2.

1 Ruang Lingkup MSDM Internasional

Secara umum, Dowling dalam Schuler (1994) membatasi ruang

lingkup Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional meliputi fungsi
MSDM, tipe pekerja dan negara yang terlibat. Ruang lingkup yang
dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu:

a. fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.

b. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan

pembinaan

c. fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan

keselamatan kerja serta hubungan kerja.
d. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan
disiplin.

Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara asalnya,

yaitu:

a. Karyawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi

(local national)

b. Karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate)

c. Karyawan yang berasal dari negara ketiga (third country national)

Sedangkan negara yang terlibat dalam operasi, yaitu:

a. Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country)

b. Negara asal perusahaan (home country)

c. Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah

(other countries)

Morgan dalam Schuler (1994) membagi ruang lingkup MSDM

Internasional dalam bentuk gambar sebagai berikut:
 Human Resource Functions

ProcureAllocateUtilizeOther

Home
HostCountries
Local Nationals
Expatriates
Third CountryNationals
Type of Employees

Mengingat luasnya wilayah operasi manajemen Sumber Daya

Manusia Internasional, fungsi dan aktifitas yang dilakukan dalam MSDM
Internasional lebih banyak dan luas cakupannya jika dibandingkan dengan
MSDM domestik. Ada aktifitas yang dilakukan MSDM Internasional namun
tidak dilakukan oleh MSDM domestik. Aktifitas tersebut meliputi
penyesuaian dengan aturan perundangan atau hukum internasional maupun
hukum negara yang ditempati termasuk di dalamnya adalah tata aturan
perpajakan, administrasi yang berkaitan dengan para expatriate, misalnya
paspor/visa dan dokumen lainnya yang diperlukan, serta pelaksanaan
orientasi bagi para expatriate. Penyesuaian itu berlaku di negara mana saja
dimana para tenaga kerja asing akan bekerja.
Menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor:
PER 02/MEN/III/2008 persyaratan yang harus dimiliki oleh Tenaga Kerja
Asing (TKA) yang dipekerjakan oleh pemberi kerja di wilayah Indonesia
adalah:
a. Memiliki pendidikan dan atau pengalaman kerja sekurang
kurangnya 5 (lima) tahun yang sesuai dengan jabatan yang akan
diduduki.
b. Bersedia membuat pernyataan untuk mengalihkan keahliannya
kepada Tenaga Kerja Indonesia (TKI) khususnya TKI
pendamping. Yang dimaksud dengan TKI pendamping (Bab I
 Ketentuan Umum, pasal 1 PERMEN, 2008) adalah tenaga kerja
warga negara Indonesia yang ditunjuk dan dipersiapkan sebagai
pendamping Tenaga Kerja Asing (TKA)
c. Dapat berkomunikasi dalam bahasa Indonesia.

Dalam hal jabatan yang akan diduduki oleh TKA telah mempunyai
standar kompetensi kerja, maka TKA yang akan dipekerjakan harus
memenuhi standar tersebut. TKI pendamping harus memiliki latar belakang
bidang pendidikan yang sesuai dengan jabatan yang akan diduduki TKA.
Pemberi kerja TKA wajib melaporkan penggunaan TKA dan
pendamping TKA di perusahaan secara periodik 6 (enam) bulan sekali
kepada Direktur (Direktur Pengendalian Penggunaan Tenaga Asing) atau
Gubernur atau Bupati/Walikota dengan tembusan kepada Dirjen (Direktur
Jenderal Pembinaan Tenaga Kerja). Direktur atau Gubernur atau
Bupati/Walikota melaporkan IMTA (Ijin Menggunakan Tenaga Asing) yang
diterbitkan secara periodik setiap 3 (tiga) bulan kepada Menteri dengan
tembusan kepada Dirjen.
Disamping yang dijelaskan di atas, MSDM Internasional juga
memiliki perspektif yang lebih luas jika dibandingkan dengan MSDM
domestik, hal ini sangat dimungkinkan karena mereka harus berhadapan
dengan kelompok karyawan yang sangat heterogen kebangsaannya. Oleh
karena itu, seringkali dalam praktek MSDM Internasional memungkinkan
untuk terlibat lebih jauh dalam kehidupan karyawan. Hal ini diperlukan
dalam aktifitas seleksi, pelatihan dan manajemen efektif.
Karena MSDM Internasional dalam prakteknya lebih banyak
dipengaruhi oleh faktor eksternal, antara lain bentuk pemerintahan,
perekonomian, dan praktek bisnis tuan rumah maka MSDM Internasional
memiliki resiko yang sangat tinggi terhadap kegagalan strategi yang
diterapkannya. Kegagalan tersebut ditimbulkan oleh kegagalan pekerja yang
memang ditempatkan di luar negeri, terutama dalam rangka penyesuaian
lingkungan dan penyikapan yang tidak berhasil (Foster, 1998).
2.1.2 Pengertian Tenaga Kerja Asing

Berbicara masalah MSDM Internasional artinya kita berbicara

tentang tenaga kerja atau karyawan yang berasal dari negara lain dan hal-hal
yang berhubungan dengan persiapan mereka dalam bekerja di negara tujuan.
Tenaga kerja yang berasal dari negara lain disebut sebagai Tenaga Kerja
Asing (TKA) bagi negara dimana TKA itu dipekerjakan.
Di dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor:
PER 02/MEN/III/2008 tentang tata cara Penggunaan Tenaga Kerja Asing.
Yang dimaksud dengan Tenaga Kerja Asing (TKA) adalah warga negara
asing pemegang visa dengan maksud bekerja di wilayah Indonesia.
Echols (2006) mendefinisikan bahwa seseorang yang meninggalkan
negara asalnya menuju negara lain untuk bekerja, dia disebut sebagai
Expatriate.
Hornby (1973) mengkategorikan orang yang tinggal di luar
negaranya sendiri untuk bekerja disebut Expatriate.
Sedangkan Mathis (2000) dalam kaitannya dengan MSDM, secara
lebih mendetail menjelaskan bahwa: An employee working in a unit or plant
who is not a citizen of a country in which the unit or plant is located but is a
citizen of the country in which the organization is headquarted is called an
expatriate (karyawan yang bekerja dalam suatu kantor atau perusahaan yang
mana dia bukan merupakan seorang warga negara dari suatu negara dimana
kantor atau perusahaan itu berada, tetapi merupakan seorang warga negara
dimana kantor atau perusahaan pusat itu berada disebut sebagai Expatriate).
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa tidak semua
Tenaga Kerja Asing dapat disebut sebagai expatriate, tetapi seorang
expatriate adalah seorang Tenaga Kerja Asing. Tulisan ini lebih difokuskan
ke arah Tenaga Kerja Asing yang berstatus sebagai Expatriate.

2.2 Pelaksanaan dan Proses Rekruitmen

Mengelola sumber daya manusia bukan lagi merupakan suatu pilihan,
melainkan sudah menjadi keharusan. Untuk bisa sukses dalam pasar yang sangat
kompetitif, manajer harus dapat memiliki orang-orang terbaik di seluruh bagian
perusahaannya. Dalam pembahasan ini dapat kami jelaskan proses Rekrutmen
SDM dalam MNCs. Proses rekrutmen yang efektif tidak saja memenuhi
kebutuhan perusahaan tetapi juga pelamar dan masyarakat. Kebutuhan individu
mempunyai dua aspek rekrutmen yang menonjol yaitu menarik calon pelamar dan
mempertahankan karyawan yang diinginkan. Kebutuhan masyarakat sebagian
besar ditentukan secara eksplisit oleh berbagai peraturan negara bagian dan
federal atas nama kesamaan kesempatan kerja.

Schuler dan Jackson ( 1997:227 ) mengatakan “ Rekrutmen antara lain

meliputi upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syarat dalam
jumlah tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat menyeleksi orang-orang
yang paling tepat untuk mengisi lowongan pekerjaan yang ada.

Disamping itu, Stoner ( 1992:469 ) mengatakan “ Rekrutmen

dimaksudkan untuk menyediakan sekelompok calon yang cukup besar sehingga
organisasi yang bersangkutan akan dapat menyeleksi karyawan yang memenuhi
syarat sesuai dengan yang dibutuhkannya”. Dari dua teori diatas dapat
disimpulkan bahwa rekrutmen adalah upaya untuk mencari tenaga kerja yang
memenuhi syarat, tepat kualitas dan kuantitas untuk dipekerjakan dalam dan oleh
perusahaan pada waktu dibutuhkan.

Dalam beberapa perusahaan, CEO dan eksekutif puncak lainnya secara

langsung dilibatkan dalam perekrutan untuk memperlihatkan pentingnya
perekrutan bagi strategi perusahaan. Di Microsoft Corporation misalnya,
mendapatkan orang yang tepat untuk perusahaan begitu pentingnya sehingga
presiden komisaris merasa perlu turun tangan dan terlibat dalam proses rekrutmen
dan seleksi calon karyawan. Tentu saja ini akan membuat para manejer puncak
lainnya melakukan hal yang sama. Bersama-sama, para pimpinan puncak ini
meluangkan waktunya serta perhatian mereka dalam proses rekrutmen dan
seleksi. Mereka yakin bahwa hal ini sangat penting artinya bagi kelangsungan
hidup perusahaan dalam jangka panjang dan sekaligus keberhasilan perusahaan.

2.2.1 Sumber dan metode untuk mendapatkan pelamar:

 Rencana Suksesi

Job Posting

Perbantuan Pekerja
Rekrutmen
Internal

Sumber- Keluarga Pekerja

sumber
Rekrutmen

Promosi &
Pemindahan

Metode
Rekrutmen

Pelamar
Dalam
Negeri

Lembaga Pendidikan

Rekrutmen Rekomendasi
Eksternal Karyawan

Luar
Negeri Agen Tenaga Kerja

Organisasi
Profesional
Iklan Dll
a. Sumber Internal,

Adalah karyawan yang ada dalam organisasi dipromosikan, dipindah

tugaskan atau dirotasi tugaskan, serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan dan
dipanggil kembali.

b. Sumber eksternal,

Adalah merekrut karyawan dari luar. Ini memiliki sejumlah keuntungan

antara lain memasukkan orang baru dengan gagasan segar. Sumber-sumber
eksternal dapat juga menyediakan karyawan sementara (temporer) yang
memberikan fleksibilitas pada perusahaan untuk memperpanjang atau mengontrak
tenaga kerja.

Sumber eksternal ini antara lain Program Referal Karyawan, Walk-in

Applicant, Biro-biro tenaga kerja, Perusahaan lain, Biro-biro bantuan sementara,
Asosiasi dan serikat dagang, sekolah dan lain-lain. Yang menarik di dalam
merekrut tenaga kerja melalui perusahaan lain adalah dimana perusahaan-
perusahaan tersebut melakukan rekrut paksa dan mereka merasa merasa seolah-
olah memenangkan undian. Seperti yang terjadi pada perusahaan General Electric
dan Procter Gamble yang dikenal dengan program mengembangkan
manajemennya dan cara sistematisnya untuk mengembangkan karyawan lewat
penugasan kerja. Praktek-praktek ini dapat menghasilkan manajer-manajer handal,
namun juga menjadi kelompok calon potensial berbakat untuk diserbu perusahaan
lain. Para karyawan di perusahaan-perusahaan yang terkenal memiliki para
manajer handal selalu dihubungi oleh biro-biro tenaga kerja swasta dan sering
dihubungi secara langsung oleh perusahaan yang menghendaki mereka.

2.2.2 Kegiatan kunci yang merupakan bagian dari rekrutmen:

1. Menentukan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dalam

hal jenis pekerjaan ( job title ) dan dan levelnya dalam perusahaan;
2. Terus berusaha mendapatkan informasi mengenai perkembangan kondisi
pasar tenaga kerja.
3. Menyusun bahan-bahan rekrutmen yang efektif.
4. Menyusun program rekrutmen yang sistematis dan terpadu yang berhubungan
dengan kegiatan sumberdaya manusia lain dan dengan kerjasama antar
manajer lini dan karyawan.
5. Mendapatkan calon karyawan yang berbobot dan memenuhi syarat.
6. Mencatat kualitas dan jumlah pelamar dari berbagai sumber dan masing-
masing metode rekrutmennya.
7. Melakukan tindak lanjut terhadap para calon karyawan baik yang diterima
maupun yang ditolak, guna mengevaluasi efektif tidaknya rekrutmen yang
dilakukan. Semua kegiatan ini harus dilakukan sesuai konteks hukum yang
berlaku. Dari proses rekrutmen ini maka akan diperoleh calon karyawan yang
diharapkan.

2.2 Pengertian Terhadap Proses Seleksi

Seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah
proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah
pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat
ditetapkan sebagai karyawan dalam suatu perusahaan. Proses pemilihan ini yang
dinamakan dengan seleksi. Proses seleksi sebagai sarana yang digunakan dalam
memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Prosesnya dimulai ketika pelamar
melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan.
Di dalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi, yaitu sistem
gugur (successive hurdles) dan sistem kompensatori (compensatory approach).
Pada sistem yang pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu
secara bertahap. Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur
dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori,
peserta mengikuti seluruh tahapan seleksi atau tes yang diberikan. Kelulusan
peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil dari seluruh tahap atau tes
itu. Nilai tinggi pada satu tahap tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada tahap
atau tes yang lain.
Proses seleksi untuk sebuah tugas internasional harus memberikan
sebuah gambaran yang realistis akan kehidupan, pekerjaan, dan kebudayaan ke
mana karyawan tersebut mungkin dikirimkan. Kompetensi utama yang paling
sering disebut-sebut atas karyawan global yang berhasil, yakni:

a. Penyesuaian Kebudayaan

Hal yang sangat penting untuk keberhasilan global bagi seseorang adalah
o. Pengalaman global yang sebelumnya, bahkan perjalanan liburan luar negeri,
dapat dievaluasi sebagai bagian dari proses seleksi untuk memperoleh wawasan
tentang bagaimana seorang tersebut dapat menyesuaikan diri dengan hal-hal yang
berhubungan dengan kebudayaan. Kesadaran akan persoalan dan perbedaan
kebudayaan, serta penerimaan tuntutan dan kebiasaan kebudayaan yang
bermacam-macam merupakan bidang-bidang yang perlu di evaluasi. Sepanjang
proses seleksi, terutama dalam wawancara seleksi, sangat penting untuk menilai
kemampuan karyawan yang potensial untuk menerima dan menyesuaikan diri
dengan adat, kebiasaan manajemen, hukum, nilai-nilai agama, dan kondisi
infrastruktur yang berbeda.

b. Persyaratan Organisasional

Banyak karyawan global menemukan bahwa pengetahuan tentang

organisasi dan bagaimana organisasi beroperasi sama pentingnya dengan faktor-
faktor penyesuaian kebudayaan dalam menentukan keberhasilan tugas global.
Berinteraksi dengan manajer-manajer di negara tuan rumah, mewakili perusahaan
di lokasi asing, dan mengatur karyawan-karyawan asing membutuhkan
pemahaman tentang produk, layanan, “politik”, dan kebijakan organisasional
perusahaan. Seperti halnya dengan pekerjaan apa pun, seseorang harus memiliki
kemampuan teknis yang dibutuhkan dan memenuhi Pendidikan Kesejahteraan
Keluarga (PKK) yang berhubungan dengan pekerjaan supaya berhasil. Akan
tetapi, hanya dengan memenuhi persyaratan-persyaratan organisasional mungkin
tidaklah cukup untuk menjamin keberhasilan tugas global. Alasannya, proses
seleksi bagi sesorang yang berasal dari dalam perusahaan juga harus menilai
faktor-faktor lain seperti pengetahuan organisasional, kemampuan teknis, dan
keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan. Bagi kandidat-kanditat yang
berasal dari luar organisasi, pengetahuan industri bisa sangat berguna, tetapi
peninjauan organisasi yang realistis juga penting untuk menentukan orang yang
cocok untuk organisasi.

c. Karakteristik Pribadi

Pengalaman dari banyak perusahaan menunjukkan bahwa karyawan-

karyawan terbaik di negara sendiri mungkin bukan merupakan karyawan-
karyawan terbaik dalam penugasan global, terutama karena karakteristik-
karakteristik pribadi dari masing-masing individu. Beberapa karakteristik pribadi
yang diidentifikasikan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan karyawan-
karyawan global. Tekanan hidup dan bekerja di luar negeri menuntut orang-orang
bisa menampilkan stabilitas emosional, fleksibel, menoleransi ambiguitas dengan
baik, menganggap penyesuaian diri terhadap kebudayaan yang berbeda sebagai
tantangan, dan menikmati risiko-risiko yang berkenaan dengan tantangan-
tantangan tersebut. Selain itu, tuntutan-tuntutan fisik karena perjalanan, perubahan
zona waktu, jam kerja yang panjang, serta pertemuan dan makan malam bisnis
yang sering terjadi memberikan tekanan yang signifikan kepada karyawan global.
Selama proses seleksi, banyak karyawan global menggunakan tes kepribadian dan
cara penilaian yang lain guna menilai pantas tidaknya para kandidat untuk
penugasan global. Pentingnya penilaian karakteristik-karakteristik kepribadian
ditekankan oleh sebuah studi yang menemukan bahwa ekstraversi, ketersediaan
untuk menerima, dan stabilitas emosional meningkatkan keinginan para ekspatriat
untuk menyelesaikan tugas-tugas global mereka.

d. Kemampuan Teknis

Kemampuan seseorang untuk melakukan tugas-tugas yang diperlukan

adalah suatu pertimbangan penting. Oleh karena itu, keterampilan teknis dan
manajerial merupakan kriteria penting. Hasil penelitian secara konsisten
menunjukkan bahwa perusahaan multinasional menempatkan ketergantungan
pada keterampilan teknis yang relevan selama proses pemilihan ekspatriat

e. Keterampilan Komunikasi
 Salah satu keterampilan paling dasar yang diperlukan oleh karyawan
ekspatriat adalah kemampuan untuk berkomunikasi secara lisan dan tertulis dalam
bahasa negara tuan rumah. Ketidakmampuan untuk berkomunikasi dengan baik
dalam bahasa tersebut dapat menghambat keberhasilan seseorang ekspatriat.

f. Faktor Pribadi/keluarga

Pilihan dan sikap suami atau istri dan anggota keluarga yang lain juga
menghadirkan pertimbangan-pertimbangan yang serius perihal penempatan staf.
Karena faktor pribadi/keluarga memainkan peran yang sangat penting dalam
keberhasilan karyawan global, proses seleksi biasanya meliputi wawancara
dengan suami atau istri, pasangan, dan bahkan anak-anak dari para kandidat.
Apabila perlawanan atau tentangan yang signifikan terhadap penerimaan relokasi
global dan penyesuaian diri dengan kebudayaan yang berbeda akan menciptakan
konflik keluarga, proses seleksi global harus menyebutkan persoalan-persoalan
ini. Apabila kegelisahan dan persoalan diabaikan, akan ada kemungkinan yang
lebih besar bahwa karyawan global tersebut tidak akan menyelesaikan tugas
tersebut atau tidak akan berhasil seperti yang diharapkan.

2.2.1 Prosedur seleksi SDM internasional

Dalam prosedur seleksi karyawan, berbagai macam metode dan alat

seleksi yang dapat dipergunakan untuk menemukan individu yang paling sesuai
dengan pekerjaan, berikut tahapan-tahapan yang umum digunakan dalam proses
seleksi:

a. Penyaringan pendahuluan, Penyaringan pendahuluan ditujukan untuk

mengurangi pelamar yang jelas-jelas tidak sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan. Hal ini akan mengurangi waktu dan biaya seleksi yang dikeluarkan.
Sebagai contoh, seluruh pelamar diberi wawancara penyaringan selama 10
menit untuk menentukan apakah mereka memiliki pendidikan, pelatihan,
minat, dan pengalaman yang diperlukan untuk jabatan yang bersangkutan.
Pewawancara dapat juga memberikan informasi kepada pelamar tentang sifat
dasar dan persyaratan minimal dari jabatan yang sedang ditawarkan
 (lowongan). Jika tuntutan dari organisasi nampak sesuai dengan kualifikasi dan
minat pelamar dalam penyaringan awal tersebut maka pelamar diminta untuk
melengkapi formulir lamarannya dan selanjutnya mengikuti proses seleksi
tahap berikutnya. Adakalanya seorang pelamar tidak berkualifikasi untuk
jabatan tertentu, tetapi berjualifikasi untuk yang lainnya. Jika individu yang
sedang menjalankan proses penyaringan tersebut diberi informasi seluruh
kebutuhan sumber daya manusia organisasi maka akan dapat menyesuaikan
dengan jabatan yang cocok untuk kualifikasi mereka.

b. Pemeriksaan formulir lamaran, Disamping wawancara, blanko lamaran

adalah yang paling umum digunakan sebagi alat selksi. Formulir lamaran pada
umumnya, untuk mengumpulkan informasi tentang pendidikan, pengalaman,
dan karakteristik personal pelamar. Formulir berbeda dapat digunakan untuk
jenis jabatan yang berbeda pula. Butir-butir pertanyaan dalam formulir lamaran
tidak boleh memperlihatkan informasi-informasi yang bersifat rasial, seperti
suku, bangsa, agama, pribumi dan nonpribumi, dsb.

c. Melaksanakan testing, Tes untuk pelamar, biasanya diselenggarakn setelah

wawancara pendahuluan dilaksanakan dan blanko lamaran telah diperiksa. Tes
dikembangkan dalam usaha untuk menemukan cara pengukuran kualifikasi
pelamar yang lebih objektif. Suatu pengembangan dan pengadministrasian
program testing yang memadai, dapat memberikan cara penilaian pelamar
pekerja yang lebih objektif dan meningkatkan akurasi proses seleksi.

d. Melaksanakan wawancara penyeleksian, Wawancara penyeleksian para

pelamar pekerjaan dilakukan untuk mendaptkan informasi tambahan dan
mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan sepanjang proses penyeleksian. 
Biasanya wawancara diadakan pada 2 (dua) tingkat yaitu :

1. Pertama, di departemen SDM sebagai wawancara awal, wawancara ini

dimaksudkan untuk mengetahui secara sekilas tantang penampilan
(appearance), motif bekerja dan latar belakang kehidupan pelamar. Bagi
yang dinyatakan kurang memenuhi syarat dinyatakan gugur.
2. Kedua, sebagai wawancara yang menyeluruh yang sering melibatkan
anggota-anggota staf SDM serta para supervisor dan manajer operasi di
departemen di mana calon karyawan tersebut akan di tempatkan,
wawancara ini merupakan usaha untuk menggali berbagai informasi yang
dianggap penting tentang pelamar.
 DAFTAR PUSTAKA

Sofyandi, Herman. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta; Graha Ilmu.
http://sibigao.wordpress.com/2008/12/22/rekrutmen-sumber-daya-manusia-sdm-pada-multi-
national-corporation-mnc%E2%80%99s/
http://cpratanto.blogspot.com/2012/03/seleksi-sumber-daya-manusia-lintas.html

http://dwianggraini2416.blogspot.com/2011/11/perusahaan-multinasional.html

http://www.overseas-exile.com/2011/09/recruiting-international-employees.html

http://cws.cengage.co.uk/dowling5/students/sample%20chapters/31017_05_Ch05_p109-
136.pdf.