TUGAS RESUME

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANAUSIA LANJUTAN

CHAPTER 17
KELOMPOK 3

Nama Anggota Kelompok :

1. Ayub Abiyoso 201880095
2. Ahmad Kurniawan 201880076
3. M. Harry 201880079
4. M. Affan 201880081
5. Anggi Dwi Pratiwi 201880082
6. Arian Fajar 201880084
7. Shafira Rizki S. 201880093
8. M. Fajry 201880130

Tahun Ajaran 2019/2020

Trisakti School of Management – Bekasi
 BAB 17
Sumber Daya Manusia Global

Pengertian Sumber Daya Manusia Global

Pemberi kerja mengandalkan manajemen sumberdaya manusia internasional untuk menangani
tantangan manajemen sumber daya manusia global seperti ini. Kita dapat mendefinisikan
MSDMI sebagai konsep dan teknik manajemen sumberdaya manusia yang digunakan pemberi
kerja untuk mengelola tantangan sumberdaya manusia yang digunakan pemberi kerja untuk
mengelola tantangan sumber daya manusia dari operasi internasional mereka. MSDMI umumnya
berfokus pada tiga topik utama yaitu :
1) Mengelola sumber daya manusia di perusahaan global (sebagai contoh, menyeleksi,
melatih, dan memberikan kompensasi kepada karyawan yang bekerja di luar negeri).
2) Mengelola karyawan ekspatriat (mereka yang dikirim oleh pemberi kerja di luar negeri).
3) Membandingkan praktik manajemen sumber daya manusia di negaranegara berbeda.
Sebuah perusahaan yang mengoperasikan lebih dari 1 unit di luar negeri tidak
menghadapi homogenitas serupa. Sebagai contoh hari libur hari raya minimum yang
diwajibkan secara hukum berkisar dari tidak ada di Inggris hingga 5 minggu di Luksemburg.
Italia tidak mempunyai persyaratan formal untuk persyaratan formal untuk perwakilan
karyawan di dewan direksi tetapi diharuskan di Denmark. Intinya adalah bahwa manajer harus
mengadaptasikan kebijakan dan praktik sumber daya manusia mereka dengan negara tempat
mereka beroperasi. Perbedaan antar negara yang mempengaruhi praktik SDM internasional
antara lain adalah fakor kultural, relasi tenaga kerja, ekonomi, hukum dan politik.
1. Faktor Kultural
Perusahaan-perusahaan sangat berbeda dengan kultur mereka, dengan kata lain dalam
nilai-nilai dasar yang dianut oleh warga negara mereka dan bagaimana nilai-nilai ini mewujud
dalam seni, program sosial, dan cara-cara untuk melakukan berbagai hal dari bangsa tersebut.
Perbedaan kultural ini terwujud dalam perbedaan bagaimana orang-orang dari negara berbeda
berfikir, bertindak, dan mengharapkan orang lain untuk bertindak. Perbedaan kultural/budaya
dari setiap negara mengharuskan penyesuaian dan perbedaan dalam praktek manajemen antar
cabangcabang sebuah perusahaan.
 Sebagai contoh dalam sebuah studi dari sekitar 330 manajer dari Hongkong, Republik
Rakyat Cina, dan Amerika Serikat, para manajer AS cenderung untuk menjadi orang yang paling
merasa khawatir terhadap menyelesaikan pekerjaan. Para manajer Cina paling merasa khawatir
dalam mempertahankan keharmonisan lingkungan dan para manajer Hongkong berada diantara
kedua ekstrim ini. Perbedaan kultural demikian merupakan jalan dua arah, dan karyawan dari
luar negeri membutuhkan orientasi untuk menghindari perbedaan budaya saat datang dan bekerja
di AS.
2. Faktor Hukum
Pemberi kerja yang mengembangkan diri ke luar negeri juga harus mengenal hukum
tenaga kerja yang ada di negara yang mereka datangi. Sebagai contoh di India, perusahaan
dengan lebih dari 100 pekerja membutuhkan izin pemerintah untuk memecat siapapun. Di Brasil,
memecat seseorang tanpa alasan yang adil dapat diberlakuka sebagai denda sebesar 4% dari
jumlah total yang pernah dihasilkan oleh pekerja tersebut.
Dengan cara serupa praktik pekerjaan di AS yang sesuka hati tidak terdapat di Eropa,
tempat pemecatan atau pemberhentian pekerja biasanya mahal. Dan banyak di negara Eropa,
dewan kerja (work councils) kelompok perwakilan pekerja formal yang dipilih oleh karyawan,
bertemu secara bulanan dengan manajer untuk membicarakan topik yang berkisar kebijakan
pelarangan merokok hingga pemberhentian.
3. Faktor Ekonomi
Secara serupa perbedaan dalam sistem ekonomi diterjemahkan menjadi perbedaan dalam
praktik SDM antar negara. Dalam ekonomi pasar (seperti Amerika Serikat), pemerintah
memainkan peran yang relatif tertahan dalam memutuskan apa yang akan diproduksi dan dijual
dengan harga berapa. Dalam ekonomi campuran seperti Tiongkok banyak industri yang masih
dimiliki negara, sementara negara-negara lain mengambil keputusan berdasarkan permintaan
pasar.
Perbedaan dalam sistem ekonomi cenderung menuntut perbedaan dalam kebijakan
manajemen sumber daya manusia. Misalnya memecat karyawan di Tiongkok atau Eropa lebih
sulit dibandingkan di Amerika Serikat. Biaya tenaga kerjanya juga sangat bervariasi. Sebagai
contoh, biaya kompensasi perjam dalam dolar A untuk pekerja produksi berkisar dari $2,01 di
Filipina hingga $35,53 di Amerika Serikat, $47,38 di Jerman hingga $64,15 di Norwegia.
 4. Perekrutan
Dibandingkan dengan negara Barat, kita relatif lebih sulit untuk merekrut,
memperkerjakan, dan mempertahankan karyawan yang baik. Hukum Kontrak Pekerjaan
Tiongkok mengharuskan diantaranya bahwa pemberi kerja melaporkan nama, jenis kelamin,
nomor identitas dan persyaratakan kontrak untuk semua karyawan yang perusahaan pekerjakan
dalam 30 hari dari karyawan tersebut mulai dipekerjakan kepada biro tenaga kerja lokal.
Perusahaan seperti Siemen China, dengan program pelatihan dan pengembangan yang
impresif, mempunyai kesulitan paling kecil dalam menarik kandidat yang baik. Pembajakan
karyawan merupakan perkara serius di Tiongkok. Pemberi kerja harus memvirifikasi bahwa
pelamar terserbut bebas untuk menandatangani kontrak perjanjian pekerjaan baru.
Seleksi karyawan melibatkan analisis resume pelajar dan kemudian mewawancarainya.
Cara ideal untuk melakukannya adalah dengan menerapkan proses wawancara terstuktur, seperti
yang telah dilakukan oleh banyak perusahaan asing di Tiongkok
Meskipun banyak manajer mendukung bayaran berbasis kinerja di Tiongkok, pemberi kerja
lainnya, dengan alasan untuk menjaga keselarasan kelompok, membuat bayaran insetif sebagai
bagian kecil dari paket bayaran. Dan seperti halnya dibagian lain di Asia, insetif lebih
disarankan.
1. Penyusunan Staf Organisasi Global
Fokus pemberi kerja sekarang ini semakin berada pada pengelolaan aktifitas sumber daya
manusia secara lokal. Dengan kata lain, perhatian utama mereka adalah pada seleksi, pelatihan,
penilaian dan mengelola karyawan yang berasal dari negara tempat mereka melakukan bisnis.
Akan tetapi memutuskan apakah akan mengisi posisi lokal dengan karyawan lokal atau ekspatriat
(impor) telah dan terus menjadi perhatian utama.
a. Orang Lokal (Warga dari tuan rumah)
Seorang warga negara tuan rumah adalah karyawan yang bekerja untuk sebuah organisasi
perusahaan dalam operasi yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi perusahaan
itu ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di negara lain. Tujuannya karena
organisasi tersebut ingin memperlihatkan dengan bahwa organisasi membuat satu komitmen
dengan negara tuan rumah dan bukan hanya membuka sebuah operasi luar negeri.
Sebagian besar karyawan adalah orang lokal, untuk alasan yang bagus. Pertama biaya
menggunakan ekspatriat biasanya jauh lebih besar dibandingkan menggunakan pekerja lokal.
Beberapa perusahaan terkejut dengan biaya untuk menempatkan seorang ke luar negeri. Agilent
Technologies memperkirakan dibutuhkan sekitar tiga kali lipat gaji tahunan ekspatriat tersebut
untuk mempertahankan orang tersebut diluar negeri selama 1 tahun. Ketika mereka
menggunakan outsourcing pada program ekspratriat mereka, mereka menemukan bahwa
biayanya jauh lebih tinggi. Perusahaan tersebut kemudian secara drastis mengurangi jumlah
orang yang mereka kirimkan ke luar negeri, dari sekitar 3000 manjadi 300 per tahun. b.
Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam sebuah operasi perusahaan yang bukan
merupakan warga yang berasal dari negara dimana operasi perusahaan itu ditempatkan, akan
tetapi karyawan tersebut merupakan seorang warga negara yang berasal dari negara dimana
kantor pusat organisasi perusahaan tersebut.
Meskipun demikian, ada juga alasan untuk menggunakan ekspatriat, baik bangsa negara
asal maupun negara ketiga. Pemberi kerja acap kali tidak dapat menemukan kandidat lokal
dengan kualifikasi yang diperlukan. Perusahaan multinasional juga mamandang masa kerja di
luar negeri yang berhasil sebagai langkah yang diperlukan untuk mengembangkan manajer
puncak. Lebih jauh, terdapat asumsi bahwa manajer negara asal telah mengenal kebijakan dan
kultur perusahaan, sehingga lebih berkemungkinan untuk menerapkan cara kerja di kantor pusat.
Tetapi trennya telah mengarah pada penggunaan orang lokal atau solusi yang lain (non
eskpariat). Penempatan ekspariat di luar negeri berbiaya mahal, permasalahan keamanan
membuat ekspariat potensi berfikir dua kali, ekspariat yang kembali acap kali pergi ke pamberi
kerja lain dalam satu atau dua tahun, dan fasilitas kependidikan mengirimkan kandidat bermutu
terbaik ke luar negeri. Sebagai akibatnya penempatan ekspariat baru cenderung menurun dan
banyak pemberi kerja membawa mereka pulang lebih awal. c. Warga dari negara ketiga
Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara yang bekerja di negara kedua, dan
dipekerjakan oleh sebuah organisasi yang berkantor pusat di negara ketiga.

2. Nilai Nilai Kebijakan Penyusunan Staf Internasional

Para pakar terkadang menggolongkan nilai-nilai eksekutif puncak sebagai etnosentris,
polisentris, atau geosentris dan nilai-nilai ini diterjemahkan ke dalam perilaku dan kebijakan
perusahaan yang sesuai.
 Etnosentris
 Sikap yang berlaku adalah sikap negara asal, gaya manajemen, oengetahuan, kriteria
evaluasi, dan para manajer adalah superior terhadap apapun yang mungkin ditawarkan oleh
negara setempat. Perusahaan mengisis pekerjaan manajemen kunci dengan orang yang memiliki
kewarganegaraan negara asal.
 Polisentris
Terdapat keyakinan bahwa hanya para manajer negara setempat yang benarbenar dapat
memahami budaya dan perilaku pasar negara setempat, karenanya cabang luar negeri harus
dikelola oleh orang-orang lokal. Perusahaan yang berorientasi polisentris akan menyusun staf
cabang luar negerinya dengan orang yang memliki kewarganegaraan negara setempat, dan staf
kantor pusatnya dengan orang yang memiliki kewarganegaraan negara asal
 Geosentris
Kebijakan penyusunan staf geosentris yaitu mencari orang terbaik untuk pekerjaan kunci di
seluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya. Hal ini serupa dengan apa yang
dilakukan oleh Ford Motor Company, perusahaan bisa mengijinkan perusahaan global
menggunakan sumber daya manusianya secara efisien dengan memindahkan orang terbaik ke
pekerjaan yang terbuka, dimanapun orang itu berada. Hal ini juga dapat membantu membangun
budaya lebih kuat dan lebih konsisten dan menetapkan nilai-nilai di antara seluruh tim
manajemen global. Atau dalam kesimpulan adalah mencari orang terbaik untuk pekerjaan kunci
diseluruh organisasi, dengan mengabaikan kewarganegaraannya.

3. Menyeleksi Manajer Internasional

Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi mereka baik
domestik atau luar negeri jelas memiliki banyak kesamaan. Bagi penugasan manapun,
kandidatnya harus memiliki pengetahuan dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan
dan kecerdasan dan keterampilan orang untuk menjadi seorang manajer yang berhasil.
Menyeleksi manajer bagi penugasan ini karenanya terkadang berarti menguji mereka terhadap
sifat yang memprediksikan keberhasilan dalam beradaptasi di lingkungan baru.
Sebuah studi telah meminta 38 orang yang ditugaskan secara internasional dari berbagai negara
dan organisasi untuk menyebutkan secara internasional dari berbagai negara dan organisasi untuk
menyebutkan sifat mana yang penting keberhasilan para manajer pada penugasan luar negeri.
Para periset telah mengidentifikasi lima faktor yang berkontribusi terhadap keberhasilan dalam
penugasan, yaitu pengetahuan, motivasi pekerjaan, hubungan keterampilan, kemampuan
beradaptasi/fleksibilatas, keterbukaan budaya luar, dan situasi keluarga (pendapat positif,
kesediaan pasangan untuk tinggal diluar negeri, dan sebagainya.
Proses yang digunakan perusahaan untuk menyeleksi para manajer bagi operasi
perusahaan mereka baik yang beroperasi pada tingkat domestic maupun luar negeri, jelas
memiliki banyak kesamaan. Bagi penugasan manapun, kandidatnya harus memiliki pengetahuan
dan keterampilan teknis untuk melakukan pekerjaan dan kecerdasan serta keterampilan orang
untuk menjadi seorang manajer yang berhasil. Menyeleksi manajer bagi penugasan ini berarti
menguji mereka terhadap sifat yang memprediksikan keberhasilan dalam beradaptasi terhadap
lingkungan baru. Penyaringan kemampuan adaptasi untuk penyaringan ekspatriat sering
dilakukan oleh psikolog atau psikiater untuk menilai kemungkinan keberhasilan orang yang
ditugaskan. Bagaimana melatih dan mempertahankan karyawan-karyawan yang sudah disaring
akan membutuhkan pelatihan dari perusahaan cara melatih dan mempertahankan karyawan
internasional adalah sebagai berikut:
 Mengorientasikan dan melatih karyawan terhadap penugasan internasional
Sebagai tambahan untuk mengembangkan keterampilan para manajer ini, aktifitas
pengembangan manajemen internasional juga dapat memiliki dampak yang lebih terlihay para
manajer dan perusahaan mereka. Contohnya, penugasan rotasi dapat membantu para manajer
membentuk ikatan dengan para kolega di seluruh dunia, dan mereka dapat menggunakan kontrak
tersebut untuk membuat keputusan tepat guna. Aktifitas seperti seminar dapat menanamkan
tentang nilai strategi dan kebijakan perusahaan. Terdapat beberapa tren dalam pelatihan dan
pengembangan para ekspatriot. Pertama, tidak hanya memberikan pelatihan lintas budaya,
melaindakn pelatihan lintas budaya yang berkelanjutan di negeri tujuan pada tahap awal. Kedua,
pengusaha menggunakan manajer yang kembali sebagai sumber untuk menuai penetapan pikiran
global dari staf mereka di kantor pusat.
 Kompensasi ekspatriat
1) Pendekatan neraca, pendekatan yang paling umum untuk membuat rumusan pembayaran
ekspatriat dengan menyamakan daya beli lintas negara
2) Insentif, berdasarkan kinerja tetap tidak terlalu banyak digunakan diluar negeri. Premi
pelayanan luar negeri, merupakan pembayaran keuangan bagi dan diatas pembayaran
pokok. Biaya kesukaran memberikan kompensasi kepada ekspatriat dalam kondisi
 kehidupan dan pekerjaan yang sukar di lokasi luar negeri tertentu. Premi mobilitas
merupakan pembayaran satu kalo dalam jumlah yang besar untuk memberikan
penghargaan kepada karyawan karena pindahan satu pekerjaan ke pekerjaan yang
lainnya.
 Penilaian kinerja para manajer internasional
Ada beberapa hal yang rumit dalam menilai seorang ekspatriat salah satunya siapa yang
menilai ekspatriat tersebut ? tentu saja manajemen lokal yang harus mendapatkan iinput, tetapi
perbedaan budaya disini dapat membuat penyimpangan penilaian, maka para atasan di negara
setempat mungkin mengevaluasi seorang manajer ekspatriat dengan sedikit negatif, jika mereka
merasa bahwa pembuatan keputusan partisipatif yang dibuat manajer tersebut tidak pantas secara
kultural. Di satu sisi manajer di kantor pusat mungkin sangat merasa hal itu diluar jangkauan,
sehingga mereka tidak dapat memberikan penilaian yang sah, karena mereka tidak sepenuhnya
menyadari situasi yang dihadapi manajer secara lokal.
 Hubungan pekerja internasional
Perusahaan yang membuat cabang diluar negeri akan menemukan perbedaan yang mencolok
dalam praktek hubungan pekerja antar negara dan antar daerah
 Terorisme keamanan dan SDM global
Meningkatnya ancaman terorisme juga mempengaruhi kegiatan SDM domestic dan luar
negeri, secara domestic bukti anekdot menyarankan bahwa hukum dan prosedur federal anti
teroris yang baru mempengaruhi kemampuan penguasaha mengimpor dan mengekspor tenaga
kerja. Para pengusaha juga menghadap resistensi yang lebih besar dari para ekspatriat prospektif,
banyak pengusaha memang membutuhkan pelayanan dari tim krisis lalu mereka menerima
pengingatan abhwa elemen criminal telah menculik atau telah menyandera salah satu ekspatriat
mereka, atau mengancam seseorang dengan sesuau yang membahayakan. Mempekerjakan para
tim kriris dan membayar uang tebusan bisa sangat mahal bagi perusahaan kecuali perusahaan
besar, maka sebagian besar pengusaha dengan banyak karyawan di luar negeri membeli asuransi
dan uang tebusan.

4. Mengelola SDM secara Lokal

Dengan karyawan yang semakin mengandalkan karyawan lokal alih-alih ekspatriat, pemindahan
seleksi, pelatihan, penilaian, bayaran dan praktik sumber daya manusia lainnya ke luar negeri
manjadi prioritas puncak. Tetapi dengan mempertimbangkan perbedaan lintas kultural data dan
yang lainnya. Seorang layak untuk bertanya ‘Apakah realistis bagi sebuah perusahaan untuk
berusaha menerapkan sistem manajemen sumber daya manusia terstandarisasi di
fasilitasfasilitasnya di seluruh dunia?’
Mengembankan Sistem SDM Global yang Lebih Efektif
Pertama, para pemberi kerja ini terlibat dalam dua praktik terbaik dalam mengembangkan
kebijakan dan praktik sumber daya manusia mereka di seluruh dunia.
1) Membentuk jaringan SDM global
2) Ingat bahwa lebih penting untuk menstandarisasikan tujuan dan kompetensi dari pada
metode tertentu.
Membuat sistem SDM Global Lebih Dapat Diterima
Berikutnya, pemberi kerja terlibat dalam tiga praktik sehingga sistem sumberdaya
manusia global yang mereka kembangkan akan dapat diterima oleh manajer lokal di seluruh
dunia. Praktik-praktik ini adalah:
1) Ingat bahwa organisasi global sejati merasa lebih mudah untuk memasang sistem
2) Menyelidiki tekanan untuk mendiferensiasi dan menentukan keabsahannya
3) Berusaha untuk bekerja dalam konteks kultur korporat yang kuat
Membuat Sistem SDM Global
Akhirnya dua praktik terbaik membantu memastikan keberhasilan dalam penerapan kebijakan
dan praktik sumber daya manusia secara aktual yang konsisten secara global:
1) Anda tidak dapat cukup berkomunikasi. Terdapat kebutuhan akan kontak yang konstan
dengan pengambilan keputusan di setiap negara, serta orang yang akan menerapkan dan
menggunakan sistem tersebut.
2) Mendedikasikan sumber daya yang memadai. Sebagai contoh jangan mengharuskan
kantor manajemen sumber daya manusi lokal untuk menerapkan prosedur analisis
pekerjaan baru kecuali kantor pusatnya memberikan sumber daya yang memadai untuk
aktivitas tambahan ini.
 Kesimpulan
Internasional bisnis adalah salah satu hal penting dalam sebuah globalisasi, sehingga
perusahaan harus dikelola secara global. Hal ini menghadapkan manajer dengan banyak
tantangan baru, termasuk mengkoordinasikan operasi produksi, penjualan dan keuangan atas
dasar seluruh dunia. Akibatnya perusahaan menekankan kebutuhan SDM internasional dengan
menyeleksi, melatih, membayar dan melakukan repatriasi karyawan global.Perbedaan antara
negara mempengaruhi proses MSDM sebuah perusahaan.
MSDM internasional melibatkan aktivitas-aktivitas yang sama seperti MSDM domestik,
seperti pengadaan tenaga kerja merujuk pada perencanaan SDM dan penyusunan staf. Dalam
manajemen SDM global terdapat pengaruh penting yang harus di perhatikan antara lain budaya,
ekonomi, hukum dan hubungan industrial dan serikat Uni Eropa. Berkaitan dengan MSDM
internasional terdapat beberapa jenis karyawan internasional antara lain.
1. Ekspatriat
2. Warga dari Tuan Rumah
3. Warga dari Negara Ketiga
Dalam meningkatkan penugasan internasional dapat melalui seksi antara lain ada lima
tahap yang perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut.
a. Penyusunan staf internasional : dari Negara asal atau lokal
b. Offshoring / sub kontrak
c. Nilai-nilai dan kebijakan penyusunan staf internasional
d. Mengapa penugasan internasional gagal
e. Melakukan seleksi manajer internasional