Pendahuluan

Sejalan dengan perkembangan teknologi dewasa ini, jenis-jenis produk makin

bertambah jumlahnya. Seiring dengan itu, persoalan yang dihadapi perusahaan terutama
perusahaan industry akan semakin komplek. Hal ini menuntut manajemen perusahaan untuk
menentukan suatutindakan dengan memilih berbagai alternative dan kebijaksanaan dalam
mengambil keputusan yang sebaik-baiknya agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Salah satu
tujuan yang paling utama adalah optimalisasi laba atau keuntungan.Perusahaan yang ingin
berkembang atau paling tidak bertahan hidup harus mampu menghasilkan produksi yang
tinggi dengan kualitas yang baik. Hasil produksi yang tinggi akan tercapai apabila perusahaan
memiliki efisiensi produksi yang tinggi. Akan tetapi untuk mencapai efisiens iproduksi yang
tinggi ini tidak mudah, karena banyak faktor yang mempengaruhinya, baik faktor internal
maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain tenaga kerja, bahan baku,
mesin, metode produksi dan pasar.
Dengan pesatnya perkembangan pemanfaatan komputer berkembangnya dalam tahap
desain, engineering, dan produksi maka jarak waktu yang diperlukan dari ide rancangan sampai
dengan produksi menjadi sangat pendek. Kondisi ini memungkinkan perusahaan-perusahaan
kelas dunia memilih startegi inovasi sebagai senjata untuk memenangkan perebutan pasar dunia.
Staregi ini menjadikan daur hidup produk menjadi pendek.
Oleh karena itu, manajemen yang bersaing dikelas dunia tidak cukup hanya memperoleh
informasi biaya periodik yang dihasilkan oleh sistem akuntansi tradisional, namun jauh lebih
penting dari itu, manajemen memerlukan informasi product life cycle costs yang memungkinkan
manajemen melakukan strategic cost analysis pada saat mempertimbangkan peluncuran produk
baru, penghentian produksi produk yang ada, dan product profitability analysis .
Semakin pendeknya daur hidup produk semakin memerlukan perancangan yang matang
keseluruhan pendapatan dan biaya yang diproyeksikan selama daur hidup produk, agar investasi
yang dilakukan oleh perusahaan untuk desain dan pengembangan produk dan untuk mesin dan
ekuipmen yang bersangkutan dengan produk dapat tertutup dari kas masuk bersih selama daur
hidup yang diperkirakan.
Kaizen Costing

1. Pengertian Kaizen Costing

Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen
diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci
manajemen kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen
fungsional-silang dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk
mendukung peningkatan yang terus menerus (Cane, 1998:27)
Menurut Supriyono (2002:152), pengertian kaizen costing yaitu:

“Kaizen costing adalah perbaikan secara terus-menerus yang didukung proses

pengurangan biaya dalam tahap pemanufakturan produk yang sudah ada.”
Perusahaan yang menerapkan kaizen costing dengan melakukan perubahan secara
bertahap dan berkesinambungan, biasa disebut dengan continuous improvement.
Menurut Cooper (2005:239) mengemukakan bahwa:

“Kata improvement di sini yang dimaksudkan adalah pengembangan terus-

menerus untuk menyempurnakan keadaan yang telah ada, tanpa menciptakan sesuatu
yang baru.”
Menurut Amin (2002:41), sasaran kaizen costing yaitu:

“Sasaran kaizen costing yang ingin dicapai yaitu dengan berusaha secara
berkesinambungan menghasilkan produk dengan mutu yang lebih baik dengan harga
yang lebih rendah.”
Menurut Supriyono (2002:167), harapan dari penerapan kaizen costing yaitu:

“Dengan diterapkannya kaizen costing, maka diharapkan kegiatan produksi dari

suatu perusahaan bisa berjalan secara optimal diantaranya seperti meningkatkan mutu
produksi, efesiensi tenaga kerja, mengurangi biaya dan memberikan kepuasan pada
konsumen.”
2. Tujuan Kaizen

a. Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan teknonogi, sistem manajemen, dan standar operasional yang

ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta disiplin dengan
tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur pengoperasian standar
(Standard Operating Procedure - SOP) yang telah ditetapkan.

b. Perbaikan

Kegiatan yang diarahkan pada peningkatan standar yang ada.

3. Sasaran Kaizen

Karena konsumen tidak mau menanggung biaya-biaya yang tidak perlu tersebut.
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost,
Delivery -- QCD). Pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada prioritas
tertinggi. Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika
kualitas produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen
terhadap kualitas sangat dijunjung tinggi. Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan
sekedar kualitas produk melainkan termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam
menghasilkan produknya.
4. Segmentasi Kaizen
Menurut konsep kaizen dalam Tazakigroup (2000:69), kaizen dibagi menjadi tiga
segmen, tergantung kebutuhan masing-masing perusahaan :

 Kaizen yang berorientasi pada manajemen, memusatkan perhatiannya pada

masalah logistik dan strategis yang terpenting dan memberikan momentum
untuk mengejar kemajuan dan moral.

 Kaizen yang berorientasi pada kelompok, dilaksanakan oleh gugus kendali

mutu, kelompok Jinshu Kanshi untuk manajemen sukarela
menggunakan alat statistik untuk memecahkan masalah, menganalisa,
melaksanakan dan menetapkan standar atau prosedur baru.

 Kaizen yang berorientasi pada individu, dimanifestasikan dalam bentuk saran,

 di mana seseorang harus bekerja lebih pintar bila tidak mau bekerja keras.
Kaizen adalah konsep tunggal dalam manajemen Jepang yang paling penting
dan merupakan kunci sukses Jepang dalam persaingan. Jepang selalu berpikir
bahwa tidak ada satu hari pun berlalu tanpa adanya suatu tindakan
penyempurnaan (Takizakigroup: 2000).

 Kaizen merupakan alat pemersatu filsafat, system dan alat untuk memecahkan
masalah yang dikembangkan di Jepang selama 30 tahun pada suatu perusahaan
utnuk berbuat baik lagi. Kaizen dapat dimulai dengan menyadari bahwa setiap
perusahaan mempunyai masalah. Kaizen memecahkan masalah dengan
membentuk kebudayaan perusahaan di mana setiap orang dapat mengajukan
masalahnya dengan bebas (Imai,1998:18).
Perbedaan Kaizen dan Inovasi

Aspek penting dalam kaizen adalah mengutamakan proses. Hal ini berlawanan
dengan manajemen yang digunakan di negara-negara Barat yang menilai performa
karyawan hanya atas dasar hasil yang diperolehnya dan bukan pada usaha mereka (Imai,
1998.29).
Di bawah ini adalah penjabaran dari perbedaan antara kaizen dan inovasi dilihat
dari karakteristiknya, sebagaimana tercantum pada tabel
5. Manfaat Penerapan Kaizen
a. Setiap orang akan mampu menemukan masalah dengan cepat.
b. Setiap orang akan memberikan perhatian dan penekanan pada tahap
perencanaan.
c. Mendukung cara berfikir yang berorientasi proses.
d. Setiap orang berkonsentrasi pada masalah-masalah yang lebih penting dan
mendesak untuk diselesaikan.
e. Setiap orang akan berpartisipasi dalam membangun sistem yang baru.

6. Prinsip Kaizen

Ada 10 prinsip kaizen :

a. Berfokus kepada pelanggan. Focus utama dari Kaizen adalah kualitas produk,
tetapi tujuan terpenting kaizen adalah kepuasan pelanggan. Segala sesuatu/
aktivitas yang tidak menambah nilai produk atau meningkatkan kepuasan
pelanggan merupakan pengeluaran biaya yang tidak perlu.
b. Mengadakan peningkatan terus menerus dalam kaizen, suatu keberhasilan
bukanlah hasil akhir tetapi merupakan awal untuk melangkah ke tahap berikutnya
karena suatu keberhasilan merupakan factor dalam meningkatkan semangat untuk
mencapai keberhasilan yang lain.
c. Mengakui masalah secara terbuka membangun budaya yang tidak saling
menyalahkan, sehingga para karyawan dalam perusahaan kaizen dapat mengakui
kesalahan secara terbuka, dengan sadar menunjukkan kelemahan dari prosesnya
dan meminta bantuan jika tidak mampu mengatasinya. Keterbukaan tersebut
merupakan suatu kekuatan yang bisa mengendalikan dan mengatasi berbagai
masalah dengan cepat serta menginkatkan kesempatan-kesempatan perbaikan.
d. Mempromosikan keterbukaan ilmu pengetahuan bagi kaizen adalah untuk saling
dibagikan dan hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan
sumber efisiensi.
e. Menciptakan tim kerja dalam kaizen, tim adalah fondasi yang membentuk
 struktur organisasi. Melalui keikutsertaan para karyawan dalam tim, perusahaan
mendapakkan keuntungan dari karyawannya. Kerjasama tim ini dapat
menanamkan rasa saling memiliki, tanggungjawab kolektif dan berorientasi pada
perusahaan serta dapat memperkuat keterbukaan, saling berbagi dan komunikasi.
f. Memanajemen proyek melalui tim fungsional-silang proyek perusahaan kaizen
direncanakan dan dilaksanakan dengan menggunakan sumberdaya antar
departemen atau fungsional-silang serta sumber daya yang berasal dari luar
perusahaan. Hal itu dilakukan untuk mengurangi biaya, mengontrol pemborosan
sampai tingkat tertentu serta memuaskan pelanggan.
g. Memelihara proses hubungan yang benar perusahaan jepang melakukan segala
sesuatu yang mampu mereka lakukan supaya terpelihara keharmonisan dalam
hubungan antar manusia terutama para staff, manajer dan para pemimpin tim.
Hubungan tersebut dapat menumbuhkan loyalitas dan komitmen dari karyawan.
h. Mengembangkan disiplin pribadi dan disiplin pribadi di tempat kerja merupakan
sifat alamiah orang jepang
i. Memberikan informasi pada semua karyawan berbagi informasi merupakan hal
yang sangat penting dalam perusahaan kaizen. Dengan memberikan informasi
yang penting pada setiap orang maka tantangan perusahaan berubah menjadi
tantangan pribadi. Informasi ini juga merupakan langkah penting untuk
menciptakan budaya berdasarkan pengetahuan.
j. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan dalam pelaksanaan kaizen, setiap
karyawan diberikan wewenang untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih
baik dengan kata lain melibatkan peran karyawan dalam melakukan peningkatan.
7. Kunci Pelaksanaan Kaizen
Ada 8 kunci utama dari pelaksanaan kaizen dalam kegiatan industry, yaitu :
a. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permitaan
pelanggan.
System kaizen biasanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanaan pelanggan
dengan system produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu
kaban.
b. Memproduksi dalam jumlah kecil
 Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan
pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain menghilangkan persediaan
barang dalam proses yang merupakan sejenis pemborosan yang dapat dihindari
dengan menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga menggunakan pola
produksi campur merata (Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi
bermacam-macam dalam satu lini produksi.
c. Menghilangkan Pemborosan
Untuk menghilangkan pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan
dengan menggunakan system kartu kanban yang mendukung system produksi tarik,
selain menghasilkan produksi dengan baik sejak awal yaitu pantang menerima,
pantang memproses dan pantang menyerahan produk cacat dengan bekerjasama
dengan pemasok dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang datang,
menghilangkan persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian. Memperbaiki
penanganan bahan baku, tercapainya persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan
pemasok yang dapat dipercaya.
d. Memperbaiki aliran produksi
Ada 5 prinsip disiplin ditempat kerja yaitu 5-S:
 Konsep Seiri atau pemilahan

Konsep Seiri yaitu disiplin di tempat kerja dengan cara melakukan

pemisahan berbagai alat atau komponen ditempat masing-masing, sehingga
untuk mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah. Seiri adalah
memisahkan benda yang diperlukan dengan yang tidak diperlukan, kemudian
menyingkirkan yang tidak diperlukan (ringkas). Sesungguhnya, terdapat banyak
barang yang tidak diperlukan di dalam setiap pabrik. Barang yang tidak
diperlukan artinya barang tersebut tidak dibutuhkan untuk kegiatan produksi
saat ini (Hirano, 2005: 13). Untuk mengetahui barang- barang yang perlu
dibuang, barang harus dipisahkan menjadi yang diperlukan dan yang tidak
diperlukan. Hal ini disebut dengan “Seiri Visual”.
 Konsep Seiton
Konsep ini menyusun dengan rapi dan mengenali benda untuk
mempermudah penggunaaan. Kata Jepang seiton secara harfiah berarti
 menyusun benda dengan cara yang menarik (rapi). Dalam konteks 5S hal ini
berarti mengatur barang-barang sehingga setiap orang dapat menemukannya
dengan cepat. Untuk mencapai langkah ini, pelat petunjuk digunakan untuk
menetapkan nama tiap barang dan tempat penyimpanannya (Yasuhiro,195:249).
Seiton memungkinkan pekerja dengan mudah mengenali dan mengambil
kembali perkakas dan bahan dan dengan mudah mengembalikannya ke lokasi di
dekat tempat penggunaan. Pelat petunjuk digunakan untuk memudahkan
penempatan dan pengambilan kembali bahan yang diperlukan.

 Konsep Seiso
Konsep ini selalu mengutamakan kebersihan dengan menjaga kerapihan dan
kebersihan (resik). Ini adalah proses pembersihan dasar dimana suatu daerah
disapu dan kemudian di pel dengan kain pel. Karena lantai, jendela maupun
dinding harus dibersihkan, seiso setara dengan aktifitas pembersih berskala besar
yang dilakukan setiap akhir tahun dirumah tangga jepang.
Meskipun pembersihan besar-besaran diseluruh perusahaan dilakukan beberapa
kali dalam setahun, tiap tempat kerja perlu dibersihkan setiap hari. Aktifitas itu
cenderung mengurangi kerusakan mesin akibat tumpahan minyak, abu, dan
sampah. Contohnya, kalau ada pekerja yang mengeluh ada mesin yang rusak ini
tidak berarti mesin itu perlu penyetelan. Sebenarnya yang diperlukan mungkin
hanya program pembersihan ditempat kerja (Yasuhiro,1995:249)
 Konsep Seiketsu
Yaitu usaha yang terus menerus untuk mempertahankan 3 S diatas, yakni Seiri,
Seiton, dan Seiso. Pada prinsipnya mengusahakan agar tempat kerja yang sudah
menjadi baik dapat selalu terpelihara. Ditempat kerja yang terawatt dengan baik,
kerawanan dan penyimpangan dapat segera dikenali, sehingga berbagai masalah
dapat dicegah sedini mungkin (Kristianto, 1995:47). Memelihara tempat kerja
tetap bersih tanpa sampah atau tetesan minyak adalah aktivitas Seiketsu, antara
seiso dengan seiketsu sangan berkaitan erat.
  Konsep Shitsuke
Konsep ini adalah metode yang digunakan untuk memotivasi pekerja agar terus
menerus melakukan dan ikut serta dalam kegiatan perawatan dan aktivitas
perbaikan serta membuat pekerja terbiasa mentaati aturan. Hal ini di anggap
sebagai komponen yang paling sukar dari 5 S. Untuk aktivitas ini, pekerja
Jepang diharapkan melatih pengendalian diri sendiri, bukan dikendalikan
manajemen (Yasuhiro, 1995:266)
e. Menyempurnakan Kualitas Produk
Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengan melihat prinsip
mnajemen, yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang
bertanggungjawab terhadap tercapainya mutu, meningkatkan pandangan manajemen
terhadap mutu, terpenuhinya pengendalian mutu produk dengan tegas, memberikan
wewenang kepada karyawan untuk mengadakan pengendalian mutu produk,
menghendaki koreksi terhadap cacat produk oleh karyawan, tercapainya inspeksi
100% terhadap mutu produk dan tercapai komitmen terhadap pengedalian mutu
jangka panjang.
f. Orang-orang yang tanggap
Penerapan sistem kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran,
SDM, tapi menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh karyawan
harus menguasai seluruh bidang dalam perusahan atau organisasi sesuai dengan
jenjang dan kedudukannya dan kesalahan dalam proses selalu ditandai dengan
menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan seluruh karyawan terfokus pada
perbaikan yang terkenal dengan istilah jidoka, yaitu semua karyawan bertanggung
jawab terhadap tercapainya produk yang baik dan mencegah terjadinya kesalahan.
g. Menghilangkan Ketidakpastian
Untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasik dengan cara menjalin
hubungan abadi dan memiliki satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan
perusahaan yang masih kerabat dengan pemilik perusahaan, sedang dalam proses
produksi dengan cara menerapkan system produksi tarikdengan bantuan kartu
kanban dan produksi campur merata (Heijunka).
h. Penekanan pada Pemeliharaan Jangka Panjang
 Karakteristik pemeliharaan dengan berpegan pada kontrak jangka panjang,
memperbaiki mutu, fleksibilitas dalam mengadakan pesanan barang, pemesanan
dalam jumlah kecil yang dilakukan berkali-kali, mengadakan perbaikan secara terus
menerus dan berkesinambungan. Istilah lain yang bertujuan mengimbangi system
kaizen ini adalah reengineering, yaitu mengadakan perombakan proses bisnis secara
total sampai keakar-akarnya dan system ini diciptakan Aamerika untuk mengejar
ketinggalannya dari Jepang yang pernah dibantu ekonominya, baru kalau
perombakan ini telah dilakukan, maka pemeliharaan dan peningkatan secara terus
menerus dan berkesinambungan dapat dilaksanakan.

Konsep Kaizen
Konsep Kaizen meliputi beberapa hal, yakni :
a. Konsep 3M (Mud, Mura DAN Muri)
Konsep ini dibentuk untuk mengurangi banyaknya proses kerja, meningkatkan
mutu, mempersingkat waktu dan mencapai efisiensi.
 Muda diartikan sebagai pengurangan pemborosan atau kesia-siaan
 Mura diartikan sebagai pengurang perbedaan
 Muri diartikan sebagai pengurang ketegangan
b. Gerakan 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke)
Konsep 5 S pada dasarnya merupakan proses perubahan sikpa dengan
menerapkan penataan, kebersihan dan kedisiplinan ditempat kerja. Konsep 5S
merupakan budaya tentang bagaimana seseorang memperlakukan tempat kerjanya
secara benar. Bila tempat tertata rapi, bersih, tertib maka kemudahan bekerja
perorangan dapat diciptakan. Dengan kemudahan bekerja ini, empat bidang
sasaran pokok industry yang meliputi:
 Efisiensi Kerja
 Produktifitas Kerja
 Keselamatan Kerja dapat lebih mudah dipenuhi
c. Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action)
Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan, do,
check, action) sebagai sarana yag menjamin terlaksananya kesinambungan dari
 kaizen hal ini berguna dalam mewujudkan kebijakan untuk memelihara dan
memperbaiki atau meningkatkan standar. Siklus ini merupakan konsep yang
terpenting dari proses kaizen (Imai, 2005:4)
Rencana (plan) berkaitan dengan penetapan target untuk perbaikan, karena
kaizen adalah cara hidup, maka harus selalu ada perbaikan untuk semua bidang,
dan perumusan rencana guna mencapai target tersebut. Periksa (check) merujuk
pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang sesuai rencana
dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan. Tindak (action) berkaitan
dengan standarisasi prosedur baru guna menghindari terjadinya kembali masalah
yang sama atau menetapkan sasaran baru bagi perbaikan berikutnya.
d. Konsep 5W+1H
Salah satu pola piker untuk menjalankan roda PDCA dalam kegiatan kaizen
adalah dengan teknik bertanya dengan pertanyaan dasar 5W + 1H (what, who,
why, where, when dan how)

Penerapan Kaizen
Dalam menerapkan Kaizen, para pemimpin perusahaan atau organisasi di negara Jepang
berpegang pada dua prinsip, antara lain : Memerlukan proses atau cara kerja yang baik untuk
mendapatkan hasil yang maksimal. Dengan proses atau cara kerja demikian, kita bisa bekerja
lebih cekatan (bukan bekerja lebih berat). Untuk mendapatkan proses yang baik, para pemimpin
perusahaan perlu mengetahui sumber masalah-masalah, kemudian meminta ide/gagasan/solusi
dari semua karyawannya. Bagaimanapun juga, merekalah yang menjalani pekerjaan sehari-
hari/dekat dengan pekerjaannya. Biasanya, solusi terbaik adalah solusi yang paling sederhana,
logis, dan mudah dilaksanakan.
Memilih gagasan-gagasan yang sekiranya bisa atau memungkinkan untuk dilaksanakan
kemudian menrapkannya dan bersabar menunggu hasilnya. Ternyata, satu perbaikan kecil yang
dilakukan dalam perusahaan atau organisasi akan dapat menghasilkan dampak yang besar,
dimana waktu dan uang dapat dihemat. Para karyawan pun semakin bersemangat kerja, karena
mereka melihat ide-ide mereka diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan.
Langkah-langkah Pemecahan Metode Kaizen

Langkah-langkah pemecahan masalah adalah sebagai berikut:

1. Membentuk sebuah team. Terdiri dari ketua, sekertaris, anggota, fasilitator.
Sebaiknya membentuk nama team.
2. Membangkitkan masalah dan berkonsentrasi pada masalah yang dipilih.
Menggunakan prinsip go look, go see atau lebih dikenal dengan nama Genchi
Genbutsu. Prinsipnya adalah langsung melihat kejadian dilapangan tempat proses
berlangsung.

3. Mengumpulakan dan meneliti. Meneliti semua proses yang ada lalu mencari 7
mudas yang terdiri dari proses, menunggu, inventory, transportasi, pergerakan,
produksi yang berlebihan, proses ulang.
4. Membuat peringkat sistem yang terdiri dari nama, peringkat dan nilai.
5. Memilih objek penelitian.
6. Membuat jadwal penelitian.
7. Menganalisa kondisi sekarang. Menggunakan brainstorming dengan tujuan untuk
mendapatkan ide sebanyak mungkin yang relative singkat.
8. Membuat Fishbone diagram. Menganalisa segala kemungkinan yang penting
melalui 4MIE yaitu man, machine, methods, material dan environment.
9. Mengumpulkan data. Terdiri dari menentukan parameter penelitian, menentukan
waktu pengumpulan, mendesain form-form yang dipakai, mengumpulan data
dengan jujur. Dapat pula membuat flowchart atau merekamnya dalam bentuk video.
10. Membentuk target yang specific, dapat diukur, tidak rancu, masuk akal, dapat
ditelusuri bila tidak tercapai.
11. Analisa penyebab. Pencarian penyebab permasalahan secara sistematik. Dengan
membandingkan antara teori dengan kenyataan. Menggunakan 5 Why Analisis.
12. Merencanakan cara-cara pengukuran yang sesuai dengan target. Mendesign cara
praktis dan murah untuk mencari penyebab permasalahan. Merencanakan paling
tidak satu rencana untuk setiap akar permasalahan.
13. Melakukan pengukuran. Mengumpulakan data dan memonitoring proses serta
memberikan penilaian,
 14. Mengecek hasil. Membandingkan hasil pengukuran dengan target yang telah dibuat.
15. Menindak lanjuti dari hasil pengecekan.
16. Membuat standarisasi proses dan melakukan pelatihan dengan standar baru.

Alat-alat implementasi kaizen

Dalam melakukan perbaikan secara terus menerus. Beberapa tools yang digunakan,
anatara lain:
 Cause & Effect – Fish bone.
Fish bone berguna untuk menganalisa dan menemukan factor-faktor
yang berpengaruh secara signifikan didalam menentukan karakteristik
kualitas output kerja. Disamping itu untuk menentukan penyebab-penyebab
sesungguhnya dari suatu masalah.
Ada lima factor penyebab utama yang signifikan dan perlu diperhatikan, yaitu:
 Manusia (man);
 Metode kerja (work-method);
 Mesin atau alat kerja lainnya (machine/equipment);
 Bahan baku (raw materials);dan
 Lingkungan kerja (work environment).
 Lembar Isian (Check Sheet)

Lembar isian merupakan alat bantu untuk memudahkan proses

pengumpulan data. Bentuk dan kan dengan kebutuhan maupun kondisi kerja
yang ada. Di dalam pengumpulan data maka data harus diambil sesuai
dengan kebutuhan analisis arti bahwa data harus:

 Jelas, tepat dan mencerminkan fakta.

 Dikumpulkan berdasarkan cara yang benar, hati-hati dan teliti. hal-hal

yang perlu diperhatikan dalam proses pembuatan lembar isian, yaitu
sebagai berikut:

 Maksud pembuatan harus jelas. Berisi informasi apa yang

ingin diketahui.
  Data lengkap sebagai dasar untuk mengambil tindakan.

 Stratifikasi harus sebaik mungkin. Mudah dipahami dan

diisi. Memberikan data yang lengkap tentang apa yang ingin
diketahui.

 Dapat diisi dengan cepat, mudah dan secara otomatis bisa

segera dianalisa.

 Kalau perlu dapat menggunakan gambar.

 Ada beberapa jenis isian yang dikenal dan umum dipergunakan
untuk keperluan pengumpulan data, yaitu antara lain:
 Production Process Distribution Sheck Sheet
Lembar isian jenis ini dipergunakan untuk mengumpulan data
yang berasal dari proses produksi atau proses kerja lainnya.
 Defective Check Sheet
Lembar isian ini berguna untuk mengumpulkan data dalam
mengurangi jumlah kesalahan atau cacat yang ada dalam suatu
proses kerja.
 Defect Location Check Sheet
Lembar isian yang berupa gambar sketsa dari benda kerja
nantinya akan disertakan lokasi cacat yang terjadi, supaya dapat
menganalisa dengan cepat.
 Defective Cause Check Sheet
Lembar isian ini digunakan untuk menganalisa sebab-sebab
terjadinya kesalahan dari suatu output kerja. Data yang
berkaitan dengan factor penyebab maupun factor akibat akan
diatur sedemikian rupa sehingga menjadi hubungan sebab akibat
yang jelas.
 Check Up Confirmation Check Sheet
Penggunaannya berbeda dengan lembar isian yang lain karena
lebih menitik beratkan kepada karakteristik kualitas atau cacat
yang terjadi. Sheet ini berupa check list untuk melaksanakan
 semacam pengcekan yang dilakukan pada akhir proses kerja
dengan tujuan meyakinkan apakah output kerja sudah selesai
dengan baik/lengkap atau belum.
 Work Sampling Check Sheet
Sampling kerja adalah suatu metode untuk menganalisa waktu
kerja. Dengan metode sampling kerja ini kita akan dapat
menentukan proporsi penggunaan waktu kerja sehari-harinya.

 SWOT
SWOT adalah metode analisa suatu perusahaan dengan melihat 4 faktor
yaitu strength, weakness, opportunities dan threaten. Tujuan penganalisaan ini
adalah meningkatkan persaingan dengan melihat peluang untuk mendapatkan
pasar dan keuntungan. Tujuan lainnya adalah mempersiapkan perusahaan
supaya dapat menghadapi permasalahan yang akan timbul, memunculkan
rencana- rencana yang baru.
Dalam menganalisa strength dan weakness ditentukan oleh fakt0r
perusahaan, biasanya berupa data-data atau asumsi yang diberikan atau dari
survey pasar. Sedangkan opportunities dan threaten ditentukan oleh factor
luar yaitu ekonomi, trend dalam masyarakat, maupun perubahan kelakuan
dari pesaing. SWOT juga digunakan untuk menganalisa strength, weakness,
opportunities dan threaten dari suplayer. Strength adalah subject yang ahrus
digali karena mereka ahlinya. Weakness adalah subject yang mana kelemahan
dari supplier tersebut harus dikembangkan supaya menjadi strength. Threaten
adalah ketakutan yang diakibatkan oleh kelemahan dari supplier yang ada,
oleh karena itu perusahaan harus mempunyai rencana dalam menghadapi
kelemahan supplier tersebut. Opportunities adalah kesempatan yang dimiliki
perusahaan untuk dapat bekerja dengan supplier dalam meningkatkan
performance dari sistem.
 5 Why Analysis
Five why analysis adalah suatu metode untuk menemukan akar dari
permasalahan. Biasanya yang Nampak adalah gejala-gejala bukan masalah
 sebenarnya.Contoh metode ini adalah: mengapa ada oli tercecer dibawah
mesin? karena mesinnya bocor. Mengapa mesinnya bocor? Karena penutup
kerannya tidak rapat. Mengapa penutup kerannya tidak rapat? karena rusak.
Mengapa kerannya rusak tidak diperbaiki? karena …. dll.
 Poka Yoke

Manusia adalah makhluk terbatas, tidak bisa melakukan suatu pekerjaan

sama seperti mesin. Gangguan-gangguan kecil dapat menyebabkan kesalahan
terhadapap pekerjaan yang mereka lakukan. Hal ini bukan sepenuhnya
merupakan kesalahan manusia. Desain proses yang jelek dapat menyebabkan
munculnya permasalahan-permasalahan. Poka yoke berasal dari bahasa
Jepang yang berarti bukti kesalahan. Poka yoke adalah suatu desain dalam
pekerjaan atau proses yang dapat menghindarkan orang untuk melakukan
kesalahan.
 Gemba
Gemba dalam bahasa Jepang berarti tempat yang mana melakukan
semua aktifitas benar-benar berlangsung, dengan kata lain tempat yang mana
suatu produk dibuat.Contoh gemba dalam dunia industri adalah lantai
produksi kalau dalam dunia perhotelan adalah tempat yang mana masakan itu
dimasak kalau dalam dunia jasa adalah setiap tempat yang mana aktivitas jasa
tersebut terjadi. Gemba lainnya adalah “Gemba-Cho” yang berarti mandor
kerja, sejenis pekerjaan guru yang mana pekerjaannya adalah bekerja
sekaligus melatih orang lain melakukan pekerjaan itu.
Gemba Kaizen adalah proses secara terus menerus dari mengidentifikasi
(identifying), mengurangi (reducing) dan menghilangkan (eliminating), learn
by doing. Gemba Kaizen berarti aktivitas Kaizen yang dilaksanakan di
Gemba (tempat kerja). Gemba Kaizen adalah melakukan improvement yang
berkesinambungan di area kerja.
 Jidoka

Jidoka mempunyai 2 arti yaitu: Automasi dengan kepandaian manusia

(autobination), jadi memindahkan kepandaian manusia pada mesin.
 Autonomation biasannya mengacu pada mesin atau line yang dapat
berhenti secara automatis pada keadaan tidak normal. Suatu mesin akan
berhenti sendiri ketika:
a) Sudah selesai membuat produk sesuai dengan yang direncanakan
b) Suatu bagian tertentu rusak
c) Mesin macet.

Prinsip kedua adalah mematikan mesin atau proses secara manual

ketika terjadi kesalahan. Operator diberi tanggungjawab untuk membetulkan
proses. Bila operator tidak mampu maka wajib memberhentikan mesin
supaya tidak terjadi kecacatan. Prinsip yang penting dari Jidoka adalah tidak
mengijinkan kecacatan berpindah dari suatu stasiun ke stasiun lainnya.

Perhitungan Kaizen Costing

Secara sederhana, perusahaan dapat meningkatkan penjualan atau menurunkan biaya

untuk memeroleh pendapatan yang tinggi. Penerapan Kaizen Costing ini dimulai dengan
membuat rencana peningkatan target sales. Peningkatan penjualan dapat dilakukan dengan
menaikkan harga dari produk atau jasa, dan menaikkan volume penjualan. Namun untuk cara
yang pertama, yaitu menaikkan harga, mudah untuk dilakukan namun sulit untuk diterima oleh
masyarakat. Dan jika perusahaan ingin meningkatkan volume penjualan, maka akan berpengaruh
kepada variable cost. Pada cara meningkatkan volume penjualan lah biaya dapat diefisiensikan
dengan menggunakan Kaizen Costing.

Inilah yang menjadi perhatian dari Kaizen Costing, yaitu bagaimana caranya untuk
mengefisiensikan variable cost, seperti biaya tenaga kerja langsung dan biaya bahan baku
langsung. Sehingga perusahaan dapat melakukan outsource untuk kegiatan-kegiatan yang
sifatnya sebagai pendukung, memperketat jam lembur, atau mengefisiensikan biaya karyawan.
Pengurangan biaya hanya dilakukan untuk biaya-biaya yang sebenarnya tidak perlu dikeluarkan.

Secara matematis, perhitungan untuk Kaizen Costing dapat digambarkan sebagai berikut:
Target Kaizen Costing = Biaya Aktual Periode Sebelumnya x Target Rasio Pengurangan
Biaya

Dalam menentukan anggaran belanja, perusahaan diharapakan untuk terlebih dahulu

menentukan seberapa besar persentase efisiensi biaya yang kana dilakukan untuk periode
berikutnya. Persentase ini lah yang disebut dengan rasio pengurangan biaya. Kaizen Costing
berfungsi sebagai kontrol, untuk melihat apakah selama keberjalanan perusahaan efisiensi biaya
berjalan sesuai rencana atau tidak, dan dapat menjadi sistem penilaian untuk kinerja perusahaan.
Kaizen dapat terjadi dengan melakukan pengurangan biaya kepada aktivitas-aktivitas yang
dianggap tidak perlu, menghilangkan pemborosan, dan mengefisiensikan waktu kerja
perusahaan.

Life Cycle Cost

Pengertian Life Cycle Cost

Sebelum mendefinisikan Life Cycle Costing (LCC), ada baiknya bila mendefinisikan
istilah product life cyle terlebih dahulu. Product Lifecycle Management (PLM) didefinisikan
sebagai sebuah proses untuk mengelola seluruh daur hidup produk mulai dari konsep, tahap
desain, produksi, servis, hingga suatu produk tidak dapat digunakan kembali (Wikipedia, 2010).
Sedangkan definisi lain menurut Mulyadi (2001), daur hidup produk (product life cycle) adalah
waktu suatu produk mampu memenuhi kebutuhan konsumen sejak lahir sampai diputuskan
dihentikan pemasarannya. Lama daur hidup produk ini akan berbeda-beda pada tiap produk
manufaktur atau jasa.
Dalam arah perkembangan akuntansi manajemen yang lebih modern serta kemajuan
teknologi, life cycle costing dianggap sebagai sebuah konsep yang dapat meningkatkan akurasi
perhitungan biaya suatu produk. Life cycle costing merupakan salah satu metode yang
ditawarkan dalam rangka penghitungan biaya yang lebih akurat dan lebih mendukung dalam
pengambilan keputusan serta dapat diaplikasikan baik pada perusahaan manufaktur ataupun
perusahaan jasa. Definisi life cycle costing (Mulyadi, 2001) adalah biaya yang bersangkutan
dengan produk selama daur hidupnya, yang meliputi biaya pengembangan (perancanaan, desain,
pengujian), biaya produksi, (aktivitas pengubahan sumber daya menjadi produk jadi), dan
biaya dukungan logistik (iklan, distribusi, maintenance, dan sebagainya). Sebesar lebih dari 80%
biaya yang bersangkutan dengan produk telah ditentukan selama tahap pengembangan dalam
daur hidup produk. Product life cycle costing adalah sistem akuntansi biaya yang menyediakan
informasi biaya produk bagi manajemen untuk memungkinkan manajemen memantau biaya
produk selama daur hidup produknya. Perkembangan dalam tiap daur hidup produk mempunyai
pengaruh yang signifikan terhadap biaya yang terjadi.

Life cycle costing merupakan teknik manajemen yang digunakan untuk mengidentifikasi
dan memonitor biaya produk selama siklus hidupnya. Siklus hidup meliputi semua tahap, mulai
dari perancangan produk dan pembelian bahan baku hingga pengiriman dan pelayanan atas
produk yang sudah jadi.

Siklus akuntansi biaya dalam suatu perusahaan mengikuti siklus kegiatan usaha
perusahaan yang bersangkutan. Siklus akuntansi biaya untuk perusahaan manufaktur, dimulai
dengan pengolahan bahan baku dibagian produksi dan berakhir dengan penyerahan produk jadi
ke bagian gudang. Dalam perusahaan tersebut, siklus akuntansi biaya dimulai dengan pencatatan
harga pokok bahan baku yang dimasukkan dalam proses produksi, dilanjutkan dengan pencatatan
biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik yang dikonsumsi untuk produksi, serta
berakhir dengan disajikannya harga pokok produk jadi yang diserahkan oleh bagian produksi ke
bagian gudang.

Life cycle costing memberikan prespektif jangka panjang karena mempertimbangkan

semua biaya selama umur produk atau jasa.

Total biaya selama siklus hidup dibagi menjadi 3, yaitu:

a. Biaya hulu, terdiri dari riset dan pengembangan, desain yang membuat prototype,
pengujian, teknis dan pengembangan kualitas.
b. Biaya produksi, terdiri dari pembelian, biaya produksi langsung, biaya produksi tidak
langsung.
c. Biaya hilir, terdiri dari pemasaran dan distribusi pengemasan, pengangkutan, contoh :
promosi advertensi dan pelayanan serta garansi keluhan pelayanan, pertanggung
jawaban produk, dukungan kepada pelanggan.
1. Biaya Hulu
a. Desain
Karena manajer mempertimbangkan biaya hulu dan hilir, pengambilan
keputusan pada tahap desain merupakan sesuatu yang penting. Meskipun biaya
yang terjadi pada tahap desain mungkin hanya merupakan presentase yang kecil
dari total selama biaya siklus hidup, keputusan pada tahap desain membuat
perubahan berkomitmen pada rencana produksi, pemasaran dan layanan yang ada.
Oleh karena itu, biaya desain mempengaruhi sebagian besar lainnya yang
dikeluarkan selama siklus produk tersebut.
Factor-faktor penentuan keberhasilan pada tahap desain adalah sbb :
 Mempercepat waktu peluncuran ke pasar
 Menurunkan biaya layanan/perbaikan yang diharapkan
 Mempermudah produksi
 Merencanakan dan mendesain proses
Ada 4 metode desain yang umum sebagai berikut :
 Rekayasa teknik dasar
Merupakan teknik dimana desainer produk bekerja secara terpisah
dari fungsi pemasaran dan produksi untuk mengembangkan desain
dengan rencana dan spesifikasi khusus.
 Pembuatan Prototipe
Merupakan mode dimana model-model fungsional dikembangkan dan
di uji coba oleh para teknisi dan pemakaian yang dipilih untuk
percobaan.
 Templating
Merupakan metode desain produk yang ada pada saat ini ditambahkan
atau dikurangi agar sesuai dengan spesifikasi produk baru yang
diharapkan.
 Rekayasa Simultan
Merupakan perkembangan penting baru yang merupakan pengganti
pendekatan rekayasa dasar, sebaliknya rekayasa simultan merupakan
 pendekatan yang terintegrasi, dimana proses desain/teknis dilakukan
selama siklus hidup biaya oleh tim-tim lintas fungsi.
b. Pengujian
Proses dan materi pengujian yang dipilih biasanya dilakukan dengan
menerapkan dengan teknik-tenik ekperimental secara formal dan sekaligus
dijadikan landasan untuk tahap perencanaan berikutnya yang lebih mendetail,
yang nantinya akan diuji. Pada tahap pelaksanaan masih akan dilakukan
pengujian lebih lanjut, sampai dihasilkan produk yang benar-benar optimal
hingga dapat dianggap selesai.
c. Pengembangan Kualitas
Dalam zaman quality assurance, konsep kualitas mengalami perluasan,
dari konsep yang sempit, hanya terbatas pada tahap produksi, ke tahap desain
dan koordinasi dengan departemen jasa (seperti perencanaan dan
pengendalian produksi, pergudangan).
Dalam zaman ini pula diperkenalkan konsep total quality control (TQC)
oleh armand Feigenbaum pada tahun 1956. Menurut Feigenbaum, kualitas
produk tidak hanya ditentukan oleh pekerjaan manufaktur, namun lebih luas
dari itu, keterlibatan pemasok, desain dan pengembangan produk, dan kerja
tim antar fungsi.

2. Biaya Produksi
Biaya produksi meliputi semua biaya yang berhubungan dengan fungus
produksi yaitu semua biaya dalam rangka pengolahan bahan baku menjadi produk
selesai yang siap untuk dijual. Biaya produksi dapat digolongkan ke dalam tiga
kelompok yaitu :
a. Biaya bahan baku
Bahan baku adalah berbagai macam bahan yang diolah menjadi produk
selesai dan pemakaiannya dapat diidentifikasikan secara langsung, atau
diikuti jejaknya , atau merupakan bagian dari produk tertentu. Biaya bahan
baku adalah harga perolehan berbagai macam bahan baku yang dipakai di
dalam kegiatan pengolahan produk.
 b. Biaya Tenaga Kerja Langsung
Tenaga kerja langsung adalah tenaga kerja yang jasanya dapat
diidentifikasikan atau diikuti jejak manfaatnya pada produk tertentu. Biaya
tenaga kerja langsung adalah balas jasa yang diberikan oleh perusahaan
kepada tenaga kerja langsung dan jejaknya manfaatnya dapat
diidentifikasikan pada produk tertentu.
c. Biaya Overhead Pabrik
Biaya overhead pabrik adalah biaya produksi selain biaya bahan baku dan
biaya tenaga kerja langsung, contohnya seprti biaya reparasi dan
pemeliharaan aktiva tetap pabrik.

 Biaya Produksi Langsung

Biaya langsung, berkaitan dengan obyek biaya tertentu dan dapat ditelusuri ke
obyek biaya tersebut dengan cara yang layak secara ekonomi (efektif-biaya).
contoh; biaya kaleng atau botol untuk produk teh botol.
 Biaya Produksi Tidak Langsung
Berkaitan dengan obyek biaya tertentu namun tidak dapat ditelusuri ke obyek
biaya tersebut dengan cara yang layak secara ekonomi (efektif-biaya).
Contoh; biaya gaji supervisor

3. Biaya Hilir
a. Biaya Pemasaran
Biaya Pemasaran adalah meliputi semua dalam melaksanakan kegiatan
pemasaran atau kegiatan untuk menjual barang dan jasa perusahaan kepada
para pembeli sampai dengan pengumpulan piutang menjadi kas. Sesuai
dengan fungsi pemasaran, biaya pemasaran digolongkan menjadi :
 Biaya untuk menimbulkan pesanan, contohnya seperti biaya promosi dll.
 Biaya untuk melayani pesanan, diantaranya :
 Biaya fungsi penggudangan dan penyimpanan produk selesai
 Biaya fungsi pengepakan dan pengiriman
 Biaya fungsi pemberian kredit dan penagihan piutang
  Biaya fungsi administrasi penjualan
b. Biaya Promosi
Biaya Promosi merupakan sejumlah dana yang dikucurkan perusahaan
kedalam promosi untuk meningkatkan penjualan. Biaya Promosi dapat
dikategorikan sebagai biaya langsung apabila terkait langsung dengan suatu
produk atau proyek. Tetapi apabila Biaya Promosi ini bersifat umum untuk
seluruh kegiatan perusahaan, ia dapat dikategorikan sebagai biaya operasi.
c. Biaya Layanan Konsumen
Biaya layanan konsumen adalah sekumpulan biaya yang dikeluarkan untuk
mengevaluasi, mendapatkan dan menggunakan produk atau jasa tersebut.

Adapun pengelompokan elemen biaya dalam life cycle costing dibagi menjadi empat
bagian utama, yaitu non-recurring cost, manufacturing cost, logistic cost, dan customer’s post
purchase cost. Non-recurring cost meliputi biaya planning, designing, dan testing yang terjadi
pada tahap pengembangan suatu produk. Manufacturing cost meliputi biaya bahan, biaya tenaga
kerja langsung, serta biaya overhead pabrik yang terjadi selama proses pembuatan produk.
Logistic cost meliputi biaya advertensi, biaya distribusi yang terjadi selama proses pembuatan
produk. Sedangkan, customer’s post purchase cost meliputi biaya purna jual, garansi, dan
maintenance (perawatan) yang terjadi setelah produk ada di konsumen.

Pada pendekatan tradisional, perencanaan, dan pengendalian hanya ditekankan pada

biaya manufacturing atau produksi saja. Biaya lainnya dianggap merupakan biaya periode.
Untuk dapat memberikan nilai tambah bagi konsumen, biaya di setiap tahapan perlu dikelola
dengan baik bukan hanya menekankan pada biaya produksi saja. Seluruh aktivitas yang terjadi
selama umur produk menjadi fokus utama untuk mengelola biaya selama umur produk. Life
cycle costing menyediakan perspektif yang lebih lengkap dari biaya produk atau laba dari
produk/jasa. Sebagai contoh, produk yang dirancang dengan cepat dan ceroboh akan memiliki
nilai investasi yang sedikit pada biaya perancangan, akan tetapi ada kemungkinan memiliki biaya
servis dan pemasaran yang lebih tinggi pada daur hidupnya dikemudian hari.
 Manfaat Life Cycle Cost
a. Untuk meningkatkan kesadaran biaya. Penerapan LCC akan meningkatkan kesadaran
akan manajemen dan insinyur pada factor-faktir yang mendorong biaya dan sumber
daya yang diperlukan oleh item, sehingga bisa dilakukan program pengurangan
biaya.
b. Seluruh biaya hidup evaluasi. LCC memungkinkan evaluasi pilihan bersaing
berdasarkan seluruh biaya hidup.
c. Memaksimalkan pendapatan. Dengan menerapkan LCC, operasi dan biaya
pemeliharaan berkurang tanpa scarifying kinerja alat produksi melalui analisis
parameter kinerja dan biaya driver.
d. Memahami prosedur untuk menerapkan LCC termasuk pengembangan biaya siklus
hidup model untuk berbagai aplikasi.
e. Memahami latar belakangan teoritis nilai waktu uang dan analisis risiko serta
dampaknya terhadap proses pengambilan keputusan.

Analisis Laba Siklus Hidup Produk Baru

Laporan: Analisis Produk Baru Proyek No.001

Estimasi siklus hidup produk: 2 tahun

Proyeksi potensi penjualan: 1000 unit (siklus hidup), harga Rp 2/unit

Target operating profit margin 20%

Proyeksi laporan laba-rugi siklus hidup

Penjualan (1000 unit @ Rp 2) 2.000

Biaya Input:

Bahan 500
 Upah 400

Biaya overhead pabrik 300

Biaya mutu 100

Biaya pemasaran 250

Biaya administrasi 150

Laba siklus hidup (laba operasi) 300

Berdasarkan proyeksi laba rugi di atas menunjukkan bahwa laba operasi terhadap
penjualan (operating profit margin) sebesar: (Rp 300 / Rp 2.000) = 15%. Dengan demikian
produk baru tersebut ditolak, karena target laba operasi terhadap penjualan sebesar 20%.
 KASUS TOYOTA

Sejarah Kaizen Dalam Toyota

Awal keberadaan kaizen, didasari budaya leadership Jepang klasik yang bersumber dari
kredo “bushido” dari kelompok kesatria Jepang yang dikenal dengan samurai, suatu kelompok
dengan posisi semacam leader dalam masyarakat Jepang kuno yang menanamkan tujuh nilai
leluhur yang telah diterapkan sejak 1100 tahun yang lalu yaitu Chu (tugas dan kesetiaan) Gi
(adil & bermoral), Makoto (tulus ikhlas), Rei (sopan santun), Jin (kasih sayang), Yu (keberanian
heroik) dan Meiyo kehormatan).

Sebagai suatu falsafah hidup masyarakatnya, pemahaman dan implementasi kaizen tidak
saja diamalkan dalam kehidupan kerja di perusahaan maupun pemerintahan, akan tetapi juga
dalam kehidupan sosial, kehidupan rumah tangga, yang mengarahkan agar selalu berfokus pada
upaya perbaikan terus menerus secara bertahap, sekecil apapun perbaikan itu pasti akan berguna.

 1900-AN - Masa Pendiri Sakiichi Toyoda dan putranya Kiichiro Toyoda

 1950 – 1960 - pengembangan Toyota Production System (TPS) secara terus menerus.
 Hingga Saat ini - Penerapan Toyota Production System (TPS) pada tubuh Toyota Motor
Corporation

Kaizen untuk menghasilkan orang-orang yang dapat menganalisis metode kerja dan
membuat perbaikan (misalnya, mengutamakan kreatifitas ketimbang modal) merupakan prioritas
besar.

Toyota Production System

Dalam melakukan produksinya, Toyota menggunakan sistem produksi yang dikenal

dengan sebutan Sistem Produksi Toyota atau dalam bahasa Inggris disebut dengan Toyota
Production System yang disingkat dengan TPS. Sistem produksi yang dikembangkan oleh
Taiichi Ohno dan Eiji Toyoda dari Toyota Motor Corporation ini bertujuan untuk memberikan
kualitas terbaik, biaya terendah dan jangka waktu (lead time) produksi terpendek melalui
penghapusan pemborosan - pemborosan atau waste yang terjadi pada saat produksi.

Dominasi keunggulan manajemen toyoya yang dikenal dengan Toyota Production

System (TPS) yang berintikan kaizen, terbukti telah menghasilkan loncatan kinerja yang luar
biasa sehingga menempatkan toyota menguasai industri otomotif dunia sehingga keberhasilan
tersebut menarik minat industri lain diluar Jepang berlomba untuk mengadopsi penerpana
metoda kaizen di berbagai negara termasuk termasuk di Indonesia. Hal ini juga telah
memprakarsai munculnya konsep-konsep manajemen operasional yang sudah banyak dikenal
seperti konsep aliran Produksi Tepat Waktu (Just In Time), 7 Pemborosan (7 waste), 5S/5R
(Ringkas, Rapih, Resik, Rawat, Rajin), sistem Kanban, Total Perawatan Terpadu (Total
Productive Maintenance), 8 Langkah Proses Penyelesaian Terpadu (8 Steps Problem Solving
Process) dan yang lainnya. Keberhasilan penerapan pendekatan diatas telah terbukti banyak
memberi konstribusi keunggulan yang ditunjukan oleh perusahaan Jepang lainnya seperti Honda,
Nikon, Canon, Mitsubishi, Nissan dan lain-lain, termasuk dalam tatanan operasianal manajemen
pelayanan publik di lingkungan pemerintahan Jepang.

Toyota misalnya, sebagai nama besar dan ikon keberhasilan industri manufaktur dalam
bidang otomotif Jepang yang berawal dari industri tekstil ini mampu menjelma dan
mengembangkan produk otomotif komersialnya sebagai produsen mobil Jepang sekaligus yang
terbesar dan tersukses hingga menjangkau seluruh pelosok didunia. Keberhasilan toyota dalam
menerapkan pola perbaikan ala kaizen yang berkembang merupakan awal keberhasilan sistem
produksi mereka yang dikenal dengan Toyota Production System (TPS) atau di barat dikenal
dengan istilah "Lean Manajement', telah dianggap sebagai salah satu praktisi utama yang paling
terkenal berhasil dalam menerapkan sistem kaizen yang terintegrasi dengan budaya organisasi
yang revolusioner melalui pola 4P (Philosophy, People, Process dan Problem solving).

Penerapan kaizen di lini produksi Toyota pada awalnya sangat memungkinkan setiap
pekerja dalam mendeteksi kerusakan yang terjadi secara otomatis dengan mudah, lalu
menghentikan seluruh jalur perakitan untuk kemudian memperbaiki cacat yang terjadi, sembari
mengidentifikasi akar permasalahannya dengan menggunakan mentoda pendekatan Plan-Do-
Check-Action (PDCA) yang bersumber dari teori Deming. Pertemuan-pertemuan dalam satuan
kerja kelompok kecil di mana karyawan mengetahui masalah di tempat kerja yang sebenarnya
dapat memberikan saran kepada manajemen tentang cara meningkatkan efisiensi seperti waktu
siklus (cycle Time), waktu ancang ancang (lead time) untuk memenuhi waktu pacu (takt time)
yang telah ditentukan untuk menjamin jadwal permintaan pelanggan dalam kontek internal
(didalam jalur produksi) maupun pelanggan external (pembeli).

Sejalan dengan visinya, strategi kaizen di toyota diarahkan pada aspek apa yang paling
penting untuk meningkatkan kinerja yaitu kualitas (quality), biaya(cost) dan pengiriman
(Delivery), tidak lain hanya untuk memuaskan pelanggannya. Aspek kualitas tidak hanya
berkaitan dengan kualitas produk jadi atau jasa layanan, namum juga kualitas dari proses yang
menghasilkan produk maupun jasa layanan. Biaya terkait dengan biaya keseluruhan sejak dari
merancang, menjual, memelihara produk dan jasa layanan, sedang aspek penyerahan (delivery)
adalah menyerahkan produk atau jasa layanan dalam jumlah dan waktu yang tepat. Toyota
meyakini benar, apabila ketiga kondisi yang dirumuskan dalam hal yang menjadi sasaran kaizen
tersebut terpenuhi maka konsumen akan terpuaskan.
 Untuk mewujudkan ketiga aspek diatas, metoda kerja dan sumberdaya yang meliputi
tenaga kerja, informasi, peralatan dan material harus dikelola dengan tepat yang pengelolaannya
membutuhkan standar. Untuk menjamin standar yang baik, setiap kali terjadi masalah atau
ketidakwajaran harus dilakukan identifikasi untuk mengetahui akar permasahan yang timbul dan
segera ditanggulangi dengan cepat, sekaligus mengubah standar yang ada dan selanjutnya
menerapkan standar baru serta mencegah terjadinya suatu permasalahan yang sama tidak
terulang lagi. Dengan demikian standar merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Kaizen
sebagai dasar dari perbaikan berkesinambunagan yang dilakukan sehari-hari.

Awal penerapan filosofi kaizen dalam mengoptimalkan kinerja TPS, peran kaizen sangat
serius mengarahkan seluruh karyawan untuk melihat bahwa tidak semua kerja bernilai tambah,
oleh sebab itu elemen kerja yang tidak memiliki nilai tambah harus diperangi karena akan
berdampak pemborosan yang dikenal dengan Mura (ketidakseimbangan proses kerja), Muri
(kelebihan beban kerja) dan Muda yang merupakan 7 pemborosan ("7 waste") yang harus
dihilangkan meliputi ; 1) produksi berlebihan (overproduction), (2) persediaan berlebihan
(excess inventory), (3) sisa bahan dan pengerjaan ulang (scrap and rework), (4) waktu tunggu
(waiting time), (5) pengangkutan berlebih (excess conveyance), (6) gerakan berlebihan (excess
motion) dan (7) pemprosesan berlebihan (overprocessing). Ketiga fenomena diatas merupakan
rintangan yang berpotensi menghambat produktifitas proses produksi dan terciptanya qualitas
produk yang baik.

Oleh karena ketujuh pemborosan diatas awalnya diterapkan di Toyota, seiring dengan
perkembangannya banyak perusahaan yang merubah atau menambahkan kemungkinan bentuk
pemborosan yang berpotensi muncul sesuai dengan kondisi masing-masing, misalnya saja
kegagalan memanfaatkan potensi sumberdaya manusia, sistem dan prosedur yang tidak efisien,
banyaknya energi yang terbuang dengan sia-sia, pelayanan yang tidak efisien, lamanya
menunggu dokumen tiba maupun diproses atau berkenaan dengan kesalahan dalam dokument
atau transaksi dan sebagainya adalah merupakan hal-hal yang sering ditemukan dan
ditambahkan.

Dalam berbagai kasus ketika seorang karyawan belum menemukan potensi perbaikan
maka memulai dengan konsep dasar kaizen yang dikenal dengan 5S adalah ide yang terbaik,
Konsep ini menggunakan 5 kata bahasa Jepang yang berawal huruf S yaitu ; seiri (ringkas),
seiton(rapih), seiso(resik), seiketsu(rawat) dan setsuke (rajin). Konsep 5S lebih sekedar
penanaman disiplin ditempat kerja yang berpotensi dapat menemukan peluang untuk melakukan
perbaikan. Konsep 5S sekarang telah menjadi benchmark yang paling populer ditatanan
perusahaan maupun pemerintahan Tatkala Toyota mengelola fasilitas produksi General Motor
perusahaan otomotif terbesar Amerika di Freemont - California yang telah tutup, tidak perlu
melakukan perombakan besar-besaran dalam mengadopsi "best practice ala Toyota", tapi justru
melakukan perubahan incremental layaknya filosofi kaizen yang keberhasilannya telah menjadi
pemicu untuk meyakinkan industri otomotif Amerika sehingga manajemen berbasis kaizen
mendapat perhatian para analis manajemen di negara itu, lebih-lebih melihat perkembangan yang
pesat ekonomi jepang yang kerap kali merepotkan hegemoni negara-negara barat dalam
percaturan ekonomi global.

Seiring dengan perkembangan waktu dan dominasi pendekatan serta keberhasilan

penerapan sistem perbaikan ala “kaizen” yang sebelumnya hanya diterapkan dan menjadi rahasia
keberhasilan manajemen Jepang kini telah menarik dunia barat dan beberapa negara lainya di
Asia. Indikator inilah yang telah memicu banyaknya pihak diluar Jepang yang berlomba-lomba
mempelajari bagaimana implementasi manajemen kaizen yang sebenarnya di negeri matahari
terbit tersebut.

Metode Kaizen Dalam Toyota

1. Menemukan potensi perbaikan - melatih mengenali,melihat berbagai tipe

pemborosan,menemukan pemborosan utama,ketidak efisienan dan area perbaikan.
2. Mencetuskan ide orisinil - melatih seni sumbang saran (brainstorming)
3. Menganalisis metode yang digunakan – melakukan analisis sederhana pada metode kerja
secara analistis,kuantitatif maupun spesifik
4. Mengevaluasi metode baru – menguji apakah perbaikan telah benar-benar terjadi dan
kemudian menstandarkan praktik yang telah diperbaiki
5. Menyusun rencana penerapan - Rencana adalah alat untuk menjaga orang-orang tetap di
jalur dan berkonsentrasi melakukan tindakan sesuai janji mereka.

8 Jenis Pemborosan (Muda) Dalam Toyota

 Overproduction
 Waiting
 Transporting
 Innappropiate processing
 Excess inventory
 Excess Motion
 Defects
 Unused Creativity
 Toyota Way

Toyota Way adalah sebuah filosofi manajemen yang digunakan oleh korporasi Toyota,
Filosofi kerja ini terdiri dari 14 prinsip dasar, dengan ide-ide utamanya adalah agar mendasarkan
keputusan manajemen pada "pemahaman filosofis atas tujuan (perusahaan)", berpikir jangka
panjang, memiliki proses untuk memecahkan masalah, penambahan nilai bagi organisasi dengan
cara mengembangkan orang-orangnya, dan menyadari bahwa memecahan masalah secara terus-
menurus mendorong proses belajar organisasi.

 Prinsip 1
Ambil keputusan manajerial berdasarkan filosofi jangka panjang, meskipun
mengorbankan sasaran keuangan jangka pendek.
 Prinsip 2
Ciptakan proses yang mengalir secara kontinyu dan memberi nilai tambah yang tinggi
untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
 Prinsip 3
Gunakan system “tarik” untuk menghindari produksi berlebih
 Prinsip 4
Ratakan beban kerja (Heijunka). (Bekerjalah seperti kura – kura dan tidak seperti kelinci)
 Prinsip 5
Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas
yang baik sejak awal.
 Prinsip 6
Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan
karyawan.
 Prinsip 7
Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
 Prinsip 8
Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar – benar teruji untuk membantu orang
– orang dan proses anda.
 Prinsip 9
 Kembangkan pemimpin yang benar – benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi,
dan mengajarkannya kepada orang lain.
 Prinsip 10
Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut
filosofi perusahaan anda.
 Prinsip 11
Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu
mereka melakukan peningkatan.
 Prinsip 12
Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya (genchi genbutsu)
 Prinsip 13
Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui consensus, pertimbangkan semua pilihan
dengan seksama; kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.
 Prinsip 14
Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan
peningkatan berkesinambungan (kaizen).

Dampaknya Pada Industri Mobil Toyota

 Toyota Production System (TPS) dan pada akhirnya ditiru oleh banyak perusahaan –
perusahaan di dunia.
 Toyota Production System menjadi dasar dari puluhan buku mengenai “Lean”
 Toyota menjadi acuan sebagai perusahaan yang terbaik di kelasnya oleh semua
perusahaan lain maupun pesaingnya di seluruh dunia karena reputasi kualitas yang tinggi,
kecepatan berproduksi, dan fleksibikitas.
 Mobil – mobil Toyota secara konsisten memperoleh peringkat kualitas tertinggi dari J.D.
Powers and Asssociates, Consumer Report dan pihak-pihak lainnya selama bertahun-
tahun.
 KESIMPULAN

Kaizen berasal dari kata KAI artinya perbaikan dan ZEN artinya baik. Kaizen
diartikan sebagai perbaikan terus menerus (continous improvement). Ciri kunci manajemen
kaizen antara lain lebih memperhatikan proses dan bukan hasil, manajmen fungsional-silang
dan menggunakan lingkaran kualitas dan perlatan lain untuk mendukung peningkatan yang
terus menerus.
Konsep Kaizen Costing terdiri atas 5 S yaitu Seiri, seiton, seiso, seiketsu dan shitsuke.
Biaya proses per produk = harga cutting tool / life time tool. Cost reduction per produknya
adalah Cutting tool lama-cutting tool baru. Sedangkan untuk Cost reduction per bulan = Cost
reduction x Order per bulan dan Cost reduction per tahun = Cost reduction x Order per bulan x
12.
Life cycle costing merupakan teknik manajemen yang digunakan untuk mengidentifikasi dan
memonitor biaya produk selama siklus hidupnya.

Total biaya selama siklus hidup dibagi menjadi 3, yaitu:

1. Biaya hulu, terdiri dari riset dan pengembangan, desain yang membuat prototype, pengujian,
teknis, dan pengembangan kualitas.
2. Biaya produksi, terdiri dari pembelian, biaya produksi langsung, biaya produksi tidak
langsung.
3. Biaya hilir, terdiri dari pemasaran dan distribusi pengemasan, pengangkutan, contoh,
promosi,
Manfaat Analisis Life Cycle Cost

 Untuk meningkatkan kesadaran biaya.

 Seluruh biaya hidup evaluasi. LCC memungkinkan evaluasi pilihan bersaing berdasarkan
seluruh biaya hidup.
 Memaksimalkan pendapatan. Memahami prosedur untuk menerapkan LCC termasuk
pengembangan Biaya Siklus Hidup model untuk berbagai aplikasi.
 Memahami latar belakang teoritis nilai waktu uang dan analisis risiko serta dampaknya
terhadap proses pengambilan keputusan.