Nama : Mochamad Apriyadi Candra Gumelar

NPM : D1A.17.0534

figure 7-8. Lane updating the prototype and artifact wall in real time.
Hasilnya
Peluncuran Lean UX terbukti berhasil. Kami punya aplikasi untuk apple store dengan jadwal
waktu yang ditentukan. Saya dipanggil kembali untuk membantu tim melakukan varian lain dari produk.
Untuk itu, saya menggunakan proses yang sama. Karena saya sedang bekerja jarak jauh dan tim dev itu
seperti tidak mau untuk menjalin kerja sama, saya harus membuatnya lebih berat lagi. Namun demikian,
Prinsip dasar dari iterasi jalan kesetiaan kita untuk terus menjadi lebih tinggi.

Di luar scrum tim.

Manajemen check-ins termasuk hambatan  yang besar untuk sesorang dalam menjaga
momentum tim. Desainer yang digunakan untuk melakukan tinjauan desain , tapi sayangnya, berakhir di
situ .Pemilik produk, para pemangku kepentingan, direktur utama, klien dan semua ingin tahu bagaimana
segala sesuatunya di mulai . Mereka ingin mendukung rencana proyek yang bergerak maju .Tantangan
yang kita hadapi outcome-focused rencana kegiatan proyek tim mereka yang tergantung pada apa yang
mereka pelajari. Mereka responsif, jadi tipikal rencana mereka hanya memaparkan sejumlah kecil
pekerjaan sekaligus. Paling-paling, tim-tim ini merencanakan satu atau dua iterasi ke depan. Ini
"kepicikan" dirasakan cenderung tidak memuaskan sebagian besar kepala manajer. Lalu bagaimana
caranya anda mempertahankan check-in dengan tetap menjaga kecepatan Lean UX kamu dan proses
Scrum?

Integrating Lean UX and Agile 105

Dua kata: komunikasi proaktif.

Saya pernah mengelola tim yang secara radikal mengubah alur kerja untuk produk yang sudah
memiliki ribuan pelanggan yang membayar. Kami sangat senang dengan perubahan yang kami lakukan
sehingga kami melanjutkan peluncuran tanpa memberi tahu orang lain di organisasi. Dalam waktu satu
jam dari produk baru akan dipublikasikan, Wakil Presiden Layanan Pelanggan ada di meja saya, marah
dan menuntut untuk tahu mengapa dia tidak diberitahu tentang perubahan ini. Ternyata ketika pelanggan
memiliki masalah dengan produk, mereka meminta bantuan. Staf pusat panggilan menggunakan laporan
untuk memecahkan masalah kebutuhan pelanggan dan menawarkan solusi, dan mereka tidak memiliki
laporan untuk produk baru ini ... karena mereka tidak tahu itu akan berubah. Sepotong kue pie sederhana
yang sehat ini menjadi pelajaran berharga. Jika anda ingin para pemangku kepentingan anda - baik
mereka yang mengelola anda dan mereka yang bergantung pada anda - untuk menjauh dari cara anda,
pastikan mereka mengetahui rencana anda. Berikut ini beberapa tips:
 Secara proaktif menjangkau pemilik dan eksekutif produk anda.
 Biarkan mereka tahu :
–– Bagaimana proyek berjalan
–– Apa yang Anda coba sejauh ini dan pelajari
–– Apa yang akan Anda coba selanjutnya

 Jaga agar percakapan tetap fokus pada hasil (bagaimana bisa menjadi tren
menuju sesuai sasaran), bukan kumpulan fitur
 Pastikan bahwa departemen dependen (layanan pelanggan, pemasaran, ops,
dll. menyadari perubahan yang akan datang yang dapat mempengaruhi pekerjaan mereka.
 Berikan mereka banyak waktu untuk memperbarui alur kerja mereka jika perlu.

106 Chapter 7
Kesimpulan

Bab ini melihat lebih dekat bagaimana Lean UX cocok dengan proses Scrum. Selain itu, saya
berbicara tentang bagaimana kolaborasi lintas fungsional memungkinkan tim untuk bergerak maju
dengan langkah cepat dan bagaimana menangani para pemangku kepentingan itu dan manajer yang
selalu ingin tahu apa yang sedang terjadi. Saya berdiskusi mengapa melibatkan semua orang dalam
semua kegiatan adalah penting dan mengapa model sprint yang berjalan sebagaimana hanyalah titik
arah di jalan menuju kelincahan sejati. Dalam bab berikutnya dan terakhir, kita akan melihat perubahan
organisasi yang perlu dilakukan untuk mendukung Lean UX. Bab ini dapat berfungsi sebagai dasar bagi
para manajer tentang apa yang harus mereka lakukan untuk mengatur tim agar berhasil.

Integrating Lean UX and Agile 107

Chapter 8
Membuat Pergeseran Organisasi

Sebelumnya dalam buku ini, saya membahas prinsip-prinsip di balik Lean UX. Saya harap Anda
mengerti dari bagian itu bahwa Lean UX adalah pola pikir. Saya juga membahas beberapa metode utama
Lean UX, karena Lean UX juga merupakan proses. Saat saya bekerja dengan klien dan mengajarkan
metode ini kepada tim, menjadi jelas bahwa Lean UX juga merupakan metode manajemen. Untuk alasan
ini, Anda harus membuat beberapa perubahan di organisasi Anda untuk mendapatkan manfaat yang
maksimal dari bekerja dengan cara ini.
Ketika saya melatih tim, terkadang mereka bertanya kepada saya, "Bagaimana saya bisa
menerapkan metode ini di sini?" Pada titik ini, saya agak ragu-ragu. Meskipun saya yakin bahwa
sebagian besar organisasi dapat menyelesaikan masalah ini, saya juga menyadari bahwa setiap
organisasi berbeda. Menemukan solusi yang tepat akan membutuhkan banyak kerja keras dan
kolaborasi dengan tim anda. Untuk mempersiapkan diri anda dalam pekerjaan itu, saya akan
menggunakan bab ini untuk berbagi dengan anda beberapa perubahan yang perlu dilakukan organisasi
untuk merangkul Lean UX. Saya tidak akan memberi tahu anda cara melakukan perubahan itu. Itu
pekerjaanmu. Tapi saya harap diskusi ini akan membantu anda mensurvei lansekap untuk menemukan
area yang akan anda tangani. Dalam bab ini, kami akan membahas perubahan berikut yang mungkin
perlu dilakukan organisasi anda di area ini:

• Beralih dari keluaran ke hasil

• Beralih dari peran terbatas ke kemampuan kolaboratif
• Merangkul keterampilan baru
109
Membuat tim lintas fungsi
• Membuat tim kecil
• Menciptakan ruang kerja yang terbuka dan kolaboratif
• Tidak mengandalkan pahlawan
• Menghilangkan "Desain Besar di Depan"
• Menempatkan kecepatan pertama, estetika kedua
• Menilai pemecahan masalah
• Merangkul hutang UX
• Pergeseran budaya agensi
• Bekerja dengan vendor pihak ketiga
• Menavigasi standar dokumentasi
• Bersikap realistis tentang lingkungan Anda
• Mengelola naik dan turun

SHIFT: Hasil
Dalam Bab 3, saya membahas peran hasil dalam Lean UX. Tim Lean UX mengukur keberhasilan
mereka bukan dalam hal fitur yang diselesaikan tetapi dalam hal kemajuan menuju hasil tertentu.
Menentukan hasil adalah kegiatan kepemimpinan, banyak organisasi yang tidak pandai atau tidak
melakukan sama sekali. Terlalu sering, kepemimpinan mengarahkan tim produk melalui peta produk —
seperangkat output dan fitur yang mereka perlukan untuk dihasilkan oleh tim produk. Tim yang berusaha
menggunakan Lean UX harus diberdayakan untuk merancang solusi dalam masalah bisnis yang menjadi
tanggung jawab mereka. Dengan kata lain, mereka harus diberdayakan untuk memutuskan sendiri fitur
mana yang akan menciptakan hasil yang dibutuhkan organisasi mereka. Untuk melakukan ini, tim harus
mengalihkan pembicaraan mereka dengan pemimpin dari yang berdasarkan fitur ke yang berpusat pada
hasil, dan perubahan percakapan ini adalah yang radikal. Manajer produk dan pemilik produk harus
menentukan metrik bisnis mana yang paling membutuhkan perhatian. Pada gilirannya, mereka harus
melakukan percakapan seputar hasil dengan manajer mereka. Dengan cara ini, perubahan tidak
terhindarkan akan menuju ke level tertinggi organisasi. Kepemimpinan harus menetapkan arah ini, dan
tim harus menuntut perubahan ini dari kepemimpinan. Manajer harus dilatih ulang untuk memberikan tim
mereka kebebasan untuk bereksperimen. Percakapan persyaratan produk kemudian harus didasarkan
pada hasil bisnis: apa yang ingin kita capai dengan membangun produk ini? Aturan ini berlaku untuk
keputusan desain juga. Kriteria keberhasilan harus didefinisikan ulang dan peta jalan harus dilenyapkan.
Sebagai gantinya, tim membangun simpanan hipotesis yang ingin mereka uji dan memprioritaskannya
berdasarkan risiko, kelayakan, dan potensi keberhasilan.

Chapter 8 110
SHIFT: Peran
Di sebagian besar perusahaan, pekerjaan yang anda lakukan ditentukan oleh jabatan anda.
Judul pekerjaan itu dilengkapi dengan deskripsi pekerjaan. Terlalu sering, orang-orang di organisasi
mencegah orang lain untuk bekerja di luar batas uraian tugas mereka (mis., "Anda bukan pengembang,
apa yang mungkin anda ketahui tentang JavaScript?"). Pendekatan ini sangat antikolaboratif dan berarti
bahwa berbagai keterampilan, bakat, dan kompetensi pekerja tidak digunakan. Mencegah input lintas-
fungsional mendorong organisasi. Semakin terpisah pekerjaan seseorang, semakin mudah untuk mundur
ke batas aman dari disiplin itu. Akibatnya, percakapan disiplin memudar dan tidak dipercaya, menunjuk-
nunjuk, dan perilaku "menutupi " (CYA) tumbuh. Silo adalah kematian tim kolaboratif. Agar Lean UX
berhasil, organisasi anda perlu mengadopsi "kompetensi atas peran." Setiap anggota tim memiliki
kompetensi inti — desain, pengembangan perangkat lunak, penelitian, dll — dan harus memenuhi
keterampilan itu. Namun, ia mungkin juga memiliki kompetensi sekunder itu
membuat tim bekerja lebih efisien. Izinkan kolega anda berkontribusi dalam disiplin ilmu apa pun di mana
mereka memiliki keahlian dan minat. Anda akan menemukan bahwa bekerja dengan cara ini
menciptakan tim yang lebih terlibat yang dapat menyelesaikan tugas dengan lebih efisien. Anda juga
akan menemukan itu, itu membangun persahabatan di berbagai jabatan, karena orang-orang dengan
berbagai disiplin ilmu menunjukkan minat pada apa yang dilakukan rekan mereka. Tim yang menikmati
bekerja bersama menghasilkan pekerjaan yang lebih baik.

SHIFT: Keterampilan Baru untuk Desainer UX

Banyak perusahaan mempekerjakan desainer untuk membuat gambar rangka(blueprint),
spesifikasi, dan peta situs. Perekrutan ini dilakukan untuk mengisi fase "desain" dari proses.
Memasukkan desainer interaksi ke dalam alur kerja yang ada membatasi efektivitas mereka dengan
membatasi ruang lingkup pekerjaan mereka, yang memiliki efek samping memperkuat model tim yang
sunyi.
Keberhasilan tim kolaboratif menuntut lebih banyak. Meskipun tim masih membutuhkan keterampilan inti
UX, desainer harus menambahkan fasilitasi sebagai salah satu kompetensi inti mereka. Perubahan ini
membutuhkan dua perubahan signifikan terhadap cara kami bekerja saat ini:

Making Organizational Shifts 111

Desainer harus membuka proses desain.
Tim — bukan individu — harus memiliki desain produk. Sebagai gantinya bersembunyi di balik
monitor selama berhari-hari, desainer harus membawa tim ke dalam proses desain, mencari masukan
mereka, dan membangun wawasan itu ke dalam desain. Melakukan hal itu akan mulai memecah silo dan
memungkinkan a lebih banyak percakapan lintas fungsi berlangsung.

Desainer harus mengambil peran kepemimpinan dalam tim mereka.

Kolega Anda terbiasa mengkritik pekerjaan desain Anda. Apa yang tidak biasa mereka lakukan
adalah menciptakan desain bersama Anda. Kepemimpinan dan fasilitasi Anda dalam kegiatan curah
pendapat kelompok seperti Design Studio dapat membuat forum yang aman bagi seluruh tim untuk
membuat konsep produk Anda.

SHIFT: Tim Lintas Fungsi

Bagi banyak tim, kolaborasi adalah kegiatan disiplin tunggal. Pengembang memecahkan
masalah dengan pengembang lain, sementara desainer duduk di atas bean bag, menyalakan lampu, dan
"mengideasikan" dengan saudara-saudara mereka yang hitam (Saya bercanda ... Saya suka desainer!).
Ide-ide yang lahir dari kolaborasi disiplin tunggal memiliki satu sisi. Mereka tidak mencerminkan
perspektif tim yang lebih luas, yang dapat menerangi berbagai kebutuhan yang lebih luas, seperti
kebutuhan pelanggan, bisnis, atau teknologi. Lebih buruk lagi, bekerja dengan cara ini membutuhkan tim
berbasis disiplin untuk menjelaskan pekerjaan mereka satu sama lain. Terlalu sering, hasilnya sangat
bergantung pada dokumentasi rinci. Lean UX membutuhkan kolaborasi lintas fungsional. Dengan
menciptakan interaksi antara manajer produk, pengembang, insinyur QA, desainer, dan pemasar, anda
menempatkan semua orang di halaman yang sama. Sama pentingnya: Anda menempatkan semua orang
pada level yang sama. Tidak ada disiplin tunggal yang mendikte yang lain. Semua bekerja menuju tujuan
bersama. Izinkan desainer Anda menghadiri "rapat pengembang" dan sebaliknya. Bahkan, baru saja
mengadakan rapat tim. Kami sudah tahu betapa pentingnya kolaborasi lintas fungsi untuk waktu yang
lama. Penelitian Robert Dailey dari akhir 1970-an, “Peran Karakteristik Tim dan Tugas dalam Penelitian
dan Pemecahan Masalah Kolaboratif Tim Litbang,” 1 menemukan hubungan antara tim yang
memecahkan masalah produktivitas dan apa yang disebutnya "empat prediktor": kepastian tugas, saling
ketergantungan tugas, ukuran tim, dan kekompakan tim. Jaga kohesif tim Anda dengan menghancurkan
batas berbasis disiplin.
1 Dailey, 1978, Ilmu Manajemen, vol. 24, no. 15, 1579–1588.
Chapter 8 112
SHIFT: Tim Kecil
Kelompok orang yang lebih besar kurang efisien daripada yang lebih kecil. Ini masuk akal secara
intuitif. Tapi yang kurang jelas adalah ini: tim yang lebih kecil harus mengerjakan masalah yang lebih
kecil. Ukuran kecil ini memudahkan untuk mempertahankan disiplin yang diperlukan untuk menghasilkan
produk minimum yang layak. Hancurkan tim besar anda menjadi apa dikenal yang oleh pendiri
Amazon.com Jeff Bezos sebagai "tim dua pizza" (http://www.fastcompany.com/50106/inside-mind-jeff-
bezos). Jika tim membutuhkan lebih dari dua pizza untuk membuat makanan, itu terlalu besar.

SHIFT: Ruang kerja

Hancurkan hambatan fisik yang mencegah kolaborasi. Temukan lokasi tim anda dan buat ruang
kerja untuk mereka yang membuat semua orang terlihat dan dapat diakses. Berikan ruang bagi tim anda
untuk meletakkan pekerjaan mereka di dinding dan permukaan kerja lainnya. Tidak ada yang lebih efektif
daripada berjalan ke kolega, menunjukkan beberapa pekerjaan, berdiskusi, membuat sketsa, bertukar
gagasan, memahami ekspresi wajah dan bahasa tubuh, dan mencapai resolusi pada topik yang sulit.
Saat anda bersama orang, buat pengelompokan lintas fungsional. Itu berarti menghilangkan anggota tim
dari kenyamanan "tempat persembunyian" disiplin mereka. Sungguh menakjubkan bagaimana bahkan
satu dinding bilik dapat menghambat percakapan antara rekan kerja.
Ruang kerja terbuka memungkinkan anggota tim untuk saling bertemu dan dengan mudah
menjangkau ketika pertanyaan muncul. Beberapa tim telah melangkah lebih jauh dengan meletakkan
meja mereka di atas roda sehingga mereka dapat pindah lebih dekat ke anggota tim yang dengannya
mereka berkolaborasi pada hari tertentu. Tambahkan ruang terbuka ini dengan ruang breakout di mana
tim dapat bertukar pikiran. Papan tulis seukuran dinding atau mengecat dinding dengan cat papan tulis
menyediakan banyak ruang diskusi. Singkatnya, singkirkan hambatan fisik antara anggota tim anda.
Perencana ruang anda mungkin tidak menyukainya pada awalnya, tetapi para pemangku kepentingan
Anda akan berterima kasih. Jika co-location bukan opsi, berikan tim alat yang mereka butuhkan untuk
berkomunikasi. Ini termasuk hal-hal seperti perangkat lunak konferensi video (mis., Skype) dan papan
pintar, tetapi juga tiket pesawat untuk saling bertemu dalam daging setiap saat dan lagi. Sungguh
menakjubkan apa yang akan dilakukan satu atau dua orang dalam setahun untuk semangat tim.
Making Organizational Shifts 113