IHRM IN CROSSBORDER

MERGERS &
ACQUISITIONS,
INTERNATIONAL
ALLIANCES AND SME
ALIANSI LINTAS-BATAS
perjanjian kerja sama antara dua atau
lebih perusahaan dari latar belakang
negara yang berbeda,yang
dimaksudkan untuk menguntungkan
semua mitra.
ALIANSI LINTAS-BATAS
MERGER DAN AKUISISI
M & A fase dan implikasi HR
Biasanya, merger dan akuisisi dicirikan oleh serangkaian fase.
Tergantung pada publikasi, fase-fase ini akan memiliki nama
yang berbeda. Namun, proses M & A biasanya terdiri dari
empat langkah berikut:
HRM strategis dan peran fungsi SDM dalam M & As

Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan

orang, dan aset tidak berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam
konteks HRM dalam keputusan M & A tentang sumber daya
melibatkan masalah kepegawaian dan retensi, keputusan
pengakhiran menjadi sangat penting. Proses mengacu pada aktivitas
yang digunakan perusahaan untuk mengubah sumber daya menjadi
barang dan jasa yang berharga. Sebagai contoh, dalam kasus kami,
ini adalah pelatihan dan program pengembangan serta sistem
penilaian dan penghargaan. Akhirnya, nilai adalah cara di mana
karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan mengapa
mereka melakukannya. Nilai membentuk prioritas dan pengambilan
keputusan karyawan.
 Peran ekspatriat dalam M & As

Sebuah studi oleh Villinger tentang 35 akuisisi oleh MNE barat di

Hungaria, Republik Ceko, Slovakia dan Polandia menemukan bahwa
pembelajaran manajerial pasca-akuisisi menyoroti pentingnya
keterampilan manajemen lintas batas yang tepat. Penulis
menekankan bahwa kemampuan bahasa lokal serta kepekaan
terhadap perbedaan budaya sangat penting untuk keberhasilan M &
A. Sangat penting untuk memperhatikan hal ini ketika perusahaan
dari negara berkembang mewakili perusahaan yang diakuisisi dalam
proses M & A.
 Pendekatan komparatif untuk HRM
dalam proses M & A
Meskipun tampaknya mungkin untuk mengidentifikasi fase-fase khas dari
proses M & A lintas kebangsaan dan industri, konten dari langkah-
langkah SDM tampaknya sangat bergantung pada kebangsaan dan
budaya perusahaan-perusahaan yang terlibat dalam M & A - aplikasi
spesifik dari diskusi kita sebelumnya tentang ' negara asal efek 'dalam
Bab 2. Anak et al. menyoroti karakteristik kebijakan HRM berikut untuk
negara yang berbeda dari penyelidikan mereka (AS, Jepang, Jerman,
Prancis, dan Inggris):
 Pembayaran terkait kinerja lebih populer di AS daripada di Jepang atau
Jerman.
 Rekrutmen di AS cenderung agak jangka pendek dibandingkan dengan
Jerman, Prancis, dan Inggris. Di Jepang, orientasi masa hidup
sekarang kurang umum tetapi masih ada fokus jangka panjang
daripada di negara-negara lain.
 Pelatihan dan perencanaan karier paling luas di AS.
 Usaha Patungan Ekuitas Internasional
Menurut definisi yang terkenal oleh Shenkar dan Zeira, IJV
adalah:
Sebuah badan organisasi hukum terpisah yang mewakili
kepemilikan parsial dari dua atau lebih induk perusahaan, di
mana markas setidaknya satu terletak di luar negara operasi
perusahaan patungan. Entitas ini tunduk pada pengendalian
bersama dari perusahaan induknya, yang masing-masing
secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain.
 Tahap Pengembangan IJV dan
implikasi HRM
 Dalam peran kemitraan, manajer SDM harus mempertimbangkan kebutuhan
semua pemangku kepentingan dan menunjukkan pemahaman menyeluruh
tentang bisnis dan pasar.
 Sebagai fasilitator perubahan dan pelaksana strategi, manajer SDM harus
mampu membuat konsep dan menerapkan strategi baru yang melibatkan
komunikasi berbasis kepercayaan dan kerjasama dengan mitra yang
relevan. Ini juga membutuhkan penciptaan lingkungan belajar yang
stabil.mitra. Ini juga membutuhkan penciptaan lingkungan belajar yang
stabil.
 Sebagai inovator, manajer SDM harus dapat mengidentifikasi bakat untuk
melaksanakan strategi IJV dan beradaptasi dengan perubahan dalam
tahapan IJV.
 Sebagai seorang kolaborator, kekuatan manajer SDM harus terletak dalam
menciptakan situasi win-win yang dicirikan dengan berbagi daripada
bersaing di antara berbagai entitas yang terlibat dalam usaha patungan.
 Tim manajemen puncak dan peran
ekspatriat di IJVs
tim manajemen puncak IJV memiliki dampak yang tinggi terhadap
kinerja perusahaan patungan. Tugas utama tim adalah mengontrol
operasi bisnis harian IJV. Kasus yang dijelaskan di sini adalah khas
ketika dua perusahaan induk dari IJV berbagi pembagian ekuitas
yang sama. Biasanya, keduanya memiliki hak untuk sama-sama
diwakili dalam tim manajemen dan kontrol posisi manajemen kunci
adalah masalah penting ketika merundingkan kontrak IJV. Setiap
perusahaan mencoba untuk melindungi kepentingannya sendiri dan
untuk menjaga sebanyak mungkin kontrol dengan menempatkan
posisi kunci dengan orang-orangnya sendiri
 PERAN PENTING STRATEGI DAN HAMBATAN
UNTUK INTERNASIONALISASI
 Posisi kuat UKM dalam ekonomi nasional mereka tidak tercermin pada
tingkat yang sama dalam lingkungan bisnis internasional. Ketika
menginternasionalkan operasi mereka, UKM mengalami tantangan yang
berbeda dari organisasi besar. Mereka memiliki lebih sedikit pengalaman
dengan konteks lingkungan di berbagai negara, kurang kekuatan untuk
menahan permintaan pemerintah tuan rumah, reputasi kurang dan sumber
daya keuangan serta sumber daya yang lebih sedikit untuk mengelola
operasi internasional
 10 besar hambatan untuk mengakses pasar internasional
seperti yang didefinisikasi oleh survei OECD pada 978 UKM di
seluruh dunia sebagai berikut :

1. Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor.

2. Mengidentifikasi peluang bisnis asing.
3. Informasi terbatas untuk mencari / menganalisis pasar.
4. Ketidakmampuan untuk menghubungi calon pelanggan luar negeri.
5. Mendapatkan perwakilan asing yang dapat diandalkan.
6. Kurangnya waktu manajerial untuk menghadapi internasionalisasi.
7. Jumlah personil yang tidak memadai dan / atau tidak terlatih untuk
internasionalisasi.
8. Kesulitan dalam mengelola harga pesaing.
9. Kurangnya bantuan / insentif pemerintah rumah.
10. Biaya transportasi / asuransi yang berlebihan.
 Fitur IHRM di UKM
 Pentingnya pendiri / pemilik. Teori proses internasionalisasi, yang
berasal dari model perilaku penghindaran ketidakpastian,
menunjukkan bahwa fitur khusus dari pemilik atau pendiri UKM
memiliki dampak pada proses internasionalisasi perusahaan khusus
ini.
 Rekrutmen, seleksi dan retensi. Hambatan yang disebutkan di atas
untuk internasionalisasi UKM termasuk kelangkaan manajer
internasional yang berkualitas. Perusahaan kecil mungkin memiliki
lebih banyak kesulitan daripada perusahaan besar dalam merekrut
manajer internasional yang memadai. Telah diperdebatkan bahwa
banyak karyawan yang kurang berkualitas dipekerjakan oleh UKM
karena mereka tidak memenuhi persyaratan perekrutan organisasi
besar dan dipaksa bekerja untuk UKM sebagai pilihan kedua
mereka.
 Management expatriate

Kenapa manajemen ekspatriat itu penting ?

Karena ada beberapa hal pentingnya menerapkan manajemen ekspatriat
1. Ekspatriat digunakan untuk mentransfer teknologi, dalam usaha
patungan, untuk mentransmisikan budaya organisasi, memasuki
pasar baru, dan mengembangkan keterampilan internasional
karyawan. (Bennett, Aston & Colquhoun, 2000)
2. Pemilihan ekspatriat yang efektif telah diidentifikasi sebagai
mekanisme utama untuk meningkatkan keberhasilan ekspatriat.
(Bolino & Feldman, 2000; Kealey, 1996; Solomon, 1996)

.
ada lima dimensi manajemen sumber daya
manusia internasional (MSDMI) yang
berdampak pada manajemen ekspatriat,
diantaranya adalah :
a. Seleksi
b. Budaya
c. Pelatihan
d. Penyesuaian dan repatriasi
 SELEKSI

Organisasi yang berbeda menggunakan prosedur seleksi

yang berbeda, satu prosedur umum yang digunakan saat
memilih kandidat misalnya wawancara dengan kandidat dan
anggota keluarganya. Prosedur lain yang digunakan untuk
seleksi adalah instrumen penilaian formal, keputusan dibuat
oleh komite organisasi dan pusat penilaian untuk mengevaluasi
kandidat kesesuaian (Briscoe & Schuler, 2004).
Salah satu kriteria umum yang digunakan untuk seleksi
adalah teknis kompetensi kandidat. Kriteria lain yang
digunakan untuk seleksi adalah kandidat keterampilan dalam
menangani hubungan dengan orang-orang dari budaya lain.
Kriteria ini menjadi lebih penting di negara yang berbeda
secara budaya dan bagi ekspatriat yang memiliki banyak
kontak dengan warga negara asing.
 Budaya

Kebudayaan nasional membedakan orang-orang dari satu

negara dengan negara lain (Hofstede, Hofstede & Pedersen, 2002). Ini
mengacu pada cara hidup sekelompok orang. Perbedaan budaya yang
jelas bisa menjadi cara orang berpakaian dan bertingkah laku,
sementara tersembunyi perbedaan budaya adalah nilai dan asumsi.
Perbedaan budaya antar negara bisa mempengaruhi orang di
lingkungan kerja mereka (Harzing & Ruysseveldt, 2004).
Karakteristik budaya MNE yang berbeda dari negara-negara
dan berbeda dapat sangat berbeda dari satu orang ke orang lainnya.
Banyak orang yang bekerja di luar negeri tidak memiliki pengetahuan
atau kepekaan terhadap budaya perbedaan yang sering menghasilkan
kesalahan selama interaksi pada pekerjaan dan secara pribadi.
Masalah budaya membuat interaksi dengan orang-orang dari
budaya lain menjadi tantangan mereka yang bekerja di luar negeri
 Pelatihan

Setelah seorang karyawan dipilih untuk posisi ekspatriat, langkah

selanjutnya adalah pra-keberangkatan latihan. Tujuan dari pelatihan pra-
keberangkatan adalah untuk meningkatkan karyawan keterampilan kerja
saat ini, perilaku dan untuk menyesuaikan ekspatriat dengan tuntutan hidup
dan bekerja di lingkungan asing.
Pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik
diperlukan untuk membantu para ekspatriat menjadi menyadari budaya
negara tuan rumah untuk berperilaku sesuai, atau setidaknya
mengembangkan yang sesuai pola koping*

* : cara yang dilakukan individu dalam menyelesaikan masalah, menyesuaikan diri dengan
perubahan, respon terhadap situasi yang mengancam. Upaya individu dapat berupa
perubahan cara berfikir (kognitif), perubahan perilaku atau perubahan lingkungan yang
bertujuan untuk meyelesaikan stres yang dihadapi.
 Penyesuaian dan repatriasi

Dua prediktor kuat penyesuaian lintas budaya adalah kepuasan

kerja dan sosialisasi di Indonesia negara tuan rumah (Lee, 2005). Menurut
Lee (2005) empat dimensi; orientasi diri, orientasi lainnya, keterampilan
perseptual dan ketangguhan budaya adalah penting untuk akulturasi
ekspatriat yang sukses. Pelatihan bahasa dan program orientasi lebih lanjut
harus ditawarkan kepada ekspatriat oleh departemen SDM negara tuan
rumah ketika di tempat. Setelah tiba di lingkungan asing, proses
penyesuaian mulai terjadi

Banyak ekspatriat mengalami kesulitan dalam menyesuaikan diri

dengan lingkungan kerja di rumah ketika mereka kembali karena otonomi
pekerjaan yang lebih besar saat bekerja di luar negeri. Faktor-faktor umum
ketidakpuasan proses repatriasi misalnya; tingkat tanggung jawab kerja
yang lebih rendah di rumah, kurang prestise dan status dalam tugas baru
mereka di rumah, kesulitan untuk menyesuaikan kembali ke lingkungan
rumah dan tidak ada lagi keuntungan finansial. Faktor-faktor ini mungkin
menyebabkan ekspatriat untuk mencari pekerjaan dengan bayaran lebih
tinggi di perusahaan lain
Untuk Tercapainya Manajemen ekspatriat Maka Di
Butuhkan Manajemen Lintas Budaya

Manajemen lintas budaya tidak hanya berperan

sebagai komunikator elemen dalam kelompok itu saja,
tetapi manajemen lintas budaya juga membentuk
budaya tersendiri didalam kelompok
tersebut. Manajemen lintas budaya dapat membantu
kita memahami bagaimana lingkungan kelompok yang
terdiri dari berbagai latarbelakang dan tentunya dapat
menunjang kinerja dari elemen dalam kelompok
tersebut.
Sumber daya yang terbatas dari
departemen SDM dan outsourcing
Daftar hambatan untuk internasionalisasi UKM di awal bagian
ini menunjukkan bahwa sumber daya seperti modal keuangan,
sumber daya manusia yang berkualitas untuk memulai dan
mengendalikan proses dan waktu internasional sering terlalu langka.
Ini sebagian menjelaskan mengapa strategi manajemen yang canggih
kurang dan pengangkatan spesialis SDM tidak terjadi dengan alasan
bahwa biaya tidak dapat dibenarkan sehubungan dengan ukuran
UKM. Fokus dari kelompok SDM yang biasanya kecil dalam anSME
biasanya dalam bertransaksi tugas-tugas administratif dan keputusan
penting SDM diambil oleh pendiri / pemilik perusahaan.