MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

1
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL.............................................................................................................. 1

DAFTAR ISI.......................................................................................................................... 2

BAB I PENDAHULUAN...................................................................................................... 3

1.1 LATAR BELAKANG................................................................................................... 3

1.2 RUMUSAN MASALAH.............................................................................................. 4

1.3 TUJUAN....................................................................................................................... 4

BAB II PEMBAHASAN....................................................................................................... 5

2.1 Ruang lingkup MSDM Internasional.............................................................................5

2.2 Pengertian Tenaga Kerja Asing.....................................................................................7

2.3 Pengertian Manajemen Strategik dan Strategi MSDM Internasional............................7

BAB III PENUTUP............................................................................................................. 14

3.1 KESIMPULAN........................................................................................................... 14

3.2 SARAN....................................................................................................................... 14

DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................................... 15

2
 BAB I PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Kompetisi global yang dihadapi oleh bangsa-bangsa di dunia membawa
implikasiimplikasi dalam kehidupan. Baik dalam dunia bisnis, politik, sosial dan budaya dan
juga transformasi ideologi. Berbagai implikasi tersebut, mau tidak mau harus disikapi oleh
setiap negara dalam rangka berakselerasi dan beradaptasi atas perubahan global tersebut.
Bagi organisasi bisnis, bisnis global akan memiliki kecenderungan pada aktifitas transaksi
finansial semata, namun sudah mengarah pada interaksi kemasyarakatan seperti
pembentukan perserikatan bisnis internasional, kerjasama antar dua atau lebih perusahaan
multinasional yang didesain untuk meraih keuntungan secara bersama.
Dalam kaitan dengan uraian di atas Frazie (1998) mengatakan bahwa sebagai negara
dengan populasi terbesar keempat di dunia, Indonesia telah memberikan kesempatan yang
berarti (significant) bagi perusahaan-perusahaan asing yang secara tradisional
menggantungkan pada para expatriatenya untuk memobilisasi dan menjaga operasi
perusahaan-perusahaan tersebut di Indonesia. Kehadiran para expatriate di Indonesia
merupakan modal manusia (human capital) bagi perusahaan.
Penyikapan yang dapat dilakukan dalam rangka mempersiapkan diri menuju
kompetisi global tersebut bagi dunia bisnis antara lain: intensifikasi aktifitas penelitian dan
pengembangan sumber daya organisasi bisnis yang adaptif, melakukan re-engineering atas
pola manajemen yang diterapkan, mendorong pemerintah untuk melakukan deregulasi dan
debirokrasi tata aturan bagi keberlangsungan iklim bisnis yang sehat, dan memperluas
jaringan bisnis atau operasi perusahaan ke berbagai negara.
Dengan memperhatikan berbagai tantangan yang dihadapi dan kompleksnya
penyikapan yang harus dilakukan, maka akan sangat dibutuhkan Sumber Daya Manusia
yang benar-benar berkualitas dan mampu bersaing. Sumber daya manusia yang memiliki
komitmen terhadap perusahaan dan siap berkompetisi menghadapi tantangan adalah harta
yang sangat berharga (valuable assets) diantara sumber daya lain yang dimilki oleh
perusahaan, baik yang tangible maupun intangible. Disamping itu juga diperlukan sistem
manajemen Sumber Daya Manusia yang berprospektif global, artinya pola manajemen yang
diterapkan harus bersifat fleksibel. Karena bukan tidak mungkin pola manajemen yang
diterapkan tersebut akan menembus wilayah berbagai negara dengan obyek manusia yang
berbeda pula. Sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan harus didistribusikan dan
dialokasikan sedemikian rupa dengan cara tertentu sehingga dapat menyediakan keunggulan

3
bersaing dan ini merupakan suatu bentuk tujuan manajemen strategik. Agar tujuan
perusahaan dapat dicapai, maka fungsi daripada sumber daya manusia harus terintegrasi
dengan proses manajemen strategik perusahaan, artinya bahwa seorang manajer sumber
daya manusia seharusnya:
1. Memiliki input perencanaan strategik, baik itu berupa manusia yang terkait dengan
masalah bisnis maupun kemampuannya dalam menjabarkan alternatif strategik
tertentu.
2. Memiliki pengetahuan tentang tujuan strategi perusahaan.
3. Memahami tipe ketrampilan, pola perilaku serta sikap yang dibutuhkan untuk
mendukung rencana strategik.
4. Mengembangkan program untuk memastikan bahwa para karyawan atau pekerja
yang ada benar-benar memiliki ketrampilan, perilaku dan sikap yang dibutuhkan
oleh perusahaan.
Berhubungan dengan uraian di atas, hal pokok yang menjadi pembahasan dalam
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) khususnya MSDM Internasional adalah
adanya kemungkinan penempatan tenaga kerja di luar wilayah negara yang secara otomatis
memiliki perbedaan-perbedaan seperti misalnya perbedaan kebudayaan, iklim dan tata nilai
yang menjadi kepercayaan.
1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana Ruang Lingkung Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional?
2. Apa yang dimaksud dengan Tenaga Kerja Asing?
3. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Strategik dan Strategi Manajemen Sumber
Daya Manusia Internasional?
1.3 TUJUAN
1. Untuk mengetahui lebih lanjut terkait dengan Ruang Lingkung Manajemen Sumber
Daya Manusia Internasional.
2. Untuk mengetahui lebih lanjut terkait dengan Apa yang dimaksud dengan Tenaga
Kerja Asing.
3. Untuk mengetahui lebih lanjut terkait dengan Manajemen Strategik dan Strategi
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional.

4
 BAB II PEMBAHASAN
2.1 Ruang lingkup MSDM Internasional
Secara umum, Dowling dalam Schuler (1994) membatasi ruang lingkup
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja
dan negara yang terlibat. Ruang lingkup yang dimaksud secara lebih terperinci dapat
dijelaskan sebagai
berikut:
Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu:
a. fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
b. fungsi pengembangan, meliputi: pelatihan, pengembangan dan pembinaan
c. fungsi pemeliharaan, meliputi: kesehatan dan keselamatan kerja serta hubungan
kerja.
d. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan disiplin.
Tipe pekerja atau karyawan dapat dibedakan berdasarkan negara asalnya, yaitu:
a. Karyawan yang berasal dari negara tempat perusahaan beroperasi (local
national)
b. Karyawan yang berasal dari negara asal perusahaan (expatriate)
c. Karyawan yang berasal dari negara ketiga (third country national)
Sedangkan negara yang terlibat dalam operasi, yaitu:
a. Negara tuan rumah tempat perusahaan beroperasi (host country)
b. Negara asal perusahaan (home country)
c. Negara-negara yang bukan negara asal dan negara tuan rumah (other countries)
Mengingat luasnya wilayah operasi manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional, fungsi dan aktifitas yang dilakukan dalam MSDM Internasional lebih
banyak dan luas cakupannya jika dibandingkan dengan MSDM domestik. Ada aktifitas
yang dilakukan MSDM Internasional namun tidak dilakukan oleh MSDM domestik.
Aktifitas tersebut meliputi penyesuaian dengan aturan perundangan atau hukum
internasional maupun hukum negara yang ditempati termasuk di dalamnya adalah tata
aturan perpajakan, administrasi yang berkaitan dengan para expatriate, misalnya
paspor/visa dan dokumen lainnya yang diperlukan, serta pelaksanaan orientasi bagi para
expatriate. Penyesuaian itu berlaku di negara mana saja dimana para tenaga kerja asing
akan bekerja.

5
 Menurut Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor: PER
02/MEN/III/2008 persyaratan yang harus dimiliki oleh Tenaga Kerja Asing (TKA) yang
dipekerjakan oleh pemberi kerja di wilayah Indonesia adalah:
a. Memiliki pendidikan dan atau pengalaman kerja sekurang kurangnya 5 (lima)
tahun yang sesuai dengan jabatan yang akan diduduki.
b. Bersedia membuat pernyataan untuk mengalihkan keahliannya kepada Tenaga
Kerja Indonesia (TKI) khususnya TKI pendamping. Yang dimaksud dengan TKI
pendamping (Bab I Ketentuan Umum, pasal 1 PERMEN, 2008) adalah tenaga
kerja warga negara Indonesia yang ditunjuk dan dipersiapkan sebagai
pendamping Tenaga
Kerja Asing (TKA)
c. Dapat berkomunikasi dalam bahasa Indonesia.
Dalam hal jabatan yang akan diduduki oleh TKA telah mempunyai standar
kompetensi kerja, maka TKA yang akan dipekerjakan harus memenuhi standar tersebut.
TKI pendamping harus memiliki latar belakang bidang pendidikan yang sesuai dengan
jabatan yang akan diduduki TKA.
Pemberi kerja TKA wajib melaporkan penggunaan TKA dan pendamping TKA
di perusahaan secara periodik 6 (enam) bulan sekali kepada Direktur (Direktur
Pengendalian Penggunaan Tenaga Asing) atau Gubernur atau Bupati/Walikota dengan
tembusan kepada Dirjen (Direktur Jenderal Pembinaan Tenaga Kerja). Direktur atau
Gubernur atau Bupati/Walikota melaporkan IMTA (Ijin Menggunakan Tenaga Asing)
yang diterbitkan secara periodik setiap 3 (tiga) bulan kepada Menteri dengan tembusan
kepada Dirjen.
Disamping yang dijelaskan di atas, MSDM Internasional juga memiliki perspektif
yang lebih luas jika dibandingkan dengan MSDM domestik, hal ini sangat
dimungkinkan karena mereka harus berhadapan dengan kelompok karyawan yang
sangat heterogen kebangsaannya. Oleh karena itu, seringkali dalam praktek MSDM
Internasional memungkinkan untuk terlibat lebih jauh dalam kehidupan karyawan. Hal
ini diperlukan dalam aktifitas seleksi, pelatihan dan manajemen efektif.
Karena MSDM Internasional dalam prakteknya lebih banyak dipengaruhi oleh faktor
eksternal, antara lain bentuk pemerintahan, perekonomian, dan praktek bisnis tuan
rumah maka MSDM Internasional memiliki resiko yang sangat tinggi terhadap

6
kegagalan strategi yang diterapkannya. Kegagalan tersebut ditimbulkan oleh kegagalan
pekerja yang memang ditempatkan di luar negeri, terutama dalam rangka penyesuaian
lingkungan dan penyikapan yang tidak berhasil (Foster, 1998)

2.2 Pengertian Tenaga Kerja Asing

Berbicara masalah MSDM Internasional artinya kita berbicara tentang tenaga kerja
atau karyawan yang berasal dari negara lain dan hal-hal yang berhubungan dengan persiapan
mereka dalam bekerja di negara tujuan. Tenaga kerja yang berasal dari negara lain disebut
sebagai Tenaga Kerja Asing (TKA) bagi negara dimana TKA itu dipekerjakan.
Di dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Nomor: PER
02/MEN/III/2008 tentang tata cara Penggunaan Tenaga Kerja Asing. Yang dimaksud
dengan Tenaga Kerja Asing (TKA) adalah warga negara asing pemegang visa dengan
maksud bekerja di wilayah Indonesia.
Echols (2006) mendefinisikan bahwa seseorang yang meninggalkan negara asalnya
menuju negara lain untuk bekerja, dia disebut sebagai Expatriate.
Hornby (1973) mengkategorikan orang yang tinggal di luar negaranya sendiri untuk
bekerja disebut Expatriate.
Sedangkan Mathis (2000) dalam kaitannya dengan MSDM, secara lebih mendetail
menjelaskan bahwa: An employee working in a unit or plant who is not a citizen of a
country in which the unit or plant is located but is a citizen of the country in which the
organization is headquarted is called an expatriate (karyawan yang bekerja dalam suatu
kantor atau perusahaan yang mana dia bukan merupakan seorang warga negara dari suatu
negara dimana kantor atau perusahaan itu berada, tetapi merupakan seorang warga negara
dimana kantor atau perusahaan pusat itu berada disebut sebagai Expatriate).
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa tidak semua Tenaga Kerja Asing
dapat disebut sebagai expatriate, tetapi seorang expatriate adalah seorang Tenaga Kerja
Asing.
Tulisan ini lebih difokuskan ke arah Tenaga Kerja Asing yang berstatus sebagai Expatriate.

2.3 Pengertian Manajemen Strategik dan Strategi MSDM Internasional

Sebelum mendefinisikan manajemen strategi, maka perlu mendefinisikan kata
strategi. Kata strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yaitu strategos. Di kalangan militer
kata strategi dimaksudkan sebagai suatu cara untuk memenangkan suatu pertempuran.

7
Mathis (2000) mendefinisikan strategy as the process of identifying organizational
objectives and the actions needed to achieve those objectives.
Manajemen strategik merupakan suatu proses atau suatu pendekatan yang
berhubungan dengan tantangan persaingan dan peluang yang harus dihadapi oleh
perusahaan, dengan kata lain manajemen strategi merupakan sejumlah keputusan dan
tindakan atau usaha yang mengarah pada penyusunan suatu strategi yang efektif untuk
membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategi pada dasarnya merupakan
kumpulan bentuk-bentuk strategi, suatu proses untuk menganalisis situasi persaingan
perusahaan dalam mengembangkan tujuan strategi perusahaan dan memikirkan suatu
rencana tindakan serta alokasi sumber daya tangible yang dapat meningkatkan kemungkinan
pencapaian tujuan organisasi (Suteja, 2001)
Pilihan strategi (strategy choice) merupakan respon atas pertanyaan substansial
mengenai persaingan, yaitu bagaimana perusahaan-perusahaan akan bersaing untuk
mencapai tujuan dan misinya. Keputusan dalam pilihan ini sering berhubungan dengan
masalah mendasar, misalnya dimana akan bersaing, bagaimana dapat bersaing dan dengan
cara apa akan bersaing.
Dalam praktiknya para decision maker kurang atau bahkan tidak memperhatikan
masalah “dengan cara apa akan bersaing”. Keputusan ini memiliki dampak luas terhadap
perusahaan. Kegagalan dalam mengantisipasi masalah di atas dapat mengakibatkan
perusahaan tidak mengetahui bagaimana mereka dapat bersaing dengan pesaing-pesaingnya,
baik di dalam negaranya sendiri dimana induk perusahaan itu beroperasi maupun di negara
lain dimana cabang perusahaan itu beroperasi.
Strategi MSDM Internasional merupakan suatu keterkaitan antara manajemen
sumber daya manusia internasional dengan tujuan dan sasaran strategik yang dimaksudkan
agar dapat memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya perusahaan, sehingga
dapat mendorong dan membantu untuk berkreasi, berinovasi lebih fleksibel. Strategi MSDM
Internasional juga dapat diartikan sebagai suatu pola penyebaran sumber daya manusia yang
terencana dan suatu tindakan yang dimaksudkan untuk meyakinkan dan meningkatkan
bahwa perusahaan dapat mencapai tujuannya.
Berkaitan dengan uraian di atas, maka keberadaan calon Tenaga Kerja Asing dalam
hal ini Expatriate, haruslah dikelola dengan baik oleh perusahaan-perusahaan besar yang
memiliki jaringan internasional (MNCs = Multinational Corporations) jika perusahaan ini
menginginkan para pekerjanya sukses dalam penugasan luar negerinya.

8
Perusahaanperusahaan tersebut haruslah menyadari bahwa karyawan yang berkinerja tinggi
di negaranya sendiri dapat dengan mudah menjadi karyawan yang berkinerja rendah di
negara lain (Schuler,1994). Untuk mengantisipasi kemungkinan itu maka perusahaan harus
memiliki rencana dan pilihan strategi apa yang tepat digunakan untuk tujuan perusahaan dan
untuk membekali para pekerjanya dalam menjalankan pekerjaannya di negara lain dimana
situasi dan kondisinya berbeda dengan induk perusahaan atau asal perusahaan (home
country)
Strategi dalam penerapan MSDM Internasional dilakukan melalui berbagai kegiatan,
yaitu:
1. Perencanaan
2. Rekrutmen dan seleksi
3. Pengaturan atau pengelolaan staf
4. Pemberian orientasi atau pembekalan
5. Pelatihan dan pengembangan SDM
6. Pemberian kompensasi dan imbalan
Kegiatan dalam strategi yang dimaksud secara terperinci diuraikan sebagai berikut:
1. Perencanaan dalam MSDM Internasional
Menurut Schuler (1994) perencanaan SDM secara umum yang tepat membutuhkan
langkah-langkah tertentu berkaitan dengan aktifitas perencana SDM menuju suatu
perusahaan yang kompetitif. Langkah-langkah yang dimaksud adalah:
1. Pengumpulan dan analisis data untuk meramalkan permintaan maupun persediaan
SDM yang diekspektasikan bagi perencana bisnis di masa mendatang.
2. Mengembangkan tujuan perencanaan SDM.
3. Merancang dan mengimplementasikan program-program yang dapat memudahkan
perusahaan dalam pencapaian tujuan perencanaan SDM.
4. Mengawasi dan mengevaluasi program-program yang berjalan.
Keempat tahap tersebut dapat diimplentasikan untuk pencapaian tujuan jangka pendek
< 1 tahun, menengah 2-3 tahun, maupun jangka panjang yaitu > 3 tahun.
Seperti halnya aktifitas perencanaan SDM secara umum di atas, dalam perencanaan
SDM Internasional diperlukan sebuah analisis pasar tenaga kerja eksternal, baik yang
bersifat lokal atau domestik maupun internasional. Analisis ini diperlukan untuk mengetahui
kebutuhan atau dalam rangka penyediaan tenaga kerja yang dihubungkan dengan

9
ketrampilan dan keahlian yang dipersyaratkan dalam bisnis internasional. Dalam rangka
perencanaan ini perlu mempertimbangkan beberapa aspek yang meliputi:
1. Penetapan serta identifikasi potensi atau kriteria yang harus dipenuhi pada setiap
level manejemen.
2. Melakukan proses identifikasi terhadap faktor-faktor penting dalam bisnis
Internasional.

3. Perumusan langkah-langkah yang harus dilakukan dalam rangka penguatan

komitmen bagi pengembangan karir internasional.
4. Mengaitkan perencanaan SDM dengan penguatan ketrampilan yang dibutuhkan oleh
para pelaksana dengan menggunakan perencanaan strategi bisnis.
5. Perluasan kesempatan bagi pengembangan diri pekerja.

6. Pembagian unit-unit dalam bisnis yang diselenggarakan dengan memfokuskan pada

usaha pencapaian tujuan bisnis internasional.
2. Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen calon pekerja/karyawan adalah proses yang dilakukan oleh perusahaan
dalam rangka mencari pekerja-pekerja yang potensial, sedangkan seleksi berhubungan
dengan proses dimana perusahaan berusaha mengidentifikasi para pencari kerja/pelamar
dengan menggunakan pengetahuan, ketrampilan, kemampuan serta ciri-ciri lainnya untuk
membantu perusahaan mencapai tujuannya. Strategi suatu perusahaan akan memiliki
dampak langsung pada jenis pekerja yang sedang dicari untuk direkrut dan diseleksi oleh
perusahaan. Proses rekrutmen dan seleksi calon expatriate dilakukan secara lebih ketat dan
lebih selektif. Calon pekerja yang dibutuhkan adalah yang benar-benar siap menghadapi
tantangan karena adanya lintas budaya, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya dan
berpengalaman, memiliki wawasan luas tentang perusahaan-perusahaan besar sejenis di
negara lain, lebih disukai dari kelompok-kelompok eksekutif.
Model-model yang dapat diterapkan dalam rekrutmen dan seleksi oleh
perusahaanperusahaan yang beroperasi dalam skala internasional menurut Pearson (1998 )
antara lain:
1. Dipilih dari kelompok eksekutif nasional yang berada di perusahaan induk (home
country), untuk ditempatkan di perusahaan cabang (host country) di negara lain.
2. Merekrut para eksekutif dari negara tempat tenaga kerja dalam negeri atau lokal.

10
 3. Berusaha mengadopsi para eksekutif yang memiliki perspektif internasional tanpa
membatasi kewarganegaraan.
Dari hasil survey tentang seleksi expatriate, Foster (1998) melaporkan bahwa
sebanyak 1.700 organisasi mewakili 20 juta karyawan serta 165.000 profesional SDM
menggunakan kebijakan-kebijakan seleksi penugasan internasional antara lain sebagai
berikut: menggunakan kunjungan pra-penugasan sebanyak 50%; adanya pelatihan bahasa
sebanyak 37%; evaluasi kesiapan keluarga sebanyak 16%; evaluasi pemahaman tentang
budaya sebanyak 10%.
3. Pengaturan atau Pengelolaan Staf
Dalam rangka pengaturan atau pengelolaan staf harus memperhatikan berbagai asumsi
sebagai berikut: pada jabatan yang sama, namun pada tempat yang berbeda maka akan
memerlukan keahlian yang berbeda pula, pengaruh budaya dan lingkungan fisik setempat
harus diperhitungkan dengan seksama dan harus dihindari estimasi-estimasi yang keliru.
Selain daripada itu menurut Hollinshead (1995) dalam pengaturan atau pengelolaan staf
harus menggunakan berbagai kriteria Internasional, antara lain:
1. Calon karyawan harus memiliki kepribadian yang sabar, tekun, penuh inisiatif dan
fleksibel dalam menerima atau bereksperimen terhadap hal yang baru dalam
pekerjaan.
2. Calon karyawan harus memiliki ketrampilan teknis yang tinggi dan sesuai dengan
kemajuan teknologi. Selain ketrampilan teknis, calon karyawan juga harus memiliki
ketrampilan dalam berkomunikasi yang mencakup penguasaan bahasa.
3. Calon karyawan harus memiliki sikap toleransi yang tinggi atas perbedaan ras,
kepercayaan atau agama, warna kulit, nilai-nilai, kebiasaan, serta adat istiadat dan
tradisi.
4. Calon karyawan harus memiliki motivasi yang tinggi serta mempertahankannya.
5. Calon karyawan harus memiliki perilaku yang baik dalam keanggotaan sebuah
komunitas yang lebih besar.
4. Orientasi atau pembekalan
Kegiatan ini dilakukan untuk membekali para calon karyawan yang akan berangkat
ke negara lain tempat dia ditugaskan. Disamping pembekalan dalam bidang tugasnya,
pembekalan juga diberikan dengan tujuan untuk beradaptasi dengan cara mempelajari pola
kehidupan dan budaya negara yang akan dituju. Pemahaman kebudayaan disini
dimaksudkan sebagai karakteristik dalam berperilaku atau cara mengerjakan sesuatu yang

11
 telah dibentuk oleh lingkungan sekitarnya dalam tenggang waktu yang cukup lama. Dalam
hal ini perusahaan harus membantu para pekerjanya yang akan ditempatkan di Negara lain
agar menjadi bagian dari kebudayaan dunia dan memiliki identitas sebagai expatriate.
Usaha menjadi bagian dari kebudayaan Negara lain bukan dimaksudkan sebagai usaha
agar betah tinggal di Negara lain saja, melainkan juga sebagai usaha meningkatkan
kemampuan dalam memahami orang asing melalui sikap dan perilakunya, termasuk di
dalamnya penekanan terhadap penguasaan bahasa. Penguasaan bahasa meliputi
penguasaan berkomunikasi baik secara lisan maupun tulis serta penguasaan etika
berkomunikasi. Penguasaan etika berkomunikasi penting karena etika antar negara dalam
berkomunikasi berbeda satu dengan yang lain. Ketidak pahaman dalam etika
berkomunikasi dapat menyebabkan pekerja gagal atau dipulangkan ke negara asal
sebelum masa kerjanya selesai. Kegiatan orientasi selanjutnya dilakukan, ketika telah
sampai di negara tempat tujuan. Orientasi ini dimaksudkan untuk melakukan pengenalan
terhadap lingkungan, pengenalan terhadap unit kerja dan para pekerjanya, serta orientasi
pekerjaan yang menjadi tugas pokok pekerja yang bersangkutan.
Para pekerja yang memiliki kemampuan dalam memahami kebudayaan, bahasa dan
pola kehidupan Negara lain dianggap sebagai seorang pekerja yang kosmopolit, yaitu
pekerja yang memiliki sensitifitas tinggi terhadap perbedaan kebudayaan, pola kehidupan
dan bahasa serta mampu menerima dan menyesuaikan diri dengan kekhususan perilaku
orang asing.
5. Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan didefinisikan sebagai suatu usaha yang terencana dengan memberikan
fasilitas pembelajaran pekerjaan yang terkait dengan pengetahuan, ketrampilan dan
perilaku para pekerja/karyawan. Sedangkan pengembangan berkenaan dengan cara
mendapatkan ketrampilan dan pola perilaku yang dapat memperbaiki serta meningkatkan
kemampuannya agar dapat mengatasi tantangan dari pekerjaan yang dihadapi saat ini atau
pekerjaan dimasa yang akan datang.
Pada umumnya perubahan strategi perusahaan sering memerlukan perubahan dalam pola
perilaku, jenis, tingkatan dan bauran ketrampilan melalui rekrutmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan para pekerja/karyawan, sehingga perusahaan mampu menjabarkan strategi
apa yang tepat diterapkan untuk perubahan.
Pada prakteknya, program pendidikan dan pelatihan merupakan cakupan yang luas,
dimulai dari hubungan antar personal, pemahaman kebudayaan lokal atau setempat,

12
 pemahaman nilai-nilai dan perilaku konsumen sampai dengan operasional perusahaan
global, transfer budaya perusahaan, nilai-nilai dalam budaya yang majemuk, sistem bisnis,
strategi internasional, teknik sosialisasi dan lain-lainnya.
Dalam proses pelatihan dan pengembangan expatriate sering juga dilakukan uji coba
untuk memahami budaya negara lain dengan cara mengirimnya ke negara lain selama
waktu tertentu (pra-penugasan) untuk belajar beradaptasi dengan lingkungan baru.
6. Pemberian Kompensasi dan Imbalan
Praktek pemberian kompensasi dan imbalan pada para expatriate memiliki peran
penting dalam menjabarkan suatu strategi. Pemberian kompensasi ini bertujuan untuk
menarik dan mempertahankan pekerja yang berkualitas dalam bisnis antar negara,
memudahkan perpindahan antar cabang di negara yang berbeda, pemeliharaan hubungan
yang konsisten serta menjaga agar kompensasi yang diberikan bersifat rasional dan
mendukung usaha untuk unggul dalam persaingan minimal dengan pesaing terdekatnya.
Dalam rangka pencapaian tujuan tersebut, ada dua prinsip dalam penetapan sistem
kompensasi atau pengupahan perusahaan Internasional, yaitu:
1. Konsep pengupahan sesuai dengan perusahaan pusat/asal perusahaan (home country)
2. Konsep pengupahan dengan pendekatan moduler.
Yang dimaksud pengupahan dengan pendekatan moduler adalah paket kompensasi
yang dipisahkan dari peraturan di negara asal atau disesuaikan dengan peraturan di negara
tempat perusahaan tersebut beroperasi (host country)
Sistem kompensasi yang dilakukan tergantung pada peraturan dan kesepakatan awal
antara asal perusahaan dengan Negara tempat perusahaan beroperasi.

13
 BAB III PENUTUP
3.1 KESIMPULAN
Kompetisi global dalam dunia bisnis bagi perusahaan yang memiliki jaringan
internasional sangat berpengaruh terhadap kebutuhan akan kualitas SDM dan upaya
perusahaan dalam menentukan strategi apa yang tepat digunakan untuk menghadapi
pesaingnya. SDM (expatriate) yang berkualitas ialah yang memiliki komitmen, siap bersaing
menghadapi tantangan, memiliki kompetensi tinggi di bidangnya serta cepat beradaptasi.
Perusahaan-perusahaan besar yang menugaskan pekerjanya ke Negara lain tempat
perusahaan beroperasi, harus tahu bahwa pekerja/karyawannya yang berkinerja baik di
negaranya dapat berubah menjadi berkinerja buruk di Negara lain. Untuk menyikapi hal
tersebut perusahaan harus memiliki rencana dan pemilihan strategi yang tepat. Strategi-
strategi dimaksud dilakukan melalui berbagai kegiatan, yaitu: perencanaan, rekrutmen dan
seleksi, pengaturan dan pengelolaan staf, pemberian orientasi atau pembekalan, pelatihan
dan pengembangan serta pemberian kompensasi dan imbalan.
3.2 SARAN
Dalam merencanakan calon expatriate diperlukan analisis tenaga kerja eksternal yang
diperlukan untuk mengetahui kebutuhan tenaga kerja yang berhubungan dengan ketrampilan
dan keahlian. Kebutuihan tersebut diperoleh melalui proses rekrutmen dan seleksi yang
selanjutnya dipersiapkan dengan diberi pembekalan atau orientasi. Pra-penugasan
merupakan pilihan strategi yang sering dilakukan dalam proses pelatihan dan
pengembangan. Pemberian kompensasi dan imbalan kepada para expatriate bertujuan untuk
menarik dan mempertahankan pekerja yang berkualitas, memudahkan perpindahan antar
cabang, pemeliharaan hubungan antar perusahaan induk dan cabang serta mendukung usaha
untuk unggul dalam persaingan. Sistem pemberian kompensasi dan imbalan tergantung
kepada peraturan dan kesepakatan awal antara induk perusahaan dan cabang perusahaan.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Dowling, P. J., Schuler, R. S., 1994, International Dimensions of Human Resources

Management, Betmont, California: Wadworth Publishing Company.

Echols, M. John, 2006, Kamus Inggris Indonesia, Cetakan XXVIII, Jakarta, PT Gramedia
Pustaka Utama.

Foster, D., 1998, Culture Shock: Waiting and Winning in Indonesia, Septembre, Global
Workforce.

Frazie, Valerie, 1998, Cost Skyrocket to Maintain Exparts in Indonesia, July, Global
Workforce.

Hollinshead, Graham., 1995, Human Resource Management An International and

Comparative Perspective, London, Pitman Publishing.

Hornby, A. S, et all, 1973, The Advance Learner's Dictionary of Current English, Second
Edition, London, Oxford University Press.

Jackson, Terence, 1993, Organizational Behaviour in International Management, London,

Butterworth-Heinemann.

Mathis, L. Robert & Jackson, H. John, 2000, Human Resource Management, Ninth
Edition, USA, South-Western College.

Pearson, Gordon, 1992, The Competitive Organization, England, McGraw-Hill Book

Company Europe.

Suteja, Jaja., 2001, Manajemen Usahawan Indonesia, No. 03, Jakarta, Lembaga
Management FE UI.

Wood, 1998, Organisational Behaviour An Asia Pacific Perspective, Singapore, Jacaranda

Wiley.

--------, 2008, Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi RI No: PER.
02/MEN/III/2008. Tentang Tata Cara Penggunaan Tenaga Kerja Asing, Jakarta,
Pusat Humas DEPNAKERTRANS RI.

15