Managing Global Human Resources

1. Tantangan SDM bisnis internasional

Pengusaha mengandalkan manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM)

untuk menghadapi tantangan SDM global seperti ini. Kita dapat mendefinisikan IHRM sebagai
konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia yang digunakan pengusaha untuk
mengelola aspek sumber daya manusia dari operasi internasional mereka, termasuk memperoleh,
melatih, menilai, dan memberi kompensasi kepada karyawan, dan memperhatikan hubungan
kerja mereka, kesehatan dan keselamatan, dan masalah keadilan. Manajer IHR menjawab
pertanyaan seperti "Langkah apa yang dapat kami ambil untuk mendukung strategi global
perusahaan?" “Apa cara terbaik bagi kami untuk membayar karyawan ekspatriat kami?” dan
“Bagaimana cara terbaik kami mengatur tugas kami di luar negeri dengan para pemimpin
global?”

Pertumbuhan itu bagus untuk semua jenis bisnis, tetapi juga menghadapkan para manajer
dengan tantangan khusus. Untuk satu hal, manajer harus merumuskan dan melaksanakan rencana
pemasaran, produk, dan produksi mereka secara global. “Going global” juga membutuhkan
penanganan masalah manajemen sumber daya manusia internasional. Misalnya, "Haruskah kita
mengatur staf kantor lokal kita di Jepang dengan manajer lokal atau AS?" Dan, "Bagaimana
seharusnya kita menilai dan membayar karyawan China kita?" Hal yang menantang dalam
mengelola SDM secara global adalah bahwa apa yang berhasil di satu negara mungkin tidak
berhasil di negara lain. Pemberi kerja menghadapi serangkaian perbedaan politik, sosial, hukum,
dan budaya di antara negara dan orang di luar negeri.

2. Perbedaan masing-masing negara mempengaruhi SDM

Perbedaan masing- masing negara dalam mempengaruhi SDM tidak terlepas dari faktor-faktor
berikut :

1. Faktor budaya
Sebagai contoh, negara sangat berbeda dalam budayanya—dengan kata lain,
dalam nilai dasar, asumsi, dan pemahaman yang sama-sama dimiliki oleh
warganya.Nilai dan asumsi masyarakat cenderung mendorong apa yang mereka
lakukan, sehingga perbedaan budaya memanifestasikan dirinya dalam bagaimana
orang-orang di berbagai negara berpikir dan bertindak. Seorang ahli mengatakan
bahwa pekerja di seluruh dunia cenderung memiliki sikap yang berbeda terhadap
otoritas dan pengambilan keputusan. Sehubungan dengan otoritas, negara berkisar
dari egaliter hingga hierarkis. Misalnya, di Amerika Serikat dan Kanada yang lebih
egaliter, manajer menekankan pemberdayaan pekerja dan meminta masukan,
sementara di negara hierarkis seperti Arab Saudi dan Rusia, otoritas jelas berada di
manajer puncak. Demikian pula, perbedaan dalam cara mereka membuat keputusan
menjadi ciri budaya di seluruh dunia. Dengan demikian, di Amerika Serikat dan
Meksiko, pengambilan keputusan dari atas ke bawah cenderung menjadi aturan,
sedangkan di Swedia dan Jepang penekanannya adalah pada keputusan konsensus.

2. Faktor hukum

Pemberi kerja yang berekspansi ke luar negeri juga harus memahami undang-
undang ketenagakerjaan di negara yang mereka masuki. Misalnya, di India,
perusahaan dengan lebih dari 100 pekerja memerlukan izin pemerintah untuk
memecat siapa pun. Di Brasil, memecat seseorang tanpa “alasan yang wajar”
dapat memicu denda sebesar 4% dari jumlah total yang pernah diterima pekerja
tersebut.Demikian pula, praktik ketenagakerjaan AS sesuka hati tidak ada di
Eropa, di mana memecat atau memberhentikan pekerja biasanya mahal. Satu
perusahaan di sana mempekerjakan seseorang sebagai kontraktor independen,
hanya untuk menemukan kemudian bahwa mereka berutang ratusan ribu dolar
kepada orang tersebut dalam bentuk pajak dan denda karena salah
mengklasifikasikan orang tersebut.Dan di banyak negara Eropa, dewan kerja
kelompok formal yang dipilih karyawan perwakilan pekerja bertemu setiap bulan
dengan para manajer tentang berbagai topik mulai dari kebijakan larangan
merokok hingga pemutusan hubungan kerja.
3. Sistem ekonomi
Demikian pula, perbedaan dalam sistem ekonomi diterjemahkan ke dalam
perbedaan dalam praktik SDM antar negara. Dalam ekonomi pasar (seperti
Amerika Serikat), pemerintah memainkan peran yang relatif terkendali dalam
memutuskan apa yang akan diproduksi dan dijual dengan harga berapa. Dalam
ekonomi terencana (seperti Korea Utara), pemerintah memutuskan dan
merencanakan apa yang akan diproduksi dan dijual dengan harga berapa. Di
 ekonomi campuran (seperti Cina), banyak perusahaan masih milik negara,
sementara yang lain mengambil keputusan berdasarkan permintaan pasar.

4. Faktor politik
3. Metode utama untuk menyusun staf organisasi global

Fokus pengusaha internasional saat ini semakin meningkat pada pengelolaan aktivitas
sumber daya manusia secara lokal. Dengan kata lain, perhatian utama mereka adalah memilih,
melatih, menilai, dan mengelola karyawan dalam negeri tempat mereka menjalankan bisnis.
Namun, memutuskan apakah akan mengisi posisi lokal dengan karyawan lokal versus ekspatriat
(“impor”) tetap menjadi perhatian utama.

Akan menggunakan ekspatriat, lokal, atau jenis lain umumnya tergantung pada
pertimbangan yang dapat diukur (seperti biaya). Namun, bukan hanya fakta keras yang
memengaruhi keputusan tersebut. Kecenderungan pribadi manajemen puncak dan tahapan
internasionalisasi perusahaan juga memengaruhi keputusan ini. Akibatnya, beberapa perusahaan
lebih berorientasi ekspatriat atau berorientasi lokal. Para ahli di sini membedakan antara
perusahaan etnosentris, polisentris, atau global .

Dalam perusahaan yang berorientasi etnosentris , perusahaan cenderung menempatkan

staf posisinya di luar negeri dengan karyawan dari kantor pusatnya—dengan kata lain, dengan
warga negara induk negara.30 Perusahaan polisentris menempatkan staf di luar negeri dengan
karyawan lokal atau negara tuan rumah. Dan perusahaan global bertujuan untuk menarik
kandidat terbaik secara global, termasuk secara bebas menggunakan warga negara negara ketiga
untuk mengatur posisinya di seluruh dunia dengan orang-orang terbaik yang tersedia.

EXPATS VERSUS LOKAL Ada pertimbangan lain dalam menggunakan ekspatriat

daripada penduduk lokal. Majikan mungkin tidak dapat menemukan kandidat lokal dengan
kualifikasi yang diperlukan. Perusahaan seperti GE secara tradisional memandang
kesuksesan di luar negeri sebagai langkah yang diperlukan dalam mengembangkan manajer
puncak. Selain itu, manajer negara asal sudah mendalami kebijakan dan budaya perusahaan,
dan dengan demikian lebih mungkin menerapkan cara kantor pusat dalam melakukan
sesuatu. Ekspatriat juga mungkin merasa lebih mudah untuk berkoordinasi dengan mantan
kolega mereka di kantor pusat perusahaan di negara induk daripada penduduk setempat di
negara tuan rumah.

OFFSHORING Seperti yang telah kami jelaskan di Bab 5, offshoring—memindahkan

proses bisnis seperti manufaktur atau operasi call-center ke luar negeri, dan dengan demikian
membuat karyawan lokal di luar negeri melakukan pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh
karyawan domestik perusahaan di dalam perusahaan— merupakan pilihan kepegawaian lainnya

4. Masalah penting yang perlu diingat dalam melatih, menilai dan memberi
kompensasi kepada karyawan internasional
 Mengorientasikan dan Melatih Karyawan dalam Penugasan Internasional Dalam
hal orientasi dan pelatihan yang diperlukan untuk keberhasilan ekspatriat di luar negeri, praktik
banyak pemberi kerja AS lebih mencerminkan omongan daripada substansi. Para eksekutif
setuju bahwa penerima tugas internasional melakukan yang terbaik ketika mereka menerima
pelatihan khusus (dalam hal-hal seperti bahasa dan budaya) yang mereka perlukan.Hanya
sedikit yang menyediakannya.

PELATIHAN BERKELANJUTAN Di luar pelatihan prakeberangkatan seperti itu,

banyak perusahaan memberikan pelatihan berkelanjutan, lintas budaya dalam negeri, dan
pelatihan lainnya, khususnya selama tahap awal penugasan di luar negeri.

Etika dan Kode Etik Pemberi kerja. juga perlu memastikan karyawan mereka di luar
negeri mematuhi kode etik perusahaan mereka. Namun, mengekspor aturan etika perusahaan
membutuhkan lebih dari sekadar memberikan versi buku pegangan karyawan AS kepada
karyawan di luar negeri. Misalnya, hanya sedikit negara di luar negeri yang menganut
"pekerjaan sesuka hati". Oleh karena itu, bahkan buku pegangan yang mengatakan, “Kita dapat
memecat karyawan sesuka hati” tidak akan memungkinkan seseorang untuk memberhentikan
karyawan.

Penilaian Kinerja Manajer Internasional. perbedaan budaya dapat mendistorsi

penilaian. Di sisi lain, manajer kantor pusat mungkin sangat tidak berhubungan sehingga
mereka tidak dapat memberikan masukan yang berguna. Alternatif yang masuk akal mungkin
membiarkan keduanya memiliki masukan, tetapi sebagian besar perusahaan mungkin
menekankan pendapat manajer lokal. Beberapa saran untuk meningkatkan proses penilaian
ekspatriat adalah sebagai berikut:

1. Sesuaikan kriteria kinerja dengan pekerjaan dan situasi setempat.

2. Timbang evaluasi lebih ke arah penilaian manajer di tempat daripada ke arah manajer
rumah-situs.
3. Jika manajer kantor pusat melakukan penilaian, minta dia menggunakan yang pertama
ekspatriat dari lokasi yang sama di luar negeri untuk nasihat.

Memberikan Kompensasi kepada Manajer di Luar Negeri

Cara yang biasa untuk merumuskan gaji ekspatriat adalah dengan menyamakan daya
beli di seluruh negara, sebuah teknik yang dikenal sebagai pendekatan neraca ; sekitar 78%
responden dalam satu survei menggunakannya.Ide dasarnya adalah bahwa setiap ekspatriat
harus menikmati standar hidup yang sama seperti yang dia miliki di rumah. Beberapa
menggunakan kebijakan kompensasi lokalisasi —mereka membayar ekspatriat yang masuk
dengan gaji yang sebanding dengan penghasilan orang lokal, tetapi melengkapinya dengan
pembayaran agar ekspatriat mempertahankan standar hidup negara asalnya.Bagaimanapun,
bagian bawah garis adalah bahwa rencana pembayaran harus cukup kompetitif untuk
membuat orang tersebut pindah.
 Untuk membantu ekspatriat mengelola kewajiban keuangan rumah dan luar
negerinya, sebagian besar pemberi kerja menggunakan pendekatan pembayaran terpisah ;
mereka membayar, katakanlah, setengah dari gaji aktual seseorang dalam mata uang negara
asal dan setengah lagi dalam mata uang lokal.

Untuk kompensasi negara tuan rumah warga negara, pemberi kerja cenderung
menggunakan proses yang serupa dengan yang mereka gunakan di rumah, yaitu metode seperti
penilaian pekerjaan untuk menciptakan rencana pembayaran yang adil yang disesuaikan dengan
kondisi pasar lokal.

INSENTIF Pemberi kerja menggunakan berbagai insentif untuk mendorong pekerja

mengambil pekerjaan di luar negeri.Misalnya, premi layanan luar negeri adalah pembayaran
finansial di atas gaji pokok biasa. Ini biasanya berkisar dari 10% hingga 30% dari gaji pokok,
dan muncul sebagai tambahan gaji mingguan atau bulanan. Tunjangan kesulitan
mengkompensasi ekspatriat untuk hidup keras dan kondisi kerja di lokasi asing tertentu.
(Diplomat AS yang ditempatkan di Irak menerima sekitar 70% kenaikan gaji pokok, di antara
insentif lainnya.)Premi mobilitas biasanya merupakan pembayaran sekaligus untuk menghargai
karyawan yang berpindah dari satu penugasan ke penugasan lainnya. Setidaknya dalam satu
cara, sistem kompensasi eksekutif di seluruh dunia menjadi semakin mirip.Khususnya,
perusahaan AS yang menawarkan insentif jangka panjang kepada manajer di luar negeri sering
kali menggunakan kriteria kinerja perusahaan secara keseluruhan (seperti laba di seluruh dunia)
saat memberikan pembayaran insentif.

LANGKAH-LANGKAH MEMBANGUN SISTEM PENGGAJIAN GLOBAL

1. langkah 1. Tetapkan strategi. Pertama, merumuskan tujuan strategis jangka panjang,

misalnya dalam hal meningkatkan produktivitas atau meningkatkan pangsa pasar.
2. Langkah 2. Identifikasi perilaku eksekutif yang penting. Selanjutnya, buat daftar
tindakan yang Anda harapkan akan ditunjukkan oleh eksekutif Anda untuk mencapai
tujuan strategis ini.
3. Langkah 3. Kerangka filosofi global. Selanjutnya, mundurlah dan tanyakan bagaimana
Anda ingin setiap komponen pembayaran (gaji, bonus, insentif, dan sebagainya)
berkontribusi untuk mendorong tindakan eksekutif tersebut.
4. Langkah 4. Identifikasi kesenjangan. Selanjutnya, tanyakan, "Sejauh mana rencana
pembayaran kami di seluruh dunia sekarang mendukung tindakan ini, dan perubahan apa
yang diperlukan?"
5. Langkah 5. Sistematisasikan sistem pembayaran. Selanjutnya, ciptakan praktik
penilaian kinerja yang lebih konsisten, dan tetapkan persyaratan pekerjaan yang konsisten
dan ekspektasi kinerja untuk pekerjaan serupa di seluruh dunia.
6. Langkah 6. Sesuaikan kebijakan pembayaran. Terakhir, tinjau kebijakan pembayaran
global Anda (untuk menetapkan tingkat gaji, insentif, dan sebagainya). Lakukan survei
 dan analisis untuk menilai praktik pembayaran lokal. Kemudian sempurnakan kebijakan
pembayaran global Anda sehingga masuk akal untuk setiap lokasi.
5. Persamaan dan perbedaan dalam keterlibatan karyawan diseluruh dunia

Keterlibatan di Seluruh Dunia Sebuah survei tentang keterlibatan karyawan di

seluruh dunia memberikan beberapa pengamatan yang berguna.125 Rata- rata, persentase
karyawan yang terlibat (termasuk sangat terlibat dan cukup terlibat) adalah 70% di
AmerikaLatin, 65% di Amerika Utara, 61% di Asia/Pasifik dan Afrika/Timur Tengah, dan
57% di Eropa. Persentase karyawan yang tidak terlibat secara aktif tertinggi di Eropa (19%),
terendah di Amerika Latin (12%), dan 15%–16% di Amerika Utara, Asia/Pasifik, dan
Afrika/Timur Tengah. Kecenderungan keterlibatan karyawan (keterlibatan tinggi dan
sedang) di seluruh wilayah dunia akan berkumpul di sekitar rata-rata global saat ini sekitar
61% dari karyawan yang terlibat.

Jadi, pekerja di mana pun menjadi terlibat secara setara.Apa pendorong utama
keterlibatan karyawan di seluruh dunia? Peluang karir adalah pendorong utama keterlibatan
karyawan di semua wilayah di dunia, menggarisbawahi pentingnya memberikan peluang
tersebut secara universal.Namun di luar titik kesepakatan itu, pendorong utama lainnya
bervariasi berdasarkan wilayah geografis. Misalnya, menetapkan tujuan/mengelola kinerja
adalah pendorong utama keterlibatan karyawan nomor dua di Amerika Utara, tetapi kurang
penting di Eropa; reputasi organisasi nomor dua di Eropa, gaji nomor dua di Asia/Pasifik,
dan pengakuan nomor dua di Amerika Latin. Jadi, tindakan manajemen yang mendorong
keterlibatan agak berbeda menurut wilayah.

6. Mengimplementasikan program manajemen SDM internasional

Perusahaan cenderung berevolusi dari menjalankan operasi internasional mereka dari

unit "internasional" berbasis rumah, ke struktur "multinasional" di mana sebagian besar
anak perusahaan di luar negeri mengendalikan diri mereka sendiri, menjadi perusahaan
"global" yang sepenuhnya bersatu dengan struktur manajemen terpadu diseluruh dunia.
Penekanan perusahaan global kemungkinan akan pada standarisasi praktik SDM di seluruh
dunia. Dalam praktiknya, teknologi—dan khususnya komputasi awan—berarti sebagian besar
pemberi kerja beralih ke fungsi SDM global yang terpadu.

Mengembangkan Sistem SDM Global yang Lebih Efektif

Membentuk jaringan SDM global. Untuk menghindari perlawanan, manajer sumber

daya manusia di seluruh dunia harus merasa menjadi bagian dari tim manajemen sumber daya
manusia global perusahaan. Perlakukan manajer sumber daya manusia lokal sebagai mitra yang
setara. Misalnya, membentuk tim global untuk mengembangkan sistem sumber daya manusia
yang baru. Membuat “infrastruktur mitra di seluruh dunia yang Anda gunakan untuk dukungan,
dukungan, organisasi kegiatan lokal, dan untuk membantu Anda lebih memahami sistem mereka
sendiri dan tantangan mereka sendiri.” Ingatlah bahwa lebih penting untuk menstandarkan
tujuan dan kompetensi daripadametode tertentu.

Membuat Sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima

Ingatlah bahwa organisasi yang benar-benar global merasa lebih mudah untuk
memasang sistem global. Misalnya, manajer mereka bekerja dalam tim global, dan perusahaan
mengidentifikasi, merekrut, dan menempatkan karyawan secara global. Seperti yang dikatakan
oleh salah satu manajer Shell, “Jika Anda benar-benar mendunia, maka Anda mempekerjakan
orang-orang di sini [Amerika Serikat] yang akan segera pergi dan bekerja di Den Haag, dan
sebaliknya.”Melakukan hal itu memudahkan para manajer di mana-mana untuk menerima
kebijaksanaan memiliki sistem manajemen sumber daya manusia standar.

Menyelidiki tekanan untuk membedakan dan menentukan legitimasi mereka. Manajer

lokal akan bersikeras, “Anda tidak dapat melakukannya di sini, karena kami berbeda secara
budaya.” "Perbedaan" ini biasanya tidak persuasif. Misalnya, ketika Dow ingin menerapkan alat
rekrutmen dan seleksi online di luar negeri, manajer perekrutan di sana mengatakan bahwa
manajer mereka tidak akan menggunakannya. Setelah menginvestigasi rintangan budaya yang
diduga, Dow berhasil mengimplementasikan sistem baru. Namun, terlebih dahulu menilai
dengan cermat apakah budaya setempat atau perbedaan lainnya mungkin sebenarnya merusak
sistem baru. Berwawasan luas tentang masalah hukum lokal, dan bersedia membedakan jika
perlu.

Cobalah untuk bekerja dalam konteks budaya perusahaan yang kuat. Perusahaan
yang melakukannya merasa lebih mudah untuk mendapatkan kesepakatan di antara karyawan
yang jauh. Misalnya, karena cara P&G merekrut, memilih, melatih, dan memberi penghargaan
kepada mereka, para manajernya memiliki rasa nilai-nilai bersama yang kuat. Misalnya,
rekrutan baru dengan cepat belajar berpikir dalam istilah "kami", bukan "saya". Mereka
belajar menghargai ketelitian, konsistensi, disiplin diri, dan pendekatan metodis. Memiliki
kebulatan suara global seperti itu memudahkan penerapan praktik sumber daya manusia
standar.

Menerapkan Sistem SDM Global

"Kamu tidak bisa cukup berkomunikasi." “Kontak terus-menerus dengan para

pengambil keputusan di setiap negara, serta orang-orang yang akan menerapkan dan
menggunakan sistem itu perlu dilakukan.” Mendedikasikan sumber daya yang memadai.
Misalnya, jangan mewajibkan kantor manajemen sumber daya manusia lokal untuk
menerapkan prosedur analisis pekerjaan baru kecuali jika kantor pusat menyediakan sumber
daya yang memadai untuk aktivitas tambahan ini.