SISTEM SARAN :

ALAT YANG EFEKTIF UNTUK

PARTISIPASI KARYAWAN

Bagian ketiga

-MITRAMATRA
09.17.2022
Whitepaper no. 25
DANANG WIDOYOKO
 PROLOG

BUDAYA KENDALI MUTU

OTOMATIS (QUALITY BUILT-IN)

Dalam lingkungan globalisasi,

keunggulan kompetitif organisasi
ditentukan oleh rasio biaya/kualitas
produk yang berkorelasi langsung
dengan pengetahuan, sikap dan “”Seseorang harus berasumsi terlebih dahulu,
komitmen karyawan, di semua level bahwa individu manusia di tempat kerja tahu
perusahaan. lebih baik daripada orang lain apa yang
membuatnya lebih produktif . . . bahkan dalam
pekerjaan rutin, satu-satunya ahli sejati adalah
Kemampuan kreatif ada pada setiap orang yang melakukan pekerjaan itu...”
orang, hanya perlu dikembangkan
melalui sistem yang memadai dan
dapat diakses, yang dikenal sebagai
Sistem Saran Karyawan

Semua tulisan ini terankum dalam

masa bersama terkasih dalam
kenangan – dik Win

PAGE 2
 Saran untuk kepentingan bersama

Sistem saran sebagai instrumen untuk digunakan oleh organisasi modern

untuk menghasilkan masukan berupa ide dan saran dari karyawan untuk
peningkatan dan produktivitas organisasi. Ide dan saran ini biasanya
dihasilkan dari proposal, formulir, kotak saran dan dengan sistem teknologi
makin canggih sat ini makin mudah sarana dan metodenya.

Kesederhanaan konsep ini sebagai sebuah budaya Kaizen Teian

memungkinkan organisasi untuk menciptakan lingkungan kerja partisipatif
bagi karyawan untuk datang dengan ide-ide kreatif dan saran yang
dimanfaatkan, diproses dan dievaluasi menggunakan struktur formal untuk
meningkatkan proses dan prosedur kerja.

PAGE 3
‘shoot to the moon’ – adalah salah satu slogan yang saya temukan untuk
merangsang karyawan memberikan idenya untuk perusahaannya – konsep
ini sedikit banyak merupakan model sumbang saran itu sendiri – yang jadi
masalah – dan mungkin yang dianggap mudah oleh kebanyakan adalah
efektifitas konsep sumbang saran ini dibangun dari ‘sebuah budaya’. Bukan
konsep instant yang serta merta bekerja – dan meniru.

Saya mencoba membuat metodologi penulisan murni deskriptif dan

menggunakan bahan dari pengalaman semasa pertama kali mendapatkan
pembelajaran dan terlibat untuk membuat dan membaca sumbang saran di
pabrikan kami. Bagaimana saya mendapatkan budaya ini sebagai asal usul
sistem saran – yang saya ketahui (anda patut mencari referensi lain bila
merasa pendapat saya ini kurang tepat ya), penjelasan konsep, komponen
sistem saran kritis, dan fase fungsi
dalam sistem saran, relevansi sistem
saran, tantangan sistem saran, dan
pendapat saya pendorong sistem
saran agar berhasil. Pada dasarnya
menghasilkan ide dan pendapat
kreatif dari karyawan untuk
perbaikan dan inovasi organisasi
dapat dicapai hanya dengan
mengadopsi budaya sistem saran
operasi untuk memungkinkan
karyawan berpartisipasi dalam
kegiatan sehari-hari dan dengan
sukarela menyumbangkan ide dan
pendapat kreatif mereka.

PENGANTAR

Saat ini, perusahaan memiliki akses ke teknologi dan sistem baru. Lalu, apa
yang akan membuat perbedaan? Semakin banyak usaha organisasi yang
berorientasi pada rakyatnya dan metode organisasi baru. Setiap perusahaan
harus memilih dan mempraktikkan kumpulan alat untuk membantu
mengembangkan motivasi dan kreativitas semua anggota dan
meningkatkan produktivitas. Ini adalah fakta yang diketahui bahwa
karyawan, yang dekat dengan operasi, proses atau fungsi, sering berada
PAGE 4
dalam posisi untuk mengamati bagaimana hal-hal dapat ditingkatkan.
Berbagai tingkat penghematan dapat dicapai ketika ide-ide tersebut dibawa
ke depan dan diimplementasikan.dihasilkan. Namun, penting untuk dicatat
bahwa konsep tersebut melampaui penghentian jalur produksi jika terjadi
kegagalan. Setiap saat, seorang karyawan dapat meminta agar produksi
dihentikan jika dia merasa ada masalah. Ketika ini terjadi, semua karyawan
memvisualisasikan masalah dan mampu mengasimilasi penyebab dan
konsekuensinya dengan lebih baik, mencegahnya terjadi lagi. Bagi saya –
contoh yang saya pernah ikuti- adalah dipabrikan – dan ketika saya melihat
dan menganalisa hal seperti ini pada beberapa organisasi manajemen
konsultasi dan sertifikasi – saya lihat memang ada kemudahan komunikasi
tetapi bukan sumbang saran - akan tetapi konsep ini tidak mendapat tempat
untuk dijalankan dan bahkan ketika setelah 20 tahun saya bekerja sebagai
assessor – saran saran dan ide- ide lebih fokus hanya digulirkan untuk
sebuah terobosan pelayanan – organisasi seperti ini tidak melihat proses
sebagai hal yang patut ditingkatkan - bahwa muda-mura-muri” ada
didalam proses dan masih tetap tinggal seperti itu. Saya menuliskan ini –
karena saya merasakan – dengan proseslah kita bisa mengupayakan janji ke
pelanggan lebih efektif dan efisien.

PAGE 5
Dalam sebuah tulisan
yang saya baca
mengenai sumbang
saran ini oleh
mengatakan bahwa
Selama lebih dari
separuh abad lainnya,
konsep Kaizen
(perbaikan
berkelanjutan) Jepang,
dan teknik manajerial
di baliknya, telah
diterima secara
universal di seluruh
dunia. –Hal ini sudah
menjadi bagian dari standar internasional ISO TS 16949 meminta kepada
semua karyawan "untuk mempertimbangkan peningkatan berkelanjutan
sebagai tugas tetap mereka, dengan mengusulkan, mengevaluasi, dan
secara bertahap menerapkan perbaikan kecil, langsung di tempat kerja
mereka sendiri. Dan terdapat bagian mengenai ‘empowerment employee’.
Dengan bentuk baru Annex SL – IATF 16949 dari industry otomotif
memberikan tekanan mengenai hal ini – jadi lebih detail dan konkrit –
mengenai pertimbangan bagaimana kepuasan pelanggan bisa dipenuhi
melalui peran serta para pelaksananya.

Perusahaan-perusahaan dari semua industri, terutama yang berasal dari

industri otomotif, menerapkan sistem saran karyawan yang berbeda,
disesuaikan dengan kebutuhan mereka. Upaya penyusunan sistem dan
proses implementasi itu sendiri harus memperhatikan prinsip-prinsip dasar
sistem, visi, misi dan strategi perusahaan, tujuan jangka panjang dan
kondisi lokal (gaya manajemen, budaya nasional dan organisasi). Sudah
banyak Perusahaan di Indonesia mulai menerapkan sistem seperti itu
dengan upaya mereka sendiri atau, melalui transfer pengetahuan.
Kebanyakan didorong dan menjadi bagian budaya dari pelanggan mereka
– belum semuanya saya temukan sudah efektif sejauh ini – karena lemahnya
budaya yang dibangun. Hasil prosesnya berbeda; pengaruh utama berasal
dari komitmen manajemen dan sumber daya yang dialokasikan.

PAGE 6
Karyawan di seluruh organisasi
baik publik, swasta atau non-
pemerintah memainkan peran
penting dalam pencapaian tujuan
dan sasaran organisasi. Masukan
yang diperlukan dari karyawan
ini bervariasi dari satu organisasi
ke organisasi lain mengingat sifat
yang berbeda dari organisasi ini,
oleh karena itu, mengabaikan
masukan karyawan akan
berdampak negatif pada
peningkatan organisasi,
produktivitas, dan keunggulan
kompetitif. Karyawan (pekerja) sangat penting untuk keberhasilan
organisasi dan dapat menawarkan pengembalian investasi terbaik untuk
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan

Tidak mungkin bagi organisasi untuk meningkatkan kinerja organisasi

tanpa partisipasi dan keterlibatan karyawan, oleh karena itu,
peningkatan kinerja organisasi yang berkelanjutan memerlukan
komitmen dan keterlibatan penuh dari semua orang dalam organisasi,
terutama karyawan yang sangat penting untuk produksi komoditas dan
penyediaan layanan. Menyediakan komunikasi sebatas “ kita sudah
mencapai target atau belon ?”– sementara atasan bahkan tidak
memahami bagaimana prosesnya berjalan- Selain itu, melibatkan
karyawan tidak hanya menghasilkan ide dan saran yang berharga, tetapi
juga meningkatkan moral pekerja yang merasa didengarkan dan terbawa
dalam pengambilan keputusan di lingkungan kerja yang lebih produktif
dan memuaskan.

Kerangka dasar

Setiap pekerjaan memiliki dua komponen penting. Salah satunya adalah

standarisasi, atau mendukung status quo sehari-hari, dan yang lainnya
menghancurkan status quo untuk perbaikan. Standardisasi berarti
mempertahankan tingkat saat ini, karakter pekerjaan saat ini. Di sisi lain,
juga penting untuk memasukkan ke dalam struktur perusahaan suatu
PAGE 7
sistem untuk melepaskan diri
dari keadaan yang ada,
sehingga perusahaan dapat
melampaui tingkat kinerja saat
ini.

Perusahaan yang sukses adalah

mereka yang mampu mencapai
keseimbangan yang efektif
antara elemen standardisasi dan
kekuatan inovatif yang diwakili
oleh inovasi dan Kaizen
(perbaikan berkelanjutan).

Inovasi besar membawa hasil

yang luar biasa, tetapi mereka membutuhkan pengeluaran uang dalam
jumlah besar. Mereka mungkin melibatkan pengembangan produk baru,
atau investasi besar dalam peralatan; juga membutuhkan banyak bahan
dan waktu. Di sisi lain, perbaikan terus-menerus melalui saran karyawan
merupakan proses bertahap yang berkelanjutan ketika satu penemuan
kecil ditambahkan ke yang lain. Ini adalah sesuatu yang setiap orang
dapat berpartisipasi, menggunakan akal sehat untuk membuat
perbaikan logis. Ketika aliran perbaikan kecil yang konstan mengalir dari
semua karyawan, kekuatan yang kuat mulai bergerak. Inilah sebabnya
mengapa Kaizen, telah menjadi salah satu alat yang paling penting dari
strategi manajerial

Sistem saran adalah bentuk komunikasi karyawan-ke-manajemen yang

menguntungkan karyawan serta pimpinan dan segenap mereka yang
berkepentingan dalam organisasi (stake holders). Menyediakan saluran
komunikasi dua arah antara karyawan dan manajemen, dengan
manajemen menerima atau menolak saran karyawan dan, dalam
beberapa kasus, mengomentarinya. Sistem saran memberi karyawan
suara dan peran dalam menentukan kebijakan organisasi dan prosedur
operasi. Sistem ini juga membantu meningkatkan efisiensi,
menghilangkan pemborosan, meningkatkan keamanan, dan
meningkatkan kualitas produk dan layanan. Sepanjang saya mengikuti
model sistem sugesti bisa dianggap sebagai metode lanjutan, membawa
pergeseran dari tenaga kerja biasa ke tenaga kerja yang berkualitas dan
PAGE 8
bertanggung jawab. Padahal, tenaga kerja memiliki peran mendasar
untuk membantu organisasi mencapai tujuan yang telah ditetapkan,
melalui partisipasi yang efektif dan untuk meningkatkan pertunjukan.
Namun, produktivitas yang efisien dan peningkatan yang konstan
adalah tujuan lain dari sistem saran. Penyelia dan manajer saya
senantiasa memberikan saran terhadap ide yang saya ajukan : “buatlah
sederhana dan langsung bisa dikerjakan.” Ini membuat saya melihat dan
merubah paradigma saya sejak saat itu : bagaimana mengagungkan hasil
yang besar dengan bentuk inovasi : adalah pilihan – sementara untuk
keseharian – sumbang saranlah yang bekerja.

Oleh karena itu, untuk memastikan partisipasi terus menerus dari

karyawan untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di seluruh
organisasi kontemporer, menempatkan mekanisme formal dan
terstruktur untuk menghasilkan dan memanfaatkan masukan dari
karyawan yang dapat dievaluasi dan dinilai untuk meningkatkan
operasi organisasi menjadi penting dan vital, karena organisasi modern
adalah menghadapi persaingan yang ketat dan pasar yang bergejolak
posisi strategis di seluruh organisasi saat ini tidak dimanfaatkan untuk
menarik pendapat dan ide dari karyawan dan oleh karena itu, menjadi
sulit untuk menghasilkan ide-ide kreatif untuk meningkatkan kinerja,
PAGE 9
mengurangi biaya, meminimalkan pemborosan, meningkatkan efisiensi,
dll. Hal yang sama, sepanjang saya melakukan audit – saya bisa
mengatakan di sebagian besar organisasi , ketika ide diterima dari
karyawan, itu terjadi karena pencipta ide itu gigih dan vokal, serta
mengerahkan banyak energi pribadi. Sehubungan dengan itu, makalah
ini bertujuan untuk membahas sistem saran sebagai instrumen yang
dapat digunakan oleh organisasi modern untuk memfasilitasi partisipasi
karyawan untuk inovasi, peningkatan organisasi, pengurangan biaya,
efisiensi, dll.

Asal Mula Konsep Sumbang Saran

Sejujurnya – saya tidak pernah mencoba tahu sebelumnya – asal mula

konsep sumbang saran ini- bahkan ketika sempat mendapat bimbingan
dan guru dari Daihatsu – saya tidak menyempatkan untuk melakukan
riset dan mencoba mencari tahu. Saat saya menulis ini – saya mencoba
melakukan riset yang terlambat itu secara literatur – dan berkomunikasi
dengan kolega lainnya – semoga saya tidak memberikan informasi yang
terlalu salah – dan saya berharap anda membantu meluruskannya jika
perlu.

Literatur yang saya gunakan – dan Allhamdullillah memberikan

informasi yang tidak disangka -sangka adalah : tulisan dari Arif, M.,
Aburas, H. M., Kuwaiti, A. A., and Kulonda, D. yang dikeluarkan tahun
2010 – dengan judul : Suggestion Systems: A Usability-Based Evaluation
PAGE 10
Methodology. Journal of King Abdulaziz University: Engineering
Sciences, halaman 61-79 – menguraikan bahwa secara sejarah sistem
saran dapat ditelusuri sejauh 1721, ketika Yoshimune Tokugawa, Shogun
ke-8, menempatkan kotak saran yang disebut "Meyasubako" di pintu
masuk Kastil Edo untuk saran tertulis dari rakyatnya. Dijelaskan dalam
literatur lainnya – dituliskan oleh Islam,R. (2007)- dengan judul
Evaluation of Suggestions by the Analytic Hierarchy Process – bahwa
terdapat catatan mengenai sistem saran industri melacak asal mereka
kembali ke abad ke-19; pada tahun 1880, ketika William Denny, seorang
pembuat kapal Skotlandia, meminta karyawannya untuk menawarkan
saran untuk membangun kapal dengan cara yang lebih baik. Mencari dan
melompat ke era industry – saya menemukan catatan bahwa perusahaan
Kodak bisa dianggap menjadi pelopor dalam sistem saran karyawan di
mana William Connors menerima harga dua dolar pada tahun 1898
karena menyarankan agar jendela dicuci untuk menjaga tempat kerja
lebih cerah – seperti yang saya bisa kutip dalam dari : tulisan yang dibuat
oleh Lasrado, F, Arif, M, Rizvi, A and Urdzik, C dengan judul Critical
Success Factors for Employee Suggestion Schemes: A Literature Review.
University of Salford, Manchester disampaikan tahun 2016. Oleh karena
itu, skema saran formal dan terstruktur pertama kali diperkenalkan
sebagai praktik modern lebih dari seratus tahun yang lalu bukan..? saya
juga kaget dan menganggap ini luar biasa.

PAGE 11
Saya pikir baru menjadi budaya dijaman industry modern – Dari literatur
ini kita mendapatkan penjelasan bahwa : Asosiasi industri, seperti
Employee Involvement Association (EIA), telah muncul dan telah
memberikan kontribusi besar terhadap peningkatan formalisasi,
objektivitas, dan profesionalisme program saran. EIA telah
melembagakan program pendidikan, statistik, dan pengembangan
profesional untuk meningkatkan standar praktik terbaik dalam
mendorong, mengevaluasi, mengembangkan, dan menerapkan gagasan
yang memberi nilai tambah bagi organisasi mereka. Perkembangan
berikutnya – disampaikan dalam tulisan oleh Cooley, R.E., Helbling, C.
and Fuller, U.D. tahun 2001 engan judul : Knowledge, Organisation and
Suggestion Schemes, Management of Industrial and Corporate
Knowledge, halaman 47-56- menguraikan mengenai IdeasUK, asosiasi
terkemuka di Inggris untuk promosi program keterlibatan karyawan,
juga didirikan pada tahun 1987. Tujuan utamanya adalah untuk
membantu organisasi baik di sektor publik maupun swasta; sekarang
menjadi organisasi dengan lebih dari 100 anggota di seluruh dunia.
Skema saran memiliki sejarah yang cukup besar dan sekarang populer di
seluruh dunia termasuk Amerika Serikat, Eropa, Asia dan Timur Tengah.

Bagaimana Konsep & Hakekat dari Sistem Sumbang Saran ?

Saya menukil dari penjelasan yang pernah saya catat – dari referensi
Astra Total Quality Control – bahwa Sistem Saran juga dikenal sebagai
Sistem Saran Karyawan (ESS) atau Skema Saran Karyawan (ESS) adalah
PAGE 12
bentuk paling klasik dari alat keterlibatan karyawan dan digunakan
secara luas oleh organisasi untuk memperoleh ide-ide kreatif karyawan.
Ini memainkan peran penting bagi organisasi yang ingin menjadi lebih
inovatif. Ini digambarkan sebagai mekanisme formal yang mendorong
karyawan untuk menyumbangkan ide-ide konstruktif untuk
meningkatkan organisasi tempat mereka bekerja – sebagaimana
perusahaan lainnya – perlu menggambarkan skema saran sebagai alat
yang memperoleh saran dari karyawan, mengklasifikasikannya, dan
mengirimkannya ke "ahli" untuk evaluasi. Dalam praktisnya – saat di
pabrikan ; supervisor akan menjadi evaluator kelayakan dan aspek resiko
dari rencana ini – sebelumnya kemudian secara final akan disetujui oleh
manajer terkait.

Setiap kali konsep ini dibicarakan – maka

segera saja kita bertanya : “apa
hadiahnya..?” – dalam meningkatkan
kuantitas dari sistem ini – penghargaan
diberikan saat itu dalam bentuk uang yang
dihitung dari setiap proposal – dan ada
konvensi untuk mencapai hadiah utama –
untuk jumlah dan kualitas.. Namun,
bahkan jika saran tersebut ditolak,
karyawan tersebut masih dapat diberi
hadiah dari segi keaktifan yang
ditunjukkan. Metode penghargaan ini –
juga saya temukan dalam tulisan yang
dibuat oleh Du Plessis, A.J., Marx, A.E. and
Wilson, G. (2008) dengan judul
:”Generating Ideas and Managing
Suggestion Systems in
Organisations: Some Empirical Evidence, International Journal of
Knowledge, Culture and Change Management, - dengan memberikan
juga pnadangan bahwa sistem saran adalah alat yang mendorong
karyawan untuk berpikir secara inovatif dan kreatif tentang pekerjaan
dan lingkungan kerja mereka. , dan untuk menghasilkan ide-ide yang
akan menguntungkan organisasi di mana karyawan akan menerima
pengakuan. Fairbank dan Williams (2001) berpendapat bahwa sistem
saran adalah sarana memfasilitasi proses memotivasi karyawan untuk
berpikir lebih kreatif, untuk berbagi pemikiran kreatif tersebut dan
PAGE 13
mengubah ide-ide kreatif menjadi inovasi yang berharga. Skema saran
staf adalah prosedur formal untuk mendorong karyawan berpikir kreatif
tentang pekerjaan mereka dan lingkungan pekerjaan mereka dan untuk
mengemukakan ide-ide yang mereka akan diberi imbalan atas dasar
tertentu, jika dapat diterima dan untuk keuntungan organisasi. (Sistem
saran yang dikenal sebagai Kaizen Teian (istilah Jepang) adalah sistem
untuk menghasilkan dan mengimplementasikan ide-ide karyawan.
Kaizen Teian adalah sistem di seluruh perusahaan untuk karyawan-
manajer dan pekerja, proposal perbaikan berkelanjutan. Ini adalah cara
terorganisir untuk memajukan ide-ide karyawan, tidak peduli seberapa
kecil. Sistem saran karyawan adalah alat yang berguna bagi organisasi
yang berfokus pada perbaikan proses secara terus-menerus, perluasan
modal intelektual mereka, dan implementasi kerja sama antar-
departemen alih-alih persaingan. Ide-ide tidak hanya berasal dari orang-
orang dengan kecerdasan di atas rata-rata, tetapi juga dari orang-orang
dengan kecerdasan rata-rata.

Kesimpulannya, sistem saran dapat dilihat memanfaatkan ide dan

potensi karyawan yang belum dimanfaatkan untuk inovasi dan
PAGE 14
perbaikan organisasi. – Hal ini agak berbeda dengan model improvement
seperti 6 sigma – dimana diharapkan adanya ‘loncatan perbaikan’
dengan ‘upaya yang Panjang dan rumit’. Sejak menjadi black belt – saya
menjadi bisa membedakan dan paham betul kenapa 6 sigma tidak
mendapat tempat dalam konsep Kaizen. Kita tidak tepat untuk
menggunakan kedua Metode ini secara bersamaan – karena pendekatan
yang jauh berbeda.

Sama seperti konsep

Kaizen – sumbang
saran Ini melibatkan
pemanfaatan ide-ide
kreatif dari karyawan
untuk meningkatkan
proses kerja, prosedur,
dan metode untuk
memberikan
keunggulan bagi
organisasi atas para
pesaingnya. Sejalan
dengan hal di atas,
sistem saran terutama
terdiri dari prosedur administrasi dan infrastruktur untuk
pengumpulan, penilaian dan kompensasi ide, yang dikandung oleh
karyawan organisasi. Selain itu, sistem saran memiliki kemampuan
menjadi semua inklusif dengan mampu fokus menangkap ide dari
semua staf, dan bukan hanya ide dari beberapa staf pintar yang
teridentifikasi. Sistem saran harus diintegrasikan dengan budaya
organisasi untuk mencapai keterlibatan karyawan yang lebih besar yang
pada akhirnya mengarah pada manfaat nyata seperti penghematan biaya
dan penjualan yang lebih tinggi dan manfaat tidak berwujud seperti
tingkat moral yang lebih tinggi Ini berfungsi sebagai faktor motivasi di
pihak karyawan.

Saya pikir - Sektor ekonomi publik dan swasta telah mengadopsi sistem
saran, untuk organisasi sektor publik, telah ada ekspresi antusiasme
untuk skema saran oleh negara-negara maju sebagai sarana untuk
meningkatkan daya tanggap kepada publik, dan sebagai sarana untuk
memfasilitasi inovasi dan layanan perbaikan Untuk sektor swasta,
PAGE 15
motifnya meliputi keinginan untuk meningkatkan keuntungan,
mengurangi biaya, meningkatkan keselamatan, meningkatkan moral
staf, dan meningkatkan retensi staf . Sistem atau skema saran
menawarkan insentif keuangan untuk sektor swasta, dan ini secara
khusus didorong di sektor public. Saat ini banyak organisasi menyadari
pentingnya kreativitas karyawan, karena sistem saran termasuk di antara
instrumen untuk menyalurkan kreativitas.

Tahun 2000 –
dalam program
mengadopsi 6 six
sigma dari
Motorola – selepas
pelatihan 2 minggu
dan untuk
mendapatkan
sertfikat master
black belt – konsep
loncatan inovasi
menjadi hal yang
menarik minta
manajemen saat itu. Inovasi besar membawa hasil yang luar biasa, tetapi
mereka membutuhkan pengeluaran uang dalam jumlah besar. Mereka
mungkin melibatkan pengembangan produk baru, atau investasi besar
dalam peralatan; juga membutuhkan banyak bahan dan waktu. Hal ini –
yang kemudian membuat program ini surut, sebelum ditinggal sama
sekali setelahnya. Bukan tidak bermanfaat akan tetapi menjadi pilihan
yang sulit untuk melakukannya. Tidak semuanya bisa melakukannya
tanpa sebuat project khusus. Demikian ketika kinerja pabrikan diukur
dengan model Malcolm Baldrige – sejenak manajemen mendapatkan
gambaran tingkat efektifitas yang bisa diunggulkan – kalangan
pemerintahan – seperti Telkom bahkan saat itu menjadikannya sebagai
basis kualitas manajemen mereka – akan tetapi – Kembali kita
dihadapakan kepada konsistensinya.

Di sisi lain, perbaikan terus-menerus melalui saran karyawan merupakan

proses bertahap yang berkelanjutan ketika satu penemuan kecil
ditambahkan ke yang lain. Ini adalah sesuatu yang setiap orang dapat
berpartisipasi, menggunakan akal sehat untuk membuat perbaikan logis.
PAGE 16
Ketika aliran perbaikan kecil yang konstan mengalir dari semua
karyawan, kekuatan yang kuat mulai bergerak. Inilah sebabnya mengapa
Kaizen, telah menjadi salah satu alat yang paling penting dari strategi
manajerial.

Sementara semua area perusahaan akan terbuka untuk saran, “Perbaikan

yang baik – adalah yang bisa dikerjakan dengan waktu yang singkat saat
ini juga – oleh kita “ – begitu salah satu saran dari pengajar Jishuken
tahun 2002 yang saya ikuti – kita bisa fokus utama akan berada di area
berikut:
- Produktivitas dan Kualitas: bagaimana kita dapat meningkatkan
desain, operasi, fungsi, penggunaan, atau penggantian bahan?
- Desain Produk: dapatkah kami meningkatkan, mengubah,
memodifikasi, atau mengubah desain untuk membangunnya dengan
biaya yang lebih efektif dengan kinerja kualitas yang unggul? Sebuah
desain yang membutuhkan konsumsi energi lebih sedikit?
- Pembelian: perubahan apa yang dapat kita bawa ke praktik pembelian
kita yang akan menghemat uang kita? Substitusi bahan dan
komponen? Volume yang dibeli? Banyak pemasok versus lebih
sedikit? Bahan/komponen domestik versus impor?
- Administratif: perubahan apa yang dapat kita bawa ke berbagai
praktik administrasi kita, yang akan menghemat uang kita?

Menjadikannya sebagai ‘Kebiasaan’ untuk Partisipasi Karyawan

Melibatkan karyawan dalam menjalankan organisasi sehari-hari kini

menjadi budaya di seluruh dunia modern organisasi karena
relevansinya. Dalam menghadapi tekanan konstan untuk meningkatkan
kinerja organisasi, sejumlah besar intervensi telah diadopsi dan
dikembangkan untuk meningkatkan penggunaan sumber daya manusia
secara efektif. Di antaranya adalah inisiatif keterlibatan karyawan, atau
praktik kerja keterlibatan tinggi, berkaitan dengan pemanfaatan potensi
karyawan dan mengintegrasikannya ke dalam strategi bisnis dan
menyelaraskan kepentingan karyawan dengan kepentingan organisasi
mereka. Dalam tulisannya : Vijayarani, S.- dengan judul Employee
Suggestion System: A Tool for Improving Employee – tahun 2014
mengatakan bahwa keterlibatan karyawan adalah konsep yang lebih

PAGE 17
luas dan landasan dari kepuasan kerja karyawan, kreativitas, dan
komitmen, motivasi dan kinerja.

Apakah praktik yang memungkinkan karyawan memberikan masukan

dan ide untuk peningkatan kinerja organisasi? Akan menjadi pertanyaan
yang tidak mudah kita jawab – tanpa dimulai dari perencanaan dan
komitmen dari perusahaan itu sendiri. Meski Nampak gemerlap dan
kuat sebagai pesan – kita harus menyadari – bagaimana kuatnya
gemerlap ini nantinya hingga ke titik paling rendah dalam organisasi.
Saya pikir – saat saya masih menjadi supervisor – satu konsep mengenai
“bawalah catatan kecilmu di saku” – awalnya menjadi – hal yang tidak
saya anggap penting- akan tetapi ketekunan dari pengajar saya untuk
merefleksikan makna dan hakekat yang baik dari konsep itu –
menjadikan sebagai suatu ‘kebiasaan’ yang saya syukuri pernah dan
tetap saya lakukan hingga sekarang.

Keterlibatan karyawan adalah proses untuk memberdayakan karyawan

untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan manajerial dan
kegiatan perbaikan yang sesuai dengan tingkatan mereka dalam
organisasi – saya yakin sekali untuk kalangan HR modern sekarang
konsep ini menjadi hal yang sudah baku – hal ini juga saya pelajari dari
tulisan yang saya gunakan sebagai sumber- oleh Apostolos A. dengan
judul :Employee Involvement” dari Production Engineering &
Management.Technical University of Crete- tahun 2000. Bahwa
PAGE 18
Partisipasi karyawan dapat didefinisikan sebagai keterlibatan aktif
karyawan dalam perencanaan dan pelaksanaan intervensi kerja tim. Oleh
karena itu, partisipasi karyawan terkait dengan perubahan prosedur
yang melibatkan karyawan, seperti pengambilan keputusan,
perencanaan, dan kerja tim. Beberapa aspek partisipasi dalam suatu
organisasi antara lain kesempatan karyawan untuk mencapai tujuan
mereka, cara mencari ide-ide baru oleh karyawan dan penugasan
tanggung jawab kepada karyawan.

Kesimpulannya, partisipasi karyawan adalah proses menciptakan

lingkungan yang memungkinkan bagi tenaga kerja untuk secara aktif
menyumbangkan ide dan pengalaman mereka dalam kegiatan sehari-
hari organisasi. Tujuan utamanya adalah untuk memanfaatkan ide dan
potensi dari karyawan dan memanfaatkannya untuk inovasi, efisiensi,
pengurangan biaya, partisipasi dan juga memberikan umpan balik bagi
manajemen karena kedua pemangku kepentingan diperlukan untuk
kelangsungan hidup dan pertumbuhan organisasi

Bagaimana sebaiknya – kita memulai ?

Pertanyaan ini – sungguh membuat saya harus mencari panduan

setimpal – agar pengalaman yang saya alami memiliki – pandangan
pembanding yang sama –saya menggunakan referensi pelatihan yang
saya terima saat itu mengenai Kaizen Teian 1 - Developing System for
Continuous Improvement Through Employee Suggestions – tahun 1997.
Referensi ini tidak komplit dalam bentuk buku – dan terpisah pisah
menjadi bagian pelatihan – dan bahan bacaan lain seperti tulisan Kerrin,
M., Oliver, mengenai : Collective and individual improvement activities:
PAGE 19
the role of reward system. Diterbitkan oleh Emerald Group Publishing,
Bingley, UK tahun 2002. Pada dasarnya, setiap sistem saran akan
memiliki dan diwakili siklus dengan empat komponen utama:
- Mendorong orang untuk berpartisipasi
- Memotivasi mereka untuk menulis proposal (baik ide yang
dilaksanakan maupun yang belum dilaksanakan).
- Review, evaluasi, implementasi
- Penghargaan pembayaran dan pujian – bisa dalam bentuk
konvensi.

Saya merasakan siklus ini – dalam budaya yang sudah tertata dan Jika
siklus ini mengalir dengan lancar, kegiatan proposal juga akan berjalan
dengan lancar, satu ide akan mengarah ke ide lain, dan perbaikan terus-
menerus akan diterjemahkan ke dalam peningkatan produktivitas.
Membuat saran perbaikan adalah kegiatan yang harus dilakukan setiap
hari dalam pekerjaan kita. Itu sebabnya sistem dan aturannya harus
sederhana dan mudah diterapkan. Semakin sederhana alatnya, semakin
mudah digunakan, dan semakin sedikit masalah yang akan kita hadapi
– maka anda jangan kaget apabila juara sumbang saran dilaporkan
memberikan saran hingga diatas ratus ribu dalam setahun.

Dari tulisan referensi lain – milik dari Neagoe, L.N. and Klein, V.M.
disampaikan tahun 2009 dengan judul Employee Suggestion System
(Kaizen Teian) the Bottom-Up Approach for Productivity Improvement.

PAGE 20
Menyimpulkan untuk menunjuk sistem administrasi, publisitas, sumber
daya, penghargaan dan umpan balik dan evaluasi sebagai elemen sistem
saran dan mengatakan setiap sistem saran harus mewakili siklus dengan
empat komponen utama tersebut diatas juga yaitu: (i) mendorong orang
untuk berpartisipasi, (ii) memotivasi mereka untuk menulis proposal
(ide yang diimplementasikan atau tidak diimplementasikan), (iii)
tinjauan, evaluasi dan implementasi dan (iv) pembayaran penghargaan
dan pujian

Pertama, ketika karyawan yakin bahwa organisasi dapat

menerima ide dan pendapat mereka untuk perbaikan, inovasi
dan perubahan organisasi, mereka didorong untuk
berpartisipasi dalam mengemukakan ide-ide kreatif. yang
dimanfaatkan untuk diproses.
Kedua, karyawan yang mau mengemukakan gagasan baik
kreatif maupun tidak, harus dimotivasi untuk dokumen dan
menyerahkannya melalui proposal. Dengan mengajukan
proposal inilah seseorang benar-benar dapat memahami area
operasi yang perlu ditingkatkan.
Ketiga, sebagai kendala terbesar dalam siklus saran terletak
pada area review, evaluasi, bimbingan dan implementasi. Ketika
karyawan mengajukan ide mereka untuk evaluasi dan tidak
pernah menerima umpan balik dari penguji, mereka merasa
sedih dan frustrasi. Komentar tidak sensitif dari peninjau
PAGE 21
proposal dapat terkadang membunuh inisiatif peningkatan
karyawan. Bahkan jika evaluator tidak bermaksud jahat dalam
jawaban tertulispekerjaan dan berhasil setiap hari. Ini
mendukung semua pembelajaran dan pelatihan organisasi
untuk anggota tim. dan niatnya tidak dikomunikasikan dengan
jelas, sehingga menimbulkan salah tafsir negatif.

Ketika aspek tinjauan, evaluasi dan bimbingan dari sistem

berfungsi dengan baik, itu bisa menjadi kekuatan motivasi yang
besar yang akan menarik banyak proposal yang bagus. Kegiatan
sugesti tidak akan pernah berfungsi dengan baik jika komponen
proses ini diabaikan. Dalam meninjau saran, beberapa
organisasi menugaskan Komite Saran yang meninjau proposal,
membuat keputusan apakah harus diadopsi atau tidak dan
menginformasikan pembuat keputusan. Jika diadopsi, panitia
menginstruksikan manajemen untuk melaksanakan saran
tersebut, dan memutuskan penghargaan apa yang harus
diberikan kepada orang yang mengajukan saran tersebut.

Hal ini – perlu komitmen dan pelatihan secara terus menerus

dan efektif. Karena tidak semua orang memiliki ketrampilan dan
keaktifan yang sama bukan..? - Organisasi lain menganggap
PAGE 22
bahwa karyawan yang bertanggung jawab atas tempat kerja
memeriksa saran di tempat, dan karena rekan kerja dan penyelia
mengetahui tempat kerja lebih baik daripada orang lain, mereka
tahu tentang potensi masalah dan di mana kesulitan yang
mungkin dihadapi. Lebih penting lagi, untuk saran yang
memerlukan perubahan teknis penting, insinyur proses harus
dikonsultasikan, untuk memastikan bahwa implementasi tidak
berdampak negatif pada elemen proses lainnya. Penilaian bias,
dan situasi di mana karyawan merasa bahwa saran mereka tidak
dievaluasi dengan baik dan ditolak secara adil, mereka dapat
mengajukan banding ke manajemen puncak untuk penilaian
ulang. Di Toyota – selalu ditekankan – bahwa manusia memiliki
kemampuan yang jauh lebih tinggi – dan bersifat mubazir ketika

hanya diminta untuk ‘berdiri dan menunggu proses berjalan’.

Keempat, implementasi saran yang dievaluasi yang telah

diterima oleh manajemen puncak untuk perbaikan organisasi
memerlukan penghargaan. Organisasi berbeda dalam sistem
penghargaan, beberapa memberikan pembayaran standar satu
kali terlepas dari dampak saran, beberapa melakukan
pembayaran satu kali sementara penghargaan lainnya termasuk
PAGE 23
bonus "poin", dengan memberi mereka yang membuat saran
dengan jumlah "poin" yang dikumpulkan dan ditukar dengan
hadiah. Selain imbalan uang, jenis imbalan lain seperti menjadi
nominasi terbaik, surat pujian, makan malam bersama anggota
keluarga dan teman yang berfungsi sebagai motivasi juga dapat
diberikan. dipertimbangkan. Kendala terbesar dalam siklus

saran terletak pada bidang review, evaluasi dan bimbingan.

Ketika orang mengajukan ide mereka untuk evaluasi dan tidak
pernah menerima umpan balik dari penguji, mereka merasa
sedih dan frustrasi. Komentar yang tidak sensitif dari peninjau
proposal terkadang dapat mematikan inisiatif peningkatan
karyawan.

Sekalipun evaluator tidak bermaksud merugikan dalam

jawaban tertulis jika maksudnya tidak dikomunikasikan dengan
jelas, hal itu mengundang salah tafsir negatif. Ketika evaluasi
tinjauan dan aspek panduan dari sistem berfungsi dengan baik,
itu bisa menjadi kekuatan motivasi yang besar yang akan
menarik banyak proposal yang bagus. Kegiatan saran tidak akan
pernah berfungsi dengan baik ketika komponen proses ini
diabaikan.

Saya pikir ini bagian terpenting : dari proses inovasi. Jadi, siapa
yang harus meninjau saran? Beberapa perusahaan menugaskan
Komite Saran yang meninjau proposal, membuat keputusan
apakah harus diadopsi atau tidak, dan memberi tahu penulis
PAGE 24
keputusan tersebut. Jika diadopsi, Komite menginstruksikan
manajemen untuk melaksanakan saran tersebut, dan
memutuskan penghargaan apa yang harus diberikan kepada
orang yang mengajukan saran tersebut.

Jika jumlah saran bertambah, komite mungkin merasa tidak

dapat memproses semuanya secara terpusat, dan dapat
mendelegasikan wewenang untuk memprosesnya kepada
manajer departemen. Perusahaan lain menganggap bahwa
orang yang bertanggung jawab atas tempat kerja, di sana, harus
memeriksa saran di tempat. Rekan-rekan dan penyelia adalah
orang-orang yang mengetahui tempat kerja lebih baik daripada
orang lain. Mereka tahu tentang potensi masalah dan di mana
kesulitan yang mungkin dihadapi. Pemeriksaan tidak
dianjurkan hanya dilakukan oleh manajer langsung.

Terkadang, satu evaluasi orang bisa menjadi bias. Beberapa

pengulas memanjakan, sementara yang lain terlalu ketat; ini
hanya alami. Namun, tidak adil untuk pergi beberapa orang di
bawah belas kasihan supervisor yang sangat ketat. Penting
untuk memiliki beberapa jenis mekanisme untuk mencegah
bahaya yang bisa datang dari perilaku tersebut. Dimungkinkan
untuk mempertahankan sistem banding langsung ke
manajemen tingkat atas, tetapi hanya sebagai sistem pelengkap.
Ini akan memungkinkan karyawan untuk mengajukan banding
jika mereka merasa saran mereka telah ditolak secara tidak adil.

PAGE 25
Singkatnya, keempat komponen yang dibahas harus
menciptakan lingkungan yang menguntungkan bagi karyawan
untuk menyumbangkan ide-ide mereka dengan menuliskannya
dalam bentuk proposal untuk dipertimbangkan, yang dapat
dievaluasi untuk diterima atau ditolak untuk diterapkan oleh
manajemen puncak dengan disertai penghargaan seperti
pembayaran, hadiah, dan pujian. diantara yang lain.

Untuk saran yang memerlukan perubahan teknis yang penting,

insinyur proses harus dikonsultasikan, untuk memastikan
bahwa implementasi tidak berdampak negatif pada lainnya.
elemen proses. Perubahan akan tercermin dalam dokumen
proses, yang harus diperbarui (yaitu FMEA, Rencana kontrol,
instruksi kontrol dan standar kerja)

PAGE 26
Bagaimana memberikan motivasi kepada setiap orang agar
ikut serta..?

Hal ini tentu tidak semudah yang kitab isa bayangkan – pertama
kita harus menyadari perbedaan dari setiap orang, dari segi
presepsi, harapan dan kemampuan. Meski begitu – untuk tujuan
memberikan saran : setiap orang harus dipengaruhi dari luar
dengan berbagai metode yang mendorong mereka ke arah
kegiatan sugesti yang diinginkan. Metode yang menggunakan
ukuran dan target yang meyakinkan akan mendapatkan hasil
positif dengan cepat, setidaknya dalam jangka pendek. Mereka
pasti diperlukan pada periode awal, sampai kebiasaan kerja
yang diinginkan telah terbentuk.

Apa hadiahnya..?

Banyak sistem penghargaan beroperasi dalam organisasi, sering

digunakan sebagai alat manajemen kunci yang dapat
berkontribusi pada efektivitas perusahaan dengan
mempengaruhi perilaku individu dan kelompok. Desain sistem
ini dapat mencakup pembayaran untuk kinerja individu,
pembayaran untuk pengembangan individu, penghargaan
berdasarkan kinerja kelompok kecil atau tim dan akhirnya
penghargaan berdasarkan kinerja divisi atau organisasi.
Meningkatnya kegiatan perbaikan dan pemecahan masalah
bersama telah menimbulkan pertanyaan tentang penghargaan
yang harus diterima karyawan untuk pekerjaan ini. Perusahaan
PAGE 27
menghadapi pilihan mengenai jenis penghargaan (finansial atau
nonfinansial), jumlah, dan frekuensi pemberian penghargaan
dan penghargaan kolektif atau individu.

Diketahui bahwa beberapa perusahaan membayar biaya

nominal untuk setiap saran, setelah diajukan, dan kredit
diberikan, bahkan jika saran itu tidak dilaksanakan. Hal ini
didasarkan pada premis bahwa penyusunan saran adalah
pengalaman belajar itu sendiri dan memiliki nilai pendidikan.
Ada sejumlah masalah potensial yang ditimbulkan oleh saran
yang bermanfaat. Yang pertama adalah sejauh mana
penghargaan benar-benar efektif dalam mendorong karyawan
untuk berkontribusi dengan ide-ide dan berpartisipasi dalam
proses perbaikan. Masalah kedua adalah apakah penghargaan
harus diberikan kepada individu atau tim. Perusahaan berbeda
dalam penghargaan yang diberikan. Beberapa tidak
memberikan apa-apa; yang lain memberikan pembayaran
standar satu kali, terlepas dari dampak saran tersebut, beberapa
melakukan pembayaran satu kali, yang besarnya tergantung
pada penghematan yang dilakukan. Imbalan lainnya termasuk
bonus "poin", dengan memberi mereka yang membuat saran
dengan sejumlah "poin", tergantung pada penghematan yang
dibuat oleh saran itu.

PAGE 28
Kampanye dan acara mewakili metode yang lebih halus.
Konsistensi dan komitmen pimpinan – akan menjadi pendorong
yang paling efektif. Orang secara alami menjadi tertarik ketika
mereka melihat tampilan contoh perbaikan dengan hasil positif
dan ketika mereka dapat mengalami sendiri arti dari terus
menerus peningkatan. Metode seperti itu sangat membantu
dalam membentuk konsensus publik tentang kegiatan Kaizen.
Alat lain juga dapat memainkan peran penting, seperti kuliah
tentang kegiatan saran atau artikel di buletin perusahaan atau
manual referensi.

Beberapa peneliti SDM – seperti yang saya ambil sebagai

rujukan : Japan Human Relations Association: Kaizen Teian 1 -
Developing System for Continuous Improvement Through
Employee Suggestions. – tahun 1997 serta tulisan dari Kerrin,
M., Oliver, N. dengan judul Collective and individual
improvement activities: the role of reward system. Tahun 2002.
menunjukkan bahwa imbalan finansial langsung sebanding
dengan nilai saran - dasar dari banyak skema saran "tradisional",
tidak terlalu efektif. Mereka berpendapat bahwa ini karena
sistem seperti itu cenderung mendorong pengajuan ide-ide
"besar", karena hanya ini yang dianggap memiliki potensi
imbalan yang tinggi. Mereka menganggap bahwa sebagian
besar sistem pengenalan harus menghargai perilaku itu sendiri,
daripada saran, dan sering kali melibatkan pemberian hadiah

PAGE 29
token untuk setiap ide, tidak peduli seberapa sederhana, dan
apakah ide tersebut diterapkan atau tidak.

Model Evaluasi

Saya yakin – anda akan memiliki pandangan yang efektif sesuai

kebutuhan organisasi anda- dalam pengalaman saya – komite di
pabrikan akan menerima usulan yang telah mendapatkan
evaluasi dari supervisor dimana usulan ini diterima – untuk
supervisor kami juga bisa mengajukan ke manajer – termasuk
ide inovasi – demikian seterusnya. Saya mencoba berbagi
bagaimana saat itu kami menilai usulan yang laik untuk
diterima dan dilanjuta :
1. Efektif – sesuai dengan proses dimana usulan ini diterima.
Kadang kami tidak memberikan tanda terima saat usulan
yang diajukan ‘justru tentang proses lain’
2. Memiliki berbagai macam aplikasi yang dapat
diimplementasikan
3. sudah dilaksanakan – ide bukan baru ide. Tetapi bisa segera
dilakukan – dan kami akan melihat pelaksanaannya.
4. Mewakili ide utama
5. Unik & "cerdas"
6. menghilangkan penyebab masalah – istilah kami Muda-Mura
dan Muri.
7. Sesuai dengan tujuan perusahaan

PAGE 30
8. memecahkan masalah yang mempengaruhi semua
karyawan
9. Tidak menghabiskan banyak uang.

Bila tujuan kegiatan sugesti hanyalah efektivitas atau hasil yang

baik, maka kualitas dalam sugesti berarti efektif, menghemat
biaya besar atau menghasilkan keuntungan besar. Di beberapa
perusahaan, sistem saran terikat untuk mempromosikan
partisipasi (sehingga memberi energi di tempat kerja),
pengembangan keterampilan (sehingga menciptakan karyawan
yang berpikir) dan efektivitas. Kita sering sering memasukkan
poin evaluasi seperti "efisiensi", "ide baru", atau "usaha".
Masing-masing kategori ini adalah ditugaskan dengan sejumlah
poin tertentu; jumlah seluruhnya skor akan menentukan nilai
atau kelas proposal dan jumlah penghargaan yang sesuai.
Contoh berikut semoga memberikan anda pandangan tentang
hal ini :

Proses pengajuan saran ini – dipabrikan saat itu bisa diajukan

oleh setiap karyawan yang memiliki saran, memperoleh
formulir saran dari atasan langsungnya. Formulir tersebut,
setelah diisi, diserahkan kepada peninjau pertama (yaitu
penyelia langsung dan rekan kerja) selama pertemuan
mingguan kelompok kerja. Supervisor sebelumnya memberi
tahu pemohon cara mengisi formulir atau membuat perkiraan
potensi penghematan/manfaat yang timbul dari saran tersebut.
Setiap karyawan yang memiliki saran, memperoleh formulir
PAGE 31
saran dari atasan langsungnya. Formulir tersebut, setelah diisi,
diserahkan kepada peninjau pertama (yaitu penyelia langsung
dan rekan kerja) selama pertemuan mingguan kelompok kerja.
Supervisor sebelumnya memberi tahu pemohon cara mengisi
formulir atau membuat perkiraan potensi
penghematan/manfaat yang timbul dari saran tersebut. Saran
tersebut segera dievaluasi, terutama ketika penghargaan
tertinggi untuk saran tersebut berada di kisaran IDR1,500 – 2,000
untuk setiap saran. Setiap karyawan ditargetkan mengjaukan
minimal saran setiap bulannya sebagai bagian dari KPI
individunya. Implementasi akan diwujudkan dengan dukungan
departemen pemeliharaan. Untuk jumlah penghargaan yang
lebih besar, Komite Saran diinformasikan, agar proposal
dievaluasi dengan benar. Komite yang sama memeriksa banding
karyawan terhadap keputusan peninjau pertama, jika saran
mereka dianggap tidak adil atau ditolak. Komite Saran bertemu
sebulan sekali, sehingga setiap saran mendapat keputusan akhir
maksimal. 30 hari. Jumlah saran yang dikeluarkan dan
direalisasikan merupakan indikator yang baik untuk setiap
departemen. Bagan tindak lanjut selesai dan angka-angka
dilaporkan untuk memiliki gambaran besar perusahaan.
Indikator tersebut menceritakan tentang keterlibatan
masyarakat dan dukungan serta komitmen manajemen. Setiap
tiga bulan, organisasi menyajikan kepada sekelompok besar
orang, dari semua departemen, saran-saran yang paling kreatif
diimplementasikan.

PAGE 32
Dewan Saran menyajikan semua saran dalam sketsa sebelum-
sesudah, menyebutkan ide-ide kreatif dan penghematan.
Contoh evaluasi adalah sebagai berikut :

Membangun fase dari sumbang saran – dari membentuk dasar

fondasi utama : Membangun Budaya

Berfungsinya dan penerapan sistem yang efektif sangat

dipengaruhi oleh faktor-faktor selain insentif keuangan. Di
antara faktor-faktor tersebut, ada dua yang sangat esensial, yaitu
faktor terkait individu dan faktor terkait organisasi. Sepanjang
bekerja di pabrikan – saya melihat faktor utama/faktor terkait
individu berkaitan dengan pengaruh kepribadian individu
kreatif sedangkan faktor organisasi terkait dengan budaya dan
struktur. Dengan latar belakang bekerha di bidang rekayasa
industry dirgantara ke industry mobil – adanya ‘jetlag’
menjadikan saya banyak belajar dan mencatat mengenai faktor
budaya meliputi dukungan manajemen – banyak leitraur yang
saya temukan membahas mengenai hal ini – ditulis oleh
Amabile, T.A – dengan judul Assessing the Work Environment
for Creativity – tahun 1996 dan tulisan lainnya berjudul Leader
Behaviours- tahun 2004. Uraian yang diberikan menunjukkan
PAGE 33
(kesiapan menghadapi perubahan, misi dan strategi yang jelas
sikap sesama pekerja - sedangkan faktor struktural meliputi
adanya prosedur evaluasi yang memadai dan kehadiran
struktur yang bermanfaat – saya banyak pelajari dari tulisan
Imai – untuk Kaizen – tahun 1986. Untuk bisa ada realisasi yang
tepat diperlukan juga alokasi sarana untuk mendukung dan
mengerjakan ide-ide ini. Kadang ide bagus ditemukan
dilapangan oleh observasi jujur dan lugu seorang operator –
memberikan perbaikan yang luar biasa. Kami menyebutkan “
tali Kasur” – saat operator menemukan metoda anti salah untuk
lupa memberikan marking dengan menghubungkan proses
pemberian tanda ini dengan tuas dari proses sebelumnya
melalui hubungan dengan ‘tali kasur’.

Menurut Abernathy dan Clark dalam riset yang dilakukan

dengan judul Innovation; Mapping the Wind of Creative
Destruction.tahun 1985 membrikan pertimbangan yang
diberikan pada faktor budaya dan struktural akan
memungkinkan organisasi mengoptimalkan desain sistem saran
mereka yang akan berfungsi sebagai katalis untuk menghasilkan
ide dan pendapat kreatif untuk inovasi, baik itu teknologi, pasar
yang terkait. inovasi atau kombinasi keduanya.

Diagram di atas terdiri dari tiga fase utama dan tahapan

ekstraksi ide yang bertanggung jawab, pendaratan ide, dan ide
menindaklanjuti. Ekstraksi ide yang merupakan fase pertama
adalah kemampuan organisasi untuk memanfaatkan ide-ide
yang dibagikan oleh karyawan dari kesediaan mereka karena
lingkungan budaya yang merangsang komunikasi terbuka dan
bebas di antara karyawan. Pendaratan ide menjadi tahap kedua
adalah kemampuan karyawan untuk menjatuhkan atau
menyampaikan ide-ide mereka dengan organisasi untuk
PAGE 34
dimanfaatkan, dan itu membutuhkan faktor budaya
ditempatkan untuk reaksi positif terhadap penggagas ide. Ini
juga membutuhkan faktor struktural seperti sistem saran yang
dapat diakses.

Tindak lanjut ide adalah fase ketiga dan terakhir yang

memastikan bahwa ide yang diajukan oleh karyawan diproses
melalui pengumpulan untuk evaluasi oleh sub-komite yang
dapat diterima atau ditolak pada akhir latihan evaluasi untuk
implementasi dengan imbalan yang sepadan

Menumbuhkan Motivasi ikut berpartisipasi ke semua orang

untuk

Memotivasi Karyawan untuk Menulis Proposal Salah satu

prinsip, mengendalikan dunia kita adalah aturan "2-6-2".
Menurut prinsip statistik ini, dalam setiap kelompok yang
terdiri dari sepuluh orang, akan ada dua orang yang memiliki
sikap sangat positif dan penuh semangat. Dua orang lain dalam
kelompok ini akan sangat tidak kooperatif dan akan menentang
apa pun. Enam sisanya tidak akan memiliki sikap yang sangat
positif tetapi tidak akan tidak kooperatif. Kelompok tengah ini

PAGE 35
dapat terombang-ambing di kedua arah, tergantung pada
atmosfer dan iklim di sekitar mereka.

Sekitar 20 persen karyawan (kelompok sikap positif) biasanya

akan berpikir tentang perubahan inovatif, apakah ada sistem
saran atau tidak. 20 persen lainnya tidak akan pernah
menghasilkan inovasi apa pun. Sisanya 60 persen akan
berpartisipasi dalam perbaikan berkelanjutan yang kreatif jika
ada sistem untuk melakukannya. Jika kita ingin menggerakkan
mereka dan mengeluarkan potensi mereka, kita harus
menciptakan sistem yang memotivasi semua orang dan yang
membangun aktivitas inovatif ke dalam iklim perusahaan

Inilah tujuan di balik persyaratan bahwa setiap ide perbaikan

dari setiap karyawan harus disampaikan dalam bentuk tertulis.
Hanya setelah sesuatu ditulis sebagai proposal, orang lain dapat
memahami kondisi tempat kerja yang sebenarnya dan
perbaikan yang telah dilakukan

Relevansi dari Sistem Sumbang Saran

Bagi saya budaya kebiasaan menyampaikan saran

mengidentifikasi semangat kerja yang lebih besar dan
peningkatan keterlibatan karyawan sebagai manfaat dari sistem
saran. Kita bisa mengatakan sistem saran adalah salah satu cara
PAGE 36
populer untuk memanfaatkan kreativitas personel. Hal ini juga
bisa juga menyoroti motivasi karyawan , perbaikan terus-
menerus dan komitmen manajemen sebagai keuntungan
organisasi dari sistem saran. Oleh karena itu, ide-ide yang
dimanfaatkan dan dihasilkan dari karyawan dengan
menggunakan sistem saran sangat bermanfaat tidak hanya bagi
organisasi, tetapi juga bagi karyawan.

Manfaat bagi Perusahaan

 Komunikasi yang efektif antara manajemen dan pemangku

kepentingan: Saat organisasi menyiapkan platform untuk
mengumpulkan ide dan saran, semua pemangku
kepentingan yang relevan seperti karyawan, pemasok,
pelanggan, pemegang saham, dll berhubungan dan
berinteraksi di antara mereka sendiri melalui ide-ide yang
dihasilkan untuk meningkatkan operasi organisasi.
 Efisiensi: Saran dari karyawan untuk menerapkan teknologi
dan peralatan modern untuk operasi dan juga untuk
melibatkan lebih banyak pemasok untuk kompetisi
mengurangi biaya dan membawa pemanfaatan organisasi
sumber daya.

PAGE 37
 Inovasi: Ide dan saran kreatif diterjemahkan ke produk dan
layanan baru untuk memberi organisasi keunggulan atas
pesaing.
 Peningkatan pendapatan: Produk dan layanan baru menarik
biaya dan harga baru yang meningkatkan pendapatan
organisasi.
 Perbaikan berkelanjutan: Sejauh karyawan terus
mengirimkan ide dan saran, ada perbaikan terus-menerus
perbaikan dalam proses operasional, prosedur dan metode
untuk kualitas produk dan layanan.
 Lingkungan kerja yang kondusif: Platform sistem saran
menciptakan lingkungan kerja yang damai bagi karyawan
untuk bernalar dan berpikir bersama untuk meningkatkan
operasi organisasi.
 Pemanfaatan kompetensi internal: Sistem saran
memungkinkan organisasi untuk mengandalkan ide dan
saran karyawan untuk perubahan dan perbaikan daripada
menyewa konsultan eksternal untuk biaya.
 Kepuasan pelanggan/klien: Peningkatan produk dan
layanan adalah produk dari ide-ide kreatif yang memberikan
kepuasan yang diinginkan pelanggan organisasi dan klien
yang memfasilitasi perlindungan berkelanjutan bagi
organisasi.

PAGE 38
Manfaat yang dirasakan karyawan

 Kerja tim: Sistem saran menyatukan karyawan untuk berbagi

ide tentang masalah operasional yang memengaruhi kinerja
organisasi. Dan saat karyawan ini bekerja bersama, mereka
mengembangkan semangat tim.
 Meningkatkan moral karyawan: Menerima dan mengenali
ide dan saran yang disampaikan oleh karyawan memberi
mereka rasa memiliki bahwa mereka dihargai. Ini berfungsi
sebagai pendorong moral dan dorongan untuk mengirimkan
lebih banyak ide
 Efektifitas Komunikasi : Komunikasi yang efektif di antara
karyawan: Ketika organisasi menyiapkan platform untuk
mengumpulkan ide dan saran, tenaga kerjanya menjadi bebas
dan terbuka untuk diri mereka sendiri dalam interaksi
mereka untuk mengemukakan ide-ide kreatif.
 Mengembangkan kemampuan pemecahan masalah:
Kesediaan karyawan untuk memunculkan ide-ide
memberdayakan mereka dengan keterampilan yang
dibutuhkan untuk memecahkan masalah operasional.
 Berpikir kreatif: Karyawan didorong untuk kreatif dan
inovatif dalam menghasilkan ide-ide yang dapat membawa
produk baru dan layanan yang lebih baik.

PAGE 39
  Minimalkan resistensi perubahan: Ketika karyawan terbiasa
dengan sistem saran untuk perbaikan, itu menjadi budaya
operasi yang meminimalkan resistensi perubahan.
 Penghargaan berwujud dan tidak berwujud: Karyawan
dihargai dengan pembayaran, hadiah, surat pujian, promosi,
kata-kata penghargaan dan dorongan.

Kenapa Sistem Sumbang Saran kami kurang berkembang..?

Penyusunan dan penerapan sistem saran yang efektif menghadapi

banyak masalah. Di antara masalah tersebut adalah kurangnya
dukungan manajemen, lingkungan operasi yang tidak ramah,
aturan ketat tentang partisipasi, rendahnya atau tidak ada
tanggapan, penjelasan yang tidak jelas tentang penerimaan dan
penolakan ide, penilaian yang bias dan penghargaan yang tidak
konsisten dan tidak terduga.

 Kurangnya dukungan manajemen: Hal yang justru plaing

sering saya temukan. Ketidakmampuan manajemen organisasi
untuk mempertimbangkan ide dan pendapat karyawannya
untuk perbaikan dan perubahan, membuat karyawan enggan
PAGE 40
 untuk mengemukakan ide-ide kreatif. Penelitian telah
menunjukkan bahwa gaya manajemen tradisional dan otokratis
menghasilkan tingkat keterlibatan dan motivasi karyawan yang
rendah- banyak tinjauan manajemen telah membahas ini –
contohnya tulisan dari Hayward, S.- ditulis tahun 2010 dengan
judul , Engaging Employees through whole Leadership,
Strategic HR Review serta tulisan dari Anderson, T.A. and
Veillette, A. tahun 2008 dengan judul Contextual Inhibitors of
Employee Creativity in Organizations: The Insulating Role of
Creative Ability, secara tegas menyimpulkan bahwa Gaya
kepemimpinan yang mencakup ancaman, intimidasi, dan taktik
pemaksaan tampaknya secara universal menghambat perilaku
kreatif di pihak karyawan –
 Lingkungan operasi yang tidak ramah: Lingkungan kerja yang
tidak bersahabat dengan aturan yang memaksa membuat
karyawan enggan mengirimkan ide-ide kreatif karena takut.
 Aturan ketat untuk partisipasi: Persyaratan dan persyaratan
ketat untuk ide dan pendapat yang akan diajukan dapat
mencegah karyawan untuk maju dengan ide-ide.
 Kurangnya umpan balik: Ketidakmampuan komite evaluasi
untuk kembali kepada karyawan tentang ide-ide yang diajukan
membuat mereka enggan membawa lebih banyak ide. Jika
karyawan tidak menerima umpan balik, mereka mungkin
merasa manajemen menghargai saran mereka .
 Pembenaran yang tidak jelas atas ide yang diterima dan
ditolak: Karyawan yang idenya diterima bersedia untuk
mendapatkan alasan dan nilai yang mendorong yang
ditambahkan oleh ide tersebut, dan oleh karena itu,
ketidakmampuan untuk penjelasan ini menjadi masalah. Seperti
penjelasan serupa yang diharapkan dari ide-ide yang ditolak.
 Kurangnya objektivitas: Situasi di mana administrator dan
evaluator sistem ini tidak jujur dengan proses dengan menjadi
bias, tujuan untuk mendapatkan ide dan pendapat kreatif dari
kolam dikalahkan.
 Penghargaan yang tidak konsisten: Kegagalan untuk
memberikan penghargaan yang disepakati kepada karyawan
untuk ide-ide yang diajukan akan menurunkan motivasi
karyawan tersebut.

PAGE 41
Selain tantangan ini, adalah kurangnya struktur sistem saran
dengan administrator sistem untuk memproses saran, evaluator
dengan pengetahuan ahli untuk menilai manfaat saran, panel
penghargaan untuk membagi penghargaan dan manajer
implementasi yang bertanggung jawab untuk menerapkan saran
yang disetujui.mTantangan lainnya adalah kurangnya
implementasi saran, ketika ide-ide yang diajukan dan dievaluasi
tidak diwujudkan, karyawan merasa saran mereka tidak
operasional.

Hal apa yang diperlukan agar Sistem Sumbag Saran ini Efektif?

Menurut saya mengatakan "tujuan dari sistem saran yang sukses

adalah untuk memanfaatkan reservoir ide dan" pemikiran kreatif
seluruh karyawan untuk perbaikan proses kerja”. Untuk mencapai
hal ini, kita perlu sependapat untuk mengatakan harus ada umpan
balik yang cepat dari manajemen atas ide yang diajukan dan tidak
ada ide yang diabaikan. Sementara faktor-faktor seperti sistem
yang disederhanakan dan efektif, atribut individu, publisitas,
sumber daya, penghargaan, umpan balik dan evaluasi, keahlian,
implementasi saran, pemberdayaan dan dukungan organisasi
dianggap sebagai faktor keberhasilan utama dari sistem saran yang
dapat dibuktikan akan efektif dilakukan.
PAGE 42
Mengutamakan agar Sistem saran administrasi yang
disederhanakan

Memastikan bahwa mekanisme untuk memperoleh ide-ide

karyawan diperlukan melalui mana karyawan dapat membuat
saran mereka. Mekanisme ini meningkatkan jumlah, dan kualitas
ide. Oleh karena itu, desain infrastruktur dengan metode sederhana
untuk menyampaikan saran merupakan aspek kunci dari sistem
saran. Semakin nyaman karyawan dengan format tersebut,
semakin banyak saran yang akan diterima, dan semakin banyak
uang yang akan dihemat

Atribut individu
Efektivitas sistem apa pun untuk menghasilkan ide bergantung
pada karyawan yang kreatif dalam ide untuk menemukan atau
mengusulkan inovasi yang bermanfaat

Publisitas
Menciptakan kesadaran di antara anggota organisasi tentang
keuntungan dari saran yang diterapkan untuk mendorong ide-ide
kreatif untuk disumbangkan sangat penting untuk sistem saran.

Sumber daya
Keberhasilan sistem saran tidak hanya terletak pada menghasilkan
ide-ide kreatif tetapi juga dalam implementasi ide-ide tersebut.
PAGE 43
Memang, sumber daya mendukung proses realisasi ide. Jika
organisasi mengendurkan sumber daya yang diperlukan, bahkan
saran terbaik yang diterima tidak akan membuahkan hasil. Oleh
karena itu, pengaruh utama untuk keberhasilan implementasi
meliputi komitmen manajemen dan sumber daya yang
dialokasikan serta dukungan organisasi dan sumber daya
berkomitmen diperlukan pada tiga tahap sistem saran - generasi
ide, pendaratan ide dan tindak lanjut ide. Ketika persyaratan ini
terpenuhi, transfer akan terjadi dari kreativitas karyawan ke ide-ide
praktis, memberikan organisasi pasokan besar dan konstan ide-ide
proyek yang relevan.

Penghargaan
Karyawan harus diberi penghargaan atas ide-ide kreatif mereka
yang diajukan, tidak hanya dengan manfaat nyata, tetapi juga tidak
berwujud sebagai dengan baik. Insentif penting bagi karyawan
untuk merasa bahwa pengajuan ide mereka yang bisa digunakan
akan dihargai. Penghargaan dalam bentuk intelectual property dan
kemampuan menambah knowledge organisasi- harus diberi

penghargaan melalui keuangan dan pengakuan dengan tepat.

Umpan balik dan evaluasi

Umpan balik penting karena tidak adanya umpan balik dapat
menyebabkan orang merasa diabaikan dan tidak puas, juga dapat
PAGE 44
membantu dalam penemuan kesalahan di mana staf dapat lebih
meningkatkan kualitas ide mereka berdasarkan umpan balik yang
mereka terima. Umpan balik pada saran yang tidak diterapkan
dapat membuat karyawan tetap termotivasi terhadap sistem.
Akhirnya, umpan balik harus cukup rinci untuk membantu
karyawan mengetahui status ide mereka, bagaimana menerima
hadiah (jika ada) dan jika saran ditolak.

Keahlian
Administrator dan evaluator yang berpengetahuan dan
berpengalaman, memproses dan mengevaluasi ide-ide yang
diajukan untuk menyaring saran kreatif yang berharga untuk
implementasi. Administrator dan evaluator yang berpengetahuan
dan berpengalaman, memproses dan mengevaluasi ide-ide yang
diajukan untuk menyaring saran kreatif yang berharga untuk
implementasi. keahlian merekomendasikan ide-ide yang dapat
membawa perbaikan dan perubahan organisasi. Implementasi
saran. Memastikan bahwa ide-ide yang dievaluasi dan
direkomendasikan dilaksanakan sangat penting, karena karyawan
merasa bahwa ide-ide mereka berdampak pada organisasi dan
memberi mereka energi untuk mengajukan lebih banyak ide kreatif
yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi.

PAGE 45
Pemberdayaan
Kemampuan karyawan untuk menulis ide-ide kreatif dan
mengevaluasi biaya-manfaat saran, mengurangi jumlah ide yang
tidak efektif dari kemacetan sistem, menyebabkan penundaan dan
menaikkan biaya administrasi sistem.

Dukungan organisasi
Lingkungan kerja partisipatif yang diciptakan oleh manajemen
organisasi merangsang karyawan untuk menyampaikan ide-ide
kreatif, ini juga memastikan kesediaan manajemen untuk
memproses dan mengevaluasi ide-ide tersebut untuk
diimplementasikan. Manajemen memiliki tanggung jawab untuk
memenuhi kebutuhan partisipasi karyawan dan untuk
menciptakan budaya yang mendukung keterlibatan karyawan
dalam keputusan yang mempengaruhi pekerjaannya

Akhir kata
Ide dan saran karyawan merupakan masukan penting untuk
peningkatan dan produktivitas organisasi, tetapi ini dapat dicapai
hanya ketika organisasi mengadopsi budaya kaizen yang memiliki
sistem untuk menghasilkan kreativitas ide dari karyawan yang
diproses dan dievaluasi untuk perbaikan organisasi. Ide-ide ini
adalah dihasilkan menggunakan kotak saran tradisional, proposal,
formulir, dan sistem teknologi canggih. Oleh karena itu,Nilai
sumber daya manusia organisasi saat ini hanya dapat ditentukan
oleh ide-ide kreatif dan saran disumbangkan oleh karyawan untuk
meningkatkan proses, prosedur dan metode kerja. Penting untuk
dicatat bahwa Kaizen Teian tidak terlalu mementingkan kebesaran
melainkan keluasan, ia mendorong partisipasi kreatif masing-
masing orang dalam organisasi, menggambarkan efek kumulatif
dari banyak ide-ide kecil

Selesai Bagian ketiga

PAGE 46
Biography
Danang Widoyoko saat ini masih bekerja di SGS Indonesia- sebagai
senior business development manager, dengan pengalaman
bekerja di pabrikan mobil dan industry penerbangan
sebelumnya. Mulai tahun 2018 Mendirikan MitraMatra
sebagai wadah untuk membagikan hal-hal baik kepada
banyak praktisi. Memulai produk Arbitrium dari
MitraMatra untuk produktifitas, Membuat program
CoachWorks sebagai bentuk edukasi dan pelatihan
sistematis – Dojo - dengan banyak diskusi dan pembelajaran
langsung kepada thema yang dipelajari. Mendalami Just In
time hingga sekarang, mengembang proses secar
aMonozukuri - Pernah ikut dalam program inistiatif energy
: Total Guna Energy dengan alumni perguruan tinggi – Mesin ITS tahun 2008 – 2012. Dan
sekarang sedang menyusun Arbtrium sebagai konsep produk kegiatan nyata untuk
semua bidang yang berkenan. Dia adalah auditor, konsultan dan pelatih. Dengan
keahlian teknis dan keterampilan interpersonal yang sangat baik, ia telah melakukan
berbagai pelatihan dan lokakarya berdampak tinggi di bidang manajemen operasi,
teknik industri, sistem manajemen termasuk kualitas, lingkungan dan kesehatan dan
keselamatan kerja, peningkatan tempat kerja, variasi dan pengurangan limbah, dan
praktik. teknik pemecahan masalah termasuk alat statistik. Selain dilatih sebagai Lead
Auditor di berbagai sistem manajemen, ia juga merupakan auditor yang memenuhi
syarat untuk Industri Otomotif IATF 16949- sejak tahun 2004. ia juga pengajar untuk
kursus lead auditor QMS, pelatihan mengenai manajemen and quality improvement
tools dibawah SGS Academy – dan menjadi pelatih global untuk IATF 16949 di SGS.
Pengalaman industrinya adalah di industri otomotif. Selama tinggal di Daihatsu Engine
Plant Automotive, ia ditugaskan dengan tanggung jawab insinyur persiapan produksi
dan sistem kontrol kualitas, dan menerapkan Sistem Produksi Toyota dan Six-Sigma di
dalam Organisasi sebagai Master Black Belt. Selama tinggal di Aerospace Industrial – ia
melakukan analisis tegangan untuk badan pesawat, kokpit, ruang bagasi dan melakukan
uji struktur rangka pesawat.

Email : danangwid1987@gmail.com
WA Chatt & Call +62 811196211 or +62 82190010970
https://www.linkedin.com/in/widoyoko-jakarta-63879955/

PAGE 47
Rentetan bertanya :
'mengapa' yang tak
henti-hentinya
adalah cara terbaik
untuk
mempersiapkan
pikiran Anda
menembus selubung
pemikiran yang
kabur akibat status
quo. Gunakan
sesering mungkin

PAGE 48