dengan kelompok kecil, dengan setiap orang mengambil
giliran berdiri dan berbicara dengan kritik yang datang dari pendengar, bukan
 243

dari rekaman. Alasan untuk mengatakan 'Ini mungkin tidak berhasil' karena
setidaknya beberapa orang akan sadar diri sampai tertawa terkikik-kikik. Lebih
jauh, membuat komentar kritis yang konstruktif harus dilakukan sehingga
membantu dan tidak melemahkan semangat
BACAAN LEBIH LANJUT

Efektivitas dengan orang

Ada sedikit pekerjaan baru di bidang ini, jadi yang terbaik adalah melihat
dua karya klasik, yang masih ada cetak dan terus-menerus disebut :
Goffman. E. (1990) Presentasi Diri dalam Kehidupan Sehari-
hari. London: Penguin. Pertama kali diterbitkan pada tahun 1959, Erving Goffman,
seorang akademisi Kanada, memeriksa subjek dengan membandingkan dengan
teater. Ini sangat mudah dibaca dan ditulis dengan elegan. Bagi mereka yang tidak
memiliki bahasa Inggris sebagai yang pertama bahasa, telah diterjemahkan secara
luas.
BAGIAN 2
SUMBER DAYA: MENDAPATKAN ORANG DI TEMPAT YANG TEPAT
UNTUK MELAKUKAN HAL YANG TEPAT
BAB

7 Kelincahan dan fleksibilitas organisasi

8 Rekrutmen

9 Metode dan keputusan pemilihan

10 Dapat dipekerjakan: keterampilan dalam sumber daya

BAB 7
AGILITAS ORGANISASI DAN FLEKSIBILITAS TUJUAN BAB INI
ADALAH UNTUK:
1 Jelaskan prinsip-prinsip desain organisasi dan nilai kebutuhan

untuk kelincahan organisasi

2 Garis besar jenis struktur organisasi yang paling umum

3 Diskusikan alasan dan jenis fleksibilitas tenaga kerja

4 Diskusikan bentuk-bentuk fleksibilitas pemberi kerja dan

karyawan dan sejauh mana mereka diimplementasikan dalam praktik

Organisasi kontemporer disibukkan dengan kelincahan, yaitu,

mampu menghadapi perubahan yang sedang berlangsung dan substansial dalam

menanggapi konteks eksternal yang digambarkan sebagai VUCA - mudah berubah,

tidak pasti, kompleks dan ambigu (Holbeche, 2015). Ini membutuhkan adopsi

prinsip-prinsip desain organisasi yang tepat untuk menciptakan struktur organisasi

yang gesit. Desain organisasi karena itu penting untuk peran praktisi SDM

kontemporer (CIPD, 2016). Kelincahan organisasi yang mendasari adalah

fleksibilitas tenaga kerja, yaitu kapasitas untuk menyesuaikan ukuran dan

keterampilan tenaga kerja dalam menanggapi tekanan eksternal. Hal ini sering

244
 245

membuat pengusaha menawarkan pekerjaan yang kurang aman, menggunakan

pekerja yang 'fleksibel' untuk menekan biaya dan mempertahankan atau

meningkatkan pangsa pasar. Perkembangan dalam teknologi memungkinkan

kontrol yang lebih besar terhadap alur kerja, membutuhkan jam kerja yang fleksibel

untuk memperluas pemanfaatan modal. Perubahan basis ekonomi di mana terdapat

lebih banyak industri jasa dengan penekanan pada pengetahuan dan pekerja

pengetahuan juga telah mempengaruhi fleksibilitas, karena pekerjaan dalam

ekonomi berbasis pengetahuan cenderung lebih fleksibel daripada pekerjaan

industri, dengan jam kerja yang lebih bervariasi. Bersamaan dengan ini telah

dirasakan kebutuhan untuk ketersediaan layanan '24 / 7 ', yang mengarah ke

perubahan dramatis dari model waktu kerja standar dari 9–5 Senin hingga Jumat,

dan kepada pengusaha yang menuntut pendekatan yang jauh lebih fleksibel untuk

organisasi kerja. Namun, permintaan akan fleksibilitas tidak semuanya berasal dari

pengusaha. Ini bertepatan dengan perubahan yang telah menciptakan pasokan

tenaga kerja yang lebih besar pada waktu yang tidak standar. Salah satu pendorong

utama dari hal ini adalah meningkatnya partisipasi angkatan kerja perempuan,

khususnya perempuan di tahun-tahun persalinan, yang telah mengarah pada

persyaratan yang lebih besar untuk pengaturan kerja yang fleksibel untuk

mengakomodasi tanggung jawab pengasuhan anak. Ada juga peningkatan dalam

keluarga orang tua tunggal dan pasangan karir ganda, yang berarti bahwa semakin

besar proporsi tenaga kerja harus merekonsiliasi komitmen kerja dan non-kerja. Ini

menambah pasokan tenaga kerja pada waktu yang tidak standar, seperti malam dan

akhir pekan. Pengaruh demografis lebih lanjut adalah populasi yang menua di
 246

negara-negara barat, dengan karyawan menuntut fleksibilitas untuk menangani

tanggung jawab pengasuhan anak dan perawatan anak-anak. Masalah pensiun (lihat

Bab 27) juga dapat memaksa pekerja untuk tetap berada di dunia kerja lebih lama

dari yang diperkirakan sebelumnya dan pekerja yang lebih tua sering bercita-cita

untuk bekerja secara fleksibel di tahap akhir karir mereka. Fleksibilitas tenaga kerja

merupakan masalah kontemporer yang signifikan. Dalam bab ini, kami

mempertimbangkan desain dan struktur organisasi pertama dan prinsip-prinsip

yang mendukung kelincahan organisasi. Kami kemudian beralih untuk

mempertimbangkan fleksibilitas tenaga kerja yang memberikan manfaat baik bagi

pemberi kerja maupun karyawan.

Desain organisasi

Desain organisasi berkaitan dengan pembentukan organisasi

untuk memastikan penyampaian aktivitas yang efisien. Kegiatan fokus pada:

[memastikan] bahwa organisasi dirancang dengan tepat untuk memberikan tujuan

organisasi dalam jangka pendek dan jangka panjang dan bahwa perubahan

struktural dikelola secara efektif. (CIPD 2015) Desain organisasi mensyaratkan

bahwa pilihan yang dibuat pada sejumlah masalah konsisten dengan faktor

kontekstual, seperti strategi organisasi dan lingkungannya (Burton dan Obel 2004).

Tiga isu utama adalah formalitas tinggi versus rendah, diferensiasi versus integrasi,

dan desentralisasi versus sentralisasi.

Formalitas tinggi versus rendah mengacu pada desain prosedur

organisasi. Biasanya perusahaan kecil relatif informal, jumlah karyawan rendah

yang berarti bahwa komunikasi tatap muka biasanya mungkin untuk membahas dan
 247

menyetujui jalan ke depan. Ketika organisasi menumbuhkan prosedur biasanya

ditetapkan yang memandu tindakan untuk memastikan konsistensi

di berbagai situasi dan orang. Penting untuk memastikan bahwa

prosedur mendukung dan memungkinkan tindakan, alih-alih membatasi dan

melemahkan, seperti yang dapat terjadi ketika organisasi menjadi sangat besar dan

mengembangkan banyak prosedur, seringkali tidak fleksibel,.

Diferensiasi memerlukan spesialisasi upaya untuk memastikan

bahwa pekerjaan atau tugas individu dilakukan secara efektif, dan integrasi

mengoordinasikan hasil dari individu orang tersebut sehingga seluruh tugas

diselesaikan dengan memuaskan. Pengorganisasian pekerjaan individu bervariasi

sesuai dengan tingkat prediktabilitas dalam apa yang harus dilakukan, sehingga

pengorganisasian pekerjaan manufaktur atau call center cenderung menekankan

kepatuhan yang ketat pada aturan, tugas yang jelas dan banyak spesialisasi.

Pekerjaan yang memiliki masalah baru yang terus-menerus dan persyaratan yang

tidak dapat diprediksi, seperti pemasaran dan pekerjaan sosial, sering kali

menghasilkan pendefinisian ulang batas-batas pekerjaan, kecenderungan jaringan

kerja yang fleksibel daripada hierarki yang jelas dan tingkat otonomi individu yang

lebih besar. Proses pengintegrasian akan dipengaruhi oleh jumlah diferensiasi.

Semakin besar diferensiasi, semakin sulit tugas koordinasi.

Sentralisasi / desentralisasi mengacu pada sejauh mana aspek-

aspek tertentu dari wewenang dan pengambilan keputusan diadakan di pusat

organisasi, yang bertentangan dengan dilimpahkan ke tingkat lokal. Secara historis

organisasi cenderung mendukung sentralisasi, meskipun beberapa dekade terakhir

 248

telah melihat desentralisasi yang lebih besar yang diperkirakan membuat

pengambilan keputusan dan menanggapi kebutuhan lokal dan pelanggan lebih

mudah dan lebih cepat untuk dicapai. Worren (2012) menyajikan diskusi yang lebih

rinci tentang prinsip-prinsip desain daripada yang dimungkinkan di sini.

Menggunakan ketiga elemen ini memberikan serangkaian

pilihan desain, seringkali diklasifikasikan menggunakan metafora sistem (Eriksen

2005). Burns and Stalker (1961), misalnya, menguraikan perbedaan klasik antara

desain organik dan mekanistik. Sistem organik sering digambarkan sebagai sistem

yang digabungkan secara longgar di mana ada sedikit formalisasi, di mana

mekanisme integrasi yang kompleks digunakan, dan pengambilan keputusan

didelegasikan. Sebaliknya, organisasi mekanistik sangat formal dan terpusat, dan

cenderung menggunakan mekanisme integrasi yang tidak terlalu rumit (Curado

2006). Pilihan desain ini disajikan pada Tabel 7.1.

AKTIVITAS 7.1

Berpikir tentang organisasi yang Anda kenal, bagaimana Anda

menggambarkannya dalam tiga elemen kunci dari desain organisasi:

 249

1 Sejauh mana perbedaan dan integrasi terbukti?

2 Apakah prosedur didominasi formal atau informal?

3 Apa tingkat sentralisasi versus desentralisasi?

Konfigurasi berbeda dari pilihan desain ini telah berlaku pada

berbagai waktu sepanjang sejarah desain organisasi. Upaya pertama pada desain

organisasi dilakukan oleh F. Taylor dan sekolah ilmiah manajemen. Pendekatan ini

didirikan pada pembagian kerja menjadi pekerjaan sederhana dan alokasi individu

yang kaku untuk tugas-tugas yang didefinisikan secara sempit. Kekhawatiran

berpusat di sekitar efisiensi, waktu dan studi gerak, misalnya, memastikan tugas

terstruktur dengan cara yang memungkinkan pekerja untuk melakukannya dengan

cara yang paling efisien. Ini mengarah pada pekerjaan yang sangat terspesialisasi,

pekerja di pabrik-pabrik Ford di jalur perakitan yang masing-masing melaksanakan,

misalnya, elemen-elemen tertentu yang sangat sempit dalam pembangunan mobil.

Manajemen ilmiah didasarkan pada gagasan 'manusia sebagai mesin': yaitu,

rasional, tidak emosional dan berfokus pada masalah ekonomi. Insentif, seperti

bonus, dirancang untuk memenuhi motivasi ekstrinsik karyawan. Namun,

pekerjaan bersifat rutin, berulang-ulang, dan monoton, yang menyebabkan

kebosanan dan keresahan industri di kalangan pekerja.

Pengakuan bahwa pekerja memiliki kebutuhan di luar kebutuhan

ekonomi, dari tahun 1940-an, hingga motivasi pekerja menjadi perhatian utama

dalam desain organisasi. Maslow (1954), misalnya, menyarankan bahwa ada

hierarki kebutuhan dalam pekerja dan desain harus memenuhi berbagai kebutuhan,

seperti yang sosial, daripada hanya berfokus pada masalah ekonomi. Dalam
 250

beberapa dekade terakhir, desain organisasi yang berfokus pada motivasi pekerja

terus berlanjut tetapi keasyikan dengan efisiensi organisasi juga sekali lagi

menonjol. Kami melihat penekanan yang muncul pada desain pekerjaan,

perusahaan yang fleksibel (lihat nanti dalam bab ini) dan peran HRM strategis

dalam desain pekerjaan secara keseluruhan. Kami tidak memiliki ruang di sini

untuk memberikan tinjauan komprehensif dari berbagai pendekatan untuk desain

organisasi ini dan merujuk pembaca ke teks perilaku organisasi untuk informasi

lebih lanjut, misalnya, Huczynski dan Buchanan (2013).

Struktur organisasi

Tidak ada bentuk organisasi ideal tunggal. Struktur organisasi

mencerminkan keputusan yang dibuat oleh organisasi tentang masalah formalisasi,

diferensiasi dan sentralisasi (Tabel 7.1) dan didasarkan pada hierarki:

Hirarki adalah rantai komando, piramida otoritas yang

menyempit di puncak. . . jika kita menghilangkan semua perlengkapan pangkat dan

wewenang di organisasi besar, kita tidak benar-benar tahu apa yang akan kita

dapatkan nantinya. Tidak ada contoh jelas organisasi manusia besar yang beroperasi

tanpa hierarki formal. . . beberapa bentuk hierarki diperlukan untuk mengatur

sekelompok orang dan sumber daya yang kompleks. (Leavitt et al. 1973: 31–2)

Hierarki menciptakan sistem peran dan pekerjaan yang dapat diprediksi. Ini

memungkinkan kita untuk memahami bagaimana menyelesaikan sesuatu dan

bagaimana masalah akan ditangani. Hierarki juga mendistribusikan kekuatan, daya

jatah dan memastikan bahwa orang menerima kekuatan orang lain dalam sistem.

Pemegang peran atau pekerjaan tertentu diberdayakan untuk membuat keputusan

 251

tertentu dan untuk mengendalikan perilaku orang lain. Secara tradisional, organisasi

besar memiliki hierarki yang tinggi (yaitu banyak level di dalamnya) dengan

rentang kontrol yang sempit (setiap orang bertanggung jawab atas pengawasan

hanya sejumlah kecil orang). Namun, sejak tahun 1980-an, ada kecenderungan

hierarki yang lebih datar dengan rentang kontrol yang lebih luas. Tren ini telah

disebut 'penundaan' dan merupakan proses mengeluarkan lapisan manajemen dalam

hierarki untuk mempercepat waktu respons dan membuat operasi lebih efisien.

JENDELA PRAKTEK

Tertunda dalam organisasi besar

Sejak pertengahan 1980-an dan seterusnya banyak organisasi

yang secara tradisional memiliki hierarki tinggi mengatur tentang proses

penundaan. Ini adalah praktik umum dalam organisasi jasa keuangan seperti bank

besar (lihat mis. Atkinson 2002) dan di beberapa perusahaan yang baru

diprivatisasi. Logika di balik proses restrukturisasi ini adalah untuk membuat

organisasi lebih fleksibel dan responsif terhadap kondisi pasar yang semakin

dinamis dan kompetitif dengan menyerahkan tanggung jawab pengambilan

keputusan kepada orang-orang terdekat dengan pelanggan. Dalam menghilangkan

lapisan manajemen menengah yang kemudian dianggap sebagai penghalang untuk

berubah dan responsif, organisasi berusaha untuk meningkatkan efisiensi dan

efektivitas operasi mereka.

Sementara teori di balik penundaan itu masuk akal,

implementasinya dalam banyak hal bermasalah. Seperti yang sering terjadi dengan

program perubahan, manajemen senior memberikan pertimbangan yang tidak

 252

memadai untuk aspek orang yang menunda. Ada sejumlah besar penelitian dari

periode ini yang mengidentifikasi dampak negatif pada moral dan motivasi mereka

yang tersisa dalam organisasi yang tertunda. Mereka yang tertinggal dikatakan

menderita 'survivor syndrome', ditandai dengan berkabung untuk rekan yang

hilang, mengkhawatirkan keamanan kerja mereka di masa depan dan menderita

intensifikasi pekerjaan karena mereka berjuang untuk mengatasi beban pekerjaan

yang sering meningkat dengan staf yang lebih sedikit. Dalam menghadapi kondisi

ini, keuntungan efisiensi yang diharapkan jarang tercapai.

AKTIVITAS 7.2

Pengalaman apa yang dimiliki Anda, atau seseorang yang Anda

kenal, tentang restrukturisasi organisasi? Apa yang terjadi? Sejauh mana kelincahan

ditingkatkan oleh restrukturisasi?

Terlepas dari masalah yang diidentifikasi dalam Window on

practice, pencarian untuk struktur organisasi yang responsif terus berlanjut, dengan

penekanan kontemporer pada ketangkasan (Holbeche, 2015). Sementara beragam

besar struktur organisasi dimungkinkan, sebagian besar dapat dikategorikan ke

dalam satu dari tiga jenis luas: kewirausahaan, birokrasi dan matriks.

Bentuk kewirausahaan

Bentuk kewirausahaan bergantung pada kekuatan pusat dan

dapat digambarkan sebagai terutama organik. Itu seperti jaring laba-laba, dengan

satu orang atau kelompok yang begitu dominan sehingga semua kekuatan berasal

dari pusat, semua keputusan dibuat oleh pusat dan semua perilaku mencerminkan

harapan pusat. Ada beberapa keputusan kolektif, banyak yang bergantung pada
 253

individu, dan dengan tindakan yang membutuhkan persetujuan dari tokoh-tokoh

kunci. Formulir ini sering ditemukan dalam bisnis di mana keputusan harus dibuat

dengan cepat dan dengan bakat dan penilaian daripada pertimbangan yang cermat.

Pengeditan koran memiliki bentuk organisasi kewirausahaan dan sebagian besar

seni pertunjukan memiliki arah terpusat yang kuat.

Ini adalah bentuk bisnis yang paling kecil dan berkembang

karena mereka berhutang pada keahlian atau inisiatif dari satu atau dua orang, dan

hanya dengan mencerminkan secara akurat orisinalitas inilah bisnis dapat bertahan.

Ketika bisnis berkembang, jenis struktur ini bisa menjadi sulit karena terlalu banyak

keputusan periferal tidak dapat dibuat tanpa persetujuan dari pusat, yang kemudian

menjadi kelebihan beban. Juga sulit mempertahankan jika laba-laba meninggalkan

pusat jaring, karena penggantinya mungkin tidak memiliki tingkat dominasi yang

sama. Dalam beberapa kasus masalah peningkatan ukuran telah diatasi dengan

mempertahankan struktur kewirausahaan di inti perusahaan dan memberikan

kemandirian yang besar bagi organisasi satelit, asalkan target kinerja keseluruhan

terpenuhi.

Bentuk birokrasi

Bentuk birokrasi lebih menekankan distribusi daripada

sentralisasi kekuasaan dan tanggung jawab: ia memiliki hierarki yang lebih luas dan

kompleks dan terutama bersifat mekanistik dalam struktur. Ini telah menjadi cara

konvensional yang memungkinkan organisasi untuk tumbuh melampaui bentuk

kewirausahaan untuk membangun keberadaan yang tidak tergantung pada satu

orang atau sekelompok pendiri. Karena penekanannya pada peran, proses

 254

operasional menjadi lebih dapat diprediksi dan konsisten, dengan prosedur dan

komite menggantikan penilaian dan tanggung jawab individu dilimpahkan.

Berbagai pilihan ada untuk bagaimana menyusun birokrasi (CIPD, 2015) yang

meliputi:

• Fungsional, misalnya, membangun departemen penjualan,

operasi, keuangan dan SDM;

• Secara geografis, misalnya, memiliki departemen yang

mengelompokkan operasi di utara, selatan, timur dan barat suatu negara;

• Berbasis lini produk, misalnya, bagian tertentu dari organisasi

teknologi berurusan dengan komputer, lainnya dengan printer dan sebagainya;

• Berbasis pelanggan / pasar, misalnya, membagi organisasi

menjadi beberapa bagian yang berhubungan dengan pelanggan bisnis, pelanggan

domestik, dll.

Birokrasi adalah metode organisasi yang cocok untuk situasi

stabil, memungkinkan skala ekonomi dan manfaat spesialisasi. Jarang ada

fleksibilitas untuk menghadapi lingkungan yang mudah berubah yang dapat

menimbulkan masalah dan prosedur dapat menjadi tujuan bagi diri mereka sendiri,

dan bukan sebagai sarana untuk mencapai tujuan. Birokrasi telah lama menjadi

bentuk standar struktur untuk organisasi besar tetapi telah mendapat kritik karena

tidak fleksibel dalam masa perubahan dan kecenderungan untuk menggagalkan

inisiatif pribadi. 'Birokrasi' jelas merupakan kata yang kotor, sehingga perusahaan

bekerja keras dalam mengatasi kelemahannya.

 255

Bentuk matriks

Bentuk matriks menggabungkan pendekatan hierarkis dan

fungsional, biasanya dengan beberapa jalur pelaporan (CIPD 2015). Ini

menekankan koordinasi keahlian ke dalam kelompok orang yang berorientasi

proyek, biasanya spesialis diperbantukan dari setiap bidang fungsional, dengan

tanggung jawab individu dan manajer proyek menjalankan tingkat kontrol yang

diperlukan untuk membuat tanggung jawab efektif. Otoritas dapat tetap dengan

hierarki fungsional, sementara manajer proyek memiliki peran utama yang

mengoordinasi dan mengejar kemajuan sebagai spesialis tunggal, atau kekuasaan

dapat dialihkan ke manajer proyek, yang kemudian memiliki tim ahli sendiri,

dengan area fungsional menjadi dipandang sebagai sumber daya daripada pusat

tindakan dan keputusan. Bentuk matriks menarik karena secara teoritis didasarkan

pada keahlian dan memberikan ruang bagi orang-orang di seluruh bisnis untuk

menggunakan keterampilan mereka dan memikul tanggung jawab.

Klasifikasi tiga kali lipat ini adalah alat analisis dan bukan

deskripsi dari tiga jenis organisasi yang berbeda dengan usaha yang jelas-jelas salah

satu dari ketiganya. Birokrasi biasanya akan memiliki fitur matriks di beberapa titik

dan beberapa struktur kewirausahaan cukup 'murni' seperti yang tersirat di sini.

Sebagian besar organisasi besar dapat memiliki satu bentuk dominan di satu bagian

bisnis dan bentuk lain dominan di tempat lain. Bank-bank besar, misalnya,

birokratis dalam operasi ritel mereka karena konsistensi adalah hal yang sangat

penting dan setiap perubahan perlu dioperasikan secara simultan oleh sejumlah

besar orang serta dapat dipahami oleh sejumlah besar pelanggan. Akan tetapi, bank
 256

yang sama akan cenderung ke arah penekanan kewirausahaan dalam aktivitas

perbankan pedagang mereka dan dalam transaksi mata uang.

Organisasi tangkas

Seperti yang kita catat di awal bab ini, ketangkasan adalah

keasyikan organisasi kontemporer. Menjadi gesit berarti organisasi dapat

menangani dan merespons lingkungan eksternal yang bergerak cepat yang

didominasi oleh perubahan teknologi, permintaan konsumen, persaingan, dan

ekonomi yang lebih luas (lihat Bab 16 untuk pembahasan lebih rinci tentang

perubahan organisasi). Agility memungkinkan organisasi menjadi efektif,

menghasilkan laba dan mengalahkan pesaing mereka. Buku terbaru Holbeche

(2015) tentang subjek organisasi gesit merekomendasikan pengelolaan organisasi

seperti proyek, yaitu struktur matriks, untuk merancang fleksibilitas yang

diperlukan untuk menghadapi perubahan.

Dorongan untuk kelincahan menantang pengadopsian struktur

hierarkis yang lebih tradisional yang kami jelaskan di atas, meskipun dalam

praktiknya banyak organisasi masih mengandalkan ini pada tingkat yang lebih

besar atau lebih kecil. Namun, pencapaian fleksibilitas tenaga kerja merupakan hal

yang sentral bagi sebagian besar upaya organisasi untuk meningkatkan kelincahan

(CIPD 2015). Kami sekarang melanjutkan untuk membahas bentuk-bentuk

fleksibilitas baik majikan maupun karyawan di sisa bab ini.

JENDELA PRAKTEK

Bagaimana prinsip gesit digunakan dalam holacracy

 257

Pengecer online Zappo baru-baru ini mengumpulkan banyak

publisitas dari keputusannya untuk mengganti struktur hierarki top-down oleh tim

yang mengatur diri sendiri. Dirancang untuk memberikan kelincahan, penting untuk

pasar ritel online yang bergerak cepat dan kompetitif, Zappo telah menghilangkan

jabatan dan jalur pelaporan tradisional demi distribusi kekuasaan dan pengambilan

keputusan di seluruh organisasi. Beberapa orang menyebut ini 'holacracy' dan

menyarankan bahwa ini adalah bentuk baru dari struktur organisasi. Transisi Zappo

lebih lambat dari yang diantisipasi, bagaimanapun, menunjukkan bahwa

mengadopsi struktur lincah bisa menjadi kompleks karena pemegang kekuasaan

yang ada menolak distribusi yang lebih luas. Meskipun demikian, Zappo

mengklaim telah meningkatkan ketangkasan dan kemampuannya untuk bersaing.

Fleksibilitas tenaga kerja

Aspek penting dari desain organisasi adalah sejauh mana ia

memberikan kelincahan. Fleksibilitas tenaga kerja sangat penting dalam hal ini dan

telah meningkat secara signifikan sejak pertengahan 1980-an. Awalnya ini

mencerminkan kebutuhan majikan dan mengakibatkan banyak karyawan

mengalami perubahan besar dalam pola kerja tradisional mereka. Terminologi telah

berubah dengan cepat dan tidak konsisten tetapi praktik-praktik untuk keuntungan

majikan biasanya disebut sebagai pengaturan kerja yang tidak standar (NSWA,

Stavrou et al. 2015) atau pengaturan kerja yang fleksibel (FWA, Atkinson dan

Sandiford 2016). Baru-baru ini telah terjadi peningkatan penekanan pada bentuk-

bentuk fleksibilitas untuk manfaat karyawan yang pada awalnya disebut pengaturan

'keseimbangan kerja-hidup' atau 'ramah keluarga'. Terminologi telah berkembang

 258

lagi dari waktu ke waktu dan ini lebih biasanya juga disebut sebagai pengaturan

kerja yang fleksibel. Hal ini dapat menyebabkan kebingungan mengenai apakah

fleksibilitas itu berfokus pada perusahaan atau karyawan. Memang, sering

diperdebatkan bahwa kebutuhan pemberi kerja dan karyawan saling melengkapi

dan bahwa praktik-praktik yang diadopsi memiliki manfaat bagi kedua belah pihak.

Namun, ada ketegangan, dan praktik-praktik yang disajikan bermanfaat bagi

karyawan, pada kenyataannya, sering merugikan mereka. Misalnya, meskipun

memenuhi kebutuhan fleksibilitas beberapa karyawan, pekerjaan paruh waktu

sering kali tidak aman dan dibayar rendah. Namun demikian, mungkin ada

kebetulan kebutuhan ketika seorang karyawan memiliki akses ke kontrak pilihan.

Kami menyajikan pengaturan kerja fleksibel pertama yang biasanya dianggap

sebagai pimpinan perusahaan, mengadopsi model perusahaan fleksibel Atkinson

(1984). Walaupun model ini banyak dikritik, ia tetap menjadi salah satu perawatan

fleksibilitas organisasi yang paling komprehensif. Kami kemudian menyajikan

pengaturan kerja yang fleksibel yang biasanya disampaikan untuk keuntungan

karyawan.

AKTIVITAS 7.3

Berpikir tentang organisasi yang Anda kenal, selesaikan tes

agility di http://www.agilefutureforum.co.uk/. Sejauh mana organisasi memahami

pengaturan kerja fleksibel yang mendukung karyawan dan praktik kerja yang gesit

untuk mendukung daya saing pengusaha?

 259

Fleksibilitas majikan/manager

Model Atkinson (1984) dari 'perusahaan fleksibel' (Gambar 7.1)

sering diadopsi untuk menggambarkan bagaimana perusahaan mengembangkan

fleksibilitas melalui cara numerik, temporal, dan fungsional.

Fleksibilitas numerik

Fleksibilitas numerik memungkinkan organisasi untuk

merespons dengan cepat terhadap lingkungan dalam hal jumlah orang yang

dipekerjakan. Beberapa jabatan permanen penuh waktu tradisional digantikan oleh

staf kontrak jangka pendek, staf dengan kontrak bergulir, pekerja lapangan dan

sebagainya. Ini memungkinkan organisasi untuk mengurangi atau memperluas

tenaga kerja dengan cepat dan murah.

 260

Perusahaan yang fleksibel dalam analisis ini memiliki berbagai

cara untuk memenuhi kebutuhannya akan sumber daya manusia. Pertama, ada

karyawan inti, yang membentuk pasar tenaga kerja primer. Mereka sangat dihargai

oleh pemberi kerja, dibayar dengan baik dan terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang

unik bagi perusahaan atau memberikan karakter yang berbeda. Karyawan ini

memiliki prospek karier yang lebih baik dan menawarkan jenis fleksibilitas kepada

pemberi kerja yang sangat dihargai oleh profesional yang memiliki keterampilan

dengan pengalaman luas dan kemampuan beradaptasi. Kemudian ada dua

kelompok periferal: pertama, mereka yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan

tetapi tidak spesifik untuk perusahaan tertentu, seperti mengetik dan pemrosesan

kata. Strategi untuk pos-pos ini adalah mengandalkan pasar tenaga kerja eksternal

untuk tingkat yang jauh lebih besar, untuk menentukan berbagai tugas yang sempit

tanpa prospek karir, sehingga karyawan memiliki pekerjaan tetapi bukan karier.

Beberapa karyawan mungkin dapat pindah ke posisi inti, tetapi ini umumnya

terbatas ruang lingkupnya dan cenderung mempertahankan pergantian yang cukup

tinggi, sehingga penyesuaian terhadap keanehan pasar produk berkurang.

Kelompok periferal kedua terdiri dari mereka yang kurang

menikmati keamanan, karena mereka memiliki kontrak kerja yang terbatas, baik

untuk jangka pendek atau lampiran paruh waktu. Mungkin juga ada beberapa

pemberi kerja, meskipun pembagian kerja tidak dipraktikkan secara luas. Alternatif

atau cara tambahan untuk fleksibilitas ini adalah mensubkontrakkan pekerjaan yang

harus dilakukan, baik dengan mempekerjakan tenaga sementara dari agen atau

dengan melakukan outsourcing seluruh operasi, menyesuaikan batas organisasi,

 261

mendefinisikan kembali apa yang harus dilakukan di rumah dan apa yang ada.

untuk disubkontrakkan ke berbagai pemasok.

Fleksibilitas temporal

Fleksibilitas temporal menyangkut beragam pola jam kerja

untuk merespons tuntutan bisnis dan kebutuhan karyawan. Beranjak dari minggu

9–5, lima hari termasuk penggunaan kontrak jam kerja tahunan, peningkatan

penggunaan pekerjaan paruh waktu, pembagian kerja dan jam kerja yang fleksibel.

Misalnya, suatu organisasi yang tunduk pada puncak dan palung permintaan,

seperti produsen es krim, dapat menggunakan kontrak jam kerja tahunan sehingga

lebih banyak jam kerja karyawan tersedia pada periode puncak dan lebih sedikit

digunakan ketika bisnis sedang lambat.

Sistem jam kerja yang fleksibel dapat menguntungkan majikan

dengan menyediakan perlindungan karyawan di luar jam 9–5 hari dan selama waktu

makan siang, dan juga dapat memberikan manfaat karyawan dengan

memungkinkan tuntutan pribadi agar lebih mudah disesuaikan dengan tuntutan

pekerjaan.

Bukti penelitian menunjukkan peningkatan penggunaan

fleksibilitas temporal. Jam buka yang lebih lama di bidang ritel dan pertumbuhan

sektor waktu senggang berarti bahwa lebih banyak orang sekarang bekerja di

malam hari dan di malam hari daripada sebelumnya. Proporsi pekerjaan yang paruh

waktu juga terus meningkat, meskipun pada tingkat yang lebih lambat

dibandingkan pada tahun 1970-an dan 1980-an, sementara lamanya minggu kerja
 262

untuk pekerja penuh-waktu yang dibayar lebih tinggi telah meningkat secara

substansial.

Ada juga beberapa pertumbuhan dalam penggunaan jam

tahunan, tetapi pengaturan ini belum seluas yang diprediksi semula dan kurang dari

10% pengusaha telah memilih untuk mengadopsi pendekatan ini (van Wanrooy et

al. 2013).

Fleksibilitas fungsional Istilah 'fleksibilitas fungsional' mengacu

pada proses di mana karyawan memperoleh kapasitas untuk melakukan berbagai

tugas daripada mengkhususkan diri hanya dalam satu bidang. Pendukung

pendekatan semacam itu telah dipengaruhi oleh studi tentang praktik

ketenagakerjaan Jepang serta oleh kritik terhadap pekerjaan jalur perakitan

monoton. Fleksibilitas horisontal melibatkan setiap karyawan menjadi multi-

terampil sehingga ia dapat ditempatkan di mana dan di mana diperlukan kapan saja.

Fleksibilitas vertikal mencakup peningkatan kapasitas untuk melakukan pekerjaan

sebelumnya dilakukan oleh rekan kerja yang lebih tinggi atau

lebih rendah ke bawah organisasi

hirarki.

Tujuan utama inisiatif fleksibilitas fungsional adalah untuk

menggunakan sumber daya manusia secara lebih efisien. Itu harus berarti bahwa

karyawan tetap sibuk sepanjang hari kerja mereka dan bahwa ketidakhadiran lebih

mudah ditutupi daripada di tempat kerja dengan demarkasi yang didefinisikan

dengan tegas di antara pekerjaan. Peningkatan efisiensi lebih lanjut datang dari
 263

karyawan yang lebih terbentang, terpenuhi dan dengan demikian produktif daripada

di tempat kerja dengan pekerjaan yang didefinisikan secara sempit.

Terlepas dari potensi keuntungannya, pengusaha di Inggris

kurang berhasil dibandingkan dengan pesaing di tempat lain di Eropa dalam

mengembangkan fleksibilitas fungsional, mungkin karena keengganan untuk

berinvestasi dalam pelatihan yang diperlukan untuk mendukung bentuk kerja baru

ini. Reilly (2001) juga menunjukkan resistensi karyawan dan meningkatnya

kemungkinan kesalahan terjadi ketika program fleksibilitas fungsional

diperkenalkan. Ini juga bisa menjadi cerminan dari peningkatan spesialisasi karena

pekerjaan menjadi lebih rumit secara teknis, lebih mengandalkan pengetahuan ahli

yang spesifik.

Organisasi jaringan

Seperti yang kami sebutkan di atas, model perusahaan fleksibel

Atkinson banyak dikritik tetapi tidak memiliki penerus yang jelas. Organisasi

jaringan (Powell 1990) telah menerima peningkatan minat dalam debat tentang

fleksibilitas organisasi dalam beberapa tahun terakhir. Organisasi jaringan

menggambarkan pengaturan kontrak jangka panjang antara pemasok dan organisasi

klien yang melibatkan proses produksi bersama, misalnya outsourcing operasi

pembersihan atau TI ke pemasok eksternal. Dengan cara ini, sebuah organisasi

dapat memperoleh fleksibilitas numerik dan fungsional dengan membangun

hubungan dengan organisasi lain, daripada melalui strategi manajemen tenaga

kerjanya sendiri, seperti yang dianjurkan dalam model perusahaan fleksibel

Atkinson. Fleksibilitas fungsional dicapai melalui perjanjian dengan pemasok atau

 264

produsen spesialis, sementara fleksibilitas numerik diberikan melalui outsourcing

dan penggunaan tenaga kerja agen sementara. Hubungan antar organisasi ini sering

disebut sebagai aliansi strategis, usaha patungan, kemitraan atau subkontrak.

Mereka adalah hubungan yang berkelanjutan yang dapat menyebabkan kaburnya

batas-batas organisasi sehingga sulit bagi pekerja untuk mengetahui untuk siapa dia

bekerja. Laporan CIPD (2012b) menyediakan studi kasus yang menarik tentang

pengaturan jaringan Marks and Spencer, bersama dengan analisis terperinci tentang

kelebihan dan kekurangannya.

Perdebatan tentang fleksibilitas

Pertumbuhan dalam pengaturan kerja yang fleksibel

dikombinasikan dengan promosi mereka oleh pemerintah sejak 1990-an telah

menyebabkan berkembangnya perdebatan yang kuat tentang keinginan mereka dan

penggunaannya dalam praktik. Ada debat yang berkelanjutan, misalnya, tentang

apakah model inti dan periferal Atkinson adalah deskripsi tren atau resep untuk

masa depan. Dua aliran penelitian telah mengalir dari interpretasi ini. Yang pertama

menyangkut sejauh mana model telah diadopsi dalam praktik, yang kedua berfokus

pada kelebihan dan kekurangan dari fleksibilitas sebagai cetak biru untuk organisasi

kerja di masa depan. Bukti pada pertanyaan pertama ini tidak lengkap. Tidak ada

pertanyaan bahwa retorika tentang fleksibilitas dan bahasa fleksibilitas semakin

digunakan. Model perusahaan yang fleksibel tampaknya menjadi sesuatu yang

diinginkan oleh para manajer, tetapi sejauh mana mereka benar-benar

mengadopsinya dipertanyakan. Data WERS terbaru (van Wanrooy et al. 2013),

misalnya, ndikasi peningkatan penggunaan beberapa pengaturan kerja non-standar,

 265

tetapi banyak yang masih relatif tidak biasa. Selanjutnya, ada sedikit peningkatan

di Inggris antara 2004 dan 2011 dalam pengaturan kerja yang fleksibel seperti

kontrak jangka tetap dan sementara dan penggunaan pekerja agen berkurang pada

periode ini sebagai tanggapan terhadap kendala keuangan resesi. Memang, di

banyak organisasi dorongan untuk skala ekonomi berarti bahwa jauh dari menjadi

lebih fleksibel, organisasi juga cenderung memperkenalkan sistem birokrasi dan

praktik standar dalam menanggapi tekanan kompetitif. Namun kita juga telah

melihat untuk waktu yang lama sekarang meningkat penggunaan pekerja paruh

waktu, konsultan dan subkontraktor. Legge (1995) menyimpulkan bahwa

fleksibilitas digunakan dalam cara yang pragmatis dan oportunistik daripada

sebagai inisiatif SDM strategis sehingga tampaknya masih berlaku. Beralih ke

pertanyaan kedua, keinginan akan fleksibilitas masih bisa diperdebatkan.

Keuntungan teoretis bagi organisasi adalah bahwa fleksibilitas memungkinkan

mereka untuk menggunakan waktu dan upaya karyawan secara lebih efisien

sehingga staf hanya bekerja ketika mereka perlu dan fokus pada pencapaian tujuan

organisasi sepanjang waktu itu. Namun, sejauh mana hal ini dicapai dalam

praktiknya tidak jelas. Banyak penulis menyamakan istilah 'fleksibilitas' dengan

'ketidakamanan' dan berpendapat bahwa konsekuensi bagi organisasi dalam hal

komitmen dan kemauan staf untuk bekerja di luar kontrak merusak, pergantian staf

cenderung meningkat dan merekrut orang-orang berbakat akan lebih sulit juga. Ji

et al. (2014) baru-baru ini menemukan bahwa dalam banyak kasus ketidakstabilan

pekerjaan dikaitkan dengan penurunan kinerja. Masih dipertanyakan apakah model

perusahaan yang fleksibel, setidaknya sejauh menyangkut 'tenaga kerja perifer',

 266

kompatibel dengan pendekatan praktik terbaik untuk HRM yang berupaya

meningkatkan komitmen karyawan. Ini sama halnya dengan organisasi jaringan di

mana syarat dan ketentuan untuk mereka yang memberikan fleksibilitas numerik

masih biasanya lebih rendah daripada yang menyediakan fleksibilitas fungsional.

Namun, pandangan lain adalah bahwa HRM lunak yang mengadopsi praktik HRM

komitmen tinggi dapat mengadopsi fleksibilitas fungsional melalui praktik-praktik

seperti desain pekerjaan yang fleksibel, pelatihan silang, penggunaan tim dan

kelompok kerja, serta rotasi dan perluasan pekerjaan. Ini semua membutuhkan

hubungan kerja yang kuat berdasarkan kepercayaan untuk memberikan fleksibilitas

yang diperlukan (Ji et al. 2014)

JENDELA PRAKTEK

Kerja fleksibel bukan 'inferior' Churchard menantang pandangan

bahwa pekerjaan fleksibel tidak aman dan tidak diinginkan, menciptakan

kurangnya komitmen dari pihak pemberi kerja dan pekerja. Dia melaporkan

surveinya terhadap lebih dari 11.000 pekerja dan mengklaim bahwa fleksibilitas

tidak berdampak negatif pada kepuasan kerja, terutama untuk kontrak jangka tetap

(salah satu jenis kontrak fleksibel yang paling umum). Meskipun ada beberapa

bukti bahwa pekerja laki-laki tidak menyukai pekerjaan agen sementara dan bahwa

ada kepuasan yang lebih rendah dengan keamanan pekerjaan, secara keseluruhan ia

berpendapat bahwa pekerjaan yang fleksibel tidak kalah dengan pekerjaan

permanen dan purna waktu.

Ini bisa menjadi pesan penting bagi praktisi SDM, yang mungkin

berjuang untuk mengisi pekerjaan yang tidak fleksibel jika pesan negatif di sekitar
 267

mereka tetap ada. Memang, pekerja berkualifikasi tinggi mungkin lebih suka

varietas dan (sering) upah lebih tinggi yang menyertai pekerjaan fleksibel.

Sumber: Adapted from Churchard (2012).

Namun demikian, fleksibilitas sering dipandang sebagai

menciptakan pekerjaan tidak tetap (Standing 2011): yaitu tidak aman dan

(biasanya) bergaji rendah dan berketerampilan rendah. Sejumlah penulis

(Appelbaum 2012; Kalleberg 2012) berpendapat bahwa pekerjaan tidak tetap telah

menjadi fitur utama dari pekerjaan di AS dan lebih luas. Di Eropa, model kemitraan

sosial dari hubungan kerja telah menyebabkan keinginan untuk mengatasi masalah

yang terkait dengan pekerjaan tidak tetap melalui 'flexicurity' yang: memberikan

pengusaha fleksibilitas untuk menyesuaikan pekerjaan untuk memenuhi

persyaratan perubahan kondisi pasar atau teknologi dan menyediakan pekerja

dengan keamanan penghasilan, peluang pelatihan, dan dukungan pencarian kerja

untuk berhasil mengatasi kurangnya keamanan kerja tanpa penurunan pendapatan.

(Appelbaum 2012: 315) Flexicurity dengan demikian menunjukkan upaya untuk

mengatasi ketegangan antara fleksibilitas pasar tenaga kerja untuk pengusaha dan

pekerjaan yang aman bagi karyawan. Ini terdiri dari tiga elemen utama: pekerja

diberikan jaminan ekonomi untuk mengatasi konsekuensi dari pekerjaan tidak

tetap; hak atas perwakilan kolektif dan daya tawar dijamin; dan (re) pelatihan untuk

melengkapi pekerja agar berkembang di pasar tenaga kerja ditawarkan. Sebagai

imbalannya, pengusaha berhak untuk menerapkan pengaturan kerja yang fleksibel

yang meningkatkan efisiensi bisnis. Sementara flexicurity menarik, tingkat

pengangguran yang tinggi dapat mengurangi kemanjurannya. Kebijakan

 268

Flexicurity membuatnya mudah untuk memecat pekerja tetapi pasar tenaga kerja

yang kendur telah menyebabkan transisi yang bermasalah ke pekerjaan alternatif.

Belum ada cara untuk mendamaikan tuntutan pemberi kerja akan fleksibilitas

dengan kesepakatan yang dapat diterima bagi para pekerja.

AKTIVITAS 7.4

1 Apakah Anda setuju dengan pandangan bahwa pekerjaan

fleksibel tidak kalah?

2 Menurut Anda seberapa efektif kemungkinan flexicurity dalam

merekonsiliasi tuntutan majikan dan pekerja?

Fleksibilitas karyawan

Sekarang kami mempertimbangkan fleksibilitas karyawan dan

mekanisme yang dapat digunakan untuk mencapai hal ini. Sejak 2014, undang-

undang Inggris telah menawarkan sebagian besar karyawan hak untuk meminta

pekerjaan yang fleksibel, meskipun majikan dapat menolak permintaan dalam

keadaan tertentu. Sejumlah organisasi terkenal telah berupaya memposisikan diri

sebagai 'pengusaha pilihan' dengan menawarkan pengaturan kerja yang fleksibel di

luar persyaratan legislatif. Meskipun demikian, sementara penyediaan opsi kerja

yang fleksibel tumbuh di Inggris selama beberapa tahun, ini sekarang telah

mendatar dan survei WERS terbaru (van Wanrooy et al. 2013) menunjukkan tidak

ada peningkatan dalam ketentuan antara 2004 dan 2011. Meskipun ini mungkin

karena sebagian besar organisasi menawarkan beberapa bentuk kerja yang fleksibel

(CIPD 2012a), semakin banyak manajer dalam survei WERS (76%) menunjukkan

bahwa merupakan tanggung jawab individu untuk mengelola tanggung jawab

 269

rumah tangga dan pekerjaan. Lebih lanjut, ketersediaan praktik tidak banyak

mengungkapkan tentang serapan mereka dan kami menguraikan di bawah 'retorika

versus kenyataan' mengenai kerja fleksibel untuk keuntungan karyawan di

organisasi Inggris.

Ada tiga jenis fleksibilitas: pertama, ada fleksibilitas dalam hal

jumlah jam kerja; kedua, waktu yang tepat dari jam-jam itu; dan, ketiga, lokasi di

mana pekerjaan dilakukan (lihat Atkinson dan Sandiford 2016 untuk pembahasan

terperinci tentang ini). Beberapa opsi mungkin mencerminkan ketiga jenis

fleksibilitas. Tidak semua cocok untuk semua pekerjaan atau karyawan, dan

pengusaha perlu diyakinkan tentang manfaat bisnis mereka. Flexitime dan

pengurangan jam adalah opsi yang paling umum digunakan (van Wanrooy et al.

2013) dan penggunaan opsi fleksibilitas lain yang diuraikan dalam Tabel 7.2 rendah

(CIPD 2012a). Opsi yang membutuhkan pengurangan jam, daripada penataan ulang

jam, umumnya diambil oleh wanita (Atkinson dan Hall 2009) dan penting bahwa

pengaturan kerja yang fleksibel ini menyediakan pendapatan dan keamanan kerja

yang memadai (Strachan dan Burgess 1998). Selain itu, fleksibilitas akan memiliki

arti yang berbeda bagi orang yang berbeda, tergantung pada usia, keadaan hidup,

nilai, minat, kepribadian, dan sebagainya. Penelitian kami sendiri, misalnya,

menyoroti perlunya pengaturan kerja yang fleksibel bagi pekerja yang lebih tua

untuk mempertahankan dan memperpanjang masa kerja mereka (Atkinson dan

Sandiford 2016) dan penelitian lain menunjukkan pentingnya mereka dalam

mendukung pekerja yang cacat (Baumgartner et al. 2015).

 270

Manfaat bekerja fleksibel

Seperti yang kami catat di atas, karyawan di Inggris hanya

memiliki hak legislatif untuk meminta kerja yang fleksibel. Pemerintah selanjutnya

mendorong penawarannya melalui pendekatan 'kasus bisnis' yang menunjukkan

manfaat organisasi yang mengalir dari penerapan fleksibilitas lebih besar daripada

biaya yang terkait. Kami mempertimbangkan dalam bagian ini manfaat yang

dikatakan berasal dari fleksibilitas praktik WLB yang mendukung 'kasus bisnis' ini.

Pengaturan kerja yang fleksibel telah ditunjukkan dalam beberapa kasus untuk

meningkatkan moral dan meningkatkan tingkat kepuasan kerja (Atkinson dan Hall

2011). CIPD (2012a) juga menyarankan dampak positif pada motivasi dan

kesejahteraan dan Whyman et al. (2015) menemukan mereka terkait dengan

pengurangan substansial dalam ketidakhadiran. Memang, Beauregard dan Henry

(2009) dan Avgar et al. (2011) mengaitkan pengaturan kerja yang fleksibel secara

lebih umum dengan kinerja organisasi yang lebih tinggi. Dalam penelitian kami

sendiri, kami menemukan bahwa fleksibilitas informal sangat dihargai dan

dikaitkan dengan upaya diskresi karyawan dalam hal mendukung kolega dan

tersedia dan fleksibel untuk mencakup keadaan darurat (Hall dan Atkinson 2006).

Pengambilan fleksibilitas Pada awalnya permintaan akan

fleksibilitas jauh lebih besar daripada penerimaannya, 'celah pengambilan',

meskipun ini telah menyempit dalam beberapa tahun terakhir. Namun demikian,

keinginan untuk bekerja dengan jam kerja yang berbeda atau lebih fleksibel telah

diidentifikasi sebagai penentu yang signifikan

 271

JENDELA PRAKTEK

Manfaat dan hambatan untuk bekerja yang fleksibel

Crush melaporkan survei tahun 2015 yang menunjukkan

sebagian besar perusahaan, terutama usaha kecil dan menengah (UKM), percaya

bahwa mengadopsi pekerjaan yang fleksibel telah menyebabkan peningkatan

produktivitas. Ini didukung oleh peningkatan teknologi yang memungkinkan

karyawan untuk bekerja dari jarak jauh. Lebih dari setengah perusahaan juga

merasa bahwa menawarkan pekerjaan fleksibel telah meningkatkan reputasi

mereka di pasar tenaga kerja.

Namun, penelitian lain menunjukkan bahwa hampir seperlima organisasi

belum menerapkan kebijakan kerja yang fleksibel dan masih ada kekhawatiran

bahwa mereka yang bekerja dari jarak jauh akan bekerja lebih keras dan bahwa

karyawan yang tidak bekerja secara fleksibel akan mengambil beban bagi mereka

yang melakukannya. Memang, kerja fleksibel tetap menjadi masalah pelik antara

kolega dengan pekerja yang menyatakan keprihatinan atas dampak buruknya

terhadap budaya kantor dan semangat tim. Sumber: Diadaptasi dari Crush, P.

(2016).

karyawan memindahkan pekerjaan baik di dalam atau di antara

pengusaha untuk mencapai fleksibilitas yang mereka inginkan (Boheim dan Taylor

2004). Ada sejumlah alasan untuk ini, yang akan kita diskusikan di bawah ini.

Pengaturan kerja yang fleksibel bisa mahal, yang membatasi sejauh mana

organisasi menawarkannya. Selanjutnya, kesulitan operasional dapat mencegah

 272

penyerapannya, mis. menyediakan penutup yang memadai, dan ini adalah

penghalang yang paling umum (van Wanrooy et al. 2013). Ada juga bukti bahwa

beberapa pengusaha tidak mengambil pendekatan strategis untuk fleksibilitas.

Sementara organisasi kadang-kadang dapat dengan mudah menyediakan

pengurangan jam kerja untuk, katakanlah, staf administrasi dan penjualan, jauh

lebih sulit untuk melakukan ini dengan staf profesional. Bukti anekdotal

menunjukkan bahwa banyak profesional yang beralih dari paruh waktu ke paruh

waktu

pekerjaan menemukan bahwa mereka benar-benar diharapkan untuk

melakukan pekerjaan penuh waktu dalam jam paruh waktu dan dengan upah paruh

waktu. Ada juga bukti bahwa permintaan fleksibilitas untuk alasan pengasuhan

anak ditangani dengan lebih baik daripada permintaan lainnya. Asosiasi yang

memiliki pengaturan kerja yang fleksibel dengan wanita yang membesarkan anak-

anak menciptakan dua masalah. Yang pertama adalah bahwa fleksibilitas menjadi

'masalah wanita' (Atkinson dan Hall 2009), sebagai sesuatu yang dilakukan untuk

wanita dengan anak-anak yang tidak tertarik dengan karier nyata. Yang kedua

adalah bahwa ini menyebabkan pengasingan dari sisa tenaga kerja yang tidak

diizinkan hak istimewa khusus ini (van Wanrooy et al. 2013). Secara khusus,

bekerja paruh waktu telah menjadi pilihan populer dalam menggabungkan

pekerjaan dan komitmen lain, namun ada banyak bukti bahwa ini membatasi

pengembangan karir (Smithson dan Stokoe 2005). Miller (2013) menyajikan

contoh menarik tentang kursus yang dapat dihadiri ayah untuk belajar cara bekerja
 273

fleksibel dan masih mengembangkan karir mereka dalam tanda

bahwa segala sesuatu mulai, meskipun sangat lambat, berubah.

Manajer juga menciptakan hambatan untuk menerapkan pengaturan kerja

yang fleksibel (CIPD 2012a). Meskipun jelas bagi mereka yang berada di tingkat

senior dalam suatu organisasi bahwa fleksibilitas dapat menjadi nilai, manajer lini

yang memiliki tugas yang tidak menyenangkan untuk menyelaraskan kinerja dan

fleksibilitas, terutama di mana kerja yang fleksibel untuk beberapa orang dapat

berarti beban kerja yang lebih tinggi untuk orang lain. Ada tekanan pada manajer

lini untuk bersikap adil dan keputusan mereka tentang siapa

AKTIVITAS 7.5

Diskusikan pernyataan berikut. Sejauh mana Anda setuju atau

tidak setuju dengan itu, dan mengapa?

Karyawan harus sama-sama berhak atas opsi fleksibilitas, selama kebutuhan

bisnis terpenuhi. Tidak masalah apakah alasannya adalah pengasuhan anak,

keinginan untuk melakukan kegiatan olahraga, berkebun ekstra, atau hanya

bersantai di sofa menonton televisi.

dapat bekerja secara fleksibel dan dengan cara apa yang berada di bawah

pengawasan dan dapat menyebabkan serangan balik. Mengelola pekerja yang tidak

terlihat (bekerja di rumah, misalnya) adalah hal yang sangat penting. (2003)

melaporkan ketakutan bahwa bekerja di rumah adalah 'piagam pemalas', tetapi

mereka juga menemukan bahwa pekerja rumahan sendiri takut tidak dapat dengan

mudah menunjukkan kejujuran, keandalan, dan produktivitas mereka. Beberapa

mengelola ini dengan bekerja lebih lama daripada yang seharusnya untuk
 274

menunjukkan hasil yang lebih besar. Manajer juga merasa bahwa pekerjaan

rumahan mewakili potensi ancaman terhadap integrasi tim dan penerimaan budaya

perusahaan, dan itu menghambat transmisi pengetahuan diam-diam. Secara

keseluruhan, mengelola pengaturan kerja yang fleksibel merupakan tantangan dan

manajer lini cenderung membutuhkan dukungan dan dorongan untuk

melakukannya secara efektif.

Peran dan fleksibilitas karyawan

Banyak opsi fleksibel tidak tersedia untuk sebagian besar

karyawan. Swanberg et al. (2014) menemukan bahwa sebagian besar pekerjaan

bergaji rendah dan penuh waktu memiliki pola kerja yang kaku dan Felstead et al.

(2002) berpendapat bahwa opsi untuk bekerja di rumah biasanya adalah hak

istimewa orang-orang yang berpendidikan tinggi dan / atau yang berada di puncak

hierarki organisasi. Orang-orang dalam pekerjaan ini, menurut mereka, memiliki

pengaruh yang jauh lebih besar terhadap proses kerja yang mereka jalani. Mereka

juga melaporkan bahwa meskipun lebih banyak wanita daripada pria yang bekerja

di rumah, ada lebih banyak pria yang memiliki pilihan untuk bekerja di rumah.

Felstead et al. (2002) menyoroti anggapan dalam literatur fleksibilitas, yang

menggambarkan bekerja di rumah sebagai hal yang selalu 'baik'. Mereka

berpendapat bahwa yang penting adalah pilihan untuk bekerja di rumah, karena

beberapa orang bekerja di rumah melakukan pekerjaan yang tidak memuaskan

dengan bayaran rendah tanpa pilihan lokasi kerja, kondisi seperti itu tidak selalu

kondusif untuk fleksibilitas.

 275

Retorika atau kenyataan?

Meskipun sejumlah organisasi blue-chip secara aktif mempublikasikan

pengaturan kerja mereka yang fleksibel, masalah implementasi, resistensi manajer

lini dan pembatasan praktik-praktik tersebut kepada kelompok-kelompok tertentu

berarti bahwa fleksibilitas masih merupakan aspirasi daripada kenyataan bagi

banyak karyawan. White et al. (2003), misalnya, berpendapat bahwa pengaturan

kerja yang fleksibel hanya dinikmati oleh sebagian kecil dari angkatan kerja, dan

dalam hal apa pun hanya memiliki efek kecil. Kami menyarankan agar pekerjaan

terus diorganisasikan dengan cara yang sebagian besar memenuhi kebutuhan

pengusaha, 'kasus bisnis' untuk fleksibilitas sering gagal untuk memulai tindakan

yang cukup untuk menawarkan fleksibilitas asli kepada sebagian besar karyawan.

USULAN RINGKASAN

7.1. Desain organisasi mensyaratkan bahwa pilihan dibuat dalam hal formalitas,

diferensiasi dan sentralisasi operasi. Kelincahan dan fleksibilitas semakin

penting untuk desain organisasi.

7.2. Sementara rentang yang tidak terbatas dari struktur organisasi dimungkinkan,

sebagian besar dapat digambarkan sebagai wirausaha, birokrasi atau matriks

dalam bentuk. Dalam praktiknya, banyak organisasi menggabungkan ketiga

jenis struktur ke berbagai tingkatan, meskipun matriks direkomendasikan

sebagai yang paling gesit.

7.3. Organisasi semakin menuntut karyawan untuk fleksibel dalam pola kerja

mereka. Model-model seperti perusahaan Atkinson yang fleksibel dan

 276

organisasi jaringan Powell berupaya menggambarkan / meresepkan

mekanisme fleksibilitas pemberi kerja.

7.4. Pasar tenaga kerja yang ketat dalam beberapa dekade terakhir menuntut

organisasi untuk merespons tuntutan karyawan akan fleksibilitas. Sejumlah

besar pengaturan kerja yang fleksibel sekarang ada, meskipun dalam

kenyataannya banyak karyawan mungkin tidak mendapat manfaat darinya.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Struktur organisasi yang lebih datar yang mendesentralisasi pengambilan

keputusan dan memberdayakan karyawan akan hampir selalu lebih efisien

daripada organisasi yang sangat tersentralisasi dengan hierarki yang tinggi.

Membahas.

2. Fleksibilitas dalam waktu kerja hampir selalu untuk keuntungan organisasi.

Dalam praktiknya, hanya sedikit karyawan yang mendapat manfaat dari

fleksibilitas waktu kerja. Membahas.

TEORI DALAM PRAKTEK

Flex Co. adalah organisasi ritel besar yang bangga akan

pendekatan progresifnya terhadap HRM. Sebagai pengecer, ia mengakui bahwa

keberhasilannya tergantung pada pengiriman pengalaman pelanggan yang

'fantastis' dan banyak berinvestasi dalam pelatihan dan pengembangan staf tokonya.

Bersamaan dengan ini, ia memiliki serangkaian kebijakan SDM progresif lainnya,

termasuk opsi Work-Life Balance (WLB). Kebijakan WLB memungkinkan untuk

kerja paruh waktu, hanya kerja paruh waktu, satu minggu kerja terkompresi, dan
 277

shift swapping. Untuk karyawan toko, flexitime dan bekerja dari rumah tidak

diperbolehkan, meskipun ini ditawarkan kepada karyawan di kantor pusat dan

kantor regional. Percobaan selfrostering, di mana pekerja toko mengambil shift

mereka sendiri (dalam parameter yang ditentukan), juga berlangsung di sejumlah

kecil toko.

Flex Co. mengoperasikan struktur terdesentralisasi di mana setiap toko

adalah pusat laba dan setiap manajer toko bertanggung jawab atas pengiriman

tingkat penjualan dan laba tertentu dan untuk mengelola staf dan biaya lain di dalam

toko. Secara umum dengan banyak organisasi ritel, manajer toko Flex Co.

menggunakan berbagai kontrak karyawan untuk memastikan bahwa staf tingkat

tinggi tersedia pada waktu puncak, misalnya waktu makan siang dan akhir pekan,

tetapi staf keleton beroperasi pada waktu perdagangan yang tenang. Ini berarti

bahwa, selain pada tingkat manajer toko dan asisten manajer, sebagian besar

kontrak adalah paruh waktu dan ada penggunaan tinggi kontrak nol jam. Manajer

berpendapat bahwa ini tidak bermasalah karena sebagian besar karyawan adalah

perempuan dengan tanggung jawab pengasuhan anak atau siswa. Mereka agak

tahan terhadap kebijakan WLB yang memberikan fleksibilitas karyawan lebih besar

karena ini bertentangan dengan kapasitas mereka untuk merancang daftar nama staf

yang memenuhi Persyaratan.

Flex Co. baru saja melakukan survei sikap staf dan diangkat dengan hasil

sehubungan dengan kebijakan WLB-nya. Sebagian besar staf toko telah

mengindikasikan bahwa opsi dalam polis tidak tersedia bagi mereka. Banyak yang

hanya ingin bekerja pada waktu-waktu tertentu tetapi, karena liburan sekolah
 278

biasanya merupakan periode perdagangan yang sibuk, para manajer enggan

menyetujui kontrak-kontrak ini. Mereka yang ikut serta dalam persidangan self-

rostering juga telah melaporkan campur tangan manajemen tingkat tinggi dalam

penentuan daftar nama dan perasaan bahwa sedikit otonomi telah diperoleh.

Akhirnya, ada perasaan 'kami dan mereka' sehubungan dengan bekerja di rumah

dan waktu luang antara mereka yang berpusat di kantor pusat dan regional dan

mereka yang berbasis di toko.

Pertanyaan

1. Flex Co. merancang kebijakan secara terpusat di kantor pusat tetapi

menyerahkan tanggung jawab atas implementasinya kepada manajer toko,

yang prioritasnya mungkin bertentangan dengan keharusan kebijakan.

Sejauh mana dimungkinkan untuk memastikan implementasi kebijakan

yang kuat dalam hal ini

struktur organisasi?

2. Ketegangan apa yang dapat Anda identifikasi antara fleksibilitas yang

memenuhi kebutuhan majikan dan yang memenuhi kebutuhan karyawan?

Sejauh mana dimungkinkan untuk merekonsiliasi ketegangan-ketegangan

ini? Yang mana yang akan diutamakan?

3. Apa saja kesulitan yang ada dalam menawarkan opsi fleksibilitas yang

berbeda untuk berbagai kelompok karyawan? Apakah lebih baik memiliki

pendekatan 'satu ukuran cocok untuk semua'?

BAB 8
PEREKRUTAN
Sementara istilah "rekrutmen" dan "seleksi" sering digunakan secara

bergantian, mereka sebenarnya kegiatan yang sangat berbeda. Dalam bab ini, kami

mempertimbangkan rekrutmen yang mencakup praktik dan kegiatan yang

dilakukan oleh organisasi dengan tujuan utama mengidentifikasi dan menarik

karyawan potensial (Breaugh dan Starke 2000: 45). Pemilihan metode ini

digunakan untuk memutuskan mana yang akan dirujuk dan mendiskusikannya nanti

(lihat Bab 9). Metode rekrutmen formal dan terstruktur adalah bagian dari

rangkaian praktik terbaik praktik SDM yang dianggap strategis dan meningkatkan

kinerja organisasi. Mereka sering terlibat dalam menganalisis persyaratan dan

lowongan serta spesifikasi dan uraian pekerjaan yang mana. Secara historis,

pendekatan 'rasional' ini telah mendominasi diskusi tentang rekrutmen, tetapi ada

pendekatan untuk rekrutmen, yang mengakui peran pelamar, dan minat terhadap

konsep branding pemberi kerja telah tumbuh dengan sendirinya. Aspek-aspek

rekrutmen dalam bab ini, bersama dengan rekrutmen iklan, yang merupakan pusat

untuk mengkomunikasikan merek perusahaan, dan rekrutmen elektronik, yang

memiliki pertumbuhan substansial selama beberapa tahun. Akhirnya kami

mempertimbangkan evaluasi kegiatan rekrutmen. Dalam bagian teori ke praktik,

kami mempertimbangkan berapa banyak masalah ini semakin diterapkan dalam

konteks internasional.

JENDELA PRAKTEK

279
 280

Lebih dari 3 juta orang direkrut oleh pengusaha di Inggris setiap tahun. Ini bisa
menjadi proses yang mahal dan sulit, dengan perkiraan biaya rekrutmen rata-rata £
7.250 untuk manajer senior dan £ 2.000 untuk staf lain (CIPD 2015c). Ketika
Inggris keluar dari periode panjang penghematan ekonomi, CIPD (2015c)
melaporkan bahwa lebih dari tiga perempat organisasi dalam survei telah
mengalami kesulitan perekrutan. Ini sangat parah bagi staf manajerial, profesional
dan teknis.
Dalam keadaan seperti itu pengusaha perlu 'menjual' pekerjaannya kepada
calon karyawan sehingga dapat memastikan bahwa mereka dapat menghasilkan
kumpulan pelamar yang memadai, tetapi bahkan bagi beberapa kelompok staf
mungkin sulit untuk menemukan orang-orang yang bersedia dan mampu untuk
mengisi lowongan yang tersedia. Yang mengatakan, penting juga untuk
menghindari overselling pekerjaan dalam upaya untuk mengamankan layanan
pelamar yang berbakat. Mengetahui bahwa pengalaman bekerja dalam suatu peran
lebih menarik atau mengasyikkan daripada yang sebenarnya mungkin pada
akhirnya kontraproduktif karena menimbulkan harapan yang tidak realistis yang
dapat merusak kontrak psikologis yang ditetapkan dengan organisasi. Hal ini dapat
menyebabkan demotivasi dan, mungkin, pengunduran diri dini. CIPD (2015c)
melaporkan bahwa pendekatan umum untuk mengatasi masalah rekrutmen
termasuk mensponsori kualifikasi profesional, mengembangkan karyawan yang
ada dan merekrut dari berbagai sektor atau industri.

Menentukan persyaratan

Ada empat pertanyaan yang harus dijawab dalam menentukan persyaratan

lowongan:

1. Terdiri dari apa pekerjaan itu?

2. Dengan cara apa ia berbeda dari pekerjaan yang dilakukan oleh petahana

sebelumnya?

3. Apa saja aspek pekerjaan yang menentukan jenis kandidat?

4. Apa aspek kunci dari pekerjaan yang ingin diketahui calon ideal sebelum

memutuskan untuk melamar?

Analisis pekerjaan digunakan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini. Analisis

pekerjaan terdiri dari serangkaian teknik untuk mengumpulkan dan menganalisis

 281

informasi tentang pekerjaan. Ini termasuk, antara lain, kuesioner, observasi,

wawancara dan teknik insiden kritis (Siddique 2004).

JENDELA PRAKTEK

Searle (2004) menguraikan sepuluh teknik analisis pekerjaan yang mungkin:

1. Kuesioner dan daftar periksa: kuesioner terstruktur mengumpulkan informasi

tentang serangkaian tugas.
2. Pengamatan: informasi tentang tugas dapat dikumpulkan dengan menonton
pemegang pekerjaan melakukannya.
3. Laporan sendiri oleh buku harian dan log: pemegang peran mengumpulkan dan
mencatat informasi tentang tugas yang mereka lakukan.
4. Partisipasi: analis melakukan tugas sendiri.
5. Analisis tugas hierarkis: pekerjaan didekonstruksi menjadi serangkaian tugas,
sub-tugas, dan rencana.
6. Wawancara: pemegang pekerjaan ditanyai tentang tugas yang mereka lakukan.
7. Teknik insiden kritis: pemegang pekerjaan diminta untuk menentukan tugas
paling penting yang mereka lakukan.
8. Teknik grid perbendaharaan: wawancara digunakan untuk memperoleh
informasi tentang aspek-aspek kunci dari peran menggunakan teknik
konstruksi grid.
9. Kuesioner analisis posisi: daftar periksa tugas verbal digunakan untuk
menyusun wawancara.
10. Sistem profil kerja: sistem TI ahli digunakan untuk melakukan analisis
pekerjaan terstruktur.

Penekanannya adalah pada pekerjaan yang dilakukan, bukan orang yang

melakukannya. Analisis pekerjaan merupakan pusat dari banyak kegiatan SDM dan

berada di luar cakupan bab ini untuk mempertimbangkannya di luar pengaruhnya

terhadap rekrutmen. Searle (2003) dan Prien et al. (2009) memberikan cakupan

yang luas dari teknik analisis pekerjaan bagi mereka yang membutuhkan lebih

banyak detail.

Sehubungan dengan rekrutmen, analisis pekerjaan secara tradisional berusaha

mengidentifikasi tugas dan tanggung jawab utama yang membentuk peran tertentu

dan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan

 282

tugas dan tanggung jawab tersebut. Namun, dalam beberapa tahun terakhir, telah

terjadi peningkatan minat dalam menggunakan analisis pekerjaan untuk

mengidentifikasi kompetensi yang diperlukan melakukan peran tertentu. Kami

membahas kompetensi secara rinci nanti (lihat Bab 18). Secara singkat mereka

menggambarkan perilaku yang diperlukan untuk menjalankan peran dengan sukses,

misalnya kemampuan untuk berkomunikasi dengan baik atau bekerja secara efektif

sebagai anggota tim.

Sanchez dan Levine (2009) melakukan perbandingan yang menarik dari

analisis pekerjaan tradisional dan pendekatan berbasis kompetensi. Mereka

berpendapat bahwa ini berbeda dengan enam dimensi utama (lihat Tabel 8.1).

Tinjauan mereka terhadap penelitian yang ada menemukan bahwa pendekatan

berbasis kompetensi berusaha untuk mempengaruhi perilaku karyawan dalam peran

yang dilakukan, bukan sekadar menggambarkannya, dan memiliki orientasi masa

depan yang mendorong maksimalisasi kinerja organisasi. Ini kontras dengan

analisis pekerjaan, yang tampak ke belakang dan mencerminkan tingkat kinerja

yang khas, bukan maksimum. Siddique (2004) menyajikan studi yang menarik

tentang analisis berbasis kompetensi di Uni Emirat Arab yang mendukung argumen
 283

yang berfungsi untuk meningkatkan kinerja organisasi. Dalam praktiknya,

perbedaan antara analisis pekerjaan tradisional dan analisis berbasis kompetensi

sering kabur. Memang Sanchez dan Levine (2009) berpendapat untuk

menggabungkan dua pendekatan untuk manfaat maksimum, menggambar pada

analisis pekerjaan tradisional untuk menggambarkan dan mengukur tugas dan

tanggung jawab dan pendekatan berbasis kompetensi untuk secara strategis

mempengaruhi perilaku karyawan. Apapun jenis analisis yang diadopsi, itu

membentuk dasar dari tahap selanjutnya dalam proses rekrutmen, penyusunan

deskripsi pekerjaan dan spesifikasi orang (CIPD 2015b). Deskripsi pekerjaan

melibatkan pencatatan bagian komponen dan akuntabilitas utama dari suatu peran.

Contoh disediakan pada Gambar 8.1. Metode melakukan ini adalah mapan dan akun

yang baik disediakan oleh Martin (2010), Brannick dan Levine (2002) dan IRS

(2003).

Spesifikasi seseorang yang mencantumkan atribut utama dan / atau

kompetensi yang diperlukan orang tersebut untuk menjalankan peran tersebut

kemudian diturunkan dari uraian tugas dan digunakan dalam merekrut orang baru

tersebut. Anda dapat melihat spesifikasi contoh orang di http:

//www.graduatejobsouth. co.uk/employers/sample-person-specification.aspx.

Seperti yang Anda lihat, ini menggabungkan atribut yang berasal dari

analisis pekerjaan, seperti kualifikasi, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman,

dengan kompetensi seperti manajemen waktu dan perencanaan dan organisasi.

Beberapa atribut akan sangat penting dan yang lainnya diinginkan. CIPD (2015b)

merekomendasikan pemikiran hati-hati ketika menentukan ini. Terlalu banyak

 284

kriteria penting dapat membatasi jumlah pemohon dan memiringkan kelompok

pemohon. Sebagai contoh, bukti menunjukkan bahwa perempuan melamar peran

ketika mereka memiliki 100% dari kriteria penting sedangkan laki-laki berlaku

ketika mereka memiliki 60%. Meskipun penggunaan kompetensi adalah hal yang

umum, namun memiliki

Gambar 8.1 Deskripsi

pekerjaan untuk asisten
penjualan senior

telah dikritik dengan alasan bahwa itu cenderung menghasilkan karyawan yang

sangat mirip satu sama lain dan yang mengatasi masalah dengan pola pikir dasar

yang sama (klon perusahaan, lihat mis. Whiddett dan Kandola 2000). Ini juga
 285

mengarah pada saran bahwa pendekatan berbasis kompetensi dapat menghadirkan

penghalang untuk mencapai tujuan kesetaraan dan keragaman organisasi (Kirton

dan Healy 2009). Di mana inovasi dan kreativitas diperlukan, akan sangat

membantu untuk merekrut orang-orang dengan karakteristik yang lebih beragam,

dan penggunaan kompetensi dapat menghambat hal ini.

Deskripsi pekerjaan dan spesifikasi orang mendukung iklan rekrutmen,

yaitu, komunikasi persyaratan pemberi kerja kepada pelamar potensial. Mereka

juga membentuk dasar dari kegiatan seleksi, yang kami pertimbangkan kemudian

(lihat Bab 9).

AKTIVITAS 8.1

Seberapa berguna kompetensi dalam menentukan persyaratan untuk lowongan?

Menurut Anda sejauh mana mereka harus dikombinasikan dengan analisis

pekerjaan tradisional dalam menyusun deskripsi pekerjaan dan spesifikasi orang?

Pendekatan rasional versus prosesual untuk rekrutmen

Proses rekrutmen seperti yang telah kami jelaskan sejauh ini

dikenal sebagai 'pendekatan rasional' terhadap rekrutmen. Artinya, ini adalah proses

satu arah di mana pemberi kerja menentukan persyaratan kekosongan dan

mengkomunikasikannya kepada calon potensial untuk menghasilkan kumpulan

aplikasi untuk mendukung proses seleksi. Analisis pekerjaan, deskripsi pekerjaan,

dan spesifikasi orang merupakan hal utama karena pekerjaan ini sudah diperbaiki

dan penekanannya adalah pada menemukan pelamar yang paling cocok dengan

pekerjaan ini. Peran dominan untuk manajemen dianggap dan kandidat terlihat
 286

memiliki kekuatan yang relatif kecil. Kritik terhadap pendekatan rasional ini dapat

dilakukan atas berbagai alasan. Pertama, tidak ada pengakuan atas kekuasaan dan

politik yang dijalankan melalui kehidupan organisasi dan menumbangkan proses

yang seharusnya rasional ini. Van den Brink dkk. (2012) menyajikan akun yang

menarik tentang proses rekrutmen yang menunjukkan bagaimana manajer lini

menolak apa yang mereka anggap sebagai prosedur birokrasi SDM sehingga orang

yang 'terbaik' sering tidak ditunjuk untuk lowongan tersebut. Kedua, mereka yang

terlibat dalam proses rekrutmen seringkali tidak bertindak secara rasional. CIPD

(2015a) melaporkan baru-baru ini ke dalam ilmu perilaku, yang mengacu pada

perilaku organisasi, psikologi dan ekonomi, dan rekrutmen membuktikan

bagaimana kita benar-benar berperilaku dalam proses rekrutmen dan berpendapat

bahwa rekrutmen mungkin lebih merupakan seni daripada sains.

Landasan selanjutnya untuk kritik adalah bahwa pendekatan

rasional mengabaikan peran kandidat. Semakin banyak rekrutmen dilihat sebagai

proses sosial (Nickson et al. 2008) dan ada pengakuan akan kebutuhan untuk

mempengaruhi kandidat agar menarik mereka untuk mendaftar: kebutuhan untuk

menjual organisasi kepada calon karyawan. Ini menjadi semakin penting di era

media sosial yang memfasilitasi interaksi pengusaha / karyawan (kami

mengeksplorasi peran media sosial dalam perekrutan nanti dalam bab ini).

Pendekatan prosesual seringkali sangat bergantung pada kompetensi karena

penekanannya adalah pada mengidentifikasi kandidat yang cocok dengan

organisasi, daripada keasyikan dengan peran yang didefinisikan secara terbatas.

Iklan perekrutan digunakan untuk mulai membuat kontrak psikologis, yaitu harapan
 287

yang dimiliki oleh pemberi kerja dan karyawan. Ini mengkomunikasikan kepada

karyawan potensial bagaimana pengalaman bekerja untuk organisasi akan seperti.

Proses rekrutmen menjadi dua arah, dengan calon membuat keputusan tentang

calon pemberi kerja dan juga sebaliknya, penting untuk menciptakan kesan positif

dengan karyawan potensial. Orang / organisasi dan kecocokan orang / pekerjaan,

yaitu, seberapa baik persyaratan karyawan sesuai dengan persyaratan organisasi

dan pekerjaan, merupakan prediktor kinerja yang mapan (CIPD, 2015c). Proses

rekrutmen dua arah meningkatkan prospek mencapai kecocokan yang baik.

Memang, semakin banyak organisasi yang terlibat dalam kerajinan kerja, yaitu

merancang pekerjaan sesuai dengan kebutuhan individu (Bipp dan Demerouti,

2015) dan ini telah terbukti meningkatkan keterlibatan karyawan (Bakker et al.,

2016).

Pendekatan prosesual untuk rekrutmen telah menciptakan minat

yang besar dalam branding perusahaan, yang mengadvokasi untuk bersaing dengan

staf dengan meminjam teknik yang telah lama digunakan dalam memasarkan

barang dan jasa kepada pelanggan potensial. Secara khusus, banyak organisasi telah

berusaha memposisikan diri sebagai 'pengusaha pilihan' di pasar tenaga kerja

mereka dengan tujuan untuk menarik aplikasi yang lebih kuat dari karyawan

potensial. Mereka yang telah berhasil sering menemukan bahwa biaya rekrutmen

mereka turun karena mereka mendapatkan begitu banyak lamaran yang tidak

diminta. Inti dari hal ini adalah pengembangan dari 'citra merek' yang positif dari

organisasi sebagai pemberi kerja, sehingga karyawan potensial menganggap

pekerjaan di sana sebagai hal yang sangat diinginkan. Pendekatan ini telah
 288

digunakan untuk efek positif oleh sejumlah pengusaha sektor publik di Inggris yang

menawarkan pekerjaan yang secara intrinsik memberikan penghargaan daripada

sangat dibayar ketika merekrut, misalnya, guru, pekerja sosial dan petugas polisi.

Ini juga digunakan dalam sektor sukarela untuk menarik calon karyawan yang

nilainya sesuai dengan nilai-nilai organisasi (Nickson et al. 2008). Mengembangkan

citra merek yang baik adalah tugas yang lebih mudah bagi perusahaan yang lebih

besar dengan nama rumah tangga daripada bagi mereka yang lebih kecil atau sangat

terspesialisasi, tetapi kemungkinan mengembangkan dan mempertahankan reputasi

sebagai pemberi kerja yang baik adalah sesuatu yang menguntungkan semua

organisasi. Seperti yang kita diskusikan di bawah ini, media sosial semakin

menyediakan platform di mana perusahaan dari semua ukuran dapat membangun

merek majikan. Namun, sifat dua arah dari proses ini mengurangi kontrol organisasi

dan membutuhkan pemikiran yang cermat. Kami mempertimbangkan di bawah

potensi Glassdoor, platform media sosial yang relatif baru, untuk membantu

mengembangkan merek perusahaan yang positif.

JENDELA PRAKTEK

Mengapa Anda tidak harus mengabaikan Glassdoor

Glassdoor adalah situs online yang memungkinkan karyawan saat ini dan mantan
karyawan untuk menilai organisasi sebagai pemberi kerja dan berbagi rincian
seperti gaji - sedikit seperti TripAdvisor untuk pencari kerja. Ini berkembang
dengan cepat, menjadi di antara 600 situs web teratas di AS dan berkembang di
Inggris. Ini sangat tepercaya dan pengguna melaporkan lebih mengandalkan
informasi daripada mengandalkan brosur dan situs web perusahaan. Profesional
SDM perlu memahami pentingnya hal ini untuk membangun merek perusahaan
mereka. Glassdoor paling banyak digunakan pada tahap awal rekrutmen dan
praktisi SDM harus terlibat dengannya untuk memberikan informasi yang
membantu menciptakan pratinjau pekerjaan yang realistis dan mengurangi
ketidakpastian kandidat. Penting untuk terlibat dalam cara yang konstruktif untuk
 289

memengaruhi merek. Integritas penting dan organisasi tidak boleh memalsukan

ulasan positif, karena pengguna berpendapat mereka mudah dikenali. Demikian
pula, tinjauan yang buruk sesekali tidak menjadi perhatian utama, melainkan
gambaran keseluruhan yang penting.

Sumber: Lakin (2015).

Kuncinya, seperti ketika merek produk konsumen, adalah untuk

membangun pada setiap aspek pengalaman kerja yang berbeda dari yang

ditawarkan oleh organisasi lain yang bersaing di bidang yang sama, misalnya, kerja

fleksibel, atau suasana yang ramah dan informal, pengembangan karir yang kuat

potensi atau keamanan pekerjaan. Ini kemudian dikembangkan sebagai 'proposisi

penjualan yang unik' dan membentuk dasar dari latihan branding perusahaan. Cara

terbaik untuk mengetahui apa yang khas dan positif tentang bekerja di suatu

organisasi adalah dengan melakukan semacam survei sikap staf atau terlibat lagi

dengan media sosial. Yammer, misalnya, adalah platform media sosial yang

berkembang pesat yang digunakan banyak organisasi sebagai bentuk komunikasi

internal dan dapat memberikan wawasan yang kaya tentang sisi positif dan negatif

dari bekerja untuk suatu organisasi. Latihan branding majikan hanya membuang-

buang waktu dan uang ketika mereka tidak berakar pada pengalaman hidup

karyawan yang sebenarnya karena orang-orang tertarik pada organisasi di tempat

yang salah. Karyawan yang tertarik tidak kemudian dipertahankan dan sumber daya

terbuang untuk merekrut orang yang mengundurkan diri dengan cepat setelah

memulai.

Setelah proposisi penjualan yang unik telah diidentifikasi, dapat digunakan

untuk menginformasikan semua bentuk komunikasi bahwa organisasi terlibat

dengan pelamar potensial dan aktual. Tujuannya harus mengulangi pesan itu lagi
 290

dan lagi di iklan, dalam literatur rekrutmen, di situs internet dan di pameran karier.

CIPD (2007) menyajikan 'perjalanan kandidat' dalam bentuk diagram (Gambar 5,

hal. 16) menunjukkan bagaimana merek perusahaan harus mendukung kegiatan

perekrutan (dan kemudian seleksi). Penting juga bahwa karyawan yang ada

disadarkan tentang proposisi merek atasan mereka, baik karena itu membentuk

dasar kontrak psikologis mereka sendiri dengan organisasi dan karena begitu

banyak perekrutan dilakukan secara informal melalui mulut ke mulut. Asalkan

pesan itu akurat dan asalkan dikomunikasikan secara efektif dari waktu ke waktu,

hasilnya akan menjadi 'pengungkit merek' karena semakin banyak orang di pasar

tenaga kerja mulai mengaitkan pesan dengan majikan.

Dalam Window on practice yang mengikuti kami menguraikan bagaimana

perusahaan kecil dan menengah di India menggunakan media sosial untuk

mengembangkan merek perusahaan mereka.

JENDELA PRAKTEK

Perusahaan kecil dan menengah (UKM) membentuk sebagian besar dari

perekonomian India dan berkontribusi besar pada penciptaan lapangan kerja.
Menarik dan mempertahankan karyawan berbakat sangat penting untuk kesuksesan
mereka dan mereka dengan cepat mengenali peluang yang ditawarkan oleh media
sosial dalam menciptakan merek perusahaan yang efektif. Menggunakan berbagai
media sosial, UKM mampu membangun merek berdasarkan nilai ekonomi dan
sosial yang sangat menarik bagi karyawan saat ini dan yang potensial.

Sumber: Kaur et al. (2015).

Rekrutmen internal

Keputusan penting lainnya ketika mengisi lowongan adalah

apakah akan merekrut secara internal atau eksternal. Lowongan sering diisi secara

internal, menciptakan apa yang disebut sebagai 'pasar tenaga kerja internal'.
 291

Kadang-kadang organisasi mengiklankan semua lowongan secara publik sebagai

hal yang biasa dan mempertimbangkan kandidat internal bersama dengan pelamar

eksternal. Pendekatan ini umumnya dianggap sebagai praktik yang baik, terutama

dalam hal kesetaraan peluang dan keragaman, dan banyak digunakan di sektor

publik Inggris. Namun, banyak organisasi lebih suka mengundang aplikasi dari

kandidat internal sebelum mereka mencari pasar tenaga kerja eksternal untuk staf

baru (Newell dan Shackleton 2000; CIPD 2015a). Ada banyak keuntungan bagi

majikan: jauh lebih murah tanpa perlu iklan pekerjaan atau agen perekrutan.

Sebagai gantinya, sebuah pesan dapat dengan mudah ditempatkan di buletin

perusahaan atau diposting di intranet atau papan pengumuman staf. Penghematan

biaya lebih lanjut dan peningkatan efisiensi dapat dilakukan karena rekrutmen

internal biasanya dapat mengambil posisi baru lebih cepat daripada orang yang

dibawa masuk. Bahkan jika mereka harus bekerja beberapa pemberitahuan di posisi

mereka saat ini, mereka sering dapat mengambil beberapa tanggung jawab baru

mereka atau menjalani pelatihan yang relevan pada saat yang sama. Keuntungan

lain berasal dari fakta bahwa kandidat internal, sebagai suatu peraturan, lebih

berpengetahuan daripada pemula baru yang datang dari organisasi lain tentang apa

sebenarnya pekerjaan yang terlibat. Mereka juga lebih akrab dengan budaya, aturan,

dan geografi organisasi, sehingga membutuhkan waktu lebih sedikit untuk

menyelesaikan pekerjaan baru mereka dan mulai bekerja dengan kapasitas penuh.

Memberikan preferensi kepada rekrutmen internal, terutama untuk promosi,

memiliki keuntungan besar dengan memberikan insentif kepada karyawan yang ada

untuk bekerja keras, menunjukkan komitmen mereka dan tetap bersama organisasi
 292

ketika mereka mungkin mempertimbangkan mencari pekerjaan alternatif. Praktek

ini mengirimkan sinyal kuat dari manajemen bahwa karyawan yang ada dihargai

dan bahwa peluang pengembangan karier yang menarik tersedia bagi mereka.

Gagal merekrut secara internal dengan demikian dapat menunda calon yang baik

dengan potensi melamar posisi yang lebih junior dalam suatu organisasi. Bayo-

Mariones dan Ortin-Angel (2006) menyajikan studi yang menarik tentang manfaat

pasar tenaga kerja internal di Spanyol.

Kerugian utama dari hanya posting iklan internal adalah bahwa

bidang kandidat terbatas dipertimbangkan. Meskipun mungkin berarti seseorang

yang 'cocok dengan baik' direkrut, itu mungkin juga berarti bahwa calon terbaik

yang tersedia bahkan tidak dipertimbangkan. Dalam jangka panjang, organisasi

tersebut dapat berakhir menjadi kurang terlayani dengan baik dibandingkan dengan

kandidat internal yang diperlukan untuk bersaing dengan orang luar untuk

mendapatkan jabatan mereka. Karena alasan ini, rekrutmen internal duduk dengan

gelisah dengan komitmen terhadap kesempatan yang sama dan penciptaan tenaga

kerja yang beragam. Kandidat yang berbakat dari kelompok yang kurang terwakili

tidak ditunjuk karena mereka tidak pernah mengetahui tentang lowongan dalam

organisasi.

Penting juga untuk dicatat bahwa manajemen praktik rekrutmen

internal sulit dilakukan secara efektif. Penelitian yang dilakukan oleh Institute of

Employment Research (2006) menunjukkan bahwa masalah serius sering terjadi

ketika kandidat internal gagal dipilih. Ini karena mereka cenderung memasuki

proses seleksi dengan harapan yang lebih tinggi untuk ditawari posisi daripada
 293

kandidat eksternal. Karena itu, kepahitan, antipati, dan moral rendah dapat terjadi.

Selain itu, kandidat internal yang gagal jauh lebih mungkin untuk mengejar klaim

diskriminasi tidak adil setelah proses seleksi daripada kandidat eksternal. Karena

alasan-alasan ini, sangat penting untuk berhati-hati ketika mengelola rekrutmen

internal untuk memastikan bahwa pendekatan yang diambil adil dan terlihat adil.

Memberikan umpan balik yang jujur, penuh, akurat dan konstruktif kepada

kandidat yang tidak ditunjuk adalah bagian penting dari proses.

Rekrutmen eksternal

Setelah majikan memutuskan bahwa rekrutmen eksternal diperlukan, metode

rekrutmen yang efektif-biaya dan tepat harus dipilih. Ada sejumlah pendekatan

berbeda untuk dipilih, yang masing-masing lebih atau kurang sesuai dalam keadaan

yang berbeda. Akibatnya sebagian besar pengusaha menggunakan berbagai metode

perekrutan yang berbeda pada waktu yang berbeda. Dalam banyak situasi ada juga

kasus yang baik untuk menggunakan berbagai metode dalam kombinasi ketika

mencari untuk mengisi lowongan yang sama. Tabel 8.2 menguraikan metode yang

dilaporkan paling efektif oleh pengusaha dalam survei terbaru (CIPD 2015c).
 294

Sumber: Tabel yang disusun dari data dalam CIPD (2015c) Perencanaan Sumber
Daya dan Bakat: Laporan Survei Tahunan 2012. London: CIPD. Direproduksi
dengan izin dari penerbit, Institut Personalia dan Pengembangan Chartered,
London (www.cipd.co.uk).

Metode rekrutmen harus dipilih yang akan menarik sebanyak mungkin

orang dengan keterampilan dan kualifikasi yang diperlukan dan menjangkau orang-

orang yang secara aktif mencari pekerjaan baru atau berpikir untuk melakukannya.

Oleh karena itu perlu menempatkan iklan di mana pencari kerja yang memenuhi

syarat untuk mengambil peran yang paling mungkin terlihat. Semua berbagai

metode perekrutan memiliki manfaat dan kelemahan dan pilihan metode harus

dibuat sehubungan dengan kekosongan tertentu dan jenis pasar tenaga kerja di mana

pekerjaan itu jatuh. Seperti yang ditunjukkan Tabel 8.1, metode rekrutmen yang

paling efektif sekarang mencakup metode tradisional dan elektronik. Ini

mencerminkan pertumbuhan e-rekrutmen, salah satu perkembangan paling

mencolok baru-baru ini di lapangan selama dua puluh tahun terakhir, meskipun

prediksi awal bahwa itu akan merevolusi industri rekrutmen tampaknya agak

diperdebatkan (Parry dan Tyson 2008). Memang, sebagian besar perusahaan

menggunakan metode tradisional dan elektronik dalam kombinasi, alih-alih yang

satu menggantikan yang lain (CIPD 2015c). Meskipun demikian, e-recruitment

adalah bentuk e-bisnis kedua yang paling banyak dipraktikkan (Simone dan Esteves

2016).

E-rekrutmen mengacu pada situs web perusahaan dan komersial, yang

sebelumnya jauh lebih populer (masing-masing 50% dan 25%). Situs web

perusahaan merujuk ke situs web perusahaan sendiri dan mengiklankan pekerjaan

di samping informasi tentang produk dan layanan yang ditawarkan oleh organisasi.
 295

Organisasi yang lebih besar biasanya memiliki bagian dari situs web mereka yang

didedikasikan untuk karier, atau bahkan membuat situs web khusus untuk tujuan

ini. Contohnya termasuk BBC, Coca-Cola, McDonald, Google dan Microsoft.

Metode ini lebih cocok untuk organisasi besar dengan banyak pengunjung ke situs

web mereka daripada organisasi kecil yang biasanya menghasilkan lebih sedikit

lalu lintas situs web. Situs web komersial, yang disediakan oleh agen cyber,

menggabungkan peran yang biasanya dimainkan oleh surat kabar dan agen

perekrutan. Mereka mengiklankan pekerjaan dan membuat daftar pendek sebelum

mereka kirimkan CV yang sesuai untuk pemberi kerja. Daya tarik utama dari situs

web perusahaan dan komersial adalah bahwa mereka memungkinkan pekerjaan

diiklankan secara relatif murah untuk audiens potensial jutaan. Simon dan Esteves

(2016) menyarankan bahwa sekitar tiga perempat pelamar potensial melihat situs

web perusahaan perusahaan dan bahwa ini adalah sumber informasi terpenting

mereka. Holm (2014) mengemukakan bahwa pengurangan biaya hingga 90% dapat

dilakukan melalui metode tradisional. Penghematan juga dapat dilakukan dengan

menghilangkan kebutuhan untuk mencetak brosur rekrutmen yang mengkilap dan

dokumen lain untuk dikirim ke calon potensial dan materi online dapat diubah

dengan cepat yang menawarkan fleksibilitas. Ini juga merupakan metode yang

mudah digunakan oleh para kandidat dan pemberi kerja. Keuntungan besar lainnya

adalah kecepatan. Orang-orang dapat merespons dalam beberapa detik setelah

membaca tentang peluang dengan mengirimkan CV mereka kepada majikan.

Situs web korporat dan komersial juga memiliki sejumlah kelemahan.

Kelemahan utama adalah bahwa pengusaha yang mengiklankan pekerjaan dapat

 296

dihujani ratusan aplikasi, banyak di antaranya tidak cocok untuk posisi yang

diiklankan. Ini terjadi karena sejumlah besar orang yang membaca iklan dan karena

begitu sedikit upaya untuk mengirimkan salinan CV ke majikan. Kekhawatiran

lebih lanjut adalah tingginya jumlah aplikasi yang diterima dari kandidat yang tidak

memiliki izin kerja yang diperlukan. Selain itu, metode ini mungkin tidak

menargetkan pencari kerja pasif atau menjangkau populasi beragam pencari kerja

dan karenanya mungkin gagal menghasilkan aplikasi dari kandidat yang berpotensi

cocok. Goldberg dan Allen (2008) menguraikan perbedaan dalam tanggapan

terhadap situs web rekrutmen antara pelamar kulit hitam dan kulit putih dan

perbedaan serupa telah diamati dalam kelompok-kelompok seperti pekerja yang

lebih tua atau perempuan yang kembali. Sementara itu biasanya digunakan untuk

lulusan, pekerja berpengetahuan dan pekerjaan manajemen menengah, sering

dirasakan kurang sesuai untuk pekerjaan kerah biru dan manajemen senior dan

untuk kelompok penargetan seperti pekerja yang lebih tua atau perempuan yang

kembali. Masalah lain menyangkut kekhawatiran tentang keamanan dan

kerahasiaan dan ada juga kritik terhadap standar etika yang buruk dari pihak agen

cyber. Seperti agen tenaga kerja konvensional, ada sejumlah yang mempekerjakan

praktik buruk seperti memposting lowongan fiksi dan menggembungkan tarif upah

yang diiklankan untuk membangun bank CV yang dapat diedarkan kepada

pengusaha dengan dasar yang tidak diminta. Beberapa agen cyber juga menyalin

CV dari situs pesaing dan mengirimkannya ke pemberi kerja tanpa izin. Laju

perubahan teknologi juga bisa menjadi masalah: sebagian besar pencari kerja

sekarang ingin mengakses situs web perusahaan melalui perangkat seluler, tetapi
 297

sebagian besar situs web perusahaan belum cukup canggih untuk mendukung hal

ini (Simon dan Esteves 2016).

JENDELA PRAKTEK

Pada tahun 2000, seorang manajer elektronik 53 tahun yang menganggur bernama
David Hall mengambil bagian dalam sebuah proyek yang ditugaskan oleh
Wynnwith, sebuah perusahaan rekrutmen yang mapan. Dia menghabiskan tiga
bulan tidak berhasil mencari pekerjaan menggunakan layanan dari dua belas agen
cyber terkenal. Dia mendaftar dengan masing-masing, memberikan rincian lengkap
latar belakang dan keterampilannya. Pada akhir periode ia menyimpulkan bahwa
sites situs-situs ini tampaknya menawarkan sedikit lebih dari sekadar grafis yang
berwarna cantik dan janji kosong tentang peluang kerja ’. Dia ditawari satu
wawancara selama dua belas minggu, untuk peran yang tidak sesuai diberikan
pengalamannya. Dari ratusan peluang kerja yang diemailkan kepadanya, ia
berpendapat bahwa hanya 5% yang sesuai dengan kemampuannya. Di antara
kritiknya adalah sebagai berikut:
• pekerjaan yang sama diiklankan minggu demi minggu;
• sangat sedikit informasi yang disediakan tentang sebagian besar lowongan;
• tingkat gaji meningkat untuk membuat pekerjaan lebih menarik;
• dia tidak menerima umpan balik tentang aplikasi yang gagal;
• dia khawatir bahwa CV-nya diedarkan tanpa persetujuannya;
• surelnya sering tidak diakui.

Sumber: Study Studi Perekrutan Online ’di www.wynnwith.com (diakses Februari

2013).

Konsultan rekrutmen disebut sebagai metode rekrutmen kedua yang paling

efektif oleh sekitar 40% organisasi. Ini adalah metode rekrutmen yang mapan di

mana organisasi memberikan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi orang kepada agen

yang mengiklankan lowongan dan menjaring database pelamar sendiri untuk

mengidentifikasi kandidat yang cocok. Secara teori, ini menciptakan akses ke

kumpulan pelamar potensial besar yang memenuhi syarat sesuai dan mengurangi

beban administrasi pada majikan. Dalam praktiknya, kandidat seringkali tidak

cocok dengan persyaratan organisasi dan, bahkan jika tidak demikian halnya,
 298

layanan ini disediakan dengan biaya tinggi yang dapat rata-rata sekitar 30% dari

gaji kandidat yang ditunjuk.

Bentuk lain dari e-recruitment yang cepat muncul adalah media sosial.

Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 8.1, situs profesional, seperti LinkedIn,

digunakan oleh sekitar seperlima dari perusahaan dan situs sosial, seperti Facebook,

sekitar 6%. Meskipun angka-angka ini masih relatif kecil, lebih dari 60% organisasi

dalam survei CIPD (2015c) menunjukkan bahwa mereka segera berencana untuk

menggunakan media sosial untuk rekrutmen. Laporan terbaru oleh Broughton et al.

(2013, atas nama Acas) memberikan diskusi terperinci tentang media sosial dalam

perekrutan dan direkomendasikan untuk dibaca. LinkedIn banyak digunakan untuk

mengidentifikasi dan mendekati kandidat potensial. Memang, fitur telah

dikembangkan di situs khusus untuk tujuan ini.

Laporan anekdotal menunjukkan pertumbuhan substansial dalam

penggunaan LinkedIn, khususnya dalam hal pekerjaan tingkat profesional.

Facebook juga populer, terutama dengan kelompok usia yang lebih muda, dan

sekitar setengah dari semua pencari kerja sekarang dianggap menggunakan media

sosial (Clements 2012).

Seperti halnya bentuk-bentuk perekrutan elektronik lainnya yang dibahas di

atas, media sosial memiliki kelebihan dan kekurangan. Ini menawarkan kecepatan,

efisiensi dan kapasitas untuk mengidentifikasi dan menargetkan pelamar atau

kelompok aplikasi tertentu (Broughton et al., 2013). Ini juga merupakan metode

yang mudah tersedia untuk UKM dan Faragher (2015) melaporkan bagaimana

mereka menggunakan situs yang kurang populer, seperti Snapchat, untuk membuat
 299

gambar yang lebih 'edgy'. Media sosial memungkinkan penyediaan informasi

perusahaan melalui video, blog, dan kesempatan untuk terlibat dengan karyawan

yang ada dan ini bisa lebih menarik bagi pelamar daripada brosur PDF standar.

Facebook, misalnya, telah merancang kampanye rekrutmen yang berjalan di

YouTube: www.youtube.com/ watch? V = 7Rp-JAFVwNs. Pratinjau pekerjaan

yang realistis dan pemilihan sendiri semuanya ditingkatkan melalui jenis informasi

ini yang dapat mengarah pada aplikasi yang lebih cocok. Jangka panjang, organisasi

dapat menggunakan media sosial untuk mengembangkan kumpulan bakat

permanen, bukan hanya mengiklankan lowongan dalam jangka pendek.

Namun, media sosial tidak memiliki kelemahan sebagai metode rekrutmen.

Holm (2014) membuktikan bahwa itu bukan biaya yang efektif sebagai bentuk

rekrutmen seperti situs web perusahaan dan komersial. Ini hasil dari kebutuhan

untuk membuat praktisi SDM terlibat secara rutin di situs media sosial, yang dapat

menjadi proses yang memakan waktu. Kecepatan komunikasi juga berarti bahwa

pesan yang tidak pantas dapat diposting secara tidak sengaja. Broughton et al.

(2013) melaporkan sejumlah organisasi studi kasus dan pendekatan mereka untuk

mengelola kesulitan ini: banyak yang mengakui bahwa kesalahan akan dibuat dan

mengambil pendekatan yang santai untuk ini. Namun, sebagian besar tidak

memiliki kebijakan rekrutmen media sosial dan ini disarankan agar semua pihak

jelas tentang apa yang dapat diterima. Efektivitas metode ini juga terbatas pada

pelamar yang dapat mengakses media sosial dan mereka yang cenderung, lagi

perbedaan demografis yang ada di kedua kelompok umur dan kategori etnis.

Mungkin juga lebih tepat untuk jenis peran tertentu, mis. manajerial dan
 300

profesional, selain untuk peran administratif (Gërxhani dan Koster 2015). Masalah

seputar privasi dan sejauh mana layak untuk menggunakan informasi yang

dikumpulkan dari situs jejaring sosial dalam perekrutan sangat penting (Broughton

et al., 2013). Informasi dapat digunakan dengan cara yang tidak diinginkan oleh

pemohon (Searle 2004) khususnya di jejaring sosial seperti Facebook. Sekali lagi

adalah penting untuk memiliki kebijakan yang menentukan apakah dan bagaimana

informasi ini dapat digunakan (kami membahas ini lebih lanjut dalam Bab 9,

Seleksi). Curran et al. (2014) melaporkan bahwa sebagian besar siswa tidak merasa

mereka memberikan informasi di halaman situs web mereka yang akan relevan bagi

pengusaha dalam membuat keputusan seleksi. Pengusaha sebaliknya percaya

bahwa mereka dapat belajar banyak tentang siswa dengan cara ini. Kesenjangan

persepsi ini menunjukkan perlunya kehati-hatian dalam menggunakan media sosial

dalam proses rekrutmen.

Meskipun metode rekrutmen ini mungkin pada tahap yang relatif awal, ada

kemungkinan bahwa kita akan melihat mereka terus tumbuh dalam adopsi dan

pengaruh di tahun-tahun mendatang. Jendela praktik di bawah ini menunjukkan

penggunaan inovatif media sosial untuk tujuan rekrutmen.

JENDELA PRAKTEK

Banyak contoh penggunaan media sosial inovatif. Ketika Hard Rock membuka
sebuah kafe di Italia, kampanye rekrutmennya berpusat pada penggunaan Facebook
untuk menargetkan penggemar kelompok rock tertentu. Situs media sosial yang
dirancang dengan baik menarik minat besar dan kampanye menjadi 'viral'. Dalam
waktu kurang dari seminggu ada lebih dari 6.000 langganan ke situs dan sekitar
4.000 aplikasi dalam waktu kurang dari sebulan. Unilever juga menggunakan
Facebook untuk mendukung kampanye rekrutmen lulusannya dan menawarkan
hadiah kepada mereka yang 'menyukai' halaman tersebut, sehingga menarik
 301

perhatian rekan-rekan mereka, dan yang mengisi survei tentang aspirasi karier
mereka, menciptakan bank data berharga di sekitar tempat Unilever dapat
mengembangkan proposisi pekerjaannya.

Sumber: Adapted from Clements (2012).

Metode rekrutmen yang pernah umum lainnya, seperti surat kabar nasional dan

lokal dan spesialis dan pers perdagangan, telah melihat penurunan substansial

dalam popularitas karena kemajuan dalam e-rekrutmen. Faktor lain adalah biaya

substansial dari iklan semacam itu, yang dapat mencapai beberapa ribu pound dan

semakin tidak menarik mengingat biaya metode e-rekrutmen yang lebih sederhana.

Poin penting lainnya adalah efektivitas metode perekrutan informal. Skema rujukan

karyawan, di mana karyawan saat ini merekomendasikan kontak mereka untuk

pekerjaan di organisasi, telah tumbuh secara substansial dalam beberapa tahun

terakhir. Ini adalah metode berbiaya rendah, karena biaya iklan dihindari, dan yang

direkomendasikan sering cocok (karena karyawan saat ini tidak ingin

merekomendasikan seseorang yang tidak cocok) dan kecocokan organisasi yang

baik, karena mereka tahu apa yang diharapkan dari kontak organisasi mereka.

Namun, hal itu membatasi kumpulan kandidat untuk yang diketahui oleh karyawan

saat ini dan kandidat terbaik untuk pekerjaan itu mungkin tidak pernah tahu bahwa

lowongan itu ada. Hal ini juga dapat menciptakan kesulitan dalam kaitannya dengan

kesetaraan peluang dan keragaman dalam rekomendasi yang cenderung

melanggengkan peningkatan tenaga kerja saat ini. Menanggapi aplikasi spekulatif

juga sering merupakan metode rekrutmen yang efektif. Ini mendukung laporan

tentang bagaimana orang benar-benar menemukan pekerjaan mereka dalam praktik.

Ini berulang kali menunjukkan bahwa metode informal (seperti dari mulut ke mulut
 302

dan membuat aplikasi yang tidak diminta) adalah, jika tidak lebih, umum daripada

metode formal seperti iklan rekrutmen, terutama di sektor-sektor seperti ritel dan

perhotelan (Warhurst dan Nickson 2007). Ini penting untuk dicatat dan poin yang

sering diabaikan dalam diskusi akademik tentang metode rekrutmen yang efektif.

AKTIVITAS 8.2

Kami telah melihat pentingnya metode rekrutmen informal di mana karyawan baru

datang sebagai hasil dari mendengar tentang lowongan dari teman, atau

menyebutkan nama mereka untuk dipertimbangkan ketika lowongan terjadi. Apa

manfaat dan kelemahan dari pengaturan semacam ini? Mengapa begitu sering

menggantikan bentuk rekrutmen yang lebih canggih?

Iklan perekrutan

Iklan rekrutmen yang efektif sangat penting untuk kampanye rekrutmen yang

efektif (CIPD, 2015b). Untuk membantu dalam merancang iklan dan

menempatkannya di media yang sesuai, banyak pengusaha berurusan dengan agen

periklanan perekrutan. Agen semacam itu memberikan saran ahli tentang di mana

menempatkan iklan dan bagaimana mereka harus diucapkan dan akan

mendesainnya secara menarik untuk mencapai dampak maksimum. Ini penting

apakah berurusan dengan salinan cetak atau iklan berbasis web. Organisasi besar

sering mensubkontrakkan semua pekerjaan iklan mereka ke agen yang beroperasi

berdasarkan perjanjian tingkat layanan.

Perusahaan periklanan rekrutmen (berlawanan dengan agen rekrutmen)

sering kali tidak mahal karena agensi tersebut memperoleh sebagian besar
 303

pendapatannya dari komisi yang dibayarkan oleh jurnal-jurnal tentang nilai ruang

iklan yang dijual, agensi yang lebih besar mampu menegosiasikan diskon besar

karena jumlahnya bisnis tempat mereka. Sebagian dari tabungan ini kemudian

diteruskan kepada majikan sehingga dengan mudah bisa lebih murah dan jauh lebih

efektif untuk bekerja dengan agen yang menyediakan layanan semacam ini.

Pertanyaan-pertanyaan penting terkait dengan pengalaman agensi dalam

menangani rekrutmen, dibandingkan dengan jenis iklan lainnya, kualitas saran yang

dapat mereka tawarkan tentang pilihan media dan kualitas respons yang dihasilkan

iklan mereka. Agen cyber sekarang juga memainkan peran penting dalam

merancang dan menempatkan iklan situs web dan kami membahasnya lebih lanjut

di bawah ini.

Keputusan tentang apa yang akan dimasukkan dalam iklan rekrutmen

adalah penting karena tingginya biaya ruang, di mana menggunakan publikasi

cetak, dan kebutuhan untuk menarik perhatian, apakah berupa hard atau e-copy. Di

mana agen digunakan mereka akan dapat memberi nasihat tentang ini, karena

mereka akan pada cara iklan harus diucapkan, tetapi berikut ini adalah daftar

periksa singkat dari item yang harus dimasukkan:

• Nama dan detail singkat organisasi yang mempekerjakan.

• Peran dan tugas pekerjaan.

• Pelatihan yang akan diberikan.

• Poin utama dari spesifikasi personel atau profil kompetensi.

• Gaji dan tunjangan.

• Status pekerjaan (mis. Kontrak permanen atau jangka waktu tertentu).

 304

• Petunjuk tentang cara mendaftar.

Studi Uggersley et al. (2012) menunjukkan pentingnya

mengkomunikasikan karakteristik pekerjaan, organisasi, dan proses rekrutmen

dalam iklan rekrutmen. CIPD (2015c) juga membuktikan bahwa penggunaan kata-

kata tertentu menarik beberapa pelamar daripada yang lain, lagi-lagi

menggarisbawahi pentingnya desain iklan.

Ada sejumlah pertimbangan lain ketika merancang dan menempatkan iklan

rekrutmen. Misalnya, apakah tujuannya untuk memberikan pelamar dalam jumlah

besar (rekrutmen lulusan atau pusat panggilan) atau kelompok pelamar yang lebih

kecil dan sangat selektif (rekrutmen manajer senior, misalnya)? Keseimbangan juga

perlu diambil antara mempromosikan perusahaan dan pekerjaan: yang satu

mungkin lebih menarik daripada yang lain, dan ini dapat mencerminkan apakah

iklan mengadopsi pendekatan penjualan yang positif atau pendekatan yang lebih

terukur terhadap apa yang akan dilakukan dalam organisasi. Jadilah seperti.

Keputusan akhir adalah seberapa tepat informasi yang diberikan seharusnya.

Contoh yang baik dari ini adalah sehubungan dengan gaji. Banyak pengusaha

enggan menyatakan gaji yang akan menyertai pos yang diiklankan. Kadang-kadang

ini masuk akal karena skala gaji diketahui dan tidak fleksibel. Di tempat lain,

keengganan disebabkan oleh kenyataan bahwa pemberi kerja tidak ingin

mempublikasikan gaji suatu jabatan yang harus diisi karena takut pemegang jabatan

lain yang tidak puas, atau karena majikan tidak tahu apa yang harus ditawarkan dan

sedang menunggu. untuk melihat 'apa yang dibawa surat'. Namun, semua bukti

penelitian menunjukkan bahwa indikasi gaji yang baik sangat penting jika pemberi
 305

kerja ingin menarik sejumlah balasan yang sesuai. Penelitian terbaru juga

menemukan bahwa penggunaan foto dalam iklan rekrutmen dapat meningkatkan

jumlah aplikasi yang diterima. Crush (2012) melaporkan pendekatan inovatif LV =

menggunakan poster rekrutmen interaktif yang menampilkan foto-foto staf nyata.

JENDELA PRAKTEK

Burt et al. (2010) melaporkan tiga studi yang menyelidiki penggunaan foto dalam
iklan rekrutmen di Selandia Baru. Studi pertama menunjukkan bahwa sekitar
setengah dari organisasi menggunakan foto-foto karyawan saat ini karena ini lebih
positif dalam menarik aplikasi daripada yang tidak menggunakan foto. Studi kedua
mempertimbangkan tanggapan pelamar potensial terhadap penggunaan foto dalam
iklan rekrutmen. Pelamar memiliki tanggapan lebih positif terhadap foto-foto yang
menunjukkan tim karyawan. Studi ketiga menunjukkan bahwa respons positif lebih
tinggi ketika tim nyata dari karyawan saat ini, daripada model, digunakan dalam
iklan rekrutmen. Para penulis berpendapat bahwa lebih banyak pelamar cenderung
tertarik oleh iklan rekrutmen yang menggunakan foto dan bahwa jenis foto yang
digunakan adalah penting.

Sumber: Burt et al. (2010).

AKTIVITAS 8.3

Tabel 8.3 berisi frasa tentang nilai dalam hal membayar dua belas pekerjaan yang

berbeda. Coba letakkan mereka di urutan peringkat dari nilai tunai aktual kepada

penerima. Kemudian mintalah seorang teman untuk melakukan hal yang sama dan

bandingkan daftar Anda.

1. c. £ 60.000 + bonus + manfaat mobil +

2. dari sekitar £ 35rb

3. £ 30.000 - £ 40.000 + bonus besar + mobil

 306

4. Anda sudah akan mendapatkan gaji tahunan dasar tidak kurang dari £ 40.000

5. Remunerasi enam angka + bagi hasil + manfaat

6. paket £ 60,000

7. Paket menarik

8. Paket substansial

9. £ 50.000 OTE, ditambah mobil dan manfaat besar

10. £ sangat baik + manfaat

11. £ Neg.

12. paket £ 60rb + manfaat perbankan

Tabel 8.3. Frasa dari surat kabar berkualitas tentang gaji

Evaluasi kegiatan rekrutmen

Manajer SDM perlu memantau keefektifan metode perekrutan, pertama, untuk

memastikan nilai uang dan, kedua, untuk memastikan bahwa kumpulan pelamar

yang dihasilkan oleh berbagai metode sesuai. Seperti banyak kegiatan SDM

lainnya, evaluasi rekrutmen biasanya dilakukan dengan buruk oleh organisasi dan

e-rekrutmen tidak terkecuali (Allden dan Harris, 2013). Breaugh dan Starke (2000)

menguraikan sejumlah kriteria perekrutan yang memungkinkan terhadap aktivitas

perekrutan yang dapat diukur dan ini termasuk:

• jumlah, kualitas, dan keragaman pelamar;

• biaya per lowongan;

• kecepatan perekrutan;

• jumlah lowongan diisi;

• rasio penawaran terhadap penerimaan.

 307

Ini adalah tindakan jangka pendek yang relatif mudah untuk diukur. Untuk

pemahaman yang mendalam tentang efektivitas rekrutmen, Breaugh dan Starke

(2000) melanjutkan dengan berpendapat bahwa harus ada juga langkah-langkah

efektifitas jangka menengah hingga jangka panjang seperti kinerja pekerjaan dan

tingkat retensi dan bahkan langkah-langkah yang lebih lunak seperti sikap staf.

Sementara semakin banyak organisasi memantau hasil jangka pendek, upaya untuk

menghubungkan ini dengan ukuran keberhasilan jangka panjang jauh lebih jarang

terjadi. Ini mungkin hasil dari kurangnya proses yang kuat untuk mengumpulkan

data yang relevan. Ada juga kasus yang baik untuk memantau efektivitas untuk

memastikan kesetaraan kesempatan terlihat di seluruh proses perekrutan, dalam hal,

misalnya, jenis kelamin, asal etnis, meninjau mereka yang berhasil di setiap tahap

proses dan mengambil tindakan perbaikan di mana suatu ketidakseimbangan

menjadi jelas. Data WERS baru-baru ini menunjukkan bahwa ini hanya dilakukan

oleh sebagian kecil organisasi di Inggris (van Wanrooy et al., 2013).

Perlu juga ada informasi untuk mendapatkan pertanyaan yang lebih tidak berwujud,

seperti ‘Apakah kandidat terbaik bahkan tidak mendaftar?’ Sumber informasi

terpenting tentang kualitas proses rekrutmen adalah orang-orang yang terlibat di

dalamnya. Apakah telefonis dan resepsionis tahu cara menangani permintaan

pekerjaan sementara? Apa yang mereka dengar dari pelamar dalam pertanyaan awal

yang menunjukkan sifat reaksi mereka terhadap iklan? Apakah ini dipermudah bagi

para penanya untuk memeriksa poin-poin penting di situs web atau melalui telepon?

Apakah ada penekanan yang tidak perlu pada aplikasi tertulis sebelum semuanya

bisa dilakukan? Informasi yang berguna juga dapat diperoleh dari pelamar yang
 308

berhasil dan tidak berhasil. Media sosial sangat efektif untuk mencari umpan balik

semacam ini.

PROPOSISI RINGKASAN

8.1 Analisis pekerjaan dan kompetensi menentukan persyaratan lowongan dan

mendukung penyusunan deskripsi pekerjaan dan spesifikasi orang.

8.2 Pendekatan rasional terhadap rekrutmen semakin dikritik dan pendekatan

prosesual mengakui peran yang lebih besar bagi para kandidat dan mengarah

pada penekanan pada branding pemberi kerja. Ini melibatkan penjualan

pengalaman bekerja untuk organisasi secara aktif dengan berfokus pada apa

yang membuat pengalaman itu positif dan berbeda.

8.3 Metode perekrutan yang efektif berubah dari waktu ke waktu dan metode

tradisional sekarang digabungkan dengan metode perekrutan elektronik.

Metode rekrutmen informal juga seringkali sangat efektif.

8.4 Rekrutmen iklan mengacu pada berbagai metode untuk menargetkan pelamar

yang cocok. Iklan yang dirancang dengan baik sangat penting.

8.5 Evaluasi efektivitas rekrutmen sangat penting tetapi seringkali dilakukan

dengan buruk.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Apa kelebihan dan kekurangan dari e-recruitment dari sudut pandang majikan?

2. Bagaimana organisasi dapat menggunakan media sosial untuk

mengembangkan merek perusahaan mereka?

3. Apa manfaatnya memandang perekrutan sebagai proses sosial yang

bertentangan dengan proses rasional?

 309

TEORI DALAM PRAKTEK

Pada suatu waktu, hanya praktisi SDM yang bertanggung jawab untuk merekrut

dan mengelola ekspatriat yang perlu mempertimbangkan dimensi rekrutmen

internasional. Globalisasi sekarang berarti bahwa ada banyak jenis kelompok

kepegawaian dan masalah internasional yang menjadi perhatian banyak perekrut.

Contoh-contoh kelompok staf internasional termasuk pekerja di pos luar negeri

jangka pendek, komuter internasional, pekerja internasional 'virtual' di tim proyek

lintas negara, imigran di pasar tenaga kerja nasional dan pekerja yang berbasis di

satu negara tetapi berurusan dengan pelanggan dan pemasok internasional. Peran

yang dilakukan oleh para pekerja ini juga meningkat dalam variasi dan

kompleksitas dan termasuk: membangun pasar internasional baru, bekerja pada

proyek-proyek terpisah, membangun jejaring sosial dan memfasilitasi pertukaran

pengetahuan. Sparrow berpendapat bahwa ini membutuhkan internasionalisasi

semua proses SDM. Dalam adaptasi makalah ini, kami berkonsentrasi pada

internasionalisasi rekrutmen. Proses rekrutmen PT

empat studi kasus berbasis di Inggris dibahas dan termasuk:

• Otoritas Kesehatan Strategis London Tenggara: rekrutmen internasional

berfokus pada perolehan keterampilan untuk pasar tenaga kerja domestik untuk

mengatasi kekurangan tenaga kerja.

• BBC World Service: rekrutmen internasional berfokus pada perolehan

keterampilan spesialis untuk pasar tenaga kerja domestik.

• Barclaycard International: rekrutmen internasional difokuskan pada

pengaturan operasi di negara-negara baru sebagai bagian dari strategi ekspansi.

 310

• Save the Children: rekrutmen internasional difokuskan pada penyebaran tenaga

kerja pada proyek / operasi di luar negeri.

Pendekatan rekrutmen yang diadopsi oleh organisasi-organisasi ini dibahas secara

lebih rinci di bawah ini.

Otoritas Kesehatan Strategis London Tenggara

Otoritas Kesehatan Strategis South East London (SHA) direkrut di pasar luar negeri

untuk mengisi lowongan di daerah kekurangan keterampilan spesialis, misalnya

dokter dan perawat. Kampanye iklan global dijalankan dengan menggunakan

pendekatan berbasis web yang menetapkan dan mengomunikasikan proposisi nilai

bagi kandidat internasional. Sebagian dari ini adalah penggunaan protokol untuk

memastikan bahwa negara-negara lain (berkembang) tidak dirusak oleh perekrutan

staf spesialis mereka. Hal-hal penting untuk diatasi termasuk:

• Mengidentifikasi keahlian profesional dan dukungan teknis, misalnya jaringan

dan agensi SDM.

• Menyeimbangkan kampanye rekrutmen yang ditargetkan dengan inisiatif

rekrutmen jangka panjang.

• Menilai masalah etika dan reputasi yang terkait dengan kampanye.

• Mengembangkan reputasi operasional yang berdaya saing internasional dan

menarik.

Tiga strategi mengalir dari ini. Pertama, kebijakan rekrutmen aktif ditetapkan untuk

menargetkan keterampilan dan negara tertentu. Pengaturan dengan penyedia

layanan didirikan dan berbagai media diidentifikasi dan diuji. Kedua, kebijakan

rekrutmen pasif hanya memanfaatkan meningkatnya jumlah karyawan

 311

internasional di pasar tenaga kerja domestik. Akhirnya, strategi jangka panjang

memastikan daya tarik berkelanjutan SHA di pasar luar negeri.

Layanan Dunia BBC

Di sini penekanannya adalah pada penggunaan teknologi untuk merekrut wartawan

/ produsen untuk bekerja terutama di Inggris tetapi kadang-kadang di luar negeri.

BBC sangat bergantung pada merek ketenagakerjaan dalam rekrutmen

internasional dan nilai-nilai merek yang diidentifikasi termasuk: internasional,

dapat dipercaya, pemenang penghargaan, dapat diakses, tidak memihak, mendidik,

dan online. Nilai-nilai ini digunakan untuk menginformasikan semua materi

rekrutmen seperti brosur dan ada penekanan khusus pada penggunaannya di situs

web komersial yang mengiklankan lowongan. Kegiatan ini sebagian besar

dilakukan oleh penyedia eksternal ketika BBC mengalihdayakan pengiriman SDM-

nya.

Barclaycard International

Barclaycard menggunakan tenaga multikulturalnya untuk mendukung strategi

internasionalisasi yang ambisius. Secara internal, lowongan diiklankan di intranet.

Mitra bisnis SDM internasional ditunjuk untuk menegosiasikan pengaturan

pemasok yang disukai dengan headhunter dan lembaga lainnya. Proposisi nilai

karyawan dan merek kerja dikembangkan di berbagai negara dan proses global

versus lokal dievaluasi dan disesuaikan. Banyak proses perekrutan diadopsi di

seluruh operasi (internasional), sementara yang lain harus lebih fleksibel.

 312

Perekrutan dilakukan di pasar sasaran sebelum memasuki pasar tersebut dan

penelitian dilakukan ke berbagai pasar tenaga kerja geografis.

Selamatkan Anak-Anak

Save the Children beroperasi di enam wilayah geografis dan merekrut tiga jenis

tenaga kerja internasional: pos pembangunan luar negeri jangka panjang, pos

darurat di luar negeri dan pos yang ditunjuk secara lokal. Untuk mendukung ini, ia

meluncurkan merek pekerjaan baru dan proposisi dan rekrutmen diserahkan kepada

manajer lini lokal. Ada empat kegiatan utama:

Rekrutmen online sangat diandalkan dan dijual manfaat bekerja di program, negara

atau wilayah tertentu.

 313

BAB 9
METODE DAN KEPUTUSAN SELEKSI

TUJUAN BAB INI UNTUK:

1. Jelaskan pentingnya pemilihan pemilihan sebagai proses dua arah

2. Periksa pengembangan dan penggunaan kriteria seleksi

3. Tinjau perkembangan dalam e-selection, khususnya penggunaan sosial situs

jaringan sebagai alat skrining

4. Mengevaluasi berbagai metode seleksi yang tersedia (wawancara akan dibahas

secara rinci dalam Bab 10, Kemampuan Kerja: Keterampilan dalam

Penyediaan sumber daya) dan pertimbangkan kriteria untuk memilih metode

yang berbeda

5. Tinjau pendekatan untuk pengambilan keputusan seleksi

6. Jelaskan pentingnya memvalidasi prosedur seleksi

seleksi adalah proses memilih pelamar mana yang harus ditunjuk untuk

lowongan. Biaya pilihan seleksi yang buruk dapat tinggi dan termasuk kinerja yang

buruk, pelatihan tambahan, penurunan motivasi orang lain, tingkat ketidakhadiran

yang tinggi dan sebagainya. Proses seleksi yang canggih dengan demikian

membentuk bagian dari bundel strategis praktik SDM yang berkontribusi pada

peningkatan kinerja organisasi (lihat Bab 4). Namun, pemilihan yang efektif sulit

untuk dicapai dalam praktik. Manajer SDM dan lini menggunakan berbagai metode

yang tidak sempurna untuk memprediksi pelamar mana yang paling berhasil dalam

memenuhi tuntutan pekerjaan, dan / atau paling cocok dengan kelompok kerja dan
 314

budaya organisasi. Perhatian juga diperlukan untuk perspektif pelamar dan sifat

seleksi internasional yang semakin meningkat. Selain itu, undang-undang peluang

peluang telah menggarisbawahi pentingnya menggunakan prosedur seleksi yang

divalidasi dengan baik, sehingga proses seleksi membedakan secara adil, bukan

tidak adil, antara pelamar. Masalah kesetaraan kesempatan dibahas nanti (lihat Bab

23).

JENDELA PRAKTEK

Pellizzari (2011) menginvestigasi pemilihan pekerja tidak

trampil dalam pekerjaan produktivitas rendah. Sementara pengusaha biasanya
berinvestasi besar-besaran dalam pemilihan pekerjaan tingkat senior dan / atau
keterampilan, pekerjaan tidak terampil terdiri dari sebagian besar lowongan di
banyak negara. Pellizzari menunjukkan bahwa pengusaha biasanya melakukan
investasi terbatas dalam pemilihan pekerja yang tidak trampil dan bahwa
ketidakcocokan pekerjaan / orang yang dihasilkan menyebabkan pergantian tenaga
kerja yang lebih tinggi dengan semua biaya organisasi yang terkait, seperti
berkurangnya produktivitas dan meningkatnya moral pekerja. Seleksi yang lebih
intensif mengarah pada kecocokan yang lebih baik yang bertahan lebih lama dan
menciptakan kepuasan majikan yang lebih tinggi. Penelitian ini menunjukkan
kepada kita bahwa organisasi disarankan untuk mengadopsi proses seleksi yang
kuat dari jenis yang dibahas dalam bab ini.

Sumber: Dirangkum dari Pellizzari, M. (2011) ‘Pencarian

pengusaha dan efisiensi kecocokan’, British Journal of Industrial Relations, Vol.
49, hlm. 29-53.

Pendekatan rasional versus prosesual terhadap seleksi

Kami membahas peran persepsi kandidat dalam proses

rekrutmen secara rinci dalam bab sebelumnya. Persepsi ini sama-sama berpengaruh
 315

dalam proses seleksi, di mana berbagai tahapan memberikan informasi untuk

keputusan oleh pemberi kerja dan karyawan potensial. Pelamar memilih antara

organisasi dengan mengevaluasi hubungan yang berkembang antara mereka dan

calon pemberi kerja. Ini terjadi melalui media sosial dan korespondensi dari calon

majikan; dalam pengalaman mereka tentang metode seleksi yang digunakan oleh

majikan; dan dalam informasi yang mereka peroleh saat wawancara. Pelamar akan

memutuskan untuk tidak mengejar beberapa aplikasi. Entah mereka akan menerima

tawaran lain, atau mereka akan menemukan sesuatu dalam hubungan mereka

dengan organisasi yang mendorong mereka dan mereka menarik diri. Ketika

sejumlah besar kandidat menarik diri mungkin karena Informasi yang disediakan

oleh organisasi cukup terperinci, akurat dan realistis bagi mereka untuk dapat

membuat keputusan berdasarkan informasi bahwa mereka tidak cocok untuk

organisasi. Di sisi lain, mungkin saja calon yang berpotensi cocok hilang karena

dari cara di mana informasi disajikan atau kurangnya informasi (tepat waktu).

Kerangka referensi pelamar sangat berbeda dari manajer di organisasi dan

perbedaan itu sering dilupakan. Mayoritas pelamar mendapat banyak waktu dan

energi dalam pengajuan aplikasi. Kontrak psikologis seorang calon karyawan mulai

terbentuk pada tahap ini dan ini tidak boleh diabaikan: tanggapan tepat waktu

adalah elemen pertama dari proses ini. Memang CIPD (2015a) melaporkan bahwa

hingga sepertiga dari organisasi kehilangan kandidat karena panjangnya proses

rekrutmen dan seleksi.

Beberapa poin yang tampaknya bermanfaat untuk

berinteraksi dengan kandidat adalah:

 316

1. Balas, bermakna dan cepat. Penggunaan situs jejaring sosial dapat

memfasilitasi ini tetapi bentuk komunikasi lain juga perlu efektif.

2. Melakukan korespondensi dalam hal apa yang ingin diketahui oleh pelamar.

Berapa lama mereka harus menunggu jawaban? Jika Anda meminta mereka

untuk wawancara atau ke pusat penilaian, berapa lama, apa yang akan terlibat,

apakah Anda membiayai pengeluaran, dapatkah mereka memarkir mobil

mereka, bagaimana mereka menemukan Anda, dll?

3. Pewawancara harus dilatih untuk memastikan bahwa mereka tidak hanya

memiliki pengetahuan penuh tentang informasi yang relevan, tetapi juga

keterampilan untuk mengelola interaksi secara efektif.

Kriteria seleksi

Kriteria seleksi perlu didefinisikan secara eksplisit untuk

memilih metode seleksi yang paling tepat, membuat keputusan seleksi yang

kredibel dan memvalidasi proses seleksi (Searle 2003). Kriteria seleksi biasanya

disajikan dalam bentuk spesifikasi seseorang atau profil kompetensi yang mewakili

kandidat ideal (lihat bab sebelumnya untuk detail lebih lanjut). Tiga perspektif

dapat digunakan untuk menentukan kriteria seleksi: kesesuaian pekerjaan,

kesesuaian tim / fungsional dan kesesuaian organisasi (CIPD, 2015b). Kesesuaian

pekerjaan menekankan persyaratan spesifikasi orang dan mengidentifikasi seorang

kandidat yang dapat melakukan pekerjaan itu, pada dasarnya memilih 'pasak

persegi agar sesuai dengan lubang persegi'. Pendekatan kesesuaian tim dan

organisasi kurang peduli dengan persyaratan pekerjaan dan lebih mementingkan

 317

seberapa baik seorang kandidat akan masuk. Baru-baru ini ada peningkatan

penekanan pada kesesuaian tim dan organisasi, yang telah didukung oleh

penggunaan kompetensi yang lebih besar dalam seleksi (Branine 2008). Profil

kompetensi, yang sering dinyatakan dalam hal kepribadian, sikap, fleksibilitas,

komitmen, dan tujuan, diadopsi sebagai cara menetapkan kriteria yang akan dipilih,

alih-alih kemampuan untuk melakukan pekerjaan tertentu di mana orang tersebut

direkrut. Di banyak organisasi, misalnya call center, pendekatan seleksi semacam

itu telah menyebabkan penekanan yang jauh lebih besar pada kompetensi ini

daripada pada pendidikan atau pengalaman yang biasanya dituntut oleh penggunaan

spesifikasi orang. Kriteria organisasi seperti itu juga penting di mana pekerjaan

tidak didefinisikan dengan jelas dan terus berubah. Ada minat yang tumbuh pada

bagaimana memilih untuk memastikan kecocokan tim yang baik, lihat misalnya

studi Burch dan Anderson (2008) Selandia Baru tentang Inventaris Seleksi Tim.

Whiddett dan Hollyforde (2003) juga memberikan sumber informasi praktis yang

berguna tentang cara menggunakan kompetensi dalam proses seleksi.

Tujuan dari kompetensi adalah untuk mempromosikan kriteria seleksi

objektif yang eksplisit dan transparan, meskipun Kirton dan Healey (2009)

memperingatkan bahwa ini masih memerlukan interpretasi manusia sehingga

mungkin kurang objektif daripada yang disarankan. Kritik lain mengenai seleksi

berdasarkan kompetensi juga termasuk bahaya 'kloning', yaitu, memilih tipe orang

yang sangat mirip untuk suatu organisasi dan dengan demikian membatasi

keragaman, dan bahwa kompetensi tampak terbelakang, dengan fokus pada apa

yang sebelumnya membuat organisasi sukses daripada kompetensi yang mungkin

 318

diperlukan untuk kesuksesan di masa depan. Penggunaan spesifikasi orang dan

profil kompetensi untuk menginformasikan kriteria seleksi dikritik dan pencarian

berlanjut untuk kriteria yang akan meningkatkan proses pemilihan karyawan

potensial.

AKTIVITAS 9.1

Tulis spesifikasi seseorang untuk pekerjaan Anda (atau yang

Anda kenal). Sekarang tulis daftar kompetensi yang diperlukan untuk melakukan

peran yang sama. Menurut Anda, mana yang menurut Anda akan lebih membantu

dalam proses seleksi dan mengapa?

Daftar pendek

Kriteria seleksi yang kuat sangat penting untuk keseluruhan

proses seleksi. Secara tradisional, mereka telah digunakan pada tahap pertama,

membuat daftar pendek, untuk menilai aplikasi formal dan memilih mereka yang

cocok untuk tahap selanjutnya seperti tes dan wawancara. Namun, semakin banyak

tahap yang kurang formal yang mendahului ini, yaitu penyaringan melalui situs

jejaring sosial (SNS). Roth et al. (2016) menemukan bahwa hampir setengah dari

perekrut dalam survei mereka melaporkan mencari informasi kandidat pada SNS

dan sekitar sepertiga tidak menciutkan setidaknya satu kandidat berdasarkan

informasi itu. Broughton et al. (2013) memberikan diskusi rinci tentang

 319

penyaringan melalui SNS yang kami sarankan untuk dibaca. Kami menguraikan

poin-poin utama di sini dan mendiskusikan manfaat dan kekhawatiran yang ada di

sekitar praktik ini. Organisasi semakin melihat SNS karyawan potensial, misalnya,

Facebook, untuk menginformasikan pengambilan keputusan karena mereka dapat

dengan cepat dan mudah mendapatkan informasi yang sering lebih besar dari yang

disediakan dalam aplikasi formal. Ini juga memungkinkan informasi dalam aplikasi

resmi untuk dikonfirmasikan dan pandangan untuk dibentuk mengenai

kemungkinan pelamar masuk ke dalam organisasi. Namun beberapa organisasi

memiliki kebijakan tentang penggunaan SNS untuk tujuan penyaringan, yang bisa

bermasalah baik dalam hal pelanggaran privasi dan mendasarkan keputusan seleksi

pada hal-hal yang tidak relevan yang tidak diuraikan dalam kriteria seleksi. Davison

et al. (2012) menemukan bahwa sebagian besar konten SNS tidak relevan dengan

kriteria seleksi formal, misalnya, informasi yang tidak pantas tentang kegiatan

sosial atau komentar yang tidak menguntungkan pada pemberi kerja sebelumnya.

Ada juga risiko diskriminasi (mungkin tidak disengaja) di mana isu-isu seperti jenis

kelamin, ras atau agama mempengaruhi keputusan seleksi. Salah satu masalah

penting yang dibahas oleh Broughton et al. (2013) adalah apakah organisasi harus

mengungkapkan penggunaan skrining SNS mereka kepada pelamar dan, saat ini,

mayoritas tidak. Kami menguraikan rekomendasi Hamilton et al. Tentang skrining

menggunakan SNS di Window on practice berikut.

 320

JENDELA PRAKTEK

Menggunakan SNS untuk menyaring pelamar Jika organisasi

berniat menyaring menggunakan SNS, ada lima langkah penting yang dapat mereka

ambil untuk memastikan prosesnya kuat:

1. Merancang dan menerbitkan kebijakan untuk memandu perilaku penyaringan

yang sesuai.

2. Pastikan bahwa penyaringan didasarkan pada kriteria seleksi formal dan bukan

materi yang tidak relevan.

3. Mengevaluasi manfaat dari pendekatan ini dan memastikan bahwa mereka

lebih besar daripada risikonya.

4. Pastikan bahwa ada proses penyaringan standar yang dilakukan oleh beberapa

orang yang mengarah pada keputusan seleksi yang serupa secara luas.

5. Periksa apakah informasi yang digunakan dari SNS akurat.

Sumber: Dirangkum dari Davison et al. (2012).

Pendekatan yang lebih tradisional untuk daftar pendek

melibatkan pertimbangan kriteria seleksi terhadap formulir aplikasi atau daftar

riwayat hidup (CV) untuk menghasilkan daftar pendek kandidat terbaik untuk maju

ke tahap berikutnya. Daftar calon mungkin sulit beberapa contoh karena jumlah

pelamar yang sedikit dan dalam kasus lain karena jumlah pelamar yang sangat

besar. Kesulitan-kesulitan seperti itu dapat muncul secara tidak sengaja ketika ada

spesifikasi yang tidak memadai dari kriteria yang dibutuhkan atau secara sengaja

dalam skala besar latihan perekrutan seperti yang terkait dengan penerimaan

tahunan lulusan. Sistem penyaringan yang adil dan obyektif sangat penting untuk
 321

menghindari bias yang melekat dalam proses, karena, misalnya, kebanyakan orang

merekrut orang yang mirip dengan diri mereka sendiri (CIPD 2015b). Ini bisa

dicapai dengan salah satu dari tiga cara dasar, yang dapat digunakan secara terpisah

atau dalam kombinasi. Yang pertama melibatkan penggunaan panel untuk

melakukan seleksi, mengurangi kemungkinan bahwa prasangka individu akan

mempengaruhi proses. Sejumlah tahapan berbeda dapat diidentifikasi:

Tahap 1: Anggota panel menyetujui kriteria penting bagi mereka yang akan

dicantumkan dalam daftar.

Tahap 2: Dengan menggunakan kriteria itu, penyeleksi secara individual

menghasilkan daftar pribadi, katakanlah, sepuluh kandidat. Prinsip operasi di

seluruh adalah untuk berkonsentrasi pada siapa yang dapat dimasukkan daripada

yang dapat dikecualikan, sehingga prosesnya positif, mencari kekuatan daripada

kekurangan.

Tahap 3: Penyeleksi mengungkapkan daftar mereka dan menemukan konsensus

mereka. Jika tahap 1 dan 2 telah dilakukan dengan benar, tingkat konsensus harus

cukup tinggi dan mungkin cukup untuk membuat daftar pendek untuk wawancara.

Jika masih belum jelas, mereka melanjutkan ke tahap berikutnya.

Tahap 4: Diskusikan para kandidat yang disukai oleh beberapa tetapi tidak semua

untuk mengklarifikasi dan mengurangi bidang pertentangan. Taktik yang

memungkinkan adalah mengklasifikasikan kandidat sebagai 'kuat', 'mungkin' atau

'tidak cocok'.

Tahap 5: Penyeleksi menghasilkan daftar pendek terakhir melalui diskusi.

 322

Pendekatan kedua melibatkan penggunaan sistem penilaian.

Seperti halnya metode panel, kriteria shortlisting kunci ditentukan pada awal proses

(mis. Gelar dalam disiplin, jenis pengalaman kerja tertentu, bukti kompetensi

tertentu, dll.). Shortlister kemudian menilai setiap CV atau formulir aplikasi yang

diterima berdasarkan kriteria ini, memberikan nilai A (atau nilai tinggi) di mana

bukti yang jelas disediakan bahwa kandidat cocok dengan kriteria, nilai B di mana

ada beberapa bukti atau di mana kandidat memenuhi sebagian persyaratan tersebut.

kriteria dan nilai C di mana tidak ada bukti meyakinkan yang diberikan. Jika

formulir aplikasi terstruktur telah dilengkapi oleh kandidat, proses ini dapat

dilakukan cepat (dua atau tiga menit per aplikasi) karena seorang kandidat dapat

disaring kapan saja, misalnya, lebih dari satu nilai C telah diberikan.

Pendekatan ketiga melibatkan penggunaan sistem-e yang

menyeleksi kandidat secara elektronik. Meskipun tersedia secara luas, teknologi ini

tunduk pada banyak kritik dan tidak banyak digunakan di luar perekrutan volume

tinggi. Beberapa pencarian untuk kata-kata kunci dan pasti memiliki karakter 'hit

and miss' dan dapat dikritik karena secara inheren tidak adil. Stone et al. (2015)

menjelaskan bahwa kandidat yang baik dapat ditolak hanya karena mereka tidak

menggunakan kata atau frasa tertentu. Keraguan yang sama ada tentang sistem

aplikasi online yang mencakup beberapa pertanyaan 'pembunuh' yang dirancang

untuk menyaring kandidat yang tidak cocok pada tahap yang sangat awal. Orang

dengan latar belakang karir yang tidak konvensional dapat secara otomatis

diabaikan dan kekhawatiran tentang kesetaraan

 323

peluang dan diskriminasi telah dicatat. Oleh karena itu

diperlukan kehati-hatian. Terlepas dari masalah ini, sistem seperti itu dapat berguna

di mana kriteria sangat jelas dan ketat ditentukan, dan di mana formulir aplikasi

online selesai yang memanfaatkan jawaban pilihan ganda. Bentuk seperti itu dapat

dinilai dengan cepat dan obyektif, the

kandidat diberi umpan balik apakah mereka berhasil atau tidak.

Hanya mereka yang membuat pilihan 'benar' ketika mengisi kuesioner online yang

kemudian diundang untuk berpartisipasi dalam tahap selanjutnya dari proses seleksi

yang mungkin terdiri dari berbagai metode seleksi.

Metode pemilihan

Kami menyajikan penelitian CIPD (2015a) baru-baru ini yang

menguraikan metode seleksi yang paling sering digunakan (Tabel 9.1) dan

membahasnya secara rinci. Dalam survei, wawancara mengikuti formulir aplikasi

atau CV telah menggantikan wawancara berbasis kompetensi sebagai yang paling

metode seleksi yang sering digunakan, meskipun keduanya populer. Metode umum

lainnya termasuk berbagai jenis tes dan sekitar sepertiga responden menggunakan

pusat penilaian. Biasanya, kombinasi dari dua atau lebih metode ini digunakan, dan

pilihannya tergantung pada sejumlah faktor:

1. Kriteria seleksi untuk posting yang harus diisi. Misalnya, metode pemilihan

kelompok dan kegiatan pusat penilaian akan sangat berguna untuk jenis

pekerjaan tertentu, seperti manajerial, profesional, pengawasan.

 324

2. Penerimaan dan kesesuaian metode. Ini untuk kandidat yang terlibat, atau

kemungkinan akan terlibat, dalam seleksi. Penggunaan, misalnya, kecerdasan

3. tes dapat dilihat sebagai penghinaan terhadap pelamar yang sudah menduduki

jabatan senior.

4. Kemampuan staf yang terlibat dalam proses seleksi. Ini berlaku khususnya

dalam penggunaan tes dan pusat penilaian. Hanya staf yang memenuhi syarat

dengan kualifikasi akademik dan / atau kehadiran pada kursus yang diakui yang

dapat melakukan tes psikologi.

4. Kemudahan administrasi. Untuk keperluan administrasi, mungkin lebih

mudah, katakanlah, untuk mengatur satu atau dua wawancara perorangan

untuk seorang calon kandidat daripada mengatur sebuah panel yang terdiri

dari empat anggota, semuanya perlu membuat diri mereka tersedia pada saat

yang sama.
 325

Pengujian online dapat menghemat banyak waktu

administratif, terutama ketika ada banyak kandidat.

5. faktor waktu. Kadang-kadang posisi perlu diisi dengan sangat cepat, dan

waktu dapat dihemat dengan menggunakan wawancara berbasis telepon

atau video, atau mengorganisir wawancara individual daripada metode

pemilihan kelompok, yang berarti menunggu satu hari ketika semua calon

tersedia.

6. Biaya. Tes mungkin membutuhkan banyak biaya untuk menyiapkan tetapi

setelah pengeluaran awal telah dibuat mereka cukup murah untuk dikelola.

Pusat penilaian melibatkan pengeluaran yang lebih besar dan terus menjadi

cukup mahal untuk dikelola. Wawancara, di sisi lain, hanya biaya

jumlah yang moderat untuk diatur dalam hal pelatihan

pewawancara dan cukup murah untuk dikelola. Untuk metode yang lebih

mahal, harus sangat hati-hati dalam memutuskan apakah peningkatan dalam

pengambilan keputusan seleksi membenarkan biaya tersebut.

7. Akurasi. Dalam seleksi, ini biasanya disebut sebagai validitas dan sejauh

mana metode seleksi memprediksi kinerja pekerjaan selanjutnya. Jika

keputusan seleksi sangat terkait dengan kinerja masa depan, bagaimanapun

didefinisikan, maka metode ini merupakan prediktor yang baik.

Validitas biasanya dinyatakan sebagai koefisien korelasi (r): jika

r = 1, maka metode seleksi dengan sempurna memprediksi kinerja; jika r = 0, maka

tidak ada hubungan antara metode seleksi dan kinerja. Dalam praktiknya, r akan

jatuh antara 0 dan 1, dengan metode yang berbeda memiliki tingkat validitas yang
 326

berbeda-beda. Berbagai studi (lihat misalnya Schmidt dan Hunter 1998) telah

menunjukkan bahwa pusat penilaian memiliki koefisien korelasi sekitar 0,6,

wawancara terstruktur 0,5, sampling pekerjaan 0,4, tes kepribadian 0,3, wawancara

tidak terstruktur 0,1 dan referensi 0. Validitas dalam pemilihan umumnya

meningkat dalam hubungan ke jumlah metode pemilihan yang sesuai yang

digunakan (lihat mis. IRS 2002).Pilihan metode seleksi ditentukan oleh semua

faktor ini. Misalnya, meskipun pusat penilaian mungkin memiliki tingkat validitas

tertinggi, mereka juga mahal, memakan waktu dan sulit untuk dikelola. Ini

menjelaskan mengapa mereka hanya digunakan oleh sekitar sepertiga organisasi

(CIPD 2015a), meskipun kapasitas mereka untuk memprediksi kinerja pekerjaan

relatif efektif.

Sangat menarik untuk dicatat bahwa tes seleksi online

muncul untuk pertama kalinya dalam survei CIPD (2015a) dan digunakan oleh 22%

organisasi. Ini mencerminkan fakta bahwa teknologi memainkan peran yang

semakin meningkat dalam seleksi, seringkali untuk mendukung daripada

menggantikan metode yang ada. Seleksi elektronik dapat membantu mengelola

kelompok pelamar yang semakin besar. Google, misalnya, menerima lebih dari satu

juta aplikasi setiap tahun (Johnson dan Guetal 2013). Stone et al. (2015) menyajikan

tinjauan terinci sistem seleksi elektronik dan menunjukkan bahwa mereka dapat

mempercepat proses penyaringan, mengurangi beban kerja yang terlibat dalam

penilaian, mendukung wawancara menggunakan metode berbasis web dan

meningkatkan penyimpanan data pelamar yang efektif. Semua ini mengarah pada

pengurangan waktu dan biaya. Mereka juga, bagaimanapun, menguraikan banyak

 327

kerugian yang termasuk potensi diskriminasi, kemungkinan kurangnya privasi dan

kapasitas pelamar untuk menipu (terutama dalam tes online). Johnson dan Guetal

(2013) juga memperingatkan bahwa pelamar tidak boleh merasa dirugikan oleh

penggunaan sistem pemilihan elektronik dan bahwa teknologi dan / atau pelatihan

harus disediakan jika diperlukan. Penting juga untuk menyadari bahwa ada

perbedaan dalam penyerapan dan penerimaan sistem seleksi elektronik di seluruh

karakteristik pelamar seperti usia, jenis kelamin dan ras (Stone et al., 2015).

'Trio klasik', yaitu formulir aplikasi, wawancara, dan referensi, adalah

metode seleksi tradisional. Kami mempertimbangkan ini terlebih dahulu, selain

untuk wawancara tatap muka yang kami pertimbangkan secara mendalam nanti

(lihat Bab 10). Kami kemudian beralih untuk mempertimbangkan metode seleksi

yang lebih maju, seperti pengujian, metode grup, dan pusat penilaian.

Trio klasik

Formulir aplikasi

Formulir aplikasi umumnya digunakan sebagai cara mudah untuk

memberikan sinopsis terstandarisasi dari sejarah pelamar. Ini membantu pelamar

mempresentasikan kasus mereka dengan menyediakan mereka dengan struktur

yang telah ditentukan, itu mempercepat penyaringan aplikasi baik dengan tangan

atau secara elektronik dan membimbing pewawancara, dengan masing-masing

informasi pada formulir yang diambil dan dikembangkan dalam wawancara, serta

memberikan titik awal untuk catatan karyawan. Meskipun ada banyak penggunaan
 328

CV untuk jabatan manajerial dan profesional, organisasi mana pun, terutama di

sektor publik, membutuhkan keduanya karena alasan kesetaraan kesempatan.

Meskipun ini mungkin mengesampingkan pelamar, akan sangat membantu bagi

organisasi dalam memperoleh data yang sebanding dari semua pelamar.

Formulir aplikasi juga dapat digunakan untuk mengumpulkan biodata yang

mengungkapkan informasi pribadi yang dikumpulkan tentang seorang kandidat

(Breaugh 2009). Biodata mungkin paling banyak digunakan untuk organisasi besar

yang mengisi posting dalam jumlah yang cukup besar dimana mereka menerima

sejumlah besar aplikasi. Metode ini merupakan upaya untuk menghubungkan

karakteristik pelamar dengan karakteristik sampel besar pemegang pekerjaan yang

sukses. Kelemahan yang jelas dari prosedur ini adalah, pertama, waktu yang terlibat

dan ukuran sampel yang dibutuhkan, sehingga hanya layak jika ada banyak

pemegang pekerjaan dalam jenis posisi tertentu. Kedua, tidak memiliki validitas

wajah untuk pelamar yang mungkin merasa sulit untuk percaya bahwa keberhasilan

dalam suatu posisi berkorelasi dengan menjadi, misalnya, yang lahir pertama dalam

keluarga seseorang. Meskipun demikian, Breaugh (2009) menyajikan tinjauan

penelitian biodata dan menyarankan itu, sebagai pemilihan umum

metode, itu adalah salah satu prediktor terbaik dari kinerja dan

pergantian karyawan dan berpendapat untuk peningkatan penggunaannya.

Meskipun adopsi formulir aplikasi dan CV meluas, masih ada kekhawatiran

tentang keandalannya. Ada juga kekhawatiran tentang bias inheren terkait dengan,
 329

misalnya, asumsi tentang nama pemohon yang mengarah CIPD (2015b) untuk

merekomendasikan bahwa semua

formulir yang disajikan kepada orang-orang yang masuk daftar

seleksi harus anonim.

Wawancara melalui telepon

Semua bentuk wawancara memiliki validitas prediktif yang rendah, yaitu,

mereka tidak terlalu efektif dalam memilih mereka yang akan berkinerja baik dalam

pekerjaan (CIPD 2015b). Meskipun demikian, ini banyak digunakan, meskipun

wawancara melalui telepon telah dikeluarkan dari survei CIPD (2015a) terbaru

sebagai metode seleksi populer. Ini mungkin karena wawancara ini biasanya

digunakan sebagai bagian dari kelompok metode seleksi. Johnson dan Guetal

(2013) melaporkan, misalnya bahwa kandidat mungkin memiliki wawancara

telepon, diikuti oleh wawancara video online dan akhirnya wawancara tatap muka.

Pada tahap awal, wawancara telepon cepat untuk mengatur dan mengatasi

hambatan geografis. Mereka juga memiliki peran penting ketika memilih pekerjaan

di mana cara telepon sangat penting, seperti staf call center. Mungkin ada masalah

seperti kurangnya informasi non-verbal, dan kesulitan mendapatkan pelamar.

Namun, aspek positif telah dilaporkan, seperti konsentrasi pada konten daripada

orangnya. Dari sudut pandang pelamar, wawancara telepon bisa menakutkan, jika

pelamar tidak memiliki pengalaman tentang itu, dan Murphy (2005) merujuk dan
 330

mereplikasi daftar periksa untuk organisasi dan kandidat dalam penggunaan

wawancara yang paling efektif. Perlu juga diingat bahwa para kandidat pada

umumnya lebih positif tentang dan lebih mungkin menerima tawaran pekerjaan

setelah wawancara tatap muka sehingga wawancara telepon tidak boleh terlalu

diandalkan (Johnson dan Guetal 2013).

Referensi

Salah satu cara untuk menginformasikan penilaian manajer yang

harus membuat tawaran kerja kepada individu yang dipilih adalah penggunaan

referensi. Hampir seperempat organisasi menggunakan metode seleksi ini (CIPD

2015a). Calon memberikan nama majikan sebelumnya atau

yang lain dengan kredensial yang sesuai dan kemudian calon

majikan meminta mereka untuk memberikan informasi. Ada dua jenis: cek faktual

dan referensi karakter. Pemeriksaan faktual cukup mudah karena tidak lebih dari

konfirmasi fakta yang disampaikan kandidat. Biasanya akan mengikuti wawancara

kerja dan keputusan untuk menawarkan posting. Referensi karakter adalah masalah

yang sangat berbeda. Di sini calon majikan meminta pendapat tentang calon

sebelum wawancara sehingga informasi yang diperoleh dapat digunakan dalam fase

pengambilan keputusan. Logika dari strategi ini masuk akal: siapa yang tahu kinerja

calon lebih baik daripada majikan sebelumnya? Mungkin tidak, Namun, menjadi

sangat efektif, karena tergantung pada penulis referensi menjadi hakim yang baik

atas kinerja, komunikator yang kuat dan - yang paling sulit dari semua - tidak
 331

tertarik. Pengusaha semakin gugup dalam memberikan referensi karakter,

khususnya di mana komentar yang akan dibuat tidak sepenuhnya positif. Kami

menjabarkan beberapa masalah yang dihadapi pengusaha dalam memberikan

referensi di Window tentang praktik di bawah ini.

JENDELA PRAKTEK

Referensi: apa yang harus dilakukan pengusaha dan apa yang harus mereka

hindari

May (2012) membahas kekhawatiran yang sering terjadi di

kalangan pengusaha bahwa memberikan referensi yang buruk dapat menyebabkan

mereka dituntut dan mengutip kasus di mana mantan majikan menggugat libe atas

pernyataan yang terkandung dalam referensi. Meskipun kasus tersebut tidak

berhasil, karena pengusaha dilindungi terhadap klaim pencemaran nama baik

dengan ketentuan bahwa pernyataan yang tidak akurat tidak dibuat jahat, itu

berfungsi untuk memperkuat kekhawatiran majikan. Dapat menyediakan daftar

periksa berikut untuk diikuti pengusaha ketika memberikan referensi:

 Pastikan ada kebijakan organisasi tentang siapa yang dapat memberikan

referensi, dalam format apa dan apa isinya.

 Pastikan kebijakan tersebut diterapkan secara konsisten untuk semua

karyawan saat ini dan mantan karyawan.

 Simpan catatan tertulis dari referensi verbal.

 Jika referensi hanya mengkonfirmasi tanggal dan peran kerja yang dipegang,

maka ini harus eksplisit.

 Pastikan bahwa alasan pemecatan yang sebenarnya diberikan.

 332

 Pastikan bahwa penolakan untuk memberikan referensi tidak diskriminatif

dan bahwa kecacatan bukan merupakan faktor dalam penilaian yang dibuat

atas kinerja atau kehadiran.

 Semua pernyataan harus jelas dan akurat.

 Pastikan karyawan mengetahui kekhawatiran yang dirujuk dalam referensi.

 Referensi tidak perlu dirinci: berhati-hatilah saat mengomentari kesesuaian

untuk posting baru.

 Tandai referensi 'Pribadi dan Rahasia' dan hanya untuk perhatian penerima

saja.

Sumber: Dirangkum dari Mei (2012).

Metode pemilihan lanjutan

Kami sekarang mempertimbangkan metode seleksi yang lebih

maju dan masalah seputar penggunaannya. Metode lanjutan terdiri dari berbagai

bentuk pengujian (termasuk tes bakat, pencapaian, kepribadian dan sampling kerja),

metode grup, dan pusat penilaian.

Pengujian

Penggunaan tes dalam seleksi dikelilingi oleh perasaan yang

kuat untuk dan melawan. Mereka yang mendukung pengujian pada umumnya
 333

menunjuk pada tidak dapat diandalkannya wawancara sebagai prediktor kinerja dan

potensi akurasi yang lebih besar dan objektifitas data uji. Tes dapat dilihat sebagai

memberikan kredibilitas terhadap keputusan seleksi. Mereka yang menentangnya

tidak menyukai obyektivitas yang disiratkan pengujian atau memiliki kesulitan

dalam memasukkan bukti uji ke dalam sisa bukti yang dikumpulkan. Pertanyaan

telah diajukan tentang relevansi tes dengan pekerjaan yang dilamar dan

kemungkinan diskriminasi dan bias yang tidak adil. Juga, beberapa kandidat merasa

bahwa mereka dapat meningkatkan prospek mereka dengan kinerja wawancara

yang baik dan bahwa sejauh mana mereka mengendalikan nasib mereka sendiri

sedang dikurangi dengan rutinitas yang tidak memihak. CIPD (2015a) menemukan

bahwa ada peningkatan ketergantungan pada tes, dengan 47% organisasi

menggunakan tes kemampuan umum, 45% menggunakan tes literasi / numerasi dan

36% menggunakan tes kepribadian. Survei ini juga menunjukkan peningkatan

tajam dalam popularitas tes untuk keterampilan terkait pekerjaan tertentu

(digunakan oleh 52% organisasi)

Dapat dikaitkan dengan peningkatan penggunaan pengujian

online (digunakan oleh 22%). Setelah terbatas pada pekerjaan manajemen,

profesional dan lulusan, pengujian online berarti tes sekarang lebih mungkin

digunakan untuk berbagai pekerjaan yang lebih luas.

Jenis tes

Tes bakat

Orang berbeda dalam kinerja tugas mereka, dan tes bakat (atau

kemampuan) mengukur potensi individu untuk berkembang baik dalam istilah

 334

khusus atau umum. Ini berbeda dengan tes pencapaian, yang memastikan

keterampilan yang telah diperoleh seseorang. Ketika mempertimbangkan hasil dari

tes bakat, penting untuk diingat bahwa hubungan sederhana tidak ada antara tingkat

bakat yang tinggi dan tingkat kinerja yang tinggi, faktor-faktor lain, seperti

motivasi, juga berkontribusi terhadap kinerja pekerjaan.

Tes bakat dapat dikelompokkan ke dalam dua kategori: yang mengukur

kemampuan mental umum atau kecerdasan umum dan mereka

yang mengukur kemampuan atau bakat tertentu.

Tes kecerdasan umum

Tes kecerdasan, kadang-kadang disebut tes kemampuan mental,

dirancang untuk memberikan indikasi kapasitas mental secara keseluruhan.

Berbagai pertanyaan dimasukkan dalam tes tersebut, termasuk kosa kata, analogi,

perbedaan, berlawanan, aritmatika, ekstensi angka dan informasi umum.

Kemampuan untuk mendapat nilai tinggi pada tes-tes tersebut berkorelasi dengan

kapasitas untuk mempertahankan pengetahuan baru, untuk lulus ujian dan berhasil

di tempat kerja. Namun, tes intelijen yang digunakan masih perlu divalidasi dengan

hati-hati dalam hal pekerjaan yang melamar kandidat. Contoh-contoh tes

kecerdasan umum ditemukan di IDS (2004).

Tes bakat khusus

Ada tes khusus yang mengukur kemampuan atau bakat tertentu,

seperti kemampuan spasial, kemampuan persepsi, kemampuan verbal, kemampuan

 335

numerik, kemampuan motorik (ketangkasan manual) dan sebagainya. Contoh dari

tes kemampuan khusus adalah Tes Penalaran Kritis yang dikembangkan oleh

Smith dan Whetton (lihat IDS 2004).

Tes pencapaian

Sedangkan tes bakat mengukur potensi seseorang, tes

pencapaian atau pencapaian mengukur keterampilan yang telah diperoleh, misalnya

keterampilan keyboard atau kemampuan untuk menggunakan perangkat lunak

Word, PowerPoint atau Excel. Ada jauh lebih sedikit penolakan terhadap tes

keterampilan seperti itu karena kandidat cukup yakin akan keterampilan mereka

untuk menyambut kesempatan untuk menampilkannya dan memegang kendali,

sedangkan mereka merasa bahwa penguji mengendalikan tes kecerdasan dan

kepribadian karena para kandidat tidak mengerti alasan evaluasi. Tes pencapaian

seringkali dirancang oleh majikan.

Tes kepribadian

Debat mengamuk tentang pentingnya kepribadian untuk sukses

di beberapa pekerjaan dan organisasi. Kebutuhan untuk penilaian kepribadian

mungkin tinggi tetapi bahkan ada lebih banyak perlawanan terhadap tes kepribadian

daripada tes bakat, sebagian karena keengganan untuk melihat kepribadian dengan

cara apa pun yang terukur. Ada banyak bukti yang menunjukkan bahwa kepribadian

juga tergantung pada konteks dan dapat berubah seiring waktu.

 336

Teori kepribadian manusia berbeda-beda seperti halnya teori

kecerdasan manusia. Jung, Eysenck dan Cattell, antara lain, semua mengusulkan

serangkaian faktor / sifat yang berbeda yang dapat dinilai untuk menggambarkan

kepribadian. Robertson (2001) berpendapat bahwa sekarang mungkin untuk

menyatakan bahwa ada lima blok bangunan dasar kepribadian: ekstroversi /

introversi; stabilitas emosional; kesesuaian; hati nurani; dan keterbukaan terhadap

pengalaman baru dan banyak tes didasarkan pada sifat-sifat ini. Namun, berbahaya

untuk berasumsi bahwa ada profil standar 'karyawan ideal' (walaupun ini mungkin

cocok dengan teori perubahan budaya) atau kepribadian ideal untuk pekerjaan

tertentu, karena tujuan yang sama dapat dicapai dengan memuaskan di berbagai

cara oleh orang yang berbeda. Masalah lain dengan

penggunaan tes kepribadian adalah bahwa tes ini mengandalkan

kesediaan seseorang untuk jujur, karena jawaban yang diterima secara sosial atau

yang terbaik dalam hal pekerjaan dapat mudah dikenali. Tes Ipsative (sebagai lawan

dari tes normatif) 1 berusaha untuk menghindari masalah keinginan sosial dengan

menggunakan struktur tes yang berbeda - tetapi masalah lain muncul dari

pendekatan ini. Heggestadet al. (2006) menyatakan bahwa dalam bentuk murni, tes

ipsatif tidak sesuai untuk seleksi dan bahwa dalam bentuk parsial mereka mungkin

sama rentan terhadap pemalsuan seperti tes normatif. Dalen et al. (2001)

menunjukkan bahwa tes memang dapat dimanipulasi tetapi tidak cukup bagi

kandidat untuk mencocokkan profil yang ideal, dan bahwa manipulasi seperti itu

akan diekspos oleh langkah-langkah deteksi dalam tes. Ada masalah lebih lanjut

yang diukur beberapa sifat

 337

oleh tes tidak akan relevan dalam hal kinerja pada pekerjaan.

Tes pengambilan sampel pekerjaan

Pengambilan sampel pekerjaan dari calon potensial untuk

pekerjaan permanen dapat dilakukan dengan menilai pekerjaan para kandidat di

pos-pos sementara atau skema pelatihan pemerintah di organisasi yang sama. Untuk

beberapa pekerjaan, seperti fotografer dan seniman, sampel karya dalam bentuk

portofolio diharapkan akan disajikan pada saat wawancara. Disarankan bahwa

manajer dan profesional juga harus mengembangkan portofolio pengalaman kerja

dan prestasi mereka sebagai salah satu cara untuk meningkatkan kemampuan kerja

mereka. Semakin banyak kandidat

diminta untuk melakukan pengalaman kerja sebagai bagian dari

proses seleksi, misalnya, menghabiskan satu hari bekerja di toko atau restoran

sehingga kesesuaian mereka dapat dinilai.

Pengujian online

Banyak tes yang dijelaskan di atas secara tradisional dilakukan

dengan menggunakan 'kertas dan pensil' tetapi semakin banyak dilakukan secara

online. Johnson dan Guetal (2013) menyajikan diskusi yang menarik tentang

transisi ini dan mengingatkan bahwa organisasi tidak boleh menganggap itu

ini lebih unggul daripada, atau memang sebagus, tes tradisional.

Misalnya, kandidat dapat membaca lebih lambat dari layar komputer dan masalah

koneksi internet dapat mengurangi kinerja tes. Kekhawatiran diskriminasi mungkin

juga muncul; misalnya, orang yang lebih muda telah terbukti menunjukkan kinerja
 338

yang lebih baik dalam tes daring dan perbedaan seperti ini tidak terlihat dalam tes

tradisional. Calon dari kelompok sosial ekonomi rendah dan etnis minoritas tertentu

juga telah ditemukan sebagai pengguna komputer dan internet yang kurang sering,

menciptakan kerugian bagi mereka. Menyontek juga dimungkinkan karena orang

yang mengikuti tes mungkin bukan kandidat. Namun demikian, organisasi terus

mengembangkan tes online yang semakin canggih saat kami menguraikan dalam

Window on berikut

praktek. 1 Tes positif mengharuskan kandidat untuk membuat

pilihan, biasanya antara dua pernyataan atau kata sifat, daripada membiarkan

kandidat untuk menjawab, misalnya, 'benar' atau 'salah' atau memberikan peringkat

'sejauh mana' mereka menyetujui suatu item berlaku untuk diri mereka sendiri,

seperti dalam tes normatif.

JENDELA PRAKTEK

Tes online

Survei terus menunjukkan peningkatan penggunaan pengujian online,

dengan sekitar tiga perempat perusahaan menunjukkan penerapannya pada tahun

2013. Tes dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Hays, misalnya, meminta

pelamar untuk memilih kandidat terbaik untuk peran tertentu berdasarkan pada

brief klien. Metode lain, yang digunakan oleh CERN, melibatkan wawancara yang

sinkron. Pelamar dikirimi tautan yang meminta mereka untuk merekam wawancara

video yang dapat dilihat oleh mereka yang terlibat dalam seleksi pada waktu yang

nyaman bagi mereka. Sementara pelamar dapat berlatih, setelah mereka memulai
 339

rekaman, mereka tidak dapat menghentikannya, yang mencerminkan kondisi

wawancara tatap muka. CERN kemudian mengundang hanya empat pelamar per

lowongan untuk wawancara tatap muka dan pusat penilaian.

Sumber: Adapted from Syedain, H. (2013) New Recruitment

Rules, http:

//www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archive/2013÷06÷23/the-

new-rules -ofrecruitment.aspx.

Fitur penting dari penggunaan tes

Keabsahan

Tes dipilih atas dasar bahwa skor tes berhubungan dengan, atau berkorelasi

dengan, kinerja pekerjaan berikutnya, sehingga skor tes yang tinggi akan

memprediksi kinerja pekerjaan yang tinggi dan skor tes yang rendah akan

memprediksi kinerja pekerjaan yang rendah (lihat di atas mengenai pilihan metode

seleksi) . Itu

penggunaan tes dapat bervariasi berdasarkan jenis peran.

Lockyer dan Scholarios (2004), misalnya, menyarankan bahwa tes kemampuan dan

tes sampel kerja memiliki validitas prediktif yang tinggi untuk pekerja manual.
 340

Keandalan

Keandalan tes adalah sejauh mana tes mengukur secara

konsisten apa pun yang diukur. Jika tes sangat andal, maka ada kemungkinan untuk

memberi bobot lebih besar pada skor yang diterima individu pada tes. Namun, tes

yang sangat andal tidak ada nilainya dalam situasi ketenagakerjaan kecuali jika itu

juga memiliki validitas tinggi.

Gunakan dan interpretasi

Tes harus digunakan dan ditafsirkan oleh penguji yang terlatih

atau berkualitas. Hasil tes, terutama tes kepribadian, membutuhkan interpretasi

yang sangat hati-hati karena beberapa aspek kepribadian akan diukur yang tidak

relevan dengan pekerjaan. British Psychological Society (BPS) memberikan

sertifikat kompetensi untuk pengujian pekerjaan di level A dan B. Baik BPS dan

CIPD telah menghasilkan kode praktik untuk penggunaan tes pekerjaan.

Disarankan itu tes tidak digunakan secara menghakimi, cara terakhir, tetapi untuk

merangsang diskusi dengan kandidat berdasarkan hasil tes dan bahwa umpan balik

diberikan kepada kandidat. Selain itu, direkomendasikan bahwa data uji saja tidak

boleh digunakan untuk membuat keputusan seleksi (yang dapat bertentangan

dengan Undang-Undang Perlindungan Data 1998), tetapi harus selalu digunakan

sebagai bagian dari proses yang lebih luas di mana kesimpulan dari hasil pengujian

dapat didukung oleh informasi dari sumber lain.

 341

Masalah dengan menggunakan tes

Sejumlah masalah dapat terjadi saat menggunakan tes:

1. Koefisien korelasi r = 0,4 relatif baik di dunia pengujian dan tingkat hubungan

antara skor tes dan kinerja ini umumnya dianggap dapat diterima. Tes, oleh

karena itu, bukan prediktor yang luar biasa dari kinerja masa depan.

2. Prosedur validasi sangat memakan waktu, tetapi sangat penting untuk

penggunaan yang efektif

tes. Ada kekhawatiran bahwa dengan pertumbuhan

pengujian online, jenis tes baru, seperti tes kecerdasan emosional, sedang

dikembangkan tanpa validasi yang memadai (Johnson dan Guetal 2013).

3. Kriteria yang digunakan untuk mendefinisikan kinerja pekerjaan yang baik

dalam mengembangkan tes seringkali tidak memadai. Mereka subyektif dan

dapat menjelaskan sampai taraf tertentu untuk korelasi biasa-biasa saja antara

hasil tes dan kinerja pekerjaan.

4. Tes seringkali spesifik untuk pekerjaan tertentu. Jika pekerjaan yang

menggunakan tes berubah, maka tes tersebut tidak lagi dapat dianggap terkait

dengan kinerja pekerjaan dengan cara yang sama. Juga, tes kepribadian hanya

mengukur bagaimana individu melihat diri mereka pada waktu tertentu dan

tidak bisa

karena itu dapat digunakan kembali secara andal di lain

waktu. 5 Tes mungkin tidak adil karena mungkin ada bias sosial, seksual atau
 342

rasial dalam pertanyaan dan sistem penilaian. Orang-orang dari beberapa

budaya mungkin, misalnya, tidak digunakan untuk 'bekerja melawan waktu'.

Tes juga memerlukan fasilitas tinggi dengan bahasa di mana mereka dibangun.

Dengan banyak negara yang mengalami peningkatan tingkat pekerja migran,

ini mungkin bermasalah. Pada bagian Teori ke praktik, kami

mempertimbangkan jenis tes alternatif yang dapat mengatasi masalah ini.

AKTIVITAS 9.2

Dengan cara apa Anda bisa mengukur kinerja pekerjaan untuk

hal-hal berikut?

• Petugas input data.

• Tukang ledeng seluler.

• Operator call center.

• Seorang penyelia.

Metode pemilihan kelompok dan pusat penilaian

Metode kelompok

Penggunaan tugas kelompok adalah untuk memberikan bukti

tentang kemampuan kandidat untuk:

• bergaul dengan orang lain;

• memengaruhi orang lain dan cara mereka melakukan ini;

• mengekspresikan diri secara verbal;

• berpikir jernih dan logis;

 343

• berdebat dari pengalaman masa lalu dan menerapkannya pada masalah baru;

• mengidentifikasi jenis peran yang mereka mainkan dalam situasi kelompok.

Fitur-fitur ini secara keseluruhan sulit untuk diidentifikasi dengan

menggunakan metode seleksi lain dan salah satu keuntungan khusus dari metode

seleksi grup adalah bahwa mereka memberikan pemilih dengan contoh-contoh

perilaku yang akan dipilih. Ketika kinerja pekerjaan di masa depan sedang

dianggap itu adalah perilaku dalam pekerjaan yang sangat

penting, dan seleksi menggunakan metode kelompok dapat memberikan informasi

langsung untuk memilih daripada informasi verbal tidak langsung atau hasil tes.

Penggunaan kompetensi dan indikator perilaku, sebagai cara untuk menentukan

kriteria seleksi, berhubungan baik dengan penggunaan metode kelompok.

Ada serangkaian latihan kelompok yang dapat digunakan termasuk diskusi

informal tentang topik tertentu, permainan peran dan kelompok yang harus

mengatur diri mereka sendiri untuk menyelesaikan masalah dalam batas waktu

yang dapat berupa permainan bisnis yang kompetitif, studi kasus atau

aktivitas fisik.

Metode pemilihan kelompok paling cocok untuk posisi

manajemen, lulusan, dan terkadang pengawasan. Salah satu kesulitan dengan

metode pemilihan kelompok adalah sulitnya menilai kontribusi individu, dan

beberapa orang mungkin tidak mau

ambil bagian.
 344

AKTIVITAS 9.3

Sejauh mana perilaku seseorang pada tugas-tugas pemilihan

kelompok ini secara akurat mencerminkan perilaku di pekerjaan? Mengapa?

Pusat penilaian

Pusat penilaian menggabungkan berbagai teknik pemilihan, dan

metode pemilihan kelompok yang diuraikan di atas membentuk elemen utama,

bersama dengan latihan simulasi pekerjaan lainnya seperti tugas dalam keranjang,

tes psikologis, berbagai wawancara dan presentasi. Pusat penilaian digunakan untuk

menilai, secara mendalam, sekelompok pelamar yang secara umum serupa,

menggunakan seperangkat kompetensi yang diperlukan untuk pos yang ditawarkan

dan serangkaian pernyataan perilaku yang menunjukkan bagaimana kompetensi ini

dimainkan dalam praktik. Bahkan dengan asumsi bahwa kompetensi untuk

pekerjaan tersebut telah diidentifikasi, pusat penilaian memerlukan proses desain

yang panjang untuk memilih kegiatan yang sesuai sehingga setiap kompetensi akan

diukur melalui lebih dari satu tugas. Pusat penilaian telah terbukti menjadi salah

satu cara paling efektif untuk memilih kandidat. Hal ini mungkin disebabkan,

sebagaimana dicatat oleh Suff (2005), untuk penggunaan berbagai tindakan,

beberapa penilai dan kriteria penilaian yang telah ditentukan. Thornton dan

Gibbons (2009) menyajikan evaluasi terperinci dari validitas pusat penilaian dalam

seleksi.
 345

Matriks biasanya dikembangkan untuk menunjukkan bagaimana

kompetensi yang dibutuhkan dan kegiatan saling berhubungan. Dalam hal

menjalankan pusat, penilai yang cukup terlatih akan dibutuhkan, biasanya

didasarkan pada rasio satu penilai untuk dua kandidat untuk memastikan bahwa

penilai dapat mengamati setiap kandidat dengan cukup hati-hati. Daftar kompetensi

dan perilaku yang terkait perlu disusun sebagai daftar periksa dan rencana yang

cermat perlu dibuat tentang bagaimana setiap kandidat akan bergerak di sekitar

kegiatan yang berbeda - contoh dari

yang diberikan pada Tabel 9.2. Jelas bahwa para kandidat harus

diberi pengarahan yang sangat baik sebelum dan di awal penilaian di pusat.
 346

Pada akhir prosedur, para penilai harus mencapai

kesepakatan tentang peringkat kumulatif untuk setiap individu, terkait dengan

persyaratan pekerjaan, dengan mempertimbangkan semua kegiatan seleksi.

Prosedur secara keseluruhan kemudian dapat divalidasi terhadap kinerja pekerjaan

daripada setiap kegiatan yang terpisah. Validitas prediksi dari seperti itu

prosedurnya tidak terlalu konsisten, tetapi ada 'validitas wajah'

yang tinggi - perasaan bahwa ini adalah cara yang lebih adil dalam memilih orang.

Keandalan juga dapat ditingkatkan dengan kualitas pelatihan penilai, pengarahan

 347

singkat dari penilai dan pendekatan terstruktur yang telah ditentukan untuk

penilaian. Kerugian utama dari metode seleksi ini adalah bahwa mereka adalah

prosedur yang mahal dan memakan waktu, baik untuk organisasi maupun kandidat.

Komitmen waktu diperpanjang oleh kebutuhan untuk memberikan umpan balik

kepada para kandidat yang telah melalui prosedur yang begitu panjang yang

melibatkan penilaian psikologis - meskipun umpan balik masih tidak selalu

disediakan untuk para kandidat. Meskipun demikian, ada bukti peningkatan

penggunaan pusat penilaian. Teks bermanfaat yang menghubungkan profil

kompetensi dan kegiatan pusat penilaian adalah Woodruffe (2000), dan IDS (2005)

memberikan contoh-contoh pengalaman perusahaan yang berbeda. Spray (2010)

menguraikan 'bagaimana menjalankan pusat penilaian'.

Seperti halnya dengan semua aspek pemilihan lainnya, teknologi sekarang

dapat memainkan peran yang lebih besar di pusat penilaian, seperti yang kami

tunjukkan dalam Window on practice di bawah ini

JENDELA PRAKTEK

Pusat penilaian 'Hi-tech'

KPMG telah meluncurkan apa yang digambarkannya sebagai

pusat penilaian 'hi-tech' untuk rekrutmen lulusan. Ini berisi latihan 'kantor virtual'

selama satu jam yang dirancang untuk mensimulasikan secara dekat lingkungan

kerja di mana para kandidat menyelesaikan tugas yang ditugaskan saat berurusan

dengan email dan panggilan telepon. Ini dikombinasikan dengan metode seleksi

yang lebih tradisional seperti wawancara, permainan peran dan penulisan laporan.
 348

Namun, latihan kelompok telah dihapus dari proses karena KPMG percaya bahwa

mereka tidak secara akurat mewakili caranya kandidat benar-benar berperilaku.

Pengalaman teknologi interaktif dirancang untuk menghasilkan wawasan yang

lebih besar tentang perilaku kandidat dan mengurangi jumlah kandidat yang ditolak

pada tahap akhir dalam proses seleksi.

Sumber: Dirangkum dari Brockett (2011)

Keputusan seleksi melibatkan pengukuran kandidat secara

individu terhadap kriteria seleksi yang ditentukan, seringkali dalam spesifikasi

orang atau kompetensi, dan tidak bertentangan satu sama lain. Alat yang berguna

untuk mencapai hal ini adalah matriks pada Tabel 9.3. Ini adalah metode yang bagus

memastikan bahwa setiap kandidat dinilai berdasarkan setiap

kriteria seleksi dan dalam setiap kotak dalam matriks rincian utama dapat

diselesaikan. Kotak dapat digunakan apakah metode pemilihan tunggal digunakan

atau beberapa metode. Jika banyak metode digunakan dan informasi kontradiktif

ditemukan bertentangan dengan kriteria apa pun, ini dapat dicatat dalam proses

pengambilan keputusan.

Ketika lebih dari satu pemilih terlibat ada beberapa perdebatan tentang

bagaimana mengumpulkan dan menggunakan informasi dan tentang penilaian

masing-masing pemilih. Salah satu cara adalah untuk setiap pemilih untuk menilai

informasi yang dikumpulkan secara terpisah, dan kemudian untuk semua

penyeleksi bertemu untuk berdiskusi penilaian. Ketika pendekatan ini digunakan,

 349

mungkin ada beberapa penilaian yang sangat berbeda, terutama jika wawancara

adalah satu-satunya metode seleksi yang digunakan. Banyak perdebatan yang

memanas dan memakan waktu dapat dihasilkan, tetapi aspek yang paling berguna

dari proses ini adalah berbagi informasi dalam matriks semua orang untuk

memahami bagaimana penilaian telah dibentuk. Pendekatan ini juga membantu

pelatihan pewawancara.

Pendekatan alternatif adalah mengisi hanya satu matriks, dengan

semua penyeleksi berkontribusi. Ini mungkin lebih cepat, tetapi kekurangannya

adalah bahwa anggota yang paling pendiam mungkin adalah orang yang memiliki

semua informasi penting. Ada risiko bahwa tidak semua informasi yang tersedia

dapat dikontribusikan untuk debat yang sedang berlangsung.

Validasi prosedur seleksi

Kami telah menunjukkan bahwa skor tes dapat divalidasi

terhadap kinerja pekerjaan akhirnya untuk setiap individu untuk menemukan

apakah skor tes merupakan prediktor yang baik untuk keberhasilan dalam
 350

pekerjaan. Dengan cara ini kita dapat memutuskan apakah tes harus digunakan

sebagai bagian dari tes

prosedur pemilihan di masa depan. Gagasan yang sama dapat

diterapkan pada penggunaan metode seleksi individu atau gabungan lainnya.

Namun, terlepas dari biaya yang diperlukan untuk memilih karyawan potensial,

beberapa perusahaan secara formal mengevaluasi keberhasilan metode seleksi

mereka (CIPD, 2015b). Clifford (2008) menyajikan metodologi terperinci untuk

mengevaluasi metode seleksi dan banyak organisasi akan mendapat manfaat dari

penggunaannya.

USULAN RINGKASAN

9.1 Seleksi adalah proses dua arah. Majikan potensial dan calon karyawan membuat

keputusan seleksi.

9.2. Kriteria seleksi berasal dari spesifikasi orang dan profil kompetensi dan sangat

penting untuk proses seleksi terstruktur dan efektif. Teknologi semakin banyak

digunakan dalam daftar pendek tetapi bisa menimbulkan masalah.

9.3. Kombinasi metode seleksi biasanya dipilih, berdasarkan pada pekerjaan,

kesesuaian, penerimaan, waktu, kemudahan administrasi, biaya, ketepatan dan

kemampuan staf seleksi.

9.4. Metode seleksi yang paling banyak digunakan adalah formulir aplikasi,

wawancara (termasuk yang dilakukan melalui video dan telepon), tes, prosedur

pemilihan kelompok, pusat penilaian dan referensi. Pengujian online terus

meningkat.
 351

9.5 Prosedur untuk pengambilan keputusan seleksi perlu disepakati yang dapat

mengintegrasikan semua informasi seleksi yang tersedia.

9.6. Metode pemilihan harus dievaluasi keefektifannya.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Dapat dikatakan bahwa proses seleksi mengidentifikasi kandidat yang

kompeten dalam proses seleksi daripada kandidat yang paling kompeten untuk

melakukan pekerjaan yang ditawarkan. Diskusikan ini terkait dengan semua

bentuk seleksi.

2. ‘Tidak etis dan buruk bagi bisnis untuk membuat kandidat menjalani penilaian

di pusat penilaian seleksi tanpa memberikan umpan balik dan dukungan

terperinci.’ Diskusikan.

TEORI DALAM PRAKTEK

Pearson dan Daff (2011) melaporkan studi yang menarik tentang metode

seleksi yang tidak bergantung pada pengalaman kerja atau pendidikan formal

tingkat tinggi, terutama dalam kaitannya dengan tes yang membutuhkan fasilitas

tinggi dengan bahasa dominan suatu negara. Mereka berdebat untuk jenis tes

kepribadian tertentu yang tidak tergantung pada bahasa untuk mendukung

pekerjaan orang-orang Pribumi Australia di Australia.

Discovery Session adalah tes seleksi yang dirancang untuk bebas dari bias

budaya yang telah digunakan di Australia, Selandia Baru dan negara-negara lain di

kawasan ini. Ini menggunakan manik-manik berwarna, ubin dan bentuk dan
 352

membutuhkan kandidat untuk membangun bentuk atau mengingat pola. Ini tidak

mengharuskan kandidat memiliki kompetensi berbahasa Inggris dan dapat

disampaikan dalam bahasa apa pun. Di enam kegiatan, ini menguji delapan belas

jenis bakat yang telah diidentifikasi sebagai prediksi kinerja pekerjaan yang baik.

Satu kegiatan, misalnya, melibatkan layar komputer yang menampilkan tujuh

bantalan bunga bakung dan enam katak. Tujuannya adalah untuk mengubah posisi

katak, sesuai seperangkat instruksi yang ditentukan. Kegiatan ini membutuhkan

tujuh belas gerakan akurat dan total tiga menit diperbolehkan untuk

menyelesaikannya. Penilaian bakat motivasi, koordinasi dan pembangunan

pengetahuan dilakukan.

Tes ini mudah dijalankan, tidak dapat didistribusikan ke kandidat lain dan

memiliki potensi untuk memprediksi kinerja pekerjaan yang tinggi. Sebagian besar

kandidat juga merespons positif penggunaannya dan menganggap latihan itu

menuntut tetapi menyenangkan. Para penulis berpendapat bahwa popularitasnya

berkaitan dengan kurangnya invasif, kesulitan yang sering dialami oleh penutur

non-bahasa Inggris dalam tes lain. Sebagai metode seleksi, ia memiliki aplikasi

yang lebih luas untuk masyarakat yang mengalami masalah dengan menarik

populasi yang terpinggirkan ke dalam angkatan kerja arus utama. Seringkali para

pekerja ini dirugikan karena mereka tidak memiliki kompetensi dalam bahasa yang

dominan dan biasanya ditolak

selama proses seleksi. Administrasi dari Sesi Penemuan bersifat

lisan dan bersifat kultural, memungkinkan para kandidat untuk menunjukkan

 353

kapasitas mereka untuk belajar dan potensi kinerja pekerjaan. Penelitian pada tahap

awal tetapi mungkin memiliki kontribusi besar untuk membuat seleksi yang efektif.

Pertanyaan

1. Penelitian ini berbasis di Australia. Sejauh mana temuannya dapat

diterapkan ke negara lain di mana sejumlah besar calon karyawan,

seringkali pekerja migran atau berpendidikan rendah, tidak memiliki

bahasa di mana tes seleksi dibangun sebagai bahasa pertama? apa

akibat dari hal ini?

2. Bagaimana penerapan teknik seleksi ini di berbagai pekerjaan?

3. Kesulitan apa yang mungkin Anda hadapi dalam menggunakan teknik

pemilihan ini?
 354

BAB 10
KARYAWAN: KETERAMPILAN DALAM SUMBER DAYA

TUJUAN BAB INI UNTUK:

1. Jelaskan keterampilan menentukan lowongan

2. Jelajahi keterampilan analisis pekerjaan dan kompetensi, semuanya

sebagai persiapan untuk proses rekrutmen, dan

3. Jelajahi keterampilan wawancara seleksi

10.a. Menentukan Kekosongan

Perekrutan dimulai dengan lowongan. Mungkin melalui seseorang mengundurkan

diri dan meninggalkan celah untuk diisi. Situasi tipikal adalah ketika kepala bagian

menelepon orang SDM dan berkata, ‘Mabel Richards telah mengumumkan bahwa

dia akan pergi, yang memberi saya masalah nyata. Bisakah Anda langsung

mendapatkan iklan? ’; reaksi spontan. Di sinilah orang SDM mempertanyakan

asumsi di balik permintaan. Apakah ada alternatif? Ini bisa menjadi peluang:

 untuk mengatur ulang pekerjaan di bagian sehingga apa yang harus dilakukan

dipikirkan kembali dan didistribusikan kembali. Ini dapat mengarah pada

peningkatan efisiensi yang sederhana, membuat pengganti untuk Mabel tidak

perlu.

 untuk menggunakan lembur atau membuat jam orang-orang yang tersisa

mungkin terhuyung-huyung?
 355

 Apakah orang yang tersisa punya saran? Mereka tentu memiliki minat dan

kemauan mungkin tahu realitas apa yang sebenarnya terjadi di bagian lebih

baik daripada kepala.

JENDELA PRAKTEK

Sebuah perusahaan yang membuat simulator penerbangan untuk maskapai

penerbangan memiliki pod produksi yang merancang dan membuat elektronik

sesuai dengan persyaratan masing-masing maskapai. Setiap pod dikelola oleh tim

yang terdiri dari para ahli yang sangat berkualifikasi, biasanya dengan gelar PhD

dalam bidang fisika atau teknik elektronik, dan mereka biasanya memiliki dua atau

tiga perintah untuk dijalankan pada saat yang sama. Mereka melaporkan kepada

dua orang, seorang ahli teknis yang sama mutakhirnya dengan mereka, yang mereka

hormati, dan seorang manajer, yang dulunya sangat terampil tetapi sekarang

menghabiskan waktunya di kantornya mencari setelah sisi uang.'

Salah satu anggota tim, Alice, mengambil cuti hamil, sepenuhnya berniat

untuk kembali setelah hak cuti penuh. Manajer itu berasumsi mereka akan segera

merekrut penggantinya dan bahwa mereka deal harus berurusan dengan hak-hak

Alice untuk kembali bekerja ketika saatnya tiba. Dia mungkin tidak ingin kembali

lagi ’. Pakar teknis tidak yakin: ‘Saya yakin dia akan kembali. Dia sangat tertarik

dan dia menjalankan cincin di sekitar mereka. Mari kita lihat apa yang mereka

pikirkan. 'Anggota tim membicarakannya sambil minum kopi dan memutuskan

bahwa mereka bisa melindungi Alice ketika dia pergi, meskipun mereka tidak

senang dengan komentar 'putaran berjalan'. Ini akan membantu untuk memiliki
 356

lulusan yang baru pada pengalaman kerja enam hingga dua belas bulan untuk

melakukan beberapa hal yang lebih sederhana.

pengalaman kerja dua belas bulan untuk melakukan beberapa hal yang lebih

sederhana. Setelah dua belas bulan, Alice kembali, dan manajer itu pergi dan tidak

diganti setelah menyadari bahwa 'pekerjaannya' hanya mengumpulkan informasi

dari tim, yang kemudian dia tampilkan di bagan di dinding kantornya. Sudah dua

anggota menebak ini dan mengembangkan metode sederhana untuk menciptakan

set angka yang dapat diajukan sesuai kebutuhan dan tanpa efek buruk yang dapat

mereka temukan. Dua siswa elektronik mengambil penempatan pengalaman kerja

selama enam bulan sebelum tahun terakhir dari gelar master empat tahun mereka

dan kemudian direkrut untuk pekerjaan di tempat lain di perusahaan.

Kepala bagian dapat menolak semua saran sementara tentang bagaimana

melanjutkan sebagai konyol, tetapi proses penentuan lowongan telah dimulai.

Analisis pekerjaan adalah langkah selanjutnya.

Lowongan juga terjadi ketika bisnis berkembang: lebih banyak bisnis =

lebih banyak pekerjaan dan lowongan yang harus diisi. Sebagian besar penentuan

lowongan adalah sama dengan pengunduran diri Mabel Richards. Bisnisnya sama,

dengan kebijakan dan Prosedur; seorang pengemudi HGV yang bekerja dari

Birmingham akan memiliki pekerjaan yang serupa dengan yang bekerja dari cabang

di Newcastle.

Situasi yang berbeda adalah ketika ada perubahan organisasi yang

membutuhkan adaptasi ke tempat kerja yang terguncang; pekerjaan sekarang

berbeda dan membutuhkan pelatihan ulang karyawan. Jika beberapa pekerjaan baru
 357

membutuhkan keterampilan baru yang tidak dapat diperoleh melalui pelatihan

ulang, ini menciptakan tidak lebih dari kasus prima facie untuk perekrutan.

Merekrut karyawan baru mungkin merupakan taktik yang paling jelas, tetapi itu

belum tentu yang paling tepat; mungkin ada cara lain untuk mengisi kesenjangan,

seperti mensubkontrakkan pekerjaan. Jika keputusan Anda adalah Anda akan

merekrut, ada tiga pertanyaan untuk dijawab dalam menentukan lowongan:

1. Terdiri dari apa pekerjaan itu? Di sini langkah selanjutnya adalah analisis

pekerjaan, yang juga akan diperlukan untuk subkontrak.

2. Dengan cara apa berbeda dari pekerjaan yang dilakukan sebelumnya? Melihat

analisis pekerjaan, apa saja aspek pekerjaan yang menentukan jenis kandidat?

Ini yang pertama keharusan untuk setiap iklan untuk posting. Di sinilah

spesifikasi pekerjaan dimulai.

3. Apa aspek kunci dari pekerjaan yang ingin diketahui calon ideal sebelumnya

memutuskan untuk melamar? Ini mengambil spesifikasi pekerjaan dan

mengembangkan rincian lebih lanjut yang disediakan bagi mereka yang

menyatakan minat.

10.b. Analisis pekerjaan

Analisis pekerjaan mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang tugas,

tanggung jawab, dan konteks pekerjaan, dan kemudian menyusunnya dalam

beberapa bentuk uraian pekerjaan. Kami menempatkan bidang keterampilan ini di

bagian teks yang sama dengan perekrutan dan seleksi, tetapi juga dapat diterapkan

di bidang lain seperti kinerja, pengembangan, dan penghargaan.

 358

Informasi yang dikumpulkan

Walaupun data pasti akan dipengaruhi oleh tujuan khusus analisis pekerjaan, secara

umum data berikut perlu dikumpulkan:

1. Data identifikasi pekerjaan. Judul dan lokasi pekerjaan; departemen; divisi;

Nama Perusahaan.

2. Tujuan pekerjaan. Tujuan keseluruhan seperti untuk ‘memastikan paket

pemasaran yang efektif dan berjalan segera setelah produk dilisensikan atau

dikirimkan '.

3. Konten / tugas pekerjaan. Tugas atau tugas aktual seperti tingkat tanggung jawab

untuk tugas; pentingnya tugas; dan seberapa sering mereka dilakukan.

4. Standar / sasaran kinerja. Ini bisa untuk pekerjaan secara keseluruhan atau

spesifik tugas. Mereka dapat dinyatakan dalam istilah kuantitatif seperti jumlah

output atau penjualan, anggaran atau batas waktu untuk dipenuhi; atau secara

kualitatif seperti mempertahankan grup kepaduan.

5. Hubungan dengan orang lain. Ini termasuk hubungan pelaporan, hubungan

pengawasan, hubungan dengan orang lain dan hubungan koordinasi.

6. Kondisi kerja. Ini termasuk lingkungan fisik, seperti panas, kebisingan, cahaya,

risiko kecelakaan dan kesehatan, jam kerja dan setiap waktu kerja yang tidak

biasa; pembayaran dan tunjangan; kesempatan untuk fleksibilitas dalam jam

kerja atau tempat kerja; apakah bekerja dalam kelompok atau sendiri.

7. Persyaratan manusia. Karakteristik fisik dan psikologis individu siapa yang bisa

memenuhi tuntutan pekerjaan, misalnya (potensi) kekuatan dan stamina

persyaratan untuk pekerjaan fisik seperti penjaga hijau, buruh bangunan atau
 359

pemimpin jalan. Persyaratan psikologis mungkin toleransi tenggat waktu yang

ketat; ketenangan dan kepercayaan diri dalam lingkungan yang terus-menerus

sibuk atau dalam menghadapi pelanggan yang marah, seperti di suatu bandara.

Metode pengumpulan data

Ada berbagai metode yang dapat digunakan, dan sering kali merupakan ide yang

baik untuk menggunakan lebih dari satu sebagai pemeriksaan silang. Berikut adalah

dua metode yang lebih detail.

Buku harian kerja

Metode ini mengharuskan peserta pekerjaan untuk mengisi log terstruktur dari

kegiatan sehari-harinya selama periode, periode yang ditentukan oleh sifat

pekerjaan. Tidak ada gunanya meminta asisten toko untuk mencatat tugas dari

Senin hingga Rabu jika pengiriman hanya dilakukan pada hari Kamis dan Sabtu.

Demikian pula, meminta asisten administrasi untuk membuat log untuk periode dua

minggu pada awal bulan tidak ada gunanya ketika ada tugas akhir bulan yang tidak

tercakup. Meminta penjaga hijau untuk mencatat tugas selama sebulan di musim

panas, ketika tugas musim dingin benar-benar berbeda, akan sedikit

membantu. Pekerjaan profesional biasanya lebih bervariasi dan tidak dapat

diprediksi. Jadi beberapa penilaian tentang sifat pekerjaan perlu dilakukan sebelum

memutuskan apakah buku harian kerja akan menjadi metode yang baik untuk

menganalisis pekerjaan. Tabel 10.1 menunjukkan struktur yang dapat digunakan

untuk buku harian kerja.

 360

Struktur ini berguna karena memungkinkan pemegang pekerjaan untuk

mencatat segala sesuatu yang dilakukan pada saat itu, daripada mencoba mengingat

semuanya, mungkin buruk, pada akhirnya. Itu seperti buku harian makan, jika

seseorang ingin menurunkan berat badan, sehingga ketika dianalisis pada akhir

minggu akan muncul gambar bahwa orang itu mungkin tidak sadar, karena mereka

begitu tenggelam dalam kehidupan sehari-hari atau menit-ke-menit dari kehidupan

dan makanan mereka. Maka muncul tren dan pola yang tidak disadari oleh individu

tersebut. Misalnya, ‘Saya bisa melihat bahwa di pagi hari saya makan sarapan sehat

dan camilan buah; Saya biasanya makan siang yang sehat dan tidak ada di sore hari;

di malam hari saya makan keripik / kacang sebelumnya makanan saya dan sering

memakan dua atau tiga puding dan mungkin lebih banyak keripik. 'Atau, dalam

kasus lain,' Saya dapat melihat bahwa saya menghabiskan setengah waktu saya

dalam rapat dengan karyawan dari departemen lain dan peran saya biasanya untuk

membujuk orang lain dari jenis itu. tentang strategi pemasaran yang menurut saya

tepat; dan saya menghabiskan 20% waktu saya untuk menjawab telepon pertanyaan

tentang materi pemasaran. 'Dengan kata lain, pemegang pekerjaan tidak dapat

mengungkapkan sifat pekerjaan mereka secara akurat tanpa perhatian terhadap

detail selama periode tertentu.

Tabel 10.1 Contoh struktur buku harian kerja

 361

Namun, kumpulan informasi ini membutuhkan banyak waktu untuk dianalisis, dan

waktu membutuhkan biaya. Masalah lain dengan pendekatan ini adalah bahwa

individu yang menyelesaikan thediaries mungkin bosan dan mengadopsi

pendekatan slapdash. Atau mereka mungkin menjadi resah karenanya namun tugas

lain telah ditambahkan ke hari mereka yang sudah kelebihan beban

Wawancara individu

Ini adalah cara cepat dan holistik untuk mengumpulkan data pekerjaan, dan dapat

dilakukan dengan pemegang jabatan, penyelia dan mungkin rekan kerja dan

bawahan. Wawancara semi-terstruktur mungkin paling berguna, sehingga berbagai

topik dan pertanyaan dapat dirancang sebelumnya, tetapi masih ada peluang untuk

menyelidiki rincian dan menindaklanjuti informasi yang tidak terduga. Spesialis

SDM biasanya adalah orang yang paling tepat untuk melakukan ini. Kerugian

dengan wawancara adalah bahwa data yang diproses daripada data mentah

dikumpulkan seperti halnya dengan buku harian kerja. Dengan kata lain, kami

mencari tahu apa yang dipikirkan oleh pemegang pekerjaan daripada apa yang

sebenarnya mereka lakukan. Beberapa contoh pertanyaan wawancara diberikan

dalam Window on practice di bawah ini. Anda perlu menyesuaikan pertanyaan-

pertanyaan ini sehingga relevan dengan tingkat dan jenis pekerjaan yang Anda

analisis.

JENDELA PRAKTEK

Beberapa pertanyaan dasar untuk pemegang pekerjaan:

1. Apa jabatan dan lokasi pekerjaan Anda dalam struktur organisasi?
2. Di mana Anda bekerja secara fisik? Apa / siapa yang menentukan ini?
3. Jam kerja apa yang Anda lakukan dan apa / siapa yang menentukan ini?
 362

4. Siapa yang Anda laporkan secara langsung, dan siapa yang melapor langsung
kepada Anda?
5. Apa tujuan keseluruhan pekerjaan Anda?
6. Bagaimana Anda tahu kapan tujuan ini tercapai; dan / atau standar apa yang
diterapkan untuk pencapaian tujuan ini?
7. Tugas apa yang harus Anda laksanakan untuk mencapai ini?
8. Seberapa sering tugas-tugas ini perlu dilakukan?
9. Tugas apa yang paling penting / penting, dan apa yang membuatnya begitu
penting?
10. Dengan siapa Anda harus bekerja sama atau bekerja untuk mencapai tugas dan
tujuan pekerjaan Anda?
11. Untuk tugas apa Anda memiliki wewenang untuk mengambil keputusan?
12. Tugas apa yang Anda lakukan yang tidak berhubungan dengan pencapaian
tujuan Anda?
13. Apa yang dicapai tugas-tugas ini, dan apa yang akan terjadi jika Anda tidak
melakukannya?
14. Hal lain apa tentang pekerjaan Anda yang belum kami liput?

Analisis kompetensi

Ini bukan cara lain untuk mendeskripsikan pekerjaan, tetapi cara menggambarkan

kapasitas atau kompetensi yang orang perlu bawa jika mereka akan dapat

melakukan pekerjaan itu; ini merupakan pendahuluan untuk spesifikasi personel.

Ini memiliki kegunaan lain, terutama dalam pelatihan dan

pengembangan, tetapi di sini kita menempatkannya dalam rekrutmen dan seleksi.

Beberapa kompetensi dapat diterapkan secara luas di sejumlah pekerjaan sebagai

hasil dari pendidikan umum dan pengalaman, seperti kepercayaan diri. Lainnya

jauh lebih sempit dan lebih spesifik, seperti kompetensi dengan Excel, PowerPoint

dan penerbitan Web.

Tidak ada daftar kompetensi inti 'resmi' yang dapat diterapkan secara luas,

tetapi beberapa yang paling umum adalah:

 363

 Keterampilan interpersonal (kami lebih suka istilah 'menjadi efektif dengan

orang-orang').

 Perencanaan dan organisasi.

 Kerja tim.

 Kepemimpinan kelompok.

 Menerima tanggung jawab atas pekerjaan orang lain.

 Berpikir kritis.

 Kesadaran komersial.

 Kesadaran strategis.

Ini terutama merupakan titik awal untuk pemurnian agar sesuai dengan situasi

bisnis dan tujuannya. Akan ada kompetensi khusus lainnya yang berkaitan dengan

situasi kerja calon rekrut, misalnya bekerja di luar negeri.

JENDELA PRAKTEK

Bank internasional yang berbasis di London memutuskan untuk membuat posisi

Direktur SDM, Timur Tengah. Berikut ini adalah versi adaptasi dari memorandum
rahasia yang diedarkan ke kategori staf senior tertentu:
Kami telah memutuskan untuk membuat posisi Direktur SDM, Timur Tengah.
Orang yang ditunjuk akan berbasis di salah satu ibu kota wilayah, meskipun
keputusan akhir hanya akan dibuat setelah konsultasi luas. Pengalaman umum
dan kompetensi dibutuhkan
adalah orang-orang dari semua penerima memorandum ini karena posisi yang
sudah mereka pegang. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan bahwa strategi
Bank secara keseluruhan diimplementasikan di wilayah tersebut oleh semua
karyawan dan subkontraktor asing dan lokal kami. Itu penting bahwa semua
kebijakan Bank tentang ketenagakerjaan harus dipatuhi, dengan
mempertimbangkan perbedaan budaya dan politik. Jika Direktur percaya bahwa
variasi spesifik diperlukan, ini harus didiskusikan dengan Direktur SDM London
sebelum implementasi.
Penunjukan akan dilakukan dalam contoh pertama selama tiga tahun.
Pengaturan yang biasa akan ditawarkan kepada pasangan dan anggota keluarga lain
 364

yang kepadanya Direktur diharapkan menawarkan perawatan yang wajar dan

sesuai. London akan menawarkan orientasi pada hal-hal seperti hidup dalam
lingkungan fisik, sosial dan budaya yang sangat berbeda. Itu Direktur perlu bekerja
di tingkat diplomatik pemerintah daerah. Seorang anggota keluarga yang bersedia
membantu dengan beberapa acara sosial, dan yang bantuannya akan diterima, dapat
sangat membantu Bank, tetapi tidak ada kewajiban bagi siapa pun untuk membantu
dengan cara ini.
Direktur perlu bekerja dengan apresiasi penuh terhadap konvensi sosial
lokal dan perbedaan politik. Meskipun bahasa Inggris adalah bahasa kerja politik,
diplomasi, perbankan dan bisnis di kawasan ini, beberapa fasilitas dengan bahasa
Arab akan bermanfaat. Konsultan kami mengenai hal-hal seperti itu mengatakan
mereka dapat menyediakan biaya kuliah intensif yang diperlukan menghasilkan
tingkat yang dapat diterima dalam empat hingga enam minggu. Setiap penerima
memorandum ini memiliki potensi minat dalam posting ini harus berbicara dengan
Ny. . . , PA kepada Direktur Pelaksana, sehingga ia dapat mengatur pertemuan
pribadi dan rahasia jauh dari kantor dia untuk membahas hal-hal lebih lanjut dengan
enquirer.

Serangkaian kompetensi untuk janji temu prospektif akan dimasukkan ke dalam

iklan dan deskripsi pekerjaan.

10.c. Wawancara Seleksi

Dalam wawancara seleksi pewawancara sedang mencoba untuk mendapatkan

informasi dari pelamar untuk membentuk penilaian tentang orang itu untuk

pekerjaan atau posisi tertentu dalam suatu organisasi, bekerja dengan kelompok

tertentu dari rekan kerja. Pada saat yang sama mereka yang diwawancarai

mempresentasikan informasi untuk mempengaruhi keputusan itu dan

mengumpulkan informasi yang akan membantu mereka memutuskan apakah

mereka menginginkan pekerjaan itu atau tidak. Fakta pertukaran ini telah

mengarahkan teks personel / SDM untuk menggambarkan wawancara sebagai

'percakapan dua arah dengan tujuan'. Aksioma yang nyaman ini sebagian besar

akurat tetapi melewatkan elemen penting, bahwa pewawancara bertanggung jawab,

 365

menetapkan agenda, mengendalikan perkembangan, memutuskan kapan harus

menutup dan membuat keputusan kunci: ya atau tidak. Calon dapat memutuskan

untuk tidak mengambil pekerjaan; bahkan jika itu ditawarkan, mereka akan

melakukannya masih suka memiliki dorongan ego untuk menolak. Pewawancara

perlu mengatur agenda dan memimpin wawancara.

Varietas wawancara seleksi

Ada situasi kerja di mana jumlah diskusi antara para pihak terbatas pada pertukaran

asal-asalan tentang keanggotaan serikat pekerja, jam kerja dan tingkat upah; pekerja

di situs bangunan dan tambahan di set film menjadi dua contoh. Ketika wawancara

naik ke hierarki organisasi, ada keseimbangan yang tumbuh, dengan pewawancara

menjadi lebih sopan dan responsif terhadap pertanyaan dari pelamar, yang mungkin

akan digambarkan sebagai 'kandidat' atau seseorang yang 'mungkin tertarik dengan

posisi'. Untuk posisi paling senior, kecil kemungkinan orang akan diundang untuk

menanggapi lowongan yang diiklankan di media, meskipun undang-undang

kesetaraan mengarah pada posisi yang lebih senior diiklankan secara terbuka.

Kemungkinan kandidat dapat didekati, baik secara langsung atau melalui konsultan,

dan akan ada ritual yang rumit di mana masing-masing pihak mencoba membujuk

yang lain untuk menyatakan minat terlebih dahulu.

Tujuan dari wawancara ini ada tiga:

 untuk mengumpulkan informasi untuk memprediksi seberapa baik kinerja

pelamar dalam pekerjaan yang telah mereka terapkan, dengan mengukurnya

terhadap kriteria yang telah ditentukan;

 366

 untuk memberikan kandidat dengan perincian lengkap tentang pekerjaan

dan organisasi untuk memfasilitasi pengambilan keputusan mereka;

 untuk melakukan wawancara sedemikian rupa sehingga para kandidat

merasa bahwa mereka telah diberi audiensi yang adil.

Menangani pertemuan yang paling krusial ini adalah keterampilan utama bagi

karyawan SDM karena wawancara memiliki sejumlah keunggulan penting yang

tidak dapat disediakan dengan cara lain. Itu tidak bisa lebih baik sebagai sarana

pertukaran informasi dan pertemuan manusia dan ritual aspek proses

ketenagakerjaan.

Aspek manusia dan ritual

Wawancara memungkinkan para pihak untuk menilai hal-hal yang tidak dapat

didekati dengan cara lain, seperti potensi kecocokan dari dua orang yang harus

bekerja sama. Kedua belah pihak harus bertemu sebelum kontrak dimulai, untuk

'mendengarkan' satu sama lain dan memulai proses induksi. Wawancara itu sangat

berharga bagi calon karyawan dan calon atasan. Ini memberi pelamar perasaan

bahwa mereka penting, karena orang lain mencurahkan waktu untuk mereka dan

mereka tidak dipertimbangkan oleh komputer. Juga, memberi pelamar kesempatan

untuk mengajukan pertanyaan menggarisbawahi peran mereka dalam pengambilan

keputusan, membuat mereka merasa tidak berdaya di tangan pewawancara yang

sangat kuat. Wawancara seleksi memiliki unsur-unsur ritual yang penting, karena

pelamar berusaha masuk atau naik ke dalam, sistem sosial. Ini berarti bahwa mereka

lebih menghormati pewawancara daripada dalam situasi lain.

 367

Pada saat yang sama mereka yang sudah berada di dalam dan di atas

menunjukkan superioritas dan keamanan mereka, bahkan secara tidak sadar,

berbeda dengan perilaku seseorang yang jelas-jelas ingin berbagi posisi istimewa

yang sama. Nalar memberi tahu kita bahwa ini tidak pantas pada abad ke dua puluh

satu karena buku-buku itu penuh dengan nasihat bagi pewawancara untuk tidak

mencap superioritas sosial mereka, tetapi untuk memudahkan pelamar dan

mengurangi perbedaan status. Namun, ini masih mengakui keunggulan mereka

karena merekalah yang mengambil inisiatif; pelamar tidak diharapkan untuk

membantu pewawancara bersantai dan merasa kurang cemas. Juga kenyataan dari

situasi biasanya adalah bahwa pelamar ingin masuk dan pemilih memilih di antara

beberapa. Perbedaan status tidak bisa begitu saja disingkirkan. Wawancara seleksi

setidaknya sebagian merupakan ritus inisiasi, tidak serumit masuk ke pangkat yang

ditugaskan di angkatan bersenjata, juga tidak seaneh menemukan jalan seseorang

ke dalam lingkaran Brownie, tetapi masih merupakan proses melalui lingkaran dan

ditemukan layak dalam suatu proses di mana orang lain membuat semua aturan.

Pendekatan wawancara seleksi sangat bervariasi dari obrolan yang ramah di bar

hingga panel multi-orang yang sangat terorganisir.

Strategi wawancara

Sejauh ini strategi yang paling umum telah digambarkan sebagai jujur dan ramah.

Di sini pewawancara berkepentingan untuk membangun dan mempertahankan nada

konstruktif untuk pertukaran; Bahasa Inggris tidak memiliki deskriptor yang lebih

baik dari ini daripada hubungan Prancis. Pendekatan ini diambil dengan keyakinan

bahwa jika pelamar tidak merasa terancam, dan santai, mereka akan lebih terbuka
 368

dalam informasi yang mereka tawarkan. Sangat mudah bagi pewawancara dan

orang yang diwawancarai dan memiliki potensi keuntungan bahwa pelamar akan

meninggalkan kesan bisnis yang menguntungkan.

Variasi adalah pendekatan pemecahan masalah. Pewawancara menyajikan

kandidat dengan masalah hipotetis dan mengevaluasi jawabannya. Pertanyaan yang

diajukan berasal dari deskripsi pekerjaan. Calon diminta untuk membayangkan diri

mereka sebagai pemegang pekerjaan dan menggambarkan apa yang akan mereka

lakukan dalam berbagai situasi hipotetis. Metode ini paling dapat diterapkan untuk

menguji pengetahuan dasar, seperti pengkodean warna kabel pada kabel listrik atau

dosis maksimum obat tertentu. Ini kurang efektif untuk menguji pemahaman dan

kemampuan.

Tidak ada jaminan bahwa kandidat akan benar-benar berperilaku seperti

yang disarankan. Pemikir cepat akan memberi skor dengan mengorbankan mereka

yang dapat mengambil tindakan lebih efektif mereka dapat menjawab teka-teki.

Metode biografi berfokus pada perilaku dan kinerja masa lalu kandidat,

yang merupakan cara yang lebih dapat diandalkan untuk memprediksi kinerja masa

depan daripada bertanya kepada orang yang diwawancarai apa yang akan mereka

lakukan dalam situasi tertentu. Calon diminta untuk menggambarkan latar belakang

situasi dan menjelaskan apa yang mereka lakukan dan mengapa; apa pilihan

mereka; bagaimana mereka memutuskan apa yang harus dilakukan; dan hasil nyata

dan nyata dari tindakan mereka. Keberhasilan metode ini tergantung pada analisis

pekerjaan yang mendalam, dan lebih disukai analisis kompetensi, untuk

membingkai pertanyaan terbaik. Kita telah melihat bahwa fokus pada kompetensi
 369

sedang berkembang, karena ini berkaitan pertama dengan catatan pemohon dan

bukti lain seperti hasil tes dan kemudian bergerak untuk mempertimbangkan

pekerjaan yang perlu dilakukan. Untuk kedua pendekatan biografis adalah metode

yang sangat baik.

Jumlah wawancara dan pewawancara

Ada dua tradisi luas yang mengatur jumlah pewawancara. Seseorang mengatakan

bahwa diskusi yang jujur dan efektif hanya dapat dilakukan satu per satu, sehingga

para kandidat bertemu satu pewawancara, atau beberapa pewawancara satu per

satu. Tradisi lain adalah bahwa permainan yang adil harus didemonstrasikan dan

nepotisme dicegah, sehingga wawancara harus dilakukan, dan keputusan dibuat,

oleh panel pewawancara.

Wawancara individu

Wawancara individu memberikan peluang terbesar untuk membangun hubungan,

mengembangkan rasa saling percaya dan merupakan penyebaran waktu yang paling

efisien dalam pertemuan tatap muka, karena setiap peserta harus bersaing dengan

hanya satu pembicara lainnya. Ini biasanya juga merupakan metode yang paling

memuaskan bagi kandidat, yang harus mendengarkan hanya satu orang saja

daripada harus terus-menerus menyesuaikan diri dengan pewawancara yang

berbeda. Calon dapat lebih siap mengajukan pertanyaan dan itu adalah metode yang

paling tidak formal. Kerugiannya terletak pada ketergantungan yang ditempatkan

pada penilaian satu orang, meskipun ini dapat dikurangi dengan serangkaian

wawancara individu. Wawancara tunggal dengan manajer lini sangat populer dalam
 370

pemilihan orang untuk pekerjaan manual, digunakan dalam sepertiga dari semua

wawancara. Itu kurang populer untuk posting administrasi dan manajemen.

Wawancara berurutan

Wawancara berurutan adalah serangkaian wawancara satu-ke-satu. Kombinasi

yang paling sering adalah wawancara dengan manajer lini dan satu dengan

perwakilan departemen SDM. Untuk jabatan manajerial, ini akan diperluas ke

wawancara dengan manajer departemen lainnya, manajer puncak, dan calon kolega

yang signifikan. Wawancara berurutan dapat memberi majikan gambaran yang

lebih luas tentang calon dan mereka juga memungkinkan pelamar untuk melakukan

kontak dengan sejumlah besar rekan potensial. Namun, untuk kelebihannya

Wawancara berurutan harus direalisasikan ada kebutuhan untuk organisasi yang

efektif dan semua wawancara akan diadakan pada hari yang sama. Semua

pewawancara bertemu sebelumnya untuk menyetujui persyaratan posting dan untuk

memutuskan bagaimana masing-masing akan berkontribusi pada tema keseluruhan.

Segera setelah wawancara, kandidat dapat dievaluasi bersama pada pertemuan

selanjutnya. Salah satu kelemahannya adalah organisasi dan waktu yang

dibutuhkan dari sudut pandang pemberi kerja dan kandidat. Ini membutuhkan

komitmen yang cukup besar dari kandidat, yang mungkin harus terus mengulangi

informasi serupa dan yang kinerjanya dapat memburuk selama wawancara karena

kelelahan.

Wawancara panel

Metode wawancara panel memiliki daya tarik khusus untuk berbagi penilaian dan

mungkin tampak sebagai cara menghemat waktu dalam wawancara karena semua
 371

anggota panel beroperasi sekaligus. Dimungkinkan juga untuk melegitimasi

keputusan cepat, selalu populer di kalangan kandidat, dan tidak ada keraguan

tentang persyaratan ritual yang dipenuhi. Bias pribadi berkurang, khususnya dalam

menjaga kemungkinan pelanggaran persyaratan hukum.

Wawancara panel juga dapat memastikan kandidat dapat diterima oleh

seluruh organisasi, dan memungkinkan kandidat untuk merasakan bisnis dan

budaya perusahaan. Kekurangannya terletak pada sifat majelis panel. Mereka tidak

berbicara dengan para kandidat; mereka duduk menghakimi mereka dan menilai

bukti yang dapat mereka sajikan sebagai tanggapan atas permintaan panel. Ada

sedikit prospek untuk membangun hubungan dan mengembangkan diskusi, dan

kemungkinan akan ada banyak interaksi di antara para anggota panel seperti halnya

antara panel dan kandidat.

Wawancara panel cenderung mengarah pada kekakuan yang berlebihan dan

memberikan poin ironis pada frasa 'itu hanya formalitas'. Mereka secara ritual luar

biasa, tetapi meragukan sebagai awal yang berguna untuk pekerjaan. Namun,

manfaat dari wawancara panel dapat ditingkatkan, dan kerugian berkurang, jika

pewawancara terlatih dengan baik dan wawancara terorganisir dengan baik,

direncanakan secara menyeluruh dan dijadikan bagian dari proses seleksi

terstruktur.

Urutan wawancara seleksi

Persiapan

Pendahuluan analisis pekerjaan, rekrutmen, dan shortlisting sudah lengkap dan

wawancara sekarang akan berlangsung. Langkah pertama adalah agar pewawancara

 372

memberi pengarahan singkat kepada diri mereka sendiri dengan memeriksa uraian

tugas atau detail serupa dari pos yang harus diisi, spesifikasi kandidat atau

pernyataan kompetensi yang diperlukan, dan formulir aplikasi atau daftar riwayat

hidup para kandidat.

Jika ada beberapa orang yang akan diwawancarai, jadwal wawancara

membutuhkan perencanaan yang lebih besar daripada biasanya. Waktu yang

diperlukan untuk setiap wawancara dapat ditentukan sebelumnya hanya sekitar.

Jadwal yang kaku akan sangat membebani kedua belah pihak, yang akan merasa

jika wawancara ditutup secara sewenang-wenang pada waktu yang telah

ditentukan. Jika sebuah wawancara yang telah 'selesai' diambil untuk

menyelesaikan rentang waktu yang ditentukan, itu menjadi semakin palsu dan

menjengkelkan. Namun, kerugian membuat orang menunggu banyak dan

diremehkan.

Sebagian besar kandidat akan memiliki panggilan bersaing pada waktu

mereka, karena mereka akan mengambil cuti untuk menghadiri dan telah

mengalokasikan waktu wawancara yang diantisipasi untuk masuk ke dalam jadwal

yang sibuk. Beberapa mungkin memiliki wawancara lain untuk dituju. Masa tunggu

tanpa akhir bisa mengkhawatirkan, melemahkan dan awal yang buruk untuk

wawancara. Jika dokter gigi membuat Anda menunggu, Anda mungkin merasa

tertekan, tetapi ketika penantian selesai, Anda hanyalah partisipan pasif dan dokter

gigi tidak memiliki keberhasilan operasi yang terancam. Kandidat wawancara

harus, dalam arti yang sebenarnya, untuk melakukan ketika periode menunggu

berakhir dan keberhasilan interaksi dapat terancam.

 373

Jadwal terbaik adalah jadwal yang menjamin istirahat kecuali calon yang

paling fasih. Jika kandidat diminta untuk hadir pada interval per jam, misalnya, ini

akan konsisten dengan wawancara yang berlangsung antara empat puluh dan enam

puluh menit. Ini berarti bahwa setiap wawancara dimulai pada waktu yang

dijadwalkan dan bahwa pewawancara memiliki kesempatan untuk meninjau dan

memperbarui catatan mereka dalam interval. Seluruh rencana masih bisa salah jika

satu atau lebih kandidat gagal muncul.

Penerimaan

Calon tiba di tempat calon majikan mereka mencari setiap potongan bukti yang

dapat mereka peroleh tentang bisnis dan orang-orangnya. Seorang kandidat

kemungkinan akan bertemu setidaknya satu dan mungkin dua orang sebelum

bertemu pewawancara. Pertama akan resepsionis. Sering juga ada utusan dari

departemen SDM untuk menggembalakan mereka dari pintu depan ke ruang

tunggu. Keduanya merupakan sumber informasi yang berharga, dan pewawancara

mungkin ingin mengutamakan orang-orang tersebut sehingga mereka dapat melihat

peran mereka dalam proses kerja dan dapat ceria, informatif, dan bermanfaat.

Calon paling ingin bertemu pewawancara, sosok yang tidak diketahui tetapi

kuat pada siapa sangat tergantung. Pewawancara dengan mudah lupa bahwa mereka

tahu lebih banyak tentang kandidat daripada kandidat tahu tentang mereka, karena

kandidat telah memberikan profil pribadi dalam formulir aplikasi. Pewawancara

tidak membalas. Untuk menjembatani kesenjangan ini, ada baiknya

memperkenalkan diri kepada kandidat di ruang tunggu, sehingga kontak dilakukan

 374

dengan cepat, tiba-tiba dan di wilayah netral. Ini membuat pembukaan wawancara

itu sendiri lebih mudah.

Calon menunggu untuk diwawancarai. Meskipun ada hambatan tentang

masa tunggu yang diperpanjang dan terbuka, beberapa waktu tambahan tidak bisa

dihindari dan diperlukan untuk memungkinkan para kandidat untuk menenangkan

diri dan mengunjungi toilet. Ini adalah waktu yang berguna untuk berurusan dengan

perjalanan pengeluaran dan menyediakan beberapa bacaan latar belakang yang

relevan tentang organisasi pemberi kerja.

Pengaturan

Pengaturan untuk wawancara harus tepat untuk ritual dan benar dari sudut pandang

memungkinkan pertukaran informasi yang penuh dan jujur. Sulit untuk

menggabungkan keduanya. Banyak dari kisah-kisah horor wawancara berhubungan

dengan latar tempat itu terjadi. Seorang kandidat untuk jabatan senior otoritas lokal

diwawancarai di atas panggung sementara panel tujuh belas duduk di barisan depan

kios, dan seorang kandidat untuk jabatan kepala guru datang untuk menemui panel

wawancara dan benar-benar memindahkan kursi tempat ia adalah duduk. Dia hanya

memindahkannya dua atau tiga inci karena matahari ada di matanya, tetapi ada

getaran yang terdengar dan napas tajam dari anggota panel.

Tersisa dengan model pewawancara individual kami, berikut adalah

beberapa saran sederhana tentang pengaturan:

 Ruangan harus cocok untuk percakapan pribadi.

 375

 Jika wawancara dilakukan di seberang meja, seperti biasa, pewawancara

mungkin ingin mengurangi sejauh mana meja tersebut bertindak sebagai

penghalang, menghambat arus komunikasi yang bebas.

 Semua pengunjung dan panggilan telepon harus dihindari, karena mereka tidak

hanya menginterupsi: mereka mengganggu dan menghambat kemungkinan

kejujuran.

 Harus jelas bagi para kandidat di mana mereka akan duduk.

Struktur wawancara

Ada beberapa alasan penting mengapa wawancara kerja harus disusun,

memanfaatkan aplikasi atau CV:

 Calon mengharapkan proses diputuskan dan dikendalikan oleh pewawancara

dan akan mengantisipasi struktur di mana untuk beroperasi.

 Ini membantu pewawancara untuk memastikan bahwa semua bidang yang

relevan tercakup dan tidak relevan dihindari.

 Struktur dapat digunakan untuk memandu wawancara dan memastikan bahwa

itu masuk akal.

 Ini membantu pewawancara dalam menggunakan waktu yang tersedia dengan

cara yang paling efektif.

 Formulir aplikasi dapat digunakan sebagai bantuan memori oleh pewawancara

saat membuat catatan langsung setelah wawancara atau selama itu.

 Lebih mudah membandingkan kandidat.

 376

Wawancara

Ada beberapa cara berbeda untuk menyusun wawancara. Kami merekomendasikan

formulir yang tercantum dalam Tabel 10.2; ini membagi kegiatan dan tujuan

menjadi tiga tahap wawancara: pembukaan, tengah dan penutupan.

Meskipun ada beberapa, jika ada, cara memuaskan alternatif untuk

melakukan awal dan akhir wawancara, bagian tengah dapat didekati dari sejumlah

sudut yang berbeda, tergantung pada keadaan. Pewawancara perlu bekerja secara

sistematis.

Tabel 10.2 Struktur wawancara: pola yang direkomendasikan

melalui struktur yang telah direncanakan, tetapi tidak terlalu kaku, meninggalkan

rutenya sendiri setiap kali kandidat memilih satu yang tampaknya lebih

menjanjikan.

Pembukaan wawancara adalah waktu untuk penilaian pendahuluan bersama

dan mendengarkan satu sama lain. Metode yang berguna bagi pewawancara untuk

membuat sketsa rencana atau prosedur untuk wawancara dan bagaimana hal itu

cocok dengan proses keputusan kerja total. Formulir aplikasi dapat memberikan

topik yang mudah dan tidak kontroversial untuk perilaku pembukaan ini.

Salah satu tujuannya adalah agar kedua pihak bertukar kata sehingga

mereka dapat merasa cukup nyaman satu sama lain. Pewawancara yang dapat

melakukan ini selanjutnya dapat mengembangkan hubungan di mana calon

mempercayai kemampuan dan motif pewawancara sehingga mereka berbicara

secara terbuka dan penuh. Efektivitas pewawancara akan sangat bergantung pada

ketrampilan dalam proses ini.

 377

Kami sedang mengerjakan asumsi bahwa para kandidat akan berperilaku

dengan cara yang cukup tulus, asalkan pewawancara dapat meyakinkan mereka

bahwa prosesnya adil. Beberapa kandidat tidak dan orang-orang seperti itu telah

dicap sebagai 'psikopat kerah putih', meskipun demikian bisa dikatakan bahwa

mereka jarang. Mereka sangat pandai menampilkan diri sebagai apa yang

pewawancara cari. Tidak hanya mereka membuat kebenaran tentang pengalaman

mereka, tetapi juga sifat (atau kecenderungan psikopat) yang mendorong mereka

menyebabkan mereka untuk mendatangkan malapetaka begitu mereka diangkat.

Seorang psikolog New York mengutip contoh 'Ron' yang diangkat ke pos penjualan

di sebuah perusahaan farmasi:

Ron mengutak-atik angka penjualannya, menagih gadis panggilan ke

perusahaan dan hampir berhasil menggunakan pesonanya untuk membuat bos

barunya dipecat ketika dia ditanyai tentang perilakunya. Psikopat dimotivasi

oleh tiga hal: mencari sensasi, bermain game dan menyakiti orang. Begitu di

dalam organisasi mereka membangun jaringan pengaruh yang membuatnya

sangat sulit untuk menyingkirkan mereka dan dapat membantu mereka

bergabung dengan jalur cepat manajemen. (Paul Babiak, dikutip dalam

Butcher 2004)

Untuk pertengahan wawancara, pendekatan biografi adalah yang paling sederhana.

Ini bekerja atas dasar bahwa para kandidat pada saat wawancara adalah produk dari

segala sesuatu dalam hidup mereka yang telah terjadi sebelumnya. Untuk

memahami kandidat pewawancara harus mengerti

 378

masa lalu dan akan berbicara dengan kandidat tentang episode kehidupan awal,

pendidikan, dan pekerjaan sebelumnya.

Keuntungan dari hal ini adalah bahwa tujuannya jelas bagi pewawancara

dan orang yang diwawancarai; tidak ada tipu daya atau 'sihir'. Selanjutnya,

pengembangannya bisa logis dan dengan demikian membantu kandidat mengingat

acara. Calon yang menjawab pertanyaan tentang pilihan mereka dari mata pelajaran

A-level akan secara tidak sadar memicu ingatan mereka akan peristiwa

kontemporer, seperti kursus universitas yang mereka ambil; pertanyaan tentang

pilihan mata pelajaran universitas kemungkinan akan datang berikutnya dalam

wawancara. Pendekatan biografi adalah yang paling sederhana untuk pewawancara

yang tidak berpengalaman untuk digunakan karena diskusi dapat berkembang dari

informasi yang diberikan oleh kandidat pada formulir aplikasi. Beberapa versi

kategori berurutan, seperti pekerjaan, pendidikan dan pelatihan, tampaknya yang

paling bermanfaat secara umum, tetapi akan membutuhkan penambahan setidaknya

dua kategori lainnya: pekerjaan yang ditawarkan dan konteks organisasi di mana

itu harus dilakukan. Bagian tengah wawancara dapat disusun dengan secara

sistematis mengerjakan item-item deskripsi pekerjaan atau spesifikasi orang.

Semakin, di mana kompetensi telah diidentifikasi untuk pekerjaan itu, ini

digunakan sebagai dasar struktur.

Pada tahap persiapan briefing, pewawancara juga akan menyiapkan catatan

tentang dua elemen untuk dimasukkan ke dalam rencana: masalah-masalah utama

dan pos-pos pemeriksaan. Masalah-masalah utama akan menjadi dua atau tiga

masalah utama yang menonjol dari formulir aplikasi untuk klarifikasi atau
 379

elaborasi. Ini mungkin sifat dari tanggung jawab yang diemban pada pos

sebelumnya tertentu, isi kursus pelatihan, reaksi terhadap masa kerja di industri

yang signifikan, atau apa pun yang menurut pewawancara sebagai produktif dari

bukti tambahan yang berguna. Pos pemeriksaan adalah hal-hal detail yang

memerlukan informasi lebih lanjut: nilai dalam suatu ujian, tanggal janji, tingkat

pembayaran dan sebagainya.

Pada akhir wawancara, penjelasan tentang langkah selanjutnya

membutuhkan perhatian khusus. Hasil wawancara sangat penting bagi para

kandidat dan mereka akan menunggu hasilnya dengan cemas. Bahkan jika mereka

tidak menginginkan posisi itu, mereka mungkin berharap untuk menawarkannya.

Kelebihan utama konvensi di sektor publik adalah bahwa kandidat yang dipilih

biasanya diberi tahu sebelum para pesaing bubar: kebencian yang paling besar

adalah bahwa mereka diminta untuk mengatakan ya atau tidak terhadap penawaran

itu sekaligus.

Di sektor swasta, tidak biasa untuk tawaran pekerjaan dilakukan pada saat

wawancara, sehingga ada penundaan selama kandidat akan radang. Frustrasi

mereka akan lebih besar jika penundaan itu lebih lama dari yang diharapkan dan

mereka mungkin mulai mengatakan pada diri sendiri bahwa mereka tidak akan

menerima tawaran, dalam hal ini mereka juga akan mulai meyakinkan diri mereka

bahwa mereka tidak menginginkan pekerjaan itu juga! Penting bagi pewawancara

untuk mengatakan setepat mungkin ketika keputusan akan dibuat, tetapi

memastikan bahwa kandidat mendengar lebih awal daripada yang mereka

harapkan, jika ada penyimpangan.

 380

Pewawancara perlu memainkan aspek-aspek kunci tertentu dari metode:

1. Beberapa data dapat dikumpulkan dengan observasi sederhana terhadap

kandidat. Catatan dapat dibuat tentang pakaian, penampilan, suara, tinggi dan

berat badan, jika ini akan relevan (dan tidak diskriminatif melawan hukum),

dan pewawancara juga dapat mengukur suasana hati calon dan respons yang

sesuai dengan isyarat non-verbal. yang disediakan.

2. Sisa bukti akan datang dari mendengarkan apa yang dikatakan, sehingga

pewawancara harus sangat penuh perhatian di seluruh, tidak hanya

mendengarkan jawaban atas pertanyaan, tetapi juga mendengarkan perubahan

infleksi dan kecepatan, nuansa dan nada yang memberikan petunjuk. tentang

apa yang harus dikejar lebih lanjut. Jumlah waktu yang dihabiskan keduanya

untuk berbicara adalah penting, karena ketidakseimbangan dalam satu arah

atau yang lain akan berarti bahwa salah satu kandidat atau pewawancara tidak

memiliki cukup kesempatan untuk mendengar informasi. Diam dan dengan

sengaja meninggalkan ketenangan verbal dalam situasi tatap muka

memberikan kesempatan bagi orang lain untuk mengatakan lebih banyak,

mungkin lebih dari yang dimaksudkan. Diam masih harus penuh perhatian dan

semakin lama berlangsung, semakin sulit untuk mencapai ini.

3. Untuk memiliki sesuatu untuk didengar, pewawancara harus mengarahkan

kandidat dengan mempertanyakan, mendorong dan memungkinkan kandidat

untuk berbicara, sehingga pewawancara dapat belajar. Seni melakukan ini

tergantung pada kepribadian dan gaya pewawancara, yang akan

mengembangkan teknik pribadi melalui kesadaran yang peka terhadap apa

 381

yang diambil. tempat dalam wawancara. Pewawancara seleksi harus

membedakan antara berbagai jenis pertanyaan. Dalam pengantar keterampilan

tatap muka dan komunikasi kami kami menjelaskan perbedaan dalam sifat dan

penggunaan berbagai metode pertanyaan.

4. Tempat terbaik bagi pewawancara untuk membuat catatan adalah pada

formulir aplikasi atau CV. Dengan cara ini mereka dapat digabungkan dengan

informasi yang telah disediakan oleh kandidat dan steno khusus yang

digunakan pewawancara ketika membuat catatan selama wawancara. diuraikan

dengan mengacu pada formulir dan data bahwa catatan itu menghiasi. Ini juga

berarti bahwa tinjauan bukti setelah wawancara memiliki informasi sebanyak

mungkin yang tersedia di selembar kertas. Alternatif lain adalah mencatat

catatan pada rencana wawancara di mana strukturnya didasarkan pada

deskripsi pekerjaan, spesifikasi orang atau kompetensi. Pewawancara anehnya

terhalang untuk mencatat, dengan perasaan bahwa itu dalam beberapa cara

merusak kelancaran interaksi. Kekhawatiran ini tampaknya tidak beralasan

karena para kandidat mencari diskusi serius, seperti bisnis, tidak peduli

seberapa informal, dan mencatat tidak ada hambatan, asalkan dilakukan dengan

hati-hati dalam bentuk mencatat selama diskusi, alih-alih menuliskan komentar

khusus oleh kandidat yang membuat pewawancara tampak seperti petugas

polisi yang mengambil pernyataan.

5. Pertukaran data menandai pergantian gigi dalam wawancara. Membangun

hubungan tentu agak bertele-tele dan tanpa tujuan, tetapi pertukaran data

memiliki tujuan, dengan pewawancara mengendalikan arah dan kecepatan

 382

pertukaran. Calon akan merespons sepanjang kontrol pewawancara, dan

semakin baik hubungan, semakin responsif mereka. Pewawancara terampil

menutup area diskusi dan membuka yang baru. Mereka menghadang kenangan

yang tidak relevan dan menyelidiki di mana hal-hal telah diselesaikan. Mereka

tidak pernah meninggalkan kontrol. Bahkan ketika saatnya telah tiba bagi para

kandidat untuk mengajukan semua pertanyaan mereka, mereka akan

melakukan ini atas perintah pewawancara dan akan terus mencari pembaruan

mandat untuk bertanya dengan menggunakan awalan percakapan seperti,

'Boleh saya bertanya lagi kepada Anda pertanyaan? ',' Jika tidak menyita waktu

Anda, mungkin saya bisa bertanya. . ...? ’, Seem Sepertinya saya banyak

bertanya, tetapi hanya ada satu benda . . . '

6. Menutup wawancara bisa sama terampilnya dengan membukanya. Sebagian

besar saran sejauh ini adalah untuk mendorong respons, tetapi mudah untuk

mengangguk dan tersenyum ke situasi relaksasi yang begitu nyaman sehingga

responden berbicara terus menerus. . . dan terus. Sejumlah pewawancara yang

mengejutkan mengalami kesulitan besar untuk menutup. Metode-metode ini

dapat membantu:

Pengereman memperlambat laju pembicaraan oleh kandidat dengan

mengerjakan serangkaian langkah. Anda jarang perlu melampaui dua atau tiga

yang pertama, tetapi lima dijelaskan jika Anda harus berurusan dengan kasus

yang sangat sulit.

a. Satu atau dua pertanyaan tertutup untuk mengklarifikasi poin-poin

tertentu dapat membendung ombak.

 383

b. Ekspresi wajah kita berubah dengan alis berkerut untuk menunjukkan

ketidaksepakatan ringan, kurangnya pemahaman atau kecemasan

profesional. Anggukan yang meyakinkan berhenti dan perilaku

penghargaan yang secara umum mendorong dan mendukung ditarik.

c. Abstraksi adalah ketika mata berkaca-kaca, menunjukkan bahwa mereka

milik orang yang perhatiannya kini telah beralih dari responden dan

menuju makan siang.

d. Melihat jam tangan seseorang selama percakapan adalah sinyal yang

sangat kuat, karena ini menunjukkan dengan jelas bahwa waktu semakin

habis. Cara lain yang lebih ringan untuk memalingkan muka adalah:

mencari kacamata Anda, melihat catatan Anda atau melihat pesawat

membuat suara di luar jendela. Varian yang agak brutal adalah

membiarkan perhatian Anda tertangkap oleh sesuatu yang dikenakan

responden, lencana kerah, dasi, cincin atau perhiasan, mungkin.

Mengenakan kacamata Anda untuk melihatnya lebih jelas benar-benar

terlalu jauh!

e. Jika semuanya gagal, Anda hanya perlu menyela. Penutupan

mengharuskan wawancara berakhir dengan lancar. Tindakan di masa

depan diklarifikasi atau dikonfirmasi. Juga, para kandidat mengambil

koleksi sikap dengan mereka, dan ini dapat dipengaruhi oleh cara

wawancara ditutup. Ada prosedur sederhana.

a. Sebuah. Sinyal pertama, makalah plus verbal. Pewawancara

menggunakan frasa untuk menunjukkan bahwa wawancara sudah

 384

mendekati akhir ('Baiklah sekarang, saya pikir kita sudah membahas

alasannya, bukan? Tidak ada lagi yang perlu saya tanyakan pada

Anda. Tidak ada lagi yang Anda inginkan dari saya?'). Dengan cara

ini pewawancara memberi sinyal penutupan yang akan datang pada

saat yang sama dengan mendapatkan konfirmasi kandidat. Ada

penekanan tambahan yang diberikan oleh beberapa permainan kertas.

Koleksi kecil catatan dapat dikumpulkan bersama dan ditumpuk

dengan rapi, atau notebook dapat ditutup.

b. Sinyal kedua, pewawancara mengkonfirmasi apa yang akan terjadi

selanjutnya (‘Masih ada satu atau dua orang untuk dilihat, tetapi kami

akan mengirimkan surat kepada Anda selambat-lambatnya pada

akhir minggu’).

c. Sinyal terakhir adalah berdiri: tindakan tegas untuk menutup. Dengan

berdiri pewawancara memaksa kandidat untuk berdiri juga dan hanya

ada peluang dan ujung jabat tangan dan senyum perpisahan.

 385

BAB 11
KINERJA KARYAWAN PENGELOLAAN

TUJUAN BAB INI UNTUK:

1. Jelaskan sifat dan tujuan manajemen kinerja dan penilaian kinerja

2. Garis besar karakteristik sistem manajemen kinerja

3. Jelaskan tahapan sistem manajemen kinerja yang khas

4. Mengevaluasi dampak berbagai konteks nasional terhadap kinerja pengelolaan

5. Mengevaluasi efektivitas sistem manajemen kinerja di Indonesia

6. meningkatkan kinerja individu dan organisasi

Mengelola kinerja individu dalam organisasi secara tradisional berpusat pada

penilaian kinerja dan mengalokasikan hadiah, dengan kinerja yang efektif dilihat

sebagai hasil dari interaksi antara kemampuan dan motivasi individu. Semakin

diakui, bahwa perencanaan dan kinerja yang memungkinkan memiliki efek kritis

pada kinerja individu, dengan tujuan dan standar kinerja, sumber daya yang sesuai,

bimbingan, dan dukungan dari manajer individu semuanya menjadi sentral. Kata-

kata 'manajemen kinerja' kadang-kadang digunakan untuk menyiratkan target

organisasi, kerangka kerja seperti balanced scorecard, pengukuran dan metrik,

dengan langkah-langkah individu yang berasal dari ini. Namun, di sini, kami fokus

pada pendekatan pengembangan dan motivasi yang lebih lunak untuk

menyelaraskan individu dan organisasi yang setara dengan praktik manajemen yang

baik. Kami mulai dengan membandingkan dan membedakan penilaian kinerja dan

sistem manajemen kinerja, sebelum menguraikan karakteristik sistem manajemen

 386

kinerja yang khas. Kami kemudian mempertimbangkan secara terperinci bagian-

bagian komponen manajemen kinerja, menggambarkan kemungkinan

efektivitasnya dalam berbagai konteks nasional. Akhirnya, kami mengevaluasi

efektivitas sistem manajemen kinerja dalam meningkatkan kinerja individu dan

organisasi.

Manajemen kinerja atau penilaian kinerja?

Sistem penilaian kinerja telah beroperasi di banyak organisasi sejak 1950-an dan

berbeda dari sistem manajemen kinerja, yang telah mengubah (dan memperluas)

sifat penilaian kinerja (Aguinis et al., 2011). Di sini kami membandingkan dan

membandingkan manajemen kinerja dan penilaian kinerja. Definisi terperinci dari

masing-masing dapat ditemukan dalam Aguinis (2013) dan Decramer et al. (2012).

Penilaian kinerja

Sistem penilaian kinerja tradisional telah memberikan proses formal untuk

meninjau kinerja karyawan. Mereka dirancang secara terpusat, biasanya oleh fungsi

SDM, dan mengharuskan setiap manajer lini untuk menilai kinerja staf, seringkali

hanya dalam satu pertemuan tinjauan kinerja setahun. Formulir yang rumit

dilengkapi sebagai catatan proses, tetapi ini bukan dokumen hidup. Mereka

umumnya disimpan di arsip departemen SDM, dan masalah kinerja sering

diabaikan sampai babak berikutnya. pertemuan tinjauan kinerja. Tetapi sementara

penilaian kinerja secara bertahap telah diterapkan pada kelompok karyawan yang

lebih luas, di luar manajer dan profesional, ada kekhawatiran bahwa sistem

penilaian diperlakukan sebagai latihan administratif, tidak efektif dan tidak berbuat
 387

banyak untuk meningkatkan kinerja karyawan di masa depan. Aguinis et al. (2011)

menyajikan diskusi rinci tentang masalah penilaian kinerja.

Sistem manajemen kinerja

Sementara banyak sistem penilaian masih ada dan terus

diperbarui, sistem manajemen kinerja direkomendasikan sebagai cara yang lebih

baik untuk mengelola kinerja karyawan. Proses penilaian / peninjauan dimasukkan

ke dalam ini tetapi berbeda dari sistem penilaian tradisional. Kami

mempertimbangkan wawancara penilaian kinerja nanti dalam konteks penilaian

atau sistem manajemen kinerja (lihat Bab 15).

Aguinis dan Pierce (2008: 139) memberikan definisi yang

berguna tentang manajemen kinerja, yang menyatakan bahwa esensinya adalah:

proses yang berkelanjutan untuk mengidentifikasi, mengukur,

dan mengembangkan kinerja individu dan tim dan menyelaraskan kinerja dengan

tujuan strategis organisasi.

Pendekatan strategis dengan demikian diadopsi di mana ada upaya untuk

memastikan bahwa upaya karyawan diarahkan untuk pencapaian tujuan organisasi.

Perhatian diberikan pada tugas dan kinerja kontekstual. Kinerja kontekstual sering

ditangani melalui penggunaan kompetensi (Hutchinson 2013) sehingga bagaimana

sesuatu yang dicapai sama pentingnya dengan hasil itu sendiri. Dengan cara ini,

organisasi berusaha untuk memastikan kinerja berkelanjutan jangka panjang

daripada kemenangan cepat yang dapat merusak hubungan bisnis yang sedang

berlangsung. Pengembangan karyawan juga diakui sebagai elemen kunci

manajemen kinerja dan penekanannya adalah pada siklus pengembangan kinerja

 388

yang berkelanjutan. Sistem ini digerakkan oleh manajer lini, sebagaimana Biron et

al. (2011) mencatat, manajemen senior memiliki peran penting dalam menetapkan

arahan strategis.

Banyak organisasi sekarang mengklaim mengoperasikan sistem

manajemen kinerja dan Biron et al. (2011) menyajikan tinjauan rinci penyerapan

dan aplikasi mereka. Awalnya fenomena privatesector, manajemen kinerja

sekarang telah menyebar ke sektor publik di banyak negara (Tuytens dan Devos

2012; Decramer et al. 2012) dalam mendukung agenda neo-liberal yang berupaya

mengoperasikan sektor-sektor seperti kesehatan dan pendidikan menggunakan

prinsip-prinsip bisnis. Ini juga merupakan fenomena global. Aguinis dan Pierce

(2008), misalnya, menyarankan bahwa lebih dari 90% perusahaan multinasional

yang disurvei di lima belas negara menerapkan sistem manajemen kinerja dan

angka ini juga mencerminkan praktik di perusahaan Australia. Negara-negara

berkembang, seperti India (Gupta dan Kumar 2013), juga mengakui pentingnya hal

ini. Akan tetapi, hampir semua penelitian tentang manajemen kinerja berasal dari

konteks barat (Briscoe dan Claus 2008) dan terdapat pemahaman yang terbatas

tentang seberapa efektif sistem ini dalam konteks nasional lainnya. Kami

mempertimbangkan implikasi ini di seluruh bab.

Penting untuk membedakan, seperti yang telah kami lakukan di

sini, antara penilaian kinerja dan sistem manajemen kinerja. Ada banyak hype sejak

2015 tentang banyak manajemen kinerja perusahaan besar 'meninggalkan'. Kami

menyajikan diskusi ini di Window berikut tentang praktik dan menyarankan bahwa
 389

sebenarnya penilaian kinerja yang ditinggalkan dan bahwa sebagian besar

perusahaan akan terus mengoperasikan sistem manajemen kinerja.

JENDELA PRAKTEK

Penilaian selesai: apa selanjutnya?

Kirton melaporkan tren yang meningkat untuk menghilangkan

penilaian kinerja. Dia mengutip Accenture, Google, Facebook dan Netflix sebagai

contoh perusahaan yang tidak lagi melakukan tinjauan kinerja tahunan. Ini tidak

berarti bahwa perusahaan-perusahaan ini tidak tertarik mengelola kinerja karyawan.

Justru sebaliknya; banyak dari mereka yang bergerak ke arah sistem yang lebih

sering dan kurang formal untuk membahas kinerja atas dasar bahwa ini cenderung

lebih efektif dalam meningkatkan kinerja. Penekanannya adalah pada pembinaan

dan pengembangan budaya umpan balik. Seperti yang kita bahas sepanjang bab ini,

proses dinamis inilah yang mendasar untuk manajemen kinerja yang efektif

daripada penilaian kinerja statis. Kematian manajemen kinerja tampaknya agak

berlebihan.

Karakteristik sistem manajemen kinerja

Muncul pandangan tentang manajemen kinerja yang berpusat pada ‘dialog’,

‘pemahaman bersama’, ‘kesepakatan’ dan ‘komitmen bersama’, bukan peringkat

untuk tujuan pembayaran. Sampai saat ini organisasi semakin menunjukkan bahwa

karyawan mengambil lebih banyak kepemilikan manajemen kinerja (lihat Scott

(2006) untuk contoh yang baik) dan menjadi terlibat dalam mengumpulkan bukti

penilaian diri sepanjang tahun (Trosten-Bloom et al. 2014). Namun, banyak

organisasi mencoba untuk mencapai hasil pengembangan dan penghargaan, yang

 390

dapat merusak hasil motivasi dari pendekatan yang berfokus pada pembangunan

yang mendorong waktu yang dihabiskan bersama manajer lini dan komunikasi dua

arah. Atau, di mana ada fokus pengukuran, manajemen kinerja dipandang sebagai

penilaian, kesempatan untuk menilai dan menyingkirkan karyawan, menekankan

kontrol dan mendapatkan lebih banyak staf, menimbulkan harapan palsu dan

merupakan cara untuk mengelola tagihan gaji. Krats dan Brown (2013) telah

menemukan bahwa karyawan umumnya lebih mendukung sistem manajemen

kinerja ketika mereka digunakan untuk tujuan pengembangan daripada tujuan

penilaian.

Kami merangkum karakteristik sistem manajemen kinerja yang

dibahas dalam bagian ini pada Tabel 11.1.

Tabel 11.1 Karakteristik sistem manajemen kinerja

 Tautan top-down antara tujuan bisnis dan tujuan individu (dibandingkan dengan

penilaian kinerja di mana mungkin tidak ada tujuan, atau tujuan yang tidak

secara eksplisit terkait dengan tujuan bisnis)

 Manajer lini digerakkan dan dimiliki (alih-alih dimiliki oleh fungsi SDM,

seperti biasanya dengan penilaian kinerja)

 Dokumen hidup di mana kinerja dan rencana pengembangan, dukungan dan

tinjauan berkelanjutan didokumentasikan saat pekerjaan berlangsung, dan

sebelum tinjauan tahunan (alih-alih dokumen yang diarsipkan diambil pada

waktu penilaian untuk membandingkan pencapaian dengan niat)

 Kinerja dihargai dan diperkuat

 391

AKTIVITAS 11.1

Pikirkan penilaian kinerja atau sistem manajemen kinerja di tempat kerja Anda.

1. Sejauh mana fokusnya pada pengembangan dan sejauh mana fokusnya pada

hadiah?

2. Bagaimana, dan seberapa baik, masing-masing tujuan ini tercapai? Jelaskan

mengapa ini.

3. Apa yang akan Anda lakukan untuk meningkatkan sistem, dan apa dampak

yang akan ditimbulkan oleh tindakan-tindakan ini?

Singkatnya, manajemen kinerja, yang bertentangan dengan

penilaian kinerja, menyediakan tautan strategis ke tujuan organisasi, memberikan

umpan balik berkelanjutan untuk meningkatkan kinerja dan merupakan proses

berkelanjutan yang didorong oleh manajemen, daripada acara tahunan yang

dimiliki oleh HR (Aguinis dan Pierce 2008). Dalam bab ini, kami membahas sistem

manajemen kinerja. Kami menggunakan istilah app penilaian kinerja ’untuk

menunjukkan tinjauan kinerja yang terdapat dalam sistem ini, bukan untuk

menggambarkan sistem penilaian kinerja tradisional.

Basis teoritis manajemen kinerja

Landasan konseptual manajemen kinerja bergantung pada pandangan bahwa

kinerja lebih dari kemampuan dan motivasi. Dikatakan bahwa kejelasan tujuan

adalah kunci dalam memungkinkan karyawan untuk memahami apa yang

diharapkan dan urutan prioritas. Selain itu, tujuan itu sendiri dilihat untuk

memberikan motivasi. Ini didasarkan pada teori penetapan tujuan (Locke dan
 392

Latham 2006). Penelitian sampai saat ini menunjukkan bahwa untuk tujuan yang

memotivasi mereka harus cukup spesifik, menantang tetapi tidak mustahil, dan

ditetapkan secara partisipatif. Juga orang yang dinilai membutuhkan umpan balik

tentang kemajuan di masa depan.

Teori harapan memberikan landasan teori kedua untuk

manajemen kinerja karena individu akan termotivasi untuk bertindak asalkan

mereka berharap untuk dapat mencapai tujuan yang ditetapkan, percaya bahwa

mencapai tujuan akan mengarah pada hadiah lain dan percaya bahwa hadiah yang

ditawarkan dihargai (Vroom 1964). Beberapa sistem manajemen kinerja didorong

oleh pengembangan dan beberapa didorong oleh penghargaan, meskipun Hendry et

al. (2000) menggunakan teori ekspektasi untuk menunjukkan kesulitan sistem

berbasis imbalan. Mengaitkan manajemen kinerja dengan penghargaan pada satu

tahap sangat umum, tetapi telah menurun popularitasnya dalam beberapa tahun

terakhir.

Perspektif teoretis terakhir yang muncul kuat dalam kaitannya dengan

manajemen kinerja dan penilaian adalah keadilan organisasi. Dalam beberapa tahun

terakhir telah ada aliran kertas yang memperkuat ini (lihat misalnya Byrne et al.

2012; Dewettinck dan van Dijk 2012; Gupta dan Kumar 2013; Sharma et al. 2016).

Tiga aspek keadilan organisasi dapat dengan jelas dikaitkan dengan manajemen

kinerja:

 Keadilan prosedural: ini berkaitan dengan sejauh mana prosedur dianggap adil

dan membutuhkan prosedur manajemen kinerja yang transparan dan kuat.

 393

 Keadilan distributif: ini berkaitan dengan keadilan yang dirasakan dari alokasi

hasil. sangat penting di mana manajemen kinerja dikaitkan dengan pembayaran

tetapi juga relevan dalam kaitannya dengan pelatihan, promosi dan hasil serupa

lainnya dari sistem manajemen kinerja.

 Keadilan interaksional: ini berkaitan dengan persepsi kualitas perlakuan

antarpribadi yang diterima dan berkaitan dengan penilaian kinerja tetapi juga

dengan interaksi lain seperti pelatihan dan umpan balik.

Semakin banyak bukti yang meyakinkan bahwa bentuk keadilan ini perlu

diperlihatkan agar sistem manajemen kinerja dapat mencapai potensinya dalam

meningkatkan kinerja baik di tingkat individu maupun organisasi.

Manajemen kinerja di seluruh konteks nasional

Seperti yang kami sebutkan di atas, hampir semua penelitian manajemen kinerja

telah dilakukan dalam konteks barat dan implikasinya bagi efektivitasnya dalam

konteks nasional lainnya tidak dipahami dengan baik (Briscoe dan Claus 2008).

Karya Hofstede pada dimensi budaya nasional telah menginformasikan upaya awal

untuk mengeksplorasi isu-isu ini (lihat misalnya Fletcher dan Perry 2001; Milliman

et al. 2002; Mendonca dan Kanungo 1996) tetapi ada sedikit atau tidak ada

eksplorasi masalah seperti agama pada manajemen kinerja sistem. Kami telah

menulis di tempat lain, misalnya, tentang ketegangan antara kepercayaan Buddhis

dan memberikan umpan balik negatif. Tampaknya diterima secara luas,

bagaimanapun, bahwa konteks nasional akan mempengaruhi operasi semua aspek

sistem ini dari konten atau tujuan penilaian melalui penetapan tujuan hingga tahap

penilaian / penilaian, serta mempengaruhi siapa yang memberikan umpan balik dan
 394

proses atau gaya yang digunakan. Kami mempertimbangkan hal ini secara lebih

terperinci di setiap tahapan proses manajemen kinerja yang diuraikan di bawah ini,

memberikan indikasi awal tentang implikasi kontekstual untuk tinjauan kinerja di

Jendela praktik berikutnya.

JENDELA PRAKTEK

Penerapan ulasan / penilaian dalam pengaturan budaya yang

berbeda

Cara suatu proses penilaian digunakan dapat dipengaruhi oleh konteks budaya di

mana itu terjadi. Sebagai contoh, Varma et al. (2005) membandingkan penggunaan

penilaian kinerja dalam organisasi manufaktur di AS dan India menggunakan

analisis statistik. Mereka menemukan bahwa pengaruh interpersonal (hubungan

suka-tidak suka antara atasan dan bawahan) tampaknya tidak berdampak pada

penilaian penilaian kinerja yang diberikan di AS, tetapi di India pengawas

menaikkan peringkat berkinerja rendah. Varma et al. menyarankan bahwa ini

mungkin karena norma budaya lokal dan budaya India kolektivis yang bertentangan

dengan budaya AS individualistis, dan perhatian yang lebih besar di India untuk

hubungan positif.

Contoh lain adalah peristiwa yang dialami oleh salah satu

penulis teks ini ketika mengikuti kursus penilaian kinerja di Republik Ceko

beberapa saat setelah Revolusi Velvet. Manajer pada kursus mengatakan bahwa

penggunaan penilaian kinerja akan dilakukan sepenuhnya tidak dapat diterima pada

saat itu karena pekerja akan mengaitkannya dengan apa yang telah terjadi

sebelumnya di bawah rezim komunis. Rupanya setiap tahun daftar pekerja

 395

diterbitkan dengan urutan pemain berkinerja tertinggi hingga terendah. Meskipun

daftar ini diklaim mewakili kinerja kerja, para manajer mengatakan bahwa dalam

kenyataannya itu mewakili tingkat kesetiaan kepada Partai Komunis dan tidak ada

hubungannya dengan kinerja kerja.

Tahapan dalam sistem manajemen kinerja

Gambar 11.1 menunjukkan sistem manajemen kinerja yang khas. Sistem ini bersifat

siklus: dimulai dengan mendefinisikan tujuan organisasi / kelompok kerja dan

kemudian bergerak untuk menerjemahkannya menjadi tujuan tingkat individu dan

untuk menentukan pengembangan yang diperlukan untuk mencapainya. Kinerja

kemudian disampaikan oleh individu dan dipantau oleh manajer: ini adalah tahap

paling penting dari siklus berkelanjutan manajemen kinerja di mana pembinaan

dapat dilakukan dan umpan balik yang berkelanjutan diberikan. Akhirnya ada

penilaian kinerja dan (jika perlu) tautan ke hadiah sebelum siklus dimulai lagi.

Tahapan utama siklus dibahas secara lebih rinci di bawah ini.

Business mission, values, objectives and competencies

Ada asumsi bahwa sebelum mampu merencanakan dan mengelola kinerja individu,

organisasi akan membuat langkah-langkah signifikan dalam mengidentifikasi

kinerja yang diperlukan organisasi secara keseluruhan. Dalam kebanyakan kasus

ini akan melibatkan pernyataan misi sehingga kinerja terlihat dalam konteks tema

utama. Selain itu banyak organisasi akan mengidentifikasi tujuan bisnis strategis

yang diperlukan dalam konteks bisnis saat ini agar kompetitif dan yang sejalan

dengan pernyataan misi organisasi. Upaya manajemen senior di sini sangat penting
 396

untuk sistem manajemen kinerja yang efektif yang mendukung strategi organisasi

(Biron et al. 2011).

Banyak organisasi juga akan mengidentifikasi nilai-nilai inti dari

bisnis dan kompetensi utama yang diperlukan. Masing-masing memiliki peran

potensial dalam mengelola kinerja individu. Tujuan organisasi sangat penting,

karena biasanya tujuan tersebut diturunkan ke bawah organisasi untuk memastikan

bahwa tujuan individu berkontribusi pada pencapaian mereka (untuk contoh

kaskade penetapan tujuan, lihat Gambar 11.2).

Namun, rangkuman tujuan strategis seringkali lemah (Decramer

et al. 2012). Ini mungkin terkait sebagian dengan sifat strategi organisasi yang

muncul, bukan rasional

Merencanakan kinerja: pandangan bersama tentang kinerja yang

diharapkan

Tujuan individu yang berasal dari tujuan tim dan uraian tugas yang disepakati dapat

disusun bersama oleh manajer dan karyawan. Tujuan-tujuan ini berorientasi pada

hasil / hasil daripada berorientasi pada tugas, didefinisikan secara ketat dan

mencakup langkah-langkah untuk dinilai. Itu

 397

Gambar 11.1 Tahapan sistem manajemen kinerja yang khas

Gambar 11.2 Kaskade penetapan tujuan

tujuan dirancang untuk meregangkan individu, dan menawarkan pengembangan

potensial serta memenuhi kebutuhan bisnis. Akan bermanfaat bagi organisasi dan

individu jika tujuan diprioritaskan. Banyak organisasi menggunakan akronim

'SMART' untuk menggambarkan tujuan atau target individu:

• Spesifik

• Terukur

• Sesuai

• Relevan

• Dibatasi waktu.

Jelas lebih mudah bagi beberapa bagian organisasi daripada yang lain untuk

menetapkan target. Seringkali ada kecenderungan bagi mereka yang berada di

 398

pekerjaan teknis, seperti pengembangan sistem komputer, untuk mengidentifikasi

target teknis murni, yang mencerminkan penekanan tugas berat yang mereka lihat

dalam pekerjaan mereka. Memindahkan staf ke pandangan yang berbeda tentang

bagaimana tujuan pribadi mereka berkontribusi pada tujuan tim dan organisasi

adalah bagian penting dari proses manajemen kinerja. Tujuan pemimpin tim dalam

pengembangan sistem adalah:

Untuk menyelesaikan wawancara pengembangan dengan semua

anggota

tim pada akhir Juli 2017 (ditulis Maret 2017).

Jelas, skala waktu untuk setiap tujuan perlu mencerminkan konten tujuan dan bukan

rentang waktu yang ditetapkan ke dalam sistem manajemen kinerja. Ketika tujuan

terpenuhi, manajer dan staf mereka perlu mengadakan pertemuan tinjauan singkat

untuk melihat kemajuan dalam semua tujuan dan memutuskan tujuan lain apa yang

harus ditambahkan, diubah atau dihapus. Lima atau enam tujuan yang sedang

berlangsung umumnya cukup untuk satu individu untuk dikerjakan setiap saat.

Gabungan tujuan tentang perkembangan dan perubahan baru serta aspek rutin

pekerjaan umumnya dianggap tepat.

Namun, kesulitan telah dialami dengan tujuan murni yang

berfokus pada hasil ('apa') karena mungkin ada cara yang tepat dan tidak sesuai

untuk mencapai tujuan. Misalnya, seorang manajer dengan tujuan untuk

memastikan bahwa departemen lain menyetujui rencana tindakan dapat mencapai

ini dengan cara yang berbeda. Manajer mungkin menekan yang lain departemen

dan perjanjian kekuatan melalui. Ini dapat mengasingkan departemen itu dan
 399

merusak hubungan baik di masa depan. Untuk alasan ini, direkomendasikan agar

organisasi juga menetapkan tujuan perilaku, biasanya dalam bentuk kompetensi,

untuk 'bagaimana' hasil yang ingin dicapai (Hutchinson 2013). Persyaratan untuk

menampilkan kerja tim dalam mencapai hasil mungkin, misalnya, mencegah

perilaku tidak pantas yang dijelaskan dalam contoh sebelumnya. Penggunaan

kompetensi juga mendukung pendekatan pengembangan manajemen kinerja yang

lebih lembut dan bukan pendekatan yang lebih keras yang digerakkan oleh target.

Lebih lanjut, ini memungkinkan karyawan untuk mencapai tujuan, bahkan di mana

mereka memiliki pengaruh yang relatif kecil terhadap hasil (Williams 2002) dan

menekankan aspek perkembangan ini telah terbukti efektif dalam meningkatkan

kinerja karyawan (Tuytens dan Devos 2012). Namun, penelitian CIPD (2005)

menunjukkan bahwa hanya sekitar sepertiga organisasi yang benar-benar

menggunakan kompetensi mereka sistem manajemen kinerja mungkin

menyarankan bahwa banyak sistem tidak memiliki fokus pengembangan seperti

yang diklaim. Dewettinck dan van Dijk (2012) juga berpendapat bahwa hasilnya

biasanya menekankan pada pengembangan.

JENDELA PRAKTEK

Kompetensi kepemimpinan dalam manajemen kinerja

Manajer orang di Microsoft dinilai dalam 'liga kepemimpinan' untuk

menggarisbawahi dorongan untuk manajemen kinerja, menurut salah satu mitra

bisnis SDM perusahaan. Sebagai industri perangkat lunak telah menjadi lebih

kompleks dan kompetitif, perusahaan memutuskan untuk mengembangkan

 400

budayanya, dan kompetensi kepemimpinan adalah bagian yang sangat penting dari

budaya yang berkembang. Seorang juru bicara mengatakan:

Jika seorang manajer tidak mencapai tujuan keunggulan dan umpan balik

karyawan yang baik, bahkan jika hasil bisnis mereka luar biasa, mereka

tidak akan menerima 'keunggulan eksekusi'. Ini adalah bagian dari tinjauan

kinerja Microsoft dan terkait dengan kenaikan gaji dan bonus, jadi ini adalah

pendorong nyata.

Peringkat liga sebagian didasarkan pada survei karyawan, yang meminta staf untuk

menilai bagaimana manajer mereka berinteraksi dengan seluruh bisnis. Skor Liga

didasarkan pada kompetensi di Microsoft's People Scorecard, yang memberikan

snapshot kinerja dan menyertakan umpan balik karyawan.

Sumber: People Management, 18 November 2009, http://www.cipd.co.uk/pm/

peoplemanagement / b / weblog / arsip / 2013/01/29 / microsoft-use-leadership-

leaguetable-to-rate-managers -2009-11.asp

Tujuan juga dapat ditetapkan di tim daripada tingkat individu

(Aguinis dan Pierce 2008). Namun, terlepas dari pentingnya kerja tim, hanya 6%

organisasi yang mengoperasikan sistem tim (CIPD 2005). Kinerja tim pendukung

dan individu adalah tindakan penyeimbangan yang penting karena dapat terjadi

konflik dalam kegiatan manajemen kinerja yang menyebabkan pengejaran

karyawan terhadap tujuan individu merusak kinerja tim tempat mereka berada, dan

sebaliknya. Namun, tujuan tim mungkin mengalami kesulitan dalam bentuk

tekanan teman sebaya dan kemalasan sosial (lihat mis. Clark 2005). Tekanan teman

dapat dialami oleh seseorang, seperti, misalnya, tekanan untuk tidak membutuhkan
 401

waktu tidak bekerja ketika merasa sakit, karena ini dapat merusak pencapaian

tujuan; atau tekanan untuk bekerja lebih cepat, membuat lebih sedikit kesalahan dan

sebagainya. Kemalasan sosial terjadi dalam situasi di mana satu atau lebih anggota

tim bergantung pada yang lain untuk melakukan upaya ekstra untuk mencapai

tujuan, untuk menutupi kekurangan upaya mereka sendiri. Ini bekerja ketika

beberapa anggota diketahui teliti atau kompetitif atau sangat peduli dengan hadiah

yang tersedia, dan ada yang lain yang cenderung kurang peduli dan yang tahu

anggota tim yang teliti akan memastikan dengan upaya mereka sendiri bahwa

tujuannya adalah tercapai. Van Vijfeijken et al. (2006) memberikan diskusi

bermanfaat tentang mengelola kinerja tim.

Baik di level tim atau individu, membangun pandangan bersama

tentang kinerja sangat penting: membagikan deskripsi pekerjaan atau daftar tujuan

/ kompetensi kepada karyawan tidak memadai. Harapan kinerja perlu dipahami dan,

jika memungkinkan, untuk melibatkan kontribusi dari karyawan. Misalnya,

meskipun akuntabilitas utama dapat diperbaiki oleh manajer, pertanggungjawaban

tersebut perlu didiskusikan dan kompetensi yang diperlukan untuk mencapainya

diidentifikasi. Merencanakan dukungan, pengembangan (biasanya dalam bentuk a

rencana pengembangan pribadi) dan sumber daya yang

diperlukan bagi karyawan untuk mencapai tujuan mereka sangat penting. Manfaat

utama manajemen kinerja adalah mengarahkan pelatihan dan pengembangan

sumber daya secara efisien (Aguinis dan Pierce 2008). Tanpa dukungan ini, tidak

mungkin bahkan karyawan yang paling gigih akan mencapai kinerja yang

diperlukan.
 402

Namun, pengaturan obyektif bukanlah proses yang mudah.

Target SMART dapat menjadi masalah jika mereka tidak terus-menerus ditinjau

dan diperbarui, meskipun ini adalah proses yang memakan waktu. Tujuan yang

telah ditetapkan sebelumnya dapat menjadi faktor penghambat dalam konteks

bisnis yang berubah begitu cepat, dan itu mengingatkan kita pada perangkap

menetapkan target yang terukur, justru karena mereka terukur dan memuaskan

sistem, bukan karena mereka yang paling penting bagi organisasi. Perhatian lebih

lanjut dengan target SMART adalah bahwa mereka pasti memiliki fokus jangka

pendek, namun yang paling penting bagi organisasi adalah perkembangan yang

kompleks dan jangka panjang, yang sangat sulit untuk dijabarkan ke target jangka

pendek. Dalam konteks ini sistem yang juga fokus pada pengembangan kompetensi

akan menambah nilai lebih besar dalam jangka panjang. Namun, ada jalan panjang

untuk menggambarkan kinerja secara memadai dan menentukan apa yang benar-

benar diperlukan untuk keberhasilan organisasi.

Konteks nasional juga dapat menciptakan tantangan untuk

penggunaan tujuan dan kompetensi. Sebagai contoh, kami berpendapat bahwa

penetapan tujuan harus merupakan kegiatan bersama antara penyelia dan karyawan.

Namun, gagasan partisipasi ini adalah konsep barat yang tidak diterjemahkan

dengan baik ke negara-negara di mana pengawas diharapkan mengarahkan

karyawan apa yang harus dilakukan dan menetapkan tujuan mereka (Fenwick

2004). Penghormatan terhadap hierarki ini biasanya ditemukan di Cina di mana

tujuan harus ditetapkan dan mudah dicapai, untuk menghindari kehilangan muka

jika tidak tercapai (Lindholm et al. 1999). Perusahaan-perusahaan Cina juga telah
 403

terbukti mengevaluasi perilaku moral dan ideologis, daripada pencapaian tugas

(Shen 2004), dan di tempat kerja orang India hubungan pribadi sering kali lebih

diistimewakan daripada pencapaian tujuan pekerjaan (Mendonca dan Kanungo

1996). Pemahaman yang jauh lebih lengkap tentang implikasi konteks ini bagi

manajemen kinerja diperlukan.

Memberikan dan memantau kinerja

Sementara karyawan bekerja untuk mencapai kinerja yang disepakati, manajer

mempertahankan peran pemungkin utama. Mengatur sumber daya dan pelatihan di

luar pekerjaan jelas penting. Begitu juga sedang diakses. Mungkin ada hambatan

tak terduga untuk kinerja yang disepakati yang perlu ditangani manajer, dan

kadang-kadang situasi akan menuntut agar kinerja yang diharapkan perlu direvisi.

Karyawan itu mungkin ingin membicarakan kemungkinan tindakan dengan

manajer sebelum melanjutkan, atau mungkin memerlukan informasi lebih lanjut.

Berbagi informasi 'orang dalam' yang akan memengaruhi kinerja karyawan sering

kali merupakan kebutuhan utama, meskipun itu juga sesuatu yang sulit ditemukan

manajer, terutama dengan informasi sensitif. Manajer dapat mengidentifikasi

sumber informasi dan orang lain yang mungkin membantu.

Pembinaan yang sedang berlangsung selama tugas sangat

penting karena manajer memandu karyawan melalui diskusi dan dengan umpan

balik yang konstruktif. Manajer dapat merujuk pada pengalaman kerja praktis untuk

mengembangkan keterampilan dan kompetensi penting yang dibutuhkan karyawan,

dan dapat memberikan peluang terkait pekerjaan untuk praktik. Manajer dapat

mengidentifikasi model peran potensial bagi karyawan, membantu menjelaskan

 404

bagaimana orang yang berprestasi berkinerja sangat baik, dan meminyaki roda

organisasi. Pelatihan adalah kesempatan untuk mencari dan memberikan umpan

balik - penting karena umpan balik telah ditunjukkan untuk meningkatkan kinerja

pekerjaan, meningkatkan kepuasan kerja dan perilaku diskresi, serta mengurangi

niat untuk berhenti (Krasman 2013).

AKTIVITAS 11.2

Pikirkan organisasi apa pun yang melibatkan Anda:

1 Bagaimana kinerja individu didukung?

2 Seberapa efektif ini?

3 Bagaimana Anda meningkatkan cara kinerja / didukung?

Karyawan melakukan tinjauan berkelanjutan untuk

merencanakan pekerjaan dan prioritas mereka dan juga untuk memberi saran

kepada manajer terlebih dahulu jika kinerja yang disepakati tidak akan disampaikan

pada tanggal yang disepakati. Tinjauan karyawan / manajer bersama memastikan

bahwa informasi dibagikan. Untuk Contohnya, seorang manajer harus selalu

mendapat informasi terbaru tentang kemajuan karyawan, sementara karyawan

tersebut harus selalu mendapat informasi terbaru tentang perubahan organisasi yang

berdampak pada tujuan yang disepakati. Keduanya perlu berbagi persepsi tentang

bagaimana yang lain lakukan dalam peran mereka, dan apa yang bisa mereka

lakukan yang akan lebih membantu.

Tinjauan ini biasanya bersifat informal, meskipun beberapa

catatan dapat diambil dari kemajuan yang dibuat dan tindakan disetujui. Mereka

tidak perlu menjadi bagian dari sistem formal dan karenanya dapat terjadi ketika
 405

pekerjaan atau individu yang terlibat menuntut, dan tidak sesuai dengan jadwal

yang telah ditentukan sebelumnya. Tinjauan ini untuk memfasilitasi kinerja

karyawan di masa depan, memberikan kesempatan bagi manajer untuk

mengonfirmasi bahwa karyawan tersebut berada di 'jalur yang benar',

mengarahkannya jika perlu. Dengan demikian, review menyediakan forum untuk

imbalan karyawan dalam hal pengakuan kemajuan. 'Dilakukan dengan baik' atau

tujuan yang ditandatangani setelah selesai dapat meningkatkan motivasi untuk

berprestasi di masa depan. Selama periode ini pengumpulan bukti juga penting

untuk mendukung penilaian yang sedang berlangsung. Karyawan diharapkan untuk

membangun portofolio bukti kinerja mereka selama periode tersebut untuk

meningkatkan objektifitas tinjauan dan memberikan jejak audit untuk mendukung

peringkat penilaian apa pun. Juga selama bagian dari siklus inilah karyawan di

banyak organisasi dapat mengumpulkan umpan balik 360 derajat untuk digunakan

secara pengembangan dan sebagai bagian dari basis bukti. Namun, pendekatan

perkembangan ini mungkin bermasalah dalam beberapa konteks nasional. Di

negara-negara seperti Cina dan Rusia, misalnya, pengembangan melalui umpan

balik mungkin tidak berhasil karena manajer lebih cenderung enggan terlibat dalam

komunikasi dua arah dan tawaran umpan balik langsung tidak dapat diterima secara

budaya (Fletcher dan Perry 2001).

Ulasan / penilaian kinerja formal

Ulasan formal reguler (mungkin sekali atau dua kali setiap tahun) diperlukan.

Sistem yang dirancang dengan baik akan mengukur sejauh mana tujuan yang telah

ditetapkan (disepakati secara ideal) telah dipenuhi. Ketika profil kompetensi telah
 406

diidentifikasi untuk pekerjaan tertentu, dimungkinkan juga untuk menggunakannya

dalam penilaian kinerja. Banyak sistem menggabungkan penilaian kompetensi

dengan penilaian terhadap tujuan atau akuntabilitas pekerjaan. IRS (2005)

melaporkan bahwa 89% responden yang menggunakan penilaian mengukur

karyawan terhadap tujuan atau sasaran, dengan 56% mengukur terhadap

kompetensi dan 53% mengukur terhadap standar kinerja yang telah ditetapkan,

seperti yang dapat digunakan dalam pendekatan yang lebih keras untuk peningkatan

kinerja. Di banyak organisasi, karyawan diundang untuk menilai kinerja mereka

sendiri dan menyiapkan draf awal pencapaian mereka. Ukuran kinerja dapat berupa

kuantitatif atau kualitatif. Penilaian kualitatif seringkali merupakan narasi yang

tidak terstruktur tentang kinerja umum penilai, meskipun beberapa pedoman

mungkin diberikan tentang bidang-bidang di mana penilai harus berkomentar.

Masalah dengan penilaian kualitatif adalah bahwa mereka dapat meninggalkan area

penting tidak dinilai, dan mereka tidak cocok untuk tujuan perbandingan. Saat

menggunakan ukuran kuantitatif, biasanya menggunakan skala likert untuk menilai

kinerja dengan angka atau huruf. Beberapa organisasi terus memiliki peringkat

penilaian keseluruhan yang harus sesuai dengan distribusi paksa, mengharuskan

setiap tim / departemen untuk memiliki, katakanlah, 10% karyawan di titik teratas,

20% di titik berikutnya, dan seterusnya, sehingga masing-masing individu dinilai

relatif terhadap orang lain daripada diberi peringkat absolut. Sistem ini tidak

populer: Chattopadhayay dan Ghosh (2012) menyajikan tinjauan rinci masalah

mereka, menunjukkan bahwa mereka menciptakan ketidakpuasan karyawan dan

menyebabkan turnover tenaga kerja yang tinggi. Para penulis ini mengusulkan
 407

penggunaan posisi relatif karyawan dalam kelompok kerjanya untuk meningkatkan

efektivitas sistem distribusi paksa. Pendekatan lain termasuk skala penilaian

anchored behaviourally (BARS) dan behavioral observasi scales (BOS), yang

merupakan metode spesifik menghubungkan peringkat dengan perilaku di tempat

kerja, meskipun bukti menunjukkan bahwa ini tidak banyak digunakan (Williams

2002). Tren yang meningkat di Inggris adalah apa yang dikenal sebagai ‘rank and

yank’, di mana bagian bawah (katakanlah) 10% pemain di setiap tahun dikeluarkan

dari organisasi. Ini menciptakan banyak kesulitan untuk hubungan kerja, paling

tidak dengan persepsi karyawan tentang keadilan sistem manajemen kinerja. Kami

mempertimbangkan contoh ini di Window on practice.

JENDELA PRAKTEK

Pejabat pajak untuk melakukan pemogokan atas HMRC

‘harus meningkatkan’ penilaian karyawan

Staf HMRC telah mengambil tindakan industri atas proposal untuk sistem

manajemen kinerja baru yang memaksa manajer untuk mengidentifikasi 10% staf

sebagai kinerja buruk. Manajer yang gagal melakukan ini sendiri akan ditandai

sebagai berkinerja buruk.

Awalnya, grup ini akan didukung untuk meningkatkan kinerja

tetapi ada kekhawatiran bahwa peringkat ini dapat mempengaruhi kenaikan gaji dan

pada akhirnya menyebabkan hilangnya pekerjaan. Tidak akan ada proses banding,

yang mengarah ke keprihatinan atas keadilan sistem dan kurangnya jalan lain untuk

mendukung jika seorang karyawan merasa dinilai salah.

 408

Sumber: Dirangkum dari http://www.theguardian.com/politics/2014/feb/04/

senior-tax-officer-strike-hmrc-employee-appraisals.

Kinerja juga dapat dinilai dengan mengumpulkan data primer

melalui berbagai bentuk sistem pengawasan elektronik. Ada banyak contoh tentang

bagaimana tingkat aktivitas operator komputer dapat direkam dan dianalisis, dan

bagaimana panggilan yang dilakukan oleh staf penjualan telepon dapat didengar

dan dianalisis. Pada tingkat lain beberapa perusahaan menguji kinerja staf penjualan

mereka dengan mengirimkan penilai yang bertindak sebagai pelanggan, yang sering

disebut 'pembeli misteri'. Organisasi lain mendorong karyawan untuk menyerah

umpan balik kepada manajer mereka pada titik ini dalam siklus.

Rincian lebih lanjut dari tahap ini dalam proses akan disajikan kemudian (lihat Bab

15).

Salah satu bentuk peninjauan / penilaian khusus adalah umpan

balik 360 derajat, yang merupakan istilah yang sangat spesifik yang digunakan

untuk merujuk pada umpan balik multi-penilai. Ini semakin banyak digunakan

dalam sistem manajemen kinerja dan sebagai kegiatan pengembangan terpisah.

Pendekatan terhadap umpan balik ini mengacu pada penggunaan seluruh jajaran

sumber dari mana umpan balik dapat dikumpulkan tentang individu mana pun. Jadi

umpan balik dikumpulkan dari setiap sudut tentang cara individu melakukan

pekerjaannya: dari manajer lini langsung, rekan kerja, bawahan, manajer yang lebih

senior, pelanggan internal, pelanggan eksternal dan dari individu itu sendiri.

Dikatakan bahwa luasnya ini memberikan umpan balik yang lebih baik daripada

hanya mengandalkan manajer lini, yang hanya akan dapat mengamati individu
 409

dalam berbagai situasi terbatas. Ini juga menyediakan cara yang lebih baik untuk

menangkap kompleksitas kinerja dan individu akan menemukan umpan balik dari

rekan-rekan dan bawahan yang menarik dan lebih valid (Atwater et al. 2002). Space

di sini menghalangi diskusi rinci tentang umpan balik 360 derajat dan Anda dapat

menemukannya di Torrington et al. (2008).

Tinjauan / penilaian kinerja mungkin menarik sebagian besar

kritik terhadap segala aspek sistem manajemen kinerja. Efektivitasnya bergantung

pada berbagai faktor yang berbeda. Penelitian oleh Institute for Employment

Studies (IRS 2001) menemukan bahwa tinjauan hanya dilihat sebagai adil jika

target yang ditetapkan dianggap masuk akal, manajer dianggap objektif dan

penilaian konsisten di seluruh organisasi. Longenecker (1997) mengidentifikasi tiga

alasan paling umum untuk kegagalan sistem penilaian sebagai: kriteria kinerja yang

tidak jelas atau instrumen peringkat yang tidak efektif (83%); hubungan kerja yang

buruk dengan bos (79%); dan penilai tidak memiliki informasi tentang kinerja

aktual manajer (75%). Masalah lain adalah kurangnya umpan balik kinerja yang

berkelanjutan (67%) dan kurangnya fokus pada pengembangan / peningkatan

manajemen (50%). Jumlah yang lebih kecil mengidentifikasi masalah dengan

proses, seperti kurangnya keterampilan penilaian (33%) dan proses peninjauan

tidak memiliki struktur atau substansi (29%). Lihat juga Davis (2011) untuk

masalah umum dengan penilaian. Aguinis dan Pierce (2008) juga menemukan

bahwa banyak karyawan tidak puas dengan tingkat umpan balik dan frekuensi

tinjauan kinerja. Ulasan informal yang lebih sering mungkin lebih efektif

(Dewettinck dan van Dijk 2012). Keadilan dan kepercayaan pada supervisor dengan
 410

demikian penting untuk penilaian yang efektif (Byrne et al. 2012) dan untuk

mendorong partisipasi karyawan (Dewettinck dan van Dijk 2012). Subyektivitas,

bagaimanapun, sulit untuk dihindari dan dapat menjelaskan keengganan manajer

untuk melakukan penilaian (Neu Moren 2013).

Penelitian telah mulai tertarik pada ilmu saraf dan

mengeksplorasi bagaimana praktik SDM mempengaruhi otak dan perilaku

selanjutnya. Penelitian terbaru, seperti yang kita diskusikan di Window berikut ini

dalam praktiknya, telah menyarankan bahwa tinjauan kinerja bahkan dapat merusak

kinerja.

JENDELA PRAKTEK

Kabuki perusahaan ulasan kinerja

McGregor melaporkan penelitian yang menunjukkan ulasan kinerja memengaruhi

otak secara negatif. Neuroscience, yaitu, penelitian tentang cara kerja otak,

menunjukkan bahwa ia beroperasi kurang efektif ketika seseorang merasa di bawah

ancaman. Diberikan respons khas karyawan terhadap tinjauan kinerja mereka, kami

mungkin mengharapkan ancaman yang dirasakan untuk mengurangi baik

kemampuan untuk memproses data dan menjadi kreatif. Hasil yang hampir tidak

diinginkan dari tinjauan kinerja. McGregor juga mempertimbangkan banyak

kesulitan peninjauan kinerja lainnya, yang membuat artikel ini menarik dibaca.

Sumber: Dirangkum dari https://www.washingtonpost.com/business/on-

leadership/thecorporate-kabuki-of-performance-reviews/2013÷02÷14÷59b60e86–

7624–11e2-aa12-e6cf1d31106b_story.html.
 411

Konteks nasional juga memiliki implikasi substansial untuk

tinjauan kinerja. Penekanan pada hubungan di India, misalnya, mengarahkan

manajer untuk menilai semua karyawan dengan standar yang sama dan kritik

langsung tidak dapat diterima dalam budaya seperti Cina di mana pentingnya

melekat pada menyelamatkan wajah (Lindholm et al. 1999). Studi Milliman et al.

(2002) tentang penilaian kinerja di sepuluh negara di seluruh Lingkar Pasifik

menemukan bahwa perbedaan budaya berdampak pada tujuannya. Beberapa

menggunakannya terutama untuk pengembangan sementara yang lain menekankan

fungsi penilaian / ganjarannya. Shen (2004) mendukung ini, dengan alasan bahwa

perusahaan Cina menggunakan tinjauan kinerja untuk mendorong pembayaran,

sedangkan perusahaan Barat cenderung fokus pada aspek perkembangannya.

AKTIVITAS 11.3

Pikirkan organisasi apa pun yang melibatkan Anda:

1. Bagaimana kinerja individu diukur dan dinilai?

2. Apa dampaknya?

3. Apakah Anda merekomendasikan deskripsi kinerja kualitatif atau

kuantitatif?

Penghargaan

Sistem manajemen kinerja, dan penilaian / penilaian kinerja khususnya, dapat

digunakan untuk mengalokasikan hadiah. Ini bisa berupa imbalan finansial dan

non-finansial, meskipun sebagian besar perdebatan berpusat pada imbalan

finansial. Tidak sulit untuk memahami mengapa sistem manajemen kinerja efektif
 412

dan relatif tidak setuju dalam mendukung imbalan non-keuangan seperti pelatihan

dan pengembangan, kualitas kehidupan kerja dan hubungan pengawas / karyawan

yang kuat. Alokasi hadiah keuangan jauh lebih kontroversial (Aguinis dan Pierce

2008). Banyak sistem manajemen kinerja masih menyertakan tautan dengan gaji,

meskipun ini mengurangi popularitas dan staf hampir secara universal tidak suka

tautannya. Banyak penulis, misalnya Trosten-Bloom et al. (2014),

merekomendasikan menghubungkan kinerja dengan hadiah tim atau organisasi

untuk menghindari banyak kesulitan menghubungkannya dengan hadiah individu.

Clark (2005) memberikan diskusi yang baik tentang masalah dengan tautan

pembayaran dan kami menyertakan diskusi terperinci tentang pembayaran terkait

kinerja nanti (lihat Bab 25).

Budaya nasional sekali lagi berdampak pada manajemen kinerja

/ tautan imbalan, khususnya dalam kaitannya dengan pembayaran. Milliman et al.

(2002) berpendapat bahwa tautan kinerja / pembayaran adalah umum di negara-

negara individualistis seperti AS, Kanada, dan Australia, tetapi kurang umum di

budaya yang menempatkan nilai tinggi pada kerukunan, wajah, dan kerja tim. Di

sini penting ditempatkan pada tidak mengganggu keselarasan kelompok melalui

diferensiasi karyawan dalam tinjauan kinerja. Sebaliknya, Snape et al. (1998)

berpendapat bahwa imbalan moneter muncul sebagai yang paling penting bagi

pekerja di Hong Kong karena budaya Asia lebih materialistis daripada rekan-rekan

Barat mereka. Lagi penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mengembangkan

pemahaman yang lebih baik tentang masalah ini.

 413

Manajemen kinerja: apakah itu meningkatkan kinerja?

Meskipun literatur praktisi agak tidak kritis menerima bahwa sistem manajemen

kinerja yang efektif meningkatkan kinerja individu dan organisasi (mis. CIPD

2009), temuan penelitian akademik lebih beragam. Ini mungkin, sebagian, berasal

dari kegagalan banyak organisasi untuk mengevaluasi sistem manajemen kinerja

mereka (Armstrong dan Baron 2005). Sebagai contoh, Houldsworth dan Jirasinghe

(2006) melaporkan bahwa mayoritas organisasi menilai efektivitas manajemen

kinerja mereka sangat baik, namun tidak jelas bagaimana efektivitas diukur.

Demikian pula, penelitian tentang tautan SDM / kinerja (lihat mis. Purcell et al.

2003, West et al. 2002) telah memasukkan manajemen kinerja dalam bundel praktik

SDM yang terkait dengan peningkatan kinerja organisasi. Beberapa studi tentang

manajemen kinerja sendiri juga menjanjikan. Sebagai contoh, telah ditunjukkan

bahwa lebih dari setengah organisasi dengan sistem manajemen kinerja formal

memiliki hasil keuangan yang lebih baik daripada mereka yang tidak dan lebih dari

40% memiliki hasil yang lebih baik dalam hal kepuasan pelanggan dan retensi

karyawan (Aguinis dan Pierce 2008). Decramer et al. (2013) juga telah melaporkan

hasil positif dalam sistem pendidikan tinggi. Namun penelitian lain jauh lebih

pesimistis. Haines dan St-Onge (2012) tidak menemukan peningkatan kinerja

dalam 80-90% kasus dan Pulakos et al. (2008) menemukan hasil yang serupa untuk

sekitar sepertiga dari organisasi dalam studi mereka. Penelitian lebih lanjut jelas

diperlukan tetapi untuk mencapai potensi manfaat, sistem yang kuat yang

diterapkan dengan baik sangat penting. Kami mempertimbangkan di bawah ini

 414

beberapa persyaratan utama, bersama dengan beberapa kritik terhadap sistem

manajemen kinerja.

Manajemen kinerja harus memiliki kredibilitas dengan

karyawan, khususnya dalam hal keadilan dan akurasi, agar efektif (Sharma et al.

2016). Itu juga harus garis dari SDM. Penggabungan manajer lini bersama manajer

SDM dalam suatu kelompok kerja untuk mengembangkan sistem adalah penting

karena tidak hanya memperhitungkan kebutuhan garis dalam desain sistem, tetapi

juga menunjukkan bahwa sistem tersebut dipimpin oleh garis. CIPD (2005)

melaporkan bahwa 75% manajer menyarankan bahwa mereka memiliki dan

mengoperasikan proses manajemen kinerja. Pelatihan dalam pengenalan dan

penggunaan sistem ini juga idealnya dipimpin. Namun, beberapa peneliti telah

menemukan bahwa manajer lini adalah mata rantai yang lemah dalam sistem

(Tuytens dan Devos 2012) dan pelatihan jarang diberikan (Biron et al., 2011).

Kesulitan dapat muncul dalam berbagai bentuk. Redman et al. (2000) menemukan

pengambilan yang tidak lengkap dari manajemen kinerja, dengan beberapa aspek

diadopsi dan bukan yang lain. Mereka mencatat bahwa ada kurangnya integrasi

kegiatan secara umum. Ini agak disayangkan karena salah satu keuntungan utama

manajemen kinerja adalah kapasitas untuk integrasi kegiatan yang berkaitan dengan

manajemen kinerja individu. Masih ada kebingungan mengenai sifat manajemen

kinerja dan apa arti pendekatan terpadu. Kepemilikan sistem juga penting. Jika

dirancang dan dipaksakan oleh fungsi SDM, mungkin ada sedikit kepemilikan

sistem oleh manajer lini. Demikian pula, jika dokumen harus dikembalikan ke

fungsi SDM, itu dapat dilihat sebagai latihan mengisi formulir untuk keuntungan
 415

orang lain dan tanpa nilai praktis untuk kinerja dalam pekerjaan. Manajemen

kinerja juga tampaknya mengalami masalah yang sama dengan sistem penilaian

tradisional. Armstrong dan Baron (2005) melaporkan, misalnya, bahwa karyawan

merasa bahwa manajer memberikan peringkat terbaik mereka kepada orang-orang

yang mereka sukai dan banyak manajer merasa mereka tidak menerima pelatihan

yang memadai dalam proses manajemen kinerja. Masalah lebih lanjut dengan

sistem manajemen kinerja adalah kurangnya kejelasan tujuan dan mereka mungkin

diharapkan untuk memberikan di banyak bidang. Sistem dapat fokus pada

pengembangan, mengidentifikasi potensi masa depan, penghargaan,

mengidentifikasi orang yang berkinerja buruk, atau motivasi. Banyak sistem

mencoba untuk mencakup pendekatan perkembangan dan penilaian; misalnya,

dalam survei IRS (IRS 2005) 92% perusahaan menggunakan penilaian untuk

menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan (terutama secara formal), dan

65% menggunakan sistem baik secara formal maupun informal untuk menentukan

upah, dengan 43% menggunakannya secara formal atau informal. untuk

menentukan bonus. Namun, ketika pendekatan ini bertentangan, hasilnya biasanya

tidak memuaskan. Meskipun direkomendasikan bahwa pendekatan pengembangan

yang utama diadopsi, banyak manajer yang masih menganggap tujuan utama dari

proses manajemen kinerja adalah evaluasi dan kontrol kinerja (Dewettinck dan van

Dijk 2012). Masalah yang muncul karena perubahan demografis di banyak negara

adalah mengelola kinerja lintas generasi yang berbeda dalam angkatan kerja.

Sebuah laporan baru-baru ini misalnya mengklaim bahwa generasi pekerja yang

lebih muda, yang disebut 'generasi Y', membutuhkan jenis pendekatan yang sangat
 416

berbeda untuk manajemen kinerja dibandingkan dengan kolega lama mereka

(Churchard 2012). Diperlukan lebih banyak penelitian tentang perbedaan

antargenerasi ini dan, seperti yang kami catat di berbagai titik di atas, dampak

konteks nasional pada proses manajemen kinerja. Lebih mendasar lagi beberapa

berpendapat bahwa masalah tidak hanya terkait dengan desain yang buruk atau

implementasi sistem manajemen kinerja, tetapi berakar dalam pada reaksi dasar

anggota organisasi terhadap manajemen kinerja. Dalam literatur kritis, debat

tentang peran dan teori pusat penilaian tentang alasan yang mendasari penilaian

(lihat misalnya Townley 1993; Newton dan Findlay 1996). Ini adalah kritik radikal

yang menyatakan bahwa sistem manajemen kinerja adalah penyalahgunaan

kekuasaan dan

menciptakan eksploitasi dan intensifikasi kerja. Ini adalah kritik

yang kuat yang baru-baru ini dikembangkan oleh Neu Moren (2013) dalam

tantangannya terhadap dasar penilaian kinerja dan kebutuhan untuk melihatnya

sebagai praktik sosial.

USULAN RINGKASAN

11.1 Sistem manajemen kinerja karyawan menggabungkan aktivitas penilaian,

tetapi mencakup aspek-aspek lain seperti tautan ke tujuan organisasi dan

kerangka kerja kompetensi, penekanan pada tinjauan berkelanjutan, motivasi,

pelatihan dan dukungan, dan penguatan / penghargaan untuk pencapaian

kinerja.

11.2 Ada konflik dalam banyak sistem penilaian dan manajemen kinerja karena

manajer sering memiliki peran ganda sebagai penilai dan pengembang.

 417

11.3 Tren saat ini dalam aktivitas manajemen kinerja yang canggih termasuk

kepemilikan karyawan yang lebih besar, penekanan pada 'bagaimana' dan

juga 'apa', penekanan pada pengumpulan bukti dari manajer dan karyawan,

dan umpan balik ke atas kepada manajer lini serta umpan balik ke bawah ke

karyawan.

11.4 Sebagian besar sistem manajemen kinerja karyawan fokus pada individu,

tetapi ada kebutuhan untuk memastikan bahwa kontribusi tim tidak diabaikan

dan yang lebih penting bahwa tujuan tim dan individu tidak bertentangan.

11.5 Sistem manajemen kinerja umumnya diyakini dapat meningkatkan kinerja

tetapi bukti penelitian beragam.

11.6 Dampak konteks nasional pada proses manajemen kinerja kurang dipahami

dan penelitian lebih lanjut diperlukan.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. .Dalam hal apa konsep manajemen kinerja berbeda dari cara penilaian secara

tradisional dilakukan? Apa kelebihan dan kekurangan bagi karyawan dan

majikan?

2. Para kritikus berpendapat bahwa, alih-alih berfokus pada pengembangan dan

peningkatan, sistem manajemen kinerja adalah bentuk kontrol karyawan yang

menciptakan intensifikasi kerja. Bagaimana Anda menanggapi kritik ini?

TEORI DALAM PRAKTEK

Steel Co. adalah perusahaan manufaktur kecil, dijalankan oleh manajer pemilik dan

mempekerjakan sekitar enam puluh lima orang, terutama laki-laki, pekerja penuh
 418

waktu, permanen, tidak terampil atau semi-terampil. Perusahaan telah berdiri

selama kurang lebih tiga puluh tahun, banyak karyawan yang memiliki masa kerja

yang panjang, dan saat ini memiliki kinerja yang beragam. Namun, dalam beberapa

tahun terakhir, dalam menghadapi persaingan yang meningkat dan kondisi

perdagangan yang sulit, kinerja keuangan menjadi buruk dan sedikit keuntungan

yang diperoleh. Situasi ini berarti bahwa pemilik memiliki manajer memberlakukan

pembekuan gaji selama tiga tahun terakhir. Karyawan telah menyatakan

ketidakpuasan dengan pembekuan gaji dan menyarankan bahwa, secara umum,

perusahaan adalah perusahaan yang buruk.

Perusahaan ini dibagi menjadi dua bagian utama, tim penjualan

('Penjualan'), yang terdiri dari sekitar delapan karyawan, dan operasi manufaktur

('Pekerjaan'), yang terdiri dari sisa karyawan, selain untuk sejumlah kecil karyawan.

karyawan yang bekerja dalam peran administratif atau jaminan kualitas. Secara

historis, manajer pemilik telah mengelola seluruh perusahaan, tetapi sekitar dua

belas bulan yang lalu, menunjuk Direktur Divisi yang sekarang bertanggung jawab

untuk mengelola Pekerjaan. Sejalan dengan pendekatan otokratisnya, manajer

pemilik selalu mengadopsi gaya perintah dan kontrol manajemen, memandang

karyawan sebagai biaya untuk bisnis dan berinvestasi sedikit di dalamnya. Ini

terbukti dalam manajemen tim penjualannya, yang memiliki target penjualan untuk

dipukul dan dimonitor secara ketat oleh manajer pemilik dalam hal mencapai target

ini tetapi menerima sedikit dukungan lain darinya. Direktur Divisi, bagaimanapun,

memiliki gaya manajemen yang lebih partisipatif dan memahami kebutuhan untuk
 419

memandang karyawan sebagai aset yang melaluinya perusahaan dapat

mengembangkan dan mempertahankan kinerja tinggi.

Gaya manajemen historis berarti bahwa, pada saat

kedatangannya, Direktur Divisi dihadapkan dengan sekelompok karyawan yang

tidak memiliki komitmen terhadap perusahaan dan berfokus murni pada pekerjaan

shift mereka dan mendapatkan gaji mereka, membuat kontribusi minimum yang

mungkin bagi perusahaan. Direktur Divisi dengan demikian telah melakukan

sejumlah inisiatif untuk meningkatkan kinerja individu dan perusahaan, termasuk

penerapan sistem manajemen kinerja. Sistem ini berputar di sekitar target produksi

yang telah dirancang oleh Direktur Divisi, berdasarkan pada persyaratan

keseluruhan perusahaan, dan diposting di papan pengumuman pada awal setiap

minggu, bersama dengan laporan yang menunjukkan kinerja terhadap target

minggu sebelumnya. Data produksi tersedia di tingkat tim dan individu dan

Manajer Pekerjaan secara teratur membahas kinerja yang buruk dengan individu di

mana sesuai. Merupakan hal yang umum bagi karyawan tersebut untuk secara

teratur tidak memenuhi target untuk didisiplinkan. Tinjauan kinerja tahunan

diadakan untuk karyawan yang kinerjanya dinilai tidak memuaskan, memuaskan,

atau baik.

Dalam upaya untuk mengatasi ketidakpuasan yang diciptakan

oleh pembekuan gaji, Direktur Divisi kemudian memperkenalkan skema bonus di

mana pembayaran dipicu oleh pencapaian target produksi individu dan tim.

Karyawan mendukung pendekatan disipliner manajemen karena mereka

menganggap bahwa mereka yang berkinerja buruk cenderung mencegah

 420

pembayaran bonus tim. Pemimpin tim secara nominal bertanggung jawab untuk

mengoordinasikan upaya tim, meskipun perannya adalah yang baru, yang belum

didefinisikan secara formal, dan karyawan yang ditunjuk untuk peran ini tidak

diberi pelatihan dan tidak memahami tanggung jawab mereka. Memang, sedikit

pelatihan, selain tentang masalah kesehatan dan keselamatan, terjadi di tingkat

mana pun dalam Karya.

Setahun setelah menerapkan perubahan, Direktur Divisi

melakukan tinjauan kinerja dan kecewa menemukan bahwa baik produktivitas

maupun kualitas tidak meningkat dalam Karya. Dalam diskusi dengan Manajer

Pekerjaan, Direktur Divisi telah membentuk pandangan bahwa sikap karyawan

sedikit berubah dan motivasi masih lemah, meskipun sebagian besar mendapatkan

bonus dalam tujuh dari dua belas bulan

Pertanyaan

Anjurkan mengapa ini mungkin terjadi dengan referensi khusus untuk:

1. Metode yang digunakan untuk menetapkan target / sasaran.

2. Kegagalan mengelola perilaku atau kompetensi.

3. Pendekatan disiplin daripada fokus pengembangan untuk mengelola kinerja.

4. Menghubungkan hadiah finansial dengan kinerja.

BACAAN LEBIH LANJUT

Hutchinson, S. (2013) Manajemen Kinerja: Teori dan Praktek. London: CIPD. Ini

adalah buku teks yang seimbang yang secara efektif menggabungkan diskusi teori

dan praktek di seluruh seluruh proses manajemen kinerja.

 421

Kang, H. dan Shen, J. (2016) practices Praktik penilaian kinerja internasional dan

pendekatan MNEs Korea Selatan di Cina ’, Jurnal Internasional Manajemen

Sumber Daya Manusia, Vol. 27, No. 3, hlm. 291–310.

Para penulis menyajikan penelitian yang menarik tentang bagaimana praktik yang

dirancang dalam konteks barat diadaptasi untuk organisasi Korea Selatan.

Kuvaas, B. (2006) ‘Kepuasan penilaian kinerja dan hasil karyawan: Memediasi dan

memoderasi peran motivasi kerja’, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya

Manusia, Vol. 17, No. 3, hlm. 504–22.

Artikel ini mencerminkan aliran penelitian yang melihat hasil penilaian dari

perspektif karyawan, khususnya yang berfokus pada kepuasan kerja, niat untuk

berhenti dan komitmen.

Byrne, Z. et al. (2012). ‘Mempercayai supervisor yang adil: Peran dukungan

pengawasan dalam penilaian kinerja’, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia,

Vol. 22, hlm. 129–47.

Artikel ini adalah bagian dari literatur yang berkembang pesat yang menekankan

peran vital keadilan organisasi dalam sistem manajemen kinerja yang efektif.
 422

BAB 12
KEPEMIMPINAN

TUJUAN BAB INI UNTUK:

1. Memperkenalkan definisi kerja yang mencerminkan sifat umum kepemimpinan

2. Periksa pendekatan sifat terhadap kepemimpinan

3. Periksa gaya (perilaku) dan pendekatan kontingensi terhadap kepemimpinan

4. Jelajahi sifat kepemimpinan yang heroik dan pasca-heroik

5. Periksa konsep pengikut

Kepemimpinan adalah kata yang dimuat dan terkadang disalahpahami dalam

manajemen. Beberapa manajer individu tergoda oleh konsep-konsep

kepemimpinan yang menunjukkan mereka sebagai ksatria berbaju besi dengan

kualitas manusia super dan (ini adalah bagian yang benar-benar berbahaya) memuja

pengikut. Pengikut jarang memiliki pandangan tentang manajer mereka. Kadang-

kadang ada kebutuhan untuk pemimpin individu dengan kualitas luar biasa yang

mencapai perubahan luar biasa dalam bisnis mereka, tetapi ada lebih banyak peran

yang membutuhkan keterampilan kepemimpinan yang berbeda, lebih halus dan

sederhana, yang dapat dipelajari dan yang sama pentingnya, bahkan jika mereka

kekurangan 'kepahlawanan'. Kita tidak boleh meremehkan pentingnya dan ragam

kepemimpinan yang efektif.

Pemahaman tentang kepemimpinan berkembang pesat pada paruh kedua

abad kedua puluh dan penelitian kepemimpinan telah meningkat pesat bahkan

dalam sepuluh tahun terakhir (lihat Ford dan Harding 2015). Perkembangan besar

baru-baru ini termasuk: apresiasi terhadap dampak perubahan keadaan bisnis

 423

kontemporer; peran perempuan dalam kepemimpinan; pengabaian pengikut dalam

teori kepemimpinan; dan kebutuhan untuk mengenali pengaruh konteks nasional.

Semua studi dan teori abad kedua puluh didasarkan pada dua asumsi yang saling

melengkapi: pertama, norma bisnis terdiri dari organisasi besar yang stabil semakin

besar; kedua, manajemen hampir secara eksklusif merupakan kegiatan laki-laki,

dengan norma-norma laki-laki dilakukan dalam konteks barat (terutama Amerika).

Ini mengarah pada penjelasan dan saran berdasarkan kedua pemberian itu. Kita

sekarang melihat pelemahan dari asumsi-asumsi ini. Bisnis yang efektif tidak harus

organisasi yang besar dan sedang berkembang, dan ada lebih banyak wanita di

dunia kerja dan di posisi manajemen di dalamnya. Meskipun pemimpin karismatik

(konsep dominan laki-laki) masih diperlukan dalam beberapa situasi, pemimpin

yang memberdayakan semakin dibutuhkan. Penerapan teori kepemimpinan

Amerika untuk berbagai konteks juga menjadi subyek peningkatan pengawasan dan

kami telah melihat minat yang meningkat pada konsep pengikut dan dampaknya

pada efektivitas kepemimpinan. Kami memetakan perkembangan teori

kepemimpinan dan implikasinya di seluruh bab ini.

JENDELA PRAKTEK

Banyak penelitian kepemimpinan yang dibahas dalam bab ini

telah muncul dari Amerika Serikat dan telah diterapkan secara tidak problematis di

seluruh dunia. Namun, dalam studi GLOBE yang diakui secara internasional,

House et al. (2004) menunjukkan bagaimana kepemimpinan yang efektif

dipengaruhi oleh konteks nasional. Perbedaan jelas bahkan dalam konteks barat.

Tavanti (2012), misalnya, menunjukkan bagaimana dimensi budaya di Italia

 424

mempengaruhi pendekatan kepemimpinan. Dalam konteks non-barat, perbedaan

nyata mulai muncul ketika pemahaman tentang kepemimpinan berkembang.

Yooyanyong dan Muenjohn (2010) mendemonstrasikan perbedaan-perbedaan ini

di Jepang dan Bolden dan Kirk (2009) memperkenalkan gagasan tentang

'kebangkitan Afrika' dan menyerukan untuk keterlibatan kembali dengan

pengetahuan dan praktik adat. Ini bagiannya tentang aliran penelitian yang

mengeksplorasi gagasan Ubuntu (filsafat sosial yang menyoroti hubungan sosial

dan keluarga yang baik, dan mendorong kolektivisme dan kekerabatan di antara

masyarakat adat) dan perannya dalam kepemimpinan Afrika. Eyong (2012),

misalnya, menyajikan satu tipologi kepemimpinan Afrika berdasarkan Ubuntu yang

didasarkan pada promosi rasa hormat dan martabat pengikut, kerja tim dan

solidaritas kelompok, layanan kepada orang lain, dan menghargai harmoni dan

saling ketergantungan. Agama mungkin juga memiliki peran dalam memahami

kepemimpinan; misalnya, El Garah et al. (2012) mengeksplorasi Islam dan para

pemimpin

Kepemimpinan dan manajemen

Northouse (2006) menyajikan empat komponen yang menjadi

ciri kepemimpinan: kepemimpinan adalah suatu proses; itu melibatkan pengaruh;

itu terjadi dalam konteks kelompok; dan itu melibatkan pencapaian tujuan. Ini

sesuai dengan definisi Shackleton (1995: 2), yang akan kita gunakan sebagai

definisi kerja untuk sisa bab ini:

 425

kepemimpinan adalah proses di mana seorang individu

mempengaruhi anggota kelompok lain menuju pencapaian tujuan kelompok

atau organisasi.

Definisi ini berguna karena menyisakan pertanyaan apakah

kepemimpinan dilaksanakan dengan cara memerintah atau fasilitatif. Namun, hal

itu menunjukkan bahwa pemimpin dengan cara tertentu memotivasi orang lain

untuk bertindak sedemikian rupa untuk mencapai tujuan kelompok.

Definisi tersebut juga tidak membuat asumsi tentang siapa pemimpinnya;

itu mungkin atau mungkin bukan kepala nominal grup. Manajer mungkin atau

mungkin bukan pemimpin, dan pemimpin mungkin atau mungkin bukan manajer.

Beberapa penulis membedakan dengan sangat jelas antara sifat manajemen dan

sifat kepemimpinan. Bennis dan Nanus (1985), misalnya, menyarankan bahwa

kepemimpinan adalah pencarian jalan sementara manajemen mengikuti jalan, dan

bahwa kepemimpinan adalah tentang melakukan hal yang benar sedangkan

manajemen adalah tentang melakukan hal-hal yang benar. Kotter (1990)

mengidentifikasi pemimpin sebagai penentu arah (sedangkan manajer

merencanakan dan menganggarkan); pemimpin menyelaraskan orang dengan visi

(sedangkan manajer mengatur berbagai hal); pemimpin memotivasi dan

menginspirasi (sedangkan manajer mengendalikan dan menyelesaikan masalah);

dan pemimpin mendorong perubahan (sedangkan manajer mendorong ketertiban

dan kepastian). Ini mengacu pada perspektif tertentu, yaitu pemimpin

transformasional, yang merupakan aliran pemikiran yang berkonsentrasi pada satu

pemimpin di puncak organisasi. Ini sangat berbeda dari organisasi dan individu
 426

yang menggunakan istilah 'manajer' dan 'pemimpin' secara bergantian dengan tidak

lebih dari gagasan yang kabur bahwa manajer harus menjadi pemimpin. Memang,

setiap individu dapat bertindak sebagai manajer suatu hari dan pemimpin di hari

berikutnya, tergantung pada situasinya, dan kita tidak boleh berasumsi bahwa

kepemimpinan selalu merupakan proses menurun, karena kadang-kadang karyawan

dan manajer memimpin ke atas (Hollington 2006). Baru-baru ini Bresnen et al.

(2015) telah menyarankan bahwa istilah 'pemimpin' semakin banyak digunakan

dalam konteks tertentu, misalnya perawatan kesehatan, karena 'manajer' telah

menjadi istilah yang agak merendahkan. Jelas, ini mengatakan sedikit tentang sifat

sebenarnya dari peran itu.

Alur artikel tentang kepemimpinan terus berlanjut, tetapi akan menjadi

kesalahan untuk berpikir bahwa ada kebenaran tertinggi yang bisa ditemukan; alih-

alih, ada berbagai perspektif yang darinya kita dapat mencoba memahami

kepemimpinan dan motivasi. Grint (1997: 3) berkomentar bahwa:

Apa yang dianggap sebagai kepemimpinan tampaknya berubah secara

radikal lintas waktu dan ruang.

Pada bagian berikut, kita melihat tiga pertanyaan yang

mendasari hampir semua pekerjaan kepemimpinan. Pertama, apa ciri-ciri seorang

pemimpin, atau pemimpin yang efektif? Kedua, apa gaya atau perilaku

kepemimpinan 'terbaik'? Ketiga, jika gaya yang berbeda sesuai pada waktu yang

berbeda, faktor apa yang memengaruhi gaya yang diinginkan?

 427

Apa ciri-ciri pemimpin (efektif)?

Pendekatan sifat adalah yang paling awal digunakan dan

berusaha mengidentifikasi sifat-sifat pemimpin; dengan kata lain, apa yang menjadi

ciri pemimpin dibandingkan dengan mereka yang bukan pemimpin. Pendekatan-

pendekatan ini bertumpu pada asumsi bahwa beberapa orang dilahirkan untuk

memimpin karena mereka kualitas pribadi, sedangkan yang lain tidak. Ini

menunjukkan bahwa kepemimpinan hanya tersedia untuk beberapa yang dipilih.

Pendekatan-pendekatan ini telah didiskreditkan karena alasan ini dan karena ada

sedikit konsistensi dalam daftar sifat yang telah ditemukan oleh penelitian. Namun,

perspektif ini sering dibangkitkan (lihat mis. Fache 2009) dan kami membahasnya

di sini karena, secara implisit, itu menopang banyak pemahaman kontemporer

tentang kepemimpinan.

Meskipun sudah lama diperdebatkan, sifat kepemimpinan umumnya

seharusnya mencakup: dorongan untuk mencapai; motivasi untuk memimpin;

kejujuran dan integritas; kepercayaan diri, termasuk kemampuan untuk menahan

kemunduran, berdiri teguh dan tangguh secara emosional; kemampuan kognitif;

dan pengetahuan bisnis. Northouse (2006) memberikan perbandingan historis yang

berguna dari daftar sifat yang ditemukan dalam berbagai penelitian. Mungkin

ungkapan yang paling terkenal dari pendekatan sifat adalah pekerjaan yang

berkaitan dengan kepemimpinan karismatik. House (1976), misalnya,

menggambarkan para pemimpin karismatik sebagai yang dominan, memiliki

keinginan yang kuat untuk mempengaruhi, menjadi percaya diri dan memiliki rasa

yang kuat terhadap nilai-nilai moral mereka sendiri.

 428

Dalam nada yang sedikit berbeda, Goleman (1998) berpendapat bahwa

kompetensi kepemimpinan terdiri dari kompetensi teknis, kognitif dan emosional,

dan bahwa kompetensi emosional "terbukti dua kali lebih penting dari yang lain".

Dia kemudian menjelaskan lima komponen dari apa yang dia sebut 'kecerdasan

emosional':

 Kesadaran diri: ini yang ia definisikan sebagai pemahaman mendalam tentang

kekuatan, kelemahan, kebutuhan, nilai, dan tujuan seseorang. Manajer yang

sadar diri menyadari keterbatasan mereka sendiri.

 Pengaturan diri: kontrol perasaan, kemampuan untuk menyalurkannya dengan

cara yang konstruktif; kemampuan untuk merasa nyaman dengan ambiguitas dan

tidak panik.

 Motivasi: keinginan untuk mencapai lebih dari yang diharapkan, didorong oleh

faktor internal daripada faktor eksternal, dan untuk terlibat dalam upaya

berkelanjutan untuk perbaikan.

 Empati: mempertimbangkan perasaan karyawan bersama faktor-faktor lain

ketika membuat keputusan.

 Keterampilan sosial: keramahan dengan tujuan, pandai menemukan titik temu

dan membangun hubungan. Individu dengan kompetensi ini adalah pembujuk

yang baik, manajer kolaboratif, dan penggiat jejaring alam.

Seperti yang kami jelaskan dalam Window berikut ini dalam

praktik, konsep kecerdasan emosional sangat berpengaruh dalam organisasi

kontemporer.
 429

JENDELA PRAKTEK

Empati adalah keterampilan kepemimpinan puncak

CEO Sky, Jeremy Darroch, mengklaim bahwa empati, elemen

penting dari kecerdasan emosional, sekarang lebih penting dalam kepemimpinan

daripada perintah dan kontrol. Semua tim manajemen senior Sky menerima

pelatihan kecerdasan emosional yang lebih lembut skill kepemimpinan. Darroch

berpendapat bahwa kecerdasan emosionalnya berdampak pada orang-orang di

sekitarnya dan bahwa pengembangan kesadaran diri menciptakan kepemimpinan

yang lebih baik. Namun, menyesuaikan hal ini dalam istilah bisnis adalah penting

untuk mendapatkan penerimaannya dalam komunitas bisnis.

Sumber: Diadaptasi dari

http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/ archive / 2015/03/23 /

empathy-is-the-top-leadership-skill berkata-sky-ceo.aspx .

Goleman mengacu pada kompetensi yang mencakup kombinasi sifat dan

kemampuan. Dia berpendapat bahwa lima aspek kecerdasan emosional dapat

dipelajari, meskipun kami merasa bahwa ini masih menjadi bahan perdebatan, dan

karena banyak istilah yang digunakan oleh Goleman mirip dengan model

kepemimpinan sebelumnya, kami telah mengkategorikannya. model sebagai

perpanjangan dari perspektif sifat. Sampai batas tertentu karyanya berada di antara

pendekatan sifat dan pendekatan gaya (yang mengikuti di bawah). Sangat menarik

bahwa sejumlah peneliti dan penulis mengakui bahwa ada nilai dalam

mempertimbangkan campuran karakteristik kepribadian dan perilaku, dan

khususnya Higgs (2003) mengaitkan pendekatan ini dengan kecerdasan emosional.

 430

Apa 'cara terbaik untuk memimpin'? Kepemimpinan gaya dan perilaku

Ketidakpuasan dengan penelitian yang melihat kepemimpinan

sebagai seperangkat karakteristik pribadi yang permanen menyebabkan studi lebih

lanjut yang menekankan sifat dari proses kepemimpinan, interaksi antara pemimpin

dan pengikut, yang bertujuan untuk memahami bagaimana para pemimpin bersikap

daripada apa mereka. Studi-studi pertama seperti itu berusaha menemukan gaya

kepemimpinan 'terbaik'; dari perspektif ini kepemimpinan terdiri dari seperangkat

perilaku ideal yang dapat dipelajari. Fullop et al. (1999) menyatakan bahwa karya

McGregor (1960), The Human Side of Enterprise, dapat dipahami dari perspektif

ini. McGregor berpendapat bahwa perusahaan-perusahaan Amerika mengelola

karyawan mereka seolah-olah mereka pemalu, dan membutuhkan arahan,

pemantauan, dan kontrol yang konstan (teori 'x'), daripada seolah-olah mereka

adalah individu yang bertanggung jawab yang bersedia dan mampu mengambil

tanggung jawab dan mengatur karya mereka sendiri (teori 'y'). Asumsi yang

mendasari manajer menentukan cara dia mengelola karyawan dan ini pada

gilirannya menentukan bagaimana karyawan akan bereaksi. Dengan demikian jika

karyawan dikelola seolah-olah mereka beroperasi berdasarkan teori 'x' maka

mereka akan bertindak secara teori 'x'; sebaliknya, jika karyawan dikelola seolah-

olah mereka beroperasi berdasarkan teori 'y' maka mereka akan merespons sebagai

teori 'y' karyawan akan merespons. Pesannya adalah bahwa gaya manajemen harus

memperkuat teori 'y' dan kemudian karyawan akan mengambil tanggung jawab,

termotivasi oleh apa yang mereka lakukan dan bekerja keras. Meskipun buku

aslinya ditulis hampir enam puluh tahun yang lalu, pendekatan ini telah ditinjau
 431

kembali dalam beberapa tahun terakhir (lihat mis. Heil et al. 2000) dan sangat cocok

dengan pendekatan pemberdayaan atau post-heroik untuk kepemimpinan yang kita

bahas nanti.

Pendekatan gaya lain dicerminkan dalam 'Manajerial Grid' yang terkenal di

Blake dan Mouton (1964). Grid didasarkan pada dua aspek perilaku kepemimpinan:

kepedulian terhadap produksi, yaitu perilaku berorientasi tugas seperti memperjelas

peran, menjadwalkan pekerjaan, mengukur output; dan kepedulian terhadap orang-

orang, yaitu perilaku yang berpusat pada orang seperti membangun kepercayaan,

persahabatan, suasana yang bersahabat. Dua dimensi ini adalah jantung dari banyak

model kepemimpinan dan baru-baru ini dieksplorasi oleh Cowsgill dan Grint

(2008) yang mengembangkan dikotomi tugas / hubungan dengan menyarankan

bahwa manajer senior yang berusaha untuk memenuhi tuntutan atasan dan bawahan

mereka akan jadilah pemimpin yang paling sukses.

Blake dan Mouton mengusulkan bahwa pemimpin individu dapat diukur

pada skala sembilan poin di masing-masing dari dua aspek ini, dan dengan

menggabungkan mereka dalam bentuk kotak mereka mengidentifikasi empat gaya

kepemimpinan yang disajikan dalam Tabel 12.1.

Studi-studi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan dapat diakses oleh

semua orang dan merupakan masalah belajar perilaku kepemimpinan. Oleh karena

itu, banyak kursus pengembangan kepemimpinan didasarkan pada model ini dan

Herd et al. (2016) menjelaskan bagaimana pusat penilaian bisa digunakan untuk

mengidentifikasi dan mengembangkan kompetensi kepemimpinan dan

kepemimpinan. Namun, sebagaimana Northouse (2006) berpendapat, ada asumsi

 432

dalam model bahwa gaya manajemen tim (kepedulian yang tinggi untuk orang-

orang dan kepedulian yang tinggi untuk produksi; kadang-kadang disebut 9,9

manajemen) adalah gaya yang ideal, namun klaim ini tidak didukung oleh

penelitian. Pendekatan ini juga gagal memperhitungkan karakteristik situasi dan

sifat pengikut. Banyak karya terbaru tentang gagasan kepemimpinan

transformasional / heroik, dan kepemimpinan post-heroik, juga mengasumsikan

bahwa apa yang sedang dibahas adalah satu-satunya cara terbaik bagi seorang

pemimpin untuk memimpin, dan kita nanti kembali ke kepemimpinan ini.

AKTIVITAS 12.1

Pikirkan pemimpin berbeda yang pernah Anda temui -

khususnya mereka yang sangat efektif atau tidak efektif:

1. Perbedaan apa yang dapat Anda identifikasi dari sifat-sifat mereka (pribadi

2. karakteristik)?

3. Perbedaan apa yang dapat Anda identifikasi dari perilaku mereka?

4. Apakah daftar sifat dan perilaku terhubung dengan cara apa pun? Jika ya,

bagaimana caranya?

5. Manakah dari dua pendekatan ini - sifat atau perilaku - yang menurut Anda lebih

berguna dalam membantu Anda memahami sifat kepemimpinan yang efektif?

 433

JENDELA PRAKTEK

Goffee dan Jones (2006) menyoroti sifat situasional

kepemimpinan dengan menggunakan contoh-contoh tokoh kunci. Mereka

mengidentifikasi bagaimana Winston Churchill adalah seorang pemimpin masa

perang yang menginspirasi tetapi ketika waktu dan tempat ini hilang, gaya 'bulldog'-

nya tidak cocok untuk memimpin rekonstruksi Inggris pasca-perang. Sebagai

alternatif mereka menyebut Nelson Mandela sebagai seseorang yang dapat

menawarkan kepemimpinan di berbagai konteks, menyesuaikan dari memimpin

sementara di sel penjara di Pulau Robben ke memimpin dari Union House di

Pretoria ketika ia dibebaskan dan terpilih sebagai Presiden Afrika Selatan.

Sumber: Goffee, R. dan Jones, G. (2006) ‘The Lizard Kings’,

People Management, Vol. 12, No. 2, 26 Januari, hlm. 32–4

Apakah para pemimpin membutuhkan gaya yang berbeda?

situasi yang berbeda?

Berbagai model, kadang-kadang disebut model kontingensi,

telah dikembangkan untuk mengatasi pentingnya konteks dalam proses

kepemimpinan. Sementara aliran penelitian ini dimulai bertahun-tahun yang lalu,

peran konteks terus ditekankan dalam kontemporer penelitian (lihat, misalnya,

Bresnan et al. 2015). Model kontingensi rumit dan banyak yang mempertahankan

konsep perilaku yang berpusat pada produksi dan berpusat pada orang, tetapi

menggunakannya dengan cara yang berbeda. Hersey dan Blanchard (1988)

mengembangkan model Situational Leadership® yang mengidentifikasi bahwa

 434

gaya kepemimpinan yang tepat dalam suatu situasi harus bergantung pada diagnosis

model tentang 'kesiapan' pengikut untuk melakukan tugas. Model ini bekerja pada

premis bahwa para pemimpin dapat "menyesuaikan gaya kepemimpinan mereka

untuk memenuhi tuntutan lingkungan mereka" (Hersey and Blanchard 1988: 169).

Kesiapan pengikut didefinisikan dalam hal kemampuan dan kemauan. Tingkat

kemampuan mencakup pengalaman, pengetahuan, dan keterampilan yang dimiliki

seseorang terkait dengan tugas tertentu yang ada; dan tingkat kemauan meliputi

sejauh mana individu memiliki motivasi dan komitmen, atau kepercayaan diri,

untuk melaksanakan tugas. Setelah mendiagnosis tingkat kinerja Readiness® para

pengikut, Hersey dan Blanchard menyarankan agar pemimpin kemudian

menyesuaikan perilakunya agar sesuai. Mereka mengidentifikasi dua dimensi

pemimpin perilaku: perilaku tugas, yang kadang-kadang disebut 'direktif'; dan

perilaku hubungan, yang kadang-kadang disebut 'mendukung'. Perilaku tugas

mengacu pada sejauh mana para pemimpin menguraikan apa yang harus dilakukan.

Di sisi lain, perilaku hubungan didefinisikan sejauh mana pemimpin terlibat dalam

komunikasi dua arah atau multi-arah. Perilaku tersebut termasuk mendengarkan,

memfasilitasi dan mendukung perilaku. Sejauh mana pemimpin menekankan

masing-masing dari dua jenis perilaku ini menghasilkan dua-dua yang biasa

matriks. Keempat gaya yang dihasilkan diidentifikasi seperti yang ditunjukkan pada

Tabel 12.2.

Model kontingensi terkenal lainnya termasuk Fingler (1967) model

kontingensi di mana perilaku kepemimpinan dicocokkan dengan tiga faktor dalam

situasi: sifat dari

 435

hubungan antara pemimpin dan anggota; sejauh mana tugas

sangat terstruktur; dan kekuatan posisi pemimpin. Perilaku pemimpin yang tepat

(mis. Apakah itu harus berorientasi tugas atau berorientasi hubungan) tergantung

pada kombinasi ketiga aspek ini dalam situasi apa pun. Model Fielder dianggap

didukung oleh bukti. Penelitian ini didasarkan pada hubungan antara gaya dan

kinerja dalam organisasi yang ada dalam konteks yang berbeda. Untuk

perbandingan model kontingensi yang sangat berguna, lihat Fullop et al. (1999).

Goleman (2000) membuat kontribusi lebih lanjut untuk debat

kepemimpinan dalam mengidentifikasi enam gaya kepemimpinan, yang

 436

ditunjukkan pada Tabel 12.3, dan berpendapat bahwa "para pemimpin dengan hasil

terbaik tidak bergantung hanya pada satu gaya kepemimpinan" (hlm. 78). Goleman

kemudian mempertimbangkan konteks dan dampak yang sesuai dari setiap gaya,

dan berpendapat bahwa semakin banyak gaya yang digunakan pemimpin, semakin

baik. Kami telah melaporkan pekerjaan Goleman pada kecerdasan emosional, dan

dia menghubungkan ini dengan enam gaya dengan menyarankan bahwa para

pemimpin perlu memahami bagaimana gaya berhubungan kembali dengan berbagai

kompetensi kecerdasan emosional sehingga mereka dapat mengidentifikasi di mana

mereka perlu memfokuskan pengembangan kepemimpinan mereka .

AKTIVITAS 12.2

Untuk masing-masing dari enam gaya Goleman, pikirkan

seorang pemimpin dengan siapa Anda telah bekerja, atau dengan siapa Anda kenal.

Untuk masing-masing individu ini tuliskan daftar perilaku yang mereka gunakan.

Kemudian pertimbangkan dampak perilaku ini terhadap pengikut. Apakah perilaku

memiliki dampak yang sama pada semua pengikut? Jika tidak, mengapa tidak?

Dalam nada yang kurang mekanistik, Goffee dan Jones (2006)

mengemukakan bahwa apa yang berhasil untuk satu pemimpin tidak harus bekerja

untuk yang lain. Sementara adaptasi gaya agar sesuai dengan konteks yang berbeda

adalah kuncinya, calon pemimpin perlu menemukan apa itu tentang diri mereka

sehingga mereka dapat bergerak dalam situasi kepemimpinan. Dengan perspektif

ini, kepemimpinan tampak sangat pribadi dan dipengaruhi oleh perspektif

psikososial dan kesadaran diri kita (lihat Ford (2010) untuk diskusi yang menarik

tentang ini).
 437

Salah satu perbedaan antara model kontingensi yang baru saja kita

diskusikan dan model gaya 'terbaik' adalah implikasi untuk pengembangan. Model

Blake dan Mouton menunjukkan para pemimpin dapat dikembangkan untuk

memimpin dengan satu cara terbaik. Hersey dan Blanchard model, dan sebagian

besar model kontingensi lainnya, menekankan fleksibilitas pemimpin - untuk

belajar memimpin secara berbeda dengan karyawan yang berbeda tergantung pada

kebutuhan mereka; karenanya, para pemimpin harus belajar banyak gaya dan

belajar mendiagnosis kebutuhan karyawan mereka. Model Fielder,

Namun, menekankan pencocokan pemimpin dengan konteks

(keputusan seleksi), daripada mengembangkan pemimpin dalam konteks.

Kontribusi menarik datang dari Hannah et al. (2009) yang mengakui tingkat

kompleksitas yang tinggi dan menyajikan model menyeluruh yang berupaya

mengintegrasikan sejumlah besar faktor yang dibahas di atas.

Kepemimpinan transformasional: apakah kita benar-benar membutuhkan

pahlawan?

Pendekatan populer untuk memahami kepemimpinan adalah

kepemimpinan transformasional (atau heroik), yang berfokus pada peran pemimpin

di tingkat strategis, sehingga ada konsentrasi pada satu pemimpin di puncak

organisasi. Ada banyak literatur dalam nada ini, sebagian besar itu ditulis pada

1980-an. Sejak saat itu literatur akademik mungkin telah bergerak tetapi citra

pemimpin transformasional masih tetap menarik. Kepemimpinan transformasional

menunjukkan elemen-elemen dari pendekatan sifat, karena para pemimpin terlihat

 438

memiliki 'memiliki' karisma, yang membedakan mereka sebagai luar biasa dan luar

biasa, dan mereka juga terlihat menggunakan serangkaian perilaku 'ideal', dengan

asumsi dalam banyak penelitian bahwa ini adalah pendekatan 'terbaik'. Analisis

yang relatif baru dari iklan kepemimpinan menunjukkan sejauh mana gagasan

kepemimpinan transformasional sekarang mendominasi konseptualisasi

kepemimpinan (den Hartog et al., 2007) dan penelitian terus mengeksplorasi

pendekatan. Jin et al. (2016), untuk Contohnya, baru-baru ini menyatakan bahwa

pemimpin yang bahagia adalah pemimpin yang lebih baik.

Pemimpin biasanya dicirikan sebagai pahlawan dengan pengikut yang

memujanya (lihat misalnya, Ford dan Harding 2015). Mereka tampaknya tahu

persis apa yang mereka lakukan dan bagaimana 'menyelamatkan' organisasi dari

kesulitannya saat ini (dan akibatnya kepemimpinan seperti itu lebih sering

ditemukan ketika organisasi berada dalam kesulitan). Pemimpin melibatkan

pengikut dengan menghasilkan komitmen tingkat tinggi, sebagian karena para

pemimpin seperti itu berfokus pada kebutuhan pengikut dan mengekspresikan visi

mereka sedemikian rupa sehingga memenuhi kebutuhan ini. Mereka

mengomunikasikan harapan yang tinggi kepada pengikut dan juga keyakinan kuat

bahwa pengikut akan dapat mencapai tujuan ini. Dengan cara ini para pemimpin

mempromosikan kepercayaan diri pada pengikut dan mereka termotivasi untuk

mencapai lebih dari yang biasanya mereka harapkan untuk dicapai. Dalam hal

perilaku, mungkin yang paling penting adalah visi masa depan yang ditawarkan

oleh para pemimpin dan bahwa mereka mengomunikasikan hal ini kepada para

pengikut. Pemimpin seperti itu dapat membantu para pengikut untuk memahami
 439

apa yang sedang terjadi dan apa yang perlu dilakukan di masa depan dan juga

mengapa. Pendekatan ini memang memiliki kekuatan besar dalam

memperhitungkan kebutuhan pengikut dan berusaha untuk mempromosikan

kepercayaan diri dan potensi mereka, dan gagasan ksatria dalam bersinar.

baju besi sangat menarik dan berpotensi menarik. Namun,

terlepas dari penekanan pada proses ada juga penekanan pada karakteristik

kepemimpinan yang mengacu pada pendekatan sifat kepemimpinan, yang telah

ditandai sebagai elitis. Selanjutnya, Fullop et al. (1999) berpendapat bahwa dalam

lingkungan turbulen yang berubah dengan cepat, didorong oleh globalisasi dan

teknologi yang berubah, kesesuaian berkonsentrasi pada satu pemimpin di puncak

organisasi dipertanyakan. Perubahan dipandang sebagai tanggung jawab semua

tingkatan organisasi, bukan hanya yang teratas. Mereka juga mencatat

ketidakpuasan terhadap kegagalan perusahaan, mengidentifikasi beberapa

pemimpin transformasional sebagai model peran positif, menunjukkan bahwa

model kepemimpinan otoriter pria seperti itu kurang relevan, dan khususnya bahwa

pemimpin macho dengan semua jawaban belum tentu cocok dengan dorongan

kreativitas dan inovasi. Selain itu mereka menyarankan bahwa peningkatan kerja

tim dan peningkatan penekanan pada pekerja pengetahuan berarti bahwa karyawan

sekarang akan kurang responsif terhadap pemimpin transformasional. Collinson

(2012) juga menyebut pendekatan ini 'kepemimpinan prozac' di mana pemimpin

yang sangat kuat dibujuk untuk percaya pada retorika dan keberhasilannya sendiri

dan pengikut tidak dapat mengangkat masalah atau mengakui kesalahan.

 440

Kepemimpinan transformasional cacat dalam ketergantungannya pada perilaku

kepemimpinan yang romantis (Spector 2014).

Mungkin kita harus bertanya apakah organisasi benar-benar membutuhkan

pemimpin seperti itu atau, memang, apakah pemimpin yang transendental dan

sangat kuat itu benar-benar ada (Ford 2010). Berbagai konsepsi kepemimpinan,

yang tercakup dalam istilah 'kepemimpinan pasca-heroik', kini ditawarkan sebagai

alternatif, sebagian sebagai reaksi terhadap pendekatan sebelumnya dan sebagian

sebagai respons terhadap lingkungan yang berubah. Sementara banyak perdebatan

seputar ini, kepemimpinan heroik tetap merupakan gagasan yang meresap.

Kepemimpinan pasca-heroik

Fokus dalam penelitian kepemimpinan telah beralih dari

memahami sifat dan gaya dari satu pemimpin di puncak organisasi yang tahu

bagaimana menyelesaikan semua masalah organisasi, menjadi bagaimana

pemimpin pasca-heroik dapat memfasilitasi banyak anggota dalam mengambil

kepemimpinan peran. Dalam konteks ini Appelbaum et al. (2003) berkomentar

bahwa gaya kepemimpinan wanita mungkin lebih efektif dalam organisasi berbasis

tim yang dewasa ini digerakkan oleh konsensus. Banyak komentator berbicara

tentang para pemimpin dengan integritas dan kerendahan hati, kemampuan untuk

memilih orang-orang yang baik dan menghilangkan hambatan sehingga mereka

dapat memenuhi potensi dan kinerja mereka (lihat mis. Alimo-Metcalfe dan Alban-

Metcalfe 2002). Ada sejumlah aliran dalam penelitian kepemimpinan pasca-heroik

termasuk kepemimpinan terdistribusi, kepemimpinan pegawai, kepemimpinan

 441

otentik, etis, dan terhormat (Ford dan Harding 2015) dan kami membahas masing-

masing di bagian selanjutnya.

Kepemimpinan yang terdistribusi menghadirkan tantangan bagi model

heroik dalam hal itu, daripada bergantung pada satu figur, banyak orang dapat

berkontribusi pada motivasi menuju tujuan kolektif melalui mode kerja kolaboratif

(Mailhot et al., 2016). Bukan hanya apa kepemimpinan, tetapi bagaimana dan

mengapa, dan mendorong fokus pada praktik kepemimpinan daripada peran

(Spillane 2006). Kepemimpinan yang terdistribusi dapat muncul di mana saja dan

semakin penting sebagai hasil dari tim yang semakin virtual atau terdistribusi (Hill

dan Bartol 2016). Mailhot et al. (2016), misalnya, menunjukkan efektivitasnya

dalam lingkungan penelitian kolaboratif. Seperti yang mungkin diharapkan,

bagaimanapun, ada juga kritik dari kepemimpinan terdistribusi dan Jones (2014)

berpendapat bahwa itu kurang efektif dalam konteks pendidikan tinggi lainnya

dengan formalitas struktur yang lebih besar. Ford dan Harding (2015) memberikan

diskusi terperinci tentang kritik-kritik ini.

Menurut teori servant-leadership, pemimpin menjadi pengembang yang

dapat membantu orang lain mengidentifikasi masalah sebagai peluang untuk

belajar, dan siapa yang dapat memanfaatkan kecerdasan kolektif organisasi. Para

pemimpin harus merancang organisasi dalam hal visi, tujuan, nilai-nilai inti dan

struktur yang dengannya ide-ide ini dapat diterjemahkan ke dalam keputusan bisnis

dan melibatkan orang-orang di semua tingkatan dalam tugas desain ini. Adalah

peran pemimpin untuk tidak mengidentifikasi strategi yang tepat, tetapi untuk

mendorong pemikiran strategis dalam organisasi, dan untuk merancang proses

 442

pembelajaran yang efektif untuk mewujudkannya. Pemimpin hendaknya melatih,

membimbing dan memfasilitasi, dan bertindak sebagai pelayan dalam mengambil

tanggung jawab atas dampak kepemimpinannya terhadap orang lain, dan dalam arti

bahwa ia mengesampingkan ketertarikannya sendiri dengan komitmen pribadi pada

misi organisasi yang lebih besar. . Ini melibatkan secara aktif mencari pandangan

orang lain, bereksperimen, mendorong penyelidikan dan membedakan 'cara

melakukan sesuatu' dari 'cara berpikir kita melakukan sesuatu'.

JENDELA PRAKTEK

'Kepemimpinan-pelayan' pertama kali diusulkan oleh guru

pengembangan manajemen Amerika Robert Greenleaf dan didasarkan pada tradisi

layanan yang jauh lebih tua dan mempromosikan kepemimpinan yang tidak

dimotivasi oleh kepentingan pribadi dan pengejaran kekuasaan. Para pemimpin

besar termotivasi oleh keinginan untuk melayani orang lain dan ujian terbaik dari

pemimpin yang melayani adalah apakah mereka yang dilayani tumbuh sebagai

manusia. Apakah mereka, ketika dilayani, menjadi lebih sehat, lebih bijaksana,

lebih bebas, lebih mandiri, lebih mungkin menjadi pelayan? Ada sepuluh

karakteristik pemimpin yang melayani:

1. Mendengarkan: berupaya mengidentifikasi kehendak suatu kelompok dan

membantu memperjelas kehendak itu.

2. Empati: berusaha untuk memahami dan berempati dengan orang lain.

3. Healing: memiliki potensi untuk penyembuhan, atau membantu untuk 'membuat

keseluruhan', diri sendiri dan orang lain.

 443

4. Kesadaran: memahami masalah yang melibatkan etika dan nilai-nilai; dapat

melihat sebagian besar situasi dari posisi holistik yang lebih terintegrasi.

5. Persuasi: berupaya meyakinkan orang lain, dan bukannya memaksakan

kepatuhan. Aspek ini menawarkan salah satu perbedaan paling jelas antara

model otoriter tradisional dan kepemimpinan hamba.

6. Conceptualisation: menunjukkan kemampuan untuk melihat masalah (atau

organisasi) dari perspektif konseptualisasi, yang berarti bahwa ia harus berpikir

melampaui kenyataan sehari-hari.

7. Foresight: menampilkan kemampuan untuk memprediksi kemungkinan hasil

suatu situasi.

8. Stewardship: Pandangan Greenleaf tentang semua institusi adalah pandangan di

mana kepala eksekutif, staf, dan wali semua memainkan peran penting dalam

memegang institusi mereka dalam kepercayaan demi kebaikan masyarakat yang

lebih besar.

9. Komitmen terhadap pertumbuhan orang: sangat berkomitmen untuk

pertumbuhan setiap individu dalam lembaganya.

10. Membangun komunitas: berupaya mengidentifikasi beberapa cara untuk

membangun komunitas di antara mereka yang bekerja di dalam institusi tertentu.

Arkin (2009) berpendapat bahwa pemimpin yang mengadopsi karakteristik ini

mungkin apa yang diperlukan untuk memimpin organisasi keluar dari masa-masa

sulit.

Sumber: Diadaptasi dari: Arkin, A. (2009) 'pengemudi kursi

belakang', People Management, 7 Mei, hlm. 26.

 444

Servant-leadership adalah perkembangan yang menarik dan telah dikaitkan

dengan peningkatan perilaku kewarganegaraan organisasi dan kinerja tugas

(Chiniara dan Bentein 2016). Namun demikian telah menarik kritik atas sejumlah

alasan. Collinson dan Tourish (2015), misalnya, mengidentifikasi lebih dari empat

puluh karakteristik yang disarankan penelitian sangat penting untuk kepemimpinan

yang melayani dan mempertanyakan apakah ada pemimpin yang secara realistis

dapat menunjukkan semua ini. Mungkin terlalu menyederhanakan (Ford dan

Harding 2015) dan sekali lagi mengabaikan pentingnya konteks nasional (tentang

kepemimpinan-pelayan di Italia lihat mis. Bobbio et al. 2012).

Ada juga minat yang meningkat dalam kepemimpinan otentik. Wong dan

Cummings (2009) berpendapat bahwa kepemimpinan otentik adalah jantung dari

kepemimpinan yang efektif karena penekanannya pada kejujuran, integritas dan

standar etika yang tinggi. Konsepsi lain fokus pada kesadaran diri dan setia pada

diri sendiri, yang mungkin memiliki beberapa resonansi dengan teori sifat dan

penekanan pada karisma pribadi (Lawler dan Ashman 2012). Kepemimpinan

otentik berfokus pada pembangunan hubungan dengan pengikut dan dengan cara

ini meningkatkan profil pengikut, tema yang muncul dengan teori kepemimpinan

yang kita bahas di bawah ini. Fokus pada keaslian ini mungkin merupakan hasil

dari periode panjang ketidakpastian ekonomi di mana kepercayaan pada mereka

yang memimpin dalam pemerintahan dan institusi telah rusak parah:

Upheavals dalam masyarakat telah mendorong

permintaan besar untuk kepemimpinan otentik. Penghancuran pada 9/11,

skandal perusahaan di perusahaan-perusahaan seperti WorldCom dan Enron

 445

dan kegagalan besar-besaran dalam industri perbankan semuanya

menciptakan ketakutan dan ketidakpastian. Orang merasa gelisah dan tidak

aman.mereka merindukan kepemimpinan yang bonafid yang dapat mereka

percayai dan bagi para pemimpin yang jujur dan baik. Tuntutan orang untuk

kepemimpinan membuat studi tentang kepemimpinan otentik tepat waktu

dan bermanfaat

(Northouse 2010: 205, dikutip dalam Lawler dan Ashman 2012).

Keaslian tentu menjadi istilah yang banyak digunakan pada

akhir 2000-an untuk menggambarkan perilaku yang dibutuhkan oleh para politisi

dan pemimpin: pengikut menginginkan pemimpin yang memaknai apa yang

mereka katakan dan menjalankan apa yang mereka yakini (Deegan 2009).

Sebagaimana dicatat dalam Jendela praktik berikut, kepemimpinan otentik bukan

tanpa kritiknya.

JENDELA PRAKTEK

Keaslian terlalu dibesar-besarkan

Jeffery (2015) melaporkan penelitian yang berpendapat prinsip-

prinsip seperti keaslian dipertanyakan dan harus diabaikan. Sebaliknya, para

pemimpin harus fokus pada tiga hal.

1. Mendefinisikan ulang peran: memastikan bahwa ada fokus tingkat tinggi dan

bahwa masalah operasional didelegasikan, sesuatu yang sering dilakukan para

pemimpin dengan buruk.

 446

2. Jaringan: seringkali ini tidak datang secara alami kepada para pemimpin dan

mereka membutuhkan dukungan dalam mengembangkan jaringan yang

bermanfaat bagi diri mereka sendiri dan organisasi.

3. Mengembangkan rasa diri yang tepat: keaslian menuntut agar para pemimpin

menjadi 'diri mereka sendiri' tetapi dapat diterima untuk meniru gaya pemimpin

yang sukses dan mengadopsi pendekatan 'palsu' sampai Anda membuatnya

menjadi 'pendekatan kepemimpinan. Keaslian mungkin tentang apa yang

menjadi cita-cita kepemimpinan, bukan seperti apa mereka saat ini.

Sumber: Adapted from Jeffery (2015),

http://www.cipd.co.uk/pm/peoplemanagement/b/weblog/archiv

e/2015/11/06/authenticity-is-overrated-says-herminia-ibarra.aspx.

Diselaraskan dengan kepemimpinan otentik, gagasan tentang

kepemimpinan etis juga menjadi populer. Neubert et al. (2009) mengemukakan

bahwa pemimpin dapat menjadi 'agen kebajikan', yang secara positif

mempengaruhi iklim etika dalam suatu organisasi. Ini menciptakan ruang bagi

karyawan suara dan iklim untuk kreativitas (Chen dan Hou 2016) yang dapat

memiliki hasil positif seperti peningkatan kepuasan kerja dan peningkatan

komitmen organisasi. Dengan cara ini, perilaku kepemimpinan etis positif dapat

memiliki dampak yang diinginkan pada kinerja organisasi. Kepemimpinan etis juga

membuat peran pengikut dan kepemimpinan yang terhormat mengikuti dalam nada

ini (Quaquebeke dan Eckloff 2010). Claudel dan Casse (2012) menguraikan dua

aspek untuk kepemimpinan etis. Yang pertama adalah kepemimpinan bisnis, yang

mempertimbangkan kepentingan pemangku kepentingan mana yang harus

 447

diistimewakan, misalnya apakah akan membayar atau menghindari pajak

perusahaan, masalah yang menonjol di Inggris dalam beberapa tahun terakhir. Yang

kedua adalah kepemimpinan tim, elemen kunci yang mereka garis besarkan

sebagai:

• memperkuat tujuan dan misi tim

• tidak mengambil kredit pribadi untuk kesuksesan tim

• mendorong semangat tim dan kerja sama

• menyelaraskan minat individu dan tim

• memperlakukan semua anggota tim secara objektif, setara dan adil

• tidak menyalahgunakan wewenang untuk keuntungan pribadi.

(hal. 34)

Kepemimpinan etis juga memberikan pengakuan yang semakin

besar tentang pengaruh agama terhadap kepemimpinan. Ben-Hur dan Jonsen (2012)

mengeksplorasi Yudaisme dan peran ajaran Musa sehubungan dengan visioner,

guru, pelayan, gembala dalam kepemimpinan. Begitu pula Beekun (2012)

mempertimbangkan kepemimpinan dari perspektif Islam.

Baik pemimpin yang otentik maupun yang etis memungkinkan karyawan

untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah sendiri dan belajar untuk

bertanggung jawab. Peran pemimpin adalah mengembangkan kepercayaan diri

kolektif. Seperti yang dikatakan Grint (1997: 13), "perpindahan yang jelas (atau
 448

desersi - tergantung pada perspektif Anda) dari tanggung jawab telah menjadi

standar baru dalam model kepemimpinan kontemporer".

Visi kepemimpinan ini sangat menarik tetapi membutuhkan perubahan

dramatis dalam pemikiran untuk pemimpin dan pengikut. Bagi para pemimpin ada

risiko memberikan kekuatan, belajar untuk memercayai karyawan,

mengembangkan keterampilan baru, mengembangkan perspektif yang berbeda

tentang peran mereka dan mengesampingkan kepentingan pribadi. Pengikut

memiliki tantangan untuk mengambil tanggung jawab, yang mungkin disambut

beberapa orang, tetapi yang lain menolak. Namun, jika keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan didasarkan pada modal manusia dan kecerdasan kolektif, perspektif

ini tampaknya memiliki banyak hal untuk ditawarkan.

Meskipun pemimpin yang memberdayakan / otentik / etis telah terbukti

cocok dengan iklim saat ini, kita kadang-kadang mungkin membutuhkan pemimpin

yang heroik. Kets de Vries (2003) menyatakan bahwa kepemimpinan heroik tidak

akan pernah mati karena perubahan membuat orang cemas dan kita membutuhkan

pemimpin heroik. untuk menenangkan mereka, tetapi karena tidak ada yang bisa

memenuhi harapan para pemimpin heroik, mereka akhirnya akan mengecewakan.

Kami menyimpulkan dengan pemikiran bahwa tidak ada satu cara terbaik:

pemimpin yang berbeda dan perilaku pemimpin yang berbeda diperlukan pada

waktu yang berbeda.

Pengikut

Sebagian besar penelitian tentang kepemimpinan mengambil

pendekatan yang agak manajerialis: yaitu, ia mengasumsikan bahwa kepemimpinan

 449

adalah 'hal yang baik' jika hanya cara yang tepat untuk melakukannya dapat

ditemukan. Namun, semakin banyak perspektif yang lebih kritis tentang

kepemimpinan dapat ditemukan yang mempertanyakan keseluruhan premis

kepemimpinan (untuk contoh tren ini lihat Ford et al. 2008). Salah satu aspek dari

perspektif kritis adalah untuk menyarankan bahwa pengikut itu penting, tetapi

sebagian besar diabaikan, dalam perawatan kepemimpinan. Pengikut jelas kritis

jika pemimpin ingin memimpin, tetapi sedikit pemikiran telah diberikan kepada

mereka selain sebagai penerima tindakan pemimpin. Memang, sementara para

pemimpin biasanya dirayakan sebagai ulet, fleksibel, dan inovatif, pengikut

dianggap sebagai pasif dan tahan terhadap perubahan (Ford dan Harding 2015).

Ada sejumlah studi yang mengembangkan pemikiran dalam hal pengikut, misalnya

Rigio et al. (2008) telah menyajikan koleksi makalah konferensi yang diedit tentang

followership. Karya Jackson dan Parry (2008) menyarankan cara berpikir yang

akan mendukung pemeriksaan pengikut, misalnya teori identitas sosial. Lebih

lanjut, Smothers et al. (2012) berpendapat bahwa pengikut menginginkan keadilan

daripada perlakuan pribadi. Ini adalah hari-hari awal untuk studi pengikut tetapi

mereka yang terlibat dalam penelitian ini telah sejauh menyarankan bahwa

memasukkan studi pengikut dalam teori kepemimpinan dapat mempertanyakan

banyak teori yang ada. Kami memberikan contoh tentang hal ini di Jendela praktik

berikut, yang mengeksplorasi pengikut menggunakan metafora dari mitologi

Yunani - bahwa Odysseus memimpin pengikutnya pulang dari perang

 450

PRAKTEK WINDOW ON (MYTHICAL)

Cerita dimulai pada akhir Perang Troya, ketika Odysseus

berangkat untuk kembali ke rumahnya di Ithaca. Dia memimpin beberapa kapal

tentara yang, menurut dugaan kami, juga ingin pulang ke rumah. Mereka tidak tahu

bahwa hanya Odysseus yang akan menginjakkan kaki sekali lagi di Ithaca, karena

banyak petualangan yang akan mereka temui di sepanjang jalan akan menghasilkan

penipisan mereka. Sebagai contoh, banyak orang tersesat dalam pertempuran di

pelabuhan panggilan pertama mereka, pulau Cicones, dan lebih banyak lagi

dimakan oleh Polyphemus, raksasa bermata satu, di pulau Cyclops. Dan itu terus

berlanjut sepanjang perjalanan. Homer memberi tahu kita tentang kepintaran

Odysseus, dalam menyelamatkan dirinya dan (sebagian) krunya dalam banyak

situasi berbahaya namun krunya ditolak kenikmatan makanan dan anggur yang

dinikmati oleh Odysseus dan, pada akhirnya, semua binasa.

Kepemimpinan berisi, dalam penghitungan ulang paling awal ini, sebuah

janji kepada para pengikut yang hanya akan mengalami kengerian, kegagalan,

pengkhianatan, kekecewaan, dan penolakan. Kita diberitahu bahwa para pengikut

tidak dapat memiliki hak pilihan kecuali diorganisasi oleh seorang pemimpin, tetapi

bukankah itu terjadi bahwa tanpa krunya Odiseus benar-benar tidak dapat berlayar

di antara pulau-pulau Yunani? Tanpa krunya, Odysseus diturunkan menjadi tidak

mampu. Kita dapat membayangkan salah satu krunya menceritakan kisahnya:

Para kru telah menunggu sebentar untuk Odysseus untuk

melanjutkan perjalanan pulang ke Ithaca, tetapi Odysseus disihir di pulau

ajaib ini sampai suatu hari kami melihat peluang kami. Circe sedang pergi.
 451

Para pemuda memohon saya untuk pergi ke Odysseus dan untuk menggoda

dia dengan pikiran tentang rumahnya, istri dan putranya, sehingga dia akan

setuju kita dapat meninggalkan pulau yang ditakdirkan itu dan kembali ke

Ithaca. Dia akhirnya menyerah, tetapi menghancurkan saya jika dia tidak

menemukan alasan lain untuk menunda, dan yang lain, dan yang lain. Dan

sepanjang jalan dia menikmati dirinya sendiri, sementara jumlah orang kami

berkurang sampai hanya beberapa dari kita yang tersisa. Saya punya firasat

tentang masa depan. Saya khawatir tidak ada dari kita yang akan kembali

ke Ithaca.

Sumber: Diadaptasi dari Ford, J. dan Harding, N. (2009)

‘Menceritakan sebuah kisah yang tak terhitung: Menjadi seorang pengikut dan

bukan seorang pemimpin’, EGOS Colloquium, Barcelona.

Penyampaian alternatif kisah Odysseus ini menyajikan perspektif yang

sangat berbeda dari kisah heroik yang telah diabadikan selama berabad-abad. Ini

mungkin beresonansi untuk banyak pekerja yang mempertanyakan efektivitas

kepemimpinan dalam organisasi mereka sendiri. Sekarang mungkin waktunya tepat

untuk pemeriksaan yang lebih terperinci dari sisi terbalik kepemimpinan: pengikut.

AKTIVITAS 12.3

Memikirkan pengalaman Anda sendiri untuk dipimpin (di

tempat kerja, sekolah atau tempat lain), pertimbangan apa yang ada dari peran

pengikut? Bagaimana cara memasukkan perspektif mereka telah mengubah

peristiwa?
 452

USULAN RINGKASAN

12.1. Kepemimpinan adalah proses di mana satu orang mempengaruhi sekelompok

orang lain untuk mencapai tujuan kelompok atau organisasi - dengan

demikian kepemimpinan adalah tentang motivasi.

12.2. Model sifat kepemimpinan, meskipun sering didiskreditkan, terus berperan

dalam pemahaman kita tentang kepemimpinan.

12.3. Model perilaku lebih bermanfaat daripada model sebelumnya karena mereka

berkonsentrasi pada apa yang dilakukan pemimpin daripada pada apa yang

mereka lakukan.

12.4. Beberapa model perilaku menawarkan 'satu cara terbaik' kepemimpinan,

tetapi model yang lebih canggih mempertimbangkan faktor kontingensi

seperti kematangan pengikut dan sifat tugas.

12.5. Model kepemimpinan transformasional memperlakukan pemimpin sebagai

pahlawan yang dapat (secara sendirian) mengubah organisasi dan

melepaskannya dari krisis, sedangkan model kepemimpinan yang

memberdayakan dan pasca-heroik mengonsep pemimpin sebagai guru dan

fasilitator, yang melibatkan banyak orang dalam tugas kepemimpinan.

12.6. Ada peningkatan minat dalam kepemimpinan yang terdistribusi, hamba,

otentik, etis, dan terhormat sebagai respons yang tepat untuk memimpin

dalam masa ekonomi yang penuh gejolak.

12.7. Perspektif kritis tentang kepemimpinan memperdebatkan munculnya peran

pengikut dan menyarankan bahwa ini dapat menimbulkan pertanyaan banyak

teori kepemimpinan saat ini

 453

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Apakah kita membutuhkan pemimpin sama sekali? Diskusikan alternatif apa

yang mungkin ada.

2. Seberapa besar kemungkinan bentuk kepemimpinan post-heroik akan

menggantikan pendekatan kepemimpinan heroik?

3. Menurut Anda bagaimana cara memasukkan perspektif pengikut dalam studi

kepemimpinan akan berkontribusi pada teori?

TEORI DALAM PRAKTEK

Kami telah berpendapat dalam bab ini bahwa model

kepemimpinan yang dikembangkan dari penelitian Amerika mungkin tidak efektif

dalam konteks lain, bahkan konteks barat lainnya seperti Eropa, dan tentu saja tidak

di Asia dan Afrika. Di sini kita melangkah lebih jauh untuk mempertimbangkan

apakah integrasi konsep kepemimpinan dari tempat lain sebenarnya dapat

meningkatkan model kepemimpinan saat ini. Kami mengacu pada karya Bertsch

(2012) tentang filosofi Afrika Ubuntu dan penerapannya pada model

kepemimpinan Amerika untuk mengeksplorasi ini secara lebih rinci.

Definisi kepemimpinan kami (yang diadopsi secara luas) berpusat pada

pengaruh orang-orang terhadap tujuan organisasi. Globalisasi dan operasi

internasional yang berkembang telah meningkatkan kebutuhan untuk memimpin

dan mempengaruhi lintas batas nasional dan budaya dan pengakuan bahwa apa

yang berhasil di satu negara mungkin tidak bekerja di negara lain. Namun
 454

perusahaan multinasional lambat mengenali hal ini meskipun ada dasar bukti

substansial tentang peran konteks nasional dalam kepemimpinan. Bertsch

menggambarkan hal ini dengan membandingkan filosofi Afrika Ubuntu dengan

model kepemimpinan heroik. Meskipun banyak kritik, model kepemimpinan heroik

ini, berpusat pada pengaruh, motivasi dan pemberdayaan, mendominasi pemikiran

kepemimpinan Amerika dan

Bertsch menunjukkan bahwa orang Amerika cenderung memilih gaya

kepemimpinan karismatik dan partisipatif. Ubuntu, bagaimanapun, adalah filosofi

kemanusiaan yang menolak gagasan pengaruh ini. Bertsch mendefinisikan Ubuntu

sebagai kemanusiaan dan menjelaskannya sebagai berikut: person seseorang adalah

orang karena orang lain [dan membutuhkan] kapasitas untuk mengekspresikan

belas kasih, timbal balik, martabat, kemanusiaan, dan saling menguntungkan demi

membangun dan memelihara komunitas dengan keadilan dan saling peduli '(hlm.

83). Seseorang hanya dapat berfungsi secara efektif sebagai manusia (dan

pemimpin) ketika mereka mengakui dan menghargai peran yang dimainkan oleh

orang lain. Lima elemen kunci dari filosofi ini terdiri: bertahan hidup; solidaritas

dengan orang lain (hilang di Amerika individu-sentris pendekatan); kasih sayang;

menghormati; dan martabat. Bertsch berpendapat bahwa kata-kata seperti harmoni,

keterhubungan, belas kasih, rasa hormat, martabat manusia, dan kesatuan

menggambarkan Ubuntu.

Ubuntu dengan demikian bertentangan dengan gaya kepemimpinan heroik

Amerika: ia menekankan partisipasi dan kesepakatan dalam pengambilan

keputusan dan menghadirkan mekanisme untuk memastikan bahwa keputusan etis

 455

dan bahwa rekan kerja saling memperlakukan dengan cara yang tepat. Ini muncul

dari kenyataan bahwa individu-individu saling berhubungan dan harus saling

menghormati. Memang, dalam filosofi ini ego dan egoisme yang sering dikaitkan

dengan pemimpin heroik merusak kepemimpinan yang baik. Pemimpin harus

tersedia dan mendukung bawahan: posisi kepemimpinan hanya dapat

dipertahankan jika pemimpin bertindak dengan kesopanan, kepercayaan dan rasa

hormat dan menempatkan kepentingan tim di atas kepentingan mereka sendiri.

Kesadaran diri dan keyakinan diri sangat penting. Pemimpin

harus mempromosikan pekerjaan dan kontribusi tim, yang sekali lagi bertentangan

dengan pemimpin heroik yang mencari pengakuan dan kemuliaan.

Bertsch menggunakan analisisnya untuk menyatakan bahwa sifat-sifat

seperti pengorbanan diri, tulus, dapat dipercaya, jujur, fokus pada kelompok dan

non-elitis hilang dalam praktik kepemimpinan Amerika kontemporer. Lebih lanjut,

bahwa langkah menuju dorongan, kasih sayang, solidaritas akan

secara substansial mengubah praktik kepemimpinan ini dan dapat mengatasi dilema

etis yang dihadapi banyak perusahaan berbasis di Amerika.

Pertanyaan

1. Apakah Anda setuju bahwa banyak aspek yang terkait dengan Ubuntu hilang

karena heroic model kepemimpinan?

2. Kesamaan apa yang dapat Anda lihat antara Ubuntu dan model kepemimpinan

yang sedang berkembang seperti

3. model kepemimpinan-pelayan dan otentik dan etis?

 456

4. Sejauh mana Anda setuju bahwa filosofi Ubuntu dapat meningkatkan model

kepemimpinan Amerika?

BACAAN LEBIH LANJUT

Crossman, B. dan Crossman, J. (2011) ‘Mengkonsepkan

pengikut: Tinjauan literatur ', Kepemimpinan 7 (4): 481–97.

Penulis meninjau literatur followership untuk menetapkan

definisi followership. Mereka berusaha untuk mengembangkan pemahaman

tentang pengikut sehingga dapat menginformasikan pelatihan kepemimpinan yang

lebih baik dan mendukung kinerja organisasi yang lebih tinggi.

Avolio, B.J. dan Gardner, W.L. (2005) ‘Pengembangan

kepemimpinan autentik: Mendapatkan ke akar bentuk-bentuk kepemimpinan

positif ', Leadership Quarterly, Vol. 16, hlm. 315–38.

Editorial ini memperkenalkan masalah khusus tentang

kepemimpinan otentik. Ini mempertimbangkan kekuatan lingkungan dan organisasi

yang telah menciptakan minat dalam kepemimpinan otentik dan pertanyaan yang

muncul dan kekhawatiran yang terkait dengannya. Kepemimpinan yang otentik

juga dibandingkan dengan bentuk kepemimpinan lainnya seperti transformasional

dan pelayan.

Gardner, W. et al. (2010) leadership Kepemimpinan ilmiah dari

studi kepemimpinan: Tinjauan dekade kedua The Leadership Quarterly, 2000–2009

 457

’, Leadership Quarterly, Vol. 21, hlm. 922–58. Artikel ini menyajikan analisis

terperinci dari penelitian kepemimpinan yang dipublikasikan dan bagaimana tren

berkembang. Ini menunjukkan peningkatan fokus pada penelitian kepemimpinan

pasca-heroik, tetapi juga bahwa kepemimpinan transformasional masih menonjol.

REFERENSI

limo-Metcalfe, B. and Alban-Metcalfe, J. (2002) ‘The great and the good’, People

Management, Vol. 8, pp. 32–4.

Appelbaum, S., Audet, L. and Miller, J. (2003) ‘Gender and leadership? Leadership

and gender? A journey through the landscape of theories’, Leadership and

Organisation, Vol. 24, pp. 43–51.

Arkin, A. (2009) ‘Back seat drivers’, People Management, 7 May, p. 26.

Beekun, R. (2012) ‘Character centred leadership: Muhammad (p) as an ethical role

model for CEOs’, Journal of Management Development, Vol. 31, pp. 1003–

20.

Ben-Hur, S. and Jonsen, K. (2012) ‘Ethical leadership: Lessons from Moses’,

Journal of Management Development, Vol. 31, pp. 962–73.

Bennis, W. and Nanus, B. (1985) Leaders: The strategies for taking charge. New

York: Harper & Row.

Bertsch, A. (2012) ‘Updating American leadership practices by exploring the

African philosophy of Ubuntu’, Journal of Leadership, Accountability and

Ethics, Vol. 9, pp. 81–97.

Blake, R. and Mouton, J. (1964) The Managerial Grid. Houston, TX: Gulf

Publishing.
 458

Bobbio, A., Van Dierendonck, D. and Manganelli, A. (2012) ‘Servant leadership in

Italy and its relation to organisational variables’, Leadership, Vol. 8, pp. 229–

43.

Bolden, R. and Kirk, P. (2009) ‘African leadership: Surfacing new understandings

through leadership development’, International Journal of Cross Cultural

Management, Vol. 9, pp. 69–86.

Bresnen, M., Hyde, P., Hodgson, D., Bailey, S. and Hassard, J. (2015) ‘Leadership

talk: From managerialism to leaderism in health care after the crash’,

Leadership, Vol. 11, pp. 451–70.

Chen, A. and Hou, Y. (2016) ‘The effects of ethical leadership, voice behavior and

climates for innovation on creativity: A moderated mediation examination’,

Leadership Quarterly, Vol. 27, pp. 1–13.

Chiniara, M. and Bentein, K. (2016) ‘Linking servant leadership to individual

performance: Differentiating the mediating role of autonomy, competence

and relatedness need satisfaction’, Leadership Quarterly, Vol. 27, pp. 124–

41.

Claudel, P. and Casse, P. (2012) ‘The ethical leader’, www.trainingjournal.com,

August, pp. 32–5.

Collinson, D. (2012) ‘Prozac leadership and the limits of positive thinking’,

Leadership, Vol. 8, pp. 87–107.

 459

Collinson, D. and Tourish, D. (2015) ‘Teaching leadership critically: New

directions for leadership pedagogy’, Academy of Management Learning and

Education, doi: 10.5465/amle.2014.0079.

Cowsgill, R. and Grint, K. (2008) ‘Leadership, task and relationship: Orpheus,

Prometheus and Janus’, Human Resource Management Journal, Vol. 18, pp.

188–95.

Deegan, D. (2009) ‘The changing face of leadership: Past, present and future’,

www.trainingjournal. com, December.

Den Hartog, D., Caley, C. and Dewe, P. (2007) ‘Recruiting leaders: An analysis of

leadership advertisements’, Human Resource Management Journal, Vol. 17,

pp. 58–75.

El Garah, W., Beekun, R., Habisch, A., Lenssen, G. and Adaui, C. (2012) ‘Practical

wisdom for management from the Islamic tradition’, Journal of Management

Development, Vol. 31, pp. 991–1000.

Eyong, J. (2012) ‘Leadership re-construction in sub-Sahara Africa (SSA):

Interpretation from an ancient indigenous organisation’, The EKPE 4th

Developing Leadership Capacity Conference, University of Exeter.

Fache, D. (2009) ‘Are great leaders born or are they made?’, Frontiers of Health

Service Management, Vol. 26, pp. 27–30.

Fiedler, F. (1967) A Theory of Leadership Effectiveness. New York: McGraw-Hill.

Ford, J. (2010) ‘Studying leadership critically: A psychosocial lens on leadership

identities’, Leadership, Vol. 6, pp. 1–19.

 460

Ford, J. and Harding, N. (2009) ‘Telling an untold story: On being a follower rather

than a leader’, EGOS Colloquium, Barcelona.

Ford, J. and Harding, N. (2015) ‘Followers in leadership theory: Fiction, fantasy

and illusion’, Leadership, DOI: 10.1177/1742715015621372.

Ford, J., Harding, N. and Learmonth, M. (2008) Leadership as Identity:

Constructions and deconstructions. London: Palgrave Macmillan.

Fullop, L., Linstead, S. and Dunford, R. (1999) ‘Leading and managing’, in L.

Fullop and S. Linstead (eds), Management: A critical text. South Yarra:

Macmillan.

Goffee, R. and Jones, G. (2006) ‘The Lizard Kings’, People Management, Vol. 12,

pp. 32–4.

Goleman, D. (1998) ‘What makes . . . a leader?’, Harvard Business Review,

November–December, pp. 93–102.

Goleman, D. (2000) ‘Leadership that gets results’, Harvard Business Review,

March–April, pp. 78–90.

Grint, K. (1997) Leadership. Oxford: Oxford University Press.

Hannah, S., Woodfolk, R. and Lord, R. (2009) ‘Leadership self structure: A

framework for positive leadership’, Journal of Organisational Behaviour,

Vol. 30, pp. 269–90.

Heil, G., Bennis, W. and Stephens, D. (2000) Douglas McGregor, Revisited:

Managing the human side of the enterprise. New York: Wiley.

 461

Herd, A., Alagaraja, M. and Cumberland (2016) ‘Assessing global leadership

competencies: The critical role of assessment centre methodology’, Human

Resource Development International, Vol. 19, pp. 27–43.

Hersey, P. and Blanchard, K. (1988) Management of Organizational Behavior:

Utilizing human resources, 5th edn. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall

International.

Higgs, M. (2003) ‘How can we make sense of leadership in the 21st century?’,

Leadership and Organisational Development Journal, Vol. 24, pp. 273–84.

Hill, M. and Bartol, K. (2016) ‘Empowering leadership and effective collaboration

in geographically dispersed teams’, Personnel Psychology, Vol. 69, pp. 159–

98.

Hollington, S. (2006) ‘How to lead your boss’, People Management, Vol. 12, pp.

44–5.

House, R. (1976) ‘A 1976 theory of charismatic leadership’, in L. Hunt and L.

Larson (eds), Leadership: The Cutting Edge. Carbondale: Southern Illinois

University Press.

House, R., Hanges, P., Javidan, M., Dorfman, P. and Gupta, V. (2004) Culture,

Leadership and Organisations: The GLOBE study of 62 societies. Thousand

Oaks, CA: Sage.

Jackson, B. and Parry, K. (2008) A Very Short, Fairly Interesting and Reasonably

Cheap Book about Studying Leadership. London: Sage.

 462

Jin, S., Seo, M. and Shapiro, D. (2016) ‘Do happy leaders lead better? Affective

and attitudinal antecedents of transformational leadership’, Leadership

Quarterly, Vol. 27, pp. 64–84.

Jones, S. (2014) ‘Distributed leadership: A critical analysis’, Leadership, Vol. 10,

pp. 129–41.

Kets De Vries, M. (2003) ‘The dark side of leadership’, Business Strategy Review,

Vol. 14, pp. 25–8.

Kotter, J. (1990) A Force for Change: How leadership differs from management.

New York: Free Press.

Lawler, J. and Ashman, I. (2012) ‘Theorising leadership authenticity: A Sartrean

perspective’, Leadership, Vol. 8, pp. 327–44.

Mailhot, C., Gagnon, S., Langley, A. and Binette, L. (2016) ‘Distributing leadership

across people and objects in a collaborative research project’, Leadership,

Vol. 12, pp. 53–85.

McGregor, D. (1960) The Human Side of the Enterprise. New York: McGraw-Hill.

Neubert, N., Carlson, D., Kacmar, K., Roberts, J. and Chonko, L. (2009) ‘The

virtuous influence of ethical leadership behaviour: Evidence from the field’,

Journal of Business Ethics, Vol. 90, pp. 157–70.

Northouse, P. (2006) Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage.

Quaquebeke, N. and Eckloff, T. (2010) ‘Defining respectful leadership: What it is,

how it can be measured, and another glimpse at what it is related to’, Journal

of Business Ethics, Vol. 91, pp. 343–58.

 463

Rigio, R., Chaleff, I. and Lipman-Blumen, J. (2008) The Art of Followership: How

great followers create great leaders and organisations. San Francisco, CA:

Jossey-Bass.

Shackleton, V. (1995) Business Leadership. London: Routledge.

Smothers, J., Absher, K. and White, D. (2012) ‘In the eye of the beholder: A

configurational analysis of followers’ conceptualizations of the ideal

academic department leader at private universities’, Leadership, Vol. 8, pp.

397–419.

Spector, B. (2014) ‘Flawed from the “Get-Go”: Lee Iacocca and the origins of

transformational leadership’, Leadership, Vol. 10, pp. 361–79.

Spillane, J. (2006) Distributed Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Tavanti, M. (2012) ‘The cultural dimensions of Italian leadership: Power distance,

uncertainty avoidance and masculinity from an American perspective’,

Leadership, Vol. 8, pp. 287–301.

Wong, C. and Cummings, G. (2009) ‘The influence of authentic leadership

behaviours on trust and work outcomes of health care staff’, Journal of

Leadership Studies, Vol. 3, pp. 6–23.

Yooyanyong, P. and Muenjohn, N. (2010) ‘Leadership styles of expatriate

managers: A comparison between American and Japanese expatriates’,

Journal of American Academy of Business, Vol. 15, pp. 161–7.

 464

BAB 13

KETERLIBATAN DAN PENYIMPANAN

TUJUAN BAB INI UNTUK:

1. Debatkan arti istilah 'keterlibatan' dalam konteks pekerjaan dan pekerjaan

2. Diskusikan manfaat yang terkait dengan melibatkan orang

3. Identifikasi kekhawatiran tentang keterlibatan

4. Uraikan alasan utama pengunduran diri secara sukarela

5. Kaji argumen yang mendukung dan menentang menginvestasikan sumber

daya dalam tenaga kerja program pengurangan omset

6. Jelajahi pendekatan yang dapat meningkatkan keterlibatan dan retensi

13 Keterlibatan dan retensi

Sementara pencarian definisi yang disepakati tentang 'keterlibatan' dalam

konteks pekerjaan dan pekerjaan terus, ada pandangan luas bahwa tenaga kerja

yang terlibat lebih mungkin memberikan kinerja yang lebih tinggi daripada yang

terlepas. Dalam pengantar khusus baru-baru ini masalah pada Jurnal Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia (2013), Truss et al.menimbang bukti dan

umumnya mendukung pandangan ini, meskipun mereka mengakui itu lebih

baikpemahaman tentang keterlibatan / hubungan kinerja diperlukan. Namun

demikian,Meningkatnya penekanan pada hubungan ini telah mendorong kami,

dalam edisi terbaru ini, untuk menggerakkan pertunangandari bagian yang

 465

berhubungan dengan resourcing (dengan fokus pada retensi karyawan) ke bagian

ini,yang berkaitan dengan kinerja. Kami mempertahankan diskusi tentang retensi

karyawan, memposisikannya sebagaihasil kinerja utama dari keterlibatan.

Keterlibatan dan retensi keduanya pentingmasalah bagi praktisi SDM dan manajer

lini yang berupaya mengelola tenaga kerja secara efektif.Keterlibatan dan retensi

terkait erat dalam sejumlah cara. Pertama, jelas daripenelitian yang diterbitkan

bahwa tingkat keterlibatan yang relatif tinggi cenderung berkorelasi cukup

kuatdengan tingkat retensi karyawan yang relatif tinggi. Dengan kata lain,

karyawan yang terlibat adalah Kesepakatan yang baik lebih kecil kemungkinannya

untuk mengundurkan diri dan mencari pekerjaan alternatif daripada karyawan yang

dipecat.Memang sering terjadi pelepasan yang mengarah pada pengunduran diri.

Kedua, jelas daripenelitian ke kedua bidang bahwa ada banyak kesamaan antara

jenis SDMintervensi yang umumnya dikaitkan dengan tingkat keterlibatan yang

tinggi dan tingkat yang rendahomset yang tidak diinginkan. Oleh karena itu

mengimplementasikan serangkaian inisiatif yang luas adalahcenderung memiliki

efek positif pada tingkat turnover dan sejauh mana orang dalamorganisasi terlibat

secara positif. Kami membahas inisiatif ini lebih terinci nanti.Mendefinisikan

keterlibatanIstilah 'keterlibatan karyawan' telah menjadi sangat banyak digunakan

dalam beberapa tahun terakhir. Ini adalah 'keterlibatan' tampaknya menangkap

konsep yang digunakan istilah lain seperti ‘Motivasi’, and kepuasan ’dan‘

komitmen ’tidak cukup berhasil. Kredit untukmenciptakan istilah 'keterlibatan

karyawan' sering diberikan kepada psikolog AmerikaW.A. Kahn (1990) yang

memahami bahwa itu terdiri dari dua elemen yang berbeda:

 466

• keterlibatan emosional: situasi di mana karyawan memiliki

ikatan emosional yang kuat dengan mereka

manajer, rasakan pendapat mereka berharga dan rasakan bahwa

manajer mereka memiliki minat terhadap pendapat mereka

pengembangan;

• keterlibatan kognitif: situasi di mana karyawan tahu apa yang

diharapkan dari mereka,

memahami tujuan atau misinya, diberi peluang untuk unggul dan

tumbuh, dan

diberi informasi tentang cara meningkatkan kemajuan mereka.

Peneliti berikutnya telah mengambil ide-ide ini dan telah

melakukan banyak hal penting.

studi, menyempurnakan definisi mereka tentang istilah di sepanjang jalan

dan Lembar Fakta CIPD baru-baru ini

(2015) menyajikan perbandingan bermanfaat dari beberapa

definisi yang dikenal baik. Itu tetap

bagaimanapun, kita tidak memiliki definisi yang jelas, tepat,

ringkas, dan disepakati secara luas

(lihat Purcell, 2014, untuk diskusi lebih rinci).

Bagian dari masalahnya adalah banyaknya cara yang berbeda di

mana kata kerjanya 'terlibat'

didefinisikan dalam kamus dan umum digunakan dalam

percakapan sehari-hari:
 467

• kami menyukai orang-orang yang terlibat perusahaan;

• dalam konteks perang, kita berbicara tentang melibatkan

musuh;

• kami membuat perjanjian untuk bertemu dengan orang lain

Bagian 3 Kinerja: keberhasilan melalui pencapaian individu dan kolektif

268

• kita berbicara tentang terlibat dalam misi atau perjalanan atau

program studi;

• kami menggunakan istilah ini untuk menandakan pertunangan

yang mengarah ke pernikahan.

Istilah 'keterlibatan karyawan' tampaknya tidak sama dengan

penggunaan ini.

Sebaliknya itu mengacu pada penggunaan lain dari istilah term

terlibat ’, yaitu tindakan someone melibatkan’ seseorang minat pada ide atau tujuan

organisasi. Namun, sama seperti karyawan dapat menjaditerlibat, mereka juga bisa

terlepas. Kurangnya definisi yang disepakati bermasalah bagi para peneliti yang

berusaha mencapai pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana keterlibatan

karyawan dapat diukur, misalnya, atau ditingkatkan melalui intervensi manajemen.

Sebagai masalah berdiri, hampir setiap studi yang diterbitkan dimulai dengan

definisi sendiri, beberapa di antaranya lebih kompleks dari yang lain. Berikut ini

beberapa contohnya: Keterlibatan kerja adalah keadaan kesejahteraan yang

berhubungan dengan pekerjaan yang positif, memuaskan, motivasi-afektif yang

dapat dilihat sebagai antipode kelelahan kerja. Karyawan yang terlibat memiliki
 468

level tinggi energi dan secara antusias terlibat dalam pekerjaan mereka. Leiter dan

Bakker (2010: 1–2)Sejauh mana karyawan berkembang di tempat kerja,

berkomitmen untuk majikan mereka, dan sedang termotivasi untuk melakukan yang

terbaik untuk kepentingan diri sendiri dan organisasi mereka. Tangga danGilpin

(2010: 158).

Kombinasi komitmen terhadap organisasi dan nilai-nilai serta kemauan

untuk membanturekan kerja (kewarganegaraan organisasi). Ini melampaui

kepuasan kerja dan tidak sederhanamotivasi. Keterlibatan adalah sesuatu yang

ditawarkan karyawan; itu tidak dapat 'diperlukan' sebagaibagian dari kontrak kerja.

Daniels (2010)Peccei (2013) menunjukkan bahwa, saat ini, dalam mendefinisikan

'keterlibatan karyawan' kamibahkan tidak benar-benar memiliki kesepakatan

tentang fundamental. Misalnya, dia bertanya, kapan kita gunakanistilahnya apakah

yang kita maksudkan dengan keterlibatan dengan pekerjaan kita atau keterlibatan

dengan organisasi kita? Purcell (2014) mengembangkan ini untuk menyatakan

bahwa, untuk tujuan SDM, keterlibatan kerja harus diabaikan dan merupakan

keterlibatan perilaku ('karyawan') yang menjadi fokus minat kami. Perdebatan lebih

lanjut berlanjut mengenai apakah 'keterlibatan' adalah kondisi jangka panjang,

beberapa di antaranya lebih terlibat daripada yang lain, atau keadaan yang bisa kita

masuk dan keluar tergantung pada suasana hati kita atau tugas yang sedang kami

kerjakan pada waktu tertentu. Lebih mendasar lagi, Peccei (2013) bertanya, Apakah

keterlibatan karyawan dipahami dengan benar sebagai suatu keadaan? Tamu (2014)

masih blunter dalam penilaiannya, mengungkapkan kebingungan tentang apakah

'keterlibatan karyawan' adalah suatu sikap, sebuah perilaku, hasil atau kombinasi
 469

dari ketiganya, melanjutkan dengan berpendapat bahwa kita harus melakukannya

sama sekali tidak menggunakan istilah ini kecuali pertanyaan definisi yang sangat

mendasar ini dapat dijawab. Namun demikian, kita masih jauh dari mengabaikan

istilah itu. Sebaliknya penggunaannya berlanjut untuk tumbuh, seperti yang

ditunjukkan oleh Purcell (2014) yang mengutip penelitian yang menunjukkan

banyak hal ribuan publikasi tentang topik ini dalam beberapa tahun terakhir.

Sebenarnya, keterlibatan sekarang dipandang sebagai salah satu tujuan utama HRM

dan manajemen sumber daya manusia secara lebih umum dalam organisasi. Itu

tidak adanya definisi yang jelas mungkin tidak dianggap bermasalah karena, seperti

beberapa orang yang diwawancarai yang berkontribusi pada Laporan Macleod yang

ditugaskan oleh pemerintah (Macleod dan Clarke 2009) mengatakan, 'tenaga kerja

yang terlibat adalah sesuatu yang Anda tahu ketika Anda melihatnya'.

AKTIVITAS 13.1

Apa pemahaman Anda tentang keterlibatan karyawan? Manakah dari

definisi tersebut di Lembar Fakta CIPD memiliki resonansi paling tinggi untuk

Anda dan mengapa? Seberapa penting adalah definisi yang disepakati? Meskipun

ada masalah definisi, ada tingkat kesamaan yang cukup di antara keduanya mereka

membuat konsep 'keterlibatan karyawan' berguna dari manajemen praktis sudut

pandang. Misalnya, ada pemahaman bersama yang diwakili oleh ‘keterlibatan’ satu

langkah di luar satisfaction kepuasan kerja ’dan‘ komitmen ’atau bahkan‘ motivasi

’. Karyawan yang terlibat memiliki ikatan emosional dengan pekerjaan mereka dan

/ atau organisasi mereka yang memimpin mereka mengeluarkan energi yang lebih
 470

besar. Dengan demikian ada tautan ke istilah lain yang banyak digunakan dalam

HRM seperti ‘kewarganegaraan organisasi’, ‘berusaha lebih keras’, ‘bekerja di luar

kontrak’ dan Effort upaya diskresioner ’. Kedua, ada kesepakatan umum yang

terlibat secara positif karyawan bermanfaat bagi organisasi dan bagi individu yang

bersangkutan. Bertunangan staf tidak menunjukkan antusiasme dan upaya karena

mereka dipaksa, tetapi karena mereka ingin. Akhirnya, sangat jelas bahwa

'keterlibatan karyawan' hanya dapat bermanfaat didefinisikan sebagai konsep

multidimensi yang mencakup berbagai elemen yang berbeda. Memang, sangat

mungkin bahwa anteseden dari keterlibatan karyawan bervariasi dari orang ke

orang, apalagi tempat kerja ke tempat kerja dan negara ke negara. Berikut ini

Window on practice, kami melaporkan karya terbaru Gallup tentang variasi dalam

keterlibatan level di 142 negara.

JENDELA PRAKTEK

Tingkat keterlibatan global

Sejauh ini kami telah membahas pentingnya keterlibatan

karyawan tetapi tidak seharusnya demikian diartikan bahwa tingkat keterlibatan

tinggi. Memang, dalam survei Gallup 2013 (Gallup 2013), sebuah organisasi yang

diakui sebagai yang terdepan dalam penelitian keterlibatan karyawan, menemukan

bahwa hanya 13% karyawan di seluruh dunia yang sangat terlibat, sementara 63%

tidak terlibat dan 24% dilepaskan secara aktif. Penelitian Gallup mengkonfirmasi

keterlibatan / hubungan kinerja menunjukkan, misalnya, bahwa organisasi dengan

sangat terlibat karyawan mengungguli organisasi lain dalam hal produktivitas,

profitabilitas, pelanggan kepuasan dan retensi karyawan. Ini memberikan peluang

 471

yang jelas bagi para profesional SDM untuk meningkatkan keterlibatan dan dengan

demikian meningkatkan kinerja. Namun, variasi keterlibatan yang ditandai oleh

negara jelas, dan intervensi untuk memperbaikinya cenderung bervariasi

berdasarkan konteks. Di Cina (dan Asia Timur lebih luas), hanya 6% karyawan

sangat terlibat dibandingkan dengan 24% di Australia dan Selandia Baru. Timur

Tengah dan Afrika Utara juga membuktikan tingginya tingkat pelepasan sekitar

50% dibandingkan dengan Filipina di mana 29% sangat terlibat. Sementara lebih

jauh Penelitian diperlukan untuk memahami pola-pola ini, Gallup menyarankan

kinerja ekonomi dan tingkat pekerjaan mungkin merupakan pengaruh yang kuat.

Kami juga berpendapat budaya itu konteks akan memiliki peran penting untuk

dimainkan. Manfaat keterlibatan karyawan Survei Gallup yang kami rujuk di atas

mengacu pada data yang dikumpulkan secara internasional lebih dari banyak

bertahun-tahun dan sejauh ini merupakan studi penelitian terbesar dan paling

banyak dikutip tentang karyawan keterlibatan dan dampaknya, mengambil

beberapa ribu organisasi dan ratusan Kinerja: keberhasilan melalui pencapaian

individu dan kolektif

270 ribuan karyawan. Survei ini menggunakan instrumen dua

belas pertanyaan sederhana yang terdiri pernyataan seperti: Saya tahu apa yang

diharapkan dari saya di tempat kerja. Dalam tujuh hari terakhir, saya telah

menerima pengakuan atau pujian karena melakukan pekerjaan dengan baik.

Responden diminta untuk menunjukkan sejauh mana persetujuan mereka dengan

pernyataan dan skor dihasilkan untuk tingkat keterlibatan unit bisnis (Harter et al.

2002). Itu Ukuran tipis dari dataset ini memberikan analisis kredibilitas yang kuat.
 472

Lebih lanjut, ini memungkinkan korelasi yang signifikan secara statistik harus

dicari antara tingkat emosi karyawan dan keterlibatan kognitif dan variabel lain

seperti profitabilitas, produktivitas, kepuasan pelanggan dan, penting untuk tujuan

kita dalam bab ini, retensi karyawan.

Beberapa temuan utama adalah sebagai berikut:

1 .Ada variasi yang lebih besar dalam hal tingkat keterlibatan

karyawan di antara yang berbeda

unit bisnis dalam organisasi yang sama daripada yang ada di

antara organisasi. Ini adalah

signifikan karena menyiratkan bahwa variabilitas dalam level

tidak terkait dengan jenis industri

atau karakteristik karyawan - dalam banyak kasus hal ini

disebabkan oleh kualitas manajemen.

2 .Korelasi yang mengesankan ditemukan ada antara tingkat

relatif keterlibatan karyawan

dalam unit bisnis dan keberhasilan unit bisnis. Unit bisnis

dengan yang tertinggi

tingkat keterlibatan karyawan dua kali lebih berhasil daripada

yang dengan saat terendah

diukur terhadap indikator seperti produktivitas, respons

pelanggan dan

profitabilitas.
 473

3. Hubungan yang sangat kuat ditemukan antara tingkat

keterlibatan karyawan

dan retensi, yaitu, tingkat pergantian tenaga kerja. Ukuran

dataset memungkinkan terpisah

analisis industri dengan turnover tinggi dan industri turnover

rendah. Dalam bisnis omset tinggi

unit (di atas tingkat turnover 60%), turnover tenaga kerja, rata-

rata, 29% lebih rendah di

unit yang mencetak di kuartil atas untuk keterlibatan karyawan

daripada di bawah

satu. Variasi itu, bagaimanapun, berkisar antara 14 dan 51 poin

persentase. Dalam lowturnover

unit perbedaan rata-rata adalah 10% (mulai dari 4 hingga 19 poin

persentase)

antara kuartil atas dan bawah.

Temuan utama utama lainnya dari studi Gallup menunjukkan

potensi keuntungan

keterlibatan karyawan dari perspektif karyawan:

• 86% karyawan yang terlibat 'sangat sering merasa senang di

tempat kerja' dibandingkan dengan hanya 11% yang terlepas;

• 45% karyawan yang terlibat compared dibandingkan dengan

kebahagiaan hidup mereka yang luar biasa dari pekerjaan ’dibandingkan dengan

hanya 8% orang yang terlepas;

 474

• 54% staf yang tidak aktif menyatakan bahwa stress stres kerja

telah menyebabkan mereka berperilaku

buruk dengan teman atau keluarga dalam tiga bulan terakhir

'dibandingkan dengan hanya 17% staf yang terlibat;

• 54% dari staf yang tidak aktif melaporkan bahwa kehidupan

kerja mereka having mengalami negatif

berpengaruh pada kesehatan fisik mereka 'dibandingkan dengan

hanya 12% dari staf yang terlibat. CIPD juga telah menerbitkan bukti penelitian

(Truss et al. 2006) yang menyarankan orang-orang itu yang secara kognitif terlibat

dengan pekerjaan mereka tiga kali lebih mungkin menunjukkan ‘enam kunci emosi

positif di tempat kerja - antusiasme, keceriaan, optimisme, kepuasan, perasaan

tenang dan santai - daripada mengalami emosi negatif seperti depresi, kesuraman

dan ketegangan.

Bab 13 Keterlibatan dan retensi

Penelitian ini, seperti halnya peneliti lain (mis. Seligman 2003; Waddell dan

Burton 2006; Black 2008; Tangga dan Gilpin 2010; Truss et al. 2013), mengaitkan

keterlibatan dengan karyawan kesejahteraan dan karenanya untuk kesehatan yang

lebih baik dan tingkat ketidakhadiran yang lebih rendah. Studi penting lainnya yang

memberikan bukti manfaat bisnis positif yang terkait dengan peningkatan level

keterlibatan karyawan adalah yang dilakukan oleh Towers Perrin – ISR (2006).

Seperti itu  StudiesGallup Studies penelitian ini berskala global, data

dikumpulkan dari kuesioner diselesaikan oleh 664.000 orang yang bekerja untuk

lima puluh perusahaan yang berbeda. Disini juga hubungan yang signifikan secara
 475

statistik ditemukan ada di antara tingkat keterlibatan di antara tenaga kerja dan

ukuran keberhasilan bisnis, terutama dalam pendapatan operasional, bersih

pendapatan dan laba bersih per saham. Perusahaan dengan kinerja tertinggi dalam

hal ukuran keterlibatan karyawan melihat peningkatan rata-rata dalam pendapatan

operasional mereka selama periode dua belas bulan sebelum studi sebesar 19,2%.

Ini dibandingkan dengan rata-rata jatuh 32,7% dalam pendapatan operasional

perusahaan dengan tingkat keterlibatan karyawan yang rendah. Selain itu, laba

bersih rata-rata ditemukan telah tumbuh sebesar 13,7% di perusahaan dengan skor

keterlibatan karyawan yang tinggi, tetapi telah menurun rata - rata 3,8% pada tahun

2008 mereka yang tingkat keterlibatannya rendah.

JENDELA PRAKTEK

Macleod dan Clarke (2009: 37-59) merangkum hasil beberapa penelitian

skala kecil mencari bukti yang menghubungkan tingkat keterlibatan karyawan yang

relatif tinggi dengan atasan performa bisnis. Karena mereka cenderung

mendefinisikan istilah 'keterlibatan karyawan' agak berbeda dan mengukur

'kesuksesan bisnis' dalam berbagai cara, kita harus berhati-hati

dalam mencapai kesimpulan umum, tetapi semua memberikan

setidaknya beberapa bukti yang menunjukkan kuat

hubungan antara tingkat keterlibatan yang tinggi dan hasil bisnis

yang positif.

Bukti paling menarik dan meyakinkan ditemukan dalam studi

yang membandingkan
 476

 unit bisnis yang berbeda di perusahaan yang sama, masing-

masing menyediakan kisaran yang sama

layanan menggunakan prosedur operasional yang sama. Boots,

Standard Chartered Bank dan

Nationwide Building Society semua melakukan penelitian

semacam ini, dan dalam ketiga kasus

menemukan bukti yang baik tentang hasil bisnis yang secara

positif terkait dengan tingkat tinggi

pertunangan. Nationwide menemukan bahwa branches

cabangnya yang tinggi keterlibatannya 'mencapai 14% lebih tinggi penjualan

produk perbankan dan penjualan asuransi 34% lebih tinggi daripada cabang dengan

manajemen rendah skor. Ada temuan serupa tentang ukuran layanan pelanggan,

tenaga kerja omset dan ketidakhadiran. Standard Chartered dan Boots juga

mengidentifikasi perbedaan yang signifikan antara cabang keterlibatan tinggi dan

rendah pada ukuran profitabilitas. Pada bagian ini, kami telah menyajikan bukti luas

tentang manfaat karyawan pertunangan. Perlu juga dicatat bahwa keterlibatan

memiliki sejumlah kritik. Kita telah membahas kurangnya definisi yang disepakati

dan Tamu (2014) mengembangkan ini untuk berpendapat bahwa keterlibatan pada

dasarnya adalah istilah yang tidak berarti dan iseng-iseng manajemen. Purcell

(2014) juga berpendapat bahwa keterlibatan dapat menyebabkan intensifikasi kerja

dan dapat menjadi masalah. Karyawan didorong untuk terlibat dan 'bekerja keras'

sejauh mereka dapat menjadi stres dan kelelahan. Kinerja ekstra disampaikan
 477

melalui pertunangan mereka tidak berkelanjutan. Dengan kurang dari sepertiga

karyawan Inggris, dalam hal apa pun.

Bagian 3 Kinerja: keberhasilan melalui pencapaian individu dan kolektif

272Terlibat (Gallup 2013) tampaknya banyak penelitian lebih

lanjut diperlukan untuk mengatasi keduanya

keinginan dan kelayakan mencapai keterlibatan

karyawan.Retensi karyawanSeperti yang kami catat di atas, keterlibatan kerja

memiliki sejumlah kinerja pentinghasil. Retensi adalah salah satu dari hasil ini dan

kami membahasnya secara mendalam di Internetsisa bab ini. Retensi biasanya

diukur dengan tingkat turnover tenaga kerja yang,dalam bentuknya yang paling

sederhana, ukur keberangkatan karyawan dari pekerjaan suatu organisasi(untuk

informasi tentang menghitung tingkat turnover tenaga kerja, lihat Bab 15c). Dalam

selebar inidefinisi, bagaimanapun, pergantian dapat mengambil banyak bentuk.

Misalnya, karyawan dapat mengundurkan diri, pensiun, diberhentikan atau dibuat

mubazir. Penting untuk memahami alasannya balik turnover untuk menguranginya:

turnover tenaga kerja sangat mahal dan sebagian besar organisasi bekerja untuk

mengurangi tingkat turnover untuk meminimalkan biaya ini. Fokusnya biasanya

pada pergantian tenaga kerja yang tidak diprakarsai oleh majikan dan tidak dapat

dihindari, terutama karyawan pengunduran diri. Dampak dari turnover tenaga kerja

Ada beberapa perdebatan tentang tingkat di mana pergantian pekerja menjadi

bermasalah. Itu jawabannya bervariasi dari organisasi ke organisasi. Di beberapa

industri dimungkinkan untuk bertahan bisnis yang sangat sukses dengan tingkat

turnover yang tidak memungkinkan untuk berfungsi di sektor lain. Beberapa rantai
 478

restoran cepat saji, misalnya, dilaporkan secara luas sebagai mengelola dengan

tingkat turnover lebih dari 300%, yang berarti bahwa rata-rata masa kerja untuk

setiap karyawan hanya empat bulan. Namun perusahaan yang bersangkutan adalah

yang paling banyak sukses di dunia. Sebaliknya, dalam organisasi layanan

profesional, di mana hubungan pribadi yang terjalin antara karyawan dan klien

merupakan hal yang sentral untuk berkelanjutan sukses, tingkat turnover lebih dari

10% kemungkinan akan menyebabkan kerusakan pada bisnis. Ada beberapa

argumen kuat yang dapat diambil untuk sejumlah tenaga kerja pergantian. Pertama,

adalah adil untuk mengatakan bahwa organisasi perlu diremajakan dengan 'darah

segar' dari waktu ke waktu jika mereka ingin menghindari menjadi basi dan

terhambat. Ini khususnya benar di tingkat senior, di mana kepemimpinan baru

sering dibutuhkan secara berkala untuk mendorong perubahan ke depan. Namun,

secara lebih umum, wajah-wajah baru membawa ide dan pengalaman baru yang

membantu membuat organisasi lebih dinamis. Kedua, dimungkinkan untuk

berpendapat bahwa tingkat pergantian membantu manajer untuk menjaga kontrol

yang lebih kuat atas biaya tenaga kerja daripada yang seharusnya terjadi. Ini

terutama berlaku bagi organisasi yang mengalami perubahan reguler dan tak

terduga di tingkat bisnis. Ketika pendapatan turun, adalah mungkin untuk menahan

diri dari mengganti lulusan sampai waktu seperti itu mulai mengambil lagi. Dengan

cara ini organisasi dapat meminimalkan penempatan staf anggaran sambil

mempertahankan tingkat keuntungan selama periode yang lebih ramping. Tagihan

redundansi juga lebih rendah dalam organisasi dengan pergantian tenaga kerja yang

relatif tinggi karena mereka dapat menggunakan pemborosan alami sebagai cara
 479

utama mengurangi tenaga kerja mereka sebelum PHK wajib dibutuhkan. Ketiga,

dapat dikatakan secara masuk akal bahwa beberapa pergantian karyawan adalah

'fungsional', yaitu, itu menguntungkan organisasi, daripada 'disfungsional' karena

itu mengakibatkan kerugian berkinerja buruk dan penggantian mereka dengan

karyawan yang lebih efektif.Argumen menentang pergantian tenaga kerja sama

persuasifnya. Pertama, ada yang tipis biaya yang terkait dengan penggantian orang

yang telah pergi, mulai dari biaya penempatan a iklan rekrutmen, melalui waktu

yang dihabiskan untuk mengelola dan melakukan seleksi proses, untuk biaya yang

diperlukan dalam melantik dan melatih karyawan baru. Di atas ini semua ada

kerugian yang kurang mudah diukur yang berkelanjutan sebagai akibat dari kinerja

yang lebih buruk pada bagian dari karyawan yang kurang berpengalaman. Untuk

organisasi yang lebih besar yang mempekerjakan perekrut spesialis, biaya-biaya ini

dapat bertambah hingga jutaan pound setahun, dengan dividen besar yang bisa

diklaim dari pengurangan tingkat turnover tenaga kerja dengan beberapa poin

persentase. Jurusan kedua Argumen yang mendukung peningkatan hasil retensi staf

dari pengakuan langsung bahwa orang yang pergi mewakili sumber daya yang

hilang di mana organisasi telah menginvestasikan waktu dan uang. Kerusakan

semakin besar ketika orang-orang baik, dilatih dan dikembangkan di biaya

organisasi, kemudian memilih untuk bekerja untuk pesaing. Akhirnya, itu

diperdebatkan bahwa tingkat turnover yang tinggi merupakan gejala dari organisasi

yang tidak dikelola dengan baik. Mereka menyarankan bahwa orang tidak puas

dengan pekerjaan mereka atau dengan majikan mereka dan lebih suka bekerja di

tempat lain. Dengan demikian mengirimkan pesan negatif kepada pelanggan dan
 480

membantu menciptakan citra yang buruk di pasar tenaga kerja, membuatnya

semakin sulit untuk merekrut karyawan yang berkinerja baik di masa depan.

Dengan demikian kita dapat menyimpulkan bahwa kasus untuk mencari cara

mengurangi turnover tenaga kerja bervariasi dari organisasi ke organisasi. Di mana

karyawan pengganti ada dalam persediaan berlimpah, di mana pemula baru dapat

dilatih dengan cepat dan di mana tingkat bisnis mengalami fluktuasi teratur adalah

mungkin untuk mengelola secara efektif dengan tingkat pergantian yang relatif

tinggi. Memang itu mungkin masuk akal bisnis untuk melakukannya jika

pengeluaran diperlukan untuk meningkatkan karyawan retensi lebih besar daripada

tabungan yang akan diperoleh sebagai hasilnya. Dalam situasi lain, kasus untuk

mengambil tindakan pada tingkat turnover adalah persuasif, terutama di mana

substansial investasi dalam pelatihan diperlukan sebelum pemula baru dapat

beroperasi secara maksimal efektivitas. Perusahaan yang mencapai tingkat turnover

di bawah rata-rata industri mereka cenderung menikmati keunggulan kompetitif

yang lebih besar daripada mereka yang tarifnya relatif tinggi.

AKTIVITAS 13.2

Menurut Anda mengapa tingkat turnover tenaga kerja jauh lebih tinggi di

beberapa industri

dari yang lain? Buatlah daftar faktor-faktor berbeda yang Anda

anggap dapat diperhitungkan untuk variasi.

JENDELA PRAKTEK

Lamanya waktu karyawan tetap dalam pekerjaan mereka, atau setidaknya

dengan majikan yang sama, bervariasi dari satu negara ke negara. Auer et al. (2004)
 481

menganalisis proporsinya staf yang memiliki layanan kurang dari setahun di

negara-negara OECD dan proporsinya yang telah menyelesaikan layanan lebih dari

sepuluh tahun. Negara dengan jangka waktu paling pendek karyawan adalah AS, di

mana 24,5% memiliki layanan kurang dari setahun, sementara hanya 26,2% yang

memilikinya telah bersama majikan mereka selama lebih dari sepuluh tahun. Di

ujung lain skala adalah Yunani, di mana hanya 9,8% yang memiliki layanan kurang

dari setahun dan sebanyak 52% memiliki lebih dari sepuluh tahun ’ layanan.

Tingkat stabilitas pekerjaan yang tinggi juga umum terjadi di Italia, Belgia dan

Portugal. Sebaliknya tingkat stabilitas yang relatif rendah ditemukan di Inggris,

Denmark dan Irlandia.

AKTIVITAS 13.2

Menurut Anda mengapa tingkat turnover tenaga kerja jauh lebih tinggi di

beberapa industry dari yang lain? Buatlah daftar faktor-faktor berbeda yang Anda

anggap dapat diperhitungkan untuk variasi. Menganalisis pergantian tenaga kerja

Ada sedikit yang bisa dilakukan organisasi untuk mengelola pergantian kecuali ada

pemahaman alasan untuk itu. Informasi tentang alasan-alasan ini sangat sulit

diketahui mengumpulkan. Sebagian besar komentator merekomendasikan

wawancara keluar (mis. Wawancara dengan para lulusan tentang alasan mereka

untuk mengundurkan diri), tetapi masalahnya di sini adalah apakah individu

tersebut akan merasa mampu untuk mengatakan yang sebenarnya, dan ini akan

tergantung pada budaya organisasi, alasan spesifikuntuk pergi dan mendukung

yang dibutuhkan individu dari organisasi dimasa depan dalam bentuk referensi.

Meskipun kekurangan mereka, wawancara keluar mungkin bermanfaat jika

 482

ditangani secara sensitif dan rahasia, mungkin oleh departemen SDM alih-alih

manajer lini. Selain itu, analisis tingkat turnover antara berbagai departemen dan

kelompok-kelompok pekerjaan yang berbeda dapat menjelaskan penyebab

turnover. Survei sikap juga dapat memberikan informasi yang relevan. Orang-orang

meninggalkan pekerjaan karena berbagai alasan berbeda, banyak di antaranya

sepenuhnya berada di luar kekuatan organisasi untuk mempengaruhi. Satu alasan

yang sangat umum untuk pergi Contohnya, pensiun. Itu dapat dimajukan atau

didorong kembali selama beberapa tahun, tetapi pada akhirnya itu mempengaruhi

semua orang. Dalam banyak kasus, orang pergi karena berbagai alasan, pasti faktor-

faktor yang lebih tinggi dalam pikiran mereka daripada yang lain. Di bawah ini

kami menguraikan satu pendekatan untuk mengelompokkan alasan utama yang

dimiliki orang untuk secara sukarela meninggalkan pekerjaan, masing-masing

membutuhkan jenis respons yang berbeda dari organisasi. Sedangkan manfaat

pergantian fungsional organisasi, semua kategori lain dapat merugikan dan

organisasi biasanya bekerja untuk mengurangi turnover dalam kategori ini.

Omset fungsional

Pergantian fungsional mencakup semua pengunduran diri yang disambut

baik oleh pemberi kerja dan

karyawan sama. Contoh utama adalah yang berasal dari

pekerjaan buruk individu

kinerja atau kegagalan untuk menyesuaikan diri dengan budaya

organisasi atau departemen.

 483

Sementara pengunduran diri seperti itu kurang merusak daripada

orang lain dari sudut organisasi

dari pandangan, mereka harus tetap dianggap sebagai peluang

yang hilang dan sebagai biaya yang tidak perlu.

Solusi utama untuk pengurangan pergantian fungsional terletak

pada peningkatan rekrutmen

dan prosedur pemilihan sehingga lebih sedikit orang dalam

kategori yang ditunjuk di pertama

tempat. Namun, beberapa skema manajemen perubahan yang

direkayasa dengan buruk juga terkadang

untuk disalahkan, terutama di mana mereka menghasilkan

tekanan kerja baru.

Faktor luar

Faktor luar berhubungan dengan situasi di mana seseorang pergi karena

alasan yang sebagian besar

tidak terkait dengan pekerjaan mereka. Contoh paling umum

melibatkan orang yang pindah ketika

pasangan atau pasangan dipindahkan. Lainnya termasuk

keinginan untuk memenuhi ambisi jangka panjang

untuk bepergian, tekanan yang terkait dengan menyulap

kebutuhan kerja dan keluarga dan penyakit. Untuk

sejauh mana pergantian tersebut tidak dapat dihindari, meskipun

dimungkinkan untuk menguranginya

 484

melalui pemberian cuti karir, bentuk-bentuk pekerjaan yang

fleksibel dan / atau pengasuhan anak fasilitas.

Faktor pendorong

Dengan faktor pendorong, masalahnya adalah ketidakpuasan dengan

pekerjaan atau organisasi, yang memimpin untuk omset yang tidak diinginkan.

Berbagai masalah dapat menjelaskan pengunduran diri tersebut. Tidak cukup

peluang pengembangan, kebosanan, pengawasan yang tidak efektif, tingkat

karyawan yang buruk keterlibatan dan bentrokan kepribadian langsung adalah

pencetus yang paling umum faktor-faktor. Organisasi dapat dengan mudah

mengatasi semua masalah ini. Alasan utamanya begitu banyak yang gagal

melakukannya adalah tidak adanya mekanisme untuk mengambil tanda-tanda

ketidakpuasan. Jika tidak ada kesempatan untuk menyuarakan keprihatinan,

karyawan yang tidak bahagia pasti akan mulai mencari di tempat lain.

Faktor penarik

Sisi berlawanan dari koin adalah daya tarik atasan majikan. Tingkat gaji

seringkali Faktor di sini, karyawan pergi untuk meningkatkan standar hidup

mereka. Selain itu, disana adalah gagasan yang lebih luas tentang pengembangan

karier, keinginan untuk pindah ke bidang pekerjaan baru yang ada peluang lebih

baik di tempat lain, kesempatan untuk bekerja dengan orang-orang tertentu, dan

pertanyaan yang lebih praktis seperti waktu perjalanan. Untuk majikan kehilangan

orang sebagai akibat dari faktor-faktor tersebut, ada dua jalur utama serangan.

Pertama, perlu diwaspadai dari apa yang ditawarkan oleh pemberi kerja lain dan
 485

untuk memastikan bahwa sejauh mungkin ini cocok atau paling tidak ditawarkan

paket pembayaran dan peluang yang sebanding secara luas. Itu Persyaratan kedua

mencakup upaya memastikan bahwa karyawan menghargai keadaan mereka saat

ini diberikan. Penekanan di sini adalah pada komunikasi yang efektif dari setiap

penjualan unik poin 'dan sejauh mana peluang sebanding dengan yang ditawarkan

di tempat lain diberikan. Lihat Bab 8 di mana kami membahas pembentukan merek

perusahaan yang efektif. Apa alasan paling umum untuk pergantian tenaga kerja?

Studi berbasis di Inggris yang berfokus pada alasan orang meninggalkan organisasi

sangat sedikit dan jauh antara, tetapi yang telah diterbitkan cenderung menekankan

bahwa campuran berbeda faktor berlaku dan ini berbeda dari satu industri ke

industri lainnya (mis. DiPietro et al. 2007; Carroll et al. 2008). Taylor dan rekan-

rekannya (2002) mewawancarai 200 orang yang pernah berganti majikan tentang

mengapa mereka meninggalkan pekerjaan terakhir mereka. Mereka menemukan

campuran faktor di bekerja dalam banyak kasus tetapi menyimpulkan bahwa faktor

pendorong jauh lebih lazim daripada tarik faktor-faktor sebagai penyebab

pengunduran diri secara sukarela. Sangat sedikit orang yang tampaknya

meninggalkan pekerjaan yang secara umum mereka senang mencari sesuatu yang

lebih baik. Sebaliknya gambar itu sangat salah satu di mana karyawan yang tidak

puas mencari alternatif karena mereka tidak lebih lama menikmati bekerja untuk

majikan mereka saat ini. Menariknya, penelitian ini menemukan relatif sedikit

contoh orang yang berangkat mencari uang alasan. Memang lebih banyak yang

diwawancarai mengambil potongan gaji untuk pindah dari satu pekerjaan ke

 486

pekerjaan lain selain mengatakan bahwa kenaikan gaji adalah alasan utama mereka

untuk beralih majikan.

Faktor-faktor lain memainkan peran yang jauh lebih besar:

• Ketidakpuasan dengan kondisi kerja, terutama jam kerja.

• Persepsi bahwa mereka tidak diberi pengembangan karier yang

memadai

peluang.

• Hubungan yang buruk dengan atasan langsung mereka.

Faktor ketiga ini sejauh ini yang paling sering disebutkan dalam wawancara,

pemberian pinjaman

mendukung poin yang sering dinyatakan bahwa orang

meninggalkan manajer mereka dan bukan manajer mereka

organisasi.Branham (2005), mengacu pada penelitian yang

dilakukan oleh Saratoga Institute, tercapaikesimpulan serupa. Tujuh 'alasan

tersembunyi karyawan pergi' adalah sebagai berikut:

• pekerjaan atau tempat kerja yang tidak sesuai harapan;

• ketidaksesuaian antara orang dan pekerjaan;

• pelatihan dan umpan balik yang terlalu sedikit;

• terlalu sedikit peluang pertumbuhan dan kemajuan;

• merasa tidak dihargai dan tidak dikenal;

• stres karena terlalu banyak pekerjaan dan ketidakseimbangan

kerja-hidup;
 487

• hilangnya kepercayaan dan kepercayaan pada pemimpin

senior.

Samuel dan Chipunza (2009) melihat mengapa staf lama

melayani tetap dalam pekerjaan mereka,

daripada berfokus pada mengapa para lulusan meninggalkan.

Studi mereka berlangsung di empat Selatan besar

Organisasi Afrika: dua di sektor swasta dan dua di sektor publik.

Mereka menemukan bahwa empat faktor utama yang berfungsi

mempertahankan staf adalah:

• pelatihan dan pengembangan;

• pekerjaan yang menantang dan menarik;

• kebebasan untuk berpikir inovatif;

• keamanan kerja.

Sebuah studi terbaru di Filipina juga mengidentifikasi

ketidakcocokan antara karyawan dan

nilai-nilai organisasi sebagai alasan utama pergantian tenaga

kerja (Presbitero et al. 2016). Itu akan

ikuti secara logis bahwa organisasi harus mengatasi masalah ini

untuk mengurangi pergantian tenaga kerja.

AKTIVITAS 13.3

Pikirkan tentang pekerjaan yang Anda atau anggota keluarga Anda telah

tinggalkan dalam beberapa tahun terakhir.Apa faktor utama yang menyebabkan

keputusan untuk pergi? Apakah ada satu? faktor utama atau apakah beberapa
 488

bertindak bersama dalam kombinasi? Strategi keterlibatan dan retensi Keterlibatan

telah dikaitkan dengan peningkatan kinerja di sejumlah bidang, tidak terkecuali

peningkatan retensi (Truss et al. 2014). Sejumlah peneliti, termasuk Alfes et al.

(2013) dan Eldor dan Harpaz (2016), telah menunjukkan bahwa mediasi

pertunangan antara praktik SDM dan retensi. Di sini kita membahas sejumlah

praktik SDM yang diidentifikasi oleh Presbitero et al. (2016) sama pentingnya

dengan meningkatkan keterlibatan dan dengan demikian retensi. Praktik SDM ini

harus memberi mereka kesepakatan yang lebih baik, dalam arti luas, daripada

mereka merasa bisa bekerja dengan bekerja untuk majikan alternatif. Ini juga akan

membantu libatkan mereka. Ini lebih dari sekedar pertanyaan tentang syarat dan

ketentuan hak kerja. Ada juga kebutuhan untuk menyediakan pekerjaan yang benar-

benar memuaskan,seiring dengan peluang pengembangan karir, sebanyak mungkin

otonomi dan keterlibatan praktis dan, terutama, manajemen lini yang kompeten.

Memang, bisa dikatakan bahwa kebanyakan dari praktik HRM efektif yang

dijelaskan dalam teks ini dapat berperan dalam meningkatkan keterlibatan dan

mengurangi pergantian tenaga kerja. Di bawah ini kita melihat lima intervensi yang

bisa terbukti memiliki efek positif. Mengelola harapan Selama beberapa tahun,

bukti penelitian sangat menunjukkan bahwa pengusaha mendapat manfaat

memastikan karyawan potensial mendapatkan preview pratinjau pekerjaan yang

realistis ’sebelum mereka menerima tawaran pekerjaan (lihat Bab 8 untuk informasi

lebih lanjut). Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa staf baru masuk sebuah

organisasi dengan mata terbuka lebar dan tidak menemukan bahwa pekerjaan

tersebut gagal memenuhi mereka harapan. Penyebab utama ketidakpuasan kerja,

 489

dan karenanya turnover tenaga kerja yang tinggi dan tingkat keterlibatan karyawan

yang rendah, adalah pengalaman memiliki harapan tinggi akan sesuatu yang baru

pekerjaan hancur oleh kesadaran bahwa itu tidak akan menyenangkan atau

merangsang seperti yang diantisipasi. Kita juga tahu dari penelitian ekstensif yang

dilakukan pada sifat ‘psikologis kontrak 'yang gagal memenuhi harapan, dan

karenanya dapat mengelolanya secara efektif, dapat dimiliki efek de-motivasi

serius. Pembentukan konsep ‘psikologis kontrak ’adalah salah satu perkembangan

terbaru yang paling signifikan dalam studi HRM (lihat Rousseau 1989; Conway

dan Briner 2005). Ide intinya adalah atasan dan karyawan memiliki hubungan yang

jauh lebih kompleks dan canggih daripada yang ditetapkan secara formal kontrak

kerja. Kontrak hukum menetapkan harapan dan kewajiban masing-masing pihak

memiliki terhadap yang lain sehubungan dengan pembayaran dan syarat dan

ketentuan kerja, tetapi realitas hubungan terdiri lebih dari ini. ‘Psikologis kontrak

dengan demikian dapat didefinisikan sebagai terdiri dari harapan dan kewajiban

bahwa keduanya pihak memiliki satu sama lain dan hubungan mereka di atas dan

melampaui apa yang secara resmi disepakati dalam kontrak hukum apa pun. Ketika

seorang majikan melanggar kontrak kerja resmi, ada konsekuensi hukumnya.

Misalnya, jika bayaran dipotong atau lokasi kerja berubah tanpa kontrak otorisasi

karyawan yang terpengaruh dapat pergi ke pengadilan untuk mendapatkan

hukuman atau menuntut untuk kerusakan. Jika seorang karyawan melanggar

kontrak hukum (mis. Dengan mogok kerja), maka majikan merespons dengan

memotong upah. Sebaliknya, ketika kontrak psikologis terjadi dilanggar

konsekuensinya psikologis - berkurang komitmen dan loyalitas, lebih rendah

 490

tingkat motivasi dan berkurangnya tingkat kepercayaan baik secara individu

maupun kolektif. Itu hasilnya adalah berkurangnya keterlibatan karyawan dan

tingginya tingkat pergantian tenaga kerja yang tidak diinginkan

MembayarAda beberapa perdebatan dalam literatur tentang sejauh mana

kenaikan tingkat gaji juga mengurangi pergantian tenaga kerja atau meningkatkan

kepuasan kerja hingga tingkat yang signifikan. Yang satu Di sisi lain, ada bukti

yang menunjukkan bahwa, rata-rata, pengusaha yang menawarkan yang paling

menarik paket hadiah memiliki tingkat putus sekolah yang lebih rendah daripada

mereka yang membayar dengan buruk (Gerhart 2009:215–16), sebuah asumsi yang

mengarahkan banyak organisasi untuk menggunakan tarif gaji sebagai prima

mereka senjata dalam mempertahankan staf (White 2009: 35–9). Di sisi lain, ada

bukti yang mana menunjukkan bahwa upah jauh lebih penting daripada faktor-

faktor lain dalam keputusan untuk berhenti pekerjaan seseorang (Taylor 2002).

Konsensus di antara para peneliti adalah bahwa gaji memiliki peran untuk

dimainkan memuaskan, tetapi biasanya tidak akan berpengaruh ketika faktor-faktor

lain mendorong individu menuju berhenti. Meningkatkan level gaji dapat

menghasilkan kepuasan kerja yang lebih besar, dan karenanya keterlibatan

karyawan, di mana orang sudah senang dengan pekerjaan mereka, tetapi itu tidak

akan menghalangi karyawan yang tidak bahagia untuk pergi, atau mempekerjakan

kembali banyak orang yang tidak bekerja para karyawan. Sturges and Guest (1999),

dalam studi mereka tentang meninggalkan keputusan di bidang pekerjaan lulusan,

menyimpulkan temuan mereka sebagai berikut: Sejauh menyangkut mereka,

sementara pekerjaan yang menantang akan mengimbangi pembayaran, gaji tidak

 491

akan pernah mengimbangi karena harus melakukan pekerjaan yang membosankan

dan tidak menstimulasi. (Sturges and Guest 1999: 19) Temuan penelitian terbaru

muncul untuk mengkonfirmasi pandangan yang diungkapkan oleh Herzberg (1966)

bahwa upah lebih merupakan 'faktor kebersihan' daripada motivator. Ini berarti

bahwa itu bisa menjadi penyebab ketidakpuasan di tempat kerja, tetapi tidak dari

kepuasan kerja yang positif. Seorang majikan yang membayar dengan sangat buruk

atau dianggap membayar orang secara tidak adil kemungkinan tidak akan mendapat

manfaat dari orang yang sangat terlibat tenaga kerja. Tetapi upah yang lebih tinggi

umumnya tidak akan mengangkat tingkat keterlibatan jika faktor-faktor lain seperti

itu karena kualitas pekerjaan atau manajemennya buruk. Demikian pula, orang

mungkin termotivasi meninggalkan majikan yang dianggap membayar dengan

buruk, tetapi begitu mereka puas gaji mereka, kenaikan tambahan cenderung tidak

banyak berpengaruh pada niat turnover. Sementara tingkat pembayaran dan paket

manfaat mungkin memainkan peran yang relatif marjinal dalam perikatan dan

retensi orang baik, pahala dalam arti yang lebih luas memainkan yang lebih

signifikan peran. Jika karyawan tidak menemukan pekerjaan mereka sebagai

'penghargaan' dalam arti luas kata, mereka akan jauh lebih mungkin untuk mulai

mencari pekerjaan alternatif. Ini bagus berurusan lebih keras bagi manajer untuk

dicapai karena orang yang berbeda menemukan aspek yang berbeda dari mereka

bekerja untuk memberi imbalan. Karena itu ada kebutuhan untuk memahami apa

yang membuat orang suka dan suka mengelolanya sebagai individu sesuai. Jauh

lebih sulit bagi calon pesaing untuk meniru motivasi efektif seorang individu

daripada bagi mereka untuk meningkatkan gaji itu seseorang dibayar.

 492

AKTIVITAS 13.4

Kasus untuk berpendapat bahwa tingkat upah memiliki peran yang relatif

kecil untuk dimainkan menjelaskan pengunduran diri individu sebagian bersandar

pada asumsi bahwa elemen lain hubungan kerja lebih penting. Dikatakan bahwa

orang akan 'berdagang' dengan bayaran tinggi untuk mendapatkan manfaat lain

yang dirasakan dan yang akibatnya pemberi kerja dengan upah rendah dapat

mempertahankan staf secara efektif.

1 Menurut Anda, faktor lain apa yang dianggap lebih penting oleh karyawan

daripada membayar?

2 Peran apa yang dapat dimainkan fungsi HRM dalam membantu

mengembangkan ini?

Training and development

Both induction and ongoing training and development can

influence engagement and

reduce turnover. Induction processes play an important role in

establishing expectations

at the start of the employment relationship. It is very easy to

overlook the importance of

induksi terburu-buru untuk membuat orang ke posisi penting dengan cepat

dan sering dilakukan dengan buruk. Tetapi ini penting, terutama jika turnover awal

yang dapat dihindari harus dijaga agar tetap minimum. Gregg dan Wadsworth

(1999: 111) menunjukkan dalam analisis mereka tentang 870.000 pekerja mulai

dari yang baru pekerjaan pada tahun 1992 bahwa sebanyak 17% telah pergi dalam
 493

waktu tiga bulan dan 42% dalam dua belas bulan. Tidak diragukan bahwa sejumlah

keberangkatan ini disebabkan oleh manajemen yang buruk harapan atau untuk

induksi yang tidak efektif. Induksi memiliki sejumlah tujuan yang berbeda, yang

semuanya berkaitan dengan persiapan karyawan baru untuk bekerja seefektif

mungkin dan sesegera mungkin di mereka pekerjaan Baru. Pertama, ini memainkan

peran penting dalam membantu pemula baru untuk menyesuaikan secara emosional

ke tempat kerja baru. Kedua, induksi menyediakan forum di mana informasi dasar

tentang organisasi dapat ditransmisikan. Ini mungkin termasuk materi tentang

organisasi tujuan, pernyataan misinya dan masalah utama yang dihadapinya.

Ketiga, proses induksi dapat digunakan untuk menyampaikan kepada pemula baru

pesan budaya penting tentang apa itu organisasi mengharapkan dan apa yang dapat

diharapkan karyawan sebagai balasannya. Dengan demikian berpotensi terbentuk

tahap penting dalam pembentukan kontrak psikologis, meninggalkan yang baru

karyawan jelas tentang apa yang harus mereka lakukan untuk memajukan prospek

mereka sendiri di organisasi. Semua masalah ini akan diambil oleh pemula baru di

bulan-bulan pertama mereka pekerjaan, tetapi memasukkan mereka ke dalam

program induksi formal memastikan itu mereka dibesarkan dengan kecepatan jauh

lebih cepat, dan mereka cenderung tidak mau pergi kencan awal.

Pelatihan yang sedang berlangsung juga merupakan masalah

utama. Ada dua yang diungkapkan secara luas, tetapi seluruhnya menentang,

perspektif tentang hubungan antara intervensi pelatihan dan pergantian

karyawan.Di satu sisi, ada argumen bahwa peluang pelatihan meningkatkan

 494

komitmenkepada majikan pada bagian dari karyawan individu, membuat mereka

cenderung untuk pergi

secara sukarela daripada mereka jika tidak ada pelatihan yang

ditawarkan. Pandangan alternatif berpendapat bahwa pelatihan membuat orang

lebih mudah dipekerjakan dan karenanya cenderung pergi mengembangkan karier

mereka di tempat lain. Pandangan itu dengan demikian menyatakan bahwa uang

yang dihabiskan untuk pelatihan adalah uang terbuang karena pada akhirnya

menguntungkan majikan lain. Green et al. (2000: 267–72) melaporkan penelitian

tentang persepsi 1.539 karyawan tentang berbagai jenis pelatihan. Itu penulis

menemukan bahwa efek keseluruhannya netral, 19% karyawan mengatakan

pelatihan itu "lebih cenderung membuat mereka secara aktif mencari pekerjaan

lain" dan 18% mengatakan itu kurang mungkin melakukannya. Namun, mereka

juga menemukan jenis pelatihan dan sumber sponsor menjadi variabel yang

signifikan. Pelatihan yang dibayar oleh pemberi kerja adalah kesepakatan yang

bagus kecil kemungkinannya untuk meningkatkan mobilitas pekerjaan daripada

yang dibayar oleh karyawan atau pemerintah. Pelatihan spesifik perusahaan juga

ditunjukkan dalam penelitian ini untuk dikaitkan dengan turnover yang lebih rendah

dari pelatihan yang mengarah pada perolehan keterampilan yang dapat ditransfer.

Intinya dibuat, Namun, bahwa apapun bentuk pelatihannya, seorang pengusaha

dapat mengembangkan tenaga kerjanya yang mana keduanya 'mampu dan

berkomitmen' dengan menggabungkan intervensi pelatihan dengan bentuk lain

inisiatif retensi.Bukti-bukti yang menghubungkan pelatihan dan peluang

pengembangan karier dengan karyawan keterlibatan jauh lebih jelas. Meta-analisis

 495

menyelidiki anteseden dari tingkat keterlibatan karyawan yang relatif tinggi ‘tutup

untuk pengembangan’ ke atas daftar faktor-faktor yang memiliki pengaruh positif

(Peccei 2013: 348). Ini adalah tidak mengejutkan karena, dalam kursus pembiayaan

dan acara pelatihan, pengusaha mengirim asinyal yang sangat jelas bagi karyawan

yang bersangkutan bahwa kontribusi mereka dihargai cukup agar uang

diinvestasikan dalam pengembangan pribadi dan karier potensial mereka kemajuan.

JENDELA PRAKTEK

Jenkins dan Delbridge (2014) membandingkan dan membedakan

pendekatan lunak dan keras keterlibatan karyawan dalam dua organisasi studi

kasus, semakin lembut pendekatan yang digunakan banyak jenis inisiatif retensi

yang kita diskusikan di sini. Pendekatan lembut Voicetel berfokus pada penyediaan

kondisi tempat kerja yang baik dan hubungan manajer / karyawan yang positif tanpa

fokus langsung pada peningkatan produktivitas. Sebaliknya, EnergyServ eksplisit

fokusnya adalah meningkatkan keterlibatan untuk meningkatkan hasil kinerja.

Lebih lembut pendekatan melihat keterlibatan karyawan yang positif sedangkan

pendekatan yang lebih sulit menghasilkan tingkat pelepasan karyawan yang tinggi.

Penulis menyarankan agar keduanya bersifat organisasi konteks dan premis yang

mendasari inisiatif pelibatan adalah pusat dari hasil tercapai.

Pengaturan kerja yang fleksibel

Alasan keluarga atau pribadi adalah pemicu utama pergantian tenaga kerja,

khususnya di antaranya perempuan. Pengusaha UK percaya bahwa 21% dari

mereka yang keluar dari jabatan ‘untuk memiliki anak atau mencari setelah mereka
 496

’, 7% selanjutnya pergi untuk menjaga anggota keluarga lainnya (CIPD 2009: 31).

Statistik resmi juga menunjukkan bahwa masa kerja rata-rata di antara wanita

dengan anak-anak di Inggris lebih dari setahun lebih pendek dari wanita tanpa anak

dan hampir dua tahun lebih pendek dari pria. Secara keseluruhan, statistik ini

menunjukkan bahwa lebih dari itu alasan signifikan untuk pengunduran diri secara

sukarela dari pekerjaan adalah ketidakmampuan untuk menyulap

tuntutan pekerjaan dengan keluarga. Mereka menunjukkan bahwa ada bisnis

yang bagus

kasus, terutama di mana retensi staf tinggi dalam agenda, untuk

mempertimbangkan cara masuk pekerjaan mana yang bisa dibuat lebih fleksibel.

Penelitian ke anteseden karyawan Keterlibatan juga sangat menunjukkan bahwa

kemampuan orang berhasil menggabungkan pekerjaan dan tanggung jawab rumah

adalah salah satu faktor paling signifikan dalam menjelaskan tingkat tinggi.

pertunangan (Peccei 2013: 346–9). Menyediakan pengaturan

kerja yang fleksibel semacam ini adalah cara yang sangat baik untuk

mempertahankan dan melibatkan staf, terutama ketika organisasi melakukan lebih

dari pesaing mereka. Ini adalah karena menyulap tanggung jawab keluarga dan

pekerjaan adalah masalah besar di banyak karyawan hidup dan karena bukti

menunjukkan bahwa itu sangat dihargai oleh mereka (DiPietro et al. 2007). Kami

membahas jenis untuk pengaturan kerja yang fleksibel secara lebih rinci di

Bab 7.

Meningkatkan kualitas manajemen lini

 497

Jika itu adalah masalah yang besar, jika tidak sebagian besar,

pengunduran diri secara sukarela dipahami oleh ketidakpuasan pada bagian

karyawan dengan penyelia mereka, maka itu yang paling efektif cara mengurangi

tenaga kerja dalam organisasi adalah untuk meningkatkan kinerja lini manajer.

Berinvestasi dalam meningkatkan kualitas manajemen lini dapat digunakan

peluang pemimpin-anggota Informasi penting tentang setiap hal yang berkaitan

dengan setiap karyawan mungkin (Peccei 2013: 348).

Terlalu sering, tampaknya, orang dipromosikan ke posisi pengawasan tanpa

memadai pengalaman atau pelatihan. Organisasi tampaknya menganggap bahwa

manajer mereka mampu pengawas, tanpa mengakui bahwa peran itu sulit dan

biasanya tidak datang secara alami Keorang-orang. Karenanya adalah hal biasa

untuk menemukan manajer yang cepat mengkritik tetapi lambat untuk memuji ’,

yang terlalu terikat pada pekerjaan mereka sendiri untuk menunjukkan minat pada

bawahan mereka dan yang lebih suka memaksakan solusi mereka sendiri tanpa

terlebih dahulu memperhitungkan staf mereka dilihat. Solusinya adalah untuk

mengambil tindakan di berbagai bidang untuk meningkatkan efektivitas pengawas

untuk:

• memilih orang untuk peran manajemen lini setelah penilaian

atas pengawasan mereka

kemampuan;

• memastikan bahwa semua manajer lini yang baru diangkat

dilatih dalam bidang efektif

pengawasan;
 498

• secara teratur menilai manajer lini pada keterampilan

pengawasan mereka.

Ini benar-benar berjumlah sedikit lebih dari akal sehat, tetapi pendekatan

seperti itu adalah pengecualian dengan aturan di sebagian besar organisasi di

Inggris. Yang sangat penting dalam mempromosikan retensi dan keterlibatan

karyawan kebutuhan untuk manajer lini untuk melibatkan orang dalam

pengambilan keputusan, dan khususnya, untuk memungkinkan mereka otonomi

sebanyak mungkin dalam hal bagaimana mereka melakukan peran mereka sendiri.

Baris manajer karenanya perlu didorong untuk mundur sebanyak mungkin untuk

menghindari pengawasan orang lebih dekat daripada yang diperlukan. Penting juga

bagi manajer lini untuk memastikan, setidaknya sejauh mungkin mengingat kendala

operasional, bahwa kehidupan kerja sama menariknya dan beragam sesuai yang

bisa dicapai.

USULAN RINGKASAN

13.1. Meskipun kurangnya definisi yang jelas dan diterima

secara umum, istilah ‘karyawan

keterlibatan 'semakin banyak digunakan, sementara konsepnya

semakin dirasakan sebagai

menjadi penting untuk meningkatkan kinerja organisasi.

13.2. Pegawai yang terlibat adalah seseorang yang bersedia

bekerja dengan antusiasme yang lebih besar dan

upaya yang diperlukan secara ketat berdasarkan ketentuan

kontraknya.
 499

13.3. Bukti penelitian yang cukup besar sekarang sedang

dikumpulkan yang menghubungkan tingkat tinggi

keterlibatan karyawan untuk kinerja bisnis yang unggul.

13.4. Meskipun tingkat perputaran tenaga kerja yang rendah

dapat bermanfaat, secara umum disepakati

tingkat yang terlalu tinggi merusak organisasi.

13.5. Dalam merencanakan inisiatif retensi, penting untuk

menganalisis penyebab pergantian

di antara berbagai kelompok karyawan.

13.6. Inisiatif SDM yang mengarah pada peningkatan

keterlibatan dan retensi karyawan termasuk

manajemen ekspektasi yang efektif, upah yang adil, induksi

yang sehat dan pelatihan

peluang, pengaturan kerja yang fleksibel dan peningkatan

manajemen lini

dalam organisasi.

TOPIK DISKUSI UMUM

1. Turnover tenaga kerja umumnya rendah selama resesi, tetapi

meningkat secara substansial dalam

perusahaan yang mengalami kesulitan keuangan. Faktor apa

yang menyebabkan hal ini

fenomena?
 500

2. Mengapa minat pada keterlibatan karyawan sebagai suatu

gagasan meningkat sangat banyak belakangan ini

tahun?

EORI DALAM PRAKTEK

McDonald's UK

Selama 1990-an kesan negatif tentang pekerjaan di rantai restoran

McDonald

didorong di Inggris, seperti di tempat lain, oleh pertumbuhan

penggunaan istilah 'McJob' sebagai generik

label untuk pekerjaan berstatus rendah. Istilah ini pertama kali

muncul pada tahun 1991 di Generasi novel terlaris

X ditulis oleh penulis Kanada Douglas Coupland, di mana ia

didefinisikan sebagai ‘gaji rendah,

martabat rendah, manfaat rendah, pekerjaan tanpa masa depan di

sektor layanan ’. Pada tahun 2003, banyak iritasi

perusahaan, istilah 'McJob' muncul di Oxford English Dictionary

untuk pertama kalinya,

didefinisikan sebagai ‘pekerjaan tidak bergairah, bergaji rendah

dengan beberapa prospek, terutama yang dibuat olehperluasan sektor layanan ’.

Operasi McDonald Inggris cenderung menderita konotasi negatif tentang itu

praktik ketenagakerjaan lebih dari yang terjadi di sebagian besar

negara lain tempat perusahaan itu berada

 501

beroperasi. Ini sebagian karena pekerjaan pelayanan makanan

pada umumnya cenderung kurang dihargai

prestise di Inggris daripada yang terjadi di tempat lain di dunia

dan sebagian karena yang luar biasa

pertumbuhan yang dinikmati McDonald di negara itu selama

1980-an dan 1990-an ketika

perusahaan membuka antara 50 dan 100 restoran baru setiap

tahun. Ekspansi massal ini adalah

disertai dengan arahan pusat yang terbatas sejauh menyangkut

praktik ketenagakerjaan.

Manajer lokal dan pemegang waralaba diberi tanggung jawab

untuk mengatur restoran mereka, memimpin

untuk adopsi pendekatan yang tidak konsisten. Mereka sering

berjuang untuk merekrut dan mempertahankan

karyawan yang efektif, dan tidak selalu pilih-pilih ketika

memutuskan siapa yang akan dipekerjakan. Ini

menyebabkan berkembangnya pandangan luas bahwa siapa pun

bisa mendapatkan pekerjaan 'membalik burger'

di McDonald lokal mereka hanya dengan datang dan meminta

pekerjaan.

McDonald 's UK merespons dengan melakukan survei sikap staf

yang menemukan bahwa

 502

karakterisasi populer dari pekerjaannya sama sekali tidak akurat.

Pada tahun 2004, 74% dari perusahaan

karyawan melaporkan puas dengan pekerjaan mereka dan

dengan senang hati merekomendasikan untuk bekerja di

McDonald's to a friend ’, 77% menyatakan bahwa mereka

berkomitmen untuk pekerjaan mereka, sementara 86% lainnya berkomitmen

senang dengan pelatihan dan peluang pengembangan

keterampilan yang diberikan kepada mereka. Staf khususnya

positif tentang fleksibilitas yang diberikan pekerjaan mereka

kepada mereka untuk menyulap pekerjaan dan rumah

tanggung jawab, jalur karier yang disediakan bagi mereka untuk

mengikuti dan kesenangan mereka

dapatkan dari bekerja sebagai anggota tim. Definisi yang

diberikan pada istilah 'McJob' tidak

karena itu, refleksi yang adil atau benar dari realitas yang dijalani

untuk sebagian besar orang yang bekerja

di 1.200 restoran UK perusahaan.

Namun, survei itu juga mengungkapkan bahwa staf pada umumnya tidak

puas dengan gaji dan gaji mereka

bahwa hanya 60% yang setuju dengan pernyataan 'Saya bangga

bekerja di McDonald'. Perputaran tenaga kerja

juga berjalan pada tingkat yang sangat tinggi pada tahun 2004.

Tingkat tahunannya telah mencapai lebih dari 80%, sedangkan angka

 503

tingkat turnover sembilan puluh hari (yaitu proporsi pemula baru

yang pergi sebelum mereka selesai

layanan tiga bulan) berjalan pada 24,5%. Tampaknya keputusan

perekrutan yang buruk adalah

dibuat terlalu sering dan bahwa perusahaan tidak secara efektif

mengelola harapan

pemula baru tentang apa tepatnya pekerjaan mereka akan terlibat

setiap hari. Staf 2004

survei sikap dengan demikian menunjukkan bahwa, meskipun

perusahaan memiliki banyak ruang untuk meningkatkannya

Operasi SDM, reputasinya yang buruk sebagai pemberi kerja di

Inggris sama sekali tidak dibenarkan.

Definisi istilah 'McJob' adalah karakterisasi yang sepenuhnya

tidak adil dari pengalaman tersebut

bekerja di gerai perusahaan Inggris.

Perusahaan mengatasi masalah ini dengan berbagai cara,

menginvestasikan jumlah yang besar

inisiatif yang dirancang untuk meningkatkan retensi dan

keterlibatan, sementara juga mengubah secara radikal

reputasi perusahaan sebagai pemberi kerja:

• Pusat pengembangan korporat canggih didirikan dengan

penawaran yang sangat fleksibel

 504

program pelatihan dan kesempatan bagi staf untuk memperoleh

berbagai kualifikasi hingga

tingkat gelar. Pengembangan manajemen adalah prioritas utama.

• Skema diskon dibuat untuk menghemat ratusan poundsterling

berbagai produk ritel, pada hari libur dan pelajaran mengemudi.

• Inisiatif kerja yang lebih fleksibel diluncurkan termasuk

kontrak keluarga dan teman yang

memungkinkan sekelompok orang untuk memutuskan sendiri

siapa yang akan bekerja di shift yang mana.

• Sejumlah inisiatif keterlibatan karyawan diperkenalkan

memungkinkan, misalnya, staf untuk

memainkan peran dalam menentukan gaya seragam.

• Investasi tambahan dimasukkan ke dalam organisasi acara

sosial untuk staf, seringkali bergulir

sekitar mengumpulkan uang untuk amal.

Manajer di McDonald di Inggris umumnya sangat senang

dengan dampak inisiatif mereka telah. Antara 2004 dan 2010 persentase staf yang

menyatakan dalam survei itu adalah mereka berkomitmen untuk perusahaan

meningkat dari 77% menjadi 88%, sedangkan persentase menyatakannya bahwa

mereka bangga bekerja untuk McDonald's naik dari 60% menjadi 84%.

Meningkatkan kepuasan staf juga tercermin dalam angka turnover karyawan.

Tingkat tahunan kasar untuk staf bekerja di restoran McDonald menurun dari

80,2% pada 2004 menjadi 37,9% pada 2010. Sembilan puluh hari tingkat turnover,
 505

ukuran jumlah staf baru yang pergi dalam tiga bulan pertama, berdiri di 24,5% pada

tahun 2004, mencerminkan kecenderungan orang untuk memiliki harapan yang

salah tentang apa yang akan melibatkan pekerjaan mereka dan jumlah orang yang

tidak cocok yang dipekerjakan oleh para manajer. Pada 2010 ini turun menjadi

hanya 2,4%.

Pertanyaan

1 Faktor apa lagi, selain dari pengenalan inisiatif SDM ini, yang

dapat menjelaskan

pengurangan mencolok dalam tingkat turnover tenaga kerja yang

dicapai McDonald antara 2004 dan 2010?

2 Inisiatif lain apa yang mungkin dipertimbangkan perusahaan

untuk diperkenalkan di masa depan selanjutnya meningkatkan tingkat keterlibatan

dan retensi karyawan?

3 Apa keuntungan bisnis yang lebih luas yang mungkin

diperoleh perusahaan sebagai hasil dari keberhasilannya meningkatkan reputasinya

sebagai pemberi kerja?

BACAAN LEBIH LANJUT

 506

Truss, C., Delbridge, R., Alfes, K., Shantz, A. dan Soanne, E. (2014)

Keterlibatan Karyawan di Teori dan Praktek. Abingdon: Routledge. Truss et al.

memberikan diskusi terperinci tentang perspektif praktis dan kritis pada karyawan

pertunangan. Buku ini berisi berbagai studi kasus terperinci yang menunjukkan

aplikasi penelitian terbaru dalam lingkungan bisnis kontemporer, yang ditulis oleh

akademisi dan praktisi Purcell, J. (2014) ‘Melepaskan diri dari keterlibatan’, Jurnal

Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 24, hlm. 241–54. Purcell membahas kerja

dan keterlibatan perilaku, dengan fokus pada yang terakhir, yang ia perdebatkan

mencerminkan pemahaman terkini tentang keterlibatan ‘karyawan’. Dia

memberikan diskusi rinci tentang debat dalam keterlibatan karyawan, termasuk

masalah definisi, pengukuran, dan hubungannya dengankinerja keuangan. Dia juga

menyajikan studi kasus NHS untuk menunjukkan bagaimana keterlibatan dapat

efektif dalam konteks tertentu. Taylor, S. (2014) Manajemen Sumber Daya dan

Bakat (2nd ed.). London: CIPD. Buku Taylor berisi dua bab yang membahas

praktik mengelola pergantian dan retensi. Ada bagian terperinci tentang

pengukuran, penetapan biaya, analisis alasan pergantian dan pada langkah-langkah

utama yang dapat diambil pengusaha untuk mengurangi tingkat turnover. Debat

kunci di lapangan juga tertutupi.

REFERENSI

Alfes, K., Shantz, A., Truss, C. dan Soane, E. (2013) ‘Hubungan

antara sumber daya manusia yang dirasakan praktik manajemen, keterlibatan dan

perilaku karyawan: Model mediasi yang dimoderasi ', Jurnal Internasional

Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 24, hlm. 330–51. Auer, P., Berg, J. dan
 507

Coulibaly, I. (2004) Apakah Tenaga Kerja Stabil Baik untuk Perekonomian?

Wawasan Hubungan Tenure – Produktivitas – Pekerjaan. Jenewa: Perburuhan

Internasional Organisasi.

Black, C. (2008) Bekerja untuk Besok yang Lebih Sehat:

Tinjauan Kesehatan Inggris Bekerja Populasi Usia. London: Kantor Alat Tulis.

Branham, L. (2005) Tujuh Alasan Tersembunyi Karyawan Pergi. New York:

Manajemen Amerika Asosiasi.

Carroll, M., Smith, M., Oliver, G. dan Sung, S. (2008)

‘Perekrutan dan retensi di garis depan layanan: Kasus pengasuhan anak, Jurnal

Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 19, No. 1, hlm. 59–74. CIPD (2009)

Perekrutan, Retensi dan Pergantian: Laporan Survei Tahunan 2009. London:

Chartered Institut Personalia dan Pengembangan.

CIPD (2015) ‘Keterlibatan karyawan’, di Factsheet (ed.).

London: CIPD. Conway, N. dan Briner, R. (2005) Memahami Kontrak Psikologis

di Tempat Kerja: A Critical Evaluation Teori dan Penelitian. Oxford: Oxford

University Press. Daniels, K. (2010) ‘Keterlibatan karyawan’, CIPD Factsheet,

www.cipd.co.uk. DiPietro, R., Thozhur, S. dan Milman, A. (2007) ‘Faktor retensi

karyawan setiap jam di Amerika Industri restoran cepat saji Raya, Jurnal Penelitian

Bisnis Jasa Makanan, Vol. 10, No. 4, hlm. 39–61.

Eldor, L. dan Harpaz, I. (2016) ‘Model proses pelibatan

karyawan: Iklim pembelajaran dan hubungannya dengan perilaku kinerja peran

ekstra ', Journal of Organizational Behavior, Vol. 37, hlm. 213–35. Gallup (2013)
 508

Keadaan Tenaga Kerja Global, http://www.gallup.com/services/178517/state-

globalworkplace. aspx [diakses 26 Juli 2016].

Gerhart, B. (2009) 'Kompensasi', dalam A. Wilkinson et al.

(eds), The Sage Handbook of Human

Pengelolaan sumber daya. London: Sage. Green, F., Felstead,

A., Mayhew, K. dan Pick, A. (2000) ‘Dampak pelatihan terhadap mobilitas tenaga

kerja: Bukti individual dan tingkat perusahaan dari Inggris, British Journal of

Industrial Relations, Vol. 38,

2, hlm. 261–75.

Gregg, P. dan Wadsworth, J. (1999) ‘Masa jabatan, 1975-98’,

dalam P. Gregg dan J. Wadsworth (eds), The Negara Bagian Inggris yang Bekerja.

Manchester: Manchester University Press. Tamu, D. (2014) engagement

Keterlibatan karyawan: mode populer atau perlengkapan jangka panjang? ’, Di

Truss, C., Delbridge, R., Alfes, K., Shantz, A. dan Soanne, E. (eds.), Keterlibatan

Karyawan dalam Teori dan Praktek. Abingdon: Routledge. Harter, J., Schmitdt,

F.L. dan Hayes, T.L. (2002) ‘Hubungan tingkat unit bisnis antara karyawan

kepuasan, keterlibatan karyawan, dan hasil bisnis: A meta-analysis ’, Journal of

Applied Psikologi, Vol. 87, No. 2, hlm. 268–79.

Herzberg, F. (1966) Pekerjaan dan Sifat Manusia. Cleveland,

OH: Penerbitan Dunia. Jenkins, S. dan Delbridge, R. (2014) ‘Konteks masalah:

Memeriksa pendekatan" lunak "dan" keras "untuk keterlibatan karyawan di dua

tempat kerja, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,

Vol. 24, hlm. 2670–91.

 509

Kahn, W. (1990) "Kondisi psikologis keterlibatan dan pelepasan

pribadi di tempat kerja", Akademi Jurnal Manajemen, Vol. 33, hlm. 692-724.

Leiter, M. dan Bakker, A. (2010) engagement Keterlibatan kerja: Pendahuluan ’,

dalam A. Bakker dan M. Leiter (eds), Keterlibatan Kerja: Buku Pegangan Teori

Esensial dan Penelitian. New York: Psikologi Tekan.

MacLeod, D. dan Clarke, N. (2009) Terlibat untuk Sukses:

Meningkatkan Kinerja melalui Karyawan Pertunangan. Laporan kepada

Pemerintah. London: Departemen Bisnis, Inovasi, dan Keterampilan. Peccei, R.

(2013) engagement Keterlibatan karyawan: Ulasan berbasis bukti ’, di S. Bach dan

M. Edwards (eds), Mengelola Sumber Daya Manusia (edisi ke-5). Chichester: John

Wiley. Presbitero, A., Roxas, B. dan Chadee, D. (2016) ‘Melihat melampaui praktik

HRM dalam meningkatkan retensi karyawan dalam BPO: Fokus pada kecocokan

nilai organisasi-karyawan, Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia,

Vol. 27, hlm. 635-52. Purcell, J. (2014) ‘Melepaskan diri dari keterlibatan’, Jurnal

Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 24, hlm. 241–54. Rousseau, D.M. (1989)

‘Kontrak psikologis dan tersirat dalam organisasi’, Tanggung Jawab Karyawan dan

Jurnal Hak, Vol. 2, hlm. 121–119. Samuel, M. dan Chipunza, C. (2009) ‘Retensi

dan turnover karyawan: Menggunakan variabel motivasi sebagai obat mujarab,

Jurnal Bisnis dan Manajemen Afrika, Vol. 3, No. 8, hlm. 410–155. Seligman, M.

(2003) Kebahagiaan Otentik: Menggunakan Psikologi Positif Baru untuk

Menyadari Anda Potensi untuk Pemenuhan Abadi. London: Nicholas Brealey.

Stairs, M. and Gilpin, M. (2010) Engagement Keterlibatan positif: Dari keterlibatan

karyawan ke tempat kerja kebahagiaan ', dalam A. Linley et al., Oxford Handbook
 510

of Positive Psychology and Work. Oxford: Oxford University Press. Sturges, J. dan

Guest, D. (1999) Haruskah Aku Tetap atau Haruskah Aku Pergi? Warwick:

Asosiasi Pascasarjana

Perekrut.

Taylor, S. (2002) Buku Pedoman Retensi Karyawan. London:

CIPD.

Towers Perrin – ISR (2006) Laporan Keterlibatan Karyawan

ISR. London: Towers Perrin.

Truss, C., Delbridge, R., Alfes, K., Shantz, A. dan Soanne, E.

(2014) Keterlibatan Karyawan di

Teori dan Praktek. Abingdon: Routledge.

Truss, C., Shantz, A., Soane, E., Alfes, K. dan Delbridge, R.

(2013) engagement Keterlibatan karyawan, organisasi

kinerja dan kesejahteraan individu: Menjelajahi bukti,

mengembangkan teori,

Jurnal Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol.

24, hlm. 2657-69.

Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Kebijaksanaan, K., Croll, A.

dan Burnett, J. (2006) Kehidupan Kerja:

Sikap dan Keterlibatan Karyawan 2006. London: CIPD.

Waddell, G. dan Burton, A. (2006) Apakah Pekerjaan Baik

untuk Kesehatan dan Kesejahteraan Anda? London:

Kantor Alat Tulis.

 511

White, G. (2009) ‘Menentukan gaji’, dalam G. White dan J.

Druker (eds), Manajemen Penghargaan: A Critical

Teks (edisi kedua). London: Routledge.

512