MAKALAH MANAJEMEN STRATEGI

“DINAMIKA PERSAINGAN”

Kelompok 4
Aditya Rahmawan C1C013131
Taufiqul Hakim C1C015043
Izhar Manfadzi C1C016007
Novi Ikhsan Prayudha C1C016034
Ulung Mujahid NP C1C016049
Farid Kurniawan C1C016059
Akbar Yoga Karunia Ikhsan C1C016067
Muhamad Ilham Gunawan C1C016068
Rizki Fakhri Nugraha C1C016105

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN
2018
 Daftar Isi

Daftar Isi...............................................................................................................i

Bab I Pendahuluan

A. Latar Belakang...........................................................................................1
B. Rumusan Masalah......................................................................................2
C. Tujuan........................................................................................................3

Bab II Pembahasan

A. Persaingan kompetitif dan dinamika bersaing............................................4

B. Kecenderungan bertindak dan tanggapan..................................................5
C. Urutan tindakan dan tanggapan................................................................10
D. Faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi persaingan kompetitif...........11
E. Persaingan dan siklus hidup industri.........................................................14
F. Aliansi strategis, jenis aliansi strategis, dan manfaat aliansi strategis.......15
G. Penerapan dinamika strategis.....................................................................19

Bab II Penutup.......................................................................................................22

Daftar Pustaka........................................................................................................23
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pada era globalisasi sekarang ini, iklim kompetisi dalam dunia
industri semakin terasa. Di sisi lain perubahan lingkungan yang demikian
pesat semakin mendukung kompetisi yang sedang terjadi saat ini.
Munculnya paradigma baru terhadap perubahan yang semakin cepat dalam
pasar global akan membawa pengaruh terhadap perilaku kehidupan kita.
Dan kita perlu menyesuaikan pada situasi-situasi yang baru jika tidak mau
dikatakan ketinggalan zaman terhadap perkembangan zaman.
Dinamika persaingan merupakan hasil dari serangkaian kegiatan
dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri
tertentu. Persaingan akan terjadi pada beberapa kelompok pesaing yang
tidak hanya pada produk atau jasa sejenis, dapat pada produk atau jasa
substitusi maupun persaingan pada hulu dan hilir. Dan dinamika adalah
perubahan-perubahan yang terjadi pada periode tertentu. Jadi, dapat
disimpulkan dinamika persaingan adalah perubahan-perubahan yang
terjadi terhadap persaingan yang terjadi pada perusahaan dalam
memperebutkan pelanggan pada periode periode tertentu. Setiap
perusahaan pasti akan melakukan segala daya dan upaya melaui
kompetensi inti yang dimiliki untuk menganalisis pesaing dan pelanggan
dengan tujuan menciptakan suatu inovasi menarik dalam proses produksi.
Tindakan kompetitif yang diambil oleh perusahaan harus mampu
berkiprah di persaingan global dalam kondisi pergeseran paradigma yang
berubah. Situasi tersebut yang wajib disadari dan perlu sikap proaktif. Dan
untuk dapat eksis, maka perlu memiliki visi dan misi serta strategi
bersaing yang kokoh sehingga tidak akan terombang-ambing atau tergilas
oleh perubahan zaman. Di dalam persaingan kompetitif, cenderung diikuti
 tindakan- tindakan dan tanggapan- tanggapan terhadap tindakan kompetitif
yang dilakukan perusahaan lain.
Menjalankan suatu usaha maka tidak akan lepas dari yang namanya
persaingan, karena persaingan sudah menjadi bagian di dalam pelaksanaan
perekonomian yang khususnya dalam melakukan pemasaran sehingga
menjadi hal yang yang mau tidak mau harus dilakukan dalam mejalankan
usaha perusahaan. Hasil dari persaingan ini berupa penempatan posisi
pemasar akan terletak dimana. Posisi pemasar akan terletak di empat
tempat yaitu sebagai pemimpin pasar (Leader Market), pesaing pemimpin
pasar (Compettitors), pengikut pasar (follower) dan relung pasar atau
sering disebut dengan ceruk (Niche). Pada keempat poisi tersbut pemasar
akan menempatkan di mana posisi merekan yang sesuai dengan
hasil/kemampuan mereka berproduksi dan juga luas pasar yang mereka
akan mampu raih.
Namun, pemasar tidak serta merta akan bisa masuk dalam
pertarungan memperebutkan pasar. Pemasar harus memperhatikan segala
macam faktor-faktor yang bisa mempengaruhi mereka dalam masuk ke
dalam persaingan tersebut sehingga mereka bisa menjadi pemimpin atau
paling tidak sebagai pengisi relung pasar yang berorientasi pada pasar
kecil yang tidak diperhitungkan oleh pemimpin pasar. Dengan adanya
persaingan seperti ini, maka bisa dipastikan bahwa pemasar akan
melakukan berbagai cara agar produk mereka bisa mendaptkan tempat di
masyarakat/konsumen.

B. Rumusan Masalah
1. Apakah yang dimaksud persaingan kompetitif dan dinamika bersaing?
2. Bagaimanakah kecenderungan tanggapan?
3. Bagaimanakah urutan tindakan dan tanggapan?
4. Apakah faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi persaingan
kompetitif?
5. Bagaimanakah persaingan dan siklus hidup industri?
 6. Apakah yang dimaksud aliansi strategis, jenis aliansi strategis, dan
manfaat aliansi strategis?
7. Bagaimana penerapan dinamika strategis?

C. Tujuan
1. Mengetahui persaingan kompetitif dan dinamika bersaing
2. Mengetahui kecenderungan tanggapan
3. Mengetahui urutan tindakan dan tanggapan
4. Mengetahui faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi persaingan
kompetitif
5. Mengetahui persaingan dan siklus hidup industri
6. Mengetahui aliansi strategis, jenis aliansi strategis, dan manfaat aliansi
strategis
7. Mengetahui penerapan dinamika strategis
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Persaingan Kompetitif dan Dinamika Bersaing

Dari waktu ke waktu, dalam seluruh industri, perusahaan-
perusahaan yang bersaing terlibat dengan sejumlah tindakan bersaing dan
tanggapan bersaing. Persaingan kompetitif (compatitive rivalry) terjadi
saat dua atau lebih perusahaan barsaing satu dengan lainnya dalam
mengejar posisi pasar yang menguntungkan.persaingan kompetitif terjadi
antara perusahaan (dalam bentuk tindakan dan tanggapan) karena satu atau
lebih pesaing merasakan tekanan atau melihat melihat peluang untuk
meningkatkan posisi pasar mereka. Dalam sebagian besar industri,
tindakan bersaing suatu perusahaan memiliki dampak yang dapat diamati
pada pesaingnya dan dapat menyebabkan tanggapan yang dirancang untuk
menghadapi tindakan tersebut.
Suatu tindakan bersaing (competitive action) merupakan gerak
bersaing yang signifikan dan dilakukan oleh suatu perusahaan yang
dirancang untuk memperoleh keunggulan bersaing di pasar. Beberapa
tindakan bersaing berskala besar dan signifikan; sedangkan tindakan
lainnya kecil dan dirancang untuk membantu membetulkan atau
menerapkan suatu strategi.
Ada dua jenis bersaing : strategis dan taktis. Suatu tindakan
strategis (strategic action) mencerminkan komitmen yang nyata atas
sumberdaya organisasi yang khusus; sulit diterapkan dan untuk dibatalkan.
Sedangkan tindakan taktis (tactical action) diambil untuk menempatkan
suatu strategi; tindakan ini melibatkan sumber daya organisasi yang lebih
sedikit dan lebih umum serta relatif mudah untuk diterapkan dan
dibatalkan, bila perlu. Pengembangan World Serve oleh AT&T, yang
merupakan tindakan bersaing yang diambil untuk menawarkan pelayanan
 telekomunikasi global kepada perusahaan multinasional, merupakan
contoh tindakan strategis. Peningkatan harga dalam pasar tertentu
(misalnya tiket pesawat terbang) merupakan contoh tindakan taktis.
Tindakan ini membutuhkan sumberdaya organisasi yang lebih sedikit
(misalnya mengkomunikasikan harga baru/perubahan harga produk),
penerapannya mudah, dan dapat dibatalkan dalam jangka waktu relatif
singkat.
Kecendrungan adanya tanggapan oleh pesaing terhadap suatu
tindakan tergantung pada jenis tindakan yang diambil (strategis atau
taktis), kemungkinan keberhasilan, dan dampak potensial pada pesaing.
Suatu tanggapan bersaing (competitive response) adalah gerak yang
dilakukan untuk menghadapi dampak suatu tindakan oleh pesaing. Tidak
seluruh tindakan bersaing akan menimbulkan tanggapan pesaing. Secara
keseluruhan, terdapat lebih banyak tanggapan bersaing terhadap tindakan
taktis daripada tindakan strategis. Lebih mudah memberikan tanggapan
berssaing terhadap tindakan taktis daripada tindakan strategis dan kadang-
kadang lebih penting, paling tidak dalam jangka pendek.

B. Kemungkinan Serangan dan Kemungkinan Tanggapan

1. Kemungkinan Serangan (Likelihood of Attack)
Selain kesamaan pasar, kesamaan sumber daya, dan driver
kesadaran, motivasi, dan kemampuan, faktor-faktor lain
mempengaruhi kemungkinan pesaing akan menggunakan tindakan
strategis dan tindakan taktis untuk menyerang pesaingnya. Tiga faktor
- penggerak pertama ini insentif, ukuran organisasi, dan berkualitas
dijelaskan di bawah.
a. Insentif pertama – Mover
penggerak pertama adalah perusahaan yang mengambil tindakan
kompetitif awal , baik strategis atau taktis. penggerak pertama adalah
perusahaan yang memiliki sumber daya , kemampuan , dan
kompetensi inti yang memungkinkan mereka untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif melalui inovasi dan kewirausahaan tindakan
kompetitif. Dengan menjadi awal , penggerak pertama berharap untuk:
 memperoleh hasil di atas rata-rata sampai pesaing merespons
secara efektif
 Keuntungan dari loyalitas pelanggan, sehingga menciptakan
hambatan masuk dengan pesaing
 mendapatkan pangsa pasar yang bisa sulit diikuti bagi pesaing
untuk mengambilnya di masa depan

Berikut ini juga terdapat beberapa bahaya dan kelemahan dalam menjadi
Penggerak Pertama
 Sulit untuk memperkirakan hasil yang akan diperoleh secara
akurat dari memperkenalkan inovasi produk .
 Biaya puntuk mengembangkan inovasi produk sangat besar ,
mengurangi dana tersedia untuk mendukung inovasi lebih lanjut .
 Kurangnya penerimaan produk selama inovasi pesaing mungkin
menunjukkan kurang kemauan di masa depan untuk menerima
risiko menjadi penggerak pertama
penggerak kedua adalah perusahaan yang merespon tindakan kompetitif
penggerak pertama, biasanya melalui imitasi. Sehingga dalam melakukan
hal tersebut memungkinkan penggerak kedua untuk
 menghindari baik kesalahan dan belanja besar seperti yang
dilakukan oleh penggerak pertama
 memiliki waktu untuk mengembangkan proses dan teknologi yang
lebih efisien dari yang digunakan oleh penggerak pertama
 merespon dengan cepat untuk sukses, memasuki pasar dengan
berbasis inovasi penggerak pertama
 cepat dan sukses menafsirkan umpan balik pasar secara penuh
untuk merespon dengan cepat, namun belum sesukses inovasi
sukses penggerak pertama
 Penggerak akhir adalah perusahaan yang menanggapi tindakan
kompetitif , tetapi hanya setelah waktu yang tepat seusai tindakan
penggerak pertama dan respon penggerak kedua.Biasanya , respon
terlambat lebih baik daripada tidak ada jawaban sama sekali , meskipun
setiap keberhasilan yang dicapai dari respon kompetitif akhir cenderung
lambat datang dan jauh kurang dari yang dicapai oleh penggerak pertama
dan kedua .Sebagai penggerak akhir adalah yang terakhir untuk
menanggapi tindakan pertama dan kedua penggerak, penggerak akhir
cenderung berkinerja buruk dan sering adalah pesaing lemah.
b. Ukuran Organisasi
Ukuran organisasi mempengaruhi kemungkinan bahwa hal tersebut akan
mengambil tindakan kompetitif serta jenis tindakan itu akan mengambil
dan waktu mereka. perusahaan kecil lebih mungkin untuk, dan lebih cepat
untuk, memulai tindakan kompetitif.
Perusahaan besar cenderung melakukan tindakan yang lebih kompetitif
serta tindakan strategis selama periode waktu tertentu. Dengan demikian,
tindakan kompetitif suatu perusahaan kemungkinan akan menghadapi
pesaing yang lebih besar akan berbeda dari tindakan kompetitif akan
hadapi dari pesaing yang lebih kecil. Organisasi besar sering memiliki
sumber daya kendur untuk meluncurkan sejumlah besar dari total tindakan
kompetitif, dan dengan demikian melakukan. Namun, perusahaan-
perusahaan kecil memiliki fleksibilitas yang diperlukan untuk
meluncurkan berbagai besar tindakan kompetitif
c. Kualitas
Kualitas produk membentuk dinamika kompetitif di banyak industri.
Bahkan, kualitas produk tidak lagi menjadi masalah kompetitif tetapi
atribut produk yang diperlukan atau wajib jika perusahaan mengharapkan
untuk berhasil menerapkan salah satu strategi bisnis generik dibahas di
Bab 3, diferensiasi, fokus, atau terintegrasi kepemimpinan biaya /
diferensiasi. Kualitas melibatkan memenuhi atau melampaui harapan
pelanggan dalam produk dan / atau jasa yang ditawarkan.
 Kualitas mempengaruhi persaingan kompetitif.
 Perusahaan mempelajari pesaing dengan produk berkualitas buruk
dapat memprediksi bahwa biaya pesaing yang tinggi dan
pendapatan penjualan kemungkinan akan menurun sampai masalah
kualitas diselesaikan.
 Perusahaan dapat memprediksi bahwa pesaing tidak mungkin
menjadi agresif dalam hal mengambil tindakan yang kompetitif,
mengingat bahwa masalah kualitas harus dikoreksi untuk
mendapatkan kredibilitas dengan pelanggan.
 Setelah diperbaiki, pesaing mungkin akan bertindak dengan
menekankan dimensi tambahan dari kompetisi.
Dimensi kualitas produk dan layanan sedikit berbeda satu sama lain.
Seperti yang disampaikan, dimensi kualitas produk yang lebih obyektif
atau terukur, yang berkaitan dengan:
 bagaimana produk melakukan dan bagaimana sesuai dengan
standar yang ditetapkan sebelumnya
 fiturnya
 fleksibilitas, daya tahan, kesesuaian, dan serviceability
 bagaimana tampilannya atau terasa dan persepsi keseluruhan
kualitas
Sebaliknya, dimensi kualitas layanan yang lebih subjektif, berurusan
dengan:
 ketepatan waktu, sopan santun, dan kenyamanan
 akurasi, kelengkapan, dan konsistensi

2. Kemungkinan Tanggapan (Likelihood of Response)

Setelah tindakan kompetitif telah diambil, keberhasilannya umumnya
ditentukan oleh kemungkinan dan sifat respon kompetitif. Secara umum,
perusahaan cenderung untuk menanggapi tindakan pesaing ketika
  tindakan mengarah ke lebih baik menggunakan kemampuan pesaing
untuk mendapatkan atau menghasilkan keuntungan kompetitif yang
lebih kuat atau perbaikan dalam posisi pasar,
 kerusakan tindakan kemampuan perusahaan untuk menggunakan
kemampuannya untuk menciptakan atau mempertahankan keuntungan,
atau
 posisi pasar perusahaan menjadi kurang dipertahankan.
a. Jenis Tindakan Kompetitif
Dua jenis tindakan kompetitif adalah tindakan strategis dan taktis.
Tindakan strategis mewakili komitmen signifikan terhadap sumber daya
organisasi yang spesifik dan distingtif, tindakan ini sulit diterapkan dan
dibatalkan. Tindakan taktis dilakukan untuk menyesuaikan suatu strategi
guna mencapai kinerja atau efektivitas yang baik, tindakan ini melibatkan
sumber daya organisasi yang lebih sedikit dan lebih umum dan relatif
mudah untuk diterapkan dan dibatalkan.
b. Reputasi Aktor
Untuk memprediksi kemungkinan respon pesaing untuk tindakan saat ini
atau yang direncanakan, perusahaan mempelajari tanggapan bahwa
pesaing telah diambil sebelumnya ketika diserang, bahwa perilaku masa
lalu dianggap prediktor yang wajar perilaku masa depan. Pesaing lebih
mungkin untuk menanggapi tindakan baik strategis atau taktis yang
diambil oleh pemimpin pasar. Misalnya, tindakan kompetitif diambil oleh
Home Depot hampir pasti untuk menghasut respon dari Lowe.
c. Ketergantungan pada Pasar
Ketergantungan pasar menunjukkan sejauh mana suatu perusahaan
pendapatan / keuntungan yang berasal dari pasar tertentu.Perusahaan yang
sangat terkonsentrasi di-atau tergantung pada-industri (atau pasar) di
mana tindakan kompetitif telah diambil lebih mungkin untuk merespon
daripada perusahaan yang melakukan bisnis di berbagai industri dan
pasar.
C. Urutan Tindakan Dan Tanggapan
Urutan masing-masing tindakan dan tanggapan bersaing
mempengaruhi dinamika bersaing industri. Untuk urutan tindakan dan
tanggapan ini terdapat 3 bagian, yaitu :
1. Penggerak pertama (first mover)
Adalah perusahaan yang melakukan tindakan bersaing awal (baik
strategis maupun taktis.) penggerak pertama memiliki kemampuan dan
kompetensi inti yang dibutuhkan untuk mempelopori tindakan.
Penggerak pertama memiliki peluang untuk mendapatkan loyalitas
konsumen dan memungkinkan memperoleh laba diatas rata-rata (yang
disebut laba monopolistik). Sebagai penggerak pertama juga memiliki
dampak negatif. Resiko utama dari penggerak pertama yaitu tidak
mudahnya untuk melakukan peramalan seberapa banyak keberhasilan
yang akan diberikan tindakan bersaing tertentu sebelum tindakan
tersebut dilakukan.
2. Penggerak kedua (second mover)
Adalah perusahaan yang menanggapi tindakan bersaing penggerak
pertama, seringkali melalui peniruan atau gerak yang dirancang untuk
mengimbangi efek tindakan tersebut. Dalam beberapa hal tidak
mungkin menanggapi tindakan penggerak pertama dengan cepat.
Pengikut mungkin mampu menanggapi tanpa biaya pengembangan
yang berarti. Karena mereka dapat mempelajarinya dari keberhasilan
dan kesalahan penggerak pertama.
3. Penggerak akhir (late mover)
Adalah perusahaan yang memberikan tanggapan terhadap suatu
tindakan bersaing, jauh setelah tindakan penggerak pertama dan kedua
terjadi. Penggerak akhir cenderung memiliki kinerja yang buruk dan
seringkali merupakan pesaing yang lemah. Perusahaan yang bertindak
dan menanggapi tindakan perusahaan pesaing secara cepat merupakan
pemilik kinerja yang lebih tinggi daripada mereka yang tidak memulai
 tindakan/tanggapan strategis atau taktis dan/atau terlambat untuk
menanggapi

D. Faktor-faktor Lainnya yang Mempengaruhi Persaingan Kompetitif

dan Dinamika Bersaing
Ada empat faktor yang lebih umum membentuk karakter pesaing
dalam suatu industri. Faktor-faktor tersebut adalah (1) skala perusahaan,
(2) kecepatan tindakan bersaing dan tanggapan bersaing, (3) inovasi
(4)kualitas produk
1. Skala perusahaan
Skala suatu perusahaan dapat memiliki dua dampak penting, tetapi
saling berlawanan, atas dinamika bersaing suatu industri. Pertama,
semakin besar suatu perusahaan, semakin besarkekuatan pasarnya. Tentu
saja sampai sejauh mana kekuatan pasar suatu perusahaan adalah relatif
terhadap kekuatan pesaingnya
Saat perusahaan tumbuh, mereka seringkali menerapkan struktur
rumit dan perauran birokratis yang menghalangi kemampuan bersaing
mereka. Secara khusus, struktur dan peraturan ini menghalangi inovasi
perusahaan. Tanpa inovasi, sulit bagi suatu perusahaan untuk menjadi
penggerak pertama dan memberikan tanggapan secara cepat atas tindakan
pesaing. Walaupun saat satu pesaing melakukan tindakan strategis yang
dapat mempengaruhi perusahaan besar, waktu yang dibutuhkan mungkin
banyak untuk mengembangkan dan menerapkan tanggapan bersaing yang
efektif.
2. Kecepatan Tindakan Bersaing dan Tanggapan Bersaing
Dunia kita adalah dunia dunia dimana waktu dan kecepatan amat
penting. Kita pegi ke fast food restaurant dan menggunakan microwave
oven. Kita secara teratur menggunakan pengiriman kilat dan mesin faks.
Hal yang sama terjadi pula pada pesaing. Kecepatan suatu perusahaan
dalam mengawali tindakan bersaing dan tanggapan bersaing dapat
menentukan keberhasilan. Dalam perekonomian global, kecepatan dalam
mengembangkansuatu produk baru dan memindahkannya ke dalam pasar
menjadi penting bagi usaha perusahaan untuk membangun keunggulan
bersaing yang berkesinambungan dan memperoleh laba diatas rata-rata.
Dalam perekonomian global, waktu mungkin merupakan sumber
keunggulan bersaing yang berkesinambungan yang baru dan penting.
Akan tetapi, mengelola kecepatan ini membutuhkan lebih dari sekedar
impian agar pekerja bekerja lebih cepat. Intinya, hal ini mengharuskan
bekerja secara lebih cermat, menggunakan berbagai jenis struktur
organisasi dan memiliki waktu yang dibutuhkan untukn penyelesaian
tujuan utama yang berhubungan dengan pekerjaan.
Penelitian telah membuktikan bahwa kecepatan pembuatan
keputusan mungkin dipengaruhi oleh kemampuan kognitif eksekutif,
pengunaan intuisi,toleransi risiko dan kapasitasnya untuk bertindak.
Kecepatan pembuatan keputusan strategis dapat mempengaruhi
kemampuan perusahaan untuk memperoleh dan mempertahankan
keunggulan bersaing. Sudah jelas bahwa suatu perusahaan yang mampu
melakukan tindakan strategis dan/atau menanggapimdengan cepat
tindakan strategis penting yang diambil oleh pesaing dapat memperoleh
keunggulan bersaing atau mencegah dicapainya keunggulan tersebut oleh
pesaing. Oleh karena itu, kecepatan pembuatan keputusan dapat
mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba diatas
rata-rata.
3. Inovasi
Faktor umum ketiga, inovasi, telah lama dikenal dalam beberapa
industri, seperti kimia dan komputer, sebagai faktor yang memiliki
pengaruh kuat terhadap kinerja perusahaan. Bagian integral
pengembangan dan kesinambungannya suatu keunggulan bersaing adalah
untuk menolak akses pesaing kedalam teknologi yang tepat. Dengan
demikian, perusahaan perlu melakukan inovasi untuk menjadi pemimpin
pasar dan kemudian menolak masuk ke dalam teknologi untuk
mempertahankan keunggulan bersaing yang tercipta.
 Tidak peduli seberapa besar, cepat dan inovatif suatu organisasi,
ada faktor akhir yang mempengaruhi dinamika bersaing suatu industri dan
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai daya saing
strategis dalam pasar global.
4. Kualiatas Produk
Kualiatas produk telah menjadi tema universal dalam
perekonomian global dan terus membentuk dinamika bersaing dalam
berbagai industri. Saat ini kualitas produk sangat penting dalam seluruh
kondisi industri dan merupakan suatu keharusan, tetapi tidak merupakan
kondisi yang cukup untuk menerapkan secara sukses strategi biaya rendah,
pembedaan, fokus, dan biaya rendah/pembedaan terintegrasi.
Tanpa barang atau jasa berkualitas, daya saing strategis tidak dapat
dicapai. Kualitas sendiri, tidak menjamin bahwa suatu perusahaan akan
mencapai daya saing strategis atau memperoleh laba tinggi. Dalam kalimat
presiden National Center for Manufacturing Services, sebuah konsorsium
penelitian nirlaba, “Kualitas dulu pernah menjadi masalah persaingan
diluar sana, tetapi sekarang hanya merupakan denominatordasar untuk bisa
berada dipasar”.
Kualitas adalah memenuhi atau melebihi harapan konsumen dalam
produk dan/atau jasa yang di tawarkan. Walaupun ada berbagai dimensi
kualiatas barang dan jasa, kualitas dimulai dari atas organisasi. Manajemen
puncak harus menciptakan nilai untuk kualiatas yang meyakinkan sebuah
organisasi. Nilai-nilai yang harus dikembangkan ke dalam strategi yang
mencerminkan komitmen jangka panjang terhadap konsumen, pemegang
saham dan pihak berkepentingan lainnya. Dalam melakukannya, proses
manajemen mutu total menyebar dalam perusahaan dalam segala aktivitas
dan proses.
Manajemen mutu total (total quality management) adalah suatu
“usaha total, berskala perusahaan yang mencakup semua pekerja, pemasok
dan konsumen, yang mengharuskan secara terus menerus meningkatkan
kualitas dan proses suatu produk untuk memenuhi harapan konsumen.”
 Sebagai suatu filosofi mengenai bagaimana mengelola, TQM
“menggabungkan ajaran Deming dan Juran tentang pengendalian proses
statistik dan proses memecahkan masalah dengan nilai-nilai jepang yang
berhubungan dengan kualitas dan peningkatan yang terus menerus.”

E. Persaingan dan Siklus Hidup Industri

Karena struktur industri berbeda berdasarkan siklus hidup masing-
masing industri, dinamika bersaing dan strategi bersaing yang penting
untuk keberhasilan juga berbeda. Ada tiga tahapan umum siklus hidup
industri yang relevan tentang dinamika bersaing: industri yang baru
muncul, industri yang sedang berkembang, dan industri yang matang
Perusahaan-perusahaan yang memasuki industri yang baru muncul
berusaha membangun tempat atau bentuk dominasi dalam suatu industri.
Terdapat persaingan kompetitif yang kuat dalam hal memperebutkan
loyalitas konsumen. Dalam industri ini, tergantung pada jenis produk,
perusahan seringkali berusaha untuk membangun kualitas produk,
teknologi dan/atau hubungan yang menguntungkan dengan pemasok untuk
mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan dalam
mengejar daya saing strategis. Perusahaan-perusahaan ini berusaha
membangun reputasi mereka. Hasilnya, berbagai strategi bersaing
diterapkan dalam industri tersebut. Diverifikasi semacam ini dapat
bermanfaat bagi banyak perusahaan dalam industri. Berbagai strategi
bersaing dapat menghindari persaingan langsung dan menolong
perusahaan memperoleh dominasi dalam pasar.
Industri yang berkembang mencakup perusahaan yang berhasil
melewati tahap industri baru. Dengan demikian, banyak perusahaan ini
yang sudah mapan, tetapi kurang bersaing. Kenyataannya, pada saat
industri mulai matang, berbagai strageti yang diterapkan cendrung
menurun. Seringkali akan terdapat kelompok perusahaan yang mengikuti
strategi yang sama dan kemudian bersaing secara langsung. Akan tetapi,
persaingan antar kelompok mungkin lebih tidak langsung. Dalam industri
 di mana terdapat persaingan yang cukup kuat dalam kelompok strategis
yang berbeda, seringkali mengalami profitabilitas yang lebih rendah.
Dalam industri yang matang, biasanya terdapat lebih sedikit
pesaing yang tetap dapat bertahan, dan perusahaan ini cendrung menjadi
lebih besar. Di samping itu, penekanan dilakukan pada penawaran lii
produk yang lebih menguntungkan dan memproduksi produk tersebut
yang lebih efesien. Inovasi produk baru tidak lagi ditekankan, tetapi
perhatian lebih diberikan pada inovasi proses. Inovasi proses menolong
dalam mempertahankan efesiensi biaya dan kualitas barang yang
dihasilkan dan diberikan kepada konsumen. Akhirnya, perusahaan dalam
industri matang seringkali mengusahaka ekspansi internasional atau
penekanan yang semakin meningkat pada operasi dan penjualan
internasional, suatu gerakan yang kadang memperpanjang siklus hidup
suatu produk.

F. Mengelola Persaingan Melalui Aliansi Strategis

Aliansi strategis (strategic alliance) merupakan persekutuan antara
perusahaan-perusahaan yang menggabungkan sumber daya, kemampuan,
dan kompetensi inti bersama-sama untuk mencapai kepentingan bersama.
Aliansi strategis dapat menolong beberapa perusahaan untuk bergerak dari
laba di bawah rata-rata menuju laba rata-rata industry dengan mencapai
paritas bersaing.
Ada beberapa alasan yang jelas untuk pembentukan aliansi
strategis. Dalam beberapa hal, masinng-masing alasan berhubungan
dengan usaha perusahaan untuk mengawali tindakan besaing dan
tanggapan bersaing yang akan meningkatkan daya saing strategisnya.
1. Alasan Aliansi Strategis
Di samping pertimbangan persaingan yang ketat, perusahaan
mungkin terpakasa untuk melakukan aliansi strategis karena kemajuan
teknologi yang pesat serta siklus hidup produk dan proses yang lebih
singkat. Alasan strategis dibentuk untuk memasuki bisnis baru atau
 memperoleh akses pasar baru. Satu alasan aliansi strategis adalah
untuk mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan.
Alasan strategis juga dapat digunakan untuk memperkenalkan produk
baru dalam pasar yang ada lebih cepat daripada yang dapat dilakukan
perusahaan baru.
Seringkali aliansi strategis dapat menghindari pemangsa dan/atau
persaingan yang tidak menguntungkan dalam pasar tertentu. Aliansi
juga memberi peluang kepada perusahaan untuk memperoleh akses ke
dalam sumber daya yang merupakan komplementer dari sumber daya
yang mereka miliki dan untuk menyebarkan risiko. Aliansi strategis
mungkin dilakukan untuk berbagi biaya penelitian dan pengembangan
yang besar dalam industry teknologi tinggi. Penggabungan sumber
daya dan keahlian ini juga kemungkinan dapat menolong perusahaan
mempertahankan atau merebut daya saing strategis. Dengan
menerapkan hal tersbut, aliansi dapat menolong mengisi kesenjangan
dalam pasar saat ini dan dasar teknologi, dengan mengubah kelebihan
kapasitas produksi menjadi laba dengan berproduksi dengan skala
ekonomi, mempercepat perkenalan produk baru, dan mengurangi biaya
dalam memasuki pasar baru. Penelitian telah menunjukan bahwa
aliansi strategis seringkali digunakan untuk mengurangi ketidakpastian
permintaan pasar dan masalah persaingan kompetitif. Salah satu cara
adalah dengan menciptakan peluang untuk bekerjasama di antara
pesaing.

2. Tipe Aliansi Strategis

a) Aliansi Strategik Horizontal (Horizontal strategic alliances)
Aliansi strategik horizonal dibentuk oleh perusahaan yang
bergerak pada wilayah bisnis yang sama. Dengan kata lain parter
dalam aliansi adalah kompetitor perusahaan dengan bekerja sama
untuk meningkatkan posisi di pasar dan meningkatkan kekuatan
pasar (market power) dibandingkan dengan pesaing lainnya.
b) Aliansi Strategik Vertical (Vertical strategic alliances)
Aliansi Strategik Vertikal adalah kerja sama antara
perusahaan dengan parter hulu dan hilir dalam rantai pasokan, atau
kemitraan antara perusahaan pemasok dan distributornya. Aliansi
vertikal bertujuan untuk mengintensifkan dan meningkatkan
hubungan rantai pasokan dan memperluas jaringan perusahaan
agar dapat menawarkan harga yang lebih rendah.
c) Aliansi Interseksional (Intersectional alliances)
Aliansi interseksional adalah persekutuan dimana
perusahaan yang terlibat tidak tehubung rengan rantai vertikal, dan
juga tidak bekerja dalam area bisnis yang sama, yang berarti
mereka pada umumnya tidak berhubungan satu sama lain dan
memiliki pasar dan kecakapan yang berbeda
d) Joint Ventures
Join ventures adalah aliansi strategis dimana dua atau lebih
perusahaan menciptakan perusahaan baru yang independen dan
legal untuk berbagi sumber daya dan kapabilitas untuk
menigkatkan daya saing. Perusahaan tersebut bisa terbentuk dalam
waktu yang terbatas, seperti untuk proyek tertentu atau untuk
hubungan bisnis jangka panjang, dimana pembagian pengendalian,
pendapatan, dan resiko ditentukan menurut kontribusi modal
perusahaan yang beraliansi tersebut.
e) Equity Strategic Aliiance
Equity strategic alliance terbentuk saat perusaaan
mengakusisi saham ekuitas atau sebaliknya. Kepemilikan saham
tersebut menjadikan perusahaan memiliki stakeholder dan
shareholder satu sama lain. Saham yang dimiliki perusahaan
terhadap perusahaan aliansinya hanya sebagian kecil saham
ekuitas, sehingga kendali perusahaan tetap berada di dalam
perusahaan aliansinya tersebut. Ini dapat pula disebut cross-
shareholding (lintas kepemilikan saham) dan menyebabkan
 struktur jaringan yang kompleks, terutama ketika beberapa
perusahaan terlibat. Perusahaan yang terhubung dalam share profit
dan tujuan bersama, akan mengakibatkan persaingan antara
perusahaan yang beraliansi tersebut berkurang. Aliansi ini juga
membuat pengambilalihan perusahaan oleh perusahaan diluar
persahaan yang bersaing menjadi lebih sulit.
f) Non-equity strategic alliances,
Non-equity strategic alliances mencangkup mencakup
bidang kerja sama yang luas antar perusahaan. Aliansi ini dapat
berkisar dari hubungan dekat antara konsumen dengan pemasok,
untuk outsourcing tugas-tugas atau lisensi perusahaan, ke jaringan
luas dalam penelitian dan pengembangan. Kerjasama ini bisa
menjadi aliansi tidak resmi yang tidak ditetapkan menurut kontrak,
biasanya terjadi pada perusahaan kecil, atau aliansi tersebut dapat
diatur dengan kontrak.

3. Manfaat Aliansi Strategis

Sebagaimana bentuk kerjasama lainnya, aliansi strategis
memberikan suatu dampak positif yang berupa manfaat bagi pihak –
pihak yang ada di dalamnya. Aliansi strategis itu sendiri
mencerminkan suatu bentuk strategi kerjasama. Secara garis besar,
aliansi strategis yang dijalankan sesuai dengan kesepakatan bersama
dengan tetap menjaga kewaspadaan terhadap strategic intent antar
semua pihak yang berkaitan akan memberikan tiga manfaat utama
sebagai berikut :
a) Mengembangkan pengetahuan teknologi sebagai keunggulan
bersaing
Seperti kata pepatah “Siapa yang menguasai teknologi,
maka dia akan menguasai dunia” perusahaan – perusahaan
berlomba – lomba untuk terus mengembangkan teknologi mereka
 sebagai suatu keunggulan bersaing yang merupakan modal dalam
persaingan yang ketat secara global.
b) Memaksimalkan potensi di dalam pasar international
Bagi suatu perusahaan yang baru saja memulai perjalanan
nya di dalam pasar persaingan international tentunya akan sangat
sulit bersaing di dalam persaingan yang terdiri dari berbagai
perusahaan yang ada di berbagai negara yang memiliki keunggulan
bersaing masing – masing. Lebih daripada itu, mempertahankan
eksistensi di dalam pasar persaingan international merupakan hal
yang membutuhkan usaha yang konsisten dari suatu perusahaan
yang sudah lama berkecimpung di dalam pasar persaingan
international agar terus dapat bersaing dengan berbagai perusahaan
baru yang bermunculan.
c) Mencapai tujuan jangka panjang
Setiap perusahaan pastinya memiliki tujuan jangka panjang
yang harus dicapai. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk
mempermudah pencapaian tujuan jangka panjang bagi suatu
perusahaan adalah dengan melakukan aliansi strategis. Aliansi
strategis akan mendorong batasan teknologi yang menghambat
pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan dengan
menggabungkan sumber daya teknologi dan kreatifitas. Hal
tersebut akan memberikan akses modal serta kemampuan
manajemen yang lebih optimal untuk pencapaian tujuan jangka
panjang.

G. Persaingan Kompetitif Coca-Cola vs Pepsi

Persaingan antara kedua perushaan ini sudah terkenal dimana-
mana. Banyak yang menyebut persaingan ini dalah perang Coca-cola.
Antara Coca-Cola dan pepsi merupakan perusahaan minuman soda yang
memiliki target pasar yang sama. Dari target yang sama tersebut membuat
persaingan ini lebih menarik lagi. Keduanya harus menampilkan
keunggulan kompetitif dibandingkan pesaingnya untuk menarik minat
konsumen. Ada yang mengatakan bahwa Coca-Cola sebagai merek yang
lebih ramah keluarga, karena mendominasi iklan Natal dengan tokoh
Sinterklas nya. Sementara itu disisi lain, pepsi menempatkan dirinya
sebagai label minuman bagi kaum muda. Baik Coca-Cola maupun Pepsi
sudah menggandeng banyak selebriti untuk disponsori. Termasuk
menggunakan media digital untuk pemasarannya.
Pertarungan yang berlangsung lebih dari serratus tahun dan nyaris
tidak ada habisnya. Perang antar keduanya benar-benar memanas saat
Pepsi menggelar “Pepsi Challenge di tahun 1975. Kala itu sejumlah
masyarakat mengikuti “blind test” atau tes dengan mata tertutup. Hasilnya
sesuai dengan ekspetasi dari Pepsi. Peserta yang mengikuti “blind test”
lebih memilih produk pepsi. Alhasil, Coca-Cola mengalami penurunan
pangsa pasar hingga sepuluh tahun sejak “blind test” digelar.
Coca-Cola atau Pepsi yang lahir terlebih dahulu. Pertanyaan itu
bisa dijawab dengan fakta bahwa Pepsi lahir 13 tahun setelah munculnya
Coca-Cola. Minuman Coca-Cola lahir pada tahun 1886 pada saat John S.
Pemberton mengembangkan resep minuman bersoda. Baru kemudian
setelah 13 tahun, pepsi lahir dari tangan seorang ahli farmasi. Namun
setiap bisnis pernah mengalami pasang surutnya. Pepsi pernah jatuh
bangkrut saat Coca-Cola mengembangkan minuman soda terbarunya dan
berhasil memulai ekspansi ke wilayah Eropa. Padahal 13 tahun
sebelumnya, yaitu di tahun 1910 pepsi berhasil membuka toko di 24
negara bagian dan menjual lebih dari 100 ribu gallon pertahun. Delapan
tahun kemudian setelah kebangrutan, Pepsi merancak naik dengan
berbagai strategi baru di tahun 1931. Dua tahun setelah nya, pepsi berhasil
menaikan volume penjualan hingga dua kali lipat.
Jika dinilai dari mana yang paling laris di restoran cepat saji, Coca-
Cola telah bekerjasama dengan 23 perusahaan besar pada tahun 2013
seperti Burger King, McDonal’s, dll. Jauh dibawahnya Pepsi hanya
mampu menembus masuk 11 restoran cepat saji. Dengan banyaknya
restoran cepat saji yang lebih Coca-Cola, minuman tersebut menjadi raja
yang mendominasi insdustri minuman bersoda diatas Pepsi.
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Persaingan kompetitif terdiri dari tindakan dan tanggapan terhadap

tindakan oleh perusahaan. Kemungkinan paling tinggi terjadinya sesuatu
tanggapan saat tindakan dilakukan oleh pemimpin pasar. Perusahaan besar
seringkali memiliki kekuatan yang besar pula. Kecepatan menjadi sangat penting
dalam banyak industri untuk memperoleh dan mempertahankan keunggulan
bersaing. Siklus hidup industri penting dalam menentukan jenis persaingan dan
jenis tindakan bersaing yang paling efektif.
 Daftar Pustaka

McGovern, Brian. http://brianmcgovern.com. [Online] 2014.

http://brianmcgovern.com/joint-ventures-strategic-alliances-and-co-marketing/.

Cummings, Stevan R. Holmberg and Jeffrey L. Building Successful Strategic

Alliances. 2009.

Shawn Grimsley. http://education-portal.com. [Online] 2014.

http://education-portal.com/academy/lesson/strategic-alliance-in-business-
definition-advantages-disadvantages.html#lesson.

Priscilla Wohlstetter, Joanna Smith, Courntey L. Malloy. Strategic Alliances in

Action: Toward a Theory of Evolution. The Policy of Study Journals. 3, 2005, 33.

https://ichanjunior.blogspot.co.id/2016/05/dinamika-persaingan.html

Hitt, A. Michael, Ireland R. Duane, dan Hoskison E. Robert. 2009. Strategic

Management: Competitiveness and Globalization (Concepts and Cases) 8th
edition. Canada: Nelson Education, Ltd

Hitt, A. Michael, Ireland R. Duane, dan Hoskison E. Robert. 2001. Manajemen

Strategis. Jakarta: Salemba Empat.