Nama : Rhista Bella

NIM : 20200803137

Prodi : S1 Sistem Informasi

TUGAS KULIAH ONLINE

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan desain ulang proses bisnis. Apa manfaatnya.
Jawaban

Desain ulang proses bisnis adalah analisa dan desain ulang alur kerja (proses bisnis) baik itu di
dalam atau antara perusahaan untuk mengoptimalkan proses end-to-end dan
mengotomatisasi tugas-tugas yang tidak memiliki nilai tambah (non value added tasks).

Manfaat :

1. Meningkatkan output barang

2. Menaikan kepuasan pelanggan dan menarik pelanggan dari kompetitor
3. Meningkatkan kualitas kerja dan kemampuan individu
4. Mengefektifkan proses kerja
5. Mengefesiensikan biaya kerja

2. Jelaskan metode yang dapat digunakan dalam desain ulang proses bisnis.
Jawaban

- Memperhatikan dan mencatat hal yang dilakukan saat ini

- Mengukur proses berdasar pada kehendak pelanggan
- Melakukan proses berdasarkan pada kehendak pelanggan
- Mengukur hasil dari proses baru
- Meneliti dan mencatat perbaikan apa yang telah dilakukan
- Lalu langkah-langkah ini terus diulangi sampai mencapai titik kepuasan tertentu yang
diinginkan

3. Buat kelompok bebas, sejumlah 3 orang. Terjemahkan modul sesi 12 dalam bentuk rapi.
Jawaban
 Nama Kelompok :
1. Farhanz / 20200803106
2. Rhista Bella / 20200803137
3. Vincent / 20200803100

1. Perancangan Kembali Proses Bisnis/Desain ulang proses bisnis atau Business Process Reengineering
(BPR) adalah analisis dan desain ulang alur kerja (proses bisnis) baik itu di dalam atau antara
perusahaan untuk mengoptimalkan proses end-to-end dan mengotomatisasi tugas-tugas yang tidak
memiliki nilai tambah (non value added tasks).

Pada mulanya dirintis tahun 1990, organisasi akan berfokus di proses, desain tahapan kerja dan
analisis. Performa sebuah organisasi mudah meningkat karena kegiatan perancangan ulang yang
didalami dengan matang. Sebelum menjalani kegiatan tersebut, ada teknis yang sebaiknya dicermati
baik prinsip acuan dan tahap-tahap yang dijalani. Menurut Lindsay dan rekannya, kegiatan tersebut
merupakan alat manajemen yang dimana proses bisnis didesain kembali lalu diperiksa agar dapat
terjadi peningkatan efisiensi layanan dan efektivitas biaya (Grover dan Malhotra, 1997). Talwar (1993)
memberi penjelasan bahwa kegiatan tersebut sebagai kemampuan dalam restrukturisasi dan
memikirkan kembali. Kemampuan lainnya yaitu dapat merampingkan struktur bisnis, proses, metode
sistem manajemen kerja dan hubungan eksternal melalui nilai yang diciptakan dan disampaikan.
Attaran dan wood (1999) memberi pendapat bahwa keseluruhan tema perancangan kembali proses
bisnis adalah pencarian perbaikan melalui keuntungan secara cepat dan inti dalam performa
organisasi.

Cara kerja konsep desain ulang proses bisnis adalah berusaha untuk melepaskan diri dari aturan lama
tentang bagaimana organisasi mengatur dan melakukan bisnis. Dari proses desain ulang ini, maka
aturan baru akan muncul sesuai dengan perkembangan jaman.

Dengan tujuan:
1. Meningkatkan performa organisasi dalam produksi barang, jasa dan terus terlaksana produksi
massal.
2. Meningkatkan kepuasan dari produk jasa atau barang sehingga konsumen memilih jasa dan
barang perusahaan kita daripada perusahaan pesaing.
3. Tercipta kenyamanan atau kemudahan oleh pihak konsumen dengan organisasi dalam
pelaksanaan bisnis.
 4. Peningkatan waktu dalam merespon, mengurangi ketidakpuasan atau suatu kesalahan, dan
menurunkan inovasi barang, jasa agar tidak membuang waktu lama.
5. Pengelolaan kemampuan atau kualitas pekerja untuk menaikan kontribusi kepada
perusahaan.
6. Mengolah pembagian lalu meningkatkan pengetahuan berorganisasi agar tidak
mengandalkan kemampuan satu dua orang.

2. Desain ulang proses bisnis memiliki manfaat, yaitu:

1. Kejelasan bisnis proses dengan situasi saat ini.
2. Mudah dalam mengetahui mengenai semua area yang perlu ditingkatkan performanya.
3. Dapat memahami masalah dari masing-masing aktivitas dan kontribusi yang dihasilkan.

Bab 8
Desain Ulang Proses

Analisis menyeluruh dari proses bisnis dapat mengarah pada identifikasi berbagai masalah. Misalnya,
kemacetan memperlambat proses atau biaya eksekusi proses terlalu tinggi. Isu-isu ini memicu
berbagai arah untuk mendesain ulang. Masalahnya, bagaimanapun, desain ulang sering didekati
sebagai aktivitas ad hoc(dibentuk/improvisasi). Kelemahan dari ini adalah bahwa peluang desain ulang
yang menarik dapat diabaikan. Untuk alasan ini, penting untuk mengetahui metode desain ulang, yang
dapat digunakan untuk menghasilkan opsi desain ulang secara sistematis.
Bab ini membahas metode yang membantu memikirkan kembali dan mengatur ulang bisnis proses
untuk membuat mereka bekerja lebih baik. Kami pertama-tama mengklasifikasi motivasi untuk
mendesain ulang dan selidiki lebih dalam apa arti sebenarnya dari peningkatan kinerja proses.
Kemudian kami menyajikan spektrum metode desain ulang dan mendiskusikan sampel yang
representatif metode dalam beberapa detail. Lebih khusus lagi, kami membedakan antara
transaksional dan metode transformasional.

8.1 Inti dari Desain Ulang Proses

Di bagian ini, kami menjelaskan motivasi di balik desain ulang dan mendiskusikan apa yang ada dalam
ruang lingkup konsep ini. Kami juga akan memperkenalkan Devil's Quadrangle yang memberikan
perspektif tentang dimensi kinerja yang berbeda yang terlibat dalam upaya mendesain ulang.

8.1.1 Inovasi Produk Versus Proses

Sebelum menjelaskan tentang apa itu desain ulang, mari kita pertimbangkan kembali mengapa itu
bermanfaat untuk fokus pada proses bisnis sama sekali. Di perusahaan mana pun, inovasi dapat terjadi
sepanjang lini produk atau prosesnya . Inovasi produk diperhatikan dengan pengembangan produk
baru atau penambahan fitur baru ke yang sudah ada yang. Misalnya, pikirkan pengenalan iPhone
pertama Apple pada tahun 2007. Tahun-tahun berikutnya, generasi baru dari smartphone ini
dikembangkan, masing-masing yang termasuk fitur yang lebih baik dari pendahulunya. Peluang untuk
menarik klien baru dan mempertahankan yang sudah ada melalui inovasi produk, bagaimanapun,
adalah tidak ada habisnya. Itulah sebabnya mode inovasi kedua, inovasi proses, memiliki menjadi
populer di banyak perusahaan. Dalam mode ini, fokusnya adalah mendesain ulang bisnis proses
sedemikian rupa sehingga pelanggan tertarik kepada mereka untuk memperoleh produk atau jasa
yang mereka hasilkan. Sebuah contoh yang baik dari sebuah organisasi yang sangat tergantung pada
inovasi proses adalah Amazon. Perusahaan ini terus mencari cara untuk meningkatkan prosesnya.
Misalnya, pada tahun 2009, ia mematenkan teknik pemesanan 1-Klik untuk menyederhanakan proses
pemesanan untuk kliennya. Baru-baru ini, Amazon memperkenalkan robot untuk meningkatkan
operasi gudang dan drone untuk mempercepat proses pengirimannya.
Penelitian telah menunjukkan bahwa wajar bagi banyak perusahaan bahwa penekanan awal mereka
pada inovasi produk di beberapa titik ditindaklanjuti dengan fokus pada proses inovasi. Kedua
gelombang berurutan ini ditunjukkan pada Gambar 8.1 Figure. Dari Kurva pada gambar, menjadi jelas
mengapa inovasi proses bisnis adalah juga disebut sebagai "gelombang kedua inovasi".
Pertanyaannya: Dapatkah Anda memikirkan perusahaan atau organisasi yang inovasi produknya?
bukan pilihan sama sekali?

Gambar 8.1 Gelombang Inovasi Produk dan Proses

Pandangan inovasi adalah salah satu sudut untuk menghargai mengapa organisasi ingin meningkatkan
proses bisnis mereka. Kami melihat ini sebagai motif positif, karena dibutuhkan dorongan mulia untuk
berinovasi sebagai titik awal. Ada juga yang kurang positif, lebih motivasi reaktif, yang berkaitan
dengan fenomena entropi organisasi. Semua proses bisnis berkembang dari waktu ke waktu.
Akibatnya, mereka tumbuh lebih kompleks dan kinerja mereka secara bertahap memburuk.

Perhatikan contoh berikut:

 Petugas di gudang lupa melakukan pemeriksaan kualitas untuk pesanan tertentu. Klien, yang
menerima produk yang cacat, menjadi kesal. Untuk mencegah seperti agar tidak terjadi lagi,
manajemen perusahaan memutuskan untuk menambah periksa ke proses. Petugas kedua
akan memverifikasi apakah pemeriksaan kualitas dilakukan dengan benar oleh yang pertama.
Ini adalah perbaikan yang bagus, tetapi setelah beberapa waktu inisial pemeriksaan kualitas
menjadi otomatis melalui pengenalan produksi baru sistem. Check-on-the-check telah
menjadi berlebihan, tetapi masih merupakan bagian dari proses. Dengan cara ini, ia terus
menghabiskan sumber daya dan waktu yang tidak perlu.
 Departemen pemasaran sebuah organisasi memperkenalkan kampanye khusus. Setiap kali
pelanggan terlibat dengan organisasi ini, manajer akun mereka meminta informasi tambahan
di luar apa yang biasanya ditanyakan. Dengan melakukan itu, tim pemasaran dapat membuat
penawaran yang disesuaikan dengan sempurna untuk setiap pelanggan. Namun, informasi
muncul di atas informasi yang dibutuhkan pelanggan menyediakan pula. Setelah beberapa
waktu, kampanye pemasaran berakhir, tetapi manajer akun akan tetap meminta informasi
tambahan kapanpun mereka berinteraksi dengan jenis pelanggan tertentu. Itu telah menjadi
hal yang tidak perlu dan langkah yang memakan waktu.
 Sebuah departemen audit internal menuntut bahwa nilai moneter dari keuangan kegiatan
harus dilaporkan setiap kali ini dilakukan. Hal ini menyebabkan tambahan perhitungan dan
langkah pelaporan tambahan di setiap proses bisnis yang terpengaruh. Seiring waktu,
manajemen departemen audit mengubah prioritas dan mulai mencari informasi non-
keuangan lainnya. Laporan tetap saja, tetap masuk.

Latihan 8.1 Dapatkah Anda mengidentifikasi proses bisnis dari pengalaman Anda sendiri yang efisien
pada tahap tertentu, tetapi mana yang menjadi kompleks yang tidak perlu

Semua masalah yang disebutkan dalam tiga contoh dapat diatasi, tentu saja. Intinya adalah orang-
orang yang peduli dengan pelaksanaan operasi sehari-hari biasanya tidak cenderung atau tidak siap
untuk mulai memikirkan kembali bisnis yang ada proses dalam organisasi mereka. Secara khusus,
sangat umum bahwa orang memiliki wawasan terbatas tentang mengapa proses bisnis diatur
sedemikian rupa. Orang-orang tahu bagaimana melakukan pekerjaan mereka sendiri dan, mungkin,
beberapa kegiatan dari hulu dan hilir dari apa yang mereka lakukan. Tapi itu tentang di mana itu
berakhir. Bahkan manajer, yang diharapkan untuk melakukan "pandangan helikopter", biasanya lebih
peduli dengan pelaksanaan sehari-hari daripada perbaikan struktural. Orang-orang tampaknya, adalah
makhluk dari kebiasaan. Perspektif proses bisnis membantu mengatasi hambatan untuk
meningkatkan. Jadi, untuk melawan masalah yang berjalan seiring dengan kerusakan organik proses,
mendesain ulang adalah senjata yang bagus.

Latihan 8.1 Dapatkah Anda mengidentifikasi proses bisnis dari pengalaman Anda sendiri yang? Efisien
pada tahap tertentu, tetapi mana yang menjadi kompleks yang tidak perlu.

Sedangkan keduanya dorongan positif organisasi untuk berinovasi dan fenomena entropi organisasi
menunjukkan pentingnya meningkatkan yang ada proses, prinsip-prinsip di balik pendekatan desain
ulang juga membantu untuk mengembangkanproses bisnis yang sama sekali baru . Proses bisnis baru
muncul terus menerus. Misalnya, pikirkan bagaimana undang-undang baru mungkin memerlukan
pengembangan undang-undang baru proses bisnis. Menanggapi krisis keuangan awal abad ini, banyak
pemerintah nasional meminta lembaga wali untuk mengawasi bank. Bisnis Proses yang mengatur
interaksi mereka dengan bank nasional sering kali harusdikembangkan dari awal. Contoh lain dari
proses bisnis baru juga dapat terlihat jelas dalam pengaturan perawatan kesehatan, dimana
pengetahuan medis baru memicu sepenuhnya proses pengobatan baru. Yang penting untuk diingat
adalah ini: Setiap bisnis proses yang ada harus dikembangkan pada tahap tertentu. Metode desain
ulang dapat berupa membantu untuk proses baru juga.

Latihan 8.2 Dapatkah Anda menemukan contoh lain yang memerlukan pengembangan? Dari proses
bisnis yang sama sekali baru?

Perhatikan bahwa bahkan ketika proses bisnis baru harus dikembangkan, kami masih akan merujuk
untuk kesempatan seperti proses mendesain ulang. Secara teknis, tentu saja ini keliru—itu akan lebih
tepat untuk menyebut ini sebagai desain proses. Kami secara khusus akan kembali untuk masalah
mengembangkan proses dari awal ketika kita akan membahas berbagai jenis pendekatan desain
ulang.

8.1.2 Konsep Desain Ulang

Sekarang mari kita lihat lebih dekat apa itu desain ulang proses. Jika Anda mengadopsi sangat
interpretasi luas dari istilah tersebut, setiap perubahan pada proses yang ada, baik itu kecil atau
utama, memenuhi syarat. Karena proses bisnis adalah artefak kompleks dengan banyak aspek,
menyangkut, antara lain, langkah-langkah dalam suatu proses, tenaga kerja yang berkomitmen untuk
melaksanakan proses, informasi yang dipertukarkan, dan sistem informasi yang digunakan. Jadi, ketika
kita berbicara tentang desain ulang proses dan konteks buku ini, kami tidak akan merujuk pada
pembaruan kecil dari proses bisnis, baik untuk perubahan bagian yang periferal untuk suatu proses,
atau untuk perubahan yang tidak terkait dengan konsep proses bisnis apapun. Sebagai contoh, mari
kita anggap bahwa bank mencetak kondisi di mana:hipotek diberikan di atas kertas biasa. Itu juga
terbiasa mengirim dokumen kepada pelamar ketika kondisi benar-benar diselesaikan dan disetujui. Di
Pengaturan ini, kami tidak akan mempertimbangkan perubahan logo perusahaan pada dokumen
sebagai tindakan mendesain ulang proses. Jika di sisi lain, klien akan diberikan setiap saat dengan
wawasan tentang file digital yang menunjukkan kondisi apa adanya dikembangkan selama
pelaksanaan proses, kami akan jauh lebih percaya diri dalam menyebut proses ini mendesain ulang.
Ini terutama jika ide di baliknya adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan atas pelayanan yang
diberikan.

Hal lain yang mungkin perlu diklarifikasi adalah bagaimana istilah “desain ulang” dan “inovasi”
berhubungan satu sama lain. Istilah yang terakhir ini digunakan oleh sejumlah ulama sebagai jenis
khusus dari desain ulang proses, yaitu jenis yang mengarah pada terobosan pergeseran dari
bagaimana hal-hal dilakukan sebelumnya. Kami tidak mengikuti perbedaan ini dengan tepat dan
menggunakan istilah secara bergantian. Kami mengakui bahwa ada dasar perbedaan antara metode
incremental versus radikal untuk mendesain ulang proses, seperti yang kita akan lihat nanti (lihat
Bagian 8.1.5). Pada titik ini, kami akan menyajikan daftar elemen yang membantu untuk berpikir dan
alasan tentang manifestasi paling penting dari desain ulang proses. Ini adalah berikut:
1. Pelanggan internal atau eksternal dari proses bisnis
2. Tampilan operasi proses bisnis, yang berkaitan dengan bagaimana proses bisnis dilaksanakan,
khususnya jumlah kegiatan yang diidentifikasi dalam proses dan sifat masing-masing, dan
3. Pandangan perilaku proses bisnis, yang berhubungan dengan cara proses bisnis dijalankan,
khususnya urutan aktivitas yang dijalankan dan bagaimana dijadwalkan dan ditugaskan untuk
dieksekusi
4. Organisasi dan peserta dalam proses bisnis, ditangkap di dua tingkat: struktur organisasi
(elemen: peran, pengguna, kelompok, departemen, dll.), dan populasi organisasi (individu:
agen yang dapat memiliki aktivitas yang ditugaskan untuk dieksekusi dan hubungan di antara
mereka)
5. Informasi yang digunakan atau dibuat oleh proses bisnis
 6. Teknologi yang digunakan proses bisnis
7. Lingkungan eksternal tempat proses itu berada.

Dengan mempertimbangkan elemen-elemen ini, desain ulang proses dapat dikatakan sebagai proses
yang substansial dan perubahan yang disengaja dari proses bisnis. Hal ini terutama berkaitan dengan
mengubah proses bisnis itu sendiri, yang mencakup pandangan operasional dan perilakunya . Proses
Desain ulang meluas ke perubahan yang ada di interaksi antara proses disatu sisi dan di sisi lain
organisasi atau bahkan lingkungan eksternal yang proses beroperasi, informasi dan teknologi yang
digunakan, serta produk yang diberikannya kepada pelanggannya. Perhatikan bahwa ini masih
merupakan cara komprehensif untuk melihat desain ulang proses, tetapi ini tidak mengecualikan
beberapa kegiatan. Misalnya, di luar ruang lingkup adalah: cara melatih orang untuk melakukan
aktivitas tertentu secara optimal, keputusan produk mana yang akan dihentikan, dan akuisisi pesaing.

Latihan 8.3 Pertimbangkan daftar berikut dan tunjukkan mana yang akan Andapertimbangkan sebagai
inisiatif desain ulang proses. Motivasilah jawaban Anda dan, jika ada, berikan tautan ke elemen yang
dibahas.
1. Sebuah maskapai penerbangan mengalami penurunan laba selama setahun terakhir. Ia
memutuskan untuk memulai kampanye pemasaran di antara klien korporatnya dengan
harapan dapat meluas bisnis pengiriman yang menguntungkan.
2. Sebuah lembaga pemerintah memperhatikan bahwa secara struktural terlambat untuk
menanggapi permintaan warga negara. Pertanyaan ini memutuskan untuk menugaskan
seorang manajer untuk mengawasi proses khusus ini dan menggunakannya untuk mengambil
tindakan balasan yang sesuai.
3. Perusahaan persewaan video melihat bahwa basis pelanggannya menguap. Ini memutuskan
untuk beralih ke bisnis mempromosikan dan menjual layanan elektronik melalui manaklien
dapat melihat film secara online dan sesuai permintaan.
4. Sebuah bank memperhatikan konflik internal antara dua departemen yang berbeda dalam
perjalanannya aplikasi hipotek ditangani. Ia memutuskan untuk menganalisis peran berbagai
departemen dalam cara aplikasi diterima dan ditangani untuk menghasilkan struktur peran
baru.
5. Sebuah klinik ingin memperkenalkan konsep one-stop-shop untuk meningkatkan situasi
bahwa pasiennya perlu membuat janji terpisah untuk berbagai tes diagnostik yang merupakan
bagian dari prosedur skrining kanker kulit.
Tidak setiap domain bisnis sama-sama cocok untuk aplikasi bisnis desain ulang proses. Untuk
menghargai ini, pertimbangkan perbedaan antara industri yang menyampaikan objek fisik di satu sisi
dan produk informasi di sisi lain. Untuk memberikan produk fisik, penekanannya adalah pada
mengubah bahan mentah menjadi produk nyata, yang sering mengandalkan penggunaan robot dan
mesin canggih. Untuk produk informasi, penekanannya adalah pada pengumpulan, pemrosesan, dan
agregasi informasi. Bandingkan, misalnya, perusahaan manufaktur mobil car dengan perusahaan
asuransi sebagai dua contoh karakteristik masing-masing domain. Secara umum, adil untuk
mengatakan bahwa untuk organisasi yang terutama memberikan produk informasi yang dimiliki oleh
properti berikut:
 Membuat salinan itu mudah dan murah. Berbeda dengan membuat salinan produk seperti
mobil, menyalin suatu informasi relatif mudah, terutama jika informasi dalam bentuk
elektronik.
 Tidak ada batasan nyata sehubungan dengan persediaan dalam proses. informasi-produk
nasional tidak memerlukan banyak ruang dan mudah diakses, terutama jika mereka disimpan
dalam database.
 Ada lebih sedikit persyaratan sehubungan dengan urutan aktivitas dieksekusi: Sumber daya
manusia fleksibel dibandingkan dengan mesin; Ada Beberapa kendala teknis sehubungan
dengan tata letak proses layanan.
 Kualitas sulit diukur. Kriteria untuk menilai kualitas suatu layanan, dan produk informasi,
biasanya kurang eksplisit dibandingkan dengan manufaktur lingkungan Hidup.
 Kualitas produk akhir dapat bervariasi. Sebuah produsen barang biasanya memiliki jumlah
minimal komponen yang harus disertakan oleh produk apa pun. Namun, dalam domain
layanan, mungkin menarik untuk melewati pemeriksaan tertentu dalam memproduksi produk
informasi untuk mengurangi beban kerja.
 Transportasi data elektronik tidak lekang oleh waktu. Dalam jaringan komputer, informasi
bergerak hampir dengan kecepatan cahaya; dalam lingkungan manufaktur, transportasi suku
cadang merupakan bagian penting dari total waktu siklus, misalnya pikirkan bagian dan sub-
rakitan yang harus dipindahkan dari satu pabrik ke planet lain.

Dari perbedaan tersebut, dapat disimpulkan bahwa ada lebih banyak derajat kebebasan dalam
mendesain ulang proses bisnis yang menciptakan produk informasi daripada produk fisik. Untuk
mengoptimalkan proses manufaktur, kita harus mencari desain ulang peluang sambil menyulap
banyak kendala fisik. Misalnya beton bagian yang harus dirakit harus diangkut ke geografis yang sama
lokasi; sebaliknya, potongan-potongan informasi dapat disatukan sementara mereka digital
representasi disimpan di lokasi yang berbeda. Demikian pula, di mana logistik telah
berkembangsebagai bidang untuk menangani inventaris suku cadang dan setengah produk,
penyimpanan (digital)informasi biasanya masalah jumlah perangkat keras yang tepat. Proses bisnis
desain ulang, oleh karena itu, lebih mudah untuk diterapkan dalam domain informasi. Secara fisik
lingkungan, ini lebih sulit, yang menghasilkan penekanan yang lebih besar pada optimalisasi
perencanaan dan pengelolaan persediaan.

Latihan 8.4 Pertimbangkan proses bisnis berikut dan putuskan apakah mereka cocok untuk didesain
ulang. Gunakan properti yang membedakan pabrikanturing dan domain layanan sebagai daftar
periksa mental untuk mendukung pilihan Anda.

1. Menangani keluhan pelanggan.

2. Melakukan operasi kardiovaskular.
3. Produksi mesin stepping wafer.
4. Mengangkut paket.
5. Memberikan nasihat keuangan dalam penyusunan portofolio.
6. Merancang stasiun kereta api.

Sementara peluang untuk mendesain ulang proses berbeda di seluruh domain, itu penting untuk
menunjukkan tren ini: Manufaktur dan organisasi teknologi tinggi yang dulu fokus pada produksi
produk fisik semakin menghasilkan uang dengan menyediakan layanan informasi bersama dengan
produk fisik mereka. Oleh karena itu, untuk organisasi dalam desain ulang proses domain ini semakin
penting.

8.1.3 The Devil’s Quadrangle

Sejauh ini, kami belum terlalu spesifik tentang tujuan di balik desain ulang selain bahwa kami
mengatakan bahwa tujuannya adalah untuk membuat proses bisnis berjalan lebih baik. Sejak disana
sebenarnya, berbagai arah untuk perbaikan, sudah saatnya kita harus. Pertanyaannya, apa yang ingin
kita capai dengan tepat ketika sebuah proses didesain ulang? Kerangka kerja yang membantu dalam
menjawab pertanyaan ini adalah The Devil’s Quadrangle yang digambarkan pada Gambar 8.2.
Kerangka kerja ini didasarkan pada empat kinerja dimensi yang dibahas dalam Bab 2, yaitu waktu,
biaya, kualitas, dan fleksibilitas. Di dunia yang ideal, desain ulang proses bisnis mengurangi waktu yang
dibutuhkan untuk menangani kasus, itu menurunkan biaya yang diperlukan untuk melaksanakan
proses, itu meningkatkan kualitas layanan yang diberikan, dan meningkatkan ketahanan proses bisnis
untuk menangani dengan variasi. Aspek menjengkelkan dari Devil's Quadrangle adalah ini,
menunjukkan bahwa meningkatkan proses di sepanjang satu dimensi mungkin sangat melemahkan
kinerjanya di sepanjang dimensi lain.

Gambar 8.2 The Devil’s Quadrangle

Jika Anda memindahkan satu titik dari segi empat itu mungkin membuat yang lain bergerak ke arah
yang tidak diinginkan. Misalnya, misalkan suatu proses diperpanjang dengan kegiatan rekonsiliasi
sehingga kualitas layanan yang diberikan ditingkatkan. Perpanjangan ini sebenarnya dapat
memperlambat waktu pengiriman layanan yang dimaksud, yang akan menjadi efek samping yang
tidak diinginkan. Nama kerangka yang tidak menyenangkan mengacu pada pertukaran yang sulit yang
terkadang harus dilakukan. Kesadaran inatrade-off sangat penting untuk sampai pada desain ulang
yang efektif untuk suatu proses.

Latihan 8.5 Pertimbangkan tindakan mendesain ulang berikut. Yang mengukur kinerja dipengaruhi
oleh ini, baik positif atau negative ?
1. Aplikasi komputer baru dikembangkan yang mempercepat perhitungan kalkulasi jumlah
pinjaman maksimum yang dapat ditawarkan kepada klien tertentu.
2. Setiap kali kutipan diperlukan dari penyedia keuangan, petugas harus menggunakan direct
sistem pesan, bukan email.
3. Pada akhir tahun, pekerja sementara dipekerjakan dan ditugaskan untuk mengambil barang
untuk memenuhi pesanan Natal.
4. Robot melakukan bagian dari prosedur pembedahan, dengan cara ini menggantikan suatu
aktivitas yang sebelumnya sepenuhnya dilakukan oleh ahli bedah.
Sementara dimensi kinerja dari Devil's Quadrangle sangat membantu untuk memberikan efek yang
diinginkan dari desain ulang proses bisnis secara umum dan untuk proses bisnis tertentu khususnya,
mereka juga berguna untuk memikirkan hal umum pendekatan untuk meningkatkan proses bisnis.
Kami akan mencurahkan lebih banyak perhatian untuk initopik ketika berhadapan dengan pendekatan
desain ulang khusus nanti, yaitu, Proses Heuristik Desain ulang (lihat Bagian 8.2.3)

8.1.4 Pendekatan untuk Mendesain Ulang

Ada berbagai macam buku dan artikel tentang desain ulang proses. Ini berurusan dengan metode yang
berbeda, menyajikan studi kasus, dan menyarankan pelajaran manajemen. Sejak Persediaan mungkin
sedikit berlebihan, klasifikasi berikut dapat membantu kita untuk melihat hutan untuk pohon. Ada tiga
tingkat abstraksi untuk alasan tentang proses mendesain ulang metode, teknik, dan alat.

Metode berada pada level abstraksi tertinggi dalam lanskap desain ulang; mereka mengacu pada
kumpulan pendekatan pemecahan masalah yang diatur oleh seperangkat prinsip dan filosofi umum
untuk memecahkan masalah yang ditargetkan. Desain ulang proses khusus metode telah diusulkan
oleh ahli manajemen, perusahaan konsultan, dan akademisi ulama, masing-masing dengan
penekanannya sendiri. Metode biasanya membentang dari fase awal analisis proyek desain ulang
hingga implementasi yang diusulkan perubahan.

Selanjutnya, tingkat abstraksi yang lebih rendah, teknik didefinisikan sebagai satu set presisi
menggambarkan prosedur untuk mencapai tugas standar. Beberapa teknik yang sering dihadapi untuk
menganalisis proses bisnis, misalnya, diagram tulang ikan, Analisis Pareto, dan pemetaan kognitif (lihat
Bab 6). Untuk mendukung tindakan memikirkan kembali proses, teknik kreativitas seperti
brainstorming, SCAMPER, Enam Thinking Hats, dan Delphi tersedia. Pada gilirannya, untuk
memodelkan dan mengevaluasi bisnis proses, teknik lain sedang digunakan, seperti diagram alur,
IDEF3, tindak tutur pemodelan, penetapan biaya berdasarkan aktivitas, studi gerak waktu, jaring Petri,
permainan peran, dan simulasi, di antara banyak lainnya.

Pada tingkat terendah, paling konkret, alat didefinisikan sebagai perangkat lunak komputer paket
untuk mendukung eksekusi satu atau lebih teknik. Sebagian besar dari pada beberapa akan menyebut
alat desain ulang proses sebenarnya hanyalah alat pemodelan proses. Mereka mendukung
penggunaan notasi untuk menangkap proses bisnis dalam diagram, kadang-kadang dengan cara
kolaboratif. Sejumlah besar alat juga tersedia untuk evaluasi model proses bisnis, khususnya
mendukung teknik simulasi (lihat Bab 7). Beberapa alat ada untuk secara struktural menangkap
pengetahuan tentang arah desain ulang atau untuk mendukung teknik kreativitas.
Perhatian utama kami dalam bab ini adalah dengan metode desain ulang. Seorang jenderal
pengamatan yang dapat dilakukan tentang ini adalah bahwa mereka cenderung sangat spesifik
tentang langkah-langkah awal dalam proyek desain ulang proses, misalnya, perakitan proyek tim, dan
juga spesifik menjelang akhir, misalnya, bagaimana mengevaluasi manfaat dari proses bisnis yang baru
diimplementasikan. Mereka lebih jarang menutupi rincian tentang bagaimana untuk mengubah
proses yang ada menjadi proses yang lebih baik. Kami akan merujuk ke tengah inibagian sebagai
tantangan teknis desain ulang proses. Anehnya, itu yang paling bagian terbelakang dari banyak
metode desain ulang, tapi bisa dibilang yang paling penting. Bagaimanapun, awal dan akhir dari proyek
desain ulang lebih sering daripada tidak hanya sekedar masalah manajemen proyek yang baik. Alec
Sharp dan Patrick McDermott membuat pengamatan cerdas tentang fenomena ini.

Tujuan kami dengan sisa bagian dari bab ini adalah untuk fokus pada metode yang memberikan
panduan konkret untuk tantangan teknis desain ulang proses. Sebelum Kita memulai penjelasan dari
beberapa ini, kita perlu melihat dari faktor yang membedakan satu sama lain.

8.1.5 Desain Ulang Orbit

Kita dapat membedakan seluruh spektrum metode desain ulang proses bisnis. Kita memvisualisasikan
spektrum ini sebagai Orbit Desain Ulang pada Gambar 8.3. sumbu vertikal membedakan metode
transaksi yang diposisikan di sisi kiri, seperti Six Sigma, dari metode transformasi di sebelah kanan
samping, seperti NESTT. Demikian pula, sumbu horizontal di Orbit Desain Ulang menunjukkan
perbedaan antara metode kreatif seperti 7FE di sisi atas gambar danyang metode analisis seperti
Business Process Reengineering, yang berada di bawah sumbu vertikal. Lingkaran dalam Orbit
Redesign berisi metode yang dapat that dicirikan sebagai melihat ke dalam, sedangkan metode di luar
lingkaran ini adalah berorientasi ke luar, mencari di alam. Contoh dari yang pertama adalah, sekali
lagi, 7FE, sedangkan contoh dari yang terakhir adalah Lean. Tiga sumbu masing-masing dalam
Redesign Orbit ini menyangkut yang ambisi di balik metode, sifat teknik itu merupakan perwujudan,
dan perspektif itu mengasumsikan pada proses bisnis. Kami sekarang akan menjelaskan ini lebih lanjut
rinci.

Ambisi di balik metode desain ulang mengacu pada besarnya perubahan yang itu berusaha untuk
menghasilkan. Kami membedakan antara transaksional dan transformasional metode. Sebuah
metode transaksional mendukung identifikasi masalah atau bottle-leher dalam suatu proses dan
kemudian membantu untuk menyelesaikan ini secara bertahap. Dengan demikian, metode
transaksional tidak menantang fondasi dari proses yang ada, tetapi berusaha untuk meningkatkan
keseluruhan proses secara bertahap. Sebuah metode transformasi bertujuan untuk mencapai
terobosan perubahan dalam skala besar. Metode jenis ini membantah asumsi dan prinsip mendasar
di balik proses yang ada dan bertujuan untuk secara radikal melepaskan diri dari ini. Perbedaan antara
transaksional dan

Gambar 8.3 Orbit Desain Ulang :

Spektrum Metode Desain Ulang proses Bisnis

metode desain ulang transformasional juga dapat dibingkai sebagai perbedaan antara pendekatan
evolusioner dan revolusioner untuk mendesain ulang proses.

Metode desain ulang juga berbeda sehubungan dengan sifatnya, dengan analitis dan metode kreatif
sebagai anti pol. Sebuah metode desain ulang analitis ditandai dengan dasar matematika dan
penggunaan teknik kuantitatif. Jenis metode ini adalah juga cenderung menggunakan alat untuk
mendukung berbagai tahapannya, khususnya untuk menganalisis kekurangan proses atau untuk
menghasilkan alternatif proses. Sebaliknya, seorang kreatif metode desain ulang mencakup kreativitas
dan kecerdasan manusia. Ini sering dibangun di atas keuntungan yang diperoleh melalui fenomena
dinamika kelompok orang - orang merangsang satu sama lain untuk datang dengan ide-ide baru
tentang bagaimana mengatur bisnis proses, biasanya dalam pengaturan lokakarya.

Faktor pembeda terakhir adalah perspektif yang diambil oleh metode desain ulang. Sebuah metode
desain ulang melihat ke dalam mengasumsikan sudut pandang organisasi yang menyelenggarakan
proses bisnis. Dengan metode seperti itu, kekhawatiran dan kepentingan organisasi itu sendiri
menjadi pusat perhatian. Informasi itu dikumpulkan tentang proses juga sering datang dari dalam
organisasi itu sendiri. Mitra yang jelas adalah metode desain ulang berwawasan ke luar. Metode
seperti itu membutuhkan perspektif orang luar tentang proses, sangat sering dari pelanggan atau
bahkan sepertiga pesta. Selain itu, metode berwawasan ke luar biasanya didorong oleh peluang dan
perkembangan yang terjadi di luar organisasi yang mendesain ulang.

Penting untuk dicatat bahwa pilihan di sepanjang sumbu yang kita diskusikan di sini adalah ortogonal.
Sebuah metode, misalnya, bisa bersifat transaksional, kreatif, serta melihat ke dalam, lihat 7FE pada
Gambar 8.3. Hal lain yang perlu diperhatikan adalah bahwa beberapa dari metode telah berevolusi
dari yang lain. Misalnya, Desain Ulang Proses Heuristik adalah metode yang diturunkan dari ide inti di
balik Proses Bisnis Rekayasa ulang dan Lean.

Latihan 8.6 Dapat dikatakan bahwa Total Quality Management adalah desain ulang metode dalam
dirinya sendiri (lihat kotak "Disiplin Terkait" di Bab 1 di halaman 7). Bagaimana Anda memposisikan
metode ini di Orbit Redesign sehubungan dengan ambisi?

Sisa dari bab ini akan fokus pada menggambarkan berbagai desain ulang metode seperti yang
termasuk dalam Redesign Orbit. Kita bahas dulu transaksinya metode dan kemudian menindaklanjuti
dengan metode transformasional.

8.2 Metode Transaksi

Kami akan secara singkat mencirikan berbagai metode transaksional yang ada. Spesifiknya, kita akan
berurusan dengan yang disebutkan pada Gambar 8.3. Setelah penelusuran ini, kita akan membahas
dua metode secara lebih rinci 7FE dan Proses Heuristik Desain ulang

8.2.1 Gambaran Umum Metode Transaksi

Transaction Bagian transaksional dari Orbit Redesign dapat dipecah lebih lanjut menggunakan sumbu
alam, yang membedakan antara metode kreatif dan analitis. Mungkin Contoh paling terkenal dari
metode analitik dalam pengaturan ini adalah Six Sigma, yang kita temui sebelumnya (lihat kotak
“Disiplin Terkait” di Bab 1 dan"Bacaan Lebih Lanjut" di Bab 6). Ide inti di balik Six Sigma adalah angka
ukuran kinerja proses dipantau secara ketat untuk penyimpangan norma atau nilai capaian. Langkah-
langkah tersebut biasanya berhubungan dengan konsumsi sumber daya, biaya, siklus waktu, atau
kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk mengembalikan setiap penyimpangan ke tingkat yang
sangat sebagian kecil sebanding dengan hasil yang diinginkan.1 Six Sigma terdiri dari besar kumpulan
teknik untuk menentukan ukuran, menganalisis penyimpangan secara kuantitatif, dan menentukan
penyebab penyimpangan yang terdeteksi. Ini menekankan penggunaan alat statistik untuk
menentukan besarnya penyimpangan. Dengan cara ini, Six Sigma agar lebih fokus pada identifikasi
dan pembenaran peluang perbaikan proses dari pada generasi tindakan desain ulang beton itu sendiri

Metode analitik terkenal lainnya dikaitkan dengan Theory of Constraint (TOC). TOC menyatakan
bahwa setiap sistem produksi terbatas dalam mencapai tujuannya dengan setidaknya satu kendala.
Misalnya, dalam Bagian 7.1.5, kami mengidentifikasi juru masak sebagai penghambat di restoran. Oleh
karena itu, idenya adalah untuk fokus pada mengangkat kendala itu untuk meningkatkan produktivitas
sistem secara keseluruhan. Jika berhasil, kinerja akan meningkat namun kendala lain akan muncul
dengan sendirinya. Jadi, langkah-mengidentifikasi dan mengangkat kendala perlu diulang. Dengan
demikian, TOC menempatkan banyak penekanan pada perbaikan proses sebagai proses yang
berkelanjutan. Contoh kendala yang mungkin relevan dalam konteks proses bisnis tertentu adalah:
peralatan atau infrastruktur yang tersedia, keterampilan orang-orang yang terlibat dalam proses, dan
kebijakan yang mengatur pelaksanaan proses. TOC mencakup seperangkat alat yang membantu
anggota tim proyek untuk berkumpul pada penilaian mereka tentang masalah kinerja dan solusi untuk
ini, dengan banyak penekanan pada logika hubungan antara hasil alat yang berbeda ini sebagai dasar
untuk validasi dan pengambilan keputusan.
Relatif tidak dikenal di luar Eropa Timur adalah TRIZ, yang muncul sebagai obat generik teori
pemecahan masalah. Penciptanya, Genrich Altshuller, mempelajari lebih dari 40.000 paten untuk
mengetahui bagaimana inovasi produk berlangsung. Wawasan utamanya adalah bahwa inovasi
menindaklanjuti satu sama lain melalui evolusi pola. Sebagai contoh, salah satu pola tersebut adalah
bahwa jika kemungkinan habis untuk lebih jauh secara signifikan memperbaiki sistem teknis, maka
langkah selanjutnya adalah akan dimasukkan dalam supersistem sebagai bagian darinya. Berbagai
peneliti telah mengambil pola TRIZ untuk dicoba dan menerjemahkannya ke dalam peningkatan
sistem sosio-teknis, layanan, dan khususnya proses bisnis. REPRO adalah contoh yang baik dari
kontemporer metode desain ulang yang merangkum berbagai prinsip TRIZ untuk tujuan tertentu
menghasilkan perubahan evolusioner dari proses yang ada [183]. Salah satunya pola adalah
membiarkan karyawan menghasilkan umpan balik pada titik tertentu dalam suatu proses,
sementarapola lain menyangkut pengenalan jalan pintas melalui suatu proses. Metode Yang
didasarkan pada TRIZ semuanya berbagi komponen analisis menggunakan satu set eksplisit prinsip
untuk menghasilkan opsi desain ulang.

Pendekatan yang agak berbeda untuk mendesain ulang proses bertujuan untuk mengidentifikasi dan
pemanfaatan perilaku menyimpang dalam konteks organisasi. Asumsinya adalah bahwa individu atau
kelompok terkadang dengan sengaja berperilaku berbeda dari apa yang dianggap norma, namun
dengan efek positif yang luar biasa. Penyimpangan Positif seperti itu dapat digunakan sebagai cetak
biru untuk menyebarkan perilaku itu, semoga dengan cara yang sama efek positif. Ditetapkan,
misalnya, bahwa dalam pengaturan perdagangan roti departemen dalam organisasi ritel besar,
beberapa di antaranya diminimalkan secara strategis tawaran di penghujung hari untuk
meminimalkan pemborosan, sementara ini bertentangan kebijakan perusahaan [114]. Pendekatan
Positive Deviance dapat membangun baik kualitatif (wawancara dan observasi) atau teknik kuantitatif
(statistik). Apa yang penting? Adalah bahwa tautan yang andal dibuat antara niat, perilaku aktual, dan
hasil yang diinginkan. Jadi, mirip dengan Six Sigma, penting untuk mendefinisikan secara tepat
langkah-langkah yang relevan dan membangun hubungan antara ini.

Metode Six Sigma, TOC, TRIZ, dan Positive Deviance semuanya memiliki kesamaan yaitu mereka
sangat fokus pada proses yang ada dalam sebuah organisasi sebagai titik awal. Ini Merupakan indikasi
yang jelas dari perspektif melihat ke dalam. Ini juga berlaku untuk Heuristik Desain Ulang Proses, yang
akan kita bahas lebih detail di Bagian 8.2.3. Dari Tentu saja, sampai batas tertentu semua metode yang
disebutkan memperhitungkan beberapa pengaruh dari lingkungan eksternal. Namun, metode lain
pada dasarnya bersifat eksternal yaitu mencari. Sekarang kita akan membahas Benchmarking, Desain
Ulang berbasis ERP, dan Lean yang semuanya mengasumsikan perspektif berwawasan ke luar yang
mendasar.

Perbandingan dalam konteks PBM adalah istilah kolektif untuk berbagai pendekatan. Semua ini
bertujuan untuk membandingkan desain yang bersaing untuk proses tertentu dan untuk
memungkinkan pilihan di antara ini sesuai dengan kriteria yang paling relevan untuk sebuah
perusahaan. Pada prinsipnya, organisasi dapat melakukan studi benchmarking diri. Contoh kasusnya
adalah proyek CoSeLoG Belanda, yang mengadu lima Kotamadya Belanda yang ingin membandingkan
proses bisnis mereka dengan hormat untuk desain dan kinerja mereka. 2 Lebih umum perbandingan
dilakukan dengan sebuah perusahaan konsultan, penyedia solusi IT atau konsorsium standardisasi,
yang kemudian mengembangkan versi standar proses bisnis untuk industri tertentu. Proses standar
ini kemudian disajikan sebagai cetak biru, praktik terbaik, cetakan industri , atau model referensi .
Contohnya adalah Teknologi Informasi Perpustakaan Infrastruktur (ITIL) untuk manajemen layanan TI
dan Rantai Pasokan Model Referensi Operasi (SCOR) untuk manajemen rantai pasokan (sebelumnya
disebutkan dalam Bab 2). Daya tarik dari proses standar tersebut untuk indi-perusahaan individu
adalah bahwa mereka dapat mengurangi upaya untuk mengembangkan proses baru atau untuk
mengubah yang sudah ada, sementara ada juga saran yang sudah dikemas sebelumnya desain proses
dalam beberapa hal lebih unggul dari apa yang dapat dihasilkan oleh masing-masing perusahaan
dengan. Karena desain ini sampai batas tertentu mewakili bagaimana industri memperhatikan proses
penting tertentu, mereka agak konvensional dalam set-up mereka. Ini juga menjelaskan mengapa
pendekatan benchmarking harus dianggap sebagai transaksional dalam alam.

Variasi spesifik dari pendekatan benchmarking adalah di mana sebuah prosesupaya mendesain ulang
didorong oleh sistem TI perusahaan. Sistem seperti itu menandakan bahwa proses bisnis penting
mengambil bentuk tertentu. Ini, secara lebih spesifik istilah, kasus ketika sebuah organisasi memulai
implementasi sistem ERP, seperti SAP, Oracle ERP, atau Microsoft Dynamics ERP. Sistem ERP adalah
sebuah sistem perangkat lunak standar, berdasarkan database terintegrasi, yang terdiri dari beberapa
modul yang mendukung fungsi bisnis tertentu, seperti pembelian, keuangan, dan manajemen sumber
daya manusia. Wawasan kunci untuk mendesain ulang proses adalah bahwa logika yang mendukung
modul sistem ERP sudah seharusnya cukup jauh bagaimana proses bisnis yang mereka dukung diatur.
Analogika sering didasarkan pada konsepsi vendor tentang bagaimana proses bisnis pada industri
tertentu biasanya terorganisir. Ini menyiratkan bahwa organisasi mengadopsi sistem ERP sebenarnya
juga menerima pandangan gender tentang bagaimana bisnis tertentu proses harus diatur. Ini adalah
tautan ke pendekatan perbandingan yang kami baru saja dibahas. Mengenai fleksibilitas yang dimiliki
perusahaan untuk menyesuaikan sistem ERP dengan preferensi tertentu, kemajuan penting sedang
dibuat melalui pembuatan sistem seperti itu lebih “sadar proses” (lihat Bab 10 untuk diskusi tentang
konsep ini). Masih Tampaknya adil untuk mengatakan bahwa sebagian besar upaya yang perlu
dilakukan organisasi untuk mengimplementasikan sistem ERP terkait dengan penyelarasan fungsi
sistem itu dan karakteristik organisasi itu sendiri.

Metode desain ulang analitis terakhir yang tersisa untuk dibahas pada transaksional sisi Orbit Redesign
adalah Lean. Kami sudah secara singkat menyentuh filosofi ini di kotak "Disiplin Terkait" kami di Bab
1 di halaman 7. Lean prihatin dengan meningkatkan kegiatan bisnis (1) di tingkat perusahaan secara
keseluruhan serta (2) tingkat proses bisnis yang lebih operasional. Alat utama untuk yang pertama
adalah nilai-pemetaan aliran, yang bertujuan menangkap seluruh rantai nilai. Ini sangat mirip dengan
konsep proses ujung ke ujung yang kita lihat sebelumnya di Bab 2. Sebuah pedoman inti Lean adalah
bahwa aliran nilai seperti itu harus menunjukkan bagaimana nilai dihasilkan dari sudut pandang
pelanggan. Pemetaan aliran nilai memiliki tujuan untuk mengidentifikasi ketergantungan antara
proses dan, jika mungkin, membentuknya menjadi disebut dependensi Just-In-Time. Ini mengurangi
persediaan ketika bahan baku atau sub rakitan diserahkan dari satu proses ke proses lainnya
sedemikian rupa. Tingkat proses bisnis operasional, penekanan utama Lean adalah pada penghapusan
limbah (lihat Bagian 6.2). Dalam inisiatif Lean, aktivitas proses individu dinilai tentang apakah mereka
menambah nilai atau tidak, sekali lagi mempertimbangkan perspektif dari pelanggan. Faktanya, minat
pelanggan sangat penting dalam filosofi Lean sehingga “suara pelanggan” (VOC) telah menjadi istilah
yang berdiri sendiri. Ini juga menjelaskan bahwa kami menganggap metode keseluruhan sebagai
berwawasan ke luar. Perlu juga dicatat bahwa Prinsip lean untuk meningkatkan proses sering
digunakan secara berurutan untuk proses kegiatan penilaian Six Sigma, bahkan sejauh ini telah
berkembang menjadi menyeluruh metode Lean Six Sigma.

Kami sekarang mengalihkan perhatian kami ke rekan-rekan kreatif dari transaksional metode yang kita
bahas sejauh ini. Kita telah melihat bahwa metode seperti Six Sigma, TRIZ, dan benchmarking
menggunakan semua jenis alat, melibatkan statistik, dan sangat dirasionalisasi karena mereka
mengumpulkan informasi yang dikumpulkan dalam keseluruhan industri. Dibandingkan dengan sudut
analitik ini, pendekatan yang lebih konvensional untuk mendesain ulang proses bagi banyak organisasi
adalah untuk melepaskan kreativitas orang. Ini Khususnya berkaitan dengan orang-orang yang sudah
bekerja dalam lingkungan proses bisnis internal atau memiliki pengetahuan mendalam tentang proses
tersebut. DiGambar 8.3, kami menyertakan dua metode yang mewakili berbagai macam variety
metode seperti: 7FE dan BPTrends. Ini melibatkan langkah-langkah serupa dan logika yang mirip
dengan mendesain ulang proses. Pada dasarnya, mereka bertujuan untuk menyatukan orang-orang
dengan pengetahuan dari proses bisnis yang ada selama serangkaian lokakarya. Biasanya, orang
seperti itu mewakili berbagai fungsi dan peran bisnis yang relevan dalam suatu konteks bisnis yang
luas. Di bawah bimbingan seorang fasilitator profesional, lokakarya peserta mengidentifikasi
kelemahan proses, mempertanyakan asumsi yang mendasari proses, dan kemudian menghasilkan ide
untuk mengubah aspek proses itu menjadi lebih baik. Untuk Merangsang orang untuk datang dengan
ide-ide, teknik kreativitas seperti brainstorming, SCAMPER, dan ide kelompok diterapkan. Peserta
workshop boleh mencoret-coret ide-ide di Post-it note, yang kemudian dapat divisualisasikan ke
semua peserta dipapan tulis, dikocok untuk mengidentifikasi sinergi atau kesamaan dengan ide lain,
atau dikesampingkan jika mereka tidak menemukan dukungan yang cukup. Semua perusahaan
konsultan besar telah mengembangkan versi mereka sendiri dari metode desain ulang jenis ini, yang
mereka tawarkan kepada klien mereka, bersama dengan fasilitator yang berpengalaman dalam
menerapkan ini. Untuk mendapatkan pemahaman yang lebih mendalam tentang jenis metode ini, kita
akan melihat langkah-langkah yang berbeda dari 7FE secara lebih rinci di Bagian 8.2.2.

Baik 7FE dan BPTrends sangat melihat ke dalam dengan penekanannya pada melibatkan profesional
yang sudah berperan dalam proses bisnis yang ditargetkan. Menariknya, melalui munculnya
crowdsourcing dan inovasi terbuka, ia telah menjadi layak bagi perusahaan untuk lebih mudah dari
sebelumnya memanfaatkan keterampilan dan pengetahuan tetapi orang di luar batas organisasi
mereka. Ini dapat mempengaruhi bagaimana proses desain ulang sedang berlangsung, bahkan sejauh
ini di beberapa titik dapat menyebabkan varian berwawasan ke luar dari metode desain ulang yang
transaksional dan kreatif. Sementara tidak penuh-metode baku di bidang ini belum ada, bisa
dibayangkan bagaimana kerumunan pelanggan atau pemasok dapat membantu mengidentifikasi
kelemahan proses dan menghasilkan perbaikan ide ide. Eksperimen dalam pengaturan perawatan
kesehatan, misalnya, telah mengidentifikasi potensi meminta ide-ide pasien untuk meningkatkan
bagian non-klinis dari perawatan. Juga, maskapai penerbangan secara aktif memindai media sosial
untuk mengidentifikasi masalah kinerja struktural. Tentu saja, kemungkinan mobilisasi pengetahuan
eksternal dan sudut pandang perlu dikombinasikan dengan upaya internal untuk mengubah proses
apapun untuk lebih baik. Bahwa metode yang berpusat pada orang seperti itu akan mengalihkan
perhatian dari perspektif internal dengan yang luar masih membuat mereka jelas berorientasi ke luar.

Latihan 8.7 Apakah Anda familiar dengan metode desain ulang transaksional yang tidak? Termasuk
dalam Orbit? Jika demikian, metode apa lagi yang paling mirip?

Ini mengakhiri diskusi kita tentang karakteristik desain ulang transaksional metode dalam Redesign
Orbit. Seperti yang diumumkan, sekarang kita akan melihat dua metode desain ulang transaksional
secara lebih rinci.

8.2.2 7FE
Jeston dan Nelis' 7FE pada dasarnya adalah sebuah kerangka kerja untuk proyek-proyek BPM atau
bahkan BPMprogram, yang melibatkan beberapa proyek BPM. Kerangka kerja 7FE 3 terdiri dari:
sejumlah fase untuk membawa proyek BPM ke akhir yang sukses. Ini berkisar sepanjang jalan dari
perumusan strategi organisasi di awal, melalui fase yang melibatkan komposisi tim proyek dan analisis
situasi saat ini menuju desain ulang suatu proses dan implementasi akhirnya. Dalam pengertian ini,
7FE jauh lebih luas daripada apa yang kita sebut dalam bab ini sebagai desain ulang metode. Meskipun
demikian, fase Inovasi spesifik 7FE mencakup apa yang kami rujuk sebagai tantangan teknis dari desain
ulang proses. 7FE secara eksplisit mendukung fase ini dengan pandangan bahwa lokakarya adalah cara
terbaik untuk mengembangkan opsi proses baru dan alternatif, yang menempatkannya di bidang
kreatif Orbit Redesign. Ini adalah bagian inti kerangka kerja yang akan kita fokuskan sekarang. Kira-
kira ada tiga tahap yang dapat dibedakan dalam proses 7FE metode desain ulang:
1. Persiapan/Prepare : Pada tahap ini, semua masukan yang diperlukan untuk lokakarya
dikumpulkan.Secara khusus, perlu diperjelas (a) bagaimana proyek desain ulang dan yang
 baru menghubungkan proses dengan strategi organisasi, (b) apa tujuannya untuk proses serta
ukuran kinerja terkait, (c) kendala apa what ditempatkan pada opsi desain ulang, dan (d)
jangka waktu yang diinginkan untuk proses yang dirancang ulang untuk diimplementasikan.
Sehubungan dengan menciptakan pemahaman tentang posisi proses bisnis dalam konteks
organisasinya masuk akal untuk berkonsultasi dengan arsitektur proses (lihat Bab 2). Dari
Perspektif mengelola harapan pemangku kepentingan, juga bijaksana untuk mengumpulkan
informasi dari pemangku kepentingan eksternal tentang bagaimana mereka ingin berinteraksi
dengan proses di masa depan. Akhirnya, mungkin juga masuk akal untuk membuat
inventarisasi teknologi mutakhir yang mungkin relevan untuk otomatisasi(bagian dari) proses
bisnis yang bersangkutan.
2. Menghasilkan/Generate : Selama lokakarya yang sebenarnya, penekanannya adalah pada
generasi ide untuk mendesain ulang proses bisnis dalam fokus. 7FE bersikeras pada
penggabungan fasilitator eksternal dan independen untuk memimpin lokakarya ini.Dengan
cara ini, diharapkan pandangan netral, "bebas bagasi" pada proses dipertahankan. Peserta
lain harus direkrut dari mereka yang memiliki pengetahuan yang mendalam tentang proses.
Jika kerangka waktu untuk mendesain ulang diperpanjang selama 24 bulan, penting juga
untuk menyertakan eksekutif senior yang dapat membuat keputusan tentang isu-isu strategis.
Karakter tahap ini adalah menghasilkan terlebih dahulu berbagai ide, setelah itu konvergensi
dan konsensus dikejar. Lebih disukai,ini mengarah ke satu atau lebih skenario untuk proses
yang lebih baik.
3. Mengesahkan/Validate : Setelah skenario ditentukan, penting untuk menguji ini pada
efektivitas dan kelayakan mereka. Di 7FE, teknik yang disukai untukmenilai elemen-elemen ini
adalah penggunaan simulasi (lihat Bab 7). Yang paling menarik skenario yang dihasilkan
kemudian harus dinilai lebih lanjut untuk menentukan apakah mereka memenuhi semua
kebutuhan pemangku kepentingan. Sekali lagi, ini adalah aktivitas yang bisa dilakukan dalam
suasana bengkel. Pada tahap ini, menjadi relevan untuk memasukkan peserta dengan
keahlian di bidang kepatuhan, TI, risiko operasional, dan audit sedemikian rupa sehingga
dapat ditentukan apakah desain ulang mengakomodasi kekhawatiran dari daerah-daerah ini
juga. Teknik terakhir untuk menilai kualitas skenario desain ulang, terutama yang
mengandalkan otomatisasi, adalah mengembangkan prototipe proses. Alternatifnya adalah
melakukan penelusuran virtual dari proses baru yang dimaksud. Upaya mendesain ulang
berakhir dengan mendokumentasikan proses, motivasi di baliknya dan hasil dari berbagai
tindakan evaluasi.
Kami sekarang akan memfokuskan presentasi 7FE pada berbagai teknik yang diusulkan untuk
merangsang peserta lokakarya dalam penciptaan pilihan desain ulang, yang terletak di tahap Generate
yang baru saja kami jelaskan. Mereka berhubungan dengan fasilitasi, perspektif pelanggan, dan
pemicu. The fasilitator memiliki peran khusus dalam pelaksanaan lokakarya dan untuk besar sejauh
bertanggung jawab untuk menciptakan iklim yang tepat untuk generasi ide. Pertama tujuan fasilitator
adalah untuk mencegah penilaian dari peserta lokakarya selama bagian awal dari tahap Generate .
Hanya dalam fase selanjutnya menjadi penting untuk mulai menyaring ide-ide yang tidak layak atau
tidak praktis. Jeston dan Nelis secara khusus merekomendasikan fasilitator untuk :
 Ajukan Banyak Pertanyaan “Bagaimana Jika” Dan “Mengapa Ini”,
 Tidak Menerima Apa Adanya (Pertama Kali),
 Carilah Jawaban 'Benar' Kedua,
 Secara Teratur Mengubah Pertanyaan Dan Datang Dari Arah Yang Berbeda,
 Menantang Aturan Proses,
 Mengandalkan Intuisi.

Latihan 8.8 Rekomendasi khusus yang disebutkan di sini dengan kuat menyerupai teknik kreativitas
kelompok yang disebut brain storming. Sementara ini Pendekatan ini cukup populer di industri untuk
pemecahan masalah, tetapi juga memiliki kekurangan. Bisakah Anda memikirkannya?

Dari daftar tersebut, menjadi jelas bahwa seorang fasilitator perlu mengandalkan pengalaman yang
luas untuk berhasil menerapkan prinsip-prinsip ini.
7FE menyarankan bahwa cara yang baik untuk membuat peserta lokakarya berminat untuk
menghasilkan ide adalah meminta mereka memodelkan proses yang akan dirancang ulang dari
pelanggan perspektif. Dengan kata lain, mereka harus mengidentifikasi kapan pelanggan berinteraksi
dengan prosesnya, bagaimana interaksi itu terjadi, informasi apa yang sedang dipertukarkan, dll. Ini
mungkin perspektif yang sangat berbeda dari lokakarya peserta terbiasa ketika berpikir tentang suatu
proses. Lagi pula, pelanggan sering tidak tertarik pada apa yang sebenarnya terjadi dalam suatu
organisasi, sementara proses peserta melakukan langkah-langkah berbeda yang tidak melibatkan
kontak langsung dengan klien. Melihat proses melalui mata pelanggan dapat memungkinkan
lokakarya peserta untuk mengidentifikasi kekurangan atau ketidakefisienan dalam proses bisnis yang
mereka sebaliknya akan mengabaikan. Selain latihan ini, mungkin juga berguna untuk
membandingkan apa yang akan dialami pelanggan ketika berinteraksi dengan pesaing organisasi
tempat peserta lokakarya bekerja.
Rekomendasi untuk mengambil perspektif pelanggan pada proses bisnis adalah sangat terkait dengan
identifikasi perjalanan pelanggan. Ini telah menjadi satu alat yang paling banyak digunakan dalam
desain layanan, di mana itu juga mencakup perasaan, motivasi, dan masalah yang mungkin dimiliki
pelanggan tentang apa yang disebut titik sentuh dengan sebuah organisasi. Jelas bahwa jenis
informasi terakhir ini mungkin tidak selalu tersedia secara langsung dalam pengaturan bengkel 7FE,
meskipun ini mungkin menjadi informasi yang dapat dikumpulkan di muka, misalnya melalui survei
pelanggan.

Kesamaan lain yang muncul dalam pikiran dalam konteks ini adalah misteri pembelanja. Ini adalah
teknik yang digunakan dalam riset pasar di mana pro-fessional melakukan tugas-tugas seperti
membeli produk, mengajukan pertanyaan, mendaftar keluhan, atau berperilaku dengan cara tertentu
untuk mengumpulkan wawasan tentang bagaimana suatu perusahaan melakukan. Bahwa panduan
proses berguna untuk tujuan pemahaman efisiensinya juga akan terlihat pada Latihan 8.15 (halaman
333).

Cara lain untuk merangsang aliran ide adalah dengan membimbing peserta untuk elemen bermasalah
dari proses bisnis serta solusi umum yang mungkin berlaku untuk proses bisnis yang sedang
dipertimbangkan. Di 7FE, kedua masalah dan solusi dapat digunakan sebagai pemicu untuk
menghasilkan desain proses yang lebih baik.

Contoh masalah tipikal yang dapat digunakan sebagai pemicu adalah konsep dari handoff. Ini
menyangkut titik-titik di mana transfer kasus terjadi dari satu unit organisasi atau peran yang lain. Saat
handoff, ketegangannya paling kuat antara tradisional, orientasi fungsional organisasi dan horizontal,
pandangan berorientasi proses di atasnya. Bagaimanapun, tujuan dari departemen independen
sendiri mungkin tidak kondusif untuk mengkoordinasikan pekerjaan di antara mereka dengan benar
departemen. Misalnya, di banyak organisasi, orang-orang dari departemen penjualan menutup
kesepakatan, yang perlu didaftarkan dan dipenuhi oleh orang-orang dari yang lain departemen. Maka
masuk akal untuk menyelidiki berapa banyak waktu yang diperlukan sebelumnya informasi tentang
kesepakatan tertutup diambil oleh peserta proses lainnya. Jika ini menghabiskan terlalu banyak waktu,
ini bisa menjadi masalah khusus yang dapat memicu peningkatanke proses keseluruhan. Untuk contoh
ini secara khusus, peserta lokakarya dapat kemudian mengusulkan agar transfer informasi dari
perwakilan penjualan ke administrasi pegawai ditingkatkan dengan mengintegrasikan sistem TI dari
departemen yang terpisah.
Contoh pemicu dalam bentuk solusi generik adalah membiarkan bengkel peserta mempertimbangkan
penggunaan teknologi tertentu, seperti RFID (Radio Identifikasi Frekuensi) teknologi. RFID
memungkinkan untuk lebih ekonomis cara yang wajar untuk melacak keberadaan elemen fisik penting
pada proses bisnis daripada banyak pendekatan yang lebih tua. RFID mungkin berguna jika inefisiensi
proses tampaknya terkait dengan item yang hilang dan upaya yang cukup besar diperlukan untuk
needed menemukan mereka lagi. Juga, jenis teknologi ini dapat membantu menyediakan pelanggan
atau pemasok dengan informasi yang lebih akurat tentang kemajuan pekerjaan yang relevan ke
mereka. Dalam 7FE, berbagai contoh lain dari solusi generik disebutkan. Mereka Kenyataannya,
sebagian besar mirip dengan beberapa heuristik desain ulang yang membentuk inti dari metode
desain ulang yang akan kita lihat selanjutnya Desain Ulang Proses Heuristik.

8.2.3 Desain Ulang Proses Heuristik

Berbeda dengan 7FE, penggunaan bengkel bukanlah bahan penting untuk Metode Desain Ulang
Proses Heuristik. Sebaliknya, penekanannya adalah pada sistematika pertimbangan berbagai prinsip
desain ulang, yang membuatnya menjadi analitis daripada pendekatan kreatif. Ini heuristik desain
ulang mirip di alam untuk beberapa pemicu yang telah kita lihat di 7FE. Namun, jumlah mereka jauh
lebih besar daripada prinsip-prinsip yang dapat ditemukan dalam 7FE dan metode desain ulang yang
sebanding. Berbagai macam heuristik ini, pada kenyataannya, di mana kekuatan Proses Heuristik
Mendesain ulang kebohongan.

Untuk penjelasan dari Heuristic Process Redesign, kita akan kembali fokus pada tantangan teknis
untuk menghasilkan desain proses baru. Kami juga akan menyediakan petunjuk ke bagian lain dari
buku di sini. Pertama, kami akan menguraikan tahapannya dan kemudian beralih ke bahan
terpentingnya secara lebih rinci, yaitu, heuristik desain ulang yang penting untuk tahap Desain.

1. Initiate : Pada tahap pertama, proyek redesign disiapkan. Ada berbagai langkah-langkah
organisasi yang harus diambil, misalnya, menyiapkan tim proyek, tetapi dari perspektif teknis,
tujuan yang paling penting adalah:
(a) menciptakan pemahaman tentang situasi yang ada dan
(b) untuk menetapkan tujuan kinerja untuk proyek desain ulang.
Untuk (a), teknik pemodelan yang telah dibahas dalam Bab 3 dan 4 berguna, serta teknik
analisis yang dijelaskan dalam Bab 6 dan 7 untuk mendapatkan pemahaman tentang masalah
kinerja, kemacetan, dan peluang perbaikan. Untuk sampai pada gambaran yang lebih jelas
untuk (b), Devil's Quadrangle yang telah dibahas dalam bab ini adalah aset besar.
 2. Desain : Mengingat hasil dari tahap inisiasi, tahap desain memanfaatkan daftar tetap heuristik
desain ulang untuk menentukan tindakan perbaikan potensial pada proses yang ada. Untuk
setiap tujuan kinerja, perlu ada needs refleksi oleh tim proyek pada heuristik relevan yang
dapat diterapkan. Sebuah heuristik desain ulang diinginkan untuk diterapkan jika membantu
mencapai kinerja yang diinginkan perbaikan proses yang sedang dipertimbangkan. Setelah
ditentukan heuristik desain ulang mana yang mungkin membantu, masuk akal untuk melihat
apakah cluster diantaranya dapat dibentuk. Untuk beberapa heuristik mungkin masuk akal
untuk diterapkan bersama-sama, bagi orang lain hal ini tidak terjadi. Misalnya, jika Anda
memutuskan untuk mengotomatiskan kegiatan tertentu, tidak masuk akal untuk
memberdayakan sumber daya yang awalnya dilakukan diluar kegiatan itu. Atas dasar cluster
yang relevan, satu set skenario dapat dihasilkan, yang masing-masing menjelaskan heuristik
desain ulang mana yang diterapkan dalam skenario inidan, yang penting, bagaimana ini
dilakukan. Misalnya, jika heuristik untuk mengotomatisasi aktivitas diterapkan perlu
ditentukan aktivitas mana yang dikenainya. Itu skenario, oleh karena itu, harus dilihat sebagai
alternatif untuk desain ulang proses.
3. Evaluasi : Ini adalah tahap di mana skenario desain ulang yang berbeda seperti yang
dikembangkanpada tahap sebelumnya perlu dievaluasi. Evaluasi ini dapat dilakukan dalam
cara kualitatif, misalnya, menggunakan teknik dari Bab 6, atau dalam acara kuantitatif, lihat
Bab 7. Dalam banyak pengaturan praktis, kombinasi dari keduanya digunakan di mana panel
ahli menilai daya tarik berbagai skenario dan di mana studi simulasi digunakan untuk
mendukung pilihan untuk satu skenario tertentu untuk dikembangkan lebih lanjut, berpotensi
sampai ke mengimplementasikannya. Hasil dari tahap evaluasi mungkin juga tidak ada
skenarionya menarik untuk dikejar atau dianggap cukup kuat untuk dibangunpeningkatan
kinerja yang diinginkan. Tergantung pada hasil yang tepat, keputusan mungkin untuk
menyesuaikan tujuan kinerja, untuk mundur ke tahap desain,atau untuk menghentikan
proyek desain ulang sama sekali.

Deskripsi tahapan disini dijelaskan sebagai yang terpisah, tetapi dalam prakteknya mereka akan
dieksekusi dengan cara yang sangat berulang dan tumpang tindih.
Kami sekarang akan memfokuskan pembahasan metode Heuristic Process Redesign dan bagaimana
menggunakan heuristik selama tahap desain.

Desain Ulang Heuristik

Komponen utama dari tahap desain adalah evaluasi metodologis dari serangkaian mendesain ulang
heuristik. Heuristik desain ulang dapat dilihat sebagai aturan praktis untuk menurunkan proses yang
berbeda dari yang sudah ada. Set lengkap yang kami pertimbangkan dalam buku ini terdiri dari 29
heuristik desain ulang, yang dapat ditemukan di Lampiran A. Semua heuristik didasarkan pada proyek
desain ulang bersejarah, di mana mereka berhasil diterapkan padamenghasilkan skenario desain
ulang. Pembaca yang tertarik dengan derivasi ini disebut himpunan.
Selama tahap desain, untuk setiap tujuan kinerja yang ditetapkan, evaluasi dari set heuristik desain
ulang harus dilakukan. Evaluasi ini harus fokus pada heuristik yang diketahui membawa perbaikan di
sepanjang dimensi tujuan kinerja yang bersangkutan. Misalnya, jika kinerja tujuannya adalah untuk
mengurangi waktu siklus rata-rata dari proses bisnis tertentu sebesar 15%, maka dimensi kinerja itu
adalah waktu. Untuk setiap heuristik desain ulang, diketahui dimensi kinerja The Devil’s Quadrangle
yang mana secara umum memberikan kontribusi positif, berdasarkan apa yang dicapai dengan desain
ulang itu heuristik didirikan pada kesempatan sebelumnya. Meskipun itu mungkin bukan jaminan
untuk aplikasi yang sukses dalam konteks baru, tetap merupakan titik awal yang baik. Untuk
menjelaskan bagaimana ini dapat bekerja, pertimbangkan pemilihan heuristik desain ulang di Gambar
8.4

8.2 Metode Transaksi

Gambar 8.4 Sebuah Pilihan Heuristik Desain Ulang

Untuk masing-masing dari empat dimensi kinerja Devil's Quadrangle, dua contoh heuristik desain
ulang tercantum pada Gambar 8.4. Ini adalah sebagai berikut:
 Paralelisme: “Menempatkan kegiatan secara paralel”. Aktivitas dalam proses bisnis seringkali
dipesan dengan cara yang sangat berurutan meskipun tidak ada alasan bagus untuk
melakukannya. Beberapa kegiatan mungkin dilakukan dalam urutan yang sewenang-wenang
atau bahkan serentak. Dengan menggunakan pilihan yang tidak terlalu membatasi pada
urutan yang kegiatan dijalankan, proses bisnis dapat dilakukan lebih cepat.
 Pekerjaan berbasis kasus: "Hapus pemrosesan batch dan aktivitas berkala". Penting Sumber
keterlambatan dalam proses bisnis ada di mana kasus individu :
(a) menumpuk dalam batch yang hanya diproses setelah semua item tersedia atau
 (b) diperlambat oleh pemicu berkala, misalnya, sistem komputer hanya tersedia di satu slot
tertentu di siang hari. Menyingkirkan kendala seperti itu secara umum adalah cara yang baik
untuk mempercepat proses secara signifikan.
 Penghapusan aktivitas: “Hilangkan aktivitas yang tidak perlu”. Seiring waktu, proses
mendapatkan processes tersumbat dengan kegiatan yang berguna di beberapa titik tetapi
telah kehilangan mereka tujuan atau alasan. Aktivitas pengendalian, yaitu aktivitas yang
tergabung dalam proses untuk memperbaiki masalah, adalah contoh utama dari aktivitas yang
tidak menambah nilai. Menyingkirkan aktivitas yang tidak perlu adalah cara yang efektif untuk
mengurangi biaya menangani sebuah kasus.
 Memberdayakan: “Berikan otoritas pengambilan keputusan kepada pekerja”. Dalam
pengaturan tradisional, orang harus mengesahkan hasil kegiatan yang telah dilakukan oleh
orang lain. Jika pekerja diberdayakan untuk mengambil keputusan secara mandiri, ini mungkin
membuat banyak pekerjaan manajer menengah berlebihan, dengan cara ini mengurangi biaya
secara signifikan.
 Triase: “Pisahkan aktivitas menjadi versi alternatif”. Dengan membuat versi alternatif suatu
kegiatan, adalah mungkin untuk menangani lebih baik berbagai kasus yang membutuhkan
untuk diproses. Aktivitas alternatif pada dasarnya mengejar tujuan tingkat tinggi dari aktivitas
asli tetapi diarahkan secara khusus untuk sub-kategori kasus yang sedang dihadapi (misalnya,
pesanan pelanggan khusus vs. semua pelanggan) atau mengeksploitasi karakteristik kelas
sumber daya yang ditugaskan padanya (misalnya,panitera senior vs. semua panitera). Dengan
menyelaraskan pekerjaan secara lebih spesifik dengan propertikasus tertentu, kualitas
pekerjaan yang diberikan meningkat.
 Penugasan kasus: “Biarkan peserta melakukan langkah sebanyak mungkin”. Jika beberapa-
seseorang melakukan suatu kegiatan, maka orang tersebut berkenalan pada tingkat tertentu
dengan kasus dimana pekerjaan tersebut dilakukan. Pengetahuan itu terakumulasi dengan
masing-masing kegiatan yang dilakukan untuk kasus yang sama. Dengan menjadikan satu
peserta sebagai pilihan sumber daya untuk pekerjaan apa pun yang perlu dilakukan untuk
kasus tertentu, ini pengetahuan dapat dimanfaatkan untuk memberikan standar kerja yang
tinggi.
 Tugas fleksibel: “Biarkan peserta generik tetap gratis selama mungkin”. Misalkan suatu
aktivitas dapat dijalankan oleh salah satu dari dua peserta yang tersedia, maka itu harus
diberikan kepada orang yang paling khusus. Dengan cara ini, kemungkinan untuk mengkomit
peserta yang lebih bebas dan lebih memenuhi syarat ke peserta lain paket kerja maksimal.
 Keuntungan dari heuristik ini adalah bahwa sebuah organisasi tetap fleksibel sehubungan
dengan menugaskan pekerjaan.
 Sentralisasi: “Biarkan sumber daya yang tersebar secara geografis bertindak seolah-olah
mereka adalah pusat-ized”. Heuristik ini secara eksplisit ditujukan untuk mengeksploitasi
manfaat Bisnis Sistem Manajemen Proses (BPMS) (lihat Bab 10). Lagi pula, jika BPMS
mengurus penugasan pekerjaan untuk memproses peserta menjadi kurang relevandi mana
sumber daya ini berada secara geografis. Dengan cara ini, sumber daya dapat berkomitmen
lebih fleksibel.

Sekarang mari kita lihat bagaimana ini bisa bekerja. Bayangkan agen penyewaan mobil hipotetis hypo
Frequenz, yang ingin meningkatkan proses bisnis yang menangani pengumpulan sewa mobil saat
mereka kembali. Minat mereka adalah untuk meningkatkan proses itu dari waktu ke waktu dan
perspektif kualitas. Proses bisnis yang ada melibatkan empat langkah utama yang dilakukan dengan
urutan sebagai berikut untuk semua mobil yang dikembalikan :

(a) wawancara dengan penyewa pada keadaan tertentu selama masa sewa;
(b) inspeksi bagian luar mobil yang dikembalikan;
(c) pemeriksaan interior barang yang dikembalikan;
(d) penyelesaian faktur pelanggan berdasarkan hasil dari kegiatan sebelumnya.

Untuk meningkatkan ketepatan waktu proses bisnis, Frequenz perlupertimbangkan paralelisme dan
heuristik kerja berbasis kasus terlebih dahulu. Memang, agensi mungkin ingin mempertimbangkan
untuk melakukan kegiatan (a), (b), dan (c) secara bersamaan(paralelisme). Tidak ada kendala yang
dapat diangkat melalui aplikasi berbasis kasus kerja heuristik, meskipun heuristik ini tidak berlaku
dalam situasi ini.

Dari perspektif kualitas, triase dan heuristik penugasan kasus adalah heuristik relevan pertama untuk
dilihat. Pada refleksi, mungkin masuk akal untuk mengembangkan versi spesifik dari aktivitas (b) dan
(c) untuk kendaraan off-road, karena mereka umumnya lebih menderita selama kontrak sewa dengan
cara ini, lebih teliti inspeksi kendaraan offroad yang dikembalikan dapat dilakukan, meningkatkan
kualitas kegiatan (b) dan (c). Mungkin juga bermanfaat jika satu peserta melakukan semua langkah
(penugasan kasus), sehingga misalnya semua informasi yang dikumpulkan selama (a) dapat digunakan
untuk meningkatkan ketelitian kegiatan (b) dan (c), serta sebagai kelengkapan (d). Frequenz,
bagaimanapun, menyadari bagaimana ini dapat mengganggu dengan keputusan mereka sebelumnya
untuk melakukan langkah-langkah ini secara bersamaan untuk mendapatkan waktu. Pada refleksi,
agensi memilih untuk tidak menerapkan heuristik ini demi heuristik paralelisme.

Perhatikan bagaimana dalam contoh ini baik refleksi pada heuristik secara individual dan
pengelompokan heuristik layak telah terjadi. Ini adalah elemen penting dari tahap perancangan
metode Heuristic Process Redesign. Dalam kasus di atas, hanya satu skenario dihasilkan. Yang juga
menjadi jelas dari contoh adalah bahwa mungkin saja diperlukan untuk mengumpulkan wawasan
khusus ke dalam proses itu sendiri, keadaan di bawah yang beroperasi, dan kinerja historis nya.

Latihan 8.9 Dengan mengenali Devil's Quadrangle, setiap heuristik juga dapat memiliki efek samping
negatif bila diterapkan. Bisa dibayangkan apa dampak negatifnya? Skenario desain ulang Frequenz
mungkin ada pada kinerja koleksi mobil sewaan proses dalam hal Biaya dan Fleksibilitas?

Ini mengakhiri deskripsi kami tentang Desain Ulang Proses Heuristik secara khusus dan kami diskusi
tentang metode desain ulang proses transaksional pada tingkat yang lebih umum. Itu Bagian
selanjutnya akan melihat ke dalam metode transformasional untuk mendesain ulang proses.

8.3 Metode Transformasi

Dengan cara yang sama seperti yang kami lakukan untuk metode desain ulang transaksional, kami
akan memberikan gambaran umum tentang metode transformasi yang ada. Kami akan menangani
semua contoh yang disebutkan pada Gambar 8.3. Setelah panduan ini, kita akan membahas tiga
discuss metode secara lebih rinci, dengan fokus lagi pada tantangan teknis desain ulang. Itu Metode
yang akan kita bahas adalah NESTT, Business Process Reengineering, dan Desain berbasis produk.

8.3.1 Ikhtisar Metode Transformasional

Apa yang dapat segera diperhatikan pada Gambar 8.3 adalah bahwa lebih sedikit metode yang mengisi
transformasional, sisi kanan Orbit Redesign daripada sisi kiri transaksional sisi tangan gambar ini. Ini
mencirikan keadaan seni dengan cukup baik, yang mungkin sedikit mengejutkan mengingat
bagaimana proses desain ulang dimulai. Apa itu umumnya? Dianggap sebagai panggilan pertama
untuk mendesain ulang proses bisnis dan yang pertama upaya untuk mengidentifikasi pola yang
bertahan lama untuk usaha ini dikenal sebagai Proses Bisnis Rekayasa ulang , yang dipelopori oleh
mendiang Michael Hammer [59]. Salah satu inti konsep dalam metode ini, seperti yang akan kita bahas
secara lebih rinci di Bagian 8.3.2, itu saja mengasumsikan batu tulis yang bersih untuk desain proses.
Seperti yang dikatakan Hammer.
Bagi banyak orang, rekayasa ulang adalah satu-satunya harapan untuk melepaskan diri dari proses
kuno yang mengancam untuk menyeret mereka ke bawah.
Sentimen seperti itu jelas mencakup jenis terobosan perubahan, transformasi sebenarnya. Dengan
kata lain, desain ulang proses dimulai sebagai transformasi murni melalui munculnya Rekayasa Ulang
Proses Bisnis, tetapi dari waktu ke waktu transaksional metode desain ulang telah menjadi lebih
umum dan lebih populer daripada pendekatan revolusioner yang diinjili Hammer.
C. Daftar Pustaka
1. H. A. R. Marlon Dumas, Marcello la Rosa, Jan Mendling, Fundamentals of Business process
management, Second Edi., vol. 64, no. 1. Springer, 2018.